YEREL YÖNETİMLER VE STRATEJİK PLAN DENEYİMİ

Doç. Dr. H. Hakan YILMAZAÜ SBF Maliye Bölümü

11.12.2013

• Planlama bir amaç değildir sadece bir araçtır…

Giriş• Son on yılda yerel yönetimlerin Türkiye’nin

sosyoekonomik ve politik sistemi içerisindeki yeri artmıştır.

• Bu dönemde yerel yönetim toplam harcamaları GSYH’nin %3’ünden %5’ine, merkezi yönetim harcamaları içindeki payı ise %10’dan %15’e yükselmiştir.

• Harcamalardaki artış hızlı kentleşme ve yerel yönetimleri destekleyen politikalar çerçevesinde gerçekleşmiştir.

• Ülkemizde yerel yönetimlerin kullandıkları kaynakların, dünyadaki gelişmelerin ve Avrupa Birliğine yakınsama sürecine paralel, gelecek 10 yılda belirgin bir şekilde artması beklenmektedir.

İlerleme Potansiyeli: Harcamalar

0

10

20

30

40

50

60

70

Kıbr

ısYu

nani

stan

Türk

iye

Slov

akya

İrlan

daPo

rtek

izBu

lgar

istan

Rom

anya

Slov

enya

Esto

nya

Çek

Cum

h.Fr

ansa

Mac

arist

anİz

land

aİn

gilte

rePo

lony

aN

orve

çİta

lya

AB (2

7 Ül

ke)

Holla

nda

Avus

tury

aİs

viçr

eAl

man

yaBe

lçik

aFi

nlan

diya

İspa

nya

isveç

Dani

mar

ka

GSYH'ya Or. (%) Gen. Yön. Payı (%)

• Daha kaliteli yerel hizmet talebi

• Çerçeve yasalarla değişen yönetim ve mali yönetim anlayışı

• Artan kaynak ve harcama potansiyeli

• Kaynaklar artmakla birlikte artan mali riskler

• Hesap verme sorumluluğunun gerektirdiği kurumsal mali ve performans sorumluluğu

BELEDİYE YÖNETİM ANLAYIŞININ DEĞİŞİMİ

Yönetimsel Başarı ve Neden Stratejik Planlama? (1)

• Amaçlar ve hedefler temelinde geleceğe yönelik düşünme

• Toplumsal talepler ve ihtiyaçlar temelinde Politika oluşturma kapasitesinin güçlendirilmesi

• Orta vadeli ve somut hedeflere dayalı planlama anlayışının geliştirilmesi

• Kurumsal katkı ve yönetimsel temelde sorumluluğun gelişimi

• Çıktılara değil sonuçlara ve performansa odaklanma

Yönetimsel Başarı ve Neden Stratejik Planlama?

• Yetki paylaşımı ve katılımcılık • Şeffaflık ve hesap verme sorumluluğu• Kaynak tahsisi ve kullanımında etkinlik ve

etkililik• Yaptığımız işlerin sonuçlarını İzleme ve

değerlendirme • Süreçlere entegre ve kurumsal performansı

dayalı yeni dış denetim anlayışı

Türkiye’de Stratejik Planlama (5018/KMYKK)

Kamu idarelerinin orta ve uzun vadeli amaçlarını, temel ilke ve politikalarını, hedef ve önceliklerini, performans ölçütlerini, bunlara ulaşmak için izlenecek yöntemler ile kaynak dağılımlarını içeren plan

Kamu hizmetlerinin istenilen düzeyde ve kalitede sunulabilmesi için bütçeler ile program ve proje bazında kaynak tahsislerinin stratejik planlarına dayanması

Türkiye’de Stratejik Planlama (5393/41)

Belediye başkanının, mahallî idareler genel seçimlerinden itibaren altı ay içinde; kalkınma plânı ve programı ile varsa bölge plânına uygun olarak stratejik plân ve ilgili olduğu yıl başından önce de yıllık performans programı hazırlayıp belediye meclisine sunması.

