YSC Nederland Nieuwsbrief 2

NIEUWSBRIEFOKTOBER 2011 NUMMER 2NEDERLAND

In deze tweede nieuwsbrief de volgende onderwerpen:2 HR Analytics: van HR-data

naar strategische meerwaarde

6 Trainingen Klantgerichtheid hebben aantoonbaar resultaat!

8 ‘Family values’ in een internationale omgeving

10 Teamontwikkeling: periodiek onderhoud

12Ouderen testen? Zoek de juiste methode!

In onze tweede nieuwsbrief aandacht voor teamontwikkeling en senioriteit, maar ook het bewaren van de ‘eigen’ identiteit als internationale onderneming. HR Analytics; op welke manier HR-data een wezenlijker bijdrage kunnen leveren aan strategische beslissingen.

VanHR-datanaarstrategischemeerwaarde

2 YSC NEDERLAND NIEUWSBRIEF

Philip Miles en Sandra Terwolbeck, consultants bij YSC, rondden kortgeleden een HR Analytics onderzoek af bij zorgorganisatie Reinaerde. Doel was het bieden van nieuwe inzichten door het leggen van verbanden met behulp van aanwezige HR-data en data uit het primaire proces.

AanpakPhilip: “We onderzoeken bij HR Analytics traditionele HR-gegevens als verzuim, verloop, functie-indeling, in-, door- en uitstroom en mobiliteit, maar ook financiële data, gerelateerd aan het primair proces, zoals budgetverloop en de bezettingsgraad. Daarnaast maken we in onze analyses gebruik van nieuwe combinaties met bestaande HR-data, bijvoorbeeld door groei van een afdeling te combineren met personeelsverloop, verzuim en budgetresultaat”. Sandra: “Bij Reinaerde vond het onderzoek grotendeels

plaats op basis van een schriftelijke analyse, waarbij we gebruik maakten van benchmark informatie van vergelijkbare organisaties. We stelden een projectteam samen met HR en Control leden, zodat tussentijdse afstemming mogelijk was. Ter afsluiting presenteerden we de uitkomsten aan het senior managementteam. Zo konden we de belangrijkste uitkomsten delen en toetsen. Op basis van de analyse, de presentatie aan het management en overige gesprekken zijn aandachtspunten benoemd en zijn concrete vervolgstappen ondernomen”.

Opbrengsten De analyse heeft vernieuwende inzichten opgeleverd. Bij Reinaerde bleek de meest verrassende informatie te liggen op het terrein van in-, door- en uitstroom. Denk bijvoorbeeld aan het feit dat er, ondanks stimuleringsbeleid, zeer weinig opgaande doorstroom was vanaf een specifieke functieklasse. Ook was er een hoge uitstroom van medewerkers onder de 35 jaar op kritische plekken in de organisatie.

Ingrid Groenendijk, Directeur P&O Reinaerde: “Het zogenaamde ’lezen van de cijfers‘ vraagt speciale aandacht, waar YSC ons goed bij kon ondersteunen. Soms gewoonweg door goed door te vragen bij opvallende zaken. Bij Reinaerde bleek de uitstroom van medewerkers onder de 35 jaar groot terwijl de totale uitstroom juist laag was. De verklaring hiervoor is de uitstroom van net afgestudeerde medewerkers. Reinaerde voert een actief beleid om stagiaires en leerlingen te werven. Hoewel we deze mensen aan ons weten te binden na hun studietijd, zien we dat

HR Analytics levert waardevolle informatie op. De nieuwe kengetallen bieden HR en directie de mogelijkheid om op strategisch niveau te sturen

op de kwaliteit van leiderschap en personeel. Het vraagt echter de bereidheid om de in- en output van personeelsinformatiesystemen onder de loep te durven nemen. Wat is de gewenste stuurinformatie, hoe kun je deze informatie makkelijk ontsluiten en welke eisen stelt dat aan de registratie en invoer. Door een aantal kritische kengetallen uit HR en het primaire proces met elkaar te combineren kan HR informatie leiden tot verrassend ‘harde data’.

