P O L I T E C H N I K A C Z Ę S T O CH O WS K A

ZARZĄDZA�IE

ŁAŃCUCHAMI DOSTAW

Sebastian Kot Marta Starostka-Patyk

Dariusz Krzywda

CZĘSTOCHOWA 2009

2

RECENZENCI Dr hab.Joanna Nowakowska-Grunt, Prof. P.Cz.

Dr hab. inż. Janusz K. Grabara, Prof. P.Cz.

AUTORZY Sebastian Kot (rozdział 1)

Sebastian Kot, Marta Starostka-Patyk (rozdział 2) Marta Starostka-Patyk (rozdział 3)

Dariusz Krzywda (rozdział 4)

REDAKCJA Jarosław Jasiński

REDAKCJA TECHNICZNA Mariusz Mucha

PROJEKT OKŁADKI Jakub Kokoszczyk

ISBN 978-83-61118-88-6

ISSN 1428-1600

© Copyright by Sekcja Wydawnictw Wydziału Zarządzania Politechniki Częstochowskiej

Częstochowa 2009

Sekcja Wydawnictw Wydziału Zarządzania Politechniki Częstochowskiej

42-200 Częstochowa, al. Armii Krajowej 36 B tel. (0 34) 32 50 480, 32 50 859

e-mail: wyd.wz@zim.pcz.czest.pl Wydanie I; Format B5,

3

Spis treści

1. Podstawy zarządzania łańcuchem dostaw...............................4 1.1. Pojęcie zarządzania łańcuchem dostaw.........................4 1.2 Strategia i działalność firmy w zarządzaniu łańcuchem dostaw .................................................................................26 1.3. Rozwój teorii zarządzania łańcuchem dostaw.............36

2. Systemy informatyczne wspomagające współpracę w łańcuchach dostaw.................................................................45

2.1. Rodzaje relacji i współpracy w łańcuchach dostaw ....46 2.2. Technologie informatyczne w łańcuchach dostaw......56 2.3 Strategiczne wsparcie dla systemów IT w SCM..........69

3. Rozwiązania sieciowe i efekt „byczego bicza” w łańcuchu dostaw........................................................................................73

3.1 Efekt „byczego bicza” ..................................................79 3.2 Integracja partnerów kluczem w relacjach sieciowych 91 3.3 Systemy wspomagające tworzenie sieci.......................96

4. Zamknięte pętle łańcucha dostaw. Koncepcja logistyki odwrotnej .................................................................................101

4.1. Źródła koncepcji logistyki odwrotnej........................101 4.2 Koncepcja logistyki odwrotnej w ujęciu amerykańskim..........................................................................................106 4.3. Logistyka utylizacji odpadów jako logistyka odwrotna w ujęciu europejskim........................................................127 4.4. Logistyka odwrotna jako element strategii przedsiębiorstwa ...............................................................133 4.5. Klasyczny łańcuch dostaw a logistyka odwrotna......136

4

1. Podstawy zarządzania łańcuchem dostaw

1.1. Pojęcie zarządzania łańcuchem dostaw

Zarządzanie łańcuchem dostaw jest stosunkowo nową koncepcją, pierwszy raz

termin „zarządzanie łańcuchem dostaw” został użyty przez konsultantów we

wczesnych latach osiemdziesiątych1, od tej pory pojęcie to pojawiało się coraz

częściej w naukowych opracowaniach dotyczących logistyki i zarządzania. Jednakże

naukowcy zajmujący się zarządzaniem łańcuchami dostaw odwołują się nawet do

dorobku z końca lat pięćdziesiątych i sześćdziesiątych2. Dotyczy to między innymi

publikacji J. Fostera, który badając przepływ dóbr miedzy dostawcami a odbiorcami

wskazuje na problemy nadmiernych zapasów związane z przekłamaniami

informacyjnymi. O praktycznym wykorzystaniu koncepcji może mówić fakt, iż już

wyniki badań przeprowadzonych w 1993 roku w USA wśród 325 ekspertów

logistyki, członków Amerykańskiego Towarzystwa Logistycznego wskazywały na

wzrost znaczenia kooperacji przedsiębiorstw i międzyinstytucjonalnych aspektów

łańcucha dostaw.3 Uprzednio firmy używały zamiast niego pojęć takich jak logistyka

czy zarządzanie operacyjne. Łańcuch dostaw definiowany jest między innymi jako:

„Łańcuch dostaw to sieć organizacji zaangażowanych, poprzez powiązania

z dostawcami i odbiorcami, w różne procesy i działania, które tworzą wartość

w postaci produktów i usług dostarczanych ostatecznym konsumentom”.4

Bardzo podobnie definiuje łańcuch dostaw P.K. Bagchi, który pisze: „Łańcuch

dostaw składa się z sieci zakładów i wykonawców, którzy dostarczają surowce

i komponenty, następnie przerabiają je w półprodukty i podzespoły, potem

produkują z nich wyrób finalny, a następnie umożliwiają ich konsumpcję przez

1 Mangan J., Hannigan K.: Logistics, supply chain management and economic success:

a brief review of the case of Ireland. LERC, Cardiff 2000, s. 383 2 Witkowski J.: Prekursorzy logistyki i zarządzania łańcuchami dostaw. Gospodarka Materiałowa i Logistyka, Nr 9/2003, s. 3 3 Blaik P.: Logistyka. PWE, Warszawa 2001. 4 Christopher M.: Logistics and supply chain management: Strategies for reducing costs and

improving service. Financial Times – Prentice Hall, London 1998, s. 14

5

konsumenta finalnego”.5 Bagchi wskazuje również na to, iż niejednokrotnie nacisk

na stronę fizycznego zaopatrzenia (wejście) jak i fizycznej dystrybucji (wyjście)

w przypadku bezpośrednich dostawców czy nabywców jest mało istotny, często

należy go wywierać na dostawców dostarczających do dostawców (inaczej

dostawców II, III... rzędu) czy nabywców kupujących od nabywców.

W szczególności w łańcuchu dostaw można wyróżnić cztery odmienne

strumienie przepływów:

1. informacji o zapotrzebowaniu od nabywcy do sprzedawcy, który powoduje

wszystkie inne działania,

2. przemieszczanie dóbr od sprzedających do nabywców,

3. transfer praw własności od sprzedającego do kupującego,

4. strumienie pieniężne od nabywcy do sprzedającego (wprawdzie według

K. Ficonia6 w literaturze przeważa opinia, że przepływ kapitału i środków

pieniężnych nie należą formalnie do sfery zainteresowania logistyki jednakże

w ramach koncepcji łańcuchów dostaw są one integralną częścią opisywanej

koncepcji).7

Aby wyeliminować koszty związane z niedopasowaniem działań w dolnej części

łańcucha (dostawcy, producenci) z wymaganiami końcowych konsumentów przy

projektowaniu łańcucha dostaw wymagane jest połączenie strumieni popytu

i podaży w sieć poprzez odpowiednią reakcję przy każdej operacji z udziałem

kupującego i sprzedającego w całym łańcuchu dostaw. Koordynacja przepływów

w sieci wymaga integracji, aby zapewnić płynny przepływ w każdej z wielu faz

dostawca-nabywca w łańcuchu dostaw.

5 Bagchi P.K.: On measuring supply chain competency of nations: A developing country

perspective. LERC, Cardiff 2000, s. 28 6 Ficoń K.: Procesy logistyczne w przedsiębiorstwie. Impuls Plus Consulting. Gdynia 2001, s.69 7 Odmienną opinię zaliczającą przepływ środków finansowych do integralnych składników procesów logistycznych prezentuje m. in. przewodniczący Europejskiego Stowarzyszenia Logistycznego P. W. Bolt zob. Bolt P.W.: Zarządzanie przepływem produktu (Pipeline

Management) [w] Problemy magazynowania i transportu, zeszyt specjalny 1992, s. 33

6

Łańcuch dostaw, w swej najprostszej postaci, składa się z firmy, dostawców

oraz klientów firmy. Taka prosta grupa uczestników tworzy już najprostszą formę

łańcucha dostaw. Rozbudowane łańcuchy dostaw zawierają trzy dodatkowe typy

uczestników. Pierwszy z nich to „dostawcy dostawców” lub dostawcy znajdujący się

na samym początku łańcucha dostaw. Następnym typem są „klienci klientów” lub

klienci znajdujący się na samym końcu łańcucha dostaw. Ostatnią kategorią to grupa

firm świadczących usługi dla innych firm objętych łańcuchem dostaw. Są to firmy,

które zapewniają obsługę logistyczną, finansową, marketingową czy informatyczną.

Każdy dowolny łańcuch dostaw charakteryzuje się pewną kombinacją firm, przy

czym każda z nich spełnia określoną rolę. Firmy mogą być producentami,

dystrybutorami, hurtownikami, detalistami lub klientami w postaci przedsiębiorstw

i osób fizycznych czy końcowymi konsumentami dóbr. Inne firmy wspierają

działalność tych firm, będąc dostawcami szerokiego zakresu niezbędnych usług.

Producenci to organizacje wytwarzające wyroby. Obejmują one firmy będące

producentami surowców oraz zajmujące się produkcją wyrobów gotowych.

Producenci surowców to kopalnie wydobywające minerały, przedsiębiorstwa

prowadzące odwierty ropy i gazu oraz wycinkę drzew i produkcję drewna. Obejmują

one również organizacje rolnicze zajmujące się uprawą ziemi, hodowlą zwierząt czy

połowem flory i fauny morskiej. Producenci wyrobów gotowych, w celu ich

wytworzenia, wykorzystują surowce i podzespoły wytwarzane przez innych

producentów.

Dystrybutorzy to firmy, które przejmują od producentów duże ilości zapasów

i dostarczają je do klientów w grupach, jako asortyment produktów.

Zazwyczaj sprzedają oni je innym przedsiębiorstwom w ilościach większych niż

miałoby to miejsce w przypadku indywidualnego odbiorcy. Dystrybutorzy stanowią

rodzaj bufora dla producentów, chroniącego ich przed wahaniami w popycie na

wyroby poprzez przejęcie części zapasów i obsługi sprzedaży w zakresie

pozyskiwania i obsługi klientów. Wobec klientów dystrybutorzy spełniają misję

„Time and Place” – dostarczają oni produkty dokładnie tam, gdzie klient ich

potrzebuje i dokładnie wtedy, gdy ich potrzebuje.

7

Detaliści gromadzą zapasy i sprzedają w mniejszych ilościach dla szerokiego

kręgu społeczeństwa. Organizacje te mają również na celu dokładne śledzenie

i analizowanie preferencji i popytu wśród klientów, którym sprzedają wyroby.

Prowadzą one również reklamę bezpośrednią często stosując kombinacje cenowe,

dobór wyrobów, oraz świadczą usługi zapewniając komfort kupującego w ten

sposób, by przyciągać uwagę klientów na produkty, które sprzedają. Markety

dyskontowe przyciągają klientów proponując atrakcyjne ceny i szeroki asortyment

wyrobów. Ekskluzywne sklepy specjalistyczne oferują unikalny asortyment

produktów i wysoki poziom obsługi klienta. Restauracje typu fast food bazują na

zapewnieniu klientowi wygody po atrakcyjnych cenach.

Klienci lub konsumenci to dowolne organizacje, które kupują lub używają

produktów. Organizacja kliencka może dokonywać zakupu produktów w celu

włączenia go w inny produkt, stanowiący przedmiot sprzedaży dla innych klientów.

Klientem może też być końcowy użytkownik wyrobu, który kupuje go w celu

bezpośredniej konsumpcji.

Dostawcy usług to organizacje świadczące usługi dla producentów,

dystrybutorów, detalistów i klientów. Są to firmy, które osiągnęły wysoką

specjalizację i zdobyły duże umiejętności w ramach pewnego obszaru działalności

koniecznej dla funkcjonowania łańcucha dostaw. Z tego powodu są one w stanie

świadczyć usługi w tym zakresie efektywniej niż sami producenci, dystrybutorzy,

detaliści czy konsumenci.

Powszechnym typem dostawców usług w każdym łańcuchu dostaw to dostawcy

usług transportowych i magazynowych. Są to najczęściej przedsiębiorstwa

spedycyjne i magazyny, potocznie zwane operatorami logistycznymi. Dostawcy

usług finansowych świadczą usługi takie jak udzielanie kredytów i pożyczek,

analizy kredytowe i realizacja wierzytelności. Są to banki, domy kredytowe

i agencje windykacyjne. Niektórzy dostawcy usług zapewniają analizy rynku

i reklamę, podczas gdy inni zajmują się projektowaniem wyrobów, usługami

inżynieryjnymi, prawnymi oraz związanymi z zarządzaniem przedsiębiorstwem.

Jeszcze inni dostawcy usług oferują dostęp do technologii informatycznych

8

i zarządzania danymi. Wszyscy oni są zintegrowani, w mniejszym lub większym

stopniu, w ramach bieżących działań przebiegających u producentów,

dystrybutorów, detalistów i konsumentów wewnątrz łańcucha dostaw.

S.R.I. Pires8 w swojej definicji łańcucha dostaw wspomina o różnych

możliwościach powiązań właścicielskich podmiotów w łańcuchu dostaw pisząc:

„łańcuch dostaw to sieć autonomicznych lub pół-autonomicznych przedsiębiorstw,

które są zbiorowo odpowiedzialne za pozyskiwanie, produkcję i dostarczanie

jednego lub więcej produktów.” W swej definicji zbliża się do terminu integracji

pionowej, która jak będzie można z dalszych rozważań zauważyć nie jest

utożsamiana z zarządzaniem łańcuchem dostaw.

Reasumując kwestię określenia łańcucha dostaw można wyniki badań

dotyczących łańcuchów dostaw w przedsiębiorstwach brytyjskich. Okazuje się że:9

• Większość przedsiębiorstw uznaje za niezmiernie istotny rozwój łańcucha

dostaw lecz tylko niektóre prawidłowo oceniają potencjał jaki daje efektywne

działanie łańcucha dostaw w tworzeniu pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa

na rynku.

• Niewiele przedsiębiorstw prawidłowo rozumie korzyści z ulepszania łańcucha

dostaw w dziedzinach kosztów, dostaw i jakości działania.

• Przedsiębiorstwa na ogół nie posiadają szczegółowych i kompletnych strategii

popieranych przez jasne i bezpośrednie mechanizmy konieczne do zastosowania

polityki zapewniającej wzrost. Odzwierciedla się to w słabym rozwoju łańcucha

dostaw.

W szerszej perspektywie łańcucha dostaw, dodatkowe czynności są obecnie

widziane jako część pracy niezbędnej do spełnienia oczekiwań klienta. Zarządzanie

łańcuchem dostaw postrzega sam łańcuch i organizacje w jego obrębie jako całość.

Przynosi ono podejście systemowe ułatwiając zrozumienie i zarządzanie różnymi

8 Pires S.R.I., Bremer C.F., Santa Eulalia de, L.A., Goulart C.P.: Supply chain and virtual

enterprise: Comparison, migration and a case study. International Journal of Logistics: Research and Application. vol. 4, no. 3, 2001, s. 297 9 Taylor D.: Supply chain development: Realities in the UK metals industry. Logistics Research Network 2001. Conference Proceedings, Edinburgh 2001, s. 510

9

czynnościami niezbędnymi do koordynowania przepływu produktów i usług

zapewniających najwyższej jakości obsługę konsumenta końcowego. Takie

podejście systemowe stanowi ramy, wymuszające jak najlepsze reagowanie na

potrzeby klienta w sytuacjach, które postrzegane mogłyby być jako źródło

konfliktów interesów.

Z powyższych definicji łańcucha dostaw można wywnioskować pewną

zgodność co do sposobu przedstawiania tego terminu, nieco inna sytuacja

ma miejsce w przypadku określania podstaw dla zarządzania łańcuchem dostaw.

Zauważyli to już M. Koulikoff-Souviron i A. Harrison10 pisząc: „o ile w definicji

łańcucha dostaw można zauważyć zgodność iż w literaturze dotyczącej zarządzania

łańcuchem dostaw, to w definicjach działań i typów relacji będących w zasięgu

zarządzania łańcuchem dostaw widoczny jest brak harmonii”. Brak korelacji

w określaniu podstaw zarządzania łańcuchem dostaw wynika z faktu iż autorzy

wybierają do rozważań różne perspektywy, które można podzielić na dwie

płaszczyzny znaczeń: jedną płaszczyzną jest podejście do problemu zarządzania

łańcuchem dostaw, które może być zawężone, funkcjonalne lub pojmowane szeroko,

zorientowane na procesy. Druga płaszczyzna wskazuje na obszar zainteresowań,

który może być wewnętrzny (łańcuch dostaw wewnątrz przedsiębiorstwa) lub

zewnętrzny (łańcuch dostaw między przedsiębiorstwami).

Sposób podejścia do zarządzania łańcuchem dostaw wiąże się z ilością funkcji

i zadań jakie powinien ten rodzaj zarządzania zawierać. Opierając się na tej

płaszczyźnie można wskazać dwa rodzaje podejścia do zarządzania łańcuchem

dostaw. Pierwszym jest podejście „redukcjonistyczne” gdzie analiza problemu

odbywa się poprzez podzielenie go na prostsze części. Drugie podejście

„holistyczne” opiera się na założeniu istnienia powiązań między funkcjami,

zadaniami i rozpatrywaniu problemów w sposób kompleksowy.

W podejściu „redukcjonistycznym” autorzy zajmują się wybranymi funkcjami

łańcucha dostaw takimi jak zaopatrzenie, zarządzanie zapasami, transport,

10 Koulikoff-Souviron M., Harrison A.: A model of perspectives on supply chain

management. LERC, Cardiff 2000 s. 344

10

magazynowanie czy obsługa klienta i jest to charakterystyczne dla wczesnych

opracowań z tej dziedziny.11 Wydaje się być to naturalne jeżeli weźmiemy pod

uwagę iż koncepcja łańcucha dostaw ma swoją genezę w logistyce. Wykazują

również tendencje do integracji wymienionych funkcji, zbliżając definicję

zarządzania łańcuchem dostaw do zintegrowanego zarządzania logistycznego,12

które może być zdefiniowane jako „skoordynowane zarządzania funkcjami

logistycznymi (..) w celu zredukowania całkowitych kosztów logistycznych”.13

Z powodu wąskiego podjęcia tematu, podejście redukcjonistyczne jest również

krytykowane. Nelson i Weinsten wyrażają swoją krytykę w słowach: „Co stanie się

z teorią zarządzania łańcuchem dostaw jeśli naukowcy jak i doradcy unikają

trudności zajmowania się kompleksowym podejściem do problemu skupiając się na

jego wydzielonych elementach np. logistyce. To co oni, robią to wybranie kilku

prostych aspektów, które mogą być łatwo zbadane, ale rezultaty takich badań mają

małe zastosowania w organizacjach (...) z tego powodu iż efekty tych badań mają

mało wspólnego z kompleksowością życia gospodarczego”.14

W tej płaszczyźnie autorzy stosują również inne podejście - „holistyczne”.

Podejście to pojawiło się niedawno, w jego ramach zarządzanie łańcuchem dostaw

jest określane jako „więcej” niż logistyka. Sugeruję się w nim, iż zarządzanie

łańcuchem dostaw zawiera również opracowanie i rozwój nowych produktów oraz

komercjalizację, które wkraczają poza funkcje logistyki. Faktem jest, iż opracowanie

i wprowadzanie nowych produktów wymaga uwzględnienia ograniczeń jakie stawia

11 Zob. Jones T.C., Riley D.W.: Using inventory for competitive advantage through supply

chain management. Journal of Physical Distribution and Materials Management 1985, vol. 15, no. 5 Houlihan J.B.: International supply chain management. Journal of Physical Distribution and Materials Management, 1985 vol. 15, no. 1 Stevens G.C.: Integrating the supply chain management. Journal of Physical Distribution and Materials Management 1989 vol. 19 no. 8 12 por. definicję zarządzania logistycznego Blaik P.: Logistyka. PWE, Warszawa 2001, s. 157 13 Larson P.D., Kulchitsky J.D.: Logistics improvement programs. The dynamics between

people and performance. Journal of Physical Distribution and Logistics Management 1999, vol. 29, no. 2, s. 92 14 Nelson P., Weinstein B.: The supply chain relationships. Part two. Paradigm shift from

adversarial/co-operative to organisational learning/corporate renewal. Henley Management College. 1996, s. 20.

11

łańcuch dostaw dlatego pojawia się nowe pojęcie „projektowanie dla zarządzania

łańcuchem dostaw”.15 Takie zamierzenie pociąga za sobą zbieżne projektowanie

produktu i procesów jego wytwarzania nie ograniczając się jedynie do

przedsiębiorstwa w którym ma być wytwarzany, ale rozszerzając działania

projektowe na wszystkie ogniwa łańcucha dostaw.

