Zagadnienie 1 ISTOTA I POJĘCIE ORGANIZACJI · -znaczenie rzeczowe/przedmiotowe: jest pewnego rodzaju całością ze względu na stosunek do niej jej własnych elementów, mianowicie

1

Zagadnienie 1 ISTOTA I POJĘCIE ORGANIZACJI (Źródło: K. Krzkiewicz i Z. Zimniewicz plus wykłady)

ORGANIZACJA: znaczenie wieloznaczne, jako pojęcie abstrakcyjne, jest terminem złożonym i trudno definiowalnym. Definicje organizacji: 1) według Ch. Argyris „ organizacja jest wielością części,z których każda dąży do osiągnięcia szczególnego celu, które utrzymują się dzięki wzajemnym powiązaniom, jednocześnie przystosowując się do środowiska zewnętrznego i przez to utrzymując stan wzajemnego powiązania części

2) według T. Kotarbińskiego -znaczenie atrybutowe: jest cechą przedmiotów złożonych, którą nazywa się zorganizowaniem, co oznacza, ze organizacja jest strukturą całkowitą lub cząstkową jakiegoś przedmiotu złożonego -znaczenie rzeczowe/przedmiotowe: jest pewnego rodzaju całością ze względu na stosunek do niej jej własnych elementów, mianowicie taką całością, której wszystkie składniki współprzyczyniają się powodzenia całości. Jest ona, zatem przedmiotem złożonym z elementów powiązanych ze sobą tak, że tworzą całość różną od każdego z elementów ją tworzących. -znaczenie czynnościowe: jest to proces tworzenia, nazywany organizowaniem. Organizacja ma, więc w tym ujęciu tylko sens przedmiotowy. Struktura Organizacyjna – można rozumieć jako strukturę tych osób, którzy tworzą organizację. Organizacja: z punktu widzenia:

a) atrybutowego atrybutem, – czyli cechą, atrybutem fryzjera są nożyczki

b) rzeczowa czynnościowego literaturze jako instytucja, np. będzie Uczelnia Wyższa, klub sportowy, oddział wojskowy, kino, teatr, urząd miejski.

c) czynnościowego określone następstwo logiczne, procesowe np. napis – mur – AE – w niej odbywają się procesy organizacyjne, motywacyjne, w czasie i przestrzeni….. miary: współczesność i ekonomiczność

3) według Ch. Barnarda to system świadomie skoordynowanych działań lub sił dwóch lub więcej ludzi

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

http://www.pdffactory.com


2

4) według R. Ackoffa to system zachowujący się rozmyślnie, posiadający, co najmniej dwa podsystemy, zachowujące się także rozmyślnie i mające wspólne zamierzenia, które zmuszają do wprowadzenia podziału pracy, a system informacyjny i komunikacyjny umożliwia interakcje miedzy względnie autonomicznymi podsystemami, przy czym przynajmniej jeden z tych podsystemów pełni funkcje regulacyjno -sterujące w systemie. 5) najczęściej przytaczana według H. Leavita to system wielu zmiennych, z których następujące cztery są szczególnie istotne: - CELE : jest to konkretny stan końcowy lub pożądany rezultat, do którego osiągnięcia dąży grupa, działając wspólnie. Cele sformułowane są w różny sposób. W każdym działaniu występuję: Cel główny- ciężki do sformułowania, ale można go jakoś określić, to jest cel, dla którego dane działanie zostało podjęte. Cele pośrednie – to środki potrzebne do osiągnięcia do celu głównego, które podmiot musi osiągnąć, aby zrealizować cel główny. Na pewnym etapach realizacji celu głównego cele pośrednie jawią się jako cele końcowe. Cele uboczne – to cele końcowe, które nie są sprzeczne z celem głównym. Cele podmiot działania pragnie zrealizować w procesie realizacji celu głównego, ale, dla których samych danego działania by nie podjął. Cele te są osiągane niejako przy okazji. -STRUKTURA : to wewnętrzna budowa całości zorganizowanej, zatem takie logiczne powiązanie komórek organizacyjnych, które pozwala na uzyskanie i utrzymanie efektu synergii. -TECHNOLOGIA: można ją traktować jako środek przekształcania zasobów ludzkich, naturalnych, kapitałowych lub ideowych w produkty bądź usługi kreując wartość dla klientów. - AKTORZY ORGANIZACJI: (ludzie), uczestnicy organizacji stanowiący centralny czynnik w dowolnym systemie zarządzania. Organizacje są systemami :

- otwartymi , z jednej strony znajdują się pod wpływem oddziaływania otoczenia, z drugiej zaś mają możliwość swobodnego (do pewnego stopnia) kształtowania otoczenia.

- celowymi: występuje tu cel główny stanowiący ogólne kryterium optymalizacji działania, oraz istnieją w znacznym stopniu zbieżne z celem głównym cele szczegółowe-poszczególnych podsystemów.

- złożonymi: co wynika z różnorodności morfologicznej podsystemów, oraz ich wielostronnego współdziałania i powiązania zarówno sprzężeniami prostymi jak i zwrotnymi

- ustrukturyzowanymi: mające strukturę określająca podział zadań i współzależności wewnątrz systemu, narzucająca porządek organizacyjny i przebieg procesów, po to by możliwe było zjawisko, współprzyczyniania się części do powodzenia całości.

- systemami o strukturze hierarchicznej: co związane jest z występowaniem z jednej strony podsystemu o dominującej roli w działaniu całego systemu, z drugiej zaś podsystemów podporządkowanych.

- homeostatycznymi: mają zdolność do utrzymywania pewnych wielkości systemu, istotnych z punktu widzenia systemu, w przedziałach uwarunkowanych




3

możliwościami adaptacyjnymi systemu, mimo znacznych zmian warunków zewnętrznych.

- adaptacyjnymi: mają zdolność do przystosowywania się do wpływów otoczenia w sposób, który jest najkorzystniejszy dla dalszego funkcjonowania systemu.

- systemami z wbudowanymi mechanizmami samoregulacji: czyli zdolnościami permanentnego, samodzielnego poszukiwania w danych warunkach stopnia zorganizowania, zapewniającego możliwe największą sprawność funkcjonowania systemu.

- systemami cechującymi się spójnością: to znaczy, że istnieją takie funkcjonalne powiązania pomiędzy podsystemami i elementami, że zmiana dokonana w którymkolwiek z nich wywołuje zmiany we wszystkich pozostałych.

W organizacji występuje również tak zwany efekt synergii, co związane jest z występowaniem w systemie jako całości zupełnie nowych, swoistych właściwości, jakościowo odrębnych od sumy charakterystyki właściwości jego części składowych. Synergia systemu jest rezultatem działania tak zwanych praw składania, które nadają mu nowe właściwości integrujące, wynikające bezpośrednio właśnie z systemu jako całości, a nie z konstytuujących go elementów.




4

Zagadnienie 2 DZIAŁANIE I SYSTEM CELÓW DZIAŁANIA. ( źródło: K. Krzakiewicz plus wykłady)

Sprawność działania- jest to z prakseologii nauka o sprawnym działaniu, czyli działanie poprzez całą sferę organizacji.(wykłady) Prakseologia jest nauką o sprawnym działaniu, nazywana często gramatyką czynu lub metodologią ogólną. Nauka ta poszukuje najszerszych uogólnień odnoszących się do wszelkich form świadomego i celowego działania rozpatrywanego ze względu na sprawność; konstruuje i uzasadnia dyrektywy praktyczne, tj. nakazy i zakazy oraz zalecenia i przestrogi dotyczące wzmagania sprawności i unikania niesprawności w działaniu; wypracowuje system pojęć niezbędnych lub swoiście przydatnych dla tych konstrukcji; zmierza do ujęcia ich w systemie dedukcyjny i do sformalizowania twierdzeń. Zadaniem prakseologii jest m.in. naukowe badanie warunków sprawności działania. W związku z tym zajmuje się ona typologią działania, połączonej z dociekaniem przyczyn ich powodzeń i niepowodzeń. Prakseologia jest nauką o sprawności działania. Zwana jest również ,,nauką o dobrej robocie” ,a określenie to pochodzi z dzieła polskiego uczonego Tadeusza Kotarbińskiego pt. ,,Traktat o dobrej robocie”,które stanowi pierwszy w Polsce pełny wykład prakseologii. Powiązanie prakseologii z teorią organizacji jest bardzo ścisłe, gdyż nauka organizacji i kierowania wykorzystuje dorobek prakseologii dotyczący zasad i dyrektyw praktycznych sprawnego działania. Prakseologia określa cechy sprawności działania, nazywane nieraz zasadami sprawnego działania, w których podstawowe znaczenie mają; skuteczność, korzystność i ekonomiczność. Formy działania: - skuteczność: prowadzące do realizacji celu, cecha stopniowalna; miarą skuteczności

jest stopa osiągnięcia celu, czyli tzw. skuteczne działanie. Istnieją jednak pewne działania, w przypadku, których nie ma nic, pośrodku, czyli występuje brak skuteczności.(wykłady)

Warunkiem skuteczności działania jest odpowiednia intensywność działania, na przykład nasilenie tego działania w czasie staje się nieskuteczne. Różny wpływ otoczenia hamuje intensywne działanie . Nazywa się to wówczas turbulentnością otoczenia, czyli tzw. pewna nieprzewidywalność. Działania rozróżniamy skuteczne, mało skuteczne, nieskuteczne. Skuteczność działania jest związana z osiągnięciem zamierzonego skutku. Działanie jest skuteczne, jeśli konkretny cel został osiągnięty. Pojęcie skuteczności może mieć różne stadium nasilenia, gdyż działanie może być całkowicie skuteczne, jeśli cel został w pełni osiągnięty lub częściowo skutecznie, jeśli skutek osiągnięto tylko w pewnym stopniu np., kiedy na wycieczce zwiedziliśmy wszystkie zabytki, jakie zamierzaliśmy zwiedzić, wówczas można mówić o pełnej skuteczności działania, jeśli zaś niektórych z nich nie zwiedziliśmy, wtedy działanie było częściowo skuteczne. Działanie jest nieskuteczne, jeżeli cel nie został wcale osiągnięty np. zamierzona wycieczka się nie odbyła.

Lub inaczej Skuteczność – jedna z postaci sprawnego działania ocenianego pod względem zbliżenia się do celu, jaki został zamierzony i stanowi podstawę tej oceny (cel działania)




5

Działanie skuteczne jest, jeżeli podmiot osiągnął cel w pełni lub jakimś stopniu albo, choć umożliwił sobie lub ułatwi jego osiągnięcie w przyszłości. W przypadku, gdy podmiot nie zbliżył się do celu działanie jest nieskuteczne (obojętne), a gdy osiągnięcie celu utrudnił lub wykluczył – przeciwskuteczne. Np. przedsiębiorstwo produkujące donice wyprodukuje nowy wzór donic. W pewnych przypadkach cel można osiągnąć tylko w całości, w tedy skuteczność jest niestopniowana. Gdy cel daje się podzielić na elementy skuteczność jest stopniowana. Stopniowanie takie jest przeciwskuteczne, gdyż wywołane działaniem utrudnienie może mieć różną skalę. Stopniowaniu natomiast nie podlega nieskuteczność.

- ekonomiczność: miarą jest relacja wyniku i kosztów cenności, Ekonomiczność działania jest określeniem stosunku wyniku użytecznego do nakładów, jest jedną z postaci działania dotyczącego stosunku uzyskanego efektu do poniesionego nakładu lub ogólnie nabytków do ubytków.

Mianem nabytków określa się to, co w danym działaniu zostało zamierzone i przyjęte jako cele, natomiast mianem ubytków, co zostało na realizację tych celów przeznaczone jako zużycie zasobów lub pewne braki i straty. Im większy od jedności jest stosunek nabytków do ubytków tym działanie staje się ekonomiczniejsze; im mniejszy tym bardziej nieekonomiczne. Czyli stosunek przychodu ze sprzedaży tych donic do kosztów poniesionych na ich wyprodukowanie jest większy od 1. Odmienne są wydajność i oszczędność. Wydajność jest wtedy, gdy to działanie jest wydajniejsze, które przynosi więcej nabytków przy tego samego rodzaju i miary ubytków. Czyli przy poniesionych takich samych kosztach produkcji - przychód ze sprzedaży produkcji się zwiększy. Oszczędzanie zaś to, które tego samego rodzaju i miary nabytki opłaca się mniejszą miarą ubytków. Czyli przy takich samych przychodach ze sprzedaży produkcji – koszty na tę produkcję ulegną zmniejszeniu.

- korzystność: czyli przypisywanie do skutku działania oceny, wzrost korzystności nie musi oznaczać wzrostu ekonomiczności. Korzystność działania występuje, gdy uzyskany wynik użyteczny jest większy od poniesionych nakładów. Jeżeli wynik użyteczny jest niższy w porównaniu z nakładami zachodzi zjawisko działania niekorzystnego. Jest to – jedna z postaci sprawnego działania dotycząca czynności uzyskanych w nim wyników użytecznych oraz cenności poniesionych kosztów. Wynikami użytecznymi są wszystkie skutki działania oceniane pozytywnie zarówno zamierzone jak i niezamierzone. Kosztami natomiast wszelakie skutki negatywne, przewidywalne i nieprzewidywalne. Miarą wszystkich skutków jest ich cenność dla przedmiotu działania. Działanie jest, więc dla tego przedmiotu:

• korzystne, jeżeli przynosi nadwyżkę czynności wyników użytecznych nad cennością kosztów;

• niekorzystne, jeżeli cenności wyników użytecznych jest mniejsze od cenności kosztów;

• obojętne, jeżeli cenność wyników użytecznych równa się cenności kosztów. Korzystność i niekorzystność są stopniowane. Działanie jest sprawne wówczas, gdy możemy powiedzieć, że jest skuteczne, ekonomiczne, korzystne. Przede wszystkim działanie musi być skuteczne(zbliżenie się do określonego celu), ponieważ pozostałe walory bez skuteczności nie odgrywają roli. Jeżeli weźmiemy po uwagę również dodatkowe walory sprawnego działania (czystość, dokładność, energiczność, prostota) wówczas określenie sprawności działania będzie dokładniejsze. Postaci sprawnego działania są powiązane ze sobą poniżej przedstawię przykładowe warianty powiązań, między skutecznością a korzystnością.




6

Działanie może być: • skuteczne, ale niekorzystne, • nieskuteczne, ale korzystne, • skuteczne i korzystne, czyli poprawne, • nieskuteczne i niekorzystne.

Oprócz postaci sprawnego działania, których określenie służy głównie ocenie projektowanego i zrealizowanego działania, czyli stanowi tak zwany system ocen, są jeszcze wytyczne – dyrektywy sprawnego działania. Wytyczne te stanowią niejako normatywną część prakseologii, adaptowaną przez nauki organizacji i zarządzania, są to dyrektywy ogólne i uniwersalne, które powinny być brane pod uwagę przy wszelkich rodzajach działań. Większość z nich da się połączyć w przeciwstawne pary, między którymi trzeba znaleźć „złoty środek” w każdym konkretnym przypadku.

Najważniejszą wytyczną, nie mającą przeciwstawnej jest działalność w sposób zorganizowany. Pozostałe podstawowe wytyczne połączone w pary przeciwstawne:

1. 1.specjalizacja – uniwersalizacja 2. 2.aktywacja – ograniczenia działania 3. 3.oczekiwanie właściwej chwili, czyli kunktacja – antycypacja 4. 4.utrzymanie określonego rodzaju zasobów – pełne wykorzystanie zasobów 5. 5.koncentracja sił – zabezpieczenie wszystkich kierunków działania.

W literaturze przedmiotu przyjmuje się, że cele w działalności zorganizowanej spełniają cztery zasadnicze funkcje: (prof. Dobrzański, Mendel, Zimniewicz)

- stanowią zasadniczą wskazówkę dla działań uczestników organizacji, nadając im tym samym jednolity kierunek, wyznaczone cele pomagają zrozumieć, dokąd zmierza organizacja i dlaczego osiągnięcie stanu docelowego, zakładanego przez cel, jest tak ważne;

- umożliwiają i ułatwiają planowanie i koordynację w organizacjach, pomiędzy planowaniem a ustalaniem celów istnieje sprzężenie zwrotne; skuteczne, wytyczne celów sprzyja dobremu planowaniu. Co z kolei ułatwia ustalanie celów w przyszłości;

- pozwalają na ukierunkowanie uwagi pracowników niższych szczebli organizacji na realizację celu głównego organizacji poprzez wskazywanie pożądanego, z punktu widzenia organizacji, wzorca zachowań; cele sformułowane w sposób konkretny, o umiarkowanym stopniu trudności, mogą motywować ludzi do bardziej efektywnej pracy; co więcej, można zauważyć, że zaangażowanie pracowników w realizację celu organizacji stanowi funkcję zaspokojenia ich celu (będącego pochodną organizacji);

- stwarzają podstawy do formułowania standardów mierzenia oceny sprawności działania; oznacza to, ze przyszłe wyniki będzie można oceniać na podstawie stopnia realizacji wytyczonych dziś celów.

Prawdziwy kierunek działania organizacji, jej politykę i procedury wytyczają też cele rzeczywiste, czyli takie, które są wynikiem negocjacji i przetargów w organizacji, zatem cele rzeczywiście realizowane przez organizację.




7

Analizując cele działania z punktu wodzenia aspektu kategorii należy wspomnieć o celach kierunkowych: (ciągłych) oznaczających pewne, pożądane, długotrwałe, a nie ograniczone przedziałem czasu stany rzeczy bądź procesów oraz o celach- środkach.

Cele organizacji są często definiowane jako zbiory konkretnych efektów działań, podejmowanych w ramach i dla realizacji ich funkcji.

Pomiędzy różnymi celami działania mogą zachodzić zjawiska : komplementarności; obojętności i substytucyjności.

Z zasady przyjmuje się, że system celów organizacji powinien być zgodny z:

-zasadą efektywności: co oznacza, że suma zakresów znaczeniowych celów cząstkowych musi pokrywać się z zakresem znaczeniowym celu ogólnego;

-zasadą rozłączności: co oznacza, że zakresy znaczeniowe celów znajdujących się na tym samym poziomie podziału powinny wyraźnie się od siebie oddzielać (nie zachodzą na siebie).




8

Zagadnienie 3 SPRAWNOŚĆ DZIAŁANIA

Źródło: „Teoretyczne podstawy organizacji i zarządzania”, Kazimierz Krzakiewicz, str. 20-23 Sprawność w teorii organizacji i zarządzania jest uniwersalną miarą, służącą do oceny funkcjonowania organizacji. Pojęcie sprawności nie jest pojęciem jednoznacznie definiowanym. W literaturze przedmiotu można znaleźć różne sposoby podejścia do istoty sprawności, sposobu jej wyrażania i mierzenia. Najczęściej przytaczaną definicją jest interpretacja prakseologiczna zaproponowana przez J. Zieleniewskiego, zgodnie z którą wyróżnia się trzy postaci sprawności:

• w znaczeniu uniwersalnym termin sprawność jest nazwą ogólną każdego z walorów praktycznych (Kotarbiński); tak rozumianą sprawność można stwierdzić zawsze, gdy działanie ma chociażby jeden walor dobrej roboty.

• w znaczeniu syntetycznym - sprawność to ogół walorów dobrej roboty • w znaczeniu manipulacyjnym sprawność znaczy zręczność w posługiwaniu się

przez istoty żywe narządami oraz narzędziami wykorzystywanymi w trakcie działania. J. Zieleniewski podjął próbę zawężenia sprawności do trzech podstawowych jej wymiarów, dających się wyrazić w postaci syntetycznej i skwantyfikowanej. Na sprawność w znaczeniu ogólnym składają się: skuteczność, korzystność i ekonomiczność Najważniejszą oceną działania, a tym samym składową pojęcia sprawność jest ocena pod względem skuteczności. Podjęte działanie jest skuteczne, jeżeli pozwala osiągać ( w pełni lub w jakimś stopniu) zamierzony cel albo przynajmniej umożliwia jego osiągnięcie w przyszłości.

Z logicznego punktu widzenia, oprócz pojęcia skuteczności, można wyróżnić pojęcia nieskuteczności i przeciwskuteczności. Przyjmuje się, że podjęte działanie jest nieskuteczne, jeżeli skutek wykonanego czynu w najmniejszym stopniu nie pokrywa się z zamierzonym celem, a zatem gdy stopień zbliżania się do celu jest równy zeru. Przeciwskuteczność można określić jako szczególny jej przypadek, zachodzący wówczas, gdy podjęte działanie nie tylko nie przybliża podmiotu do założonego celu, lecz wręcz przeciwnie oddala go od niego, a w skrajnym wypadku uniemożliwia mu jego realizację. Przy ocenie podmiotu dokonywanej z punktu widzenia jego skuteczności pomijane jest zagadnienie generowanych przez ten podmiot kosztów- najważniejsze jest osiągnięcie założonego celu (chyba, że celem działania jest podmiotu jest optymalizacja poziomu kosztów). Podstawowym wyznacznikiem skuteczności jest zbliżanie się rezultatu działania do założonego celu. Spośród osiągniętych celów ocenie poddaje się tylko te, których skutki były wcześniej przewidywane, odrzuca się te cele, które zostały osiągnięte, lecz nie były wcześniej zakładane (J. Zieleniewski) Założony cel może być osiągnięty w różnym stopniu. Skuteczność jest miarą stopniowaną, czyli jest wielkością wielowartościową. Skuteczność jest stopniowalna nie tylko ze względu na fakt, że są cele stopniowalne, ale ze względu na istnienie w obrębie celu głównego celów cząstkowych. Kolejnym walorem sprawnego działania jest ekonomiczność, dotycząca stosunku uzyskanego efektu do poniesionego nakładu. W podejściu prakseologicznym działanie jest ekonomiczne gdy stosunek pomiędzy nabytkami a ubytkami jest większy od jedności (N/U>1). Gdy stosunek nabytków do ubytków jest równy 1, występuje działanie obojętne ekonomicznie.




9

Gdy stosunek jest mniejszy od 1, można mówić o działaniu nieekonomicznym. Mianem nabytków określa się to, co w danym działaniu zostało zamierzone i przyjęte jako jego cele, a ubytkiem – to co zostało na realizację tych celów przeznaczone jako zużycie zasobów lub pewne braki i straty. Ostatnią składową sprawnego działania w koncepcji prakseologicznej jest korzystność, wprowadzona do prakseologii przez J. Zieleniewskiego celem stworzenia podstawy do wyróżnienia z dwóch działania tej samej ekonomiczności działania lepszego pod względem efektów. Korzystność jest cechą działania ocenianego pozytywnie ze względu na przewagę nabytków w różnicy między ubytkami a ubytkami (N-U>0).jeżeli przeważają ubytki mamy do czynienia z niekorzystnością. Wytyczne sprawnego działania są dyrektywami, które należy uwzględnić w działaniu, jeżeli działanie to ma mieć walory sprawności. Wytyczne sprawnego działania można podzielić na :

• wytyczne alternatywne, dające się połączyć w przeciwstawne pary, zmuszające do poszukiwania „złotego środka”

• wytyczne niealternatywne, narzucające określoną logikę i kolejność działania. W przypadku wytycznych alternatywnych istnieje konieczność poszukiwania najlepszego rozwiązania w danej sytuacji. Wytyczne te stanowią przeciwstawne pary:

• specjalizacja – uniwersalizacja. Zalecenie odnoszące się do stopnia, w jakim powinien być w danych warunkach doprowadzony podziała pracy oraz wynikająca z podział pracy i kumulacja wyspecjalizowanych działań.

• aktywizacja działania- minimalizacja interwencji. Zalecenia odnoszące się do zwiększenia aktywizowania działania własnego, które powinno być łagodzone zaleceniem minimalizacji interwencji.

