Yalın Düşünce ve Yalın Üretim

Bir Müşteri olsaydınız, neye para ödemek isterdiniz???

Yalın Düşünce;

Müşterinin bakış açısıyla, DEĞER kavramına odaklanmış bir felsefedir.

Ürüne değer katmayan faaliyetlerin ayıklanmasıyla giderek daha az emek, ekipman, zaman ve alan harcayarak (aynı zamanda maliyetleri düşürerek) daha fazla üretebilmeyi sağlar.

Yalın bir üretim sistemine, yalın bir şirkete, yalın bir değer zincirine ulaşmayı amaçlar.

Yalın düşünceye olan ihtiyaç

Kısa bir bakış…

Yalın düşüncenin tarihiYalın üretimin tanımıYalın üretimin temel kavramlarıYalın teknikler

Yalın düşünceye giden yol

Maliyet

Zaman Kalite

1900 – 1970Henry Ford

Maliyet merkezli yönetim

Zaman Maliyet

Kalite

1970 – 1990Deming

Masaaki Imai

Kalite merkezli yönetim

MaliyetKalite

Zaman

1990 - 21st CenturyWomack&Jones

Tom Peters, GoldratPorter’s

Yalın yönetim: hızlı, düşük maliyetli, yüksek kaliteli

amaçlar

Yalın düşüncenin tarihiHen

ry F

ord

Taiic

hi Ohn

o

Shige

o Sh

ingo

Homer

Sar

asoh

n

Ed D

eming

Rich

ard

Scho

nber

ger

Kiyo

shi S

uzak

iJa

mes

Wom

ack

1900 1940 1980 2000

Toyo

ta Ü

retim

Sist

emi

Highlan

d Pa

rk

Düny

a Ça

pınd

a İm

alat

YALI

N19

90-D

ünya

yı

Değişt

iren

Makin

a

Henry Ford- Seri üretim

hammaddeler ürün

Niteliksiz işçiler

ustabaşları

End.müh. Ür.müh. temizlikçi. tamirci. kk tamirci yedek elemanlar

Toyota üretim sistemi

En kaliteli otomobil,En düşük maliyeteMümkün olan en kısa sürede

Yalın düşünce

1990 1996

James Womack

Daniel Jones

Toyota Üretim Sistemi İtme Üretimi (pull manufacturing)Tam Zamanında Üretim (JIT) Dünya Çapında (world class)Üretim

Yalın ÜretimJIT/TKÇ/TPM

Kısa çevrimli imalatTek parça akışı

Hücresel imalat Talep akış üretimiStockless Production Odaklanmış akış üretimi

Çeviklik (agility) Değer katan imalat

Grup teknolojisi Zaman tabanlı yönetim

Senkronize akış imalatı Sürekli akışlı imalat

Pek çok farklı isim ???

YALIN DÜŞÜNCE!

Yalın düşünce MUDA’ya karşı…

MUDA İSRAF

Ürüne ve hizmete hiçbir değer katmayan, sadece kaynakları tüketen faaliyetler

3MMuda: israf

Muri: aşırı yük

Mura: düzensizlik

Katma değer yaratan faaliyetler

Ürüne değer eklemiyorsak, israf yapıyoruz demektir.

Katma değer eklenen süre : DakikalarFabrikada geçen süre: Haftalar

SİPARİŞ ÖDEME

Anahtar soru – Müşterilerim bunun için para ödemek isterler mi ????

Yalın düşünce MUDA’ya karşı…

Genelde, toplam sürenin %95’i değer katmayan faaliyetler için harcanır.

Değer katan

5%

Değer katmayan

Yalın = İsrafın ortadan kaldırılması

İsraf Çeşitleri

7 İSRAF

Fazla üretim• Müşterinin istediğinden fazlaüretmek

• Yüksek parti hacmi

Operatörhareketleri♦gereksiz -

•Eğilme•Uzanma•Dönme

Boş süreler•Operatör•Tezgah•malzeme

Değer katmayanişlemler

Taşıma•hammadde

•yarımamul

Stoklar•Hammadde•Yarı mamul (W.I.P)•Bitmiş ürün

Kötü kalite•Hurda

•Yenidenişleme

En önemli israf fazla üretim, ikincisi ise stoktur. Diğer israflara nedenolur veya onları saklarlar.

Stoklar problemleri saklar!