Takie podejście do zarządzania łańcuchem dostaw wymaga zaangażowania wielu

funkcji oraz zorientowania na procesy, co w konsekwencji tworzy podstawy do

integracji systemów, a także oznacza reorganizację przedsiębiorstwa wokół

procesów. Kluczową różnicą w tradycyjnym rozumieniu funkcji a zorientowaniem

na procesy jest postrzeganie procesów z perspektywy konsumenta. Aby osiągnąć

cele płynące z integracji zarządzania łańcuchem dostaw należy „zaangażować

większość jeżeli nie wszystkie funkcje i procesy gospodarcze”.16

U podstaw drugiej płaszczyzny podziału według obszaru zainteresowań

na zarządzanie łańcuchem dostaw wewnątrz przedsiębiorstwa lub na zewnętrz

łącznie z powiązaniami między przedsiębiorstwami, leży alternatywa „wytworzyć

czy kupić” odnosząca się do wyboru przez przedsiębiorstwa sposobu rozwiązywania

ich problemów w zakresie powiązań wewnętrznych lub zewnętrznych. Powiązania

zatem mogą być przedstawiane w perspektywie najbliższego otoczenia, gdzie

łańcuch dostaw nie jest poddany procesom zarządzania poprzez różne etapy

umownych więzi, aż do integracji pionowej.

Podejście do zarządzania łańcuchem dostaw od strony powiązań

wewnętrznych w większości przypadków zawiera rozważania dotyczące korzyści

z integracji pionowej przedsiębiorstw wielozakładowych i przeciwstawia jej

zarządzanie łańcuchem dostaw. L.M. Ellram definiuje integrację pionową jako

„kombinację funkcji w ramach przedsiębiorstwa która zwykle jest realizowana przez

15 Zob. Lee H.L., Billington C.: The evolution of supply chain management models and

practices at Hewlett-Packard. Interfaces, 1995, vol. 25, no. 5. 16 Cooper M.C., Lambert D.M., Pagh J.D.: Supply chain management: More than a new

name for logistics. The International Journal of Logistics Management 1997, vol. 8, no. 1, s. 10

12

odrębne przedsiębiorstwo”.17 Integracja pionowa, może być wynikiem fuzji

pionowej, czyli „połączenia firm należących do tej samej gałęzi przemysłu

i reprezentujących rozmaite stadia rozwoju produkcji”.18

Integracja pionowa może

być również rozumiana jako sposób kształtowania kosztów realizacji wymiany

z innymi przedsiębiorstwami. Integracja pionowa może być postrzegana jako

alternatywa dla zarządzania łańcuchem dostaw w tym sensie, że poprzez własność

próbuje sterować i kontrolować efektywność kanałów przepływu. Natomiast trzeba

zwrócić uwagę na to, że „zarządzanie łańcuchem dostaw ma jednakową możliwość

zastosowania zarówno w dużych przedsiębiorstwach wielozakładowych jak

i w małych organizacjach”.19 Wydaje się również, iż problemy zarządzania

przepływem materiałów w łańcuchu dostaw, którego ogniwa należą do tego samego

właściciela są podobne do tych, które występują w łańcuchach dostaw, którego

organizacje nie mają powiązań poprzez jednolitego właściciela. Poza tym poziom

integracji między niezależnymi firmami może być większy niż w przypadku

przedsiębiorstwa formalnie od siebie zależnych. Mając to na uwadze

przedsiębiorstwa mogą wybierać między integracją pionową, a zarządzaniem

łańcuchem dostaw, czyli między „kosztami i zyskami, wynikającymi z kontroli,

z pozycji właściciela, a tymi , których źródło tkwi w kontroli pośredniej poprzez

powiązania.”20

W tej płaszczyźnie podziału można wyróżnić podejście do zarządzanie łańcuchem

dostaw zorientowane na zewnętrzne powiązaniami między przedsiębiorstwami.

W wielu przypadkach powyżej omawiana integracja pionowa jest zastępowana

przez współpracę pionową, gdzie partnerzy w łańcuchu dostaw „w miejsce

klasycznej alternatywy decyzji „wytworzyć czy kupić” mogą wybierać między

17 Ellram L.M.: Supply chain management: The industrial organisation perspective. Journal of Physical Distribution and Logistics Management 1991, vol. 21, no. 1, s. 14 18 Beck D., Fischer S., Dornbusch R.: Ekonomia. PWE 1993, t.1, s 501 19 Marbet V.A., Venkataramanan M.A.: Special research focus on supply chain linkages:

Challenges for design and management in the 21st century. Decision Science 1998 vol. 29,

no. 3, s. 539 20 Hoakansson H., Snehota I.: Developing relationships in business networks. Routledge, London 1995, s. 144

13

decyzją „wytworzyć czy współpracować”.21 Wzajemność oddziaływań i współpraca

może być postrzegana jako alternatywa sterowania mechanizmami rynku

i hierarchii. Efektywność działania przedsiębiorstw może mieć związek z wysokim

stopniem rozwoju powiązań w łańcuchu dostaw, co powoduje zależności i wymaga

podziału zysków wśród członków całego łańcucha dostaw. Powiązania i ich

skuteczność mają niezwykle dużą wartość w tworzeniu pozycji konkurencyjnej

przedsiębiorstwa, gdyż trudno je powielać i naśladować. Sprawnego zarządzania

relacjami w łańcuchu dostaw wymaga się identyfikacji członków łańcucha dostaw

z powiązaniami, które powinny być przedmiotem zarządzania w przeciwieństwie do

organizacji nie będących ogniwami łańcucha gdzie nie ma potrzeby budowy

powiązań.

Mając na uwadze przyczyny różnic w określaniu podstawy zarządzania

łańcuchem dostaw należałoby wskazać wiodące trendy w definiowaniu łańcucha

dostaw. Jednym z najbardziej rozpropagowanych i cenionych uczonych

zajmującym się problem zarządzania łańcuchem dostaw jest M. Christopher, którego

pojmowanie tej koncepcji jest najbliższe logistyce i zarządzaniu logistycznemu. Jako

najistotniejszą przyczynę powstania i rozwoju zarządzania łańcuchem dostaw

wskazuje to iż:22

„W przeszłości przedsiębiorstwa będące częścią łańcucha dostaw tradycyjnie ściśle

ze sobą nie współpracowały, mimo istotnych zależności. W większości postrzegały

siebie jako jednostki działające niezależnie i konkurujące między sobą. Jednakże ta

teoria „przetrwania najsilniejszych” może być niewłaściwa gdyż wyklucza

współpracę nakierowaną na poprawę pozycji konkurencyjnej.”

Faktem jest, że w przeszłości bardzo często relacje z dostawcami czy

odbiorcami wykazywały charakter konfliktowy. Wiele przedsiębiorstw nadal stara

się obniżać swoje koszty czy polepszać rentowność kosztem partnerów w łańcuchu

dostaw. Przedsiębiorstwa te nie zdają sobie sprawy z faktu, iż przenoszenie kosztów

w górę lub w dół łańcucha dostaw nie daję wzrostu pozycji konkurencyjnej na

21 Bidult F., Despres C., Butler C.: Leveraged innovation; Unlocking the innovation potential

of stratgic supply. Mc Millan Press, Basingstocke 1998, s. 89 22 Christopher M.: Logistyka i zarządzanie łańcuchem dostaw. PCDL. Warszawa 2000, s. 14

14

rynku. Przyczyną tego jest to, że ostateczne i tak wszystkie koszty generowane przez

uczestników łańcucha dostaw znajdą odzwierciedlenie w cenie produktu, który

dotarł na rynek. Obecnie należy zdać sobie sprawę z tego, iż we współczesnej

gospodarce to nie przedsiębiorstwa konkurują między sobą lecz łańcuchy dostaw,

powstałe w wyniku kooperacji jednostek gospodarczych.

Zarządzanie łańcuchem dostaw jest odpowiedzią na opisaną sytuację.

M Christopher definiuje zarządzanie łańcuchem dostaw jako:

„Zarządzaniem stosunkami z dostawcami i odbiorcami oraz klientami w celu

dostarczenia najwyższej wartości dla klienta po niższych kosztach dla całego

łańcucha dostaw”.23

Christopher zaznacza również, że zarządzania łańcuchem dostaw nie należy

utożsamiać z „integracją pionową”, gdyż nie występuje tu zjawisko przejmowania

na własność dostawców czy dystrybutorów. W zarządzaniu łańcuchem dostaw

chodzi raczej o takie podejście do współpracującej w łańcuchu dostaw grupy

partnerów, które likwiduje wiele istniejących między nimi barier, co pozwoli na

koordynację i efektywne zarządzanie przepływem wyrobów od producenta

surowców począwszy, a na konsumencie wyrobów finalnych skończywszy.

Podejście to zakłada projektowanie, realizowanie i kontrolowanie przepływu

produktów przez cały łańcuch. Działania oraz miejsce powstawania kosztów stają

się w takim łańcuchu „ruchomymi” elementami, które mogą być przemieszczane do

tych jego ogniw, gdzie ich alokacja jest najbardziej sensowna z ekonomicznego

punktu widzenia. Celem współpracy przedsiębiorstw w łańcuchu dostaw jest

osiągnięcie wysokiej efektywności poszczególnych przedsiębiorstw i ich sieci jako

całości, dzięki integracji i koordynacji, jak i optymalizacji wartości dodawanej przez

wszystkie ogniwa. W tym przypadku łańcuchem dostaw staje się zorientowany na

procesy, ze zintegrowanym podejściem do zarządzania zakupami, produkcją oraz

dostawami towarów i usług do klientów. Korzyści z tak rozumianego zarządzania

23 Christopher M.: Logistics and supply chain management: Strategies for reducing costs and

improving service. Financial Times – Prentice Hall, London 1998.

15

łańcuchem dostaw zastępują „potencjalne” korzyści z tradycyjnej gry rynkowej

rywalizujących ze sobą firm.

Również o integracji procesów zarządzania w swojej definicji zarządzania

łańcuchem dostaw wspomina N. Carbonara pisząc: „Zarządzanie łańcuchem dostaw

oznacza zintegrowane zarządzanie zorientowane na procesy przepływu dóbr

i informacji na przestrzeni łańcucha od źródeł surowców do konsumenta

ostatecznego, którego celem jest tworzenie wartości dla klienta poprzez zwiększanie

jakości obsługi klienta i redukcję kosztów”.24

Podobnie problem zarządzania łańcuchem dostaw definiuje P.K. Bagchi

„Zarządzanie łańcuchem dostaw składa się z całego zbioru procesów i procedur,

wspierających organizacje i działania przedsiębiorstw, aby mogły połączyć

sprzedających i kupujących na rynku”.25 Wskazuje również, że aby zarządzanie

łańcuchem dostaw było efektywne należy rozpoznać charakterystyczne dla danego

rynku wewnętrzne i zewnętrzne siły, aby odpowiednio poruszać się w specyfice

politycznej, prawnej i społecznej danego systemu. Kluczem do sukcesu

w globalnym łańcuchu dostaw jest powiązanie członków danego łańcucha i funkcji,

aby zapewnić niezakłócony przepływ informacji dóbr, praw własności i strumieni

pieniężnych.

Wspomniany już S.R.I Pires definiuje zarządzanie łańcuchem dostaw

następująco:

„Zarządzanie łańcuchem dostaw to integracyjna filozofia zarządzania przepływem

dóbr i usług i związanych z nimi przepływ informacji poprzez przedsiębiorstwa,

które są integrowane w procesie zarządzania łańcuchem dostaw. Zarządzanie

łańcuchem dostaw zawiera wszystkie procesy gospodarcze i działania

a w szczególności rozwój nowych produktów.”26

24 Carbonara N., Giannoccaro I., Pontrandolfo P.: A theoretical model of study industrial

districts as supply chains: A case study. LERC, Cardiff 2000, s. 128 25 Bagchi P.K.: On measuring supply chain competency of nations: A developing country

perspective. LERC, Cardiff 2000, s. 29 26 Koulikoff-Souviron M., Harrison A.: A model of perspectives on supply chain

management. LERC, Cardiff 2000 s. 348

16

Określa również główny cel zarządzania łańcuchem dostaw jakim jest

„maksymalizacja synergii pomiędzy elementami łańcucha dostaw w celu

efektywniejszego zaoferowania konsumentowi finalnemu produktu lub usługi

poprzez redukcję kosztów i wzrost wartości dodanej”.27 Redukcję kosztów łańcucha

dostaw można uzyskać poprzez ograniczenie ilości transakcji i transportu oraz

kosztów zapasów i zmienności zapotrzebowania na produkty i usługi. Wzrost

wartości można uzyskać dzięki specyfikacji produktów i usług według wymagań

konsumentów oraz przez połączenie różnych kompetencji. Podstawowym celem jest

tu wzrost zadowolenia konsumenta tworzony poprzez szybszą obsługę,

udoskonalanie wskaźników działania i poszerzanie przewagi konkurencyjnej.

Główny cel zarządzania łańcuchem dostaw można uzyskać poprzez efektywne

zarządzanie, które dla Piresa jest próbą uproszczenia i polepszenia łańcucha dostaw.

Zaś pozytywne efekty w tym obszarze mogą odnieść następujące działania:28

• Restrukturyzacja i konsolidacja dostawców i nabywców. Zazwyczaj oznacza

to redukcję liczby partnerów w łańcuchu dostaw oraz wzmocnienie relacji

z przedsiębiorstwami wykazującymi chęć rozwoju powiązań celujących

w korzyściach synergicznych.

• Dzielenie się informacjami i integrowanie infrastruktury kupujący-sprzedający

co pozwala na dostawy w systemie „just in time” i obniża poziom zapasów.

Przykładowo integracja systemów informacyjnych, podobnych do EDI

(elektroniczna wymiana danych) używanych przez dostawców, producentów,

odbiorców i operatorów logistycznych pozwala praktycznie na automatyczną

dostawę produktu do konsumenta. Oznacza to zbliżenie pomiędzy potrzebami

konsumentów, a możliwościami produkcyjnymi dostawców.

• Wprowadzanie wspólnych rozwiązań problemów i zaangażowania dostawców

w najwcześniejszych fazach procesu powstawania nowych produktów,

27 Pires S.R.I., Bremer C.F., Santa Eulalia de, L.A., Goulart C.P.: Supply chain and virtual

enterprise: Comparison, migration and a case study. International Journal of Logistics: Research and Application. vol. 4, no. 3, 2001, s. 299 28 Tamże, s. 300

17

w szczególności redukowanie czasu wprowadzania nowych produktów

i związanych z tym kosztów.

• Spojrzenie logistyczne rozpoczynające się już w etapie projektowania produktu

w celu ulepszenia działania całego łańcucha dostaw.

• Outsourcing29 funkcji czyli zlecanie wykonania niektórych lub części działań

dostawcom zewnętrznym, w celu skupienia się na działaniach kluczowych, których

realizacja jest atutem przedsiębiorstwa.

• Zintegrowane zarządzanie łańcuchem dostaw, które zawiera tworzenie strategii

konkurencyjnej przedsiębiorstwa i działalności zgodnie z realiami i celami całego

łańcucha dostaw.

• Odroczenie wytwarzania poprzez tworzenie centrów różnicowania produktów

wzdłuż łańcucha dostaw, po to aby pewne produkty lub półprodukty mogły

uzyskać odpowiednie specyfikacje (np. opakowanie) zgodnie z oczekiwaniem

klienta, po otrzymaniu zamówienia. W ten sposób produkt może być wykończony

zgodnie z wymaganiami klienta.

Podchodząc indywidualnie, różne wymagania łańcucha dostaw pozostają często

w sprzeczności. Dla przykładu, wymóg zapewnienia wysokiego poziomu obsługi

klienta pociąga za sobą potrzebę utrzymywania wysokiego poziomu zapasów,

jednakże potrzeba sprawnego i wydajnego działania wymusza redukcję tychże

stanów magazynowych. Tylko w przypadku podejścia do tych wymagań jak do

części szerszej perspektywy umożliwia znalezienie środków skutecznego

równoważenia sprzecznych z pozoru interesów.

Skuteczne zarządzanie łańcuchem dostaw wymaga jednoczesnego

udoskonalania poziomu obsługi klienta i wewnętrznej efektywności operacyjnej

przedsiębiorstw w obrębie łańcucha dostaw. Obsługa klienta, na najbardziej

podstawowym jej poziomie, oznacza niezmiennie wysokie wskaźniki realizacji

zamówień, dostaw na czas i niski poziom zwrotu wyrobów przez klientów, bez

względu na powód. Wysoka wewnętrzna efektywność w organizacjach łańcucha

29 Szersze potraktowanie idei outsourcingu można znaleźć między innymi w: Nowosielska K., Michalewicz A.: Zintegrowane łańcuchy dostaw. [w]: Abt S. (red): Logistyka ponad

granicami. ILiM, Poznań 2000

18

dostaw oznacza, że organizacje te cieszą się wysokim poziomem stopy zwrotu

z własnych inwestycji w zapasy i inne aktywa oraz, że znajdują one sposoby

na obniżenie wydatków operacyjnych i kosztów sprzedaży.

Istnieje pewien podstawowy wzorzec praktyki realizowanej w zarządzaniu

łańcuchem dostaw. Każdy łańcuch dostaw posiada swój własny zestaw wymagań

rynkowych i wyzwań operacyjnych, jednakże pozostają one zasadniczo takie same

w każdym przypadku. Przedsiębiorstwa w dowolnym łańcuchu dostaw muszą

podejmować decyzje, samodzielnie lub wspólnie, w zakresie pięciu obszarów:

1. Produkcja — Jakie produkty potrzebne są na rynku? Ile i jakich produktów

powinno się wyprodukować i na kiedy? Czynności te obejmują tworzenie

ogólnych harmonogramów produkcji przy uwzględnieniu wydajności,

rozłożenia obciążeń produkcyjnych, kontroli jakości i stanu posiadanego

wyposażenia.

2. Zapasy — Jaka ilość zapasów powinna być zgromadzona na każdym etapie

łańcucha dostaw? Ile zapasów powinna zostać zgromadzona w postaci

surowców, półproduktów i wyrobów gotowych? Nadrzędnym celem

gromadzenia zapasów jest tworzenie bufora zapewniającego bezpieczeństwo

dostaw w obrębie łańcucha dostaw. Jednakże tworzenie zbędnych stanów

magazynowych może być bardzo drogie, dlatego należy odpowiedzieć sobie

również na pytanie: Jaki jest optymalny poziom zapasów i punktów

ponawiania zamówienia (tzw. reorder points)?

3. Lokalizacja — Gdzie powinny znajdować się budynki produkcyjne

i magazynowe? Które z lokalizacji produkcyjnych i magazynowych są

najbardziej oszczędne pod względem kosztów? Czy należy wykorzystać

istniejące budynki czy budować nowe? Podjęcie tych decyzji umożliwia

określenie ewentualnych tras przepływu produktu aż do dostawy

do końcowego odbiorcy.

4. Transport — Jak dobra powinny przemieszczać się z jednej lokalizacji

do drugiej? Transport lotniczy i dostawa samochodami ciężarowymi

19

przebiegają zazwyczaj szybko i sprawnie, lecz są stosunkowo drogie.

Wysyłka drogą morską czy koleją jest znacznie tańsza, lecz wiąże się

zazwyczaj z długimi czasami transportu i mniejszym bezpieczeństwem.

Ryzyko takie musi być kompensowane poprzez gromadzenie większej ilości

zapasów. Kiedy należy wykorzystać który rodzaj środka transportu?

5. Informacje — Ile danych należy zgromadzić i ile informacji należy

wymieniać? Punktualne i rzetelne informacje zapewniają bardzo dobrą

koordynację i usprawniają procesy decyzyjne. Posiadając odpowiednie

informacje ludzie mogą podejmować trafne decyzje o tym co produkować

i w jakiej ilości oraz gdzie lokalizować zapasy i w jaki sposób je

transportować.

Suma tych decyzji definiuje zakres możliwości i efektywność łańcucha

zarządzania. To, co przedsiębiorstwo może zrobić i sposób, w jaki konkuruje ono na

swych rynkach zdecydowanie zależy od efektywności łańcucha dostaw. Jeśli

strategia firmy polega na obsłudze rynku masowego i konkurowaniu ceną, to firma

powinna raczej dążyć do posiadania łańcucha dostaw zoptymalizowanego pod

względem możliwie najniższych kosztów. Jeśli strategią przedsiębiorstwa jest

obsługa pewnego segmentu rynkowego i konkurowanie na bazie obsługi klienta oraz

zapewniania mu komfortu, to przedsiębiorstwo powinno zoptymalizować łańcuch

dostaw pod względem szybkości reakcji. To, czym jest firma i co może ona zrobić,

kształtowane jest poprzez łańcuch dostaw oraz rynek, na którym działa.

Cele lub misja zarządzania łańcuchem dostaw może być definiowana jako

„podnosić wydajność przy jednoczesnej redukcji zarówno zapasów jak i wydatków

operacyjnych".30 W definicji tej, wydajność odnosi się do tempa, przy którym

odbywa się sprzedaż do klienta końcowego. W zależności od obsługiwanego rynku,

sprzedaż lub wydajność zależy od różnych czynników. Na jednych rynkach klienci

cenią i są skłonni płacić za wysoki poziom obsługi. Na innych natomiast poszukują

oni po prostu najniższej ceny wyrobu.

30 Goldratt, E. M.: The Goal, The North River Press Publishing Corporation Great Barrington, MA, 1984

20

Jak to zostało już przedstawione w poprzednim rozdziale, istnieje pięć

obszarów, w których firmy mogą podejmować decyzje decydujące o możliwościach

ich łańcucha dostaw: produkcja, zapasy, lokalizacja, transport i informacje. Chopra

i Meindl definiują te obszary jako czynniki warunkujące wyniki przedsiębiorstwa,

które mogą być tak zarządzane, aby generować potencjał wymagany dla danego

łańcucha dostaw.