• Kunktacja- antycypacja. Zalecenie zachowania swobody manewru, czyli unikania znalezienia się w sytuacji przymusowej, które należy rozpatrywać łącznie z zaleceniem unikania zbędnej zwłoki w działaniu.

• potencja sił- pełne wykorzystanie zasobów. Zalecenie wyważania miary między brakiem a nadmiarem rezerw.

• koncentracja sił - dywersyfikacja działania. Zalecenia odnoszące się zakresu działania organizacji i ograniczania lub rozszerzenia obszaru biznesu.

Wytyczną niealternatywną, nie mającą przeciwstawnej, jest cykl organizacyjny (cykl działania zorganizowanego0- H. Le. Chateliera. Cykl organizacyjny opisuje logikę działania zorganizowanego, nakierowanego na realizację określonego celu, charakteryzującego się zachowaniem odpowiedniej kolejności etapów działania i konsekwentnym zastosowaniem się do zasad realizacji każdego z nich. Cykl składa się z 5 etapów:

1. Uświadomienie rzeczywistych celów działania i ich wzajemnego stosunku 2. Planowanie działania- obmyślenie środków i sposobów działania,

dostosowanych do celów, jak i warunków 3. Pozyskanie i rozmieszczenie zasobów potrzebnych do wykonania planu 4. Realizowanie planu – im bardziej udoskonalona struktura organizacyjna, tym

bardziej powodzenie całego procesu zależy od dokładności realizacji planu 5. Kontrola realizacji, polegająca na porównywaniu realizacji z odpowiednimi

wzorami i wyciągnięciu z tego porównania wniosków na przyszłość.




10

Zagadnienie 4 KIEROWANIE, ZARZĄDZANIE I FUNKCJE ZARZĄDZANIA. (źródło: K. Krzakiewicz, Z. Zimniewicz plus wykłady)

Definicja zarządzania: rozumie się przez nie działanie, którego celem jest spowodowanie funkcjonowania innych rzeczy zgodnie z celem tego, kto nimi kieruje (pojecie w znaczeniu szerwszym) lub działanie, którego celem jest spowodowanie działania innych ludzi zgodnie z celem tego, kto nimi kieruje (pojęcie w znaczeniu węższym) Definicja zarządzania Zarządzanie uczy jak planować, organizować, motywować i kontrolować swoją pracę oraz działania innych ludzi dla wspólnego dobra.. Zarządzanie jest rodzajem działalności kierowniczej/ jest jedną z form kierowania w węższym znaczeniu i oznacza działania, składające się na proces kierowania ludźmi w procesie gospodarowania zasobami dowolnej instytucji. Podstawowym zadaniem zarządzania jest zapewnienie realizacji celów instytucji przy zachowaniu zasady racjonalnego gospodarowania. Współczesne wyzwania zarządzenia:

1) Systematyczna kontrola jakości produktów jakości pracy w ogóle. 2) Troska o klienta wyróżniająca się w sprawnej obsłudze i ścisłym kontakcie z klientem. 3) Racjonalne gospodarowanie organizowanymi zasobami w drodze maksymalizacji ich

produktywności. 4) Istotna poprawa wydajności pracy połączona z redukcja personelu i lepsza motywacja

do pracy. 5) Automatyzacja jednostek produkcyjnych w drodze decentralizacji uprawnień

decyzyjnych i lepszego związania wynagrodzeń z wynikami pracy 6) Popieranie przedsiębiorczości i innowacyjności absolutnie wszystkich zatrudnionych. 7) Poprawa jakości kadry kierownicze

Zarządzanie daje wskazówki jak za pomocą rozmaitych instrumentów podnieść produktywność wszystkich zasobów przedsiębiorstwa Uczy jak wydobywać produktywność z ludzi. W zarządzaniu chodzi o to, aby ludzie umiejętnie pobudzani do działania potrafili wyzwolić wszystkie możliwości. Zarządzanie ma uruchamiać w ludziach wyzwania i wszystkie siły dla nadrzędnych celów przedsiębiorstwa. Zarządzanie – proces informacyjno – decyzyjny realizowany przez wyłącznie specjalizację się w tym procesie jednostki organizacyjne (planowanie, organizowanie, motywowanie, kontrolowanie). Jednostka organizacyjna (JO) – to system społeczno – techniczny zdolny do względnie samodzielnego działania (nie jest samowystarczalna). W jej skład wchodzą ludzie, którzy posługują się maszynami, narzędziami, aparatami itd. (realizacja celu). Ludzie, którzy nie wykorzystują działań nie są systemem społeczno – technicznym, nie mają wspólnego celu. Określona jest funkcja, jaką system społeczno – techniczny ma wykonać.




11

Organizacje charakteryzują się: - podziałem pracy, władzy i przepływu informacji, które nie są przypadkowe ani

tradycyjne, lecz rozmyślnie zaplanowane, aby służyć realizacji określonych celów - obecnością jednego lub więcej ośrodków władzy, które kontrolują zgodne wysiłki

organizacji - substytucyjnością personelu tzn. osoby niezadowolone mogą zostać usunięte, a ich

zadania powierzone innym, przesunięcia personelu mogą także odbywać się przez awans i oferty innych stanowisk.

Pojęcie zarządzania (Brilamn): 1. Jest to realizacja funkcji kierowniczych (planowanie, organizowanie, motywowanie,

kontrola) 2. Zarządzanie jest to proces oddziaływania przełożonego na podwładnych aby oni

zachowali się zgodnie z jego wolą i aby realizowali cele wytyczone przez przełożonego.

3. Zarządzanie jest to nieustający proces podejmowania decyzji (rozwiązywania problemów)

Zarządzanie jest więc działaniem, którego podmiotem jest zawsze człowiek lub zespół ludzi, a przedmiotem człowiek (lub zespół ludzi) i rzeczy, którymi się posługuje w procesie gospodarczym. Gospodarowanie: to proces, polegający na decydowaniu o rodzaju i wielkości pozyskiwanych, rzadkich zasobów oraz o sposobach ich wykorzystania do realizacji konkretnych celów. Możliwość kierowania ludźmi w organizacji wynika z rodzaju posiadanej władzy: -władza nagradzania: zasadzająca się na tym, że kierownik może wynagrodzić podwładnych mu pracowników za wykonanie zadania bądź też osiągnięcie zakładanego poziomu wyników; -władza wymuszania: będąca odwrotnością władzy nagradzania, polegająca na możliwości karania za niespełnienie wymagań; - władza legalna: (z mocy prawa) ,istniejąca wtedy, gdy podwładny uznaje, że ten kto ją wykonuje, ma prawo do wywierania wpływu w pewnych granicach; - władza ekspercka: władza oparta na wiedzy, wynikająca z przekonania podmiotu zarządzania, że sprawujący ją ma szczególną wiedze, dzięki czemu działanie będzie bardziej efektywne; - władza odniesienia: odwołująca się do pragnienia utożsamiania się osoby poddającej się tej władzy z tym kto tę władzę sprawuje. Proces zarządzania polega na dążeniu do osiągnięcia w instytucji podstawowych pożądanych stanów rzeczy: 1) kierownicy zarządzający instytucją pozostają zobligowania do zapewnienia ekwiwalentnej wymiany pomiędzy instytucją a elementami jej otoczenia, co jest warunkiem osiągnięcia planowanych efektów ekonomicznych 2)ze względu, że uczestnikami instytucji są ludzie, konieczne zagwarantowanie jest im zadowalających warunków pracy, tzn. zapewnienie równowagi pomiędzy aspiracjami a wymaganiami procesu pracy Punktem wyjścia w procesie podejmowania decyzji jest powstanie problemu i jego rozwiązywanie problemów




12

3) instytucja prowadzi swą działalność w konkretnym układzie sił społecznych, z oddziaływaniem których musi się liczyć i respektować je. Racjonalne zespolenie zasobów instytucji i otoczenia jest uwarunkowane jakością zarządzania. Zarządzanie zatem polega na prowadzeniu gry ekonomicznej, której warunkami brzegowymi pozostają z jednej strony ograniczenia, z drugiej zaś możliwości. Zarządzanie również jest to układ regulujących funkcjonalnie danej organizacji, zgodnie z wytyczonymi celami. Jest to funkcja kierownicza, to nieustający proces podejmowania decyzji czyli rozwiązywania problemów. Zarządzanie organizacją może być analizowane na dwóch płaszczyznach: funkcjonalnej i procesowej. Funkcjonalna (wg H. Fayola) Funkcje zarządzania: - planowanie (polega na przewidywaniu przyszłego układu warunków i środków działania oraz na formułowaniu celów działania dostosowanych do tego układu oraz na decydowaniu o kierunkach działalności organizacji, określeniu strategii i programów, w celu zapewnienia osiągnięcia celów); - organizowanie ( polega na wykonywaniu czynności, mających na celu powiązanie różnorodnych działań członków organizacji w pewne bardziej lub mniej trwałe zespoły działań. Realizacja tej funkcji następuję poprzez tworzenie struktur organizacyjnych, określających działania zespołowe, podział pracy zarówno w zakresie działań kierowniczych, jak i wykonawczych. Jest to funkcja ,która spośród innych funkcji w sposób najbardziej oczywisty i bezpośredni związana jest z systematyczną koordynacją wielu zadań realizujących cele instytucji i związanych z tym stosunków formalnych, łączących członków organizacji. - motywowanie ( polega na wywołaniu u podwładnych właściwego stosunku do powierzonych im zadań. Narzędziami motywacji są bodźce motywacyjne, którymi dysponują kierownicy w sposób negatywny lub pozytywny. Nagrody, wyróżnienia, pochwały to bodźce pozytywne. Negatywne zaś są skutkiem niewłaściwego zachowania podwładnego w procesie realizacji powierzonych mu zadań. Podstawą realizacji tej funkcji jest istnienie potrzeb, do których zaspokojenia dąży każdy członek organizacji) - kontrolowanie ( polega na porównaniu przebiegu lub wyników pewnych działań, czyli stanu osiągniętego z planowanym celem, tzn. ze stanem złożonym. Metoda zarządzania to zespól czynności i środków zalecanych przez naukę i stosowanych przez menedżerów dla podnoszenia skuteczności zarządzania. Z punktu widzenia realizacji jego celów i funkcji. Teoria i praktyka wypracowały setki takich metod, które dotyczą zarówno zarządzania traktowanego ogólnie jak i problemowo. Metody, które dotyczą wybranych funkcji zarządzania określane są jako „ zarządzanie przez...” Metody zarządzania często też określane są jako techniki zarządzania, przez które rozumowane są sposoby działania za pomocą, których menedżer może oddziaływać na ludzi, inne rzeczy i procesy w celu rozwiązywania problemów zarządzania. Proces podejmowania decyzji:

1. Użyteczność negatywna 2. Zbieranie informacji w celu zrozumienia i scharakteryzowania problemów

(wewnętrznych i zewnętrznych)




13

1. Identyfikacja przyczyn które spowodowały wystąpienie problemu. 2. Poszukiwanie i tworzenie rozwiązań:

- ścieżka indywidualna – wykorzystanie materiału statystycznego i logicznego myślenia, intuicja

- ścieżka zbiorowa – metody heurystyczne 3. i 6. Ocena rozwiązań i wybór rozwiązań czyli podjęcie decyzji. 7. Wprowadzenie decyzji w życie i kontrola jego wykonania.

Podstawowe metody zarządzania: Metoda jest to sposób systematyczny postępowania, który ma jakąś strukturę i jest powtarzalny. Metoda powinna oświetlać drogę którą powinniśmy kroczyć w podejmowaniu decyzji i rozwiązywaniu problemów. Metoda jest to droga prowadząca do prawdy. Cykl działania zorganizowanego:

1. cel 2. planowanie 3. przygotowanie 4. wykonanie 5. kontrola

Im lepiej przygotuje się działanie tym efekt jest lepszy. Zasady sprawnego zarządzania wg Fayola:

- Podział pracy – czas na wykonanie danej czynności spada (np. linia produkcyjna) - Autorytet – kierownik musi mieć autorytet formalny ale uzupełniony prze osobisty

aby wydawać polecenia - Dyscyplina - Jedność rozkazodawstwa (zasada jednoosobowego kierownictwa) każdy podwładny

ma tylko i wyłącznie jednego przełożonego - Jedność kierownictwa - Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu - Wynagrodzenie – powinny być sprawiedliwe dla przełożonych i podwładnych - Centralizacja – wszystkie decyzje są scentralizowane w jednym punkcie.

Pracowników trzeba dopuścić do podejmowania decyzji – zdaniem Fayola. - Hierarchia - Ład – każdy człowiek i każda rzecz powinna być w odpowiednim miejscu i czasie. - Sprawiedliwość - Stabilizacja personelu - Inicjatywa - Esprit de corps (harmonia)

Kierownikiem w organizacji jest każdy , kto jest odpowiedzialny za realizacje wszystkich czterech funkcji zarządzania. Wyróżniamy kierowników: najniższego szczebla ( nadzorują jedynie prace wykonawców, nie są przełożonymi innych kierowników, często określa się ich jako pracowników nadzoru), średniego szczebla ( nadzorują pracę innych kierowników, a niekiedy także wykonawców; głównym zadaniem kierowników tego szczebla jest sterowanie działaniami prowadzącymi do realizacji polityki przedsiębiorstwa i równoważenie wymagań stawianych im przez przełożonych z możliwościami podwładnych), kierownicy najwyższego szczebla (ponoszą




14

odpowiedzialność za całokształt organizacji; ustalają politykę operacyjną i sterują wzajemnymi oddziaływaniami organizacji i jej otoczenia).

Wszyscy kierownicy niezależnie od specjalności i szczebla odgrywają w organizacji pewne role, których oczekuje od nich organizacja:

- role interpersonalne: przewidujące kontakty z innymi ludźmi - role informacyjne : zw. Z pozyskiwaniem i przetwarzaniem informacji - role decyzyjne: odnoszące się do realizacji procesów decyzyjnych w organizacji.

Kierownicy też muszą posiadać pewne umiejętności:

- techniczne: zdolność posługiwania się metodami, technikami i wiedzą w określonej dziedzinie;

- społeczne: zdolność współpracowania z innymi ludźmi, rozumienia ich i motywowania zarówno indywidualnie, jak i grupowo;

- koncepcyjne: zdolność do koordynowania i integrowania interesów i działań organizacji

- diagnostyczne i analityczne: stawianie diagnozy i projektowania najwłaściwszej reakcji dla danej sytuacji.




15

Zagadnienie 5 PODEJŚCIE SYSTEMOWE W ZARZĄDZANIU Informacje ogólne Podejście systemowe w zarządzaniu rozwinęło się w naukach o organizacji i zarządzaniu w drugiej połowie dwudziestego wieku. Podejście systemowe zostało zapoczątkowane przez Ludwiga von Bertalanffy’ego – twórcę ogólnej teorii systemów i N. Wienera – twórcę cybernetyki. Współczesne rozumienie systemu w odniesieniu do struktur i procesów społecznych wywodzi się przede wszystkim z prac T. Parsona. Jego istotą jest traktowanie obiektów jako systemów otwartych, czyli zbiorów elementów powiązanych w taki sposób, że tworzą one pewną nową całość wyróżniającą się w otoczeniu. Jedna z najbardziej popularnych definicji określa system jako zestaw składników, między którymi zachodzą wzajemne stosunki (interakcje), gdzie każdy składnik połączony jest z każdym innym. Miejsce jednostronnie analitycznego i mechanicystycznego widzenia rzeczywistości zajęło podejście kładące nacisk na analizę całościowych, integrujących właściwości badanych obiektów – systemów, na ujawnienie ich różnorodnych sprzężeń wewnętrznych i zewnętrznych oraz struktury. Model Leavita Najbardziej rozpowszechnionym i najczęściej przytaczanym ze względu na swój uniwersalizm modelem organizacji, wywodzącym się z podejścia systemowego, jest czteroczłonowy model Henry’ego Leavita, według którego organizację należy traktować jako system wielu zmiennych (podsystemów), wzajemnie powiązanych i oddziałujących na siebie, z których szczególnie istotne są cztery:

1 Cele –konkretne stany końcowe lub pożądane rezultaty, do których osiągnięcia dąży organizacja, działając wspólnie.

2 Struktura – wewnętrzna budowa całości zorganizowanej

3 Technologia – środek przekształcania zasobów ludzkich, naturalnych, kapitałowych lub ideowych w końcowe produkty lub usługi; komponentami technologicznymi są wykorzystywane maszyny, narzędzia, infrastruktura i umiejętności techniczne

4 Ludzie – uczestnicy organizacji stanowią centralny czynnik w każdym systemie zarządzania; wszystkie decyzje i działania w ramach organizacji podejmują i wykonują ludzie

Cechy charakterystyczne Stosownie do obowiązującego w teorii organizacji i zarządzania podejścia systemowego zakłada się, że organizacje to:

• systemy otwarte – organizacja znajduje się pod wpływem oddziaływania otoczenia i sama również na nie oddziaływuje

• systemy celowe – w organizacji występuje ogólny cel główny oraz zbieżne z nim cele szczegółowe

• systemy złożone – system organizacji składa się z wielu różnorodnych podsystemów, które są pomiędzy sobą wielostronnie powiązane

• systemy ustrukturyzowane – organizacja posiada określoną strukturę, określającą podział zadań i współzależności wewnątrz systemu, narzucającą porządek organizacyjny i przebieg procesów

• systemy zhierarchizowane – w organizacji występuje podsystem dominujący oraz podsystemy podporządkowane




16

• systemy homeostatyczne – organizacje mają zdolność do utrzymywania określonych wielkości systemu, zachowania założonej wewnętrznej równowagi poprzez reagowanie na oddziaływania zewnętrzne

• systemy adaptacyjne – organizacja posiada zdolność do przystosowania się do wpływów otoczenia w najkorzystniejszy dla siebie sposób

• systemy samoregulujące się – organizacja posiada zdolność do permanentnego, samodzielnego poszukiwania w danych warunkach stopnia zorganizowania, zapewniającego możliwie największą sprawność funkcjonowania systemu

• systemy spójne – w organizacji istnieją takie funkcjonalne powiązania pomiędzy podsystemami i elementami, że zmiana dokonywana w którymkolwiek z nich wywołuje zmiany we wszystkich pozostałych.

Podsumowanie Spojrzenie systemowe zwraca uwagę na istnienie organizacji jako systemu i na wzajemne interakcje systemów. Często w praktyce stosuje się jeden z jego aspektów: synergię, która zakłada, że jednostki mogą działać bardziej skutecznie pracując razem. Model systemowy może znaleźć również swe negatywne odbicie w przypadku izolacji organizacji. Organizacje działające jako zamknięte systemy, ignorujące otoczenie zewnętrzne, muszą doświadczyć entropii – tendencji systemu do utracenia kontroli nad samym sobą i rozpadu.




17

Zagadnienie 6 PODEJŚCIE SYTUACYJNE W ZARZĄDZANIU Korzystałem z: 1.„Teoretyczne podstawy organizacji i zarządzania” K. Krzakiewicz 2. http://www.emeraldinsight.com/fig/1350090505004.png 3. http://www.grad.ac.uk/grad/images/diagrams/behaviour.gif Osiąganie zaplanowanych celów wymusza na zarządzających konieczność odpowiedniego oddziaływania na podległych im pracowników. Kształtowanie pożądanych zachowań uczestników organizacji obywa się na dwóch poziomach –poziomie systemów motywacyjnych i poziomie stylów kierowania. Jednym z możliwych stylów kierowania jest podejście sytuacyjne, będące w istocie specyficznym sposobem wywierania wpływu na podwładnych. Niepowodzenie badań realizowanych w podejściu behawioralnym, gdzie próbowano znaleźć trwałe zależności między stylem kierowania, zadowoleniem pracowników i sprawnością ich działań wykazało, że w sytuacjach rzeczywistych znaczenie mają pewne dodatkowe czynniki. Zaczęto zwracać uwagę nie tylko na zachowania kierownika i podwładnych ale także na uwarunkowania sytuacyjne, w których oni działają. Podejście takie nazwano podejściem sytuacyjnym w zarządzaniu. Celem takiego podejścia jest zidentyfikowanie kluczowych czynników determinujących sytuację, określenie sposobu wzajemnego ich oddziaływania aby móc wskazać optymalny, dobrany do sytuacji styl kierowania. Najbardziej znany jest sytuacyjny model kierownictwa Freda E. Fiedlera, w którym uwzględniono trzy czynniki kształtujące sytuację kierowniczą: -stosunki między kierownikiem a członkami podległego zespołu, wyrazem ich jest lojalność podwładnych, ich zaufanie do kierownika i akceptacja jego cech -struktura zadania, czyli typowość i precyzyjność jego formułowania -pozycja władcza kierownika, która określa zakres kompetencji kierownika, wynikający z zajmowanej przez niego pozycji w strukturze organizacji. F. Fiedler uważał, że chociaż każdej sytuacji odpowiada specyficzny styl kierowania to styl kierowania konkretnego kierownika pozostaje niezmienny. Dlatego proponuje on, aby powierzać kierownictwo konkretnym kierownikom w takich sytuacjach, jakie są zgodne z ich stylem kierowania. Dla opisu teorii modelem, Fiedler przyjął, że stosunki między kierownikiem i członkami podległego zespołu mogą być dobre lub złe, zadanie może być określone lub nieokreślone, a pozycja władcza słaba lub silna. Różne połączenia tych trzech wymiarów mogą dać osiem potencjalnych stylów kierowania. Poniżej został przedstawiony model Fiedlera w formie graficznej


http://www.emeraldinsight.com/fig/1350090505004.png

http://www.grad.ac.uk/grad/images/diagrams/behaviour.gif



18

Każdy z ośmiu stylów Fiedlera ma swoje zastosowanie i ich dobór powinien być uwarunkowany daną sytuacją w jakiej znajduje się organizacja. Innym sytuacyjnym modelem stylu kierowania w dużym stopniu zbieżnym z modelem Fiedlera, jest model opracowany przez T.R. Mitchella i R.J. House’a. Ich podejście nazywane jest modelem ścieżki do celu, wskazuje, tak samo jak u Fidlera na konieczność dostosowania stylu kierowania do konkretnej sytuacji. Model ten próbuje wyjaśnić istotę oddziaływania, które zapewnia wpływ kierownika na motywację podwładnych, ich zadowolenie i efektywność. Podaje też pewne działania, za pomocą których kierownik może wpływać na scieżki lub sposoby osiągnięcia celów, są to: -dokładne wyjaśnienie czego oczekuje się od podwładnego -okazywanie podwładnym pomocy, udzielanie wskazówek -kompetencje kierownika Mitchell i House rozpatrywali w swoim modelu następujące style: -podtrzymujący-czyli zorientowany na pracownika -instrumentalny-zorientowany na zadania -partycypacyjny-skierowany na uczestnictwo -zorientowany na osiągnięcia Kolejną koncepcją jest ewolucyjna teoria przywództwa P. Harseya i K. Blancharda, w której skuteczność stylu kierowania zależy od dojrzałości pracowników. Przez dojrzałość pracowników rozumie się zdolność brania odpowiedzialności za swoje działania, pragnienie osiągnięcia celów. Zastosowanie dwóch kryteriów : nastawienie na zadania i nastawienie na człowieka pozwoliło na wyróżnienie czterech stylów kierowania, które odpowiadają poziomowi dojrzałości podwładnych:

1. Styl autorytarny, wysoki stopień orientacji na zadania, niski na stosunki międzyludzkie

2. styl integratywny, zorientowanie kierownika w równym wysokim stopniu na zadania i człowieka

3. partycypacyjny, niski stopień orientacji na zadania, wysoki na ludzi 4. delegujący, niski na zadania i niski na ludzi.