YSC NEDERLAND NIEUWSBRIEF 3

een deel van deze groep aan het begin van hun carrière graag kennismaakt met nieuwe werkgevers. Daarnaast blijkt dat een goede screening bij aanvang van een dienstverband echt belangrijk is. Denk bijvoorbeeld aan zij-instromers. Binnen deze doelgroep vinden vaak heel goede matches plaats, maar soms wordt onvoldoende onderzocht wat hun motieven zijn om te gaan werken in de zorgsector, waardoor de uitstroom juist in deze groep groter is. HR Analytics heeft er aan bijgedragen dat we onze werving- en selectieprocedure zullen aanpassen”. Philip: “ Positief was ook te ontdekken dat de organisatie de komende jaren nog geen negatieve effecten hoeft te verwachten van vergrijzing”.

Dilemma’s in de praktijkReinaerde is zich bewust van het belang van inzicht in HR-informatie en doet al veel op dit terrein. Vroeg in het onderzoekstraject bleek echter dat niet alle gewenste informatie beschikbaar was om de gewenste analyses uit te voeren. Sandra: “Er bleek veel waardevolle informatie verloren te zijn gegaan door upgrades en migraties. Informatie was wel geregistreerd, maar niet zodanig dat dit het gewenste inzicht gaf. Dit betekende voor YSC veel handwerk, waarbij we kritisch moesten kijken naar de juistheid en betekenis van de data”. De huidige onderzoeksresultaten, hoewel waardevol op zichzelf, bieden daarom deels slechts ‘doorkijkjes’ naar wat er in de toekomst mogelijk zal zijn om bij Reinaerde te analyseren. Philip: “Op het moment dat data voor handen is kan bijvoorbeeld mobiliteit structureel onderzocht worden,

”“Positiefwasookteontdekkendatdeorganisatiedekomendejarennoggeennegatieveeffectenhoeftteverwachtenvanvergrijzing.


maar ook de invloed van personeelswisselingen op het behalen van specifieke organisatiedoelen. Over de wijze van registratie kunnen aanvullende afspraken gemaakt worden, niet alleen binnen Reinaerde, maar ook binnen het samenwerkingsverband Carante Groep, aangezien de HR-systemen gedeeld worden. Zo kan HR Analytics structureel aangepakt worden. Ook andere aangesloten organisaties zullen daar profijt van hebben. De gewenste rapportages en inzichten kunnen dan automatisch en periodiek tot stand komen. Bovendien is aanvullend diepteonderzoek eenvoudiger. Zo kan HR nog beter haar strategische meerwaarde leveren”. Ingrid Groenendijk: “Het is zeker de bedoeling dat HR met behulp van ken- en stuurgetallen haar strategische meerwaarde levert, daarom willen we voorkomen dat cruciale informatie verloren gaat. De eerste stap die we nu gezet hebben, is het veranderen van het proces van het aanbrengen van wijzigingen in het Personeelsinformatiesysteem. Belangrijk blijft de vraag; welke gegevens willen we analyseren en waarom? Daar hebben we nu meer zicht op gekregen, zo willen we de gegevens in kaart brengen waarmee we verbanden kunnen leggen met een thema als binding van medewerkers aan de organisatie. Bij Reinaerde is er bijvoorbeeld onvoldoende zicht op de mate van horizontale doorstroming. Een inzicht dat juist in het kader van een duurzame arbeidsrelatie belangrijk is. Een loopbaan ontwikkelt zich in de toekomst niet altijd per se vertikaal, maar juist ook horizontaal. Loopbaanontwikkeling sluit in de toekomst daarom meer aan bij het vinden van de match; de juiste persoon op de juiste plaats. Richten we onze organisatie hier wel voldoende voor in en hebben we wel voldoende zicht op de gevolgen als deze verticale doorstroom stagneert? Een leuke bijkomstigheid is dat we het komende half jaar een stagiaire in dienst hebben die haar minor HR Accounting bij ons zal afronden. Zij zal absoluut voordeel hebben van de nu ingeslagen weg”. n