Efektywne zarządzanie łańcuchem dostaw wymagają, po pierwsze, zrozumienia

każdego czynnika warunkującego i sposobu, w jaki on wpływa na wynik. Każdy

czynnik posiada zdolność bezpośredniego oddziaływania na łańcuch dostaw

i zapewniania pewnego poziomu możliwości. Następnym krokiem jest docenienie

wartości wyników, które mogą być osiągane poprzez stosowanie kombinacji tych

czynników.

Produkcja związana jest ze zdolnością łańcucha do wytwarzania

i przechowywania wyrobów. Na jej wyposażeniu znajdują się zakłady produkcyjne

z magazynami. Podstawową decyzją, z jaką przychodzi się zmierzyć menedżerom

podejmującym decyzje produkcyjne jest to, jak znaleźć kompromis pomiędzy

szybkością reakcji i efektywnością kosztową. Jeśli zakłady i magazyny budowane są

tak, że posiadają nadwyżkę mocy produkcyjnych, to mogą być one elastyczne

i szybko reagować na duże wahania w popycie na dany produkt. Miejsca produkcji,

w których na produkcję wykorzystywana jest cała lub prawie cała wydajność, nie są

w stanie szybko reagować na fluktuacje popytu. Z drugiej zaś strony, zapewnienie

‘biernych’ mocy produkcyjnych jest kosztowne i nie generuje bieżących dochodów

przedsiębiorstwa. Dlatego też, im wyższa nadwyżka mocy, tym bardziej spada

efektywność operacyjna firmy.

Zakłady produkcyjne mogą być budowane tak, by realizować jedno z dwóch

podejść do wytwarzania:

1. Skupienie na produkcie – zakład koncentrujący się na produkcie

wykonuje szereg czynności wymaganych do wytworzenia danego

asortymentu produktu od wytwarzania części aż po montaż całego

produktu.

21

2. Skupienie funkcjonalne – podejście funkcjonalne kładzie nacisk na

wykonywanie tylko kilku operacji, takich jak wytwarzanie grupy części

lub samego montażu. Funkcje te mogą być rozdzielane przy wytwarzaniu

różnego rodzaju produktów.

Skupienie na produkcie zazwyczaj skutkuje zdobywaniem wiedzy fachowej

o danym asortymencie produktów kosztem wiedzy na temat ich poszczególnych

funkcji. Podejście funkcjonalne przekłada się na wiedzę dotyczącą danych funkcji

wyrobu zamiast wiedzy ogólnej o wyrobie. Przedsiębiorstwo musi zadecydować,

które z podejść lub jaka ich kombinacja przynieść może możliwie najwyższą

zdolność do odpowiadania na potrzeby klientów.

Pojęcie zapasów rozciąga się przez cały łańcuch dostaw i dotyczy surowców,

zapasów produkcji w toku aż do wyrobów gotowych magazynowanych przez

wytwórców, dystrybutorów i hurtowników w obrębie łańcucha dostaw.

Menedżerowie ponownie stają przed zadaniem podjęcia decyzji o tym, które miejsce

w obszarze kompromisu pomiędzy szybkością reakcji i efektywnością kosztową ma

zająć przedsiębiorstwo. Utrzymywanie wysokich poziomów stanów magazynowych

umożliwia firmie lub całemu łańcuchowi dostaw elastyczność przy wahaniach

w popycie. Jednakże generowanie i utrzymywanie zapasów jest kosztowne

a zapewnienie wysokiego poziomu efektywności kosztowej wymaga możliwie

najniższego poziomu kosztów zapasów.

Istnieją trzy podstawowe typy zapasów, wpływające na decyzje dotyczące

gromadzenia i utrzymywania zapasów:

1. Zapasy cykliczne – Jest to ilość zapasów niezbędna do zaspokojenia popytu

na produkty w okresie pomiędzy zakupami produktu. Przedsiębiorstwa mają

tendencje do produkowania i kupowania w dużych ilościach, czerpiąc

korzyści z efektu ekonomii skali. Jednakże duże partie mogą również

pociągać wzrastające koszty utrzymania zapasów. Koszty utrzymania

zapasów spowodowane są kosztami przechowywania, przenoszenia, obsługi

i zabezpieczenia zapasów. Menedżerowie stają przed wyborem pomiędzy

redukcją kosztów zamówień i lepszych cen zapewnianych przez kupowanie

22

w większych ilościach a wzrastającym kosztem utrzymania zapasów

cyklicznych pochodzących od takiego stylu kupowania.

2. Zapasy bezpieczeństwa – zapasy przetrzymywane w formie bufora

zabezpieczającego przed nieprzewidywalnością sytuacji na rynku. Jeśli

prognozy popytu byłyby absolutnie precyzyjne, to jedynym potrzebnym

rodzajem zapasów byłyby zapasy cykliczne. Jednakże z powodu tego,

że każda prognoza nacechowana jest pewnym czynnikiem niepewności,

niepewność tę pokrywa się w mniejszym lub większym stopniu poprzez

gromadzenie dodatkowych zapasów na wypadek, gdyby popyt gwałtownie

wzrósł względem oczekiwanego. Należy tu wyważyć koszty utrzymywania

dodatkowych zapasów względem kosztów utraty możliwości sprzedaży

ze względu na niewystarczające stany magazynowe.

3. Zapasy sezonowe – ten rodzaj zapasów jest gromadzony w oczekiwaniu na

przewidywany wzrost popytu, który pojawia się w określonej porze roku.

Dla przykładu, można przewidywać, że popyt na odmrażacze do szyb

wzrośnie zimą. Jeśli przedsiębiorstwo produkujące odmrażacze dysponuje

stałą wydajnością produkcji, której przezbrajanie jest kosztowne, to próbuje

ono wytwarzać produkty w stałym tempie, gromadząc zapasy w okresie

niskiego popytu tak, by pokryć wymagania zwiększonego popytu, znacznie

przekraczającego ich bieżące możliwości produkcyjne. Alternatywą dla

gromadzenia zapasów sezonowych jest inwestowanie w elastyczne metody

produkcji, zapewniające wprowadzanie szybkich zmian w tempie produkcji

różnych produktów, reagując tym samym na wzrost popytu. W tym

przypadku należy dokonać wyboru pomiędzy kosztem utrzymania zapasów

sezonowych a kosztem posiadania bardziej elastycznych mocy

produkcyjnych.

Lokalizacja dotyczy geograficznego umiejscowienia elementów łańcucha

dostaw. Związana jest ona również z decyzjami odnoszącymi się do czynności, które

mają być wykonywane w danej jednostce. Problem kompromisu pomiędzy

szybkością reakcji a efektywnością kosztową polega tutaj na podjęciu decyzji o tym,

23

czy centralizować czynności w kilku lokalizacjach, czerpiąc korzyści z ekonomii

skali, czy decentralizować działania na wiele lokalizacji znajdujących się w pobliżu

klientów i dostawców w celu zapewnienia dużej szybkości reagowania na potrzeby

klientów.

Podejmując decyzje lokalizacyjne, menedżerowie muszą rozważyć szereg

czynników związanych z daną lokalizacją, takich jak koszty budynków

i wyposażenia, koszty pracy, umiejętności załogi, warunki infrastrukturalne, stawki

podatkowe i celne, odległości do dostawców i klientów. Decyzje lokalizacyjne są

zazwyczaj bardzo strategicznymi decyzjami, gdyż pociągają duże wydatki

rozciągnięte na przestrzeni określonej długofalowymi planami działania.

Decyzje lokalizacyjne mają silny wpływ na poziom kosztów i charakterystyki

wydajnościowe każdego łańcucha dostaw. Przy określaniu rozmiarów, liczby

i lokalizacji zakładów, należy również uwzględnić ilość możliwych tras przepływu

produktów do końcowego odbiorcy. Decyzje lokalizacyjne odzwierciedlają

podstawową strategię przedsiębiorstwa w zakresie wytwarzania i dostarczania

produktów na rynek.

Transport odnosi się do przemieszczania obiektów, począwszy od surowców

na wyrobach gotowych skończywszy, pomiędzy różnymi zakładami wewnątrz

łańcucha dostaw. Wybór pomiędzy szybkością reakcji a efektywnością kosztową

w przypadku transportu przejawia się wyborem środka transportu. Szybkie środki

transportu, takie jak np. samoloty, potrafią szybko reagować na zapotrzebowanie,

jednakże są one kosztowne. Wolniejsze środki transportu, np. statki czy kolej,

są oszczędniejsze, ale nie tak elastyczne. Ponieważ koszty transportu mogą sięgać

jednej trzeciej kosztów operacyjnych łańcucha dostaw, podejmowanie słusznych

decyzji w tym zakresie jest niezwykle istotne.

Istnieje sześć podstawowych środków transportu, które dane przedsiębiorstwo może

wybrać:

1. Statki – bardzo oszczędny, jednakże najwolniejszy środek transportu.

Ograniczony jest on również do pewnych lokalizacji, umiejscowionych

w pobliżu szlaków wodnych oraz obiektów takich jak przystanie i kanały.

24

2. Kolej – będąca również tanim, ale niezbyt szybkim środkiem transportu.

Ten sposób ograniczony jest lokalizacjami znajdującymi się w pobliżu dróg

kolejowych.

3. Rurociągi – mogą być bardzo wydajnym sposobem transportu, jednak

ograniczają się one tylko do artykułów płynnych, takich jak woda, ropa czy

gaz ziemny.

4. Samochody ciężarowe – są stosunkowo szybkim i elastycznym środkiem

transportu. Potrafią dotrzeć prawie wszędzie. Koszty tego środka transportu

są jednak poddane dużym wahaniom, ponieważ ceny paliw ulegają ciągłym

zmianom, podobnie do stanu dróg w różnych lokalizacjach.

5. Samoloty – są bardzo szybkim i elastycznym środkiem transportu. Są również

najdroższym sposobem przemieszczania towarów, w pewnym sensie

ograniczonym dostępnością odpowiedniej klasy lotnisk.

6. Transport elektroniczny – najszybszy, najbardziej elastyczny i najtańszy

środek transportu. Ogranicza się on jednak do pewnej grupy produktów,

takich jak energia elektryczna, dane i produkty w formie danych

elektronicznych, takie jak muzyka, obrazy i tekst. Być może pewnego dnia,

nowe technologie, umożliwiające konwersję materii na energię i na odwrót,

całkowicie zmienią podejście do teorii i praktyki zarządzania łańcuchami

dostaw.

Przy uwzględnieniu takiej różnorodności środków transportu i lokalizacji zakładów

w łańcuchu dostaw, menedżerowie muszą zaprojektować trasy i sieci przejścia

produktów. Trasa to droga, po której przemieszczane są produkty a sieci składają się

ze zbioru tras i zakładów połączonych za pomocą tych tras.

Informacje to baza, na podstawie której można podejmować decyzje dotyczące

pozostałych czterech czynników warunkujących działalność przedsiębiorstwa.

Stanowi połączenie pomiędzy wszystkimi działaniami i operacjami wewnątrz

łańcucha. Jeśli połączenie to jest wystarczająco silne (tzn. dane są precyzyjne, na

czas i pełne), firmy w obrębie łańcucha mogą podejmować trafne decyzje dotyczące

swoich działań. Daje ono również możliwość maksymalizowania rentowności

25

łańcucha dostaw jako całości. W ten sposób działają rynki papierów wartościowych

oraz inne typy wolnych rynków, a łańcuchy dostaw posiadają dynamikę podobną

do tej charakterystycznej dla rynku.

Informacje są wykorzystywane w łańcuchu dostaw w dwu celach:

1111.... Koordynacja codziennej działalności – odnosząca się do funkcjonowania

czterech pozostałych czynników warunkujących: produkcji, zapasów,

lokalizacji i transportu. Przedsiębiorstwa w obrębie łańcucha dostaw

wykorzystują dostępność danych o dostawach produktów i popycie

do podejmowania decyzji o tygodniowych harmonogramach produkcyjnych,

poziomach stanów magazynowych, szlakach transportowych i lokalizacjach

magazynowych.

2222.... Prognozowanie i planowanie mające na celu przewidywanie i zaspokajanie

przyszłego popytu. Dostępne informacje wykorzystywane są do tworzenia

taktyki prognozowania zapewniającej generowanie miesięcznych

czy kwartalnych harmonogramów i planów produkcyjnych. Informacje

wykorzystuje się również do prognozowania strategicznego, umożliwiającego

podejmowanie decyzji o tym, czy budować nowe zakłady, wchodzić na nowe

rynki czy opuszczać obecne.

Dla danego przedsiębiorstwa, wybór pomiędzy szybkością reagowania

i efektywnością kosztową polega na wyważeniu pomiędzy korzyściami posiadania

dobrych informacji i kosztem ich zdobycia. Obszerne, precyzyjne informacje mogą

zapewnić podejmowanie bardzo dobrych decyzji operacyjnych i trafne

prognozowanie, ale koszty tworzenia i instalacji systemów dostarczających

informacje mogą być bardzo wysokie.

26

1.2 Strategia i działalność firmy w zarządzaniu łańcuchem dostaw

Łańcuch dostaw w przedsiębiorstwie jest integralną częścią podejścia do

rynku, na którym działa. Łańcuch dostaw musi odpowiadać na wymagania rynku

w sposób zgodny ze strategią firmy. Strategia firmy, którą przyjmuje

przedsiębiorstwo musi wychodzić od potrzeb klientów, których ono obsługuje lub

będzie obsługiwać. W zależności od potrzeb klientów, łańcuch dostaw w firmie

musi zapewniać odpowiedni kompromis pomiędzy szybkością reakcji

i efektywnością. Firma, której łańcuch dostaw umożliwia wydajne spełnianie

potrzeb klientów, zdobywa wyższe w porównaniu do konkurencji udziały w rynku

a jej działalność staje się bardziej rentowna.

Istnieją trzy stopnie dostosowywania łańcucha dostaw do strategii działania

firmy. Pierwszym stopniem jest zrozumienie rynku, na którym przedsiębiorstwo

działa. Drugim stopniem jest określenie silnych stron i kompetencji kluczowych

firmy oraz roli, jaką firma może, lub mogłaby, odgrywać w obsłudze rynku.

Ostatnim krokiem jest rozwój niezbędnych zdolności firmy pomagających

w wypełnianiu roli, którą ma spełniać.

Realizacja pierwszego kroku może odbywać się wg opisu Chopra i Meindl.31

Zdefiniowali oni następujące atrybuty pomagające w zrozumieniu wymagań

klientów, których przedsiębiorstwo obsługuje:

Ilość produktu wymagana dla każdej serii – Czy nasi klienci potrzebują małych

ilości produktów czy będą też kupować w większych ilościach? W sklepach

i kioskach osiedlowych klienci kupują w małych ilościach.

Czas reakcji akceptowalny przez klientów – Czy nasi klienci kupują na żądanie

i oczekują szybkiej obsługi czy dopuszczają dłuższe terminy dostawy? Klienci

restauracji typu fast-food bezwzględnie kupują towary „na żądanie” i oczekują

szybkiej obsługi. Klienci kupujący sprzęt specjalistyczny natomiast planują swoje

31 Chopra S., Meindl P.: Supply Chain Management: Strategy, Planning, and Operations,

Prentice-Hall, Upper Saddle River, NJ: 2001

27

zakupy z wyprzedzeniem i spodziewają się pewnego dłuższego czasu dostawy

zanim produkt zostanie do nich dostarczony.

Wymagany asortyment towarów – Czy klienci poszukują wąskiej i jasno określonej

grupy wyrobów czy też szerokiej gamy różnego rodzaju towarów? Klienci

w sklepikach z odzieżą oczekują zdefiniowanej, zawężonej grupy wyrobów. Klienci

dużych sklepów dyskontowych z kolei spodziewają się dostępności szerokiego

wachlarza towarów.

Wymagany poziom obsługi klienta – Czy klienci wymagają dostępności produktów

do natychmiastowej dostawy czy zaakceptują dostawy częściowe produktów

i dłuższe czasy dostaw? Klienci, którzy zamawiają urządzenia produkowane

na zlecenie skłonni są czekać zanim nastąpi ich dostawa.

Cena wyrobu – Ile są w stanie płacić klienci? Niektórzy klienci zapłacą więcej

za wygodę i wyższy poziom obsługi, podczas gdy innym zależy na możliwie

najniższych cenach towarów.

Oczekiwany poziom innowacyjności wyrobu – Jak szybko wprowadzane są nowe

wyroby i jak długo trwa, zanim obecne wyroby stają się przestarzałe? W dziedzinie

elektroniki czy informatyki klienci żądają bardzo wysokiego stopnia

innowacyjności. W przypadku innych produktów takich jak farby na pokrycia

budynków, klienci nie wymagają już tak wysokiego poziomu zaawansowania

technologicznego.

Następnym krokiem jest określenie roli, jaką odgrywa lub ma odgrywać firma

w łańcuchach dostaw. Jakim rodzajem uczestnika łańcucha dostaw jest nasza firma?

Czy jest to producent, dystrybutor, detalista czy dostawca usług? Co robi firma aby

usprawnić łańcuch dostaw, którego jest częścią? Jakie są kluczowe kompetencje

naszej firmy? Na czym zarabia nasza firma? Odpowiedzi na te pytania umożliwiają

określenie roli w obrębie łańcucha dostaw, która będzie najlepiej dobrana do danego

przedsiębiorstwa.

1. Rozwój odpowiednich zdolności łańcucha dostaw to krok trzeci. Wiedząc, jaki

rynek będziemy obsługiwać i jako rolę przedsiębiorstwo będzie pełnić

w łańcuchu dostaw, należy podjąć ten trzeci krok, którym jest rozwój

28

odpowiednich zdolności łańcucha wymaganych do spełnienia roli firmy w

łańcuchu. Rozwój ten powinien być stymulowany decyzjami dotyczącymi pięciu

uprzednio opisanych czynników warunkujących działalność firmy. Każdy z tych

czynników powinien być rozwijany i zarządzany tak, by mieć na uwadze

szybkość reakcji i efektywność kosztową uzależnioną od stawianych wymagań:

Podejmując próbę zaprezentowania modelu operacji w łańcuchu dostaw, można

użyć modelu SCOR (Supply Chain Operation Research) opracowanego przez Radę

ds. Zarządzania Łańcuchem Dostaw (Supply-Chain Council)32. Model ten określa

cztery kategorie operacji. W modelu można wyróżnić cztery kategorie:

Planowanie

Odnosi się do wszystkich operacji niezbędnych do planowania i organizowania

operacji w pozostałych trzech kategoriach. Prześledzimy trzy operacje w tej

kategorii: prognozowanie popytu, ustalanie cen i gospodarka magazynowa.

Decyzje w zarządzaniu łańcuchem dostaw oparte są na przewidywaniu

określającym, które produkty będą wymagane, jaka ilość produktów i kiedy będą

one potrzebne. Prognozowanie popytu jest bazą, na której przedsiębiorstwa planują

swoje wewnętrzne operacje i współpracują między sobą tak, by zaspokoić popyt na

rynku.

Wszelkie prognozowanie opiera się na czterech głównych zmiennych

determinujących warunki panujące na rynku. Zmienne te i metody prognozowania

zaprezentowano w tabeli 1.

32 www.supply-chain.org

29

Tabela 1 Metody prognozowania i zmienne wpływające na prognozowanie

w łańcuchach dostaw

ZMIE��E PROG�OZOWA�IA 1. Popyt Całkowity popyt na dany produkt 2. Podaż Ilość dostępnych produktów 3. Charakterystyka

produktu Cechy produktu mające wpływ na popyt

4. Środowisko konkurencji

Akcje podejmowane przez dostawców na rynku

METODY PROG�OZOWA�IA

1. Jakościowa Oparta na intuicji lub opiniach osób 2. Przyczynowa Zakładająca, że popyt silnie zależy od

pewnych czynności 3. Metoda szeregów

czasowych Oparta na schematach historii popytu

4. Symulacyjna Kombinacja metody przyczynowej i metody szeregów czasowych

Źródło: Opracowanie własne

Przedsiębiorstwa, jak i całe łańcuchy dostaw, mogą wpływać na podaż stosując

odpowiednie ceny. W zależności od zastosowanej ceny, będą one albo

maksymalizowały dochody albo zysk brutto. Pracownicy działu marketingu

i sprzedaży dążą do podejmowania decyzji cenowych, które stymulują popyt

w szczycie sezonu. Celem tych decyzji jest maksymalizowanie całkowitych

dochodów firmy. Personel działów finansowych i produkcyjnych chcą podejmować

decyzje cenowe stymulujące popyt w sezonach o niskiej intensywności sprzedaży.

Ich celem jest maksymalizacja zysku brutto w sezonie szczytowym oraz

generowanie dochodów pokrywających koszty w okresie niskiego zapotrzebowania

na produkty.

Gospodarka magazynowa to pewna grupa technik stosowanych do zarządzania

poziomem zapasów w przedsiębiorstwach wewnątrz łańcucha dostaw. Celem jej jest

redukcja kosztów zapasów do maksymalnie niskiego poziomu, przy utrzymaniu

poziomu obsługi wymaganego przez klientów. Gospodarka magazynowa bazuje

również na prognozowaniu popytu i cen produktów. Na bazie tych dwóch

czynników wejściowych, gospodarka magazynowa staje się bieżącym procesem

równoważenia potrzeby utrzymywania odpowiednio wysokich stanów

30

magazynowych z wykorzystywaniem korzyści skali, tak, by zapewniać najlepsze

ceny towarów.