Stok seviyesi

Uzun ayar süreleri

Kötü yerleşim

Yetersiz süreç eğitimi

Duruşlar

Uzun ve dengesiz tedarikçi süreleri

Yetersiz takımlar

Kötü çizelgeleme

Bağlantısızlık

Standardizasyonun olmayışı

Açık olmayan spesifikasyonlar

Kötü temizlik ve bakım

Uygun olmayan ödül sistemi

Hurdalar

Hammadde Bitmiş ürün

Problemleri çözmeden stok seviyesini indirirsek...

Stok seviyesi

Uzun ayar süreleri

Kötü yerleşim

Yetersiz süreç eğitimi

Duruşlar

Uzun ve dengesiz tedarikçi süreleri

Yetersiz takımlar

Kötü çizelgeleme

Bağlantısızlık

Standardizasyonun olmayışı

Açık olmayan spesifikasyonlar

Kötü temizlik ve bakım

Uygun olmayan ödül sistemi

Hurdalar

Hammadde Bitmiş ürün

İsrafın nedenleri

Yetersiz çalışma metotlarıUzun hazırlık zamanlarıYetersiz süreçlerEğitim eksikliğiYetersiz bakımUzun mesafelerLiderlik eksikliği

İsraf örnekleri

Reaktif kalite kontrol etkinlikleri israftır ürün kontrol edildiği için değil, kaliteli olduğu için değer kazanır.Stoklu çalışmak israftır ürünün bekletilmesi genelde katma değer getirmezTaşımalar israftır ürünün üretim süreci içinde taşınmasının ürün değeri üzerinde hiçbir etkisi yokturBeklemeler israftır kalıp değiştirme, ayar zamanları, arızalar ve diğer nedenlerden kaynaklanan beklemeler, aynı süre içinde katma değeri olan etkinliklerin yapılmasını engellerFazla üretim israftır atıl stok oluşmasına neden olur

Yalın düşüncenin ilkeleri

Belirli bir ürün için değeri kesin ve açık bir şekilde tanımlamakHer ürünün değer akımını saptamakDeğerin kesintisiz akışını sağlamakMüşterinin değeri üreticiden çekmesini sağlamakMükemmellik peşinde koşmak

Yalın düşüncenin ilkeleri1. Değerin tanımlanması

Değer, müşteri tanımlarına uygun bir şekilde üretici tarafından yaratılan, müşterinin gereksinimlerini belli bir zaman diliminde, belli bir fiyattan karşılayan, belli özelliklere sahip ürün yada hizmettir.

Değer, ancak nihai müşteri tarafından tanımlanabilir.

Üretici ve müşteriler değeri birlikte belirlerler.

Yalın düşüncenin ilkeleri1. Değerin tanımlanması

İşe, geleneksel değer tanımlarını sorgulayarak başlamalıyız.Değeri ürünün tümü cinsinden tanımlamalıyız.Yalın işletmelerin değeri yeniden tanımlamaya ihtiyacı vardır.Değer tanımlanmasının son aşaması, hedef maliyetin belirlenmesidir.

Yalın düşüncenin ilkeleri2. Değer akımının belirlenmesi

Kavramsal boyut

Üretimin başlaması

Nihai ürün

Problem çözme görevi Fiziksel dönüşüm görevi

Bilişim yönetimi görevi

Müşterinin algıladığı şekliyle fiilen değer yaratan adımlarDeğer yaratmayan ancak mevcut sistemlerin gerektirdiği ve bu nedenle hemen kaldırılamayan adımlarMüşteri açısından değer yaratmayan adımlar

Yalın düşüncenin ilkeleri3. Akışın sağlanması

Akış, değer akımı üzerindeki görevlerin, ürünün, tasarımdan piyasaya, siparişten teslimata ve hamaddeden müşteriye duruşlar, hurda ve geri dönüşler olmadan ulaşmasını sağlayacak şekilde ilerlemesidir.

Hammaddeden son ürüne kadar bir iş parçasının üzerinde kesintisiz bir biçimde çalışarak, görevleri çok daha doğru ve verimli bir şekilde gerçekleştirebilmek mümkündür.