19

Poniżej graficzne zobrazowanie modelu P. Harseya i K. Blancharda

Podsumowanie: Wnioski jakie płyną z teorii sytuacyjnego podejścia do zarządzania, wykazują, że kierownik, który pragnie zarządzać możliwie najbardziej efektywnie, nie może pozwolić sobie na stałe wykorzystywanie jednego stylu kierowania, powinien nauczyć się stosowania różnych stylów i metod oddziaływania na podwładnych, najbardziej adekwatnych do konkretnej sytuacji. Taki idealny styl, można określić jako „adaptatywny” lub „zorientowany na rzeczywistość” Korzystałem z: 1.„Teoretyczne podstawy organizacji i zarządzania” K. Krzakiewicz 2. http://www.emeraldinsight.com/fig/1350090505004.png 3. http://www.grad.ac.uk/grad/images/diagrams/behaviour.gif


http://www.emeraldinsight.com/fig/1350090505004.png

http://www.grad.ac.uk/grad/images/diagrams/behaviour.gif



20

Zagadnienie 7 PERSPEKTYWA KULTURY ORGANIZACYJNEJ Kulturę organizacyjną można analizować z pozycji obserwatora zawietrznego lub od wewnątrz organizacji, z pozycji jej uczestników. Pierwsze podejście zajmuje obiektywną pozycje w stosunku do tego, dlaczego ludzie postępują w odpowiedni sposób i wyjaśnia ich działania specyfika społecznych i ekonomicznych stosunków. Drugie dopatruje się w kulturze organizacyjnej subiektywnych procesów interpretacji nieposiadających związku ze spojrzeniem abstrakcyjnym i uniwersalna logika działań organizacyjnych. Perspektywa kulturowa w zarządzaniu strategicznym zawiera pięć podstawowych przesłanek:

1. Formułowanie strategii to proces społecznego współdziałania, oparty na ogólnych poglądach i przekonaniach członków organizacji,

2. Poglądy i przekonania jednostki są rezultatem procesów przyswajania określonej kultury lub socjalizacji, w zasadzie, niewyrażonych w sposób jawny i niewerbalnych, chociaż niekiedy wzmacnianych przez czynniki oddziaływujące w sposób sformalizowany,

3. Zgodnie z powyższym członkowie organizacji są zdolni jedynie niekiedy precyzyjnie scharakteryzować poglądy i przekonania, na których opiera się ich kultura organizacyjna,

4. Strategia przyjmuje w istocie formę przede wszystkim pewnej perspektywy, a dopiero w drugiej kolejności konkretnego stanu zawartego w kolektywnych dążeniach i znajdującego odzwierciedlenie w modelach, których celem jest ochrona wewnętrznych zasobów i zdolności organizacji. Tak wiec strategia jest swojego rodzaju wytyczną w procesie funkcjonowania organizacji, nawet wtedy, kiedy nie jest ona w pełni uświadomiona przez jej członków.

5. Kultura organizacyjna, a w szczególnie zawarte w niej systemy wartości sprzyjają raczej nie strategicznym zmianom, lecz zachowaniu aktualnej strategii. W lepszym przypadku pozwalają one na pewne korekty w ramach ogólnej strategicznej perspektywy organizacji.

Kultura organizacji może przynosić zarówno pozytywne jak i negatywne efekty. Do najważniejszych szans autorzy zaliczają:

1. Ukierunkowanie działań, 2. Sprawną sieć komunikacyjną, 3. Szybkie podejmowanie decyzji, 4. Przyspieszone wdrażanie planów i projektów, 5. Małe nakłady na kontrole, 6. Silna motywacje i lojalność, 7. Stabilność i niezawodność.

Do zagrożeń zaliczamy: 1. Tendencje do zamykania się w sobie, 2. Blokowanie nowych orientacji, 3. Bariery we wdrażaniu nowości, 4. Utrwalanie się tradycyjnych wzorców sukcesów, 5. Kolektywna postawa uniku, 6. Kulturowe myślenie, 7. Brak elastyczności.

Typy kultury organizacyjnej wg Deal’a i Kennedy’ego:




21

1. Kultura indywidualistów (twarda) – preferuje przebojowość, sukces, tempo działań, duża zmienność zadań

2. Kultura hazardzistów - duża role odgrywają kontakty osobiste, rytuał licznych spotkań, krótki horyzont czasowy, kosztowne pomyłki.

3. Kultura rutyniarzy – naczelną wartość stanowi perfekcyjnie sprawna realizacja zadań, niechęć do zmian, głęboka formalizacja.

4. Kultura zrównoważona - skoncentrowana jest na podejmowaniu racjonalnych decyzji, szybkie informacje zwrotne, znaczenie hierarchii, duża aktywność przy małym ryzyku.




22

Zagadnienie 8 UMIEJĘTNOŚCI I ROLE KIEROWNICZE Umiejętności kierownicze Osoby pełniące funkcje kierownicze powinny posiadać określone umiejętności pozwalające w sposób satysfakcjonujący pełnić im powierzone obowiązki. Wg różnych autorów zasadniczo wyróżnia się następujące rodzaje umiejętności:

• techniczne - obejmują umiejętności posługiwania się narzędziami, technologią, metodami, technikami, wiedzą w określonej dziedzinie;

• społeczne – obejmują zdolność współpracy z innymi ludźmi, rozumienie ich oraz

umiejętność motywowania zarówno indywidualnie jak i grupowo

• koncepcyjne – obejmują umysłowe umiejętności koordynacji i integracji wszystkich interesów i działań organizacji

• diagnostyczne i analityczne – rozumiane są jako zdolność stawiania diagnozy

i projektowania najwłaściwszej reakcji dla danej sytuacji

• polityczne – zdolność do budowania bazy władzy i nawiązywania odpowiednich stosunków

Trzy pierwsze wyżej wymienione rodzaje umiejętności uważa się za podstawowe i niezbędne dla skutecznego kierowania, jednak ich znacznie dla danego kierownika zależy od jego pozycji w organizacji. NAJNIŻSZY POZIOM ŚREDNI POZIOM NAJWYŻSZY POZIOM ZARZĄDZANIA ZARZĄDZANIA ZARZĄDZANIA koncepcyjne

koncepcyjne

koncepcyjne społeczne

społeczne

spoleczne techniczne

techniczne

techniczne




23

Role kierownicze Kierownicy wszystkich szczebli odgrywają wiele ról, które składają się wg Mintzberga na trzy podstawowe „zorganizowane zbiory zachowań”:

• zachowania interpersonalne obejmujące role: - reprezentacyjną polegającą na spełnianiu określonych funkcji ceremonialnych, jak przyjmowanie gości, udział w uroczystościach, udział w spotkaniach o charakterze oficjalnym, reprezentacyjnym; - przywódcy polegajacą na zatrudnianiu, szkoleniu i motywowaniu pracowników - łącznika polegającą na kontaktach z ludźmi innymi niż podwładni i przełożeni ( współpracownicy z innych pionów organizacji, kontrahenci)

• zachiwania informacyjne polegające na zbieraniu i rozpowszechnianiu informacji

obejmujące role: - monitora, czyli osoby zbierającej informacje - upowszechniajacego ( propagatora), czyli osoby przekazującej informacje

podwładnym - rzecznika polegającą na przekazywaniu informacji przełożonym oraz osobom

spoza organizacji

• zachowania decyzyjne obejmujące role: - przedsiębiorcy, czyli osoby starającej się udoskonalać swoją jednostkę, inicjatora

zmian - przeciwdziałającego zakłóceniom, czyli osoby reagującej na sytuacje będące

poza jego kontrolą, jak strajk, bankructwo kontrahenta, zerwanie kontraktu; - dysponenta zasobów, a więc osoby odpowiedzialnej za właściwe dysponowanie

zasobami organizacji oraz wykorzystanie swojego i podwładnych czasu - negocjatora, czyli osoby negocjującej z kontrahentami, z przedstawicielami

związków zawodowych . Opracowano na podstawie: 1. Teoretyczne podstawy organizacji i zarządzania pod red. K. Krzakiewicza, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2006 2. J.A.F. Stoner, CH.Wankel: Kierowanie, PWE, Warszawa 1994




24

Zagadnienie 9

KONCEPCJE ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI W INSTYTUCJACH

Literatura: H. Król, A. Ludwiczyński „Zarządzanie zasobami ludzkimi”, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006, str.34 – 91 S.P. Robbins, D.A.DeCenzo, Podstawy zarządzania, PWE, Warszawa 2002, str. 60-119, 263 - 299 Wstęp

Elementy wchodzące w skład procesu zarządzania zasobami ludzkimi:

• planowanie zasobów ludzkich - służące zaspokajaniu przyszłych potrzeb kadrowych organizacji z uwzględnieniem zarówno czynników wewnętrznych, jak i czynników otoczenia,

• nabór pracowników (rekrutacja - przygotowanie puli kandydatów do pracy zgodnie z planem zasobów ludzkich; dobór - dwukierunkowy proces, w którym organizacja podejmuje decyzję czy zaoferować pracę kandydatowi, a kandydat podejmuje decyzję czy tę ofertę przyjąć),

• wdrożenie (adaptacja)- jest to program mający na celu bezkonfliktowe włączenie się nowo przyjętych pracowników do organizacji

• szkolenie pracowników (rozwój) - proces służący utrzymaniu lub podwyższeniu wydajności na obecnie zajmowanym stanowisku,

• ocenianie efektów pracy - nieustanny proces dostarczania podwładnym informacji o efektywności ich pracy

• nagradzanie pracowników (związane z ich motywowaniem),

Na zasoby ludzkie składają się:

• wiedza (wiedza teoretyczna) • umiejętności (np. umiejętność obsługi programu komputerowego) • doświadczenie • postawy (np. zaangażowanie) , wartości.

Definicje:

• Zarządzanie zasobami ludzkimi (ZZL) (ang. human resources management) to:

Koncepcja zarządzania koncentrująca się na funkcji personalnej przedsiębiorstw, w ramach której zasoby ludzkie postrzegane są jako składnik aktywów firmy oraz źródło konkurencyjności. Koncepcja ta kładzie głównie nacisk na integrację spraw personalnych ze sprawami biznesowymi, ale także na aktywną rolę kierownictwa (liniowego) w stymulowaniu kwestii personalnych. W dalszym ciągu postuluje się potrzebę kształtowania kultury




25

organizacyjnej, integracji procesów personalnych oraz budowania zaangażowania ze strony pracowników jako instrumentów służących realizacji celów przedsiębiorstwa.

(wg. http: mfiles.ae.krakow.pl, 12.04.07)

• Zarządzanie zasobami pracy zdaniem A. Sajkiewicz „to decyzje kierownicze i

poczynania służby personalnej skoncentrowane na metodach i narzędziach oddziaływania na pracowników, tak aby realizowali oni efektywnie i terminowo cele firmy. Oddziaływanie to uwzględnia również potrzebę kształtowania kreatywnych postaw i zachowań”.

• Wg M. Kostery „zarządzanie potencjałem społecznym organizacji polega na planowym i celowym doborze poszczególnych elementów systemu personalnego oraz na ich dopasowaniu do siebie i do strategii organizacji

• M. Armstrong zarządzanie zasobami ludzkimi definiuje jako „strategiczne, spójne i wszechstronne spojrzenie na problemy związane z kierowaniem i rozwojem zasobów ludzkich w ramach struktur przedsiębiorstwa, przy czym każdy aspekt tego procesu stanowi istotny element zarządzania organizacją jako całością

Definicja ZZL podana przez H. Króla: ZZL stanowi aktualną koncepcję realizacji funkcji personalnej organizacji, której zadaniem jest dostosowanie cech zasobów ludzkich do celów organizacji, zharmonizowanych z potrzebami pracowników, w określonych uwarunkowaniach zewnętrznych i wewnętrznych. (H. Król 2006, str. 55)

Zarządzanie zasobami ludzkimi można rozpatrywać na trzech płaszczyznach:

- w wymiarze funkcjonalnym, gdzie obejmuje ono szereg czynności lub funkcji niezbędnych do realizacji celów specyficznych dla tej dziedziny zarządzania,

- w wymiarze instytucjonalnym, w którym ZZL odnosi się do podmiotów uprawnionych do podejmowania decyzji w aspekcie personalnym oraz do wzajemnych powiązań między nimi,

- w wymiarze instrumentalnym, który dotyczy technik i instrumentów, stosowanych w realizacji zasad i funkcji ZZL. Rozwój koncepcji ZZL:

(NA PODSTAWIE H. Król, A. Ludwiczyński „Zarządzanie zasobami ludzkimi”, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006)

• Naukowe zarządzanie (F. Taylor) (koniec i początek XX w.) • Model stosunków współdziałania (lata 30-40 XX w.) • Nauki i teorie behawioralne (lata 50-te XX w.) • Model zasobów ludzkich (1960-1980) • Organizacja ucząca się (przełom XX i XXI w.)




26

Zarządzanie naukowe Frederick Taylor (1856-1915) i stworzona przez niego naukowa szkoła organizacji pracy. W czasach, w których tworzył Taylor, porównywano organizm ludzki do zwykłej maszyny. Zwracano wtedy uwagę przede wszystkim na zdolność, szybkość, wytrzymałość i koszt owych maszyn. Nie zajmowano się zatem szczególnie problematyką motywacji, która pozostawała na uboczu. Istotne było, ażeby pracownicy (wtedy przede wszystkim robotnicy) wykonywali powtarzalne zadania jak najszybciej i jak najsprawniej. Kierownicy określali zatem, w jaki sposób powtarzalne zadania można wykonać najlepiej (robotnik musiał otrzymać takie zadania, w realizacji których jego siły i zdolności mogły być najlepiej wykorzystane, a cała procedura wykonania zadania musiała być opracowana w najmniejszych szczegółach) i stosowali motywację ekonomiczną wychodząc z założenia, że główną i powszechną siłą motywacyjną jest pieniądz. Opracowany system zachęt płacowych miał charakter kaskadowy – im więcej robotnik wytwarzał, tym więcej zarabiał. Punktem wyjścia w tradycyjnym modelu motywacji jest przekonanie, że pracownicy są z natury leniwi i niechętnie wykonują powierzone im zadania i obowiązki, a sama czynność pracy jest dla nich nieprzyjemna. Dochód dla ludzi jest zatem ważniejszy niż sam charakter pracy i będą oni wykonywać swoje zadania, jeśli będą one odpowiednio wynagradzane. Nieważne jest dla ludzi to, co robią, tylko, jakie wynagrodzenie mogą otrzymać za wykonane zadanie. W związku z tym wszelkie decyzje powinny być podejmowane przez kierowników i menedżerów, którzy mają bogatszą wiedzę na temat pracy i trybu wykonywanych zadań, a pracownikom należy odebrać prawo do samodzielnego decydowania co do przebiegu ich pracy. Nie należy od nich wymagać inicjatywy, ani odpowiedzialności, ponieważ gdyby zostali dopuszczeni do współdecydowania o losach przedsiębiorstwa i mogli zgłaszać sugestie dotyczące pracy, to najprawdopodobniej wykorzystaliby powierzone im zaufanie, chcąc uzyskać jak najwięcej swobód i przywilejów, działając tym samym wbrew interesom firmy. Koncepcję Taylora kontynuowali i rozwijali: F.i L. Gilbreth'owie – metody badania przebiegu i czasu trwania ruchów robotników w czasie pracy i ich graficzna prezentacja H.L. Gantt – wykresy przebiegu prac (porównujące planowany przebieg z faktycznym, bodźcowy system wynagrodzeń (zadaniowo – premiowy system płac) K. Adamiecki – naukowa organizacja pracy, racjonalizacja pracy naukowej, graficzna metoda analizy i planowania pracy zespołowej (harmonogram). Podsumowując, cele i metody naukowego zarządzania:

• Poprawa wydajności warsztatu produkcyjnego i robotnika poprzez zastosowanie naukowego badania metod pracy i naukowego doboru pracowników na stanowiska

• Szczegółowe pomiary czasu trwania ruchów robotników przy wykonywaniu elementów zadania w celu znalezienia sekwencji właściwych ruchów i opracowania instrukcji roboczej i norm czasowych

• Określenie wymogów stanowiska pracy w zakresie predyspozycji, umiejętności, wagi, wzrostu pracownika




27

• Naukowe metody selekcji robotników przy rekrutacji na stanowiska pracy – testy psychofizyczne

• Analiza wpływu czynników otoczenia w celu stworzenia właściwych warunków pracy – oświetlenia, temperatury, kontroli natężenia hałasu

Osiągnięcia naukowego zarządzania

Naukowe zarządzanie, obecne również współcześnie, jako tzw. twarde podejście do zarządzania - zorientowane na wyniki i wydajność ,miało pozytywny wpływ na zarządzanie poprzez:

• stworzenie systemu projektowania metod pracy • racjonalizację zasobów organizacji przez wdrożenie wydajniejszych metod pracy,

badań warunków środowiska pracy • dostrzeżenie znaczenia dobrej organizacji, w której praca jest podzielona według

specjalizacji i odpowiedzialności

Zasady zarządzania i motywowania propagowane i praktykowane przez zwolenników tayloryzmu opierały się na: wyborze odpowiednich pracowników, precyzyjnym opracowaniu technologii, ścisłej kontroli, specjalizacji i sprawiały, że pracownik ujmowany był bardzo mechanicznie, a cechą, która różniła go od maszyny była jedynie jego podatność na bodźce ekonomiczne. Jednak nawet tak odhumanizowana koncepcja zdobywała sobie z czasem coraz więcej zwolenników, przenikając do różnych dziedzin życia i zyskując miano uniwersalnej. Również współcześnie znajdziemy wśród kadry kierowniczej zwolenników teorii „kija i marchewki”, jako najbardziej efektywnej metody motywowania pracowników. Zarzuca się tayloryzmowi powierzchowność i niewłaściwe widzenie psychiki człowieka, a także zbytnią generalizację – nie uwzględnia on natury zadań, cech sytuacji, okoliczności, zróżnicowanych potrzeb i wyznawanych wartości itp. Ograniczanie się tylko do tej jednej zmiennej – pieniądza jako czynnika motywacyjnego i nie dostrzeganie innych czynników motywacyjnych jest ewidentnym błędem. Krytycy naukowego zarządzania wskazywali że:

• Monotonia produkcji opartej na linii montażowej przyczynia się do spadku wydajności i zaangażowania pracowników, bowiem tempo pracy jest dostosowane do najwolniejszego z nich, ponadto pracownicy nigdy nie odczuwają satysfakcji płynącej z widoku gotowego produktu

• Nie dostrzegano czynnika ludzkiego w organizacji - traktowano pracowników jak trybiki w maszynie, którą jest przedsiębiorstwo - koncentracja na aspekcie technicznym

Założenia Human Relations – szkoła stosunków międzyludzkich.

koncepcja człowiska społecznego (homo socialis)

Krytykę teorii klasycznej – zarządzania naukowego – rozpoczął Ch.I. Bernard, który wskazał na znaczenie sieci nieformalnych ról i relacji członków organizacji.




28

Teoretykiem „okresu przejściowego” od naukowego zarządzania do koncepcji bardziej skupionych na ludziach byłą także M.P. Follet – zajmowały ją motywacja, przywództwo i autorytet, w kontekście etyki grupy pracowników i wzajemnych między nimi stosunków.

Dalej na ograniczenia naukowej szkoły ZZL wyraźnie wskazywały badania szkoły stosunków międzyludzkich Eltona Mayo, który w 1927 roku przeprowadził w zakładach przemysłowych w Hawthorne pod Chicago badania dotyczące wpływu materialnych warunków pracy na wydajność pracowników. Konkluzją tych badań było uświadomienie, że występują pewne czynniki, które mają większe znaczenie dla pracowników niż technologiczne i materialne warunki pracy. Tymi czynnikami okazały się relacje pomiędzy pracownikami i ich wzajemne kontakty, zespołowość i atmosfera pracy. Poza tym obalono uniwersalność zachęt płacowych i wykazano, że nuda i rutyna działają na pracowników demotywująco. W tej koncepcji zdefiniowano pracownika poprzez pryzmat jego powiązań społecznych. Zauważono, że przedsiębiorstwo to nie tylko miejsce pracy, gdzie dominują kontakty służbowe i bierne wykonywanie zadań, ale także miejsce, gdzie pracownik nawiązuje i utrzymuje stosunki pozasłużbowe – towarzyskie, które przyczyniają się znacząco do powstawania i utrzymywania motywacji.

Koncepcja stosunków międzyludzkich opiera się zatem na trzech założeniach dotyczących motywowania:

• wydajność pracowników nie zależy wyłącznie od motywacji materialnej; znacząco wpływa na nastawienie do wykonywanych obowiązków stosunek do przełożonych i kolegów i wynikające z tych kontaktów samopoczucie

• kontakty z innymi mają zawsze wpływ na postępowanie pracownika, dlatego nie można analizować jego zachowań w oderwaniu od jego powiązań społecznych

• specjalizacja w wykonywaniu zadań prowadzi zawsze do znużenia, zniechęcenia i wywołuje u pracownika poczucie monotonii

Koncepcja Mayo akcentuje potrzeby społeczne pracowników (poczucie przynależności do zespołu pracowniczego i uczestnictwo w jego działalności) i ich chęć bycia przydatnym dla firmy, co okazało się ważniejsze niż motywacja ekonomiczna. Każdy pracownik chce uchodzić za ważnego i użytecznego, znacząco przyczyniać się do sukcesu swojego przedsiębiorstwa. Uznając istnienie potrzeb społecznych i zapewniając pracownikom poczucie przydatności i znaczenia można ich odpowiednio motywować.

Wobec tego dawano pracownikom pewien zakres samodzielności i niezależności w wykonywaniu codziennych obowiązków, mogli oni zgłaszać własne propozycje dotyczące wykonywania zadań, dostarczano im więcej informacji o zamiarach i decyzjach kierownictwa, zwrócono większą uwagą na nieformalne grupy powstające w obrębie oficjalnej struktury. Współcześnie niektóre działania są pozostałością tej koncepcji, np. skrzynki wniosków, biuletyny wewnętrzne, okresowa rotacja itp. Krytyka szkoły stosunków międzyludzkich

Koncepcji zarzucano, że zmieniła wyłącznie formę oddziaływania, a nie sposób myślenia o pracownikach. Celem jej było także, podobnie jak w tayloryzmie to, żeby pracownicy zaakceptowali definicję sytuacji stworzoną przez kierowników, tylko że w modelu tradycyjnym oferowano w zamian wysokie płace, a w modelu stosunków międzyludzkich poczucie ważności. Oczekiwano, że w zamian za dobre traktowanie i złudzenie




29

współuczestnictwa zostaną zaspokojone podstawowe społeczne potrzeby pracowników i w efekcie wyzwolona zostanie silniejsza motywacja do pracy. Poza tym szkoła stosunków międzyludzkich gloryfikowała zadowolenie, tzn. uważano, że wysokie zadowolenie pociąga za sobą wysoką wydajność. Praktyka pokazuje jednak, że jest to znaczące uproszczenie, bowiem zadowolenie nie wpływa bezpośrednio na wydajność, np. komfortowo urządzone biuro sprawia, że pracujący tam ludzie są zadowoleni, ale wcale nie oznacza to, że będą pracowali wydajnie. Niekiedy jest odwrotnie, gdyż samo zadowolenie zamiast mobilizować przekształca się w przyzwyczajenie i rutynę.