Zaopatrzenie

Operacje w tej kategorii obejmują czynności niezbędne do nabycia czynników

wejściowych niezbędnych do realizacji produkcji czy usług. Rozróżnia się tu dwa

typy operacji. Pierwsza, tradycyjne zaopatrzenie to nabywanie materiałów i usług.

Druga operacja to kredytowanie i wierzytelności, nie jest zazwyczaj postrzegana

jako operacja związana z zaopatrzeniem, jednakże można je traktować jako

dosłowne pozyskiwanie źródeł pieniężnych. Obydwie te operacje mają ogromny

wpływ na efektywność łańcucha dostaw.

Historycznie rzecz biorąc, głównym zajęciem menedżerów ds. zakupów było

pokonywanie potencjalnych dostawców pod względem ceny i kupowanie produktów

od najtańszych dostawców, których udało się znaleźć. Jest to nadal bardzo ważną

częścią ich pracy, ale zaczynają się pojawiać również inne ich zadania. Z tego też

powodu zakupy są obecnie widziane jako część szerszej funkcji zwanej

zaopatrzeniem. Funkcje zaopatrzenia mogą być rozbite na pięć głównych kategorii:

• zakupy,

• zarządzanie konsumpcją,

• wybór dostawcy,

• negocjacje kontraktowe,

• zarządzanie kontraktami.

Zaopatrzenie jest procesem stosowanym przez przedsiębiorstwa do zdobywania

towarów i usług, których potrzebują. Kredytowanie i wierzytelności to procesy

stosowane do pozyskiwania środków finansowych. Działania w ramach tej drugiej

kategorii obejmują kontrolowanie firm pod względem ich wypłacalności. Operacje

ściągania należności (wierzytelności) to te operacje, które przynoszą środki

finansowe, które firma zarobiła.

Potwierdzenie sprzedaży stanowi pewnego rodzaju udzielenie pożyczki

na sprzedaną ilość towaru, określonej warunkami płatności. Dobre zarządzanie

kredytami i wierzytelnościami wpływa na zaspokojenie popytu na dany produkt oraz

31

minimalizowanie ilości środków pieniężnych zamrożonych w należnościach.

Przebiega to analogicznie do dobrze prowadzonej gospodarki magazynowej, mającej

na celu spełnianie oczekiwań klientów i minimalizację ilości środków pieniężnych

zamrożonych w zapasach.

Łańcuchy dostaw, w których uczestniczy przedsiębiorstwo są często wybierane

na zasadach podobnych do decyzji kredytowych. Zaufanie i współpraca możliwe

do osiągnięcia pomiędzy firmami oparta jest na dobrej wypłacalności i terminowych

płatnościach za faktury. Decyzje kredytowe wpływają na to, komu przedsiębiorstwo

sprzedaje i jakie będą warunki sprzedaży.

Produkowanie

Ta kategoria obejmuje operacje wymagane do opracowania i wyprodukowania

wyrobów i usług świadczonych przez łańcuch dostaw. Operacje opisywane w tej

kategorii obejmą: projekt wyrobu, zarządzanie produkcją oraz zarządzanie

nieruchomościami. Model SCOR nie zawiera procesów projektowania i rozwoju

produktu, ale są one nim objęte, ponieważ stanowią integralną część procesów

produkcyjnych.

Projektowanie wyrobu i dobór niezbędnych komponentów potrzebnych do

wyprodukowania tego wyrobu opierają się na dostępnych technologiach

i wymaganiach dotyczących charakterystyki wyrobu. Do niedawna nie

przywiązywało się wagi to tego, jak projekt wyrobu i dobór komponentów wpływają

na działanie łańcucha dostaw. Koszty te jednakże mogą stanowić 50% lub nawet

więcej kosztów produktu.

Rozważając projekt wyrobu z perspektywy łańcucha dostaw należałoby

projektować produkty z mniejszej ilości części, o prostym projekcie, konstrukcji

modułowej lub na bazie standardowych podzespołów. W ten sposób części mogą

być pobierane od małej grupy preferowanych dostawców. Zapasy mogą być

utrzymywane w formie standardowych podzespołów w odpowiednich dla łańcucha

dostaw lokalizacjach. Nie ma tu potrzeby utrzymywania dużych ilości wyrobów

gotowych, ponieważ można szybko reagować na zapotrzebowania klientów poprzez

szybki montaż wyrobów po nadejściu zamówienia. Łańcuch dostaw, który ma

32

wspomagać produkcję wyrobu musi być dopasowany do projektu wyrobu. Im

bardziej jest on elastyczny, szybko reagujący i efektywny kosztowo, tym większy

sukces odniesie produkt na rynku. Aby zilustrować tą zasadę, prześledźmy

następujący scenariusz:

Harmonogram produkcyjny przydziela dostępną moc produkcyjną (sprzęt,

środki pracy, personel i budynki) do wykonania danego zadania. Celem jest tu

wykorzystanie tej mocy w możliwie najbardziej efektywny i opłacalny sposób.

Harmonogramowanie produkcji jest procesem odnajdywania równowagi pomiędzy

różnymi celami:

• Wysoki poziom wykorzystania – zazwyczaj oznacza to długie przebiegi

produkcyjne oraz centralizację wytwarzania i centrów dystrybucyjnych.

Ideą jest tu czerpanie zysków z ekonomii skali.

• Niski poziom zapasów – oznacza krótkie przebiegi produkcyjne

i dostawy surowców na czas (just-in-time). Ideą jest tu minimalizacja

aktywów i środków pieniężnych zamrożonych w stanach

magazynowych.

• Wysoki poziom obsługi klienta – często wymagający wysokiego

poziomu zapasów i realizacji wielu, krótkich przebiegów

produkcyjnych. Ma to na celu zapewnienie klientowi szybkich dostaw

wyrobów i ich dostępności w magazynie.

Jeśli wytwarzany jest pojedynczy produkt w specjalizowanym zakładzie,

harmonogramowanie oznacza możliwie najbardziej wydajne organizowanie operacji

i zarządzanie zakładem na poziomie zapewniającym zaspokojenie popytu na wyrób.

Jeśli produkuje się kilka różnych wyrobów w pojedynczym zakładzie lub jego linii

produkcyjnej, jest to proces bardziej złożony. Każdy produkt musi być wytwarzany

przez pewien okres czasu a następnie należy produkcję przezbroić pod kątem

wytwarzania kolejnego wyrobu.

Wszelkie decyzje produkcyjne podejmowane są przy uwzględnieniu decyzji

lokalizacyjnych. Lokalizacja jest jednym z pięciu czynników warunkujących

działanie łańcucha, wspominanych uprzednio. Zamykanie zakładu czy budowa

33

nowego jest zazwyczaj bardzo droga, ponieważ przedsiębiorstwa muszą później

ponosić długotrwałe konsekwencje tego typu decyzji. Zarządzanie

nieruchomościami (lub środkami trwałymi) już posiadanymi skupia się na tym, jak

najlepiej wykorzystać ich możliwości. Obejmuje ono podejmowanie decyzji

w trzech obszarach:

• rola, jaką ma dany obiekt pełnić,

• jaka wydajność jest przydzielona do obiektu,

• przydział dostawców i przypisanie rynku do danego obiektu.

Rola, jaką ma pełnić dany obiekt obejmuje decyzje które określają jakie

czynności będą wykonywane w jakich zakładach. Decyzje te mają znaczny wpływ

na elastyczność łańcucha dostaw. Determinują one zakres w jakim łańcuch dostaw

może zmieniać swoje działania tak, by dostosować się do zmieniającego się popytu.

Jeśli zakład ma wykonywać pojedynczą funkcję lub obsługiwać pojedynczy rynek,

to nie może on być w łatwy sposób przezbrajany, by obsługiwać inny rynek

w przypadku pojawienia się nagłej potrzeby w ramach łańcucha.

Dostarczanie

Operacje te obejmują czynności dzielące się na otrzymywanie od klientów

zleceń oraz dostarczanie wyrobów do klienta. Dwie główne operacje, które

prześledzimy to przyjmowanie zleceń, realizacja zleceń oraz dostawa wyrobu. Te

dwie operacje stanowią ogniwa łączące przedsiębiorstwa w łańcuchu dostaw.

Zarządzanie zamówieniami jest procesem przekazywania informacji

o zleceniach poprzez łańcuch dostaw wstecz, od klientów poprzez detalistów do

dystrybutorów i dostawców usług oraz producentów. Proces ten również obejmuje

przekazywanie informacji o datach zamówień, wymianach gwarancyjnych

i zamówieniach zaległych przekazywanych do klienta. Proces ten bazował przez

długi czas na uzgodnieniach telefonicznych i dokumentach w formie papierowej,

takich jak zamówienia kupna, zlecenie sprzedaży, zlecenie zmian, zlecenie wydania

z magazynu, listy przewozowe czy faktury.

W okresie ostatnich 20 lat, łańcuchy dostaw stały się dużo bardziej złożone niż

były wcześniej. Obecne przedsiębiorstwa współpracują z dostawcami różnego rzędu,

34

outsourcingowymi dostawcami usług i partnerami w kanałach dystrybucyjnych.

Złożoność ta ewoluowała jako odpowiedź na zmiany w sposobie sprzedaży

wyrobów, zwiększone oczekiwania klientów i potrzebę szybkiej reakcji na nowe

potrzeby na rynku.

Tradycyjny proces zarządzania zamówieniami charakteryzuje się dłuższymi

czasami dostaw i opóźnień ze względu na powolny przepływ danych w obie strony

w obrębie łańcucha dostaw. Taki powolny przepływ informacji być może sprawdza

się w pewnych prostych wersjach łańcucha dostaw, ale w rozbudowanych

łańcuchach konieczne jest już posiadanie mechanizmów szybkiego przepływu

danych, umożliwiającego dużą szybkość reagowania i wysoką efektywność

kosztową. Nowoczesne zarządzanie zamówieniami koncentruje się na technikach

umożliwiających szybszy i bardziej dokładny przesył danych związanych

z zamówieniami.

Poza powyższymi zadaniami, procesy zarządzania zamówieniami muszą

również zapewniać tzw. obsługę wyjątków (exeption handling), zapewniać

pracownikom sposoby szybkiego wykrywania problemów oraz podawać im

informacje niezbędne do podejmowania działań korygujących. Oznacza to,

że przetwarzanie standardowych zleceń powinno być zautomatyzowane

a zamówienia wymagające specjalnego traktowania z powodu zdarzeń takich jak

niewystarczający poziom zapasów, brakujące dane dotyczące dat dostaw czy

żądanie zmian przez klienta muszą być sygnalizowane osobom będącym w stanie

obsłużyć tego typu zdarzenia.

Operacje harmonogramowania dostaw są naturalnie silnie uzależnione

od decyzji dotyczących środków transportu, które będą zastosowane. Proces

harmonogramowania dostaw odbywa się zatem przy uwzględnieniu ograniczeń

związanych z decyzjami transportowymi. Dla większości środków transportu

istnieją dwa typy dostaw: dostawa bezpośrednia oraz typu milk run (tzw. „pętla

mleczarza”, czyli synchronizacja transportu poprzez zastosowanie pojedynczych

pętli wielokrotnego pobierania/dostarczania towarów).

35

Dostawy bezpośrednie to dostawy przeprowadzane z miejsca źródłowego

do miejsca docelowego. Przy zastosowaniu tego typu dostaw, ustalanie trasy polega

po prostu na doborze najkrótszej drogi pomiędzy obydwiema lokalizacjami.

Harmonogramowanie w przypadku tego typu dostaw wiąże się z podejmowaniem

decyzji dotyczących dostarczanej ilości i częstości dostaw do każdej z lokalizacji.

Zalety tej metody to prostota operacji i koordynacji dostaw. Ponieważ przy pomocy

tej metody następuje przemieszczanie wyrobów bezpośrednio z lokalizacji

wytwarzania lub składowania do lokalizacji użytkowania, eliminowane są wszelkie

operacje pośrednie obejmujące mniejsze wysyłki w jedną, dużą dostawę.

Dostawy milk run to dostawy o trasie zaplanowanej tak, by albo pobrać wyroby

z jednej źródłowej lokalizacji do wielu lokalizacji docelowych lub pobrać produkty

z wielu lokalizacji źródłowych i dostarczyć je do jednej lokalizacji docelowej.

Harmonogramowanie dostaw milk run jest dużo bardziej złożone niż w przypadku

dostaw bezpośrednich. Należy tu bowiem podejmować decyzje o ilościach

w dostawach dla różnych wyrobów, częstości dostaw i, co najważniejsze, o trasach

i sekwencji odbiorów i dostaw towarów.33

Transport i dostarczanie wyrobów są drogie, zatem zdolności w tym obszarze są

ściśle dostosowywane do rzeczywistych potrzeb rynku, który obsługuje łańcuch

dostaw. Szybko reagujące łańcuchy dostaw zmagają się często z wysokimi kosztami

dostaw ponieważ ich klienci oczekują natychmiastowych dostaw. Wynikiem tego

typu presji jest realizacja wielu małych wysyłek produktów. Wolniej reagujące

łańcuchy dostaw mogą konsolidować zamówienia w obrębie określonego czasu

i wykonywać mniej, ale większych wysyłek towaru. Przynosi to korzyści ekonomii

skali i niższe koszty transportu.

33 Lashine S.H., Fattouh M., Issa A.: Location/allocation and routing decisions in supply

chain network design, Journal of Modeling in Management. Vol. 1, Issue 2, 2006, s. 173-183.

36

1.3. Rozwój teorii zarządzania łańcuchem dostaw

Ta część opracowania zostanie poświęcona prezentacji najważniejszych

ogólnych koncepcji wdrażanych w ramach zarządzania łańcuchami dostaw.

Just in Time (JiT)

Filozofia zarządzania Just-In-Time (JIT, „dokładnie na czas”) wprowadziła

koncepcję szybkiego odpowiadania na potrzeby klientów. Jest to obecnie główny

czynnik warunkujący rozwój zarządzania łańcuchem dostaw przy wsparciu ze strony

systemów informatycznych.

Początkowo JIT była techniką wytwarzania wprowadzoną przez Toyotę, często

widzianą jako główny czynnik sukcesu przemysłowego Japonii, szczególnie

w latach siedemdziesiątych i osiemdziesiątych34. Definicja JIT jest bardzo bliska

definicjom logistyki i zarządzania łańcuchem dostaw: „JIT to filozofia zarządzania

obejmująca dostarczanie odpowiednich towarów, w odpowiedniej ilości i jakości,

w odpowiednie miejsce i o odpowiedniej porze”35. Należy zauważyć, że filozofia

JIT dotyczy prawie wszystkich procesów biznesowych i funkcji łańcucha dostaw.36

Filozofia JIT stała się popularna na całym świecie, a przemysł samochodowy

praktycznie całkowicie wdrożył zasady JIT. Największe korzyści płynące

z zastosowania JIT to:37

• eliminacja strat produkcyjnych i materiałowych,

• usprawniona komunikacja, zarówno wewnętrzna i zewnętrzna,

• niższe koszty zakupów,

34 Schonberger, R.: Japanese Manufacturing Techniques: Nine Hidden Lessons in

Simplicity, The Free Press, New York,1982 Lieberman, M. Lau, L. & Williams, M.: Firm-level productivity and management influence: a comparison of US and Japanese automobile producers, Management Science, Vol. 36, Issue 10, 1990, s. 1193-1215 35 Mukhopadhyay, S.: Optimal scheduling of just-in-time purchase deliveries, International Journal of Operations and Production Management, Vol. 15, No. 9, 1995, s. 59-69 36 Das, A. & Hanfield, R., Just-in-time and logistics in global sourcing: an empirical study, International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, Vol. 27, Issue 3/4, 1997, s. 244-259 37 Wafa, M. Yasin, M.: A conceptual framework for effective implementation of JIT – an

empirical investigation, International Journal of Operations and Production Management, Vol. 18, No. 11, 1998, s. 1111-1124

37

• skrócone czasy dostaw,

• skrócone czasy całkowitego wytworzenia produktu,

• zwiększona produktywność,

• wyższa jakość produkcji,

• wyższa szybkość reakcji na wymagania klientów.

Zasadniczą ideą filozofii JIT jest utrzymywanie minimalnego poziomu zapasów.

Prowadzi to do potrzeby udoskonalenia komunikacji, zarówno wewnętrznej

i zewnętrznej, w celu utrzymywania ciągłości produkcji przy obniżonym marginesie

bezpieczeństwa zapasów. Aby usprawnić komunikację wewnętrzną,

przedsiębiorstwa wdrożyły systemy informatyczne umożliwiające przetwarzanie

transakcji w czasie rzeczywistym. Dla usprawnienia komunikacji zewnętrznej,

została wdrożona nowa koncepcja, czyli elektroniczna wymiana danych (EDI –

Electronic Data Interchange, która zostanie opisana szerzej w Rozdziale 3).

Nie było niczym zaskakującym, że pierwsze próby standaryzowania wymiany

danych pomiędzy firmami w obrębie tego samego łańcucha dostaw zostały

zapoczątkowane w przemyśle samochodowym.

Filozofia lean logistics oraz agile logistics

Jak przedstawiono powyżej, filozofia JIT jest blisko powiązana z koncepcjami

zarządzania łańcuchami dostaw i powinna być rozumiana jako znacznie szersze

pojęcie niż techniki bezpośrednio związane z wytwarzaniem.38 “Maszyna, która

zmieniła oblicze świata”39 była wstępem do lean logistics czyli odchudzonej lub

szczupłej logistyki. Grupa badaczy z MIT stworzyła tę koncepcję na podstawie

modelu japońskiego przemysłu samochodowego. Wkrótce po lean logistics

powstawały pojęcia lean supply (odchudzone łańcuchy dostaw) oraz lean production

(odchudzone wytwarzanie)”.40 Lean supply dotyczy doskonalenia łańcuchów

dostaw, natomiast lean production obejmuje czynności od rozwoju produktu

38 Womack, J. Jones, D.: Lean Thinking, Touchstone Books, London / New York 1996 39 Womack, J., Jones D., Roos, D.: The Machine that Changed the World, Rawson Associates, New York, 1990 40 Katayama, H., Bennett, D.: Lean production in a changing competitive world:

a Japanese perspective, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 16, No. 2, 1996, s. 8-23

38

do samego wytwarzania oraz od zaopatrzenia do dystrybucji. Idea JIT przetrwała

jako zasadniczy fundament odchudzonej produkcji, która bazuje na następujących

zasadach:41

• eliminacja strat,

• ciągłe doskonalenie,

• zero braków,

• JIT,

• przejście od podejścia push do pull ,

• decentralizacja odpowiedzialności,

• systemy informatyczne o konfiguracji pionowej.

Wdrażanie odchudzonej produkcji wymaga wprowadzenia znacznych przemian

i rozwoju w obrębie całego przedsiębiorstwa. W procesie wytwarzania zmiany

zaczynają się od projektu wyrobu i obejmują wszystkie czynności aż do właściwego

wytwarzania. W logistyce, zmiany wymagane są po stronie zarówno wejściowej jaki

i wyjściowej systemu.

Kolejna koncepcja została stworzona na podstawie założenia, że próba

maksymalnego „odchudzania” nie jest być może optymalna. Katayama oraz

Bennett42 przeprowadzili analizę lean production w firmach japońskich.

Zaobserwowali oni wiele słabych stron w odchudzonej produkcji: niemożność

adaptacji do wahań, w szczególności do spadku w końcowym popycie na produkty.

Spadek zapotrzebowania był typowym problemem, któremu musiał stawiać czoło

przemysł japoński w latach dziewięćdziesiątych, spowodowany kryzysem

gospodarczym. Dlatego też ta słaba strona odchudzonej produkcji była zauważana

dużo częściej niż to miało miejsce w poprzednich latach.

41 Kot S.: Podejście lean sposobem ograniczania kosztów logistycznych. Prace Wydziału Zarządzania Politechniki Częstochowskiej. Seria Seminaria i Konferencje nr 6, Częstochowa 2001 s.165-170 42 Katayama, H., Bennett, D.: Lean … op. cit.

39

Zastąpienie koncepcji lean przez koncepcję agile (zwinna logistyka) zostało

wprowadzone przez Youssef’a43 i dalej rozwijane przez np. Christopher’a.44 W

łańcuchu dostaw typu agile, produkcja i logistyka została uznana za swego rodzaju

„dostrojenie” koncepcji lean. Inni specjaliści uznają ją za całkowicie nową

koncepcję. Dyskusja ta jest wciąż w ożywiony sposób prowadzona w środowiskach

naukowych, szczególnie w Wielkiej Brytanii. Znaczenie lean kładzie nacisk na

koszty, podczas gdy agile podkreśla dostępność. Christopher oraz Towill45 sugerują

kombinację obu pojęć w tym samym łańcuchu dostaw w celu skorzystania z zalet

obydwu koncepcji. Odchudzony (efektywny kosztowo) system lean w górę

strumienia połączony ze zwinnym (wydajnym) systemem agile w dół strumienia.