Üniversiteler ve meslek odaları ile konuyla ilgili sivil toplum örgütlerinin görüşleri alınarak hazırlanması ve belediye meclisi tarafından kabul edilmesi

Stratejik plânın ve performans programının bütçenin hazırlanmasına esas teşkil etmesi.

Değişen Planlama ve Bütçeleme Modeli

Şekil 1. Program Bütçe Modeli Temel Yapısı

Makro Planlama, Hükümet Öncelikleri: Program Alanlarının Ortaya Konması

Makro Programlama: Programların Belirlenmesi

Kuruluş Düzeyinde Stratejik Planlama:

Alt Programlar

Program Bütçe: Faaliyetler

Maliyetlendirme

Bütçe kodlaması/Bütçe bilgileri

Performans Hedefleri

11

Stratejik Plan

Performans Programı

Bütçe

Bütçe Uygulaması

Faaliyet Raporu

Performans Değerlendirmesi

Kurumsal Düzeyde Mali

Yönetim Modeli

Genel Kurgu

Stratejik Plan Performans Programı

Uygulama Sonuçları

Amaçlar

Hedefler

Stratejiler

Performans Hedefleri

SP Performans Göstergeleri PP Performans

Göstergeleri

Faaliyetler

Bütçe dışı alan

Stratejik Planın Değerlendirilmesi

Performans Programı-Bütçe Değerlendirilmesi

Uygulama Sonuçlarının

Değerlendirilmesi

Bütçe

Kavramların İlişkisi Performansın Ölçülmesi

ÜST AMAÇLAR

SONUÇLAR

ÇIKTILAR

GİRDİLER

MALİYETLER

ETKİLİLİK

EKONOMİKLİK

ETKİNLİK

ETKİ

STRATEJİK PLANLAMA UYGULAMASI

YEREL YÖNETİMLERDE KAZANIMLAR VE GELECEK DÖNEME İLİŞKİN ÖNERİLER

Yerel Yönetimlerde Stratejik Planlama

• Yerel hizmetler ve ölçek açısından kurumsal planlamanın uygunluğu

• Hedefler stratejiler temelinde daha ölçülebilir

• Çıktı ve sonuç göstergelerine uygun hizmet hedefleri var

• Faaliyetler daha açık ve maliyetlendirilebilir yapıda.

Kurumsal Yönetim• Personel açısından yönetimin bir parçası olma,

kurumu algılama da pozitif artış

• Yapılan işe sahiplenme ve belediyenin ana hizmetleriyle/amaçlarıyla ilişkilendirme. Bir çeşit varlık sebebinin somutlaşması…

• Birimler açısından planlama, programlama ve bütçeleme ve faaliyet raporunun ilişkilendirilmesi

Kurumsal Yönetim Birimlerin bir araya gelmesi ve süreçte kurum içi

ortak dil geliştirilmesi.

Geleneksel olarak «yoğunum, çok çalışıyorum» söylemleri ve kariyer ilerlemesinde üst yöneticiler ve siyasilerle ile ikili ilişkilerin önemi daha çok öne çıkarken. Stratejik planlama süreci ile bilgi, beceri, yeterlik, uzmanlık gibi özelliklerinde konuşulmaya başlanması.

Kurumsal kapasite ile yapılan iş arasında hep bağ vardır. Karmaşık süreçler belirlemek hep kaybolma riski yaratır.

Örnek : DENİZLİ HALKINA SAĞLIKLI VE SÜRDÜRÜLEBİLİR İÇME SUYU VE KANALİZASYON HİZMETİ SUNMAK

Stratejiler:• Kentin mevcut içme suyu sistemi

yeni kaynaklarla desteklenecektir.• Yeni yerleşim alanlarının şehir içme

suyu şebekesinden su alması sağlanacaktır.

• İçme suyu altyapısında sağlıklı olmayan kısımlar yenilenecektir.

• İçme suyu şebekesindeki kayıplar scada sistemi ile azaltılacaktır.

• Kanalizasyon sisteminin rehabilitasyonuna öncelik verilecektir.

• Yağmur suyu ve kanalizasyon sistemi ayrıştırılacaktır.