Kavramsal boyut

Üretimin başlaması

Nihai ürün

Problem çözme görevi Fiziksel dönüşüm görevi

Bilişim yönetimi görevi

3. Akış yaratmak için

Değeri doğru bir şekilde tanımla

İsrafı ortadan kaldır

Akabilen yerde akışı sağla

Akamayan yerde çekmeyi sağla

Mükemmelliğe doğru ilerle

İngiltere

havaalanı

Taksi şirketi

Herefordshire

Londrahavaalanı

Seyahat şirketi

Girit

havaalanı

tatilköyü

Bir seyahat öyküsü...

ev

Döviz, giriş, güvenlik, gümrük, giden yolcular salonu, uçağa biniş

Bagaj, giriş yapanlar, gümrük

Beş ülkenin hava sahası

Toplam seyahat süresi : 13 saatYolculukta geçen süre: 7 saat (%54)Kuyruk ve bekleme süresi: 6 saatKuyruk sayısı: 10Bagajı alma ve bırakma sayısı: 7Toplam kontrol sayısı: 8Toplam işlem sayısı:

3.25 saat

3 saat

45 dk.

3-4 saat

Değer akışının yalınlaştırılması

DeğerDeğerakışıakışı 22

DeğerDeğerakışıakışı 11

DeğerDeğerakışıakışı 44

DeğerDeğerakışıakışı 33

DeğerDeğer akışıakışı 11

DeğerDeğer akışıakışı 22

DeğerDeğer akışıakışı 33

DeğerDeğer akışıakışı 44

Yalın düşüncenin ilkeleri4. Çekme

Çekme, sonraki aşamalarda yer alan müşteri istemeden, önceki aşamalarda hiçbir şekilde ürün yada hizmet üretilmemesidir.

İtme

Çekme

Yalın düşüncenin ilkeleri4. Çekme

Süreç BSüreç A

Bitmiş ürünler

Ham maddeTedarikçi Müşteri

Parça Akışı

Süreç C

Bilgi akışı

WIPWIP

İşleme - çizelgeye göre

İkmal - tahmini talebe göre

Üretim yeri kontrolü - sistem, belgeler, vb.

Problemler - gizli

Değişikliklere ve problemlere reaksiyon - tüm sistem, yeniden çizelgeleme

Bağlantı - İşlemler fiziksel olarak bağlı değil

İTME SİSTEMİ

Yalın düşüncenin ilkeleri4. Çekme

Süreç BSüreç ABitmiş ürünlerHam

maddeTedarikçi Müşteri

Bilgi akışı

Parça Akışı

Süreç C

İşleme - sinyale göre

İkmal - tüketime göre

Üretim yeri kontrolü - otomatik, görünür

Problemler - belirgin, aciliyet yaratan

Değişikliklere ve problemlere reaksiyon - Anında, görünür

Bağlantı - İşlemler fiziksel olarak bağlı değil

ÇEKME SİSTEMİ

Yalın düşüncenin ilkeleri5. Mükemmellik

Değer akımı üstündeki tüm faaliyetlerin değer yaratmasını sağlayacak şekilde israfın tamamen ortadan kaldırılmasıdır.

• Kaizen - sürekli iyileştirme (nokta kaizeni, süreç kaizeni)• Kaikaku - radikal iyileştirmeler (kaizen hamlesi, akış kaizeni, sistem

kaizen)

Yalın üretim

Yapısında hiçbir gereksiz unsur taşımayan ve hatta maliyet, stok, işçilik, sürekli gelişme süreci, üretim alanı, fireler, müşteri memnuniyetsizliği gibi unsurların en aza indirgendiği üretim sistemidir.El işçiliği ile seri üretimin en iyi unsurlarını bir araya getirir.• Birim maliyeti düşürürken kaliteyi yükseltir• Daha çok ürün çeşidi, esneklik ve rekabet avantajı sağlar

Yalın üretimi yığın üretimle karşılaştırırsak...