Naylor et al46 sugerują, że wytwarzanie agile jest najlepiej dopasowane dla

zaspokajania zmiennego się popytu, natomiast wytwarzanie lean wymaga

zrównoważonego harmonogramu. Są oni również zdania, że obie odmiany nie

powinny być postrzegane osobno. W przyjmowaniu ogólnej strategii łańcucha

dostaw, użycie jednej z nich powinno pociągać zastosowanie drugiej, biorąc pod

uwagę znajomość rynku oraz lokalizację punktu rozdziału.

Kompresja czasu w łańcuchach dostaw

Idea kompresji czasu (time compression) jest bardzo zbliżona do koncepcji lean

oraz agile zaprezentowanych powyżej i oparta jest na stwierdzeniu, że „czas to

pieniądz”. Stalk oraz Hout47 twierdzą, że „czas jest ostatnim źródłem, które zostaje

nam do wykorzystania”. W dzisiejszych czasach czynnik czasu jest nadal

ignorowany przez wiele przedsiębiorstw, przejawiający się w podejściach

generujących inercję struktur organizacyjnych i związanych z nimi procesów

biznesowych. Menedżerowie od zawsze stosowali pojęcie czasu do zarządzania

43 Youssef, M. “Agile Manufacturing: A Necessary Condition For Competing In Global Markets”, Industrial Engineering, December 1992 44 Christopher, M.: Logistics and Supply Chain Management, Pitman Publishing, London 1998 45 Christopher, M. Towill, D.: “Supply Chain Migration from Lean and Functional to Agile and Customized”, Supply Chain Management, Vol. 5, No. 4, 2000 46 Naylor, J. Naim, M. Berry, D.: “Leangility: Integrating the Lean and Agile Manufacturing Paradigms in the Total Supply Chain”, International Journal of Production Economics, Vol. 62, Issue 1-2, s.107-118, 1999 47 Stalk, G., Hout, T.M.: Competing against Time, Free Press, New York 1990

40

swoimi operacjami, ale kontrola nad nim zawsze była ograniczona do danego

segmentu lub funkcji biznesowej w łańcuchu dostaw. Komentują oni, że świat pędzi

w kierunku rosnącej różnorodności produktów przy wyższym poziomie obsługi

i szybkim tempie innowacyjności. Dla dostawców, którzy obsługują te sektory,

konkurowanie na zasadzie czasu stanowi kluczowy czynnik przewagi.

Womack, Jones oraz Roos48 podkreślali, że konkurencja staje się coraz bardziej

agresywna a klienci coraz bardziej wymagający, zatem istnieje ciągła potrzeba

nowych źródeł konkurencyjności. Reich49 poszedł dalej i zademonstrował ogólną

przydatność tego stwierdzenia w kontekście globalnym, w wielu sektorach

przemysłu. Globalne „siły” konkurencji wywierają coraz to większy nacisk na rynki

i łańcuchy dostaw. Popyt na wzrastający poziom obsługi, coraz wyższe parametry

wyrobu i różnorodność w obrębie łańcuchów dostaw rozciągniętych na skalę

globalną stwarza nowy rodzaj wymagań i rodzi nowe wyzwania. Koncepcja

kompresji czasu jest jedną z alternatyw zaspokajania tych potrzeb i doskonalenia

projektu, równowagi i elastyczności łańcucha dostaw.

Kompresja czasu koncentruje się na tym, jak firmy korzystają z czasu

do uzyskiwania szybkiej reakcji na potrzeby klienta, poprzez organizowanie

procesów biznesowych i strategiczną orientację na czas działania. Koncepcja ta ma

na celu umocnienie holistycznie rozumianej struktury łańcucha tak, by uzyskać cele

czasowe i podejmować decyzje taktyczne na odpowiednim poziomie, zapewniając

szybkość reakcji.

Termin „kompresji czasu” został początkowo wprowadzony przez New50

a w swojej najbardziej podstawowej formie dotyczy redukcji czasu zużywanego na

procesy biznesowe poprzez eliminacje czasu nie podnoszącego wartości dodanej.

Procesy z wartością dodaną są definiowane jako jednostki, które powodują przejście

ze stanu wejściowego do wyjściowego tak, żeby tworzyć jakąś wartość dla klienta -

taką, za którą jest on skłonny zapłacić i które nie są obarczone koniecznością

48 Womack, J, Jones, D., Roos, D: The Machine that Changed the World, Harper Perennial, New York 1990 49 Reich, R.B.: The Work of Nations, Simon & Schuster, New York 1991 50 New, C.N.: The use of throughput efficiency as a key performance measure for the new

manufacturing era, Cranfield School of Management, BPICS Conference 1992

41

korygowania lub ponownego opracowywania (są właściwe od samego początku).

Niektóre procesy mogą być identyfikowane jako generujące bardzo niską wartość

dodaną, i dlatego mogą wymagać całkowitej restrukturyzacji.

Kompresja czasu może być osiągnięta przez zastosowanie jednej z kombinacji

siedmiu strategii opracowanych przez Cartera, Melnyka oraz Handfielda51 i mogą

one być stosowane na poziomach od pojedynczego przedsiębiorstwa do całego

łańcucha dostaw. Można je podsumować jako:

• upraszczanie: usuwanie złożoności procesu, która narosła z czasem,

• integracja: udoskonalanie przepływów i ogniw informacyjnych celem

uzyskania zintegrowanych przepływów informacji i operacji,

• standaryzacja: stosowanie procesów „najlepszej praktyki” – standaryzacja

komponentów, modułów i protokołów informacyjnych,

• praca równoległa: przejście od pracy sekwencyjnej do równoległej,

• kontrola niezgodności: procesy monitorujące i wykrywające problemy na

wczesnym etapie, tak, by można było podjąć działania korygujące celem

uniknięcia strat w jakości i czasie,

• automatyzacja: dążąca do udoskonalenia efektywności kosztowej

i wydajności organizacji oraz czynności w obrębie łańcucha dostaw,

• planowanie zasobów: przydział zasobów w zgodzie z najlepszymi

praktykami zarządzania łańcuchem dostaw, np. planowanie na zasadzie

identyfikowania „wąskich gardeł” czy uwzględnienie wysoko

wykwalifikowanego personelu zapewniającego elastyczność zasobów.

Najlepszym wyjściem jest, by strategie te były wykorzystywane w sekwencji

w której zostały przedstawione. Jednakże, w zależności od danego łańcucha dostaw

czy sytuacji przedsiębiorstwa, różne etapy czy ich kombinacje mogą okazać się

bardziej praktyczne w reagowaniu na zmiany, które się pojawiły – lub które mają się

pojawić. Przy zastosowaniu tych strategii, kompresja czasu umożliwia bezpośrednie

51 Carter, C.R., Melnyk, P.L. and Handfield, S.A.: Identifying Sources of Cycle Time

Reduction, Quorum, Westport, 1994

42

uzyskanie wzrostu proporcji czasu generującego wartość dodaną i pomaga

w spełnianiu celów zarządzania łańcuchem dostaw.

Zarządzanie łańcuchem popytu (Demand Chain Management)

Inne podejście do łańcucha dostaw jest spojrzenie na przepływ materiałów

i informacji z innej strony, od strony popytu. Podstawową ideą kryjącą się za

pojęciem łańcucha popytu jest założenie, że dane na temat popytu mogą być nieco

wyższe niż wielkość popytu. Natura popytu obejmuje elementy takie jak lokalizacja

geograficzna, sezonowość, optymalna wielkość dostawy i wielkość złożonego

zamówienia.52 Koncepcja zarządzania łańcuchem popytu podkreśla, że pierwotnym

bodźcem wywołującym przepływ materiałowy powinien być popyt klienta. Innymi

słowy, zamiast „pchania” towarów w obrębie łańcucha dostaw, opartego na

szacunkowej wartości popytu ocenianej przez dostawcę, powinniśmy przejść

do zarządzania łańcuchem popytu opartym na „ciągnięciu” od strony klienta

końcowego.53 Myślenie w kategoriach zarządzania łańcuchem popytu prowadzi

do projektowania łańcuchów dostaw zorientowanych na klienta.

Fisher54 twierdzi, że natura popytu jest skorelowana z naturą produktu,

a łańcuchy dostaw powinny wyglądać inaczej dla każdej grupy produktu. Kładzie tu

on nacisk na rozróżnienie pomiędzy produktami funkcjonalnymi i innowacyjnymi.

Wg tego autora, produkty funkcjonalne cechuje przewidywalność popytu

a zarządzanie łańcuchem dostaw powinno skupiać się na wydajności. Produkty

innowacyjne cechują się natomiast popytem nieprzewidywalnym, ale przy ich

sprzedaży często dają możliwość uzyskiwania wysokiej marży. W przypadku

produktów innowacyjnych, zarządzanie łańcuchem dostaw powinno koncentrować

się na szybkości reakcji.

52 Miles, R.: Supplying the demand chain, APICS International conference proceedings, 1994, s. 437-440 53 Compare: Hessney, L.: Supply Chain Management, demand flow leadership, or ERP?, APICS International conference proceedings, 1998, s. 330-332; Bruce, H.: Demand Chain Management – The Future Paradigm for the 21st Century, APICS International conference proceedings, 1997, s. 276-278 54 Fisher, M.: "What is the right supply chain for your product?"; Harvard Business

Review, March-April 1997, s.105-116

43

Outsourcing logistyczny w łańcuchach dostaw

Nie ma najmniejszych wątpliwości, że outsourcing stał się jednym

z największych obecnie źródeł dochodu. Od wczesnych jego początków, w połowie

i pod koniec lat siedemdziesiątych ubiegłego stulecia, wiele firm przebyło drogę

outsourcingu, a ponieważ technologia i dostępność do współdzielonych danych

elektronicznych znacznie się rozwinęły, zakres usług oferowanych przez firmy

outsourcingowe również się rozszerzył. Dla efektywności działalności firmy bardzo

ważnym jest określenie, które czynności powinny być wykonywane wewnątrz

przedsiębiorstwa, a które należałoby zlecić na zewnątrz. Tego typu decyzje są

kluczowymi dla zapewnienia długotrwałej rentowności i opłacalności transakcji.55

Funkcja logistyki, skupiona na czynnościach przemieszczania

i przechowywania, które muszą być wykonywane w obrębie łańcucha dostaw,

zostaje coraz bardziej poddawana outsourcingowi. Sumaryczne dochody

z outsourcingu logistycznego w 2004 roku szacuje się na 333 miliardy dolarów

amerykańskich56. Nieprzypadkowo tendencje w kierunku outsourcingu

logistycznego są silnie związane ze wzrostem łańcuchów dostaw.

Outsourcing związany jest z celowym przemieszczaniem pewnych procesów

biznesowych do firmy zewnętrznej, zarządzanych w imieniu naszego

przedsiębiorstwa. Klasyczne procesy to usługi informatyczne, magazynowanie,

dystrybucja, zarządzanie nieruchomościami, wypłaty dla pracowników, a obecnie

można dodać również centra obsługi klienta, wytwarzanie, rozwój witryn

internetowych, sprzedaż przez Internet, karty kredytowe, zakupy i projektowanie.

W przypadku takiego przeniesienia procesów, ryzyko biznesowe oraz aktywa firmy

są zwykle przenoszone do firmy outsourcingowej.

Powody do korzystania z usług outsourcingowych można uszeregować w pięć

grup:57

55 Lynch C. F.: Logistics Outsourcing. CFL Publishing, Memphis 2004 56 Goldman R.: Top 25 3PLs: A Great Club. Global Logistics and Supply Chain Strategies, 9 (54), 8, 2005 57 Por.: Kot S. (red.): Nowe kierunki rozwoju logistyki. Wydawnictwo Politechniki

Częstochowskiej, Częstochowa 2008

44

Finanse. Wiele dużych firm ma obowiązek zadeklarować w swoich sprawozdaniach

finansowych, oraz na wielu giełdach papierów własnościowych, wartość aktywów

w leasingu i metody stosowane w docieraniu do rynku, jednakże często firmy mają

ograniczony dostęp do środków finansowych i widzą potrzebę przekazania

możliwości zarabiania do swoich partnerów outsourcingowych. Czasami dostawca

outsourcingowy ma możliwość otrzymania korzystniejszych kredytów, ponieważ

jego działania są obciążone niższym ryzykiem; czasami dodatkowe koszty

kredytowania są warte poniesienia, dzięki elastyczności, którą można uzyskać.

Technologia. W okresie ostatnich 20 lat, czas dezaktualizacji technologii spadł

dramatycznie a przewiduje się, że w przyszłości będzie on spadał jeszcze szybciej.

Konkurencyjność można uzyskać przez zdecydowaną integrację nowych technologii

w obrębie firmy (jeśli są one przydatne). Rozważmy jednak sytuację, kiedy zarząd

firmy staje przed wyborem inwestowania w umiejętności sprzedaży wśród

pracowników lub w umiejętności obsługi najnowszych technologii w ciężarówkach

dostawczych czy magazynach. Jeśli konieczne jest oszczędne wydzielanie środków,

lepiej jest skoncentrować własną działalność na umiejętnościach i systemie

sprzedaży.

Zarządzanie zasobami. Skupiając się na głównych obszarach zasobowych, można

dokonać skorelowania inwestycji z wymaganiami bardziej dokładnie niż w innych

obszarach. Zarządzając zasobami w obszarach peryferyjnych należy albo skupić się

na tym samym co w obszarach głównych albo nie optymalizować tych obszarów.

Zakładając, że większość z tych obszarów prawdopodobnie nie wykorzystuje

naszych kluczowych zdolności, prawdopodobieństwo ich optymalizacji i osiągnięcia

wysokich poziomów obsługi oraz niskich kosztów jest niższe niż w przypadku

outsourcingu do firmy specjalistycznej. Poza tym, firma outsourcingowa spełnia rolę

niezależnego menedżera dla naszych zasobów, współdzielącego zasoby i koszty

środków trwałych.

Zarządzanie. Chodzi tu o to, by firmy raczej skupiały swoje umiejętności

zarządzania i szkolenia w tych obszarach, w których naprawdę są silne –

w przeciwnym razie powinny one znaleźć partnera, który im pomoże.

45

Powody osobiste. Rzadko zdarza się, by menedżerowie kierowali się całkowicie

altruistycznymi pobudkami przy zrywaniu kontraktów outsourcingowych lub

zlecania serii procesów biznesowych. O ile nie ma czystych strategicznie powodów

do dokonywania zmian, ponowne przenoszenie procesów do danej firmy może być

związane ze wzmocnieniem ich roli, natomiast presja na outsourcing może pociągać

przesunięcie miejsc pracy.

Zakładając, że działania outsourcingowe są oparte na współpracy dwóch

przedsiębiorstw w celu świadczenia usługi lub dostarczania pewnego asortymentu

wyrobów, ewentualne pułapki mogą się stać łatwo widoczne, poprzez chłodne

spojrzenie od strony firmy zewnętrznej. Powodem tego są głównie różnice

w strategii, celach, kulturze, a na poziomie podstawowym to fakt, jak obydwa style

zarządzania uzupełniają się w codziennych działaniach oraz wzajemne zaufanie

i szacunek. Menedżerowie muszą widzieć od początku stopień uszczegółowienia

dokumentów przetargowych, dokładność opisu zadań i otwartość zarządu klienta

oraz powody do zlecania outsourcingu. Jakiekolwiek ukrycie faktów na tym etapie

może mieć konsekwencje w znacznych trudnościach w zawieraniu umów.

46

2. Systemy informatyczne wspomagające współpracę w łańcuchach dostaw

2.1. Rodzaje relacji i współpracy w łańcuchach dostaw

Zagadnienie utrzymywania wzajemnych stosunków i współdziałania

z dostawcami pojawiło się w literaturze już kilkadziesiąt lat temu.58 Od tamtego

czasu idea ta pojawiała się ponownie pod wieloma nazwami, takimi jak:

co-makership (współtworzenie, współprodukcja)59; reverse marketing (marketing

odwrotny)60; supplier alliances (sojusze dostawców)61 oraz partnership sourcing62.

Różnego rodzaju odmiany miały miejsce również w zakresie marketingu, znane pod

nazwą marketingu relacyjnego (relational/relationship marketing)63 jak również

w dziedzinie zarządzania strategicznego jako sojusze strategiczne. Jednocześnie

koncepcja stosunków opartych na współpracy została rozszerzona z bezpośrednich

dostawców na szeroko rozumiany łańcuch dostaw.64

Według Ramsay’a65 większość literatury naukowej była wynikiem zdecydowanego

ataku na tradycyjne, antagonistyczne podejście do stosunków z dostawcami

58 Farmer, D., Macmillan, K.: The benefits of reducing opportunism in buyer–supplier

relationships, Purchasing and Supply Management, Maj 1978, s. 10–13 59 Merli, G.: Co-makership: The new supply strategy for manufacturers, Productivity Press, Cambridge 1991 60 Leenders, M.R., Blenkhorn, D.L.,: Reverse Marketing: The new buyer–supplier

relationship, Free Press, New York 1988; Nollet J., Beaulieu M.: Should an organisation

join a purchasing group? Supply Chain Management: An International Journal. Tom 10, Wydanie 1, 2005, s. 11-17; Pressey A., Tzokas N., Winklhofer H.: Strategic purchasing and

the evaluation of “problem” key supply relationships: what do key suppliers need to know?. Journal of Business & Industrial Marketing, Tom 22, Wydanie 5, 2007, s. 282-294 61 Kannan, V.R., Tan K.C.: Supplier alliances: differences in attitudes to supplier and quality

management of adopters and non-adopters. Supply Chain Management: An International Journal. Tom 9, Wydanie 4, 2004, s. 279 - 286 62 Gould, B.: Partnership sourcing: firms without boundaries in the value chain? The Antidote. Tom 2, Wydanie 6, 1997, s. 7-9 63 Evans, J.R., Laskin, R.L.: The relationship marketing process: a conceptualisation and

application, Industrial Marketing Management, 23, 1994, s. 439–52 64 Macbeth, D, Baxter, L and Neil, G: Not purchasing but supply chain management, Purchasing and Supply Management, Listopad 1989, s. 30–32 65 Ramsay, J.: The case against purchasing partnerships, International Journal of Purchasing and Materials Management, 3 (4), Jesień 1996, s. 13–19

47

zakładającego, że współdziałanie i partnerstwo są warunkiem koniecznym udanego

zarządzania relacjami z dostawcami.

Tradycyjny opis relacji w łańcuchu dostaw to podejście oparte na zakupach,

gdzie SCM (Supply Chain Management – zarządzanie łańcuchem dostaw miało

wspomagać łańcuch dostaw w sposób zapewniający osiągnięcie możliwie

najniższych wyjściowych cen zakupu przy realizacji dostaw, przy czym je: duża

liczba dostawców, wybór dostawcy dokonywany głównie na podstawie ceny

zakupu, negocjacje „na odległość wyciągniętej dłoni” (arms-length negotiations),

sformalizowane kontrakty krótkoterminowe oraz centralizacja zakupów.

Speckman, Kamauff oraz Myhr66 opracowali pojęcie przejścia od tradycyjnego

poglądu opartego na zakupach do współdziałania odbywającego się w formie

continuum, zwracając przy tym uwagę na fakt, iż formy współpracy i koordynacji są

konieczne, ale nie wystarczające do czerpania zysków z wydajnego współdziałania,

co przedstawia rys. 1.

Rysunek 1 Rodzaje relacji w łańcuchu dostaw

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Speckman, R, Kamauff, J and Myhr, N.: An

empirical investigation into supply chain management: a perspective on partnerships,

Supply Chain Management, 3 (2), 1998, s. 53–67

66 Speckman, R, Kamauff, J and Myhr, N.: An empirical investigation into supply chain

management: a perspective on partnerships, Supply Chain Management, 3 (2), 1998, s. 53–67

Współdziałanie

Koordynacja

Współpraca

�egocjacje

oparte o zakupy

- negocjacje skupione na cenach - podjeście antagonistyczne

- mniejsza liczba dostawców - dłuższe kontrakty

- połączenia informatyczne- połączenia WIP - wymiana danych EDI

- integracja łańcucha dostaw - wspólne planowanie - współdzielenie technologii

48

Powyższe podejście jest bardzo rozpowszechnione, ale nie pozbawione krytyki,

a zrównoważone podejście do współdziałania daje obraz czynników

determinujących powodzenie w zarządzaniu łańcuchem dostaw. Autorzy zauważają

również, że droga od negocjacji na otwartym rynku do współdziałania jest długa

i nie powinna być podejmowana dla wszystkich bez wyjątku relacji typu dostawca -

nabywca.

Komitet techniczny Rady ds. Zarządzania Łańcuchem Dostaw (Supply Chain

Council) ujmuje definicję współdziałania w odmienny sposób, mianowicie67:

Związek zbudowany na zaufaniu, przejawiającym się w zaangażowaniu uczestników

w dążenie do osiągania celów grupowych, przy czym nie zawsze można osiągnąć

konsensus a żadne zdarzenie nie może mieć miejsca bez zaangażowania ze strony

wszystkich uczestników.

Komitet zdefiniował również trzy poziomy współdziałania. Wyliczając w kolejności

od poziomu najniższego do najwyższego, są to:

1. Współdziałanie w zakresie wymiany danych, podczas którego partnerzy

(wewnętrzni lub zewnętrzni) wymieniają niezbędne informacje, potrzebne głównie

dla celów codziennych transakcji. Wymiana danych może odbywać się jedno- lub

dwukierunkowo.