• Faaliyetler:• Akbaş barajı isale hattının yapılmasının

sağlanması • Yeni içme suyu hatları inşaatı ve kullanım

ömrünü doldurmuş boruların yenilenmesi• İçme suyu tesislerinin işletilmesi ve ilave

depolama tesislerinin yapılması • Su kaynaklarının korunması ve

değerlendirilmesi • Yağmur suyu tahliye hatları yapımı• Mevcut kanalizasyon sisteminde yetersiz

kalan kısımların yenilenmesi ve yeni kanalizasyon hatları yapımı

• Atık su arıtma tesisi işletilmesi ve ilave bir atık su arıtma tesisi yapımı

• SCADA Sisteminin kurulması ve bölgesel ölçüm alanlarının oluşturulması

Örneğe devam…

• Açıklama kısmında mevcut durum, öncelikler, stratejilerin ifadelere dökülmesi…

Performans Göstergesi Mevcut Durum (2010) 2012 Hedefi 2016 Hedefi

İçme suyu kayıp-kaçak oranı (%) 51 42 30 Kent içme suyu ulaştırılan hanelerin toplam hane sayısına oranı 99/100 100/100 100/100

İçme suyu arıza şikâyet sayısı (yıllık) 17.179 10.000 5.000 Su baskını sayısı (yıllık) 844 30 25 Kanalizasyon hizmeti verilen hane sayısı (toplam) 254.807 270.000 300.000

HEDEF 1.7: BİLGİ SİSTEMLERİNİ GELİŞTİRMEK VE BİLGİYİ ETKİN KULLANAN BİR YAPIYA KAVUŞMAK

Performans Göstergesi Mevcut Durum

(2010) 2012 Hedefi 2016 Hedefi

Kullanıcı yeni yazılım taleplerine yönelik çözüm süresi (gün) 30 28 15

Kullanıcı taleplerinin alınmasında bilgi sistemlerinin kullanım oranı (%)

30 40 60

Sistem donanım sürekliliği oranı (%) 99 99 100 Kullanıcı yazılım arıza taleplerine yönelik çözüm süresi (saat) 3 3 1

Kullanıcı donanım arıza taleplerine yönelik çözüm süresi (saat) 8 8 6

Web ziyaretçi sayısındaki yıllık artış (%) 10 10 10

Yıllık teknik eğitim alan personel sayısı (kişi) 10 10 15

e-belediye çözümlerini kullanma oranındaki artış1 (%) - - 5

İnternet üzerinden tahsil edilen verginin toplanan vergiye oranı (%) 30 35 50

Coğrafi tabanlı Kent Bilgi Sisteminin oluşturulması oranı (%) 30 60 95

1 İlk yıl (2012) e-belediye çözümlerini kullanma oranı belirlenen kriterler uyarınca hesap edilecektir.

Vatandaş Açısından

• Vatandaşın algılaması hala düşük ama farkındalık yaratıldığında bilgiye ulaşabildiğini görüyor

• Bununla birlikte yerelde kamu kurumları ve STK’larda bir algılama oluştu.

• Katılımcı bütçe uygulamalarıyla faaliyetleri düşünmeye başlanılmasıyla temalara ve hedeflere geçiş söz konusu.

Hemşerilerde farkındalık yaratma

• Vatandaşa stratejik plan ve yerel hizmet ilişkisi, hesap verebilirlik konularında daha fazla bilgi sunulmalı, iletişime geçilmeli. Bu anlamda kamu kurumları ve STK’lar daha aktif kullanılmalı.

• Yerelde vatandaşa hizmetin hızlı ve daha kaliteli sunulması önemli. Bu anlamda stratejik planın bu altyapıyı oluşturmaya yönelik hedef ve faaliyetleri iyi kavraması gerekiyor.

Standardize etme – gösterge havuzu oluşturma• Belediyelerde stratejik planların stratejik alanlar ve

faaliyetler (stratejiler) temelinde standardize edilmesi

• Performans gösterge havuzu oluşturulması

• Geçmişte önemli aşama kaydetmiş ve stratejik plan çalışmaları öncesinde başlayan BEPER gibi çalışmaların bu anlamda geliştirilmesi

• İçişleri Bakanlığının koordinasyonunda Kalkınma Bakanlığı, Belediyeler Birliğinin gösterge ve faaliyetleri standardize etmesi, gösterge havuzlarının oluşturulmasında ortak çalışılması. Yasal değişikliğe gerek yok güçlü işbirliklerine dayanan protokoller bu işi çözer.