Model behawioralny i humanistyczny Koncepcja behawiorystyczna opierała się na pracach psychologicznych, zgodnie z którymi istotne dla zachowań ludzi w organizacji są czynniki zewnętrzne. Człowiek reaguje na bodźce płynące z otoczenia – dodatnie i ujemne, określane jako kary i nagrody. Zachowania nagradzane są utrwalane i powielane, natomiast zachowań karanych człowiek stara się unikać. Prekursorem podejścia behawioralnego był Hugo Műnsterberg (1863-1916) Psycholog niemiecki uważany za ojca psychologii przemysłowej, uważał że psychologowie mogą pomóc menedżerom w dziedzinie doboru i motywacji poszczególnych pracowników. Proponował on przeprowadzanie różnego rodzaju testów psychologicznych, które umożliwiały wykrywanie właściwych predyspozycji. Testy psychologiczne oceniające przydatność kandydata, czy badanie procesów uczenia się to wkład Munsterberga w behawioralne zarządzanie i współczesne poradnictwo zawodowe. Wśród behawiorystów wymienia się przede wszystkim B.F. Skinnera, twórcę teorii motywacji poprzez wzmocnienie. Do rozwoju kierunku humanistycznego przyczynili się również C.R. Rogers i A.H. Maslow – rozwijający teorię dążenia do samorealizacji jako głównej siły powodującej podejmowanie przez ludzi działań. R. Likert wykazał szereg zależności pomiędzy różnymi zmiennymi (np. postawa zwierzchnika, poczucie swobody, charakter zadania, sposób komunikowania się itp.) wpływającymi na sytuację pracownika w organizacji, a jego motywacją. Wykazał np., że współudział pracowników w podejmowaniu decyzji ich dotyczących, zespołowe rozwiązywanie trudności, stosowanie zasady „pomocnych stosunków” i atmosfera życzliwości oraz otwarta i bezpośrednia komunikacja sprzyjają zwiększeniu motywacji i sprawności działania. Douglas McGregor (1906–1964) profesor zarządzania przemysłowego w Instytucie Technologii Massechusetts przedstawił w 1960 r. dwa przeciwstawne modele przekonań o pracownikach, jakie reprezentują kierownicy. Te modelowe przeświadczenia kierowników znane są pod nazwą Teorii X i Teorii Y. McGregor był przekonany, że przyjęte przez danego kierownika założenia wpływają na jego zachowania wobec podwładnych. I tak, kierownicy, którzy reprezentują założenia Teorii X wierzą, że pracownicy są leniwi, pracują pod przymusem, w niewielkim stopniu przejawiają ambicję i są głównie zorientowani na bezpieczeństwo. W przeciwieństwie do tego, kierownicy o podejściu charakterystycznym dla Teorii Y zakładają, że pracownicy nie mają naturalnej niechęci do pracy, są zdolni do




30

samokontroli, mogą być innowacyjni i twórczy, a także mają wiele potrzeb wyższego rzędu, które rzadko mają szanse być realizowane poprzez pracę.

McGregor sądził, że kierownicy, którzy wyznają założenia Teorii X stosują wobec pracowników bodźce ekonomiczne i ścisły nadzór. W rezultacie reakcja pracowników na takie traktowanie wzmacnia przeświadczenia tego kierownika o właściwościach zachowań pracowników.

Natomiast kierownicy o podejściu charakterystycznym dla Teorii Y stwarzają możliwości integracji celów indywidualnych pracowników z celami organizacji, kiedy dają pracownikom swobodę w wykonywaniu zadań, zachęcają do kreatywności i innowacji, z umiarem kontrolują i dążą do uczynienia pracy bardziej interesującą i satysfakcjonującą dla pracownika. W tych okolicznościach pracownicy chętnie angażują się w realizację celów organizacji, bowiem są one zbieżne z ich własnymi.

McGregor uznawał za zrozumiałe, że stosunkowo niedojrzali pracownicy, którzy z początku nie potrafią działać niezależnie, potrzebują większej kontroli, aby „dojrzeć” do zastosowania wobec nich podejścia Teorii Y.




31

Model zasobów ludzkich – koncepcja człowieka kompleksowego. Podejście związane z traktowaniem pracowników jako istotnego „zasobu” organizacji zapoczątkował P.F. Drucker – wskazując na konieczność odpowiedniego zarządzania pracownikiem i decydujący wpływ pracy ludzi na efektywność organizacji. Za autora pojęcia „zarządzanie zasobami ludzkimi” uznaje się natomiast często R.E. Miles'a, który w 1965 r. przedstawił zarys koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi jako przeciwwagę dla dominującego ówcześnie kierunku zarządzania personelem. Dla dalszego rozwoju koncepcji ZZL znaczenie miały dwie modelowe koncepcje: − model Michigan, polegający na integrowaniu zarządzania zasobami ludzkimi z ogólną

strategią przedsiębiorstwa, która jest postrzegana jako decydujący czynnik, kształtujący ZZL;

− model harwardzki, zakładający istnienie czterech głównych obszarów ZZL : − partycypację pracowników, − fluktuacje pracowników pomiędzy organizacją i otoczeniem oraz wewnątrz

organizacji − systemy wynagradzania − systemy projektowania i organizacji pracy.

Model harwardzki zakłada że ww. obszary stanowią przedmiot oddziaływania interesariuszy (stakeholders) organizacji oraz że podlegają wpływom czynników sytuacyjnych (wewnętrznych – np. strategia, technologia oraz zewnętrznych – np. prawo, rynek pracy). Główne cele ZZL wg tego modelu to odpowiednie koordynowanie ww. obszarów i integrowanie ich z celami organizacji. Wśród badaczy zajmujących się rozwojem ww. koncepcji wskazuje się przede wszystkim M. Armstronga.

Zarządzanie zasobami ludzkimi kładzie nacisk wg Michaela Armstronga na:

− strategiczne dopasowanie (integrację) – potrzebę integracji strategii przedsiębiorstwa i strategii ZZL;

− spójność – potrzebę wypracowania spójnej, zintegrowanej polityki dotyczącej zasobów ludzkich;

− zaangażowanie – potrzebę pozyskania pracowników dla misji i wartości organizacji;

− traktowanie ludzi jako kapitał, w który można inwestować przez szkolenia i programy rozwoju, by zwiększyć ich zainteresowanie organizacją i poprawić perspektywy kariery – oznacza to rozwijanie kwalifikacji pracowników w zależności od potrzeb organizacji oraz „zarządzanie wiedzą” (upewnienie się, że organizacja właściwie rozpoznaje wiedzę potrzebną do realizacji jej celów i zadowolenia klientów oraz podjęcie kroków do zdobycia i rozwinięcia tego intelektualnego kapitału);




32

− kulturę korporacyjną – potrzebę silnej kultury korporacyjnej wyrażonej w postaci zdefiniowanych misji i wartości, wzmocnionych przez komunikowanie się, szkolenie i procesy zarządzania przez efekty;

− monolityczne stosunki pracownicze – traktowanie pracowników w sposób monolityczny, a nie pluralistyczny, z naciskiem na umowy indywidualne, a nie zbiorowe (...);

− odpowiedzialność kadry kierowniczej – przekonanie, że ZZL jest działaniem kierowanym przez menedżerów najwyższego szczebla, a jego efekty i sposób realizacji zależą od menedżerów liniowych.

Model kapitału ludzkiego – organizacja ucząca się. Za autora pojęcia „kapitał ludzki” uznaje się T.W. Schultza, który wskazywał na tkwiący w człowieku potencjał, zdolności jako wartości wnoszone przez pracowników do organizacji. Wkład w rozwój tej koncepcji miał także G. Becker. Istotą koncepcji jest kwestia zarządzania wiedzą w organizacji – kluczowa kompetencja w obszarze zarządzania ludźmi. Główne zadania w organizacji opartej na wiedzy to: − pozyskiwanie i utrzymywanie pracowników o potrzebnych zasobach wiedzy, − zachęcanie ich do dzielenia się wiedzą z innymi pracownikami − zwiększanie możliwości pozyskiwania i tworzenia wiedzy. Stosowane metody zarządzania obejmują m.in. controlling i benchmarking personalny oraz metody szacowania wartości kapitału ludzkiego (np. strategiczne karty wyników). Zarządzanie kompetencjami jest definiowane m.in. jako: prowadzenie polityki personalnej w sposób łączący pojęcie kompetencji z działaniami takimi jak rekrutacja, selekcja, ścieżki kariery, systemy motywacyjne – jest to budowanie wspólnych relacji i tworzenie jednolitej płaszczyzny działań w ramach ZZL. (H. Król 2006, str. 83)

Pojęcie „pracownika wiedzy” wprowadził już w 1959 roku Peter F. Drucker w książce Landmarks of Tomorrow. Według niego pracownik wiedzy to osoba, która w swojej pracy bardziej wykorzystuje swój rozum niż umiejętności manualne.

Obecnie w literaturze przedmiotu spotkać można wiele definicji oraz zestawów cech przypisywanych pracownikom wiedzy, niektóre z nich są następujące:

• pracownik wiedzy to taki, który wykorzystuje swój umysł w tworzeniu nowej wartości poprzez idee, analizy, oceny, syntezy, projekty;

• pracownik wiedzy interpretuje i wykorzystuje informacje, aby stworzyć i dostarczyć nową wartość;

• pracownik wiedzy pracuje wykorzystując informacje i wiedzę, realizuje interesujące go projekty, przez co może wpływać na kształt organizacji i wymuszać wdrażanie nowych odpowiadających mu form pracy;

• pracownicy wiedzy są zmotywowani i świadomi znaczenia swojej wiedzy dla organizacji, ich zaangażowanie w realizację zadań i projektów jest ściśle uzależnione od tego, jak ich wiedza jest wykorzystywana, uznawana i wynagradzana.




33

(FRYCZYŃSKA, M. Pracownicy wiedzy - nowe wyzwanie zarządzania organizacjami. Zarządzanie Zasobami Ludzkimi 2003, nr 1, s. 26-27)

Zarządzanie przez cele Zasadza się na ustalaniu przez przełożonych wspólnie z pracownikami wspólnych celów, kluczowych obszarów wyników dla organizacji i wymiernych oczekiwanych wyników w każdym obszarze działalności. Okresowo dokonuje się wspólnie przeglądów wyników pracy i prowadzi na tej podstawie okresowe oceny pracownicze. Zarządzanie przez cele zaproponował w 1954 r. P. Drucker, koncepcja była następnie rozwijana m.in. przez M. Armstronga, który w swoich pracach omawia zarządzanie przez efekty, jako strategiczne, zintegrowane podejście, pomagające w rozwijaniu zespołów i poprawie efektywności pracowników. Benchmarking personalny polega na porównywaniu polityki i praktyki ZZL organizacji z innymi konkurencyjnymi organizacjami. Porównanie może obejmować obszary takie jak np. dobór i rozwój zatrudnienia, systemy motywacyjne. Controlling personalny jest definiowany m.in. jako wewnętrzny system sterowania osiąganiem celów w poszczególnych podfunkcjach funkcji personalnej w kontekście nadrzędnych celów przedsiębiorstwa , przy uwzględnieniu występujących ograniczeń. Istota controllingu personalnego sprowadza się do wyznaczania (planowania) zadań, kontroli wyników ich realizacji i kosztów pracy oraz dokonywania działań korygujących. Wg. Pocztowskiego zasadnicze jest tu sterowanie osiąganiem celów w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi poprzez generowanie informacji dotyczących kosztów i efektywności pracy.




34

Zagadnienie 10 GLOBALIZACJA A ZARZĄDANIE Literatura: J.F. Stoner, R.E. Frejman, D.R. Gilbert „Kierowanie”, PWE, Warszawa 1999, s. 135-164. „Zarządzanie firmą”, Strategor, PWE, Warszawa 1997, s. 181-206 oraz 343-372. GLOBALIACJA najogólniej to wychodzenie z działalnością przedsiębiorstwa poza granice kraju; powstają korporacje transnarodowe (niektórzy nazywają multinacjonalizacją, wcześniej: internacjonalizacją). - jest to też etap w rozwoju przedsiębiorstwa (te najbardziej zaawansowane w procesie umiędzynarodawiania swojej działalności) - jest to też strategia przedsiębiorstwa, które jest mocno uzależnione od światowego środowiska gospodarczego i światowej koniunktury - to „oderwanie się od korzeni narodowych i terytorialne rozproszenie wielu węzłowych i strategicznych dziedzin działalności przedsiębiorstwa” Globalizacja obejmuje trzy terminy ważne dla zarządzania:

1. bliskość – kontakt z coraz większą liczbą klientów, konkurentów, dostawców, pracowników itd. Malejące znaczenie odległości w sensie fizycznym.

2. lokalizacja – organizacji w różnych krajach przy jednoczesnej integracji 3. postawa – nowa, otwarta, dotycząca zarządzania w skali międzynarodowej

Globalizacji we wszystkich tych trzech elementach towarzyszy narastająca troska o konkurencyjność! - konkurują przedsiębiorstwa między sobą - konkurują państwa o pozyskanie przedsiębiorstw CZYNNIKI GLOBALIZACJI (PRZYCZYNY) I. czynniki otoczenia międzynarodowego § nasilająca się konkurencja (to przyczyna, ale i skutek globalizacji; z innego punktu

widzenia globalizacja jest też sposobem konkurowania) § zmiany technologiczne (np. rozwój transportu, skrócenie jego czasu i redukcja

kosztów; prace badawczo-rozwojowe i wyścig technologiczny w wyniku którego à skrócenie cyklu życia produktów)

§ zmiany form konkurencji, § zmiany warunków popytowych (popyt ulega ujednoliceniu – jego unifikacja i

segmentacja – i to sprzyja globalizacji, choć z drugiej strony oczywiście utrzymują się w wielu formach różnice kulturowe, regionalne – zależy, o jaki konkretnie produkt/rynek chodzi – i w globalizacji nie chodzi o to, aby je zlikwidować)

§ zmiany warunków politycznych, ekonomicznych, społecznych (chodzi o procesy integracji ekonomicznej olbrzymich obszarów, np. wspólny rynek europejski, NAFTA, zniesienie barier celnych; swobodny przepływ ludzi, kapitału, produktów i usług; zmiany skali interwencjonizmu państwowego)

II. czynniki związane z rozwojem samego przedsiębiorstwa i podejmowanymi przez niego decyzjami strategicznymi § charakter działalności przedsiębiorstwa, § rodzaj produktu,




35

§ proces jego wytwarzania, § korzyści skali (zmniejszenie kosztów jednostkowych przy zwiększaniu wolumenu

produkcji), § geograficzne rozłożenie ryzyka, § zwiększenie udziału w rynku

Istniejąca już dawniej konkurencja międzynarodowa ≠ Globalizacja à i stąd Porter wyróżnia podział na: sektory wielonarodowe sektory globalne Pełna działalność w każdym kraju Zróżnicowana w zależności od kraju Umiędzynarodowienie Integracja w skali międzynarodowej i

znaczenie międzynarodowych powiązań Konkurencja w skali kraju Pozycja konkurencyjna w kraju uzależniona

od pozycji w innych krajach Przewaga konkurencyjna na rynku krajowym

Przewaga konkurencyjna jest wynikiem zdolności powiązania działalności w skali światowej

Marketing krajowy Marketing globalny Np. usługi finansowe, konserwy ;-) Np. przemysł lotniczy, telewizory,

samochody, zegarki, farmaceutyki, półprzewodniki

Czyli w obliczu globalizacji ważne jest w zarządzaniu:

1. ekspansja terytorialna w skali światowej w zakresie i produkcji, i sprzedaży 2. badanie różnych rynków 3. pokrycie potrzeb rynkowych – oferta produktowa, która przy wytwarzaniu,

marketingu i sprzedaży uwzględni regionalną specyfikę (j.w.) 4. uplasowanie działalności w najbardziej korzystnej fazie łańcucha wartości – tam,

gdzie dodaje się najwięcej 5. globalny marketing

STRATEGIA GLOBALNA – zakłada bezpośrednie inwestowanie poza granicami kraju macierzystego i możliwość dokonywania transakcji handlowych w ramach danego przedsiębiorstwa. Opiera się na dwóch głównych źródłach przewagi konkurencyjnej: 1. Konfiguracja działalności: § może być skoncentrowana (skupienie najważniejszych ogniw łańcucha wartości na

terytorium jednego lub kilku krajów à korzyści skali produkcji i łatwe gromadzenie doświadczenia, np. produkcja LEGO produkowane we Francji, a potem eksport)

§ albo rozproszona terytorialnie (jednak wtedy potrzebne liczne inwestycje bezpośrednie, maleją korzyści skali, ale jednocześnie lepsze dostosowanie do potrzeb lokalnych rynków, dostęp do zróżnicowanej informacji o rynkach)

2. Koordynacja działalności w ramach strategii globalnej – jak skutecznie zarządzać rozproszonymi przedsięwzięciami firmy. Wtedy możliwe rozproszenie ryzyka finansowego i politycznego, odpowiedniego reagowania na wahania koniunkturalne, tworzenie własnych źródeł zaopatrzenia. Od skutecznej koordynacji zależy zdolność do konkurowania oraz akumulacja potrzebnych środków finansowych. - musi być sprawny obieg informacji między filiami a organizacją macierzystą - sprawozdawczość - budżetowanie




36

- system kontroli - synchronizowanie ogniw łańcucha wartości - zmniejszanie kosztów transakcyjnych - ustalenie dostawców - ustalenie kanałów dystrybucji oraz: - zarządzanie kluczowymi kompetencjami (dot. technologii, produkcji, ale też natury organizacyjnej i menedżerskiej) - szybkość wchodzenia na rynek (być pierwszym, bo jest krótki cykl życia produktów – wtedy można ustalić korzystną marżę, zdobyć zaufanie klientów, wyrobić markę à przewaga konkurencyjna; tzw. „renta czasu” i „renta innowatora”) - naśladowanie osiągnięć liderów danej branży – benchmarking (porównywanie własnej efektywności, osiągnięć oraz stosowanych narzędzi i metod) Możliwe dobrodziejstwa globalizacji: - ograniczenie kosztów dzięki efektowi skali - poprawa jakości produktów - globalna ich dostępność - poprawa konkurencyjności GLOBALIZACJA A ŁAŃCUCH WARTOŚCI (różne funkcje przedsiębiorstwa, które uczestniczą w tworzeniu finalnego, wypuszczanego na rynek produktu lub usługi) - problem jak rozproszyć różne ogniwa łańcucha wartości między różne ośrodki produkcyjne zlokalizowane w różnych krajach à problem koncentracji - problem jak je (filie) potem koordynować pod względem a) organizacyjnym, b) strategicznym -> problem koordynacji Różne nasilenie koncentracji i koordynacji i ich współzależności prowadzi do trzech różnych strategii:

1. Wielonarodowa – regiony mają charakter rynków zamkniętych. Konkurencja na każdym z nich ma swoją specyfikę. Duża rola państwa. Każda filia dość autonomiczna i spełnia wszystkie funkcje przedsiębiorstwa (najczęściej z wyjątkiem badawczo-rozwojowej)

2. Globalna – każda filia specjalizuje się w wytwarzaniu jednego lub kilku produktów i też pełni wszystkie funkcje przedsiębiorstwa, ale jej działalność jest ukierunkowana na rynek globalny. Dzięki specjalizacji oszczędność kosztów i rozwój współpracy i powiązań handlowych między filiami i różnymi obszarami rynkowymi.

3. Strategia, w której specjalizacja jest oparta o łańcuch wartości – sekwencyjne przepływy między filiami to przepływy półproduktów. Tylko jedna filia ma uprawnienia do sprzedaży finalnego we wszystkich regionach. Jest hierarchia tych „ogniw”: badania à rozwój à zakupy à produkcja à logistyka à marka à sprzedaż.

Międzynarodowe rozbudowanie działalności przedsiębiorstwa powoduje konieczność określenia jego STRUKTURY. Podstawą wyboru jest to, ja przedsiębiorstwo postrzega swoją specjalność:

1. jeżeli ma jedną dziedzinę działalności, to jego struktura bazowa ma charakter funkcjonalny, każdy z pionów funkcjonalnych może działalność umiędzynarodowić niezależnie od innych (np. wydobycie, logistyka, sprzedaż) – to rzadko, np. petrochemia, górnictwo.




37

2. gdy jest dywersyfikacja produkcji, to umiędzynarodowianie działalności może przebiegać wg strategii produktu lub rynku (segmentu)

3. gdy sukces ma zależeć bardziej od regionu niż konkretnych produktów, gdy dla różnych regionów przeznacza różne produkty – to strategia wg kryterium strefowego – tzn. lokalizacji. Taka struktura najbardziej zdecentralizowana spośród struktur międzynarodowych.

4. Macierzowe – ale tu wchodzimy już w zakres typowo dotyczący struktur organizacyjnych, czyli inne pytanie.

Może być różny poziom centralizacji/decentralizacji decyzji, różny poziom samodzielności filii!

Przedsiębiorstwo nie jest od razu korporacją transnarodową, ale przechodzi fazy umiędzynarodowiania:

1. eksportuje 2. przy eksporcie zaczyna aktywnie wchodzić w relacje z kontrahentami, np. wysyła

pracowników za granice do negocjowania 3. coraz bardziej nastawia się na kontakty i wymianę międzynarodową 4. sprzedaje licencje – prawa do wprowadzania na rynek produktów pod daną marką,

korzystania z opatentowanych technologii 5. sprzedaje koncesje (franczyza) do korzystania z marki, sprzętu np. McDonald’s 6. wspólne przedsięwzięcie (joint venture)

Formy strategii międzynarodowej to też!: - akwizycje – wykupienie przedsiębiorstwa, technologii, sieci dystrybucji, marki - alianse – współpraca, np. w zakresie B&R

Trzeba też w zarządzaniu w obliczu globalizacji brać pod uwagę różnice kulturowo-organizacyjne przy procesach globalizacyjnych (np. podejście do kobiet na rynku pracy).