Reinaerde is een zorgorganisatie in de regio Utrecht die zich richt op kinderen, jeugd en volwassenen. Voor een brede groep mensen die ondersteuning nodig heeft, wil Reinaerde een optimale kwaliteit van bestaan bereiken. Reinaerde geeft, in overleg met de cliënt en zijn vertegenwoordigers, ondersteuning en zorg op maat bij werk, dagbesteding en wonen. Daarbij biedt Reinaerde specialistische ondersteuning en scholing. Er werken 2.300 medewerkers en 580 vrijwilligers.

Kijk hier http://bit.ly/uQcVn2 voor een paar voorbeelden van uitkomsten.

Meer weten over het onderzoek of HR Analytics? Stuurt u dan een e-mail naar [email protected]


K lanten optimaal bedienen, goed luisteren, inlevingsvermogen, het geven van professioneel advies, het draagt allemaal bij tot een tevreden

klant, die zich gehoord voelt. Daarom heeft de Stichting Bedrijfsfonds Apothe-ken (SBA) drie jaar geleden samen met Nanda Bartelse van YSC Nederland een trainingsprogramma ontwikkeld voor apothekersassistenten. De trainingen vinden plaats op twee verschillende avonden. In de trainingsessies wordt aan de balie van de eigen apotheek geoefend met die gedragingen die samen bepalen hoe de klant geholpen wordt. Belangrijke aandachtspunten zijn ondermeer: een goed gebruik van non-verbale communicatie, het tonen van inlevingsvermogen, het geven van goed advies, het stellen van juiste vragen, de eerste

In de moderne apotheek is klantgerichtheid essentieel, tenslotte wil je als apotheker je klanten aan je binden. De huidige klanten, maar ook toekomstige klanten, zoals jonge ouders die opeens voor hun kinderen in de apotheek staan. Hoe houd je die vast en voorkom je dat ze gaan shoppen bij internetapotheken, drogist of supermarket?

EffectiviteitvantrainingKlantgerichtheidwetenschappelijkbewezen!


en tweede uitgifte, etc. Deelnemers worden uitgenodigd om eigen vragen en casussen in te brengen. De inzet van een rollenspeler draagt bij aan het zo realistisch mogelijk spelen van klanten, met uiteenlopende vragen. Zo krijgen apothekersassistenten de kans om het geleerde gedrag meteen aan de balie toe te passen. Om vast te kunnen stellen of de trainingen het gewenste effect hebben is door Laura Schoofs, vierdejaars student aan de Radboud universiteit, wetenschappelijk onderzoek uitgevoerd. Zij onderzocht of het nieuw geleerde gedrag daadwerkelijk toegepast werd in de dagelijkse werkpraktijk, aan de balie. Met behulp van speciaal ontworpen vragenlijsten werd onderzocht of de assistenten na de training meer klantgericht gedrag vertoonden dan daarvoor. Er waren twee meetmomenten waarop de deelnemers een vragenlijst invulden, één week van tevoren en vijf weken na de trainingsbijeenkomsten. Daarnaast werden in het onderzoek ook de apothekers betrokken. Aan hen werden eveneens twee vragenlijsten voorgelegd, waarzin zij bevraagd werden in hoeverre zij verbeteringen met betrekking tot klantgericht gedrag bij hun assistenten hadden waargenomen.