Współdziałanie w łańcuchach dostaw wymaga przeobrażeń w działalności

polegających na tym, że menedżerowie dążą do unikania niepewności

i wykorzystywania szans poprzez twórcze wykorzystanie zarówno potencjału

dostawców jak i klientów poprzez określanie najlepszych dostawców a następnie

rozpowszechnienie tej wiedzy czy możliwości wśród wszystkich uczestników

łańcucha. Speckman, Kamauff oraz Myhr68 zauważają, że wymaga to

współdzielenia informacji, które uprzednio mogły być uznawane za zastrzeżone,

rezygnacji z kontroli nad innymi uczestnikami łańcucha i wiary (zaufania), że

partnerzy działają również w naszym interesie. Zaufanie podkreślane jest

67 www.supply-chain.org/ 68 Speckman, R, Kamauff, J and Myhr, N.: An empirical..

49

w literaturze jako kluczowe zagadnienie determinujące sukces wysiłków

podejmowanych w obszarze łańcucha dostaw.

Wielu autorów odkryło, że nadrzędną rolą zaufania w stosunkach między danymi

organizacjami jest łagodzenie ryzyka. Das oraz Teng69 zgadzają się, że zaufanie

i kontrola to dwie główne pochodne ryzyka. Ring oraz Van de Ven70 twierdzą

z kolei, że zmienne poziomy ryzyka i zaufania mogą wyjaśniać prawa rządzące sferą

transakcji. Zsidisin71 podkreśla brak podstawowych definicji ryzyka w kontekście

łańcucha dostaw.

W przeciwieństwie do powyższego rozumowania, Cox72 sugeruje, że siła dominacji

jest zasadniczym elementem wypracowywania współpracy w łańcuchach dostaw.

Pisał on, że tylko pewne warunki sprzyjają współdziałaniu, przy czym pojawiają się

one w przypadku dominacji nabywcy lub sytuacji, w której siła dominacji rozłożona

jest równo na nabywcę i dostawcę, dając im wzajemną niezależność.

Jego współpracownicy opracowali diagram warunków siły dominacji, na którym są

one umieszczone tak, aby umożliwić zrozumienie, która ze strategii – proaktywny

wybór dostawcy (tradycyjne podejście arm-length, czyli „na odległość wyciągniętej

dłoni”) czy proaktywny rozwój dostawcy (bardziej współczesne podejście do

współpracy) jest najbardziej przydatne (rysunek 2).

69 Das, T.K., Teng, B.S.: Trust, control and risk in strategic alliances: an integrated

framework, Organisation Studies, 22 (2), 2001, s. 251–84 70 Ring, P.S., Van de Ven, A.H.: Structuring cooperative relationships between

organisations, Strategic Management Journal, 13, 1992, pp 483–98 71 Zsidisin, G.: A grounded definition of supply risk, Journal of Purchasing and Supply Management, 9, 2003, s. 217–24 72 Cox, A.: Understanding buyer and supplier power: a framework for procurement and

supply competence, Journal of Supply Chain Management, 37 (2), Wiosna 2001, s. 8–15

50

Rysunek 2 Macierz siły dominacji

Źródło: Cox, A.: Understanding buyer and supplier power: a framework for procurement

and supply competence, Journal of Supply Chain Management, 37 (2), Wiosna 2001, s. 8–15

Jednakże, jakiekolwiek podejście zakłada, że sama siła jest pojęciem

wieloaspektowym i dlatego też jest narażona na różnorodność interpretacji. Siła

dominacji, zwyczajowo postrzegana jako droga do pozyskiwania rynków zbytu,

stanowi kolejny czynnik wydajnego współdziałania wewnątrz łańcucha dostaw.

Rozważając wzajemne relacje w łańcuchu dostaw, istotnym jest podjęcie analizy

dokładnego poziomu współpracy i relacji pomiędzy partnerami w konkretnym

łańcuch dostaw tak, aby poprzez śledzenie rozwoju oraz sporządzanie planu „w

którym miejscu ma się znaleźć łańcuch dostaw”, ustalić na którym etapie rozwoju

łańcuch dostaw znajduje się obecnie.

Wielką pomocą w tym procesie może być modelowanie faz dojrzałości łańcucha

dostaw. Dzięki modelowi tego typu menedżerowie mogą oceniać stan rozwoju ich

łańcucha dostaw i sporządzać mapy udoskonalenia zarządzania łańcuchem dostaw.

Dla przykładu, możemy użyć modelu dojrzałości SCM Poirier’a, składającego się

z następujących czterech poziomów:

1. sourcing and logistics (zaopatrzenie i logistyka) — charakteryzujące się

doskonałością funkcjonalną oraz programami takimi jak redukcja dostawców,

stanów magazynowych i kosztów,

dominacja nabywcy

niezależność

dominacja dostawcy

współzależność

Poziom wysoki

Atrybuty siły kupującego

względem dostawcyr

Poziom niski

Poziom wysoki Poziom niski

Atrybuty siły dostawcy względem nabywcy

51

2. internal excellence (doskonałość wewnętrzna) – zastosowanie rachunku kosztu

działań (ABC – activity-based costing) oraz zarządzania procesowego,

3. network construction (tworzenie sieci) – rozwój zróżnicowanych procesów

wewnątrz całego przedsiębiorstwa oraz planowanie dokonywane wspólnie

z partnerami,

4. industry leader (lider w branży) – szerokie wykorzystanie technologii, powiązania

popyt-podaż oraz podejście globalne.

Dla tych czterech poziomów, model Poirer’a zawiera dziewięć czynników, które

pomagają jego uczestnikom w określeniu danego poziomu. Obejmują one

kierownictwo projektu (executive sponsorship), korzyści, typy projektów,

zastosowane narzędzia, cele finansowe i podjęte sojusze handlowe z dostawcami.

Model Poirer’a stanowi dobre zobrazowanie tego, jak firma może udoskonalać się

od wewnątrz a następnie wychodzić na zewnątrz, korzystając z „sieci” lub łańcucha

dostaw, przejmując dominację w swojej branży. Na poziomie czwartym model

przedstawia zastosowanie technologii informatycznych spajających łańcuch dostaw

Drugi model jest podobny do modelu Poirer’a. Firmy conslutingowe PRTM oraz

Performance Measurement Group (PMG), które aktywnie uczestniczą w pracach

Rady ds. Zarządzania Łańcuchem Dostaw (Supply Chain Council), również

opracowały czteroetapowy model .

Jego etapy obejmują:

1. podejście funkcjonalne – działania na poziomie działów firmy z pomiarami

funkcjonalnymi. Procesy dyskretne w łańcuchu dostaw są dobrze zrozumiane i

udokumentowane,

2. integracja wewnętrzna – zarządzanie zasobami na poziomie funkcjonalnym i

na poziomie całej firmy. Jest to proces obejmujący całą firmę i model danych,

3. integracja zewnętrzna – uczestnicy łańcucha dostaw opracowują cele i plany

działania. W obrębie łańcucha zachodzą procesy wspólne i współdzielenie

danych. Kierownictwo reaguje na zmiany w parametrach wydajności,

4. współdziałanie pomiędzy wieloma przedsiębiorstwami – możliwe dzięki

zastosowaniu rozwiązań informatycznych oraz e-businessu. Ten poziom

52

odznacza się planowaniem, podejmowaniem decyzji i reagowaniem na

wymagania klienta w czasie rzeczywistym. Osiągnięte zostało

zsynchronizowanie procesu obejmującego wiele przedsiębiorstw, włącznie z

realizacją celów.

Warto również zaprezentować model Cavinato łańcucha dostaw. Twierdzi on,

że uniwersalny wzór łańcucha dostaw nie istnieje.73 W rzeczywistości, w wyniku

obecnej „mody”, wiele firm interpretuje swoją działalność jako łańcuch dostaw.

Jednakże, przedsiębiorstwa te często nie posiadają żadnych dostaw i są to luźno

powiązane grupy działów firm, prawdopodobnie odpowiadające poziomowi

pierwszemu.

Cavinato zauważa, że istnieje bardzo wiele typów łańcuchów dostaw,

oraz że łańcuch dostaw musi być dostosowany do celów przedsiębiorstwa. Poza

tym, po uważnym przyjrzeniu się, firmy posiadają wiele a nie tylko jeden łańcuch

dostaw. Potwierdza to tezę, że przedsiębiorstwa nie muszą dążyć do realizowania

tych samych celów. W oparciu o przyjętą strategię, przedsiębiorstwo może wybrać

dowolną liczbę poziomów integracji, czy to wewnętrznej czy z partnerami. Cavinato

zidentyfikował 16 rodzajów łańcuchów dostaw – szerokie spektrum możliwych do

zaistnienia modeli. Modele zaprezentowane w przedstawiają zwięzły opis każdego

z rodzajów łańcucha dostaw. Tabela 2 zawiera również kolumnę oceniającą

złożoność działania danego rodzaju łańcucha dostaw.

73 Cavinato J.: What’s your supply chain type? Supply Chain Management Review, Maj/Czerwiec 2002, s. 60-66

53

Tabela 2 Rodzaje łańcuchów dostaw odnoszące się do wzajemnych relacji

Typ łańcucha

/sieci Opis / Charakterystyka Stopień

złożoności

1. brak łańcucha Funkcje realizowane w sposób swobodny, brak przewagi strategicznej łańcucha dostaw

niski

2. nieznany

Operacje łańcucha dostaw głównie zlecane na zewnątrz (outsourcing). „Czek in blanco dla wszystkich z zewnątrz”, takich jak operatorzy logistyczni

niski

3. Łańcuch

wiążący firmę

Skupiony wewnętrznie. „W tyle” za konkurencją, próbujący dorównać (tzw. catch-up mode). Koncentracja na logistyce i kosztach związanych z magazynowaniem i transportem.

wysoki

4. nanołańcuch

Skupiony zewnętrznie. Skupiony na efektywności wytwarzania w zakładach wymagających intensywnego wykorzystania. Procesy przychodzące i wychodzące są drugoplanowe. Przykładami są produkcja samochodów i samolotów.

niski

5. mikrołańcuch Model logistyczny ze zintegrowanym przepływem dóbr materiałowych i informacji. Równoważy dystrybucję nadchodzącą, wychodzącą i produkcję.

niski

6.

łańcuch logistycznej

obsługi przedsięwzięć

(project

logistics)

Skuteczny przy organizowaniu i realizowaniu przedsięwzięć. Obejmuje wielu dostawców w ramach przedsięwzięcia. Podobny do nanołańcuchów, poza faktem pozostawania w sferze przedsięwzięć.

średni

7.

łańcuch cyklu spieniężenia

transakcji (cash-

to-cash cycle)

Skupiony na przepływach pieniężnych, głównie na niekorzyść dostawcy. Punktem wyjściowym jest cel skupiony na przepływach pieniężnych z odpowiednio dostosowanymi działaniami.

wysoki

8. łańcuch

synergiczny

Eliminacja powielania. Brak przewagi konkurencyjnej. Dążenie do wzmocnienia siły nabywczej. Typowy dla dużych przedsiębiorstw z wieloma niezależnymi działami. Koncentracja na typowych zakupach towarowych.

wysoki

9. łańcuch popytu

Wzmożona współpraca często dyktowana przez dominujących klientów takich jak np. Wal-Mart. Interdyscyplinarny w ramach sprzedaży i działań. Działania dostosowane do potrzeb klienta. Przedsiębiorstwo o dużej elastyczności. Wykorzystanie nowych technologii.

średni

54

10rozszerzony

łańcuch dostaw

Posiada cechy łańcucha dostaw. Menedżerowie wykształceni w obszarze zarządzania łańcuchem dostaw. Sprawne procesy dla nowych produktów oraz dla produkcji istniejących.

średni

11Dominacja oraz

blokowanie rynku

Preferowany monopol i kontrola rynku oraz poziomu cen. W krajach rozwiniętych często uznawane za nielegalne.

niski

12integracja

dostaw

Wysoce interdyscyplinarny, wynikający z działań związanych z redukcją kosztów związanych z procesami. Pełne podejście do łańcucha dostaw, platforma dla konkurencyjnych inicjatyw.

średni

13szybkie wejście na rynek (speed-

to-market)

Nacisk na rozwój nowych produktów. Elastyczność. Czas jest czynnikiem kluczowym. Dążenie do skorzystania z niewykorzystanych możliwości łańcucha dostaw celem szybkiego wprowadzania produktów na rynek.

średni

14 innowacja

Sieć producentów i dostawców logistycznych celem zapewnienia elastyczności. Skupienie na opracowywaniu produktu, wypuszczaniu go na rynek oraz fazach rozwoju w trakcie cyklu życia produktu. Przykładami są zaawansowane technologicznie produkty elektroniczne czy sezonowe zabawki.

średni

15 łańcuch wartości

Konkurencja w łańcuchu dostaw, poszukiwanie innowacji wewnątrz całego łańcucha. Koordynacja zaopatrzenia. Uczestnicy inwestują w rozwój potencjału niezbędnego do wykorzystania w ich części łańcucha.

wysoki

16Sieci

informacyjne

Elastyczne sieci obejmujące niewiele aktywów materialnych, służące do przetwarzania przepływu informacji. Menedżerowie łańcucha dostaw są zwykle twórcami i liderami sieci. Dostęp do danych umożliwia ich przetwarzanie na informacje i wiedzę.

wysoki

Źródło: Cavinato J.: What’s your supply chain type? Supply Chain Management Review, Maj/Czerwiec

2002, s. 60-66

Powyższe 16 modeli ujmują rzeczywistość różnych branży przemysłu i związki,

które w nich zachodzą. Przemysł motoryzacyjny jest środowiskiem różniącym się

znacznie od przemysłu najnowszych technologii komputerowych czy dystrybucji

żywności. Środowiska te narzucają pewne ograniczenia na to jak daleko powinno się

lub można zajść we wprowadzaniu technologii oraz innych rozwiązań dla

łańcuchów dostaw. Rozwiązaniem przedstawianym przez nas dalej nie jest

55

opisywanie stosowanych przez firmę technologii lecz ponowne ujęcie modelu

dojrzałości pod względem pięciu kompetencji, które obejmują obszary naszej

wiedzy o SCM

Innym faktem modelu Cavinato jest to, że o ile łańcuchy dostaw mogą być źródłem

wydajności operacyjnej i przewagi konkurencyjnej, mogą one również ograniczać

przedsiębiorstwa, poprzez ich „dysfunkcjonalność” w osiąganiu celów rozwojowych

i zysków.

56

2.2. Technologie informatyczne w łańcuchach dostaw

Dane, informacje i wiedza stanowią aktywa firmy niezbędne do prowadzenia jej

logistyki i zarządzania łańcuchem dostaw (SCM) ponieważ są one bazą, na której

zarząd firmy może planować operacje logistyczne, organizować procesy logistyczne

i procesy łańcucha dostaw (SC), koordynować współpracę i komunikować się

z partnerami handlowymi, przeprowadzać operacje logistyki funkcjonalnej oraz

zarządczej kontroli fizycznego przepływu dóbr i informacji oraz ich podziału

między uczestników łańcucha dostaw.

Technologia informatyczna (IT) jest ważnym czynnikiem umożliwiającym

efektywne zarządzanie łańcuchem dostaw.74 Zarządzanie łańcuchem dostaw

obejmuje całe przedsiębiorstwo i jego otoczenie, łącząc dostawców z jednego końca

łańcucha z drugim. Dlatego też rozważania dotyczące systemów IT dla łańcucha

dostaw powinny uwzględniać dwa typy systemów, mianowicie te, które

są wewnętrzne względem firmy oraz systemy zewnętrzne, które ułatwiają przepływ

informacji pomiędzy różnymi klientami i przedsiębiorstwami.

Miejsce wydajności i efektywności systemów IT w łańcuchach dostaw

Z punktu widzenia zarządzania informacyjnego, system IT w aplikacjach SCM

zorientowanych na wydajność jest zwyczajowo wykorzystywany tak, by zapewniać

produktywność i redukować koszty operacyjne. Systemy IT są w szczególności

stosowane do:75

• • pozyskiwania i gromadzenia danych o produktach i usługach dla konkretnych

czynności logistycznych, takich jak zakupy tak, by umożliwić dostęp do

dokładnych i rzetelnych informacji w czasie rzeczywistym,

74 Bowersox D., Closs D.J., Cooper M.B.: Supply Chain Logistics Management, 2nd edn. McGraw-Hill International New York 2006; Simchi-Levi D., Kaminsky P., Simchi-Levi E.: Managing the supply chain. McGraw-Hill, NY 2003 75 Waters D. (ed.): Global Logistics. New Direction in Supply Chain Management. Kogan Page Limited. Philadelphia 2007

57

• • przechowywania zebranych danych w specjalnych systemach IT

w uprzednio zdefiniowanych kategoriach i formatach, tak jak w przypadku

systemów zarządzania bazami danych o klientach,

• • analizowania przechowywanych danych celem generowania informacji dla

celów decyzjotwórczych jako reakcji na zdarzenia SCM lub oceny sprawności

systemu SCM pod względem ograniczania kosztów i podnoszenia

produktywności, współpracy i komunikowania się z uczestnikami łańcucha w

celu ograniczenia opóźnień i nieporozumień w przepływie informacji oraz

udostępniania i wglądu

w źródła danych dla wszystkich uczestników łańcucha,

• ustandaryzowania operacji logistycznych i procedur pozyskiwania danych oraz

rozwoju ogólnej i szczegółowej polityki, przepisów, uregulowań oraz środków

kontroli,

• wykorzystania teorii kosztów transakcyjnych w SCM celem wykorzystania

korzyści skali oraz wdrażania strategii ograniczających koszty.

Systemy IT są dzisiaj szeroko stosowane w obszarach SCM zorientowanych

na efektywność, zwiększając konkurencyjność łańcucha dostaw, wartość dodaną

oraz usprawniając operacje globalne. Systemy IT są tu wykorzystywane do:

• podnoszenia kompetencji kluczowych (core competence) i pozycji organizacji

głównej łańcucha dostaw poprzez projektowanie i kontrolowanie współdzielenia

i przepływu informacji,

• restrukturyzacji operacji łańcucha i eliminacji powtarzających się cech lub

czynności – takich jak zarządzanie zapasami przez dostawcę (VMI - Vendor-

Managed Inventory) zamiast fizycznych magazynów,

• zarządzania wiedzą dotyczącą marketingu, klientów, produktów i usług lub

doświadczeniem rozwiniętym (nabytym) poprzez współistnienie w łańcuchu

oraz współdzielenie tych informacji z dostawcami i uczestnikami łańcucha – np.

wspólne planowanie, prognozowanie i uzupełnianie zapasów (CPFR),

• zarządzania relacjami z partnerami i klientami poprzez stosowanie podejścia

zasobowego (resource-based view) i relacyjnego (relational view)

58

stabilizującego struktury łańcucha i wzmacniające relacje pomiędzy

sąsiadującymi w łańcuchu partnerami, takiego rozplanowania zasobów i

możliwości łańcucha, by umożliwić konkurowanie z innymi łańcuchami na

poziomie światowym oraz poprzez zaopatrzenie międzynarodowe i produkcję

zagraniczną.

Istnieją dwie główne siły napędowe popychające firmy do inwestowania w systemy

IT, dążenia do zdobycia przewagi technologicznej SCM oraz promowania rozwoju

technologii IT w obrębie łańcucha. Są to zmiany środowiska biznesowego oraz

postęp technologiczny. Zmiany otoczenia biznesowego wymagają wzrostu

przestrzeni potrzebnej na zarządzanie danymi i informacjami w SCM, co pociąga za

sobą inwestowanie w systemy IT usprawniające organizację. Ewolucja

technologiczna dostarcza narzędzi i systemów ułatwiających i zaspokajających

zapotrzebowanie na przetwarzanie i transmisję danych i informacji oraz dostarcza

nam innowacyjnych technologii, takich jak technologie bezprzewodowa

i systemy kontroli przepływu towarów w oparciu o fale radiowe (RFID – Radio

Frequency Identification)

Gromadzenie danych i ich transmisja

Pierwszy obszar funkcjonalny składa się z systemów i technologii, które

umożliwiają duże prędkości pozyskiwania danych oraz z sieci komputerowych. To

właśnie ta technologia pomaga eliminować opóźnienia czasowe i brak

szerokoformatowych informacji, które powodują efekt „byczego bicza” (bullwhip

effect). Są to:

• Internet

• dostęp szerokopasmowy

• elektroniczna wymiana danych (EDI)

• XML

Internet stanowi globalną sieć informatyczną wymiany danych, stosującą

standardy Internet Protocol (IP) do przenoszenia danych z jednego punktu do

innego. Internet jest uniwersalną siecią informatyczna, która umożliwia połączenie

z wszelkimi komputerami i urządzeniami komunikacyjnymi. Urządzenia takie, po

59

podłączeniu dają możliwość ustanowienia połączenia z dowolnym innym

urządzeniem również podłączonym do Internetu, bez względu na różnicę

w formatach danych przez nie wykorzystywanych.

Przed Internetem firmy musiały inwestować w drogie sieci dedykowane mogące

łączyć ich z innymi firmami oraz przesyłać dane pomiędzy ich systemami

komputerowymi. Przy dzisiejszym rozwoju Internetu, firmy posiadają różnorodne

sposoby na szybkie i niedrogie łączenie ich systemów komputerowych. Jeśli

zachodzi taka potrzeba, można również zapewnić dodatkową ochronę danych

i poufność informacji poprzez zastosowanie technologii tworzących wirtualne sieci

prywatne (VPN – Virtual Private Networks) wykorzystujące Internet do tworzenia

bardzo bezpiecznych połączeń.