Yığın Üretim Yalın Üretim

Standart ürünlerÖlçek ekonomisiAyrıntılı iş bölümüMerkezi yönetimDüşük maliyet,üretim sonrası kaliteDikey entegrasyonBölünmüş tasarım mühendisliğiUzun ürün döngüsüÇatışmacı endüstri ilişkileri

Değişik ürünlerFırsat ekonomisiTakım çalışması ve beceri çeşitliliğiİnsan merkezli kontrolDaha az maliyet ve üretimde kaliteTedarik zincirleri iyileştirmesiEş zamanlı mühendislikParalel ürün döngüsüUzlaşmacı endüstri ilişkileri

Daha az maliyet ve üretim de k alite

Yalın organizasyon

Geleneksel örgütlerin yönetimi Yalın örgütlerin yönetimi

Yönetici işi planlar ve belirler Yönetici ve takım üyeleri işi planlarve belirler

İşler dar olarak tanımlanmıştır İşler geniş beceri ve bilgi gerektirir

Bilginin büyük kısmı yöneticilerinmülkiyetindedir

Bilginin büyük kısmı her düzeydeserbestçe paylaşılır

Yönetici olmayanların eğitimi teknik becerilerüzerine odaklanmıştır

Herkes için her türlü eğitim vardır

Risk almak teşvik edilmez, cezalandırılır Ölçülü risk alma teşvik edilir vedesteklenir

Bireysel çalışma ve ödüllendirme vardır Karşılıklı dayanışma ve yardımlaşmaile birlikte çalışma

Yönetim en iyi yöntemleri belirler Yöntem ve süreç iyileştirmekherkesin görevidir

Yönetim tarafından koyulan ve uyulmasıistenen disiplin kuralları vardır

Otokontrole bağlı disiplin anlayışı

Tek fonksiyona dayalı uzmanlaşma vardır Esneklik için çok fonksiyonluuzmanlaşma

Yalın üretimden neler bekleyebilirizLantech – Plastik ambalajlama makinaları imalatçısı

Çalışan başına satışlar artmıştırYeni ürün grubu geliştirme için süre 3-4 yıldan 1 yıla düşmüştür. Makine başına işçilik saatleri yarı yarıya azalmıştır.Makine başına alan kullanımı yarıya düşmüştür.Teslim edilen makine başına hata sayısı %90 azalmıştır.İşlenmekte olan ürün envanterleri ve bitmiş ürün envanterlerinin dolar değeri 2.6 milyondan 1.9 milyona düşmüştür.Ürün tamamlama zamanı 16 haftadan 14 saat-5 gün’e düşmüştür.Ürün teslimat ön süresi 4-20 haftadan 1-4 haftaya düşmüştür.

Yalın üretimden neler bekleyebilirizWiremold – Kablo yönetim ekipmanları imalatçısı

Çalışan başına satışlar artmıştır.Ortalama ürünün tamamlanma zamanı 4-6 haftadan 1-2 güne düşmüştür.Ürün geliştirme süresi 3 yıldan 3-6 aya düşmüştür.Tedarikçi sayısı 320’den 73’e düşürülmüştür.Envanter devri 3.4’ten 15’e çıkmıştır.Gerekli alan yarı yarıya azalmıştır.Satışlar %250 artmıştır.İşletme karı %600 artmıştır.Kar paylaşımı 1.2’den 7.8’e çıkmıştır..

Yalın üretimden neler bekleyebiliriz Porche – Otomobil üreticisi

Kavramdan pazara ürün sunumu 1 yıldan 3 yıla inmiştir.Kaynak işleminden bitmiş ürüne geçen zaman 6 haftadan 5 güne düşmüştür.Ortalama parça için günlük tutulan stok miktarı 17’den 4.2’ye düşmüştür.Emek 120’den 76’ya düşmüştür.Tedarik edilen parçalardaki hatalı sayısı (bir milyon parçada) 10 kat azalmıştır.Montaj hattından çıkan hatalı parça (araba başına) sayısı %55 azalmıştır.

Yalın üretimin yapı taşları

SMED

Standatlaştırılmış işler

Parti küçültme

Takımlar/Çalışan katılımı

Kaynağındakalite

5S Sistemi Jidoka

Fabrika yerleşimi

PokaYoke

Hücresel/akışÇekme/Kanban

TPM

Değerakışharitalaması

Sürekli gelişim

1. Kanban

Süreç BSüreç ABitmiş ürünlerHam

maddeTedarikçi Müşteri

Bilgi akışı

Parça Akışı

Süreç C

ÇEKME SİSTEMİ Kanban

Kanban Sinyal• Kart, kutu, alan, ışık, renk, fax, vb.