De uitkomsten tonen aan dat apothekersassistenten na het programma daadwerkelijk meer klantgericht gedrag vertonen dan vóór de trainingen. Dezelfde vooruitgang bij de assistenten werd geobserveerd door de apothekers. Ook hier waren significante verschillen op alle zes de onderdelen. De deelnemers waren zeer tevreden over de training en waardeerden de training met een dikke 8. Als conclusie kan je stellen dat de training de belofte waarmaakt en dat assistenten daadwerkelijk meer klantgericht gedrag gaan vertonen aan de balie van de apotheek. Inmiddels is een vervolg op deze training gereed en Sana-geaccrediteerd: Interne klantgerichtheid. Deze training gaat in op de interne communicatie en samenwerking. n

Mocht u meer informatie wensen over onze trainingen klantgerichtheid neemt u dan contact op met Nanda Bartelse via e-mail: [email protected]

In het onderzoek zijn de volgende elementen onderzocht. Op alle onderdelen was een significant verschil te zien:• Inlevingsvermogen • Het geven van professioneel advies en het

stellen van de juiste vragen• De effecten van eigen non-verbaal gedrag • Het waarborgen van de privacy van klanten• Het vermogen om met lastige situaties om

te gaan• Omgaan met klachten


H oe kunnen wij als familiebedrijf onze eigen waarden en bedrijfscultuur

hoog houden, terwijl we zijn uitgegroeid tot een internationale onderneming? De broers Arndt en Wolfgang Kirchhoff hebben hiervoor ondersteuning gezocht bij YSC Duitsland en samen met onze Duitse collega’s zijn we met deze vraag aan de slag gegaan. De naam Kirchhoff zegt u wellicht niet veel, ook al is de kans groot dat u rijdt in een auto die voor een groot deel door Kirchhoff is gemaakt! Kirchhoff Automotive maakt carrosseriedelen voor de meeste automerken. Voor de familie Kirchhoff zijn bepaalde waarden altijd cruciaal geweest: wederzijdse loyaliteit,

samenwerking en ondernemingszin. Kirchhoff is een mooi voorbeeld van een organisatie waar het ‘psychologisch contract’ en niet de arbeidsovereenkomst maakt dat mensen zich met hart en ziel inzetten. En ook al is het bedrijf gegroeid naar meer dan 7.000 mensen wereldwijd, nog steeds vindt de bedrijfsleiding het belangrijk dat deze waarden in de stijl van leidinggeven worden uitgedragen. Waar beursgenoteerde Angelsaksische bedrijven vaak kiezen voor een ‘one size fits all’ aanpak, vindt Kirchhoff het essentieel dat de basiswaarden worden geïmplementeerd, passend binnen de lokale cultuur. Voor een Chinese manager werkt het inhoud

In 1785 startte Stephan Witte in het Duitse Iserlohn een naaldenfabriekje. Hieruit voortgekomen is de Kirchhoff Group, een onderneming die tegenwoordig wereldwijd met meer dan 7.000 mensen onderdelen produceert voor vrijwel alle automerken.


geven aan bijvoorbeeld ‘samenwerking’ nu eenmaal anders dan voor een Amerikaan. Samen met het management en HR van Kirchhoff heeft YSC de set van waarden waarop de onderneming wordt geleid, meer expliciet gemaakt. Zodat de waarden voor iedere leidinggevende, of hij nu in China, Hongarije of Canada opereert, bekend en hetzelfde zijn. Deze ‘leadership principles’ worden neergezet in het trainingsprogramma ‘Learn to Lead’ dat wij over de hele wereld met YSC-trainers verzorgen. Leidinggevenden leren hierin om zich de leadership principles eigen te maken en ze te integreren in hun individuele stijl van

leidinggeven. In de training leren leidinggevenden geen trucjes, maar leren zij hoe zij vanuit authenticiteit een ‘waardevol’ en vertrouwenwekkend leiderschap kunnen neerzetten. Voor het hoogste niveau leidinggevenden gebeurt dit in het Engels en voor het middenmanagement in de moedertaal. De training wordt al gegeven in het Duits, Pools, Portugees en Spaans, en gaat ook nog gegeven worden in het Chinees en Frans. n

Wilt u meer weten over het trainingsprogramma ‘Learn to Lead’? Neemt u dan contact op met Jürgen Hell, [email protected]


Teamontwikkeling:periodiekonderhoud

Professionaliseren dus, dit keer in de Geestelijke gezondheidszorg, Pro Persona, in de regio zuidwest Gelderland, locatie Wolfheze, Langdurige zorg, unit D.

