Zając Sieci społeczne w HR

Warszawa, 15.06.2010 Jan Zając

Zarządzaj relacjami i przez relacje:

Analiza sieci społecznych w HR

Dr Jan Zając(Uniwersytet Warszawski i SmartNet Research & Solutions)

Konferencja ThinkTank i Hay Group

Warszawa, 15 czerwca 2010


Sieci społeczne w praktyce


Analiza sieci społecznych

Przedstawienie relacji między ludźmi za pomocą grafów i ilościowa

metoda analizy tych relacji

Relacje mogą dotyczyć:

• Przyjaźni

• Uczuć

• Komunikacji

• Współpracy

• Raportowania

• Dzielenia się wiedzą


Węzeł centralny (hub): relacje z 6 osobami

Outsiderzy: relacje z 1 osobą

Paczki znajomych (kliki)

Broker / łącznik

Przykładowa sieć i role w niej


Analiza sieci - kontekst

Kapitał społeczny: zasoby dostępne w sieci relacji

Sieci relacji nieformalnych kluczowe dla:

• elastyczności

• innowacji

• rozwiązywania problemów

• dzielenia się wiedzą i unikalnymi kompetencjami

Zrozumienie sieci relacji jako klucz do efektywnej współpracy pracowników wiedzy


Zbieranie danych sieciowych w organizacji

1. Ankiety; przykładowe pytania:

• Jak często rozmawiasz z innymi na tematy związane z pracą, jak

często otrzymujesz informacje potrzebne do Twojej pracy?

• Jak dobrze znasz kompetencje, wiedzę, umiejętności innych?

• Na ile możesz liczyć na to że inna osoba, którą poprosisz o

pomoc, zaangażuje się żeby Ci pomóc?

2. Analizy w oparciu o dane o komunikacji elektronicznej

• Np. e-mail, telefony i skrzynki kontaktów, komunikatory

3. Afiliacje: przypisanie do projektów, szkoleń, itp.

Wskazane jest łączenie różnych metod badań


Case study - podział na działy


Case study - podział ze względu na funkcję (rodzaj pracy)


Case study - struktura a styl kierowania

Dyrektor dużego pionu kontaktuje się wyłącznie z kilkoma osobami (kierownikami) z podległych mu działów. Działy te znacząco się różnią stylem kierowania.

Warszawa, 15.06.2010 Jan Zając10

Formalna struktura organizacyjna jako sieć

Źródło: Lada Adamic



Komunikacja a struktura organizacyjnaSieć wymiany maili nałożona na strukturę




Fuzje i przejęcia

12

Częstym problemem po fuzji czy przejęciu jest brak integracji 2

organizacji

Kiepska komunikacja i brak kontaktów między pracownikami 2 starych

firm implikuje m.in.:

• Ograniczenie korzyści z różnorodności i transferu wiedzy i kompetencji

• Myślenie w kategoriach „my/oni”

• Konflikty w organizacji

W jaki sposób struktura organizacyjna, także dawna, przekłada się na

obecne struktury nieformalne?


Sieć managerów i kierowników po

przejęciu

Czerwony – firma wykupującaZielony - firma wykupionaSzary – zatrudnieni po fuzji

Jakie wnioski?

Źródło: Valdis Krebs


Sieć managerów i kierowników po

przejęciuCzerwony – firma wykupującaZielony - firma wykupionaSzary – zatrudnieni po fuzji

Wnioski:• Duży clustering• Obie grupy ze

„starych firm” są zorientowane na komunikację wewnątrz grup

Źródło: Valdis Krebs


Inne zastosowania analizy sieciowej

15

Zarządzanie wiedzą:

• Communities of practice – identyfikacja struktur sieciowych

• Transactive memory – znalezienie kluczowych osób ze względu na

dzielenie się wiedzą, osób do których zwracają się inne osoby (także

niebezpośrednio – sąsiedztwo 2. i 3. stopnia)

Podejmowanie decyzji: szukanie kluczowych osób i ukrytych struktur

ważniejszych od jawnej struktury organizacyjnej

Projektowanie optymalnej struktury i hierarchii organizacyjnej –

dodanie krótkich ścieżek pomiędzy różnymi obszarami firmy znacznie

poprawia położenie centralnych osób i obieg informacji


Podsumowanie

16

Struktury nieformalne mają znaczenie!

Obecnie mamy coraz większe możliwości ich badania i analizowania

Wiedzę o sieciach relacji w firmie można wykorzystywać do:

• Audytu komunikacji wewnętrznej

• Identyfikacji ról pracowników, w tym liderów nieformalnych

• Zarządzania wiedzą

• Projektowania struktury i hierarchii

• Diagnozy sytuacji po fuzjach i przejęciach


Dr Jan Zając

[email protected]

Zaktualizowana wersja prezentacji będzie dostępna na stronie

www.snrs.pl w sekcji Aktualności

Dziękuję za uwagę!

http://www.snrs.pl/

Documents

Zając Sieci społeczne w HR