38

Zagadnienie 11 KIEROWANIE ZAMIANAMI W ORGANIZACJI Współczesne organizacje, dążąc do zapewnienia możliwości trwania i rozwoju, zmuszone są do stałego radzenia sobie z koniecznością funkcjonowania w warunkach ciągłej zmiany. Uważa się, że zarządzanie zmianą jest kluczową kompetencją przedsiębiorstw funkcjonujących w zmieniającym się otoczeniu. Oznacza to, że zarządzający w tych warunkach muszą wykształcić szczególną kompetencję, jaką jest umiejętność zarządzania zmianą.1 Organizacje, aby przetrwać, muszą współdziałać z otoczeniem. Każdy czynnik otoczenia, zmniejszający zdolność organizacji do pozyskania potrzebnych jej zasobów ludzkich i materialnych albo do wytworzenia i wprowadzenia na rynek jej usług lub wyrobów, staje się siłą wywołującą zmianę. Siłą taką jest także każdy czynnik w środowisku wewnętrznym, wpływający na sposób prowadzenia działalności przez organizację. Istnieją różne rodzaje sił zmian - zewnętrzne (rosnące koszty zasobów naturalnych i zmniejszająca się ich ilość, przepisy dotyczące bezpieczeństwa pracy i ochrony środowiska, bojkot ze strony klientów, wyższy poziom wykształcenia siły roboczej, wyższe stopy oprocentowania) oraz wewnętrzne (nowe strategie, technologie, postawy oraz zachowania pracowników).2 Okres ostatnich lat to niezwykle dynamiczny rozwój gospodarki światowej i jej podstawowego elementu, jakim jest przedsiębiorstwo. Pojawienie się nowych graczy na scenie światowego biznesu czy dynamiczny rozwój nowych technologii stwarzają odmienne okoliczności, wyznaczające konieczność skutecznego dostosowywania się partnerów biznesowych. Wspomniane zmiany nie dotyczą tylko firm deficytowych, które mają wadliwy system zarządzania, ale przede wszystkim zachodzą w przedsiębiorstwach , które uważają zmiany za trwały wyróżnik ich funkcjonowania i dalszego rozwoju. Przyjmuje się, że występują 4 typy bodźców, które stymulują firmy do wprowadzania zmian:

• Siły rządzące rynkiem – kwestie konkurowania firm, nowe możliwości rynkowe czy zmieniające się upodobania klientów,

• Szybkie zmiany technologiczne, • Zmiana instytucji i stowarzyszeń politycznych – prywatyzacja organizacji, które

uprzednio były kierowane przez rząd lub inny monopol oraz reorganizacja instytucji rządowych w taki sposób, aby działały wydajniej przy niższych kosztach. Prywatyzacja jest nadal jednym z najważniejszych czynników przeprowadzania zmian,

• Wewnętrzna potrzeba ulepszania systemu pracy i konkurencyjności firmy.3 Podejście do zmian przez kierownictwo firmy może mieć dwojaki charakter (o ile występujące siły zewnętrzne i wewnętrzne nie zostały całkowicie zignorowane, co może mieć ostatecznie najbardziej destrukcyjny efekt). Po pierwsze kierownicy reagują na objawy wskazujące na potrzebę zmian, wprowadzając doraźne modyfikacje i starając się rozwiązywać problemy w miarę ich występowania. Po drugie, opracowują program planowej zmiany, poświęcając znaczne nakłady czasu i innych zasobów na zmianę funkcjonowania ich organizacji. W drugim przypadku zajmują się nie tylko bieżącymi 1 Krzakiewicz, K. (red. nauk.) Teoretyczne podstawy organizacji i zarządzania, AE w Poznaniu, Poznań 2006, str. 226 2 Stoner, J.A.F., Kierowanie, PWE, Warszawa 1997, str. 305-306 3Krzakiewicz, 2006, str. 226-227




39

trudnościami, ale także przewidywanymi problemami, które jeszcze wyraźnie nie występują. Zmiany te często są definiowane jako rozmyślne zaprojektowanie i wprowadzenie innowacji strukturalnej, nowej polityki lub nowego celu albo zmiany w filozofii działania, klimacie i stylu. Do przeprowadzenia zaplanowanych zmian konieczne jest powołanie roli agenta zmian – osoby, która ponosi odpowiedzialność za pełnienie przywódczej roli w kierowaniu procesem zmiany (członek organizacji lub osoba z zewnątrz). Osoba, grupa czy organizacja, stanowiące przedmiot zamierzonej zmiany nazywane są systemem przedmiotowym.4 Chociaż organizacja podlega wielu siłom wywołującym zmiany, trzeba też zdawać sobie sprawę z tego, że oddziałują na nią inne siły utrzymujące ją w stanie równowagi. Siły przeciwdziałające zmianom są też siłami utrzymującymi stabilizację i stan dotychczasowy. Zgodnie z teorią pola siły Kurta Lewina, wszelkie zachowanie jest wynikiem równowagi miedzy siłami napędowymi i powstrzymującymi. Skuteczniejszym sposobem do zachęcania do zmiany jest ograniczanie sił powstrzymujących, zamiast zwiększania sił napędowych.5 Zarządzanie zmianami w rozwoju organizacji Zjawisko rozwoju, jako obiektywna właściwość i konieczność współczesnej organizacji, należy uznać za kluczową determinantę procesów zmian. Problemem, na jaki napotykają właściciele i zarządzający organizacjami jest kwestia luki rozwojowej. Istota luki jest postrzegana jako rozbieżność pomiędzy posiadanym potencjałem a uzyskanymi rezultatami i może być wyrażona wieloma kryteriami w zależności od specyfiki funkcjonowania organizacji (jakościowe – zadowolenie klienta, jakość usługi; ilościowe – pozycja rynkowa, produktywność majątku, zysk). Organizacja dążąc do minimalizacji luki rozwojowej, dokonuje wyboru reakcji strategicznej, która jest pochodną dwóch sił: potencjału działania (siły pasywne: kultura organizacyjna, umiejętności kierownicze czy logistyczne) oraz potencjału wpływu (siły wyzwalające: aspiracje efektywnościowe, aspiracje kulturowe, struktura władzy). Porównując te dwie kategorie potencjałów można wyznaczyć lukę rozwojową, jej głębokość oraz niezbędne działania, które mogą ją zminimalizować. Podejmowane działania mogą przyjąć następującą postać:

• Restrukturyzacja - rozwój powinienem być ukierunkowany na restrukturyzację, jeśli przy małych możliwościach (zasobach) występuje silna motywacja osiągnięć, czyli potencjał wpływu. Istota restrukturyzacji polega na takiej przebudowie zasobów organizacji, która pozwoliłaby odzyskać utracone zdolności do realizacji zamierzonych celów, co sprawia, że w tym przypadku należałoby mówić o tzw. restrukturyzacji naprawczej,

• Wzrost lub ekspansja – organizacja dysponująca dużymi zasobami i wysokim potencjałem wpływu (wynikającymi głównie z aspiracji bycia nr 1) charakteryzuje wzrostowa lub nawet ekspansywna gotowość rozwoju. Przez wzrost należy rozumieć przede wszystkim rozbudowanie jej potencjału wewnętrznego, ekspansja natomiast oznacza w zasadzie łączenie się z innymi organizacjami lub wchłanianie ich (fuzje). Przedsięwzięcia te mają charakter restrukturyzacji rozwojowej.

• Rewitalizacja - zachwiana gotowość organizacji do rozwoju może wynikać głównie ze słabej motywacji oraz niskich aspiracji. Wartości i zapatrywania, a także umiejętności ludzi w organizacji mogą pozostawać w tyle za możliwościami. Przedsięwzięcia, które należy podjąć, są związane przede wszystkim ze zmianami w kulturze organizacyjnej. Podstawowe działania w zakresie rewitalizacji polegają na

4 Stoner, 1997, str. 306-307 5 Stoner, 1997, str. 308




40

tworzeniu nowej kultury organizacji, kształtowaniu innej mentalności ludzi i hierarchii uznawanych przez nich wartości, a także nowych wzorców zachowań i osobowości.

• Odrodzenie lub schyłek – małe możliwości w połączeniu ze słabą motywacją oznaczają dla organizacji schyłek (likwidację) bądź konieczność zintegrowanej reorientacji, czyli „odrodzenie się”. Odrodzenie jest konieczne, gdy z jednej strony istnieje niski potencjał działania, z drugiej zaś niewystarczający potencjał wpływu. Potrzebna jest więc całościowa, zintegrowana zmiana, obejmująca tak działania z zakresu restrukturyzacji, jak i rewitalizacji.6

Przedstawione powyżej zmiany mogą przebiegać z różną siła i charakteryzować się zróżnicowaną formą, głębokością i zasięgiem i z racji tego można je podzielić na:

• Zmiany stopniowe – ciągłe, co wynika z dążenia do zapewnienia organizacji równowagi dynamicznej, niezbędnej do trwania i rozwoju; spójność pomiędzy takimi elementami jak struktura, strategia, ludzi czy procesy,

• Zmiana radykalna – będąca odpowiedzią na istotne zmiany zachodzące w otoczeniu, jak i wewnątrz organizacji. Istnieje, gdy brak możliwości zapewnienia ciągłości rozwoju poprzez dokonywanie zmian stopniowych. W takiej sytuacji niezbędne jest redefiniowanie podstawowych kategorii decydujących o przyszłości (np. misja).

Koncepcje rozwoju organizacji Jedną z najbardziej znanych jest koncepcja autorstwa L.E. Greinera przedstawiająca koncepcję rozwoju organizacji poprzez analogię do cyklu życia człowieka, w którym następują po sobie kolejne stadia rozwoju. Każdą fazę charakteryzują dwa momenty krytyczne: ewolucja, opisująca rozwój organizacji, wyróżniający się stopniowym i harmonijnym rozwojem oraz rewolucja, której wyznacznikiem jest kryzys, pełen wstrząsów i nierównowag wewnętrznych. Każda faza zakończona jest kryzysem. Zakończone sukcesem zażegnanie kryzysu jest okolicznością rozpoczynającą nowe stadium rozwoju. 1. Faza kreatywności (przedsiębiorczości) – właściwa momentowi powstania przedsiębiorstwa. Szczególna rola przypada przedsiębiorcy – właścicielowi, który głównie zabiega o stworzenie i sprzedaż swojego produktu. Jest on główną postacią organizacji, która zarządza w sposób autokratyczny; strukturę organizacyjną charakteryzują powiązania nieformalne i komunikacja bezpośrednia, oparta na powiązaniach nieformalnych. Zarządzanie oparte jest na systemie liniowym. Kryzysowa sytuacja ma swoje źródło w narastającym braku umiejętności menedżerskich właściciela, czego skutkiem jest potęgująca się niesprawność funkcjonowania, co jest określane kryzysem przywództwa. Dalszy rozwój wymaga profesjonalizacji zarządzania (finansiści, prawnicy, specjaliści ds. marketingu). W stadium kreatywności upada większość organizacji. 2. Faza formalizacji – cechuje ustanowienie w organizacji profesjonalnego kierownictwa, o scentralizowanych uprawnieniach decyzyjnych. Realizacja celów jest możliwa dzięki wypracowaniu precyzyjnych procedur realizacji zadań i ich przydzielaniu wyodrębnionym jednostkom organizacyjnym. Układ strukturalny jest silnie hierarchiczny i scentralizowany, a układ rośnie tak długo, aż organizacja ponownie zbyt się nie rozrośnie, jak na jej obecną strukturę i możliwości kierownictwa. Kryzys pojawia się dlatego, ze podejmowanie decyzji jest coraz bardziej niesprawne, co jest konsekwencją narastającej centralizacji. Kryzys autonomii polega na braku autonomii komórek i jednostek, czyli silnej centralizacji decyzji

6 Krzakiewicz, 2006, str. 227-229




41

na szczycie hierarchii. Przezwyciężenie tej sytuacji wymaga silnej decentralizacji i przejścia do następnej fazy. 3. Faza delegowania uprawnień – polega na przeniesieniu uprawnień decyzyjnych na poziom personelu kierowniczego średniego szczebla. Kierownictwo organizacji koncentruje się na problemach zarządzania strategicznego, pozostawiając działania operacyjne niższym szczeblom zarządzania. System zarządzania oparty jest na koncepcji struktury pionów scalonych. Silna jest autonomizacja i dyferencjacja organizacyjna. Kierownictwo organizacji dochodzi do przeświadczenia, że jest ona silnie zróżnicowana i zbyt wiele coraz istotniejszych zagadnień wymyka się spod nadzoru i kontroli. Zaistniały kryzys kontroli zmusza kierownictwo do ograniczenia autonomii niższych szczebli zarządzania. Potrzeba jest integracja, co powoduje wzrost liczby przepisów organizacyjnych i procedur, umożliwiających integrację organizacji i przechodzi ona do następnej fazy. 4. Faza koordynacji – charakteryzuje się zwiększeniem czynności zorientowanych na synchronizację działań jednostek organizacyjnych, komórek i poszczególnych uczestników organizacji. Silne zdywersyfikowanie coraz większej organizacji skłania kierownictwo do oparcia systemu zarządzania na autonomii wydzielonych na podstawie różnych kryteriów (produkt, rynek) strategicznych jednostek organizacyjnych. Struktura organizacyjna przyjmuje strukturę dywizjonalną. Silne efekty dywizjonalizacji polegające na uzyskiwaniu efektu synergicznego przez rozdzielenie sfery zarządzania strategicznego i operacyjnego są osłabianie coraz bardziej zbiurokratyzowanymi systemami planowania, księgowości, informacyjnymi oraz kontrolnymi. Tendencja do kierowania za pomocą środków biurokratycznych prowadzi do kryzysu biurokracji. Sytuacja ta komplikuje się bardziej, gdy pierwszą reakcją na niesprawność mechanizmów biurokratycznych jest wprowadzenie nowych, co jednak nie rozwiązuje problemu, a jeszcze bardziej go zaostrza. 5. Faza współdziałania – wyróżnia silniejsze niż dotychczas oparcie działań na pracy zespołowej, traktowanej jako środek służący przywróceniu organizacji jej podmiotowego charakteru. Jest to możliwe przez grupowanie zróżnicowanych zadań w bardziej jednorodne całości i przypisywanie odpowiedzialności za ich wykonanie zespołom. Podstawą takiego rozwiązania jest zorientowanie rozwiązań strukturalnych na podejście procesowe – pojawiają się więc struktury minimalizujące hierarchiczność. Greiner opisując tę fazę rozwoju, nie wskazuje jednoznacznie na fazę kryzysu, który zgodnie z logiką omawianej koncepcji powinien się również pojawić. Biorąc pod uwagę stan współczesnej wiedzy z zakresu zarządzania, można postawić tezę o pojawieniu się kryzysu odnowy, charakteryzującego się występującym u pracowników poczuciem wypalenia i wyczerpania zawodowego. Jest to jednocześnie okres intensywnego poszukiwania takich rozwiązań zarządczych, które mogą w sposób radykalny zmienić tradycyjne wyobrażenie o systemie zarządzania organizacją. Zarządzanie zmianami w organizacji - modele Różnorodne koncepcje prezentujące charakter i proces zmian wyróżnia wspólna dla nich generalna zasada oparcia procesu zmiany na naturalnym i wcześniej sprawdzonym potencjale firmy, co oznacza dokładnie jego dopasowanie do specyfiki organizacji. Koncepcje procesu zmian mają wspólne elementy:

• zmiany muszą być przekrojowe, co oznacza konieczność przyjęcia podejścia opierającego się na teorii systemów, pomocnego przy wyznaczaniu kolejności zajmowania się poszczególnymi czynnikami kluczowymi,

• trzymanie się procedur w celu wprowadzenia zmiany, • modele obejmują zestaw czynników niezbędnych do osiągnięcia sukcesu.

Zagwarantowanie rozwoju organizacji wymaga zatem przeprowadzenia zmian organizacyjnych, odnoszonych do dowolnego aspektu organizacji: procesu pracy, kryteriów




42

integracji, rozpiętości kierownictwa, itd. Zmiana organizacyjna to każda istotna modyfikacja jakiejś części organizacji, to przekształcenie istniejącego układu (przedsiębiorstwa) według ustalonych procedur, przewidujące równocześnie rezultaty tego przekształcenia ukierunkowane przez celowość działań organizacji. Na podstawie analizy procesów zmian można mówić o dwóch powodach, decydujących o nieskuteczności realizowanych przedsięwzięć. Pierwszym jest subiektywna niechęć do negacji, odrzucenia utrwalonych od dawna postaw i zachowań. Drugą przyczyną jest skłonność do powrotu, po krótkim okresie próby postępowania w inny sposób, do poprzednich wzorów zachowań. Jest to uzależnione od tego, w jakim stopniu poprzednie wzorce zachowań były zakorzenione, upowszechnione i wyraziste. Przejście z jednego stanu rozwiązania organizacyjnego do stanu pożądanego często oznacza rewolucyjne zmiany, odrzucenie preferowanych wartości. Pomocny w zrozumieniu procesu zmian i zachowaniu poprawności jego przeprowadzania może być trójetapowy sekwencyjny model procesu zmian.

Rys. Model procesu zmian Rozmrożenie – polega na doprowadzeniu do zachwiania równowagi utrzymującej stabilność organizacji. Odpowiedzialny za proces zmian agent zmiany musi spowodować sytuację organizacyjną, w której uczestnicy organizacji uznają konieczność zmian za oczywistą. Negacja dotychczasowych wzorców zachowań może ułatwić przeciwdziałanie możliwym oporom wobec konieczności zmiany. Podstawową zasadą rozmrożenia jest trafna lokalizacja, a następnie odpowiednie wykorzystanie identyfikowanych napięć bądź niezadowolenia z istniejących rozwiązań. Na tym etapie tworzona jest motywacja i gotowość do zmian, dlatego ma on kluczowe znaczenie dla efektywności wszelkich programów zmiany. Zmiana – obejmuje dostrzeżenie, akceptację i przyjęcie nowych postaw, wartości i zachowań. Koncepcja agenta zmiany powinna obejmować przede wszystkim kształcenie nowych wzorców, zmienianie stosunków hierarchicznych, systemów wynagradzania oraz wprowadzenie odmiennych stylów zarządzania. Zmiany zachodzą tak długo, aż zostanie ustalona nowa równowaga miedzy siłami napierającymi na zmiany a tymi, które są im przeciwne. Pomocne na tym etapie zarządzania zmianą mogę być programy edukacyjne, które czasami mają charakter zmasowanych szkoleń, obejmujących wszystkie poziomy hierarchiczne organizacji. Zamrożenie – na tym etapie utrwalane są nowe wzorce zachowań, które z czasem wymagają mechanizmów wspierających i wzmacniających. Nowe reguły i standardy zarządzania są stabilizowane i dokonuje się integracja przeprowadzonych zmian. Występuje swoistego rodzaju instytucjonalizacja procesów i procedur, propagowane są skuteczne doświadczenia realizowanego procesu. Uwaga agenta zmiany koncentrowana jest na niedopuszczeniu do sytuacji ponownego oporu, wciągającego uczestników organizacji z powrotem do starych rozwiązań. Sukces zmiany zależy od tego, jak dalece pracownicy są gotowi zaakceptować

Rozmrożenie Zmiana Zamrożenie




43

zmianę jako coś cennego, co należy przyjmować z zadowoleniem, na co należy reagować konstruktywnie i reaktywnie.7 Model zarządzania procesem zmian firmy Coopers & Lybrnadt8 Inny model zarządzania procesem zmian zaproponowała firma konsultingowa Coopers & Lybrandt. Model te przedstawia koncepcję łączącą w sobie modele wykorzystywane dla analizy i rozumienia dynamiki złożonych zmian organizacyjnych z właściwymi narzędziami i technikami potrzebnymi do zarządzania procesem zmian. Jej autorzy przyjmując za podstawę założenia podejścia sytuacyjnego, uważają, że nie istnieje żaden zestaw gotowych metod działania lub z góry ustalony wzorzec interwencji. Można jednak przedstawić ogólne zasady przeprowadzenia zmian. Prawidłowe, planowe przeprowadzenie procesu zmian wymaga koncentracji na trzech następujących czynnikach:

• tworzeniu wizji, w jakim kierunku organizacja pragnie zmierzać, a także budowaniu zaangażowania ludzi w realizację tej wizji i w realizację procesu zmian, które te wizję urealniają

• opracowaniu strategii, która sprawi, że zmiany w procesie prowadzenia działalności przez firmę będą funkcjonować,

• ukształtowaniu takiego otoczenia, które będzie zapewniało stałe doskonalenie i podtrzymywanie procesu zmian.

Model przewiduje cztery etapy przeprowadzenia zmiany: faza szacowania (analiza bieżącej sytuacji, zdefiniowanie celu i charakteru zmian), faza planowania (opracowanie planu wdrożenia zmian, pokonanie przeszkód lub oporu, określenie i przypisanie ról oraz odpowiedzialności w procesie zmian), faza wdrożenia (wspomaganie pracowników oraz całych zespołów we wdrażaniu planu zmian), faza odnowy (próba wykazująca zdolność organizacji do wykorzystania nieoczekiwanych zwrotów sytuacji w budowaniu swojej elastyczności). Analizując liczne przypadki zmian w różnych organizacjach, dokonała identyfikacji wspólnych cech, które różnicowały udane i nieudane próby zmian. Można to przedstawić za pomocą poniższego równania: Sukces zmian = wizja + potrzeba + środki + nagroda + ocena załogi Opór wobec zmian Przeprowadzanie zmian w organizacji może często napotkać na silny opór wobec nich. Istnieją trzy główne źródła oporu wobec zmiany:

• niepewność co do przyczyny i skutków zmiany • niechęć do rezygnacji z istniejących przywilejów • świadomość słabych stron proponowanych zmian.

Opór wobec zmian jest dla kierowników sygnałem, że tkwi w niej jakiś błąd lub że popełniono błędy w jej przedstawianiu. Kierownicy muszą zatem ustalić rzeczywiste przyczyny oporu i następnie z dostateczną elastycznością przezwyciężyć je. Kotter i Schlessinger proponują sześć sposobów przezwyciężania oporu wobec zmian: - wyjaśnienia i komunikowanie, - uczestnictwo i zaangażowanie w projektowaniu zmiany,

7 Krzakiewicz, 2006, str. 239-243 8 Krzakiewicz, 2006, str. 243-246




44

- ułatwienia i poparcie, - negocjacje i uzgodnienia, - manipulacja i kooptacja (przeciągnie do grupy poparcia w ukryty sposób), - wyraźne lub ukryte wymuszenie (np. groźby zwolnienia); ryzykowne ze względu na utratę poparcia w przyszłych dążeniach do zmian.9 Na temat zmian można poczytać również w zeszycie naukowym: „Zmiany we współczesnych organizacjach, red. nauk. Kazimierz Krzakiewicz, Wydawnictwo AE, Poznań 2006”

9 Stoner, 1997, str. 310-312




45

Zagadnienie 12 RACJONALNOŚC DECYZJI KIEROWNICZYCH I JEJ UWARUNKOWANIA

Proces podejmowania decyzji polega na wyborze jednej z kilku możliwości rozwiązania sytuacji problemowych. Sprawy rutynowe, powtarzające się często można rozwiązać według ustalonych procedur, zasad, zwyczajów. Tego typu decyzje określa się mianem decyzji programowanych, ponieważ są podejmowane często i dotyczą sytuacji typowych. Np. kierownik nie musi się zastanawiać, jakie wynagrodzenie ma otrzymać nowy pracownik, gdyż regulują to określone zasady. Z drugiej strony występują problemy, które pojawiają się na tyle rzadko, że nie można ich poddać ustalonym zasadom postępowania lub są na tyle wyjątkowe, że wymagają szczególnego potraktowania. Decyzje te określa się mianem decyzji nieprogramowanych. Kierownik przy podejmowaniu takiej decyzji musi rozważać wiele możliwości. Wiele z nich wiąże się z przyszłymi wydarzeniami, które trudno przewidzieć. Jednocześnie zakłada się, że proces decydowania przez kierowników ma charakter racjonalny, czyli że osoby te podejmują konsekwentne decyzje, zmierzające do zmaksymalizowania wartości przy danych ograniczeniach. Założenie to jednak często jest nieuzasadnione, gdyż rzadko występują warunki pewności umożliwiające podjęcie właściwej decyzji. Dlatego też sytuacje decyzyjne ocenia się według skali rozciągającej się od pewności (pełnej możliwości przewidywania), poprzez ryzyko, do niepewności (minimalnej możliwości przewidywania).

Pewność. W warunkach pewności znamy swój cel i dysponujemy dokładnymi, wymiernymi, wiarygodnymi informacjami o skutkach wybrania każdej z rozważanych możliwości.

Ryzyko. Z ryzykiem mamy do czynienia wtedy, kiedy nie możemy z całą pewnością przewidzieć skutku wyboru danej możliwości, ale mamy dostatecznie dużo informacji, aby określić prawdopodobieństwo osiągnięcia pożądanego wyniku.

Niepewność. W warunkach niepewności niewiele wiadomo o poszczególnych możliwościach działania ani o skutkach. Niepewność może wynikać z dwóch przyczyn. Po pierwsze, kierownicy mogą mieć do czynienia z okolicznościami zewnętrznymi, częściowo lub całkowicie niezależnymi od ich kontroli, np. pogoda przy organizowaniu festiwalu na powietrzu. Po drugie, kierownik może nie mieć dostępu do informacji o zasadniczym znaczeniu, np. brak kontaktu z innymi kierownikami organizującymi podobne festiwale.