Wat was de vraag?Peter van Dijk, unitleider van het team formuleerde zijn vraag als volgt: “Mijn team is eigenlijk een goed functionerend team, we staan bekend als innovatief, altijd op zoek hoe onze zorg en begeleiding aan cliënten beter kan. Ook de samenwerking onderling verloopt goed.” “Maar, ik vind dat het beter moet. Ik wil dat mijn teamleden leren om elkaar nog beter in te zetten, in plaats van vast te stellen wat de ander niet goed kan. Daarnaast moet het normaler worden dat we elkaar feedback geven op werkwijze en functioneren. We zeggen altijd dat we open zijn, maar waar zijn we dan eigenlijk open over en is dat genoeg? Ik vind van niet, we moeten de ander meer durven teruggeven over wat wij vinden van het resultaat dat de ander bereikt en of dat voldoende bijdraagt aan onze doelstellingen.”

Samengevat werd de doelstelling: Elkaars kwaliteiten beter benutten binnen het werk en elkaar feedback geven op het functioneren. De inzet van de Birkman Methode als basis voor de bijeenkomsten was een nadrukkelijk verzoek. Iedereen kreeg dan ook bij aanvang een individuele rapportage die ondermeer inzicht geeft in:• Je eigen werkstijl• Je sterke en zwakke kanten• Wat je nodig hebt om optimaal te werken

Aanbod en aanpakIn overleg met Peter van Dijk werd een programma samengesteld voor vier middagen. Het eerste dagdeel werkte het team op speelse wijze met de componenten van de Birkman. Die zeggen iets over je eigen voorkeursgedrag maar ook iets over wat je prettig vindt dat anderen doen. Voorbeelden van componenten zijn: directheid van communiceren, opstelling in een groep, leiderschap, besluitvaardigheid, emoties versus ratio, actie versus beschouwing, concentratie versus prikkels, etc. Birkman biedt, naast een individueel rapport, ook inzicht in het profiel van je team. Mensen zien opeens de reden waarom bepaalde patronen terugkomen in communicatie en samenwerking. Met dat inzicht gaan ze anders kijken naar hun eigen gedrag en dat van hun collega’s, ze begrijpen beter waarom ze doen zoals ze doen en wat dat voor effect heeft op de ander.

Al jaren begeleiden wij teams in hun ontwikkeling. Soms gaat het om teams waar samenwerking en communicatie stagneert. Vaak ook zijn het teams die prima functioneren, maar simpelweg de ambitie hebben om het nog beter te doen.


Daarnaast stelden we vast wat de huidige cultuur was én de gewenste cultuur. Dat leidde tot discussie over wat nu eigenlijk de mores zijn in het team, maar ook of dat zo moet blijven. En het lastigste, hoe verander je dat, wat vraagt dat aan nieuw gedrag en wat betekent dat voor jezelf? Wat doe je morgen anders dan vandaag, wat neem je je voor en ga je dat ook doen voor elkaar? Tenslotte hebben we stilgestaan bij ieders rol en kwaliteiten in het team en de vraag of die kwaliteiten voldoende tot uitdrukking komen. Spannend maar zinvol. Mensen konden direct oefenen met de richtlijn voor feedback geven. Ook de kritische noten werden gekraakt, want juist daar waar het schuurt en kraakt heb je wat op te helderen of uit te spreken. We werkten in de bijeenkomsten met groepsoefeningen, individuele schrijfopdrachten en uitwisselingen in tweetallen.