Technologie szerokopasmowe. Zasadniczo oznaczają one dowolną technologię

informatyczną oferującą stały dostęp do Internetu o wysokiej przepustowości

(wyższej niż 56Kbitowy modem telefoniczny). Obejmują one technologie kablowe,

DSL (Digital Subscriber Line) czyli cyfrowa linia abonencka, Metro Ethernet,

bezprzewodowy dostęp radiowy i satelitarny. Technologia szerokopasmowa rozrasta

się i umożliwia firmom łatwe i tanie połączenie ze sobą i wymiana olbrzymich

zbiorów danych w czasie rzeczywistym

Większość firm tworzy wewnętrzne połączenia między sobą wykorzystując sieci

lokalne (LAN – Local Area Network), takie jak Ethernet dające im wiele

możliwości komunikacji wewnętrznej. Wiele przedsiębiorstw posiada połączenia

pomiędzy kilkoma lub wszystkimi lokalizacjami geograficznymi przy zastosowaniu

technologii sieci VAN (Wide Area Network), takich jak T1, T3 oraz frame relay.

Obecnie bardzo liczą się wysoka prędkość i stosunkowo niskie koszty połączeń

Obecnie bardzo liczą się wysoka prędkość i stosunkowo niskie koszty połączeń

pomiędzy firmami, co z powodzeniem umożliwiają technologie szerokopasmowe.

Elektroniczna Wymiana Danych EDI (Electronic Data Interchange) jest

technologią opracowaną dla celów transmisji typowych rodzajów danych pomiędzy

współpracującymi ze sobą przedsiębiorstwami. Na początku stosowały ją duże firmy

produkcyjne, motoryzacyjne i transportowe. Stworzono ją po to, by zautomatyzować

60

transakcje back office takie jak wysyłanie i przyjmowanie zamówień (zwane

również jako transakcje „850”), faktur (810), zaawansowane listy wymieniające

składniki dostawy tzw. ASN (Advance Shippment Notice, 856) oraz status

zamówień oczekujących (backorder status, 855), wymieniając tylko te

najważniejsze. Pierwotnym zamysłem była praca na dużych systemach

komputerowych wykorzystujących sieci VAN (Value Added Networks) z ofertą

usług dodatkowych celem uzyskiwania połączeń z innymi partnerami handlowymi.

Technologia ta była stosunkowo droga.

Wiele przedsiębiorstw prowadzi olbrzymie inwestycje w systemy EDI dochodząc do

wniosków, że w rzeczywistości stosowanie tych systemów do komunikowania się

z innymi firmami stanowi bardzo dużą oszczędność. Dla olbrzymiej liczby

przedsiębiorstw definiowane są standardowe zestawy danych EDI. Firmy mogą

swobodnie decydować o tym które zestawy danych i które części danego zestawu

zostaną użyte. Systemy EDI mogą obecnie być uruchamiane na dowolnym rodzaju

komputera, od dużych systemów komputerowych począwszy a skończywszy na

zwykłych komputerach PC i mogą korzystać z Internetu oraz VAN

do przekazywania danych. Koszty technologii EDI obecnie obniżyły się znacząco.

EDI jest zatem najbardziej rozwiniętym systemem ekstranetowym dla wewnętrznej

wymiany informacji w firmie. La Londe i Cooper76 uważają powstanie EDI za jedną

z najważniejszych zmian, jakie zaszły w obszarze SCM oraz, że „stanowi ona

spoiwo łączące długofalowe relacje i odgrywa istotną, koordynacyjną rolę

w zarządzaniu interfejsami pomiędzy firmami, ponieważ procesy biznesowe

wychodzą obecnie daleko poza ramy działalności firmy”.77 Główne korzyści

stosowania EDI to: partnerzy w górę łańcucha mogą otrzymywać aktualne

i dokładne informacje o rynku i klientach oraz wykorzystywać je do planowania

i tworzenia harmonogramów; partnerzy w dół łańcucha mogą z kolei zapewnić

lepszą obsługę klienta odpowiadając na zmiany w rynku i wymagania klientów;

wszyscy uczestnicy łańcucha mogą ograniczyć prace biurowe i cieszyć się wysokiej

76 La Londe, B.J., Cooper, M.C.: Partnerships in Providing Customer Service, Council for Logistics Management, Oak Brook, 1989 77 Mentzer, J.T.: Supply Chain Management, Sage, Thousand Oaks, 2001

61

jakości usługami komunikacyjnymi. Inne korzyści czerpane z wdrażania EDI to

zwiększona produktywność, redukcja kosztów, dokładne billingi transakcji i ich

śledzenie.

XML (Extensible Markup Language) czyli tzw. rozszerzalny język znaczników,

jest technologią opracowaną do transmisji danych w elastycznym formacie

pomiędzy komputerami oraz pomiędzy komputerami i ludźmi. Tam gdzie EDI

wykorzystuje sztywne, predefiniowane zestawy danych do przesyłania danych w

obie strony, XML jest narzędziem rozszerzalnym i po uzgodnieniu określonych

standardów XML może być stosowany do przesyłania szerokiego zakresu danych

oraz odpowiadających im instrukcji dotyczących przetwarzania pomiędzy różnego

typu systemami komputerowymi.

XML może być również stosowany do komunikacji pomiędzy komputerem

i człowiekiem ponieważ może wykorzystywać interfejsy użytkownika takie jak

wyszukiwarki sieciowe i reagować na wprowadzone przez człowieka dane.

W przeciwieństwie do EDI, transakcje danych i sekwencje przetwarzania danych nie

muszą być uprzednio zdefiniowane przy pomocy XML.

Istnieje wiele standardów XML stosowanych w różnych gałęziach przemysłu,

jednakże jak dotąd, żaden z tych standardów nie przyjął się na szerszą skalę.

Przemysłem, który poczynił największe postępy w dostosowaniu XML jest przemysł

elektroniczny. Zaczyna on wdrażanie standardów RosettaNet XML.

W najbliższym czasie spodziewa się, że technologie XML i EDI będą łączone

w systemy hybrydowe opracowywane w kierunku spełniania oczekiwań

przedsiębiorstw w różnych łańcuchach dostaw. W firmach z już istniejącymi, dobrze

działającymi systemami EDI natychmiastowa zamiana ich na nowe systemy XML

nie jest tania. Dlatego też do systemów EDI „wszczepia” się rozszerzenia XML.

Dostępne jest już oprogramowanie sprawnie konwertujące dane EDI na XML

i odwrotnie. Dostawcy usług oferują obecnie mniejszym dostawcom

współpracującym z dużymi klientami korzystającymi z EDI systemy oparte

o rozwiązania internetowe.

62

W dłuższej perspektywie czasowej, EDI zostanie całkowicie przejęte przez XML,

ponieważ standardy XML zostały już uzgodnione i zaczynają się rozpowszechniać.

Popularyzacja tych standardów umożliwi bardzo elastyczną komunikację pomiędzy

firmami w obrębie łańcucha dostaw. XML umożliwi bardziej spontaniczną i luźną

komunikację w sposób podobny do każdego z języków używanych przez ludzi.

Ten rodzaj komunikacji spowoduje rozwój sieci komputerowych i interakcje

zachodzące pomiędzy ludźmi i komputerami. Celem tej sieci będzie bieżące

koordynowanie operacji dostaw.

Przechowywanie i wykorzystywanie zgromadzonych danych

Drugi obszar funkcjonalny systemu informatycznego składa się z technologii

przechowywania i wykorzystywania zgromadzonych danych. Czynność ta jest

wykonywana w oparciu o technologie bazodanowe. Baza danych to zorganizowane

zgrupowanie danych, które są przechowywane w formacie elektronicznym.

Najbardziej popularne bazy danych wykorzystują technologie tzw. relacyjnych baz

danych. Relacyjne bazy danych przechowują zgrupowane dane w poszczególnych

tabelach i umożliwiają odszukanie danych przy użyciu strukturalnego języka

zapytań, SQL (Structured Query Language).

Baza danych jest modelem procesów biznesowych, dla których gromadzi ona

i przechowuje dane. Model ten jest zdefiniowany poziomem uszczegółowienia

gromadzonych danych. Projekt każdej bazy danych musi zmierzać ku równowadze

pomiędzy dużą ilością ogólnych informacji po jednej stronie i dużą szczegółowością

danych po przeciwnej. Równowaga ta jest osiągana poprzez wyważenie potrzeb

i budżetu firmy względem rosnących kosztów związanych z coraz bardziej

szczegółowymi danymi. Jest ona również odzwierciedlana w tzw. modelu danych

bazy danych.

Ponieważ w procesach biznesowych pojawiają się zdarzenia, istnieją również tzw.

transakcje bazodanowe. Model danych określa, które transakcje mogą być

zapisywane, ponieważ baza danych nie przyjmuje danych, które są bardziej

szczegółowe lub bardziej uogólnione. Transakcje te mogą być zapisywane zaraz po

wystąpieniu zdarzeń, co nazywa się uaktualnianiem w czasie rzeczywistym lub

63

mogą być okresowo gromadzone i zapisywane w postaci serii co zwyczajowo

nazywa się uaktualnianiem wsadowym.

Bazy danych uwzględniają również różne potrzeby użytkowników w zakresie

wykorzystywania danych. Ludzie wykonujący różne prace potrzebują dostępu do

różnych kombinacji danych z tej samej bazy danych. Kombinacje takie nazywane są

perspektywami. Perspektywy mogą być tworzone i udostępniane ludziom, którzy ich

potrzebują do wykonywania swojej pracy. Rozważmy przykładowo bazę danych

zawierającą historię sprzedaży dla pewnego zakresu produktów dla pewnej grupy

klientów. Perspektywa klienta dla tych danych może pokazywać klientowi różne

produkty (wraz z ich ilościami) zakupione w trakcie pewnego okresu czasu oraz

szczegóły zakupów w każdej lokalizacji klienta. Perspektywa producenta może

pokazywać wszystkich klientów, którzy kupili ich grupy produktów w przeciągu

danego okresu czasu oraz szczegóły produktów zakupionych przez klientów.

Operowanie danymi i raportowanie

Systemy łańcuchów dostaw są tworzone za pomocą łączenia logiki procesowej

i wyświetlanych danych z technologią wymaganą do gromadzenia, przekazywania,

przechowywania i wyszukiwania danych. Sposób operowania danymi przez system

oraz wyświetlania danych przepływających przez niego jest zależny od

specyficznych operacji, które obsługiwać ma dany system. Systemy informatyczne

zawierają logikę procesową niezbędną dla przebiegu operacji handlowych, które

obsługują. Chopra oraz Meindl78 definiują kilka rodzajów systemów obsługujących

operacje łańcucha dostaw:

• planowanie zasobów przedsiębiorstwa (ERP - Enterprise Resource

Planning),

• systemy zaopatrzenia,

• zaawansowane planowanie i harmonogramowanie,

• systemy planowania transportu,

• planowanie popytu,

78 Chopra S., Meindl P.: Supply Chain Management: Strategy, Planning, and Operations, Prentice-Hall, Upper Saddle River, NJ: 2001

64

• zarządzanie relacjami z klientami (Customer Relation Management CRM)

oraz automatyzacja procesów sprzedaży (Sales Force Automation SFA),

• zarządzanie łańcuchem dostaw (Supply Chain Management SCM),

• systemy zarządzania zapasami,

• systemy wspomagające zarządzanie produkcją (Manufacturing Execution

Systems MES),

• systemy harmonogramowania transportu,

• systemy zarządzania gospodarką magazynową (Warehouse Management

Systems WMS),

• planowanie popytu,

• zarządzanie relacjami z klientami (Customer Relation Management CRM)

oraz automatyzacja procesów sprzedaży (Sales Force Automation SFA),

• zarządzanie łańcuchem dostaw (Supply Chain Management SCM),

• systemy zarządzania zapasami,

• systemy wspomagające zarządzanie produkcją (Manufacturing Execution

Systems MES),

• systemy harmonogramowania transportu,

• systemy zarządzania gospodarką magazynową (Warehouse Management

Systems WMS).

Systemy planowania zasobów przedsiębiorstwa (ERP)

Systemy planowania zasobów przedsiębiorstwa (ERP) służą do gromadzenia

danych z wielu obszarów działalności firmy. Systemy ERP monitorują zamówienia,

harmonogramy produkcyjne, zakupy surowców i stany magazynowe wyrobów

gotowych.

Wspomagają one zorientowane procesowo prowadzenie działalności przenikając

różne działy funkcjonalne firmy. Dla przykładu, system ERP może śledzić cały

proces wypełniania zamówień, drogę zlecenia od zaopatrzenia w materiały, poprzez

wykonanie zlecenia aż do dostarczenia wyrobu gotowego do klienta.

Systemy ERP są opracowywane w modułach, które mogą być instalowane na lub

w połączeniu z innymi modułami. Są to zwykle moduły finansowe, zaopatrzeniowe,

65

produkcyjne, wykonywania zlecenia, kadr i zasobów ludzkich oraz logistyki.

Pierwotnym zadaniem tych modułów jest wykonywanie i monitorowanie

codziennych transakcji. Systemom ERP często brakuje funkcjonalności

analitycznych niezbędnych do optymalizacji wydajności tego typu transakcji.

Systemy zaopatrzenia

Systemy zaopatrzenia koncentrują się na czynnościach związanych

z zaopatrzeniem firmy i dostawców. Celem tych systemów jest odchudzanie

procesów zaopatrzenia i zwiększanie ich wydajności. Systemy te zastępują katalogi

dostawców bazą danych o produkcie zawierającą wszelkie niezbędne informacje

o produkcie, który kupuje firma. Śledzą one również numery części, ceny, historię

zakupów oraz wydajność dostawców.

Systemy zaopatrzenia umożliwiają pracownikom porównywanie ceny i wydajności

różnych dostawców. Sposób ten zapewnia zidentyfikowanie dostawców tak, by

można było wchodzić w relacje i negocjować ceny z najlepszymi dostawcami.

Rutynowe transakcje występujące w procesach zakupowych mogą dzięki temu być

wysoko zautomatyzowane.

Zaawansowane planowanie i harmonogramowanie

Zaawansowane planowanie i harmonogramowanie, znane również jako systemy

APS (Advanced Planning and Scheduling) to systemy analityczne, których celem

jest ocena mocy produkcyjnej zakładu, dostępności materiałów oraz

zapotrzebowania klienta. Systemy te generują harmonogramy, dostarczając

informacji co wytworzyć, w którym zakładzie i kiedy. Systemy APS opierają swoje

obliczenia na wprowadzonych danych transakcyjnych uzyskiwanych z ERP oraz

systemy przetwarzania starych transakcji . Korzystają one z technik programowania

liniowego i innych wyszukanych algorytmów tworzących zalecane harmonogramy.

Systemy planowania transportu

Systemy planowania transportu są systemami obliczającymi jaka ilość

materiałów i w jakim czasie powinna być dostarczona do danej lokalizacji. Systemy

te umożliwiają ludziom porównywanie różnych trybów transportowych, różnych

66

tras i różnych przewoźników. Następnie systemy te tworzą plany transportu.

Oprogramowanie tych systemów jest sprzedawane przez producentów systemu.

Inni dostawcy, zwani dostawcami zawartości, dostarczają dane niezbędne do

wykorzystywania tych systemów, takich jak odległości w km, koszty paliwa, taryfy

wysyłkowe itp.

Planowanie zapotrzebowania

Systemy planowania popytu opierają się na specjalnych metodach i algorytmach

umożliwiających firmie prognozowanie popytu. Systemy te analizują dane historii

sprzedaży, informacje o planowanych promocjach i innych zdarzeniach mogących

mieć wpływ na popyt, takich jak sezonowość i trendy rynkowe. Wykorzystują one te

dane do tworzenia modeli wspomagających prognozowanie wysokości sprzedaży

w przyszłości.

Inną cechą często włączaną w systemy planowania popytu jest zarządzanie

dochodami. Funkcjonalność ta daje firmie możliwość eksperymentowania ze

zróżnicowaniem cen produktów w świetle przewidywanego zapotrzebowania. Ideą

tego podejścia jest odnalezienie takiej konfiguracji wyrobów i ich cen, która

maksymalizowałaby sumaryczny zysk przedsiębiorstwa. Firmy

z branży turystycznej, takie jak linie lotnicze, agencje wynajmu pojazdów i hotele

już korzystają z technik zarządzania dochodami. Techniki te będą rozpowszechniać

się również w innych branżach przemysłu.

Zarządzanie relacjami z klientami (CRM) oraz automatyzacja procesów sprzedaży

(SFA)

Systemy tego typu służą do automatyzowania wielu zadań związanych z obsługą

obecnych klientów i odnajdywaniem nowych. Systemy CRM (Customer Relation

Management) śledzą wzorce kupowania i historię zakupów poszczególnych

klientów. Konsolidują one dane firmy związane z klientami w miejscu łatwo

dostępnym dla działów obsługi klienta i sprzedaży, które korzystają z tych danych,

by lepiej odpowiadać na oczekiwania klientów.

Systemy automatyzacji procesów sprzedaży SFA (Sales Force Automation)

umożliwiają firmom lepszą koordynację i monitorowanie czynności w ich działach

67

sprzedaży. Systemy te automatyzują wiele zadań związanych

z harmonogramowaniem rozmów związanych ze sprzedażą i następujących po nich

spotkań oraz przygotowywania kalkulacji, ofert i prospektów dla klientów.

Zarządzanie łańcuchem dostaw SCM (Supply Chain Management)

Systemy zarządzania łańcuchem dostaw są uzupełnieniem różnych aplikacji dla

łańcucha dostaw, takich jak opisywanych powyżej, ściśle zintegrowanych ze sobą.

System SCM może stanowić zintegrowaną aplikację zawierającą zaawansowane

planowanie i harmonogramowanie, planowanie sprzedaży, popytu oraz aplikacje

planowania stanów magazynowych. Systemy SCM opierają się o ERP lub uprzednio

używane stare systemy, zapewniając dane do wspomagania analizowania

i planowania przez nie wykonywanych. Systemy te posiadają zdolności analityczne

wykorzystywane do wspomagania podejmowania decyzji na poziomie

strategicznym.

Systemy zarządzania zapasami

Systemy te wspomagają czynności opisane w rozdziale 2, mianowicie część

zarządzania zapasami, takie jak wzorce historii popytu dla produktu, monitorowanie

stanów magazynowych dla różnych produktów oraz przeliczanie ilości zamówień

i poziomu zapasów bezpieczeństwa, które powinny być utrzymywane dla każdego

produktu. Systemy te są stosowane do odnalezienia w firmie równowagi pomiędzy

kosztem utrzymania zapasów i kosztem braku zapasów pociągającym utratę

potencjalnych dochodów.

Systemy wspomagające zarządzanie produkcją MES (Manufacturing Execution

Systems)

Systemy te koncentrują się na prowadzeniu działalności produkcyjnej w firmie.

Tego typu system jest systemem mniej analitycznym niż APS. Generuje on

krótkoterminowe harmonogramy produkcyjne, przydziela surowce, materiały i inne

zasoby produkcyjne do danego zakładu. MES jest bardzo zbliżone pod względem

działania do ERP, dlatego też oprogramowanie MES jest często opracowywane

przez producentów ERP.

68

Systemy harmonogramowania transportu

Systemy tej kategorii są zbliżone do systemów ERP i MES pod względem ich

niższej analityczności i tego, że koncentrują się bardziej na zagadnieniach

codziennych operacji transportowych. Systemy harmonogramowania transportu

służą do sporządzania krótkoterminowych harmonogramów transportu i dostaw.

Systemy zarządzania gospodarką magazynową (Warehouse Management Systems

WMS)

Systemy te wspomagają codzienne operacje przeprowadzane w magazynach.

Posiadają one specyficzne funkcje umożliwiające wydajne wykonywanie bieżących

operacji w magazynie. Systemy te śledzą poziomy zapasów i pola magazynowe oraz

wspomagają polecenia pobrania, pakowania i wysyłki produktu dla danego zlecenia

Ocena technologii i wymagań systemu

Oceniając różne systemy używane do wspomagania łańcucha dostaw należy

mieć na uwadze cel – powód stosowania tych systemów. Klienci oczekują dobrej

obsługi i dobrych cen. Te czynniki skłaniają ich do dokonywania wyborów firm,

z którymi zechcą współpracować. Technologia jest jednym ze środków do realizacji

poprawnej obsługi klienta. Przedsiębiorstwa, które mają to na uwadze, mają szansę

przetrwać na rynku.

W działalności przedsiębiorstw, technologia jest o tyle istotna, o ile umożliwia ona

firmie lub całemu łańcuchowi dostaw dostarczanie wysokiej jakości produktów

i usług do klientów, czerpiąc przy tym zyski. Należy zachować ostrożność, by

zbytnia złożoność lub szczegółowość nie powodowała odbiegania od tej idei.

Technologia może robić wrażenie, ale nie jest rozwiązaniem ostatecznym.

Powodzenie łańcucha dostaw opiera się na dostarczaniu usług możliwie

najwyższej jakości po możliwie najniższych cenach. Technologie są często drogie

i mogą szybko generować wzrost kosztów firmy. Lepszym rozwiązaniem jest

poprawne stosowanie prostych technologii niż niezdarne i nieskuteczne stosowanie

wyszukanych, kosztownych technologii.