Kierownik, który rozważa stojące przed nim możliwości i oblicza optymalny poziom ryzyka, posługuje się racjonalnym modelem podejmowania decyzji. Jest on szczególnie przydatny przy podejmowaniu decyzji nieprogramowanych. Należy również pamiętać, że żaden sposób podejmowania decyzji nie może zagwarantować podjęcia trafnej decyzji. Jednakże kierownicy postępujący mądrze, racjonalnie i systematycznie mają większą szansę opracowania lepszych rozwiązań.

Racjonalny model podejmowania decyzji obejmuje czteroetapowy proces: I. Analiza sytuacji (zbadanie sytuacji) Należy dokładnie zdefiniować problem. Kolejnym krokiem jest ustalenie przyczyn

występującego problemu. Tutaj bardzo często kierownik musi polegać na własnej intuicji, żeby spośród różnych opinii wybrać właściwe fragmenty i uzyskać jasny obraz sytuacji. Następnie należy określić cele decyzji, czyli ustalić, co mogłoby stanowić skuteczne rozwiązanie.

II. Wyszukiwanie możliwych rozwiązań




46

Nie powinno się podejmować żadnej ważniejszej decyzji przed opracowaniem kilku możliwych rozwiązań. Najczęściej kierownicy korzystają tutaj z burzy mózgów.

III. Ocena możliwych rozwiązań i wybór najlepszego z nich. Kierownik musi ocenić każde z rozwiązań na podstawie trzech kluczowych pytań: 1. Czy rozpatrywana możliwość jest realna? Np. Czy forma dysponuje pieniędzmi i innymi zasobami potrzebnymi do wdrożenia rozwiązani? 2. Czy dana możliwość stanowi rozwiązanie zadowalające? Np. Czy możliwość spełnia cele pojęcia decyzji oraz czy ma zadowalające szanse powodzenia? 3. Jakie są możliwe konsekwencje dla pozostałych części organizacji? Kierownik musi się starać przewidzieć, w jaki sposób zmiana na jednym obszarze organizacji wpłynie na jej inny obszar, zarówno teraz, jak i w przyszłości. IV. Wdrażanie decyzji i śledzenie jej skutków. Po wyborze najlepszego możliwych wariantów kierownicy przystępują do zaplanowania

sposobu sprostania wymaganiom i problemom, które mogą wystąpić podczas jego realizacji. Opracowują preliminarze budżetu i programy działań, na które się zdecydowali, umożliwiające w przyszłości pomiar osiąganych postępów. W tym etapie istnieje ludzka skłonność do zapominania o ryzyku i niepewności. Dlatego kierownik musi przeciwstawić się tej słabości, świadomie poświęcając czas na dokonanie ponownej analizy i opracowanie planu, w jaki sposób uporać się z ryzykiem czy niepewnością. Literatura: 1. Robbins S.P., D.A. De Cenzo, Podstawy zarządzania, PWE, Warszawa 2002, s. 180-182 2. Stoner J.A.F., R.E. Freeman, D.R. Gilbert, Kierowanie, PWE, Warszawa 2001, s. 244-253




47

Zagadnienie 13 KONCEPCJA ORGANICZONEJ RACJONALNOŚCI DECYZJI Koncepcja ograniczonej racjonalności jest próbą wyjaśnienia jak ludzie podejmują decyzje w sferze gospodarowania. Zakłada ona, że działanie człowieka charakteryzuje racjonalne w zamierzeniu dążenie do wyznaczonego celu. Napotyka ono jednak na 2 rodzaje barier: jedną z nich są ograniczone możliwości ludzkiego umysłu, drugą zaś kontekst, w jakim decyzje są podejmowane - różnorodne a przede wszystkim niestabilne i niepewne otoczenie człowieka. Możliwość ludzkiego umysłu są bowiem zbyt małe, aby poradzić sobie z rozwiązywaniem złożonych problemów, jakie przynosi ze sobą skomplikowana rzeczywistość. Niepewność, towarzysząca przyszłym konsekwencjom podejmowanych dziś decyzji, brak możliwości pozyskania pełnej wiedzy dotyczącej często nieskończonej liczby dostępnych alternatyw wyboru, faktycznie kształtują proces podejmowania decyzji, którego zarówno przebieg jak i efekty mogą być dalekie od rezultatów w pełni racjonalnej analizy danego zagadnienia, otrzymanej w wyniku zastosowania rozwiniętych modeli matematycznych. Ograniczona racjonalność

• Decydenci stosują kryterium „dostatecznej korzystności” lub korzystności chwilowej (lokalnej)

• Koncepcja ograniczonej racjonalności nie jest jedynie niewielką poprawką do modeli formalnych

• Podejmowanie decyzji jest procesem sekwencyjnego przetwarzania informacji przy zmiennych kryteriach oceny korzystności decyzji

• „Umysł człowieka jest bardzo prostym systemem, złożone jest tylko środowisko, w którym działamy

• Decyzja w tej interpretacji nie jest wyrazem poszukiwania jakiegoś absolutnego optimum, ale intelektualnym narzędziem służącym do bieżącego (chwilowego) spełnienia wymagań zawartych w zmiennych celach działania, kryteriach oceny rezultatów, warunkach itp.

• Ograniczona racjonalność to nie nieracjonalność!!! Źródła ograniczonej racjonalności

• Ograniczenia pamięci • Przetwarzanie sekwencyjne • Złożoność sytuacji • Funkcjonowanie inteligencji płynnej i skrystalizowanej • Charakter preferencji




48

Racjonalność pełna

Racjonalność ograniczona

1. Posiada pełną wiedzę niezbedną do podjęcia decyzji ( znajomość wszystkich możliwości wykorzystania posiadanych zasobów).

2. Potrafi porównać i uporządkować możliwości w sposób logiczny (np. od najmniej cennej do najcenniejszej).

3. Dąży do maksymalizacji oczekiwanego efektu (zysku ekonomicznego, użyteczności).

1. Posiada ograniczony dostęp do informacji.

2. Wykazuje ograniczone możliwości przyswojenia i przetwarzania dostępnych informacji oraz zawodna pamięć.

3. Dokonuje wyborów kierując się wcześniejszymi (zapamiętanymi) doświadczeniami.

4. Dąży do zadowalającego poziomu zaspokojenia (zazwyczaj doraźnych) celów, a nie do ich maksymalizacji.




49

Zagadnienie 14 PLANOWANIE JAKO FUNKCJA ZARZĄDZANIA Podstawowa literatura: 1. K. Krzakiewicz, Podstawy zarządzania, TNOiK, Poznań 1996, s. 21-26. 2. J.A.F. Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert, Kierowanie, PWE, Warszawa 1998, s.262-267. 3. R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, W-wa 1999, s. 207. Funkcje zarządzania (ang. management functions) to zespoły czynności jakie pełni zarządzanie w każdej organizacji. Klasyczne funkcje zarządzania W literaturze przedmiotu szeroko rozpowszechniony jest podział czynności zarządzania wzorowany na propozycji H. Fayola, który rozróżniał: planowanie, organizowanie, pobudzanie do działania (motywowanie) i kontrolowanie. Planowanie - definicje:

• (Stoner, Freeman) w organizacjach jest procesem ustalania celów i wybierania środków do ich osiągania.

• (Krzakiewicz) to przewidywanie przyszłego układu warunków, środków działania i formułowanie celów działania dostosowanych do tego układu. Podstawowym zadaniem w procesie planowania jest ustalenie celów oraz decyzja o kierunkach działalności org., poprzez określenie strategii niezbędnej do osiągnięcia wyznaczonych celów. Plan powinien być tak sformułowany, by działania wchodzące w jego skład były skuteczne, korzystne i ekonomiczne.

Związek planowania z innymi funkcjami zarządzania: Sprzężenie zwrotne dot. realizacji planu Proces planowania obejmuje dwa etapy:

• określenie celu i działań niezbędnych dla jego realizacji, • określenie kolejności realizacji zaplanowanych działań.

Plan jest bezpośrednim narzędziem wpływania na przyszłe zdarzenia i ma charakter ściśle decyzyjny. Plan jest aktem świadomego wyboru, celu działania i środków skutecznej jego realizacji. Cechy prawidowo sformułowanego planu:

• Celowość, • Realność, • Konkretność, • Terminowość,

Planowanie

Organizowanie

Motywowanie Kontrolowanie




50

• Kompletność, • Hierarchizacja zadań planistycznych, • Elastyczność, • Perspektywiczność.

Rodzaje planów:

• Ze względu na horyzont czasowy: - plany krótkookresowe, zwane operacyjnymi (do 1 roku), - plany średniookresowe, zwane taktycznymi (od 1 do 5 lat), - plany długookresowe, zwane strategicznymi (pow. 5 lat).

Podstawowy cel organizacji przedstawiający określenie przyczyny jej istnienia to misja. Pozostałe cele organizacji służą jej realizacji. Jednym z najważniejszych wyników procesu planowania jest strategia firmy (czyli szeroki program wytyczania i osiągania celów organizacji; reakcja organizacji na oddziaływanie jej otoczenia). Zarządzanie strategiczne (rozumiane jako proces zarządzania obejmujący opracowanie planów strategicznych, a następnie działanie na podstawie tych planów) to szczególny rodzaj planowania. Cechy prawidowo sformułowanych celów:

• Precyzyjność i mierzalność, • Zawierają horyzont czasowy, • Osiągalność, • Są wzajemnie skorelowane.

Bariery działań planistycznych:

• niezdolność do pogłębionej działalności planistycznej, wynikającej z wyczerpania koncepcji lub/i braku treningu;

• nieodpowiedni proces tworzenia planu, polegający np. na limitowaniu czasu dla wdrażania idei planistycznych;

• niewłaściwa informacja, a więc przestarzałe dane lub ubogie informacje, albo nieodpowiednio przygotowane;

• koncentrowanie się na dniu dzisiejszym kosztem przyszłości, a więc brak analizy rozwoju zjawisk w dłuższych okresach;

• koncentrowanie się na zmiennych, które można kontrolować a pomijanie zmiennych, które również wpływają na kształtowanie zjawiska, ale leżą poza zasięgiem planisty albo zespołu planistycznego.




51

Zagadnienie 15 PROCES ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem to celowo ukierunkowany pproces realizacji niezbędnych funkcji umożliwiających warunkowane kulturowo koordynowanie i synchronizowanie pracy ludzkiej oraz gospodarne wykorzystanie innych zasobów ekonomicznych z punktu widzenia istniejącego obecnie i możliwego w przyszłości ich potencjału, pozwalającego zarówno wykorystać okazje, jak i neutralizować zagrożenia występujące albo mogące wystąpić w otoczeniu tego przedsiębiorstwa a więc:

• strategie zmieniają się w zależności od warunków otoczenia • pokazują, jak potencjał wykorzystać do spełnienia zamiarów kierownictwa • nadają ogólny kierunek rozwojowi • nadają długotrwałe możliwości sukcesu

Geneza i stan wiedzy:

• idea rozwijana od ok. 40-50 lat • pojawiają się 4 wątki;

1. podejście planistyczne – Andrews, Ansoff, Argenti - zakłada, że działalność organizacji można zaplanować;

2. podejście pozycjonowania konkurencyjnego – Porter – podkreśla rolę otoczenia przez pryzmat konkurencji;

3. podejście kluczowych kompetencji – Hamel, Prahalad – możliwości organizacji są pochodną kompetencji i zdolności, nie wynikają z otoczenia;

4. podejście wyłaniające się – Lindblom, Mintzberg, Walters – istnieje luka między strategią zaplanowana, a realizowaną w rzeczywistości.

Pojęcie „strategia” nie jest jednoznaczne (H. Mintzberg) – strategia to plan (ang. plan), model (pattern), norma sterująca (ploy), miejsce (position), perspektywa (perspective) = 5P

W przedsiębiorstwach – pięć poziomów decyzji strategicznych:

- cele strategiczne - wielka strategia - strategiczny kierunek rozwoju - strategia konkurowania wewnętrznych jednostek - strategie funkcjonalne

Zarządzanie strategiczne wymaga: - diagnozowania strategicznego - formułowania strategii - wdrożenia strategii - kontroli strategicznej

Racjonalne zarządzanie strategiczne to świadome kształtowanie działalności przedsiębiorstwa przez jego strategów (Ansoff, Andrews). Tak ujmowane zarządzanie stało się przedmiotem rozważań na gruncie 2 powiązanych wątków teoretycznych:

- sformalizowany proces planowania strategicznego (formułowanie strategii to proces kontrolowany, odpowiedzialność spoczywa na kierownictwie) - analityczny proces pozycjonowania (idea „strategicznego dostosowania” między przedsiębiorstwem a jego otoczeniem) Te 2 wątki wspierają się wzajemnie – łączą uwarunkowania zewnętrzne oraz potencjał wewnętrzny.




52

- diagnoza strategiczna przedsiębiorstwa to analiza i ocena jego stanu jako całości i jego sytuacji w otoczeniu. Należy ocenić otoczenie bliższe (= konkretne podmioty mogące wywierać wpływ na działalność przedsiębiorstwa – np. analiza 5 sił: konkurencji bezpośredniej, potencjalnej, substytucyjnej, relacji z dostawcami i odbiorcami) i dalsze (= ogół zdarzeń, jakie zachodzą albo jakich należy się spodziewać w przyszłości i to zdarzeń pośrednio wpływających na powodzenie przedsiębiorstwa - np. PEST – badanie Politycznych, Ekonomicznych, Socjodemograficznych i Technologicznych składników otoczenia).

Samowyłaniający się proces strategiczny (=strategia samowyłaniająca się, emergentna, inkrementalna, samorzutna, wynikowa) to pogląd, że strategii nie da się zaplanować, bo jest rezultatem przetargów i negocjacji toczonych pomiędzy ważnymi uczestnikami organizacji (Pettigrew, Mintzberg).

- rzeczywiste problemy rozwiązywane są reaktywnie - Mintzberg: strategię inaczej się definiuje a inaczej praktykuje - Quinn: rzeczywista strategia to suma zatomizowanych działań

Źródło: Teoretyczne podstawy organizacji i zarządzania (red. K. Krzakiewicz), ss. 203-225




53

Zagadnienie 16 STRUKTURA ORGANIZACYJNA INSTYTUCJI I TYPOLOGIA STRUKTUR.

Struktura organizacyjna to układ elementów organizacji wraz z ich powiązaniem. Miedzy tymi elementami występują więzi: służbowe, techniczne, funkcjonalne, informacyjne. Elementy organizacji składają się z wielu stanowisk tworzących komórki organizacyjne, te zaś z kolei tworzą jednostki organizacyjne. Na etapie syntezy następuje budowa systemu hierarchicznego, a gdy części te są powiązane jest to struktura organizacyjna. Sposoby łączenia poprzez więź służbową i funkcjonalną.

Struktura organizacyjna - jest to układ stanowisk i składających się z nich komórek organizacyjnych wewnątrz organizacji. Jest ona zazwyczaj w większych organizacjach ujmowana w schemat organizacyjny i wyznaczana jest przez szereg czynników, do których należą:

• formalizacja (określenie w formie dokumentacji realizowanych przez organizację celów, struktur, norm i wzorców działania. Wszystko jest opisane przez przepisy i pracownik ma z nich korzystać w każdej sytuacji)

• departamentalizacja (polega na takim grupowaniu zadań, aby możliwa była koordynacja działań. Wyróżniamy grupowania: na klienta – grupę klientów lub jednego konkretnego; funkcji – działy funkcjonalne; produktu – działy produkujące konkretny produkt; procesu – działy zajmujące się konkretną fazą wykonania celu organizacji; terytorialne – tworzenie sieci jednostek organizacyjnych w terenie) przykład – ministerstwo.

• centralizacja - decentralizacja • rozpiętość kierowania (liczba osób podległych danemu kierownikowi w jednostce

organizacji) • podział pracy (zależny od: umiejętności, wykształcenia, przydatności, roli i funkcji

pełnionej w organizacji) • linia podporządkowania (zależność i podległość – najczęściej w układzie pionowym).

Typy struktur organizacyjnych • Struktura liniowa (prosta)

Podstawowy typ struktury organizacyjnej charakterystyczny dla małych organizacji. Bezpośrednie podporządkowanie podwładnego jednemu przełożonemu (zasada jednoosobowego kierownictwa, jedność rozkazodawstwa, istnieje tzw. most Fasola – porozumienie za pozwoleniem przełożonego), występuje wyraźna linia podporządkowania, plecenia bezpośrednio w linii przełożony podwładny, struktura gwarantuje dyscyplinę i ustala odpowiedzialność za poszczególne zakresy działań, osoba na szczycie piramidy musi być uniwersalna, struktura jest sztywna, poszczególne komórki są powiązane więziami służbowymi, podwładny ma małe możliwości wykazania się talentami i umiejętnościami, władza jest zazwyczaj scentralizowana, najczęściej wszystkie ważniejsze decyzje przy realizacji celów organizacji podejmowane są przez jedną osobę: fundatora, szefa firmy itp. Struktury proste są słabo sformalizowane, rzadko występuje też w nich departamentalizacja. W przypadku większości wykonywanych zadań nie istnieją sztywne normy działania. Na poszczególnych szczeblach w układzie hierarchicznym kierownicy mają silny autorytet formalny, co jest utrudnieniem dla zdobycia awansu. Struktura ta staje się dysfunkcjonalna w momencie, gdy zaczyna się rozrastać, co wiąże się z coraz większa liczbą problemów, które są rozwiązywane przez osobę znajdującą się na szczycie hierarchii.

• Struktura funkcjonalna Podział zadań, charakteryzuje się występowaniem działów funkcjonalnych kierowanych przez specjalistów, obowiązuje zasada najkrótszej drogi, brak jednoosobowego rozkazodawstwa, dany członek organizacji, pracownik podlega więcej niż jednemu kierownikowi, w przypadku problemów przy wykonywaniu zadań może zwrócić się do odpowiedniego specjalisty,




54

podział zadań prowadzi do wzrostu wydajności, ale przy większej liczbie kierowników występują sprzeczne polecenia lub jednoczesne w czasie (bez priorytetu, złamana zasada jedności rozkazodawstwa), struktura konfliktogenna (trudność podziału zadań na szczeblu kierowniczym, ponieważ przy dużej specjalizacji często trudno określić, jakie kompetencje kierownika są potrzebne do kierowania zespołu wykonującego poszczególne zadania, zastosowanie tego typu struktury wymaga istnienia dużego zaufania między kierownikami, ponieważ w przeciwnym przypadku prowadzi do konfliktów), jest elastyczna, powiązana więzami funkcjonalnymi, trudno utrzymać dyscyplinę, podwładni mogą wykazać się talentami i umiejętnościami.

• Struktura sztabowa Obowiązuje zasada jednoosobowego kierownictwa (zachowana została zasada Fayola traktująca o tym, iż każdy pracownik otrzymuje polecenia tylko od jednego przełożonego), struktura kojarzy elementy struktury liniowej i funkcjonalnej zarządzający mają do dyspozycji sztaby, które pełnią funkcje doradczą (występują komórki sztabowe przywiązane do stanowisk kierowniczych), stosowana w dużych firmach, komórkom sztabowym nie wolno podejmować decyzji ani wydawać poleceń, na tym tle dochodzi do konfliktów. Komórki organizacyjne są ułożone w ściśle określonym porządku, według obowiązującej hierarchii. Dodatkowo w strukturze sztabowej występują obok sztabowych zależności połączenia funkcjonalne. Prowadzą one do odczytania, w jakim stopniu dana komórka organizacyjna jest zależna od innej, oraz czy to powiązanie ma charakter sztabowy czy funkcjonalny.

• Struktura dywizjonalna (oddziałowa) Stosowana w korporacjach i koncernach, konfliktogenne na tle dostępu do źródeł zaopatrzenia, naczelny zarząd z oddziałami wspólnie sprawują funkcje centralne, oddziały podzielone są wg wytwarzanych obiektów, grup klientów, geograficznego położenia, pododdziały wykonujące funkcje dla oddziałów

• Struktura macierzowa Polega na tym, że komórki organizacyjne będące najczęściej doraźnymi zespołami roboczymi ułożone są w macierzy, która określona jest na zasadzie dwuwymiarowego grupowania (system podwójnego podporządkowania). Kolumny macierzy są zazwyczaj odpowiednikami funkcji stale powtarzanych, natomiast wiersze określają zadania, które wykonywane są doraźnie, jak np. specjalne projekty czy nowego typu produkty. W takiej macierzy każda komórka skupia się na wykonywaniu jednego zadania, co umożliwia lepsze wykorzystanie energii twórczej członków organizacji oraz właściwy przydział do zadań specjalistów. Dobieranie zespołów może polegać albo na zleceniu przez kierownika projektu kierownikom funkcjonalnym przyporządkowanie osób do zespołów, albo każdy z kierowników funkcjonalnych biorących udział w realizacji projektu jest odpowiedzialny za wykonanie części zadania, jak gdyby pełnił rolę podwykonawcy. Stosowana w dużych i wielkich firmach, pozwala na rozwiązanie skomplikowanych problemów dzięki zespołom projektowym, zespoły te po rozwiązaniu problemu są rozwiązywane, struktura ta wymaga ludzi o wysokiej klasie specjalizacji (tego typu struktury organizacyjne występują najczęściej w organizacjach skupiających wysoko kwalifikowanych specjalistów wdrażających projekty należące do klasy high-tech.), jest konfliktogenna, na przecięciach występują konflikty rzeczowe (tzw. iskrzenia na łączach, ponadto dochodzi do krzyżowania się kompetencji, struktura innowacyjną, prowadzi do powstania nowych koncepcji i rozwoju w wyniku interakcyjnego podejścia do konfliktu, wady tego typu struktur są podobne jak w przypadku struktur funkcjonalnych - możliwy brak zaufania między dwoma typami kierowników, brak jedności rozkazodawstwa, a także poczucie niepewności członków zespołów w momencie wykonania zadania, do którego zostali powołani.

• struktura sieciowa Sieć wielostronnych zależności pomiędzy obiektami struktury




55

• struktura organizacji wirtualnej Nowy typ organizacji charakterystyczny dla wielkich korporacji charakteryzujący się tym, że nie posiadają one własnych środków produkcji w postaci zakładów produkcyjnych czy nawet pracowników, natomiast wynajmują zewnętrznych podwykonawców, którzy realizują cele organizacji, zazwyczaj są to organizacje dysponujące znacznym kapitałem i mające już duże uznanie na rynku, jej działanie ogranicza się do nadawania produktom swojej marki, przy czym proces produkcji nie jest przez tego typu organizację kontrolowany, charakterystyczna dla tego typu organizacji jest elastyczność przy wyborze podwykonawców w skali globalnej i stosunkowo łatwa delokalizacja kapitału. Zazwyczaj dla potanienia kosztów produkcji organizacje tego typu poszukują coraz tańszej siły roboczej w różnych regionach świata, bardzo często lokując w końcu fabryki w krajach Trzeciego Świata (ale teoria „góry lodowej” podważa ten sąd).

Struktury organizacyjne ze względu na rozpiętość kierowania mogą dzielić się na struktury płaskie, gdy rozpiętość kierowania jest duża i smukłe, gdy rozpiętość kierowania jest mała. W zależności od przyjętego typu, można wyróżnić struktury mechaniczne, charakteryzujące się małą elastycznością oraz elastyczne struktury organiczne, które łatwo ulegają transformacji pod wpływem zmieniającego się otoczenia organizacji. Ta definicja struktury organizacyjnej nie ujmuje więzi organizacyjnych, którą łączą komórki i zatem są drugim podstawowym elementem struktury. Schemat organizacyjny ujmuje tylko część struktury: podstawa to statut i regulamin organizacyjny.