Het resultaatPeter van Dijk geeft aan: “Het is duidelijker geworden welke posities de individuele teamleden innemen in dit team, wat dat voor meerwaarde geeft en waar we als team nog kansen kunnen benutten. Er is meer begrip ontstaan voor elkaars eigenaardigheden. We zijn als team sterker geworden doordat we de verschillen benutten in het werk, dat zie ik in de omgang met cliënten. Er zijn simpelweg minder irritaties, men weet elkaar beter te vinden.” “Als leidinggevende heb ik er profijt van in de cyclusgesprekken. Doordat we met behulp van een persoonlijk logboek bijgehouden hebben wat onze inzichten waren, blijf ik met mensen makkelijk in gesprek. Mensen werken actiever aan hun eigen punten.”

Andere vormen van teamontwikkelingYSC Nederland kent verschillende mogelijkheden voor teamontwikkeling. We zijn net terug van een teambuilding in Sauerland (zie bijgaande foto) waar we al jarenlang samenwerken met outdoorspecialisten van NSI (Nijssen-Spoorenberg International).

We kijken met opdrachtgever en direct leidinggevenden naar wensen en vragen en ontwikkelen een programma op maat. Inzet van rollenspelers, activiteiten, eventueel outdoor, er is veel mogelijk en we denken graag mee over de resultaten die u wilt bereiken. Wilt u meer weten? Neemt u dan contact op met [email protected]


Ouderentesten?Zoekdejuistemethode!Onlangs hebben de Duitse en Nederlandse tak van YSC een gezamenlijke tweedaagse georganiseerd om elkaar beter te leren kennen en van elkaars kracht en ideeën te leren.

Bijkomend doel was ook de individuele leden van een team dichter bij elkaar te brengen, omdat we nu al samenwerken op gemeenschappelijke projecten en dat mogelijk in de nabije toekomst veel meer zullen gaan doen. Onderdeel van deze tweedaagse was een stukje outdoortraining. Het geheel vond plaats in Sauerland en dus werd er ook geklommen en over stalen kabelbruggen boven het water gelopen. Ik was de oudste deelnemer (60+), met last van hoogtevrees en had evenmin veel geïnvesteerd in mijn fysieke conditie. Wat ik van deze dagen heb meegenomen is dat wanneer je omgeving je pusht, helpt en vertrouwen in je uitspreekt, je je grenzen kunt verleggen. Ik heb dus een oefening afgerond die ik nooit eerder heb gedaan en waarvan ik zelf gezegd zou hebben: “Nooit van mijn leven ...”.

Deze ervaring deed mij direct terugdenken aan de collegereeks1 over senioriteit van afgelopen jaar. Verschillende sprekers brachten naar voren dat een van de redenen waarom oudere werknemers langzaam afhaken en steeds verder van het intellectuele of hands on ‘episch centrum’ komen te staan, de geringe bereidheid van hun omgeving is om in hen te investeren. Hierdoor neemt het zelfvertrouwen van de oudere werknemer af, waardoor men zal merken dat zaken niet opgepakt en doorgezet worden. In onze werkpraktijk zien we bij selectieprocessen dat oudere werknemers (vanaf een jaar of 50) een nadeel ondervinden. Onderdeel van het selectieproces kan een assessment of psychologisch onderzoek zijn. Vaak wordt daarbij gebruik gemaakt van intelligentietesten. Nu weten we uit literatuur en onderzoek dat de leeftijd effect heeft op intelligentie.