Kanbankartı

faxban

2. Hücresel imalat

FONKSİYONEL

HÜCRE

KESİCİLER DİKEY FREZELER

AŞINDIRICILAR

MERDANELER

YIKAMA ŞEKİLLAB

BIÇAKLARTRAŞLAMAİNCE AŞINDIRICILARFREZELER

ÇEKME AŞINDIRICILAR PROFİL

PLANYA

FREZELER

ÖĞÜTÜCÜ

BİTMİŞ ÜRÜN

ISIL İŞLEM

TRAŞLAMA PLANYAFREZE

ÇEKMEKESİCİ

AŞINDIRICI

AŞINDIRICI

Hücresel imalatın avantajları

Daha kısa üretim süresiGelişmiş kaliteDaha az taşımaGelişmiş koordinasyonAzalan ara stoklarDepartmanlar arası problemlerin ortadan kalkmasıBasit çizelgelemeDaha az alan gereksinimi

Fonksiyonel Hücresel

Model değişimi sırasındaki süreler

50%

30%

15%

5%

Hazırlık, ayar, kontrol, araç deposuna gidiş gelişler, malzeme hareketleri

Parçaların, uçların, tutucuların ayrılması, bir sonraki ürün için yenilerinin takılması, malzemelerin taşınmasıTezgahın ayarlanması, ölçümler

Deneme parçalarının üretimi ve ayar

3. SMED- Tek dakikalık kalıp değiştirme

Daha kısa üretim süreleriAzalan stokArtan kapasiteGelişmiş esneklikGelişmiş kesinlik ve kaliteGelişmiş sorumluluk

Analiz et

Uygula

Standartlaştır SMED

Dokümante et

4. Kaynağında kalite

Her seferinde mükemmel parçaİşçi sorumluluğuYeni müşteri tanımıYeni bakım çantasıDur ve problemi saptaMakinalar her zaman hazırGörsel yönetim

5. Parti hacminin küçültülmesi

10 dakika

10 dakika

• Parti & Kuyruk İşleme

Üretim süresi Toplam sipariş : 30+ dakikaİlk parça: 21+ dakika

10 dakika

SüreçA

SüreçB

SüreçC

Toplam sipariş : 12 dakikaİlk parça: 3 dakika

SüreçB

SüreçA

SüreçC

• Sürekli Akış İşleme

6. TPM

TPM- toplam verimli bakım: küçük grup faaliyetleri yoluyla tüm çalışanlar tarafından üstlenilen üretken bakımdır

Toplam ekipman etkinliğini maksimize etmeyi amaçlar.Ekipmanların bütün yaşam süresi boyunca tam bir önleyici bakım sistemi oluşturur.Tüm departmanları kapsar (mühendislik, üretim, bakım vb.) ve birbirinden farklı gibi görünen tüm departmanlarda uygulanır.Üst yönetimden işçilere kadar her düzeydeki çalışanı içerir.Motivasyon yönetimi vasıtasıyla (otonom küçük grup faaliyetleri)gelişmeye dayanır.

Toplam Verimli Bakım

Toplam parasal etkinlik

Toplam bakım sistemi

Toplam katılım

Kayıplar

İşi Durdurma Kaybı

Üretim Ayar Kayıpları

Ekipman Arızası kayıpları

Süreç arıza kayıpları

Normal Üretim Kayıpları

Anormal Üretim Kayıpları

Kalite Kusur Kayıpları

Yeniden İşleme Kayıpları

TPM felsefesinin elemanları

Takım çalışmasıTüm seviyelerdeki kişilere saygı ve güvenTüm seviyelerdeki kişilerin motivasyonuKatılım ve cesaretlendirmePozitif liderlik ve destekKişilere potansiyellerini geliştirme, yeteneklerini ve deneyimlerini arttırma fırsatı vermeDaima daha iyisine ulaşmak için sürekli gelişimÇabaların takdiri ve güdüleme.

Rahat bir iş ortamı

Ne zaman temizlik yaparız?

Burayı temizleyinyoksa...

EE

Temiz ve düzenli bir fabrika;

Çalışmak için daha güvenlidir.Üretkenliği daha yüksektir.Kritik tarihleri daha rahat karşılar.Daha az hatalı ürün üretir.

7. 5S

5S iyi bir düzen üzerine yoğunlaşmaktadır.

“Her şey için bir yer ve her şey yerli yerinde” sözü bu Japon felsefesini tam olarak anlatır.

5S

Seiri – organizasyonSeiton – düzenlilikSeiso – temizlikSeiketsu – standardizasyonShitsuke – özen ve disiplin

8. Standartlaştırılmış işler

El işçiliklerinde israf olarak tanımlanan gereksiz hareketleri kaldırarak, verimliliği arttırmak.