56

Zagadnienie 17 WIELOWYMIAROWE PODEJŚCIE DO ANALIZY STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ. Wielość kryteriów, ze względu na które można rozpatrywać strukturę orgnizacyjną, sugeruje iż należy rozpatrywać je na kilku płaszczyznach jednocześnie. Sens pojęcia struktury organizacyjnej to nie analiza pojedynczego kryterium (np: podział władzy i podział pracy, rozpiętość kierowania na poszczególnych poziomach hierarchii organizacyjnej, reguły prowadzenia działalności elementów traktowanych z osobna) ale analiza wszystkich czynników i płaszczyzn aktywności jednocześnie. Analiza wielowymiarowa struktur organizacyjnych przyjmuje założenia: - nie ma jednej uniwersalnej cechy za pomocą której można by opisywać rozwiązania

strukturalne - dokonując analizy struktur organizacyjnych wszystkie zdefiniowane cechy powinny być

analizowane jednocześnie - procesowi poznania podlega nie tyle określona cecha jako taka, ile natężenie jej

występowania w rozwiązaniu strukturalnym Przyjmuje się, że są pewne cechy są właściwe dla uniwersalnego opisu struktury (które następnie dzielimy na jeszcze bardziej szczegółowe obszary analizy). Tak więc dokonując wielowymiarowej analizy należy odwoływać się do następujących obszarów: a) Analiza i ocena klasyfikacji celów: - badanie jakości jednoznaczności celów - badanie zgodności zasobów ludzkich z celami - badanie adekwatności celów do oczekiwań otoczenia b) Analiza prawidłowości utworzenia stanowisk organizacyjnych - badanie rozłączności zakresów działania - badanie przystosowania zasobów (ilościowego i jakościowego) do zadań - badanie elastyczności zakresów działania c) Analiza i ocena grupowania stanowisk w jednostki organizacyjne: - Badanie poprawności kryteriów łączenia stanowisk w komórki organizacyjne - Badanie stabilności zakresów działania komórek organizacyjnych - Badanie zamkniętości i komplementarności zadań komórek i jednostek organizacyjnych d) Analiza zależności funkcjonalnych - badanie zupełności sieci łączności - badanie dostosowania przepływów informacyjnych do zadań - badanie stopnia zintegrowania systemu informacyjnego - badanie zakresu powiązań operacyjnych e) Analiza zależności hierarchicznych: - badanie przystosowania zależności hierarchicznych do realizacji zamierzonych celów badanie przestrzegania zasady jedności rozkazodawstwa




57

Zagadnienie 18 WSPÓŁCZESNE KONCEPCJE STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH. Coraz bardziej burzliwe otoczenie stwarza zupełnie nowe problemy techniczne i organizacyjne, dla których stabilne biurokratyczne struktury okazują się niewystarczające. Tego rodzaju przedsięwzięcia wymagają struktur elastycznych i zdecentralizowanych, zdolnych szybko i sprawnie reagować na zmieniające się zadania poprzez płynny podział pracy, luźny wielokierunkowy system informacji oraz preferowanie pracowników o dużej wiedzy specjalistycznej. W rezultacie poszukiwania adekwatnych struktur organizacyjnych pojawiły się rozwiązania w postaci: a) Struktur dywizionalnych b) Odmian struktur organicznych: - Struktury zadaniowe - Struktury zespołowe - Struktury macierzowe - Struktury hybrydowe Struktury dywizionalne Jest forma organizacji przedsiębiorstwa polegająca na wydzieleniu (według kryteriów przedmiotowych bądź teoretycznych) niezależnych i samodzielnych jednostek organizacyjnych (dywizjonów), które odpowiadają za danych wyrób, grupę odbiorców czy region sprzedaży. Właściwości tego typu struktury: - Wyodrębnienie wielu kompleksowych dywizionów ustawionych równolegle w

organizacji - jest to struktura płaska - Każdy dywizjon posiada własnego kierownika - Struktura zakłada decentralizację uprawnień i odpowiedzialności - Określone funkcje skupione są w rękach odpowiednio wykwalifikowanych pracowników.

Zalety takiej struktury: - Większe zaangażowanie kierownictwa w działalność organizacyjną - Szybsze i trafniejsze podejmowanie decyzji Wady: - Tendencja do automatyzacji poszczególnych dywizjonów - Zmniejszona elastyczność w zakresie zmiany asortymentów produktów - Partykularyzm i obrona własnych interesów Struktury organiczne Są to organizacje inwestycyjno- kreatywne, charakteryzujące się dużą zdolnością przewidywania, zabezpieczania się i reagowania na nagłe zmiany otoczenia. Model taki wymaga dużej elastyczności i nie mógłby funkcjonować w ramach struktury biurokratycznej. Strukturę organiczną można scharakteryzować w następujący sposób:




58

- cele formułowane wewnątrz organizacji wynikają z konkretnych warunków otoczenia - podział pracy – płynny i determinowany przez aktualne cele - wzorce działania – oparte na zwyczajach, zaleceniach, poradach - komunikacja – luźna, wielokierunkowe konsultacje - forma struktury – płaska bardzo elastyczna - motywacja pracowników – wynikająca z wewnętrznej potrzeby i słuszności

realizowanych zadań - lokalizacja władzy – zmienna w zależności od realizowanych zadań - autorytet władzy – wynikający z wiedzy i kwalifikacji pracowników - zależność służbowa - bardzo słaba, wielokrotnie podporządkowania zachodzące na siebie - typ uczestników - jednostki kreatywne, o dużej wiedzy, ambitne, nastawione na

współdziałanie - zarządzanie oparte na powoływaniu zespołów ad hoc - zdolność do zmian – nieograniczona Struktura zadaniowa (odmian struktury organicznej) Polega na powoływaniu w ramach istniejące struktury biurokratycznej zespołów zadaniowych (problemowych) do realizacji określonych zadań. Zespół zadaniowy może mieć formę luźnego zespołu kierowanego przez koordynatora zadania bądź zespołu kierowanego przez grupę decyzyjno - koordynacyjną. Formy struktury zadaniowej: - W przypadku zadań mało skomplikowanych powołuje się kierownika koordynatora

zarządzającego zespołem - W przypadku problemów skomplikowanych wyodrębnia się z istniejących komórek

organizacyjnych zespoły zadaniowe. Członkowie zespołów są wyłączeni ze swych macierzystych komórek. Zespół dostaje odpowiednie środki rzeczowe i finansowe.

- Szczególną formą tego typu struktury są zespoły decyzyjno – koordynujące, w skład których wchodzi naczelne kierownictwo oraz wyznaczeni kierownicy linowi. Grupy kierują pracą dużego zespołu, zbierają celem przedyskutowania ważnych kwestii.

Struktura macierzowa: Zadaniem jej jest integracja działań wielu specjalistów realizujących jednocześnie kilka założonych przedsięwzięć w ramach ograniczonych środków. Kolumny macierzy są zazwyczaj odpowiednikami funkcji stale powtarzanych, natomiast wiersze określają zadania problemowe, które wykonywane są doraźnie, jak np. specjalne projekty czy nowego typu produkty. W rezultacie każda komórka organizacyjna (zespól, pracownik) podporządkowana jest jednocześnie dwóm ośrodkom decyzyjnym – kierownikowi funkcjonalnemu i kierownikowi zespołu problemowego,( np: pracuję w dziale finansów. Jako pracownik uczestniczę jednocześnie w projekcie wyceny realizacji nowego produktu.) Zalety: * stwarza warunki do pracy interdyscyplinarnej * sprzyja rozwijaniu umiejętności współpracy * jest elastyczna * sprzyja wysokiej identyfikacji pracowników z celami * stwarza samoczynne mechanizmy koordynacji * sprzyja powstawaniu zjawiska synergii Wady: * wysokie koszty zarządzania




59

* możliwość wystąpienia anarchii * wydłużony czas realizacji zadań (sprzyja dyskusjom, a nie działaniu) Struktury macierzowe stosowane są przez takie firmy, jak: ABB, Hewlett Packard, Henkel. Struktura hybrydowa: Jest połączeniem układy funkcjonalnego i przedmiotowego, jednak zawiera dodatkowe wymiary w postaci wspomagających kierowników komórek sztabowych lub regionów zbytu. Jest to po prostu wprowadzenie do struktury macierzowej dodatkowego elementu. W wyniku tych zmian w organizacjach wykorzystujących struktury hybrydowe występują dwojakiego rodzaju komórki sztabowe, a mianowicie: -komórki podporządkowane bezpośrednio dyrektorowi i pomagające mu w wykonywaniu funkcji zarządzania przedsiębiorstwem -komórki pomagające w wykonywaniu funkcji poszczególnym kierownikom przedsięwzięć Wady takiego rozwiązania: - komplikuje strukturę organizacyjną, - autonomizacji komórek zmierzających realizacji własnych, - zwlekanie z podejmowaniem decyzji, - wysokie koszty, - rozmycie odpowiedzialności




60

Zagadnienie 19 CZYNNIKI KSZTAŁTUJĄCE STRUKTURĘ ORGANIZACYJNĄ Jednym z ważniejszych zadań struktury organizacyjnej instytucji jest tworzenie i doskonalenie warunków, gwarantujących jej sprawność funkcjonowania. Struktura pełni rolę instrumentu zarządzania, który powinien być racjonalnie kształtowany i wykorzystywany dla zapewnienia sprawności zarządzanej instytucji. Kształt struktury organizacyjnej jest efektem oddziaływania następujących czynników: -strategia, w tym cele i kierunki rozwoju strategicznego, -czynniki zewnętrzne -czynniki wewnętrzne. Podane czynniki wywierają zróżnicowany wpływ na strukturę organizacyjną. Najsilniej i w sposób bezpośredni wpływa na strukturę strategia organizacji. Grupa czynników zewnętrznych i wewnętrznych wpływa na strukturę zarówno pośrednio, czyli poprzez strategię, jak też bezpośrednio. Wpływ pośredni polega na wyznaczeniu zbioru dopuszczalnych rozwiązań strukturalnych. Na przykład charakter otoczenia rynkowego i zidentyfikowane w jego obrębie szanse oraz zagrożenia podlegają analizie w procesie formułowania strategii, a skuteczne wdrożenie opracowanej strategii wymaga zastosowania adekwatnych rozwiązań strukturalnych. Oddziaływanie bezpośrednie polega na jednoznacznej zależności występującej pomiędzy danym czynnikiem a konkretnym rozwiązaniem strukturalnym np. obowiązujące przepisy prawne nakazują utworzenie, co najmniej stanowiska organizacyjnego specjalisty ds. bhp, gdy liczba zatrudnionych pracowników przekracza 200 osób. 1.1 Wpływ strategii na strukturę organizacyjną.

Formułowanie i wdrażane strategie stają się coraz bardziej kompleksowe i zróżnicowane, a to pociąga za sobą konieczność adekwatnego różnicowania struktur organizacyjnych, w których oprócz pionowych lub poziomych więzi organizacyjnych coraz bardziej, znaczącą rolę zaczynają odgrywać więzi finansowo-kapitałowe i kontraktowe. Analizując wpływ strategii na strukturę organizacyjną, należy uwzględnić trzy poziomy, na których strategia jest formułowana: -całej organizacji, -strategicznej jednostki biznesu, -służb organizacyjnych. Tworząc strategię dla całej organizacji, podejmuje się decyzje o jej strategicznych kierunkach rozwoju. Można do nich zaliczyć: -wzrost, czyli zwiększenie liczby dziedzin aktywności gospodarczej, -stabilizację, czyli utrzymanie dotychczasowej liczby dziedzin aktywności gospodarczej, -redukcję, czyli zmniejszenie lub rezygnację w niektórych dziedzin aktywności gospodarczej. Strategia wzrostu bazuje na dywersyfikacji zarówno pokrewnej jak i niezależnej. W tym przypadku konieczna jest integracja nowych zadań z zadaniami już realizowanymi oraz sprawne zorganizowanie powiększonych lub nowych jednostek organizacyjnych . Należy także podjąć decyzję o ich lokalizacji w hierarchii organizacyjnej oraz wybrać skuteczne narzędzia koordynacji. Strategia stabilizacji to inaczej utrwalanie dotychczasowego status quo, czyli pozostawanie na dotychczasowych rynkach i utrzymanie zdobytej tam pozycji. Stabilizacja może wymagać zmian w rozpiętości kierowania oraz umocnienia hierarchicznej władzy kierowników. Strategia redukcji polega na ograniczeniu zakresu prowadzonej działalności. W skrajnych przypadku dochodzi do sprzedaży czy zamykania nierentownych jednostek i drastycznego ograniczania asortymentu a co za tym idzie –zwalnianie pracowników.




61

Formułując strategię na poziomie jednostki biznesu podejmuje się decyzje o wyborze najlepszego sposobu konkurowania na danym rynku. Konkurencję można wygrać, bazując na niskich kosztach oraz poprzez wyróżnianie się. Chcąc pokonać rywali niskim poziomem kosztów, należy zapewnić stabilność i przewidywalność działań organizacyjnych. Muszą być one wykonywane sprawnie i efektywnie. Tylko w takich warunkach można produkować i świadczyć usługi po możliwie niskich kosztach. Pożądaną stabilność i sprawność zapewniają mechanistyczne struktury organizacyjne. Oparcie przewagi konkurencyjnej na wyróżnianiu się wymaga skutecznego wdrażania innowacji. Jest to jedyny sposób oferowania klientowi wyróżniającego się produktu lub usługi. Organizacja innowacyjna wymaga struktury organicznej. Pożądana jest elastyczność i umiejętności dostosowawcze. Na poziomie służb organizacyjnych realizowane są podstawowe funkcje organizacji. Sposób ich wypełnienia określa się w strategiach funkcjonalnych. Opracowuje się strategię marketingową, finansową, produkcyjną, badawczo-rozwojową oraz strategię personalną. Zależność pomiędzy wyróżnionymi strategiami a strukturą organizacyjną nie jest jednoznaczne. Można ją wyjaśnić, na przykładzie związków pomiędzy strategią na poziomie całej organizacji i na poziomie jednostek biznesu a projektem struktury organizacyjnej. Skuteczne wdrożenie strategii marketingowej może wymagać prowadzenia agresywnej promocji i zastosowania wyrafinowanych narzędzi marketingowych. W tym przypadku konieczne będzie powołanie specjalnych , rozbudowanych i dysponujących znaczną autonomią decyzyjną jednostek organizacyjnych, zajmujących się badaniem rynku, planowaniem marketingowym, promocja sprzedaży, działaniami PR, reklamą czy sprzedażą bezpośrednią. Pomiędzy strategią a strukturą organizacyjną występują silne zależności. Jeśli modyfikowana jest strategia, to logicznym następstwem jest odpowiednia adaptacja struktury organizacyjnej. Przystosowanie struktury do strategii może mieć przebieg: -stopniowe dokonywanie zmian strukturalnych w dłuższym czasie; wprowadzane w miarę potrzeb zmiany cząstkowe kumulują się aż do przekroczenia tzw. masy krytycznej i wówczas dochodzi do jakościowo istotnej modyfikacji struktury organizacyjnej, -gwałtowne, najczęściej pod presją czasu, dokonywanie zmian strukturalnych; są one przedmiotem procesu decyzyjnego i następują z woli kierowników, -planowe wprowadzenie zmian strukturalnych; zmiany w realizowanej strategii mają planowy charakter, są odpowiednio wcześnie przygotowane, co umożliwia zaprojektowanie adekwatnych modyfikacji w strukturze. 1.2 Wpływ czynników zewnętrznych na strukturę organizacyjną Współczesne organizacje są systemami otwartymi, funkcjonującymi w zróżnicowanym środowisku zewnętrznym. Powodzenie organizacji jest uwarunkowane dopasowaniem jej budowy wewnętrznej do specyfiki otoczenia. Charakteryzując otoczenie, można wskazać na jego złożoność, burzliwość i niepewność jako podstawowe cechy wpływające na strukturę organizacyjną. Efektywnemu funkcjonowaniu w dynamicznym otoczeniu towarzyszą rozwiązania mało sformalizowane z przewagą wielokierunkowych, nieformalnych więzi organizacyjnych o cechach struktury organicznej. Jeśli organizacja działa w otoczeniu stabilnym jej efektywność będzie wspierana przez rozwiązania z przewagą pionowych, hierarchicznych więzi organizacyjnych, o cechach struktury mechanistycznej. Organizacje funkcjonują w otoczeniu, które może być proste lub złożone, statyczne lub dynamiczne, pewne lub niepewne. Złożoność, dynamika i niepewność otoczenia może zagrażać efektywności organizacji. Należy ograniczać te cechy poprzez odpowiednią modyfikację struktury organizacyjnej. Wzrostowi złożoności, dynamiki i niepewności otoczenia powinna towarzyszyć zwiększona elastyczność, rozbudowany potencjał dostosowawczy, większe wewnętrzne zróżnicowanie organizacji oraz różnorodny zestaw stosowanych narzędzi koordynacyjnych.




62

1.3 Wpływ czynników wewnętrznych na strukturę organizacyjną

Do czynników wewnętrznych wywierających wpływ na kształt struktury organizacyjnej, można zaliczyć: -wielkość organizacji, -technologię, -historię, -uczestników organizacji Wielkość organizacji można ustalać na podstawie różnych miar. Może to być liczba zatrudnionych pracowników, wysokość obrotów czy suma bilansowa netto. Im większa organizacja tym silniejsza tendencja do przesuwania uprawnień decyzyjnych na niższe szczeble w hierarchii organizacyjnej. Technologia jest zbiorem procesów, w których następuje przekształcanie nakładów (materiały, surowce, informacje) w wyniki ( produkty, usługi). Można wyróżniać technologię produkcyjną, technologię procesów administracyjnych oraz technologię działalności usługowej. Ważnym czynnikiem wpływającym na kształt struktury organizacyjnej jest historia organizacji. Organizacje powstają, rozrastają się, osiągają poziom dojrzałości, przechodzą do fazy schyłkowej, z której mogą, przechodząc skuteczną lub nieskuteczną odnowę, wejść do nowej fazy rozwoju albo zakończyć swoją egzystencję. Poszczególne etapy w cyklu życia organizacji charakteryzują się koniecznością rozwiązywania problemów oraz radzenia sobie z nowymi wyzwaniami. Sprawność tych procesów, a zwłaszcza skuteczne przejście do następnego etapu cyklu, jest uwarunkowana adekwatnością rozwiązań strukturalnych. Wyróżnia się etapy: -przedsiębiorczości, kończący się kryzysem przywództwa, -strukturalizacji, kończący się kryzysem autonomii, -decentralizacji, kończący się kryzysem kontroli, -koordynacji, kończący się kryzysem biurokracji, -współdziałania, w którym trudno jednoznacznie ustalić parametry kryzysu. Czynnikiem wywierającym wpływ na kształt struktury organizacyjnej są także uczestnicy organizacji. Czynnik ten obejmuje zarówno kompetencje i umiejętności pracowników, w tym kadry kierowniczej. Człowiek, będąc uczestnikiem organizacji, wpływa swoimi potrzebami, oczekiwaniami i wymaganiami, a także umiejętnościami i kompetencjami na strukturę organizacyjną. Źródło: K. Krzakiewicz, Teoretyczne podstawy organizacji i zarządzania, str.79-94




63

Zagadnienie 20 PPRROOCCEESS DDEELLEEGGOOWWAANNIIAA WW ZZAARRZZĄĄDDZZAANNIIUU Delegowanie - w zarządzaniu jest to forma przekazywania praw i upoważnień kierownika (dyrektora) na swoich podwładnych. Różni się ona od innych form przekazywania upoważnień tym, że jest zorientowana zazwyczaj na jedno zadanie ( może to być: podpisanie umowy z klientem; zatrudnienie nowych pracowników; zbudowanie nowego oddziału firmy; uruchomienie nowej fabryki, linii produkcyjnej itd.) Podczas delegowania manager jasno określa cel, jaki ma być zrealizowany i po jego osiągnięciu podwładny traci upoważnienia. Delegowanie, jak każda forma przekazywania upoważnień do samodzielnych decyzji, jest uznawane za formę motywacji pracownika. Pracownicy czują się docenieni i obdarzeni zaufaniem a ponadto czują się bardziej zaangażowani w firmę. Podstawowe zasady to:

• sprecyzowanie zakresu zadań i kompetencji, • zapewnienie zgodności zakresu zadań, kwalifikacji (wiedza i doświadczenie) i

kompetencji pracownika, • uszanowanie prawa pracownika do odmowy przyjęcie nowych uprawnień, • monitorowanie realizacji delegowanych zadań.

Na delegację najbardziej podatne są kompetencje decyzyjne o:

• krótkookresowym oddziaływaniu decyzji, • małym zakresie oddziaływania, • w sprawach technicznych raczej niż ludzkich, • małej niepewności decyzyjnej, • do sytuacji powtarzalnych

Nie deleguje się uprawnień w następujących dziedzinach: dyscyplina, finanse, inwestycje, struktury, strategie działania, zatrudnienie, wizerunek firmy. Zadaniem delegującego jest stworzenie warunków do osiągnięcia sukcesu przez pracownika. Powinno to być działanie kilkuetapowe. ETAP 1 – Określić sytuację delegowania: • jakie zadanie ma być przedmiotem delegowania? • komu ją zlecę i kiedy? • jakie są aktualne kompetencje pracownika w porównaniu z kompetencjami wymaganymi do wykonania tego zadania? • czy pracownik jest wystarczająco zmotywowany do wykonania powierzonej mu misji? ETAP 2 – Zaproponować wykonanie zadania wybranej osobie, określając przy tym: • jaki cel ma osiągnąć, • na jakich wskaźnikach sukcesu może się oprzeć, • jakie są główne etapy i terminy, które należy określić, • jakich informacji musi udzielić przyjmującemu zlecenie, • jak dyskretnie śledzić poczynania podwładnego bez nadmiernego ingerowania w to, co robi, ETAP 3 – Kontrolować, czyli poinformować pracownika o tym, kiedy praca zostanie skontrolowana i według jakich kryteriów.




64

• Okazanie zaufania komuś nie wyklucza kontroli. Nie należy jednak interweniować w sprawie szczegółów, bo jeśli kontrolujesz detale, to tak jakbyś delegował zadanie, trzymając wykonawcę uwiązanego na gumce.

ETAP 4 – Oceniać, czyli udzielać informacji zwrotnych zarówno pozytywnych, kiedy zadanie zostało wykonane pomyślnie, jak i negatywnych, jeżeli końcowy etap odbiega od oczekiwanego przez nas wyniku. Praca powinna być oceniona. Bariery uniemożliwiające skuteczne delegowanie: a) związane z kierownikiem:

• niedostateczne umiejętności kierownicze tj. brak wiedzy menedżerskiej dotyczącej delegowania uprawnień, nieumiejętność wyznaczania własnych priorytetów,

• niechęć do delegowania uprawnień, wynikająca z braku wiary w kwalifikacje podwładnych,

• preferowany autokratyczny styl kierowania, • poczucie zagrożenia, obawa przed utratą władzy,

b) związane z podwładnymi: • niechęć do podejmowania przez podwładnych dodatkowych obowiązków i

kompetencji, • strach przed odpowiedzialnością,

c) wynikające z przyczyn zewnętrznych: • centralizacja władzy w przedsiębiorstwie, • niska kultura organizacyjna, • brak tradycji i nawyków w delegowaniu kompetencji.