Naarmate je ouder wordt neemt je motorische intelligentie af (Gardner). Ik heb dat aan den lijve ervaren. Jongere collega’s waren mij makkelijk de baas in allerlei fysieke oefeningen en de manier van aanpakken. Naast motorische intelligentie is er ook fluïde intelligentie en gekristalliseerde intelligentie. Fluïde intelligentie heeft betrekking op snelheid van denken en het geheugen; deze wordt minder met de leeftijd. Gekristalliseerde intelligentie gaat over verworven kennis en inzicht; deze intelligentie groeit juist met de leeftijd. Wouter Schoonman2 heeft, op basis van onderzoek, geconcludeerd dat op vrijwel alle gangbare intelligentiemetingen, ouderen minder scoren dan jongeren. Eén van zijn slotconclusies in de collegereeks is dan ook om meer aandacht te besteden aan alternatieve testmethoden, want anders


50+= Kennis + Inzicht + Levenswijsheid

Inonzeholistischebenaderingiseenenkeletestnooitbepalend,maarnemenwedehelepersooninogenschouw...Vooronsiserdusgeenenkeleredenomouderenvanwegeeenlagerescoreopeenintelligentietest,mindergeschikttevinden.

”

“

discrimineren wij ouderen met psychometrische instrumenten zonder dat we dit willen. Hoe gaat YSC Nederland hiermee om bij assessments? In onze holistische benadering is een enkele test nooit bepalend, maar nemen we de hele persoon in ogenschouw. We gebruiken een test als input, niet als output. Het resultaat op een intelligentietest wegen we in samenhang met andere competenties. Een computer heeft misschien wel een bepaalde processorsnelheid nodig, maar die is waardeloos zonder software en kennis op de harde schijf! Wanneer de oudere kandidaat in het assessment een grote scherpzinnigheid aan de dag legt bij strategische vraagstukken, maar minder goed scoort op een intelligentiemeting, dan bekijken we dit in samenhang. Voor de meeste managementfuncties

tellen een scherpe visie, een goed oordeelsvermogen (mede op basis van ervaring) en besluitvaardigheid zwaar. En is er dus geen enkele reden om ouderen vanwege een lagere score op een intelligentietest, minder geschikt te vinden. Persoonlijk zou ik mij door zo’n benadering ook als mens meer gewaardeerd voelen. De erkenning dat opgedane kennis, inzicht en levenswijsheid voor anderen belangrijke kwaliteiten zijn geeft mij een extra push.

1 Collegereeks Seniorentijd of senioriteit 2009-2010. Voor de reader: http://www.leergang-ano.nl/

2 Wouter Schoonman is bedrijfspsycholoog op het gebied van assessment, best practice en ethiek. Heeft een eigen bureau Psy Tech en werkte tot voor kort als lector Assessment bij Saxion Hogescholen.

Wilt u meer weten? Neemt u dan contact op met [email protected]


www.ysc.com/nl

© YSC Ltd. 2011 YSC is the trading name of Young Samuel Chambers (“YSC”) Limited. Registered in England at 50 Floral Street, London, WC2E 9DA. Company Number 2402857

ArnhemTel: +31 (0) 263530242

LondonTel: +44 (0)20 7520 5555

EdinburghTel: +44 (0)131 228 7940

Ratingen (Germany)Tel: +49 (0) 2102 8926900

New YorkTel: +1 212 661 9888

Chicago Tel: +1 312 477 0560

HoustonTel: +1 832 431 3050

San FranciscoTel: +1 415 520 3260

Mexico CityTel: +52 55 9172 1458

Hong KongTel: +852 2804 6006

SydneyTel: +61 2 9252 3332

JohannesburgTel: +27 11 684 2952/3

MumbaiTel: +91 22 6671 9917/8

Professionele mensenkennis en psychologie inzetten om uw organisatie succesvol te laten zijn, dat is onze kracht. Sinds 1990 is het onze missie om organisaties te helpen het beste uit hun mensen te halen, en mensen het beste uit zichzelf. We doen dit door psychologisch inzicht te combineren met grondige kennis van wat onze klanten nodig hebben. We werken met klanten op het brede terrein van talentontwikkeling: leiderschapsontwikkeling, cultuurverandering, training en opleiding, coaching, assessment en HRM advies.

Documents

YSC Nederland Nieuwsbrief 2