Planın Dışına Çıkma? • Yerel meclis kararı ile kabul edilen kurumsal

planın dışına çıkılmaması temel ilke .• Bununla birlikte hangi durumlarda çıkılması

gerektiği veya planda yer almayan hedef ve projelerin ne şekilde kurumun faaliyetleri içine dahil edileceği ilkeler bazında oluşturulmalı.

İzleme, bir proje, program ya da politikanın beklenen sonuçlara kıyasla ne şekilde ilerlediğini görebilmek için sürekli bir bilgi toplama ve analiz etme sürecidir. Değerlendirme planlanmış, devam eden ya da tamamlanmış bir müdahalenin uygunluğunun, etkililiğinin, etkinliğinin, etkisinin ve sürdürülebilirliğinin değerlendirilmesidir.

• Müdahale (Intervention): Bir konudaki gidişata yön verme (araya girme) eylemi. Buradaki anlamı ile “ attığımız taş ürküttüğümüz kurbağaya değmiş mi ?” oluyor.

• Denetim: Kaynakların yasal çerçevede ve yerinde kullanılıp kullanılmadığının, mali yönetimin doğru yapılıp yapılmadığının ve amaca yönelik olup olmadığının incelenmesi

İzleme ve Değerlendirme Kurgusu Yetersiz

Değerlendirmenin Amacı

Strateji

• Doğru işi mi yapıyoruz?– Gerekçelendirme– Sonuç zinciri tasarımı

Uygulama

• İşleri doğru mu yapıyoruz?– Sonuçlara ulaşmada etkililik– Kaynak kullanımında etkinlik– Yararlanıcı memnuniyeti

Öğrenme

• Bu işi yapmanın daha iyi yolları var mı?– Alternatifler– İyi uygulama örnekleri– Çıkartılan dersler

Özgü Rehber Hazırlanması ve Danışmanlık Meselesi

• Yerel yönetimlere özgü rehberlerin hazırlanması, ana metinden farklılaşma sadece o idareye özgü konuların görünmesi ve kurumsal kapasite meselesi.• Rehberlerin uygulama örnekleri ve şablon

tablolarla zenginleştirilmesi

• Danışmanlık hizmetinden faydalanma kurumsal kapasitenin güçlendirilmesine yönelik olmalı . Kapasitenin yeterli olmadığı yerel birimlerde danışmanlık hizmeti alımı bir risk… İlk deneyim bize bunu öğretti..

İzleme ve Değerlendirme Sistemi Geliştirilmesi

• Stratejik planın izlenmesi ve değerlendirilmesine yönelik iyi tanımlanmış bir sürece ihtiyaç var. Bu sorumluluk koordinatör kurum veya Kalkınma Bakanlığı tarafından yapılabileceği gibi belediyeler Birliği gibi kurumlarda bu yapının geliştirilmesine katkı verebilir.

• Merkezi bir yapının gelişmesi;• belediyelerin hedef ve faaliyetlerini çıktı ve sonuçlar

bazında ölçülmesine • kıyaslama yapılabilmesine, • yerel örgütlerin birbirlerinden öğrenmesine yardımcı

olacaktır.

Sonuç• Stratejik planlama yerel yönetimlerde daha kolay

anlaşılabilir , uygulanabilir ve katılımcılığa açık esnek bir planlama türüdür.

• Çalışana ve vatandaşa iyi anlatılmalı. Moda bir kavram olarak değil.

• Yerel birimler kadar İçişleri Bakanlığı ve kalkınma Bakanlığı yanında yerel yönetimlere ilişkin örgütlere de sürecin geliştirilmesinde önemli sorumluluklar düşmektedir.

• İyi uygulama örnekleri sonuçlar ve çıkarılan derslerle kurumsal bir yapıda paylaşılmalı.