Do zalet stosowania zarządzania przez delegowanie zalicza się:

• odciążenie przełożonych – przełożony ma więcej czasu na pracę koncepcyjną. Treścią pracy kierownika w rzeczywistości jest jedynie planowanie, organizowanie, motywowanie, kontrolowanie oraz podejmowanie decyzji. Kierownik w zależności od szczebla zarządzania zostawia sobie zadania kluczowe właśnie w tych obszarach. Wszelkie zadania wykonawcze, rutynowe deleguje na niższe szczeble, przyśpieszenie procesu podejmowania decyzji,

• wzbogacenie pracy i umożliwienie rozwoju podwładnym – zaleta ta decyduje w dużej mierze o tym, że metodę tą zalicza się do metod motywowania,

• równomierny rozkład kompetencji na poszczególnych szczeblach struktury organizacyjnej. Władza i kompetencja przypisane są wówczas wielu osobom w organizacji. Każda z tych osób w pewien sposób jest „sama dla siebie” kierownikiem.

Do wad stosowania zarządzania przez delegowanie zalicza się: • zbiurokratyzowanie uprawnień - jeśli delegowanie uprawnień jest sformalizowane to

istnieje niebezpieczeństwo przeformalizowania i w konsekwencji przerostu biurokracji,

• potencjalne źródło konfliktów - konflikt na tle delegowania uprawnień może zaistnieć pomiędzy przełożonym a podwładnym oraz pomiędzy podwładnymi. Przyczyną konfliktu pomiędzy przełożonym a podwładnym może być fakt, że jedna ze stron chce przyjmować odpowiedzialność a druga nie lub odwrotnie. Z kolei przyczyna konfliktu pomiędzy podwładnymi leży w rywalizacji o dodatkową odpowiedzialność, poczucie porażki itp.




65

Zagadnienie 21 WSPÓŁCZESNE KONCEPCJE MOTYWACJI

1. Wstęp Wyróżniamy dwa rodzaje motywacji: - wewnętrzną – pojawiające się samoczynnie bodźce, które sprawiają, że ludzie zachowują się w określony sposób lub poruszają w określonym kierunku. Bodźce te to m. in. odpowiedzialność (poczucie, że praca jest ważna, oraz sprawowanie kontroli nad samym sobą), swoboda działania, możliwości wykorzystania i rozwoju umiejętności, interesująca i stawiająca wyzwania praca oraz możliwość awansu. - zewnętrzną – są to nagrody, takie jak podwyżka pensji, pochwała lub awans, oraz kary, takie jak działania dyscyplinarne, wstrzymanie płacy czy krytyka. Opisany powyżej proces motywacji opiera się zasadniczo na kilku teoriach motywacji, które starają się wyjaśnić bardziej szczegółowo, o co tu chodzi. Teorii tych przybywało w miarę lat. Niektóre z nich, jak instrumentalną teorię motywacji, która powstała jako pierwsza, w dużej mierze zdyskredytowano, przynajmniej w kręgach psychologów. Nie zmienia to faktu, że nadal stanowią one podstawę przekonań niektórych menedżerów na temat motywacji i systemów płacowych. Niezwykle popularne i wpływowe teorie motywacji opracowane przez Maslowa (1954) i Herzberga (1957) i in. zostały poddane surowej krytyce, ale wielu wciąż uważa je za teorie właściwe. W ciągu wielu lat powstało sporo innych znaczących i bardziej przekonujących teorii, które pomagają nam docenić złożoność procesu motywacji oraz uświadomić daremność przekonania, że istnieje jakiś łatwy i szybki sposób motywowania ludzi. Poniżej przedstawiono główne teorie motywacji. 2. Instrumentalna teoria motywacji (Taylor 1911) Teoria ta opiera się na przekonaniu, że wykonanie jednej czynności prowadzi do kolejnej. W największym uproszczeniu można ją sprowadzić do stwierdzenia, że ludzie pracują wyłącznie dla pieniędzy. 3. Teorie potrzeb (treści) Podstawę tych teorii stanowi przekonanie, że niezaspokojona potrzeba jest źródłem napięcia oraz braku równowagi. Aby przywrócić równowagę, określa się cel, który zaspokoi potrzebę, a następnie wybiera ścieżkę zachowania prowadzącą do osiągnięcia tego celu. Dlatego wszelkie zachowanie motywowane jest, przez niezaspokojoną potrzebę. - hierarchia potrzeb Maslowa (1954) Zakłada, że kiedy zostaje zaspokojona potrzeba niższego rzędu, dominować zaczyna potrzeba bezpośrednio wyższa w hierarchii, a uwaga jednostki skupia się na zaspokojeniu tej wyższej potrzeby. Ku przypomnieniu, Maslow wyróżnia 5 potrzeb: fizjologiczne, bezpieczeństwa, społeczne, uznania i samorealizacji. - teoria ERG (existence, relatedness, growth czyli egzystencja, przynależność i rozwój) Alderfera (1972) Teoria motywacji ERG dotyczy subiektywnych stanów satysfakcji i pragnienia. Satysfakcja ma związek z relacjami zachodzącymi między ludźmi a ich otoczeniem. Wyróżnił trzy kategorie potrzeb: egzystencji, przynależności i rozwoju. - potrzeby osiągnięć, przynależności i władzy wg McClellanda (1975) Zidentyfikował trzy potrzeby: a) potrzebę osiągnięć, zdefiniowaną jako potrzebę mierzenia sukcesu w odniesieniu do osobistego standardu doskonałości, b) potrzebę przynależności, określoną jako potrzebę nawiązywania ciepłych, przyjacielskich i pełnych zrozumienia stosunków z innymi,




66

c) potrzebę władzy, zdefiniowaną jako potrzebę kontrolowania innych lub wpływania na nich. 4. Teorie procesu lub poznawcze W teoriach procesu nacisk położony jest na procesy lub siły psychiczne, które mają wpływ na motywację, oraz na podstawowe potrzeby. Teorie te znane są także pod nazwą teorii poznawczych, ponieważ zajmują się sposobem, w jaki ludzie postrzegają, interpretują i rozumieją swoje otoczenie pracy. Dla menedżerów teorie procesu są z pewnością bardziej użyteczne od teorii potrzeb, ponieważ dają bardziej realistyczne wskazówki co do technik motywacyjnych. Wyróżnić można w nich procesy: - oczekiwań (teoria wartości oczekiwanej) - osiągnięcia celu (teoria celu) - wyboru behawioralnego (teoria oporu) - odczuć dotyczących równości (teoria sprawiedliwości) 5. Teoria Herzberga Potrzeby pracowników można podzielić na dwie grupy. Jedna grupa to potrzeby rozwoju zawodowego, będącego źródłem rozwoju osobistego. Druga stanowi dla pierwszej grupy fundament – ma ona związek ze sprawiedliwym wynagradzaniem, nadzorowaniem, warunkami pracy i działaniami administracyjnymi. Zaspokojenie potrzeb drugiej grupy nie motywuje jednostki do osiągnięcia większej satysfakcji zawodowej i osiągania lepszych wyników. Wszystko, czego możemy oczekiwać na skutek zaspokojenia potrzeb z drugiej strony, to zapobieganie niezadowoleniu i słabym wynikom pracy. W modelu Herzberga grupy te tworzą dwa rodzaje czynników: pierwsze to czynniki motywujące, uważane za skuteczne w motywowaniu jednostek do osiągania lepszych efektów i do wysiłku. Drugie to czynniki higieny, które służą przede wszystkim do zapobiegania niezadowoleniu z pracy, nie mając wielkiego wpływu na tworzenie pozytywnych postaw wobec pracy. 6. Teoria behawioralna Psycholodzy behawioralni, jak Skiner (1974), podkreślają, że zachowania uczy doświadczenie. Pomniejszają lub wręcz negują znaczenie wewnętrznych czynników psychologicznych i instynktu, a interesują się jedynie czynnikami zewnętrznymi, które w widoczny sposób wpływają na zachowanie. Wierzą, że uczenie się zachodzi głównie dzięki wzmacnianiu (pozytywne bodźce wzmacniają prowadzące do celu zachowanie). 7. Teoria społecznego uczenia się Bandura (1977) Uznaje znaczenie podstawowej behawioralnej koncepcji wzmocnienia jako determinanty przyszłego zachowania, ale podkreśla również wagę wewnętrznych czynników psychologicznych, zwłaszcza oczekiwań dotyczących wartości celów i zdolności jednostki do ich osiągnięcia. 8. Teoria atrybucji Teoria atrybucji zajmuje się tym, jak tłumaczymy nasze efekty po włożeniu znacznego wysiłku i motywacji w konkretne zadanie. Zarówno sukces, jak i porażkę można przypisać czterem różnym czynnikom – zdolnościom, wysiłkowi, trudności zadania i szczęścia. Jeśli wyjaśniamy sukces lub porażkę w kategoriach wysiłku, pojawić się może silna motywacja. Jeśli natomiast niepowodzenie w osiągnięciu celu wyjaśniamy w kategoriach stopnia trudności lub pecha, wynikiem może być utrata motywacji. 9. Teoria kształtowania roli Ludzi można motywować, wzorując ich zachowanie na kimś, kogo podejście do pracy i zdolność realizowania zadań stanowi inspirację i wywołuje pragnienie naśladowania go – może to być manager lub kolega z pracy. Na podstawie Michael Armstrong, „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi”,OE, Kraków2004




67

Zagadnienie 22 KONTROLA JAKO FUNKCJA ZARZĄDZANIA Kontrola, jako jedna z funkcji zarządzania polega na sprawdzeniu i korygowaniu działalności w celu zapewnienia, iż podjęte zadania zostaną zrealizowane, a plany będą opracowywane tak, by zadania te były wykonywane prawidłowo. Szczególna funkcja kontroli w zarządzaniu rozwija się stosownie do zmian w zakresie i organizacji samego systemu zarządzania, stanowiąc rezultat wzrostu zapotrzebowania kierownictwa na stałą, szybko dostarczoną, kompletną, rzetelną i sprawdzoną informację. W związku z tym kontrola rozbudowuje się i coraz wyraźniej wyodrębnia. Jeśli uzna się ją za podstawowy instrument dostarczania kierownictwu niezbędnych informacji, widoczna staje się jej rola w stosunku do kierownictwa, polegająca na tworzeniu podstaw do ustalania przesłanek wyboru optymalnego programu działania. Stosunek „sprzężenia zwrotnego” między zarządzaniem i kontrolą wyraża się powszechnie formułowaną tezą, że z jednej strony kontrola jest elementem zarządzania, ogniwem zamykającym cykl zorganizowanego działania, z drugiej zaś system zarządzania nie może funkcjonować sprawnie i efektywnie bez odpowiednio zorganizowanego systemu kontroli. Koncepcja kontroli jako fazy cyklu zorganizowanego jest najbardziej uniwersalistycznym ujęciem jej miejsca i roli. Podobny sens ma kontrola rozpatrywana jako funkcja kierowania (zarządzania). W zależności od podejścia jest to działanie zorganizowane lub kierowanie (zarządzanie), będące jednak jednym z rodzajów działania zorganizowanego. Warunki skutecznej kontroli są prawdziwe w odniesieniu do działania kierowniczego z wbudowanym lub wyodrębnionym mechanizmem (instrumentem) kontroli. W latach dwudziestych XX w. H. Fayol określił po raz pierwszy istotę funkcji kierowania (administrowania) przedsiębiorstwem, gdzie na proces kierowania składało się: przewidywanie, organizowanie, koordynowanie, rozkazywanie i kontrolowanie. Koncepcja ta mimo daleko idącej krytyki wywarła piętno na współczesnym rozumieniu zarządzania, w tym również kontroli jako jednej z jego funkcji. Nowoczesne rozumienie funkcji kontroli pokrywa się w zasadniczych punktach z jego interpretacją. Fayol twierdził, że kontrola jest procesem polegającym na ciągłym upewnianiu się, czy wszystko dzieje się zgodnie z przyjętym planem, wydanymi instrukcjami i ustalonymi regułami. Był przekonany, że efektywność kontroli polega na szybkim działaniu, natychmiastowym wyciąganiu konsekwencji, co musi pociągać za sobą sankcje i stosowanie środków zapobiegających występowaniu w przyszłości odchyleń od przyjętych ustaleń. Obecnie niewiele dodano do takiego rozumienia funkcji kontroli, poza uwypukleniem potrzeby przewidywań umożliwiających wykrywanie błędów przed ich wystąpieniem (antycypacja odchyleń). Dopiero w okresie powojennym pojawiły się pierwsze opracowania, które bezpośrednio wykazywały/podkreślały związek między funkcją kontroli a funkcjami planowania i przewidywania. B.E.Goetz („Managment Planning and Control” 1949) – „kontrola w zarządzaniu jest poszukiwaniem możliwości zmuszenia zdarzeń do zgodności z planem”. H.Koontz, C.O’Donnel (1969)- „kontrola jako jedna z funkcji zarządzania polega na sprawdzeniu i korygowaniu działalności podwładnych w celu zapewnienia, że zrealizowane zostaną zadania przedsiębiorstwa, a plany opracowane zostaną tak, aby zadania te zostały osiągnięte. Stosując się do tak pojętej funkcji kontroli każdy kierownik, od naczelnego dyrektora do mistrza upewnia się, że wykonuje się to, co zamierzono zrobić”. R.A.Webber – „kontrola przez sprzężenie zwrotne nawiązuje do ostatniego etapu procesu planowania, gdy konkretne zadania jednostki, wydziału czy organizacji mogą stać się oczekiwanymi efektami, według których kierownictwo będzie




68

oceniać rzeczywiste wyniki (…). Celem systemu kontroli jest pomaganie organizacji w osiąganiu celów, a nie w wyszukiwaniu winnych”. J.Kurnal (PL-1970) – kontrola zajmuje ostatnie miejsce w cyklu funkcji zarządzania, po: planowaniu, organizowaniu i motywowaniu. Sugeruje to, że kontrola będzie przeprowadzana po pewnych etapach działalności, np. po podjęciu decyzji, opracowaniu programu, dokonaniu wydatków. Coraz częściej mówi się o potrzebie uruchomienia kontroli antycypującej (wyprzedzającej), która wykrywa odchylenia od wzorców lub ustaleń w takim momencie ich powstania, aby umożliwić korektę, zanim poszczególne fazy działania zostaną zakończone. Analiza tego rodzaju mechanizmu oddala kontrolę jako funkcję zarządzania, przenosząc do obszaru warunków, jakim powinien odpowiadać model kontroli antycypującej. Wyznacza kierunek, w którym kontrolę próbuje się zastąpić kontrolingiem lub audytem wewnętrznym. Czynności kontrolne, rozpatrywane na poziomie mikroorganizacji jako nieodłączna i aktywna funkcja kierowania, stanowią przedmiot analizy większości prac zajmujących się problematyką stylu, metod i technik kierowania (zarządzania). Czynności te wchodzą w zakres obowiązków menedżera, polegających na utrzymywaniu stałego nadzoru nad pracą podwładnych. powyższy tekst jest nieznacznie skróconą wersją rozdziału 1.4. „Kontrola jako funkcja zarządzania” książki Bolesława Kuca „Kontrola w systemie zarządzania. Funkcje i dysfunkcje” wyd.1, Warszawa 2006; Poniższy natomiast, to streszczenie części V „Kontrolowanie” książki S.P.Robbins, D.A.DeCenzo, „Podstawy zarządzania”. PWE, Warszawa 2002] Definicja Kontrolowanie jest funkcją kierowniczą, dotyczącą procesu monitorowania czynności, aby zapewnić, że (owe czynności) są wykonywane zgodnie z planem. Kontrola obejmuje też korygowanie wszelkich znaczących odchyleń wyników osiąganych w rzeczywistości od przyjętych celów. Kierownicy do czasu dokonania oceny, jakie wykonano czynności i porównania z pożądanym (wyznaczonym wcześniej) standardem tak naprawdę nie wiedzą, czy ich jednostki działają poprawnie. Sposoby projektowania kontroli

1. System kontroli rynkowej - kładzie się nacisk na korzystanie z zewnętrznych mechanizmów rynkowych (konkurencja cenowa i udział w rynku) żeby ustalić jej standardy.

S.k.r. (market control) stosowany jest w org. działających w warunkach sporej konkurencji, gdzie poszczególne jednostki w org. przekształca się w ośrodki zysku a ocenia się na podstawie ich % udziału w dochodach całej korporacji; mierniki takie warunkują późniejsze decyzje dot. przyznawania zasobów, zmian strategicznych itp.

2. System kontroli biurokratycznej - uwzględnia się autorytet formalny i korzysta z (administracyjnych) reguł, przepisów, procedur i zasad postępowania.




69

W s.k.b. korzysta się ze standaryzacji czynności, zdefiniowanych opisów pracy i innych mechanizmów administracyjnych ( np. budżetów) dla zapewnienia pożądanej efektywności. Oparta na ścisłych mechanizmach hierarchicznych.

3. System kontroli klanowej - zachowania pracowników są regulowane przez wspólne: wartości, normy, tradycje, rytuały, przekonania i inne aspekty kultury organizacji.

S.k.k. (clan control) zależy od stopnia, w jakim jednostka i grupa (klan) zdaje sobie sprawę z odpowiednich, oczekiwanych mierników zachowań roboczych i efektywności. K.k. występuje zazwyczaj w org., w których w szerokim zakresie korzysta się z zespołów i w których technologia często ulega zmianie. (Np. DellComputer- obsesyjna uwaga poświęcana przez firmę obsłudze klientów, szybkości działania i elastyczności) Znaczenie kontroli Kontrola jest ważna, bo umożliwia sprawdzanie, czy osiąga się cele zgodnie z planem i czy nie są nadużywane delegowane uprawnienia. Kontrola jest ostatnim ogniwem w funkcjonalnym łańcuchu zarządzania. Jednakże wartość funkcji kontrolnej polega głównie na jej powiązaniu z czynnościami planowania i delegowania. Proces kontroli W procesie kontroli kierownictwo musi przede wszystkim ustalić standardy efektywności wynikające z celów przyjętych w etapie planowania. Następnie powinno mierzyć rzeczywiste wykonanie i porównać je ze standardami. Jeżeli występuje odchylenie, kierownictwo stosownie do sytuacji może skorygować wykonanie, zmienić standardy lub nie robić niczego. Typy kontroli

1. Prewencyjna - skierowana na przyszłość, służy zapobieganiu problemom przez ich antycypowanie.

Niestety, do takiej kontroli potrzeba dokładnych i wcześniejszych informacji, o które zazwyczaj trudno. W efekcie kierownicy często muszą stosować jeden z pozostałych dwóch rodzajów kontroli.

2. Bieżąca - odbywa się w trakcie wykonywania czynności. Najlepiej znaną jej formą jest bezpośredni nadzór. Kiedy kierownik bezpośrednio nadzoruje działalność pracownika, może jednocześnie monitorować jego czynności i korygować problemy w miarę ich występowania. Upływa jednak pewien czas między wykonaniem czynności a korygującą reakcją kierownika, choć jest to zwłoka minimalna.

3. Po fakcie - ma miejsce po danej czynności lub zdarzeniu; najczęściej stosowana w organizacjach.

Korzysta się tutaj ze sprzężeń zwrotnych i jest ona przeprowadzana po działaniu- sprawozdawczość. Główną wadą kontroli tego typu jest fakt, że kiedy informacja dociera do kierownika, szkoda już nastąpiła. Jednakże w odniesieniu do wielu czynności jest ona jedynym pozostającym do dyspozycji realnym sposobem kontrolowania. Ma dwie zalety: 1- dotyczącą weryfikacji skuteczności planistycznych, 2- może sprzyjać motywacji pracowników (ludzie chcą wiedzieć, jakie osiągają wyniki) [[doskonały instrument grupowej manipulacji!! Stosowany m.in. wobec przedstawicieli handlowych. J Przyp.PH]] Skuteczny system kontroli




70

- jest dokładny, działa na czas, jest oszczędny, elastyczny, zrozumiały. Stosuje się w nim racjonalne kryteria, jest strategicznie zlokalizowany, kładzie nacisk na wyjątki od reguł, korzysta z różnorodnych kryteriów, wynikają z niego wskazania dotyczące działań naprawczych. Czynniki sytuacyjne w procesie kontroli Do najczęściej uwzględnianych zalicza się: rozmiary organizacji, zajmowany przez kierownika szczebel w hierarchii organizacji, stopień decentralizacji, kulturę organizacji i znaczenie danej czynności. Dysfunkcjonalność instrumentów kontroli Instrumenty kontroli mogą niekiedy być dysfunkcjonalne- jeżeli powodują, że zachowania nie są nakierowane na osiąganie celów organizacji. Dysfunkcjonalność taka może być wynikiem braku elastyczności lub przyjęcia nieracjonalnych standardów. Ponadto, jeżeli gdy w grę wchodzą nagrody, poszczególne osoby mogą manipulować danymi, żeby uzyskać pozytywną ocenę efektywności. Różnice narodowe a proces kontroli Metody kontroli zachowań pracowników oraz operacji mogą się znacznie różnić w zależności od lokalizacji geograficznej lub środowiska kulturowego. W związku z tym w systemach kontroli skupia się uwagę przede wszystkim na etapach pomiarów i działań korygujących. Ps. Poniższy wywód zaczerpnięty jest z którejś ze stron WWW, jednak wydał mi się na tyle korespondujący z rozważanym tematem i sensowny a przy tym był poparty całkiem bogatą bibliografią, że nie mogłem oprzeć się pokusie dorzucenia czegoś „w promocji” ;) Kontrola a kontroling… „Kontroling- kontrola coraz bliżej planowania.” Pojęcie controllingu jest często utożsamiane ze słowem kontrola, choć jest to rozumienie zbyt wąskie. CONTROLLING oznacza system sterowania organizacją, zorientowany na wynik i realizowany poprzez planowanie, kontrolę i kierowanie (przeprowadzanie działań korygujących). Jest więc ponadfunkcyjnym instrumentem zarządzania, który powinien wspierać kadrę kierowniczą przy podejmowaniu decyzji i tworzeniu mechanizmów skutecznego sterowania, pozwalających na osiąganie wysokiej efektywności zarządzania. Celem controllingu jest przeprowadzanie korekt i sprawowanie nadzoru nad różnymi dziedzinami działalności firmy. Jest to proces kompleksowy, w którym dochodzi do scalania czynności koordynacyjnych, kontrolnych i informacyjnych. Cel controllingu realizowany jest przez tworzenie odpowiednich struktur i procedur wewnętrznych i poprzez integrowanie celów. Controlling we współczesnych organizacjach można równać do busoli wyznaczającej kierunek rozwoju i wskazującej prawidłowość (lub nieprawidłowość) realizacji tego kierunku. System controllingu obejmuje wyszukiwanie i rozpoznawanie celów, właściwej drogi ich realizacji oraz „wąskich gardeł". Odrębność, a następnie likwidacja lub redukcja najsłabszych ogniw organizacji, jest naczelnym zadaniem controllingu, dzięki temu możliwy jest późniejszy sprawny rozwój organizacji. System controllingu nie służy jedynie kontrolowaniu, lecz w większym stopniu zapobieganiu. Możliwe odchylenia powinny być wykrywane wcześniej, jeszcze przed ich wystąpieniem. W controllingu rozwija się zatem sposób myślenia uwzględniający zarządzanie antycypacyjne i sprzężenie wyprzedzające; przeszłość jest istotna o tyle, o ile ma wpływ na przyszłość. Do najczęściej tworzonych obszarów zadań controllingu, realizowanych w ramach zespołów




71

zadaniowych, zalicza się: produkcję, marketing oraz finanse. Obszary te nie funkcjonują autonomicznie. Zachodzi między nimi ścisła współzależność, oddziaływają na siebie- analiza odchyleń w finansach wywołuje ocenę procesu produkcyjnego, monitoring otoczenia, systemu dystrybucji wyrobów, czasu inkasowania należności od klientów itp.




Documents

Zagadnienie 1 ISTOTA I POJĘCIE ORGANIZACJI · -znaczenie rzeczowe/przedmiotowe: jest pewnego rodzaju całością ze względu na stosunek do niej jej własnych elementów, mianowicie