Üretim zamanları açısından tüm süreçler arasında hat dengesinin sağlanmasıdır. Bu noktada çevrim zamanı kavramının standart operasyonlara entegre edilmesi gerekmektedir.

Süreç içi envanter düzeylerinin en aza düşürülmesidir. Standart operasyonların gerçekleştirebilmeleri için gerekli olan minimum süreç içi envanter düzeyi “standart süreç içi envanter miktarı”olarak tanımlanmaktadır.

9. JIDOKA- otonomasyon

Otomasyon + OtonomiTAIICHI OHNO

• Üretim hatalarını ortaya çıkarmaya yönelik bir mekanizma.

• Üretim hatalarının saptanması halinde, üretim ya da tezgahın otomatik olarak durmasını sağlayan bir mekanizma

• Hattı durdurma yetkisinin operatöre verilmesi.

JIDOKA- ANDON

Kırmızı - hat durmasıSarı - yardım çağırmaYeşil - normal operasyon

10. POKA YOKE

POKA - hataYOKE - önlemeSHIGEO SHINGOsıfır hata

ÖZETLERSEK;

Yalın üretim

Üretime yük getiren israflardan arınmayı hedef alan bir yaklaşımdır.

Emek yoğun üretim ile seri üretimin üstünlüklerinin bir araya getirilmesidir.

Ana stratejisi hızı arttırıp akış süresini kısaltarak kalite, maliyet ve teslimat performansını aynı anda iyileştirmektir.

Uygulama adımları

Üst yönetimin kararı

Eğitim

Süreçlerin dokümantasyonu 1

Muda’ların belirlenmesi 2

Muda’ların ortadan kaldırılması3

Yeni süreçlerin dokümantasyonu1

Yeni süreçlerin sahiplenilmesi1

Ürünün değerinin ölçülmesi

Ürünün değerinin belirlenmesi

Süreçlerin sahiplenilmesi 1

1 ISO 90002 pek çok araç3 6-Sigma, smed, tpm

= yatırım gerektirir

MUDA

Yalın düşünce

Uygulama adımları

Şirketinstratejikplanlaması

Dönüşümkararı

Öğrenme sürecininbaşlaması- vizyon belirleme- eğitimler- kararlılığın

gösterilmesi

Uygulama planını yaratmave düzenleme- faaliyetleri belirleme ve

önceliklendirme- kaynak ayırma- eğitim sağlama

Yalın başlangıcı uygulama- detaylı planlar geliştirme- yalın faaliyetleri uygulama

Sürekli gelişime odaklanma- yalın süreci izleme- planı düzenleme- yeni ilgiler edinme

Şirket çapındauygulama planı

Şirketölçütlerininsonuçları

Çevreseldüzeltici faaliyetgöstergeleri

Yalın uygulamataslağı

+

Değer akışına odaklanma- Değer akışının

çıkarılması- Vizyonun sindirilmesi- Amaç ve ölçütler

tanımlanması

Yalın yapının geliştirilmesi- yalın ugulama için

organize olma- değişim ajanlarını

belirleme- yapı ve sistemler kurma

Başlangıçyalın

vizyon

Detaylıyalın

vizyon

+

Uzun Dönemli Döngü

Kısa Dönemli Döngü

Plan Plan

Plan (Do)

Do

Check

ActDetaylı düzelticifaaliyetler

Act

Yalın üretimin temel çerçevesi

Paydaşlar• Çalışanlar

• Müşteriler

• Tedarikçiler

• Hissedarlar Kalite• İsrafın önlenmesi• Devrimsel değişiklkler• sürekli iyileştirme (kaizen)• Poka-Yoke (hatasız üretim)• Jidoka• İSK/İPK/TKY/DM/5S

Akış yönetimi• Şeffaflık

• Alan minimizasyonu

• Kanban- JIT

• SMED

• Andonlar (Görünürlük)

• 5S

Zenginlik yaratma• Pazar payına odaklanma

• Uzun dönemli kar arayışı

İleride ne var???

Hammadde

İlk tedarikçiler

İkinci tedarikçilerFirma Müşteriler

Yalın üretim

Yalın teşebbüs

TEŞEKKÜRLER, sorularınız???