69

2.3 Strategiczne wsparcie dla systemów IT w SCM W ślad za rozważaniami Watersa79, wyszczególnić można strategiczny schemat

wdrażania systemów IT w łańcuchach dostaw.

Rysunek 3 Strategiczny schemat wdrażania systemów IT do łańcuchów dostaw

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Waters D. (ed.): Global Logistics. New Direction in Supply

Chain Management. Kogan Page Limited. Philadelphia 2007

Rysunek 2.3 przedstawia cztery strategie adaptacji dla danej organizacji: 79 Waters D. (ed.): Global Logistics. New Direction in Supply Chain Management. Kogan

Page Limited. Philadelfia 2007

Drugi ruch

Inwestycje w technologie, bariery wiedzy, stabilność

rozwoju Potencjał

Orientacja na wartość

Pierwszy ruch

Kompetencje technologiczne, podejście

zasobowe, dominująca pozycja, wywieranie

nacisków, orientacja na zwyciężaniu

Oportunizm technologiczny

Orientacja na technologię, świadomość proekologiczna, naciski przemysłowe, zdolność do reakcji, elastyczność

Naśladownictwo

Oparta na technologii, niedobór zasobów, stała

walka o przetrwanie, wspólne sprawowanie

władzy, orientacja na zyski

Reaktywna Proaktywna

�ie

zale

żny

Zal

eżn

y

Orientacja technologii

Wsp

ółza

leżn

ość

łań

cuch

a d

osta

w

70

1. Strategia pierwszego ruchu. Jest to agresywna, samomotywująca strategia

napędzana wewnętrznym instynktem organizacyjnym do parcia naprzód,

zdobywania uprzywilejowanej pozycji i przewagi wobec innych uczestników

łańcucha. Firmy stosujące tą strategię jasno widzą korzyści płynące z wdrażania

systemów IT i inicjują zmiany w firmie i całym łańcuchu dostaw. Poprzez

wdrożenie systemów IT, firma może umocnić swoją pozycję wewnątrz łańcucha

i wzmocnić swój wpływ. Jednakże strategia ta jest droga i wymaga wysokich

kompetencji technologicznych i dużych zasobów; obarczona jest ona również

wyższym ryzykiem i niższą stopą zwrotu z inwestycji niż w przypadku innych

strategii. Poza tym, zastosowanie tej strategii może wymagać od firmy wywierania

nacisku celem wymuszenia na innych uczestnikach łańcucha zaakceptowanie

i używanie odpowiednich systemów IT.

2. Strategia drugiego ruchu. Jest to strategia konserwatywna, determinowana stylem

zarządzania danej organizacji, jej polityką oraz interesem udziałowców a nie

potencjalnymi możliwościami adaptacji systemów IT. Firma wdrażająca tego typu

strategię posiada zasoby organizacyjne, możliwości technologiczne, pozycję

i wpływy w łańcuchu dostaw – ale może traktować stosowanie systemów IT jako

inwestycję, skupiając się na stopie zwrotu z inwestycji i zarządzaniu ryzykiem.

Przedsiębiorstwo może dążyć do stawania się kompetentnym użytkownikiem

technologii a nie pionierem systemów IT lub SCM, ponieważ jego kluczowe

wartości i aktywa mogą nie wynikać z innowacyjności technologicznej.

Przy wprowadzaniu innowacyjnych zmian w systemach IT, firma może posiadać

bariery wiedzy, wycofywać się i przyjmować podejście „poczekamy, zobaczymy”.

Zalety tej strategii leżą w jej orientacji na wartości – jej przesłanki leżą natomiast

w teorii kosztu transakcyjnego. Firma nie inwestuje swoich środków w niepewne

inwestycje bez oczywistej możliwości uzyskania wartości dodanej. Firma

pozytywnie patrzy na wdrażanie systemów IT tylko wtedy, gdy środowisko

inwestowania jest korzystne, system IT nabywa dojrzałości a osiągnięcie wartości

dodanej na inwestowaniu w systemy IT jest możliwe. Dlatego przedsiębiorstwo

takie stosuje systemy IT głównie do poprawy wydajności operacyjnej

71

i oszczędności, jednak nie potrafi w pełni wykorzystać strategicznych korzyści

systemu IT. Wady tej strategii są oczywiste, ponieważ opóźniane wprowadzanie

systemów IT nie może pomagać w osiąganiu pozycji lidera i nie pobudza

konkurencyjności w oparciu o system SCM.

3. Strategia naśladownictwa. Jest to pasywna strategia dla tych uczestników

łańcucha dostaw, którzy nie wykazują inicjatywy do wdrażania systemów IT.

Strategia ta jest przyjmowana przez organizacje z ograniczonymi zasobami,

operacjami na małą skalę i małym wpływem na innych uczestników łańcucha.

Dla firm przyjmujących tą strategię, teorią działania jest teoria kosztu

transakcyjnego i teoria zależności zasobowych, a ich transakcje handlowe

zdecydowanie zależą od jednostki dominującej w obrębie łańcucha dostaw. Firmy te

zazwyczaj wdrażają niemal przestarzałe już systemy IT w celu wspomagania

operacji biznesowych, łączenia się z firmą dominującą i przetwarzania istotnych

informacji handlowych; przykładami może być wdrożenie EDI w małych firmach.

Firmy te mogą uważać inwestycje w nowe systemy IT za stratę pieniędzy lub co

najwyżej luksus i rzadko osiągają kompetencje technologiczne, stosując technologie

do zaspokojenia wymagań wiodących partnerów handlowych i procedur

handlowych.

4. Strategia oportunizmu technologicznego. Definiuje się ją jako zdolność typu

„wyczuj i zareaguj” do wdrażania proaktywnych systemów IT, odpowiadających na

pojawiające się możliwości w sposób nie łamiący zasad

uczciwej konkurencji. Istnieją dwa składniki oportunizmu technologicznego:

wyczuwanie nowych technologii i odpowiadanie na nie. Wyczuwanie jest

umiejętnością danej firmy do skanowania wewnętrznych i zewnętrznych innowacji,

przyswajania wiedzy i zrozumienia nowych technologii a następnie dostarczania

innowacyjnych produktów i usług, bazując na, wykorzystując i wdrażając te

technologie. Odpowiadanie polega tu na organizatorskich dążeniach

i umiejętnościach do odpowiadania na nowe technologie, modyfikowaniu strategii

businessu i wyszukiwaniu pojawiających się szans.

72

Firmy kierujące się strategią oportunizmu technologicznego mocno wierzą, że

systemy IT mogą stwarzać konkretne możliwości, tak, by proaktywnie wyszukiwać

możliwości rozwoju technologicznego i szans zarabiania na nich. Firmy te nie

ograniczają się do tradycyjnych zasad i własnego doświadczenia, ale rozumieją,

analizują i wykorzystują nowe technologie IT dla rozwoju nowatorskich produktów

i usług. Jest to strategia dla ambitnych i samomotywujących się przedsiębiorstw.

Firmą może tu być małe lub zależne od dominującej w łańcuchu dostaw firmy

przedsiębiorstwo, ale mające ambicje stania się silnym dzięki zastosowaniu

systemów IT. Może ono aktywnie współpracować z dominującymi w łańcuchu

dostaw firmami i tworzyć unikalne wartości dla siebie i partnerów w łańcuchu

dostaw.

Skuteczne SCM wymaga od uczestników łańcucha dostaw rozwoju planu

koordynacji przepływu dóbr i usług jak i aktualnych informacji tak, by zapewniać,

by dostarczane one były we właściwym czasie, na właściwe miejsce i przy

właściwej cenie. Systemy IT odgrywają istotną rolę w osiąganiu celów SCM.

Aby w pełni wykorzystać potencjał systemów IT, potrzeba jest wydajnej strategii

dopasowanej do zasobów organizacyjnych i relacji z uczestnikami łańcucha –

przedsiębiorstwa muszą współpracować z innymi uczestnikami łańcucha

w ramach podziału zysku i kosztów rozwoju systemów IT oraz czerpać zyski

z systemów SCM.

Należy jednak zauważyć, że systemy IT same w sobie nie są panaceum na

wszelkie problemy w łańcuchach dostaw. Co więcej, najczęściej spotykane

problemy z zakupami online, zamawianiem, dystrybucją, magazynowaniem czy

transportem nie są związane z technologią lecz z problemami logistycznymi

i problemami wewnątrz łańcucha dostaw.

73

3. Rozwiązania sieciowe i efekt Forrestera w łańcuchu dostaw

Jak już zostało wyjaśnione, łańcuch dostaw składa się z dostawców, fabryk,

magazynów, centrów dystrybucyjnych, hurtowni, sklepów detalicznych, a także

z surowców, zapasów i produktów finalnych które przemieszczają się pomiędzy

tymi jednostkami. Jest to swoistego rodzaju sieć logistyczna, gdzie optymalizacja

działań jest trudna z powodu:80

1. zróżnicowanych celów poszczególnych uczestników łańcucha dostaw oraz

zamierzeń handlowych,

2. nieodłącznej niepewności związanej z podażą i popytem w łańcuchu dostaw,

3. dynamiki w łańcuchu dostaw (np. efektu Forrestera zwanego również

efektem byczego bicza).

Przez sieć logistyczną można rozumieć grupę niezależnych firm konkurujących

i kooperujących w celu poprawy sprawności i efektywności przepływu produktów

i towarzyszących im informacji zgodnie z oczekiwaniami klientów. Dodając do tych

przepływów również strumienie pieniężne zasadne jest określać takie sieci mianem

„sieci dostaw”.81 W takim ujęciu łańcuchy dostaw stanowią szczególny, bo

jednowymiarowy (liniowy), przypadek sieci. Sieciowa organizacja polega na

integracji wielu podmiotów, często niezależnych od siebie, w celu realizacji danego

projektu. Po realizacji przedsięwzięcia firmy te angażują się w inne projekty

niezależnie od siebie, jednak cały czas postrzegają siebie jako potencjalnych

partnerów do realizacji kolejnych projektów w przyszłości.82

80 Simchi-Levi, D., Kaminsky, P., Simchi-Levi, E.: Designing and Managing the Supply

Chain. McGraw-Hill, New York, 2003 81 Tompkins J., Harmelink D.: The Distribution Management Handbook. McGraw-Hill, New York, 1994 82 Geary, S., Disney, S.M., Towill, D.R.: On bullwhip in supply chains—Historical review,

present practice and expected future impact. International Journal of Production Economics 101, 2006

74

Istnieją różne rodzaje sieci logistycznych i wiele ich klasyfikacji. W jednej

z nich wyróżnia się następujące sieci:83

1. strategiczną sieć zintegrowaną – jest to stabilny układ kierowany przez

centralnie usytuowane przedsiębiorstwo produkcyjne lub handlowe,

2. przedsiębiorstwo wirtualne, które dzięki wykorzystaniu technik

informatycznych współdziała przy realizacji transakcji incydentalnych,

3. zintegrowaną sieć operacyjną, gdzie współpraca opiera się na

zintegrowanym systemami informacyjnym pozwalającym na korzystanie

z wolnych mocy produkcyjnych i usług logistycznych partnerów,

4. regionalną sieć zintegrowaną, która charakteryzuje się występowaniem

cyklicznej współpracy wielu małych firm zlokalizowanych w danym

regionie w zależności od pojawiających się rodzajów zamówień i ich

wielkości.

W innym rodzaju klasyfikacji występują sieci:84

1. policentryczne:

a. lokalne, sieci oparte na kontaktach osobistych

b. dostaw, sieci oparte na więziach technicznych

c. dostaw, sieci oparte na udziałach kapitałowych

d. wirtualne, sieci oparte na więziach informacyjnych

2. hierarchiczne (z centralnym koordynatorem), gdzie dalsze rozróżnienie

zależy od charakteru przedsiębiorstwa koordynatora: produkcyjne,

handlowe, logistyczne lub brokerskie (pośrednik informacyjny).

Pomimo krótszego cyklu życia produktu i napiętych budżetów w łańcuchach

dostaw, możliwe jest obecnie realizowanie zasady, żeby dostarczać każdy produkt

o każdym czasie do każdego miejsca, co jest realne dzięki komunikacyjnemu

i technicznemu zaawansowaniu przedsiębiorstw.

83Pfohl H.: Logistyka w systemie przedsiębiorstw zintegrowanych. Łańcuch, cykl zamknięty,

sieć, Materiały Międzynarodowej konferencji Logistics 98 ILiM i PTL Katowice, 1998 84 Tompkins J., Harmelink D.: The distribution Management Handbook. McGraw-Hill, New York, 1994

75

Firmy znajdujące się w sieci muszą zmierzyć się z takimi wyzwaniami, a do

tego działać bardziej efektywnie mimo pojawiających się niepewności w łańcuchach

dostaw. Niepewność jest tu postrzegana jako nieznane przyszłe zdarzenie,

niemożliwe do przewidzenia, a które może przynosić negatywne skutki85. Źródła

niepewności w łańcuchu dostaw mają miejsce w procesie łączenia popytu z podażą.

Takie źródła niepewności jak czasy dostaw, wydajność produkcji, czasy transportu,

czasy pracy urządzeń mechanicznych i działania operatora, prowadzą do

niepewności podażowej która istotnie oddziałuje na funkcjonowanie łańcucha.86

Z drugiej strony, występujące trudności w przewidywaniu potrzeb klientów

Rozumienie i prowadzenie poprawnie zorganizowanego zarządzania łańcuchem

dostaw (SCM) jest istotą wstępnych możliwości zarządzania niepewnością popytu

aby rosła opłacalność w warunkach ogólnej konkurencji87. SCM to układ działań

zmierzających do redukcji niepewności w łańcuchu poprzez umożliwianie lepszej

integracji wśród dostawców, producentów, dystrybutorów i klientów88. Jest to

„efektywne zarządzanie procesem od końca do końca, który zaczyna się od

projektowania produktu lub usługi a kończy kiedy jest on sprzedany, wykorzystany

i ostatecznie zagospodarowany przez klienta”.89 Oprócz tradycyjnych praktyk

zarządzania łańcuchem dostaw, istnieje kilka narzędzi i technik elektronicznego

zarządzania łańcuchem dostaw (E-SCM), które zmniejszają niepewności

w elektronicznych łańcuchach dostaw.

85Cox J.F., Blackstone J.H.: APICS Dictionary (APICS), ninth ed. The Educational Society for Resource Management, Viginia, USA, 1998 86 Robeson J, Copacino W.: The Logistics Handbook. Free Press. New York, 1994 87 Metters R.: Quantifying the bullwhip effect in supply chains. Journal of Operations Management 15, 1997 88 Geary S., Disney S.M., Towill, D.R.: On bullwhip in supply chains—Historical review,

present practice and expected future impact. International Journal of Production Economics 101, 2006 89 Robeson J., Copacino W.: The Logistics Handbook. Free Press. New York, 1994

76

Te narzędzia i techniki to wyspecjalizowane dzielenie się informacjami,

korzystanie z usługodawców logistycznych rynku wtórnego (3PL), scentralizowane

planowanie, zawieranie aliansów strategicznych czy logistyczny handel

elektroniczny (ECL). Z tych narzędzi aplikacje 3PL i ECL są coraz bardziej

popularne w działalności przedsiębiorstw.90

Znając intensywność ogólnej konkurencyjności, kupujący dominują na rynku

prezentując swoje spersonalizowane wymagania. To sprawia że popyt zmienia się

gwałtownie i jest trudny do przewidzenia:91 Przez redukowanie niepewności

i podnoszenie wydajności zarządzania logistycznego, 3PL mogą podnosić

efektywność łańcucha dostaw w następujący sposób:92

1. Umożliwiając przedsiębiorstwu aby skupiło się na kluczowych

kompetencjach;

2. Dostarczając elastyczności przy adaptacji nowej technologii, nowych źródeł

czy zmianie rozmiaru sił pracowniczych;

3. Umożliwiając dostęp do ekspertyz usługodawców 3PL z zakresu

działalności outsourcingowej i ich skali ekonomicznej.

3PL to rodzaj usług związanych z działaniami wielowymiarowej dystrybucji

realizowanej przez partnera zewnętrznego, które mają na celu uzyskanie takich

funkcji które nie są pożądane w zarządzaniu przez przedsiębiorstwo kupujące.

Innymi słowy 3PL odnosi się do outsourcingu transportu, magazynowania

i innych działań związanych z logistyką na rzecz usługodawców 3PL.

Wykorzystując usługodawców 3PL do wszystkich lub części operacji logistycznych

przedsiębiorstwa można uzyskać znaczną redukcję kosztów logistycznych przy

jednoczesnym ulepszeniu jakości usług.

90 Lambert D.M., Emmelhainz M.A., Gardner J.T.: Building successful logistics partnerships. Journal of Business Logistics 20, 1999 91 Witkowski J.: Zarządzanie łańcuchem dostaw, PWE, Warszawa, 2003 92 Lee H., Padmanabhan V., Whang S.: Information distortion in a supply chain: The bullwhip effect. Management Science 43, 1997

77

ECL definiowane jest jako „wpływ Internetu na działanie łańcucha dostaw,

czyli na wszystkie jego cele, zadania i funkcje”.

ECL jest postrzegane jako podsystem elektronicznego łańcucha dostaw który wiąże

się z wpływem jaki ma Internet na integrowanie kluczowych procesów biznesowych

od użytkownika końcowego do dostawców produktów, usług i informacji, a które

z kolei mają wartość dodaną dla klientów i innych uczestników.93 E-SCM zwiększa

przychody poprzez sprzedaż bezpośrednią klientom posiadającym nieograniczony

dostęp do Internetu w każdej możliwej lokalizacji, posiadając spersonalizowane

informacje, szybszy czas reakcji na zamówienia, elastyczne ceny i efektywny

transfer pieniężny. Redukuje także koszty dzięki lepszej koordynacji dzielenia się

informacjami, niższych kosztach dostawy, mniejszych ilościach magazynowanego

towaru, niższych kosztach przetwarzania, zredukowanych przez centralizację

kosztach magazynowania, itp.94 Internet wpływa na łańcuch dostaw w trojaki

sposób:95

1. Podwyższając wykorzystanie ERP i zaawansowanych rozwiązań

planistycznych i optymalizacyjnych;

2. Umożliwiając dostęp do informacji w czasie rzeczywistym w celu

podejmowania natychmiastowych decyzji;

3. Integrując informacje z podejmowaniem decyzji we wszystkich

funkcjonalnych jednostkach.

Skutkiem tych działań jest zmniejszanie niepewności przy jednoczesnym

uzyskiwaniu większej ilości informacji.

93 Gime´nez C., Lourenc-o H.R.: E-supply chain management: Review, implications and

directions for future research. Working Paper 17, Department of Economics & Business, Universitat Pompeu Fabra, Barcelona, Spain, 2004 94 Chen Y.F., Drezner Z., Ryan J.K., Simchi-Levi D.: Quantifying the bullwhip effect in a

simple supply chain: The impact of forecasting, lead times and information. Management Science 46, 2000 95 Sink H.L., Langley C.J., Gibson B.J.: Buyer observations of the US third-party logistics

market. International Journal of Physical Distribution and Logistics Management 26, 1996

78

Przesuwanie ryzyka, masowa kastomizacja czy dynamizm cenowy to niektóre

z zagadnień dotyczących zarządzania łańcuchem dostaw mające bardzo duży wpływ

na aplikacje biznesu elektronicznego.

Mimo że aplikacje internetowe pozwalają na wprowadzenie nowych perspektyw

do tradycyjnych zagadnień i zwiększają możliwości zarządzania łańcuchami dostaw,

to wiele zagadnień związanych z zarządzaniem łańcuchem dostaw nie jest

prawidłowych i musi być dokładniej przeanalizowanych. Dotyczy to na przykład

utrzymywania zapasu buforowego czy pojemności gwarantującej określone poziomy

usług, czy klasycznej wymiany kosztów stałych i kosztów zmiennych w decyzjach

dotyczących zaopatrzenia96. Nie można tu też całkowicie wyeliminować potrzeby

dokładnego prognozowania popytu. Dzieląc się danymi z punktów sprzedaży

partnerzy łańcucha dostaw mogą je analizować przy pomocy specjalistycznych

technik co może pomóc usprawnić dokładność prognoz, gdyż należy zauważyć że

nadal wiele decyzji nadal podejmowanych jest na podstawie prognoz.

96 Swaminathan J.M., Tayur S.R.: Models for supply chain in E-business. Management Science 49 (10), 2003

79

3.1 Efekt Forrestera

Prognozowanie popytu jest istotnym narzędziem dla planowania produkcji

i zapasów, zarządzania powierzchnią czy tworzenia poziomów spersonalizowanych

usług. Wiele technik prognozowania popytu polega na wcześniejszych danych

i zakłada ich ważność ze wcześniej wykorzystanych w przeszłości wzorów popytu

na niedaleką przyszłość. Z uwagi na wysoką czułość prognozowanych wartości dla

tych najbardziej aktualnych, to podejście ogólnie uzyskuje wysokie (niskie)

prognozowane wartości popytu zgodnie z okresami wysokiego (niskiego) popytu.

Jednocześnie popyt klientów jest przekazywany do hurtowników, dystrybutorów czy

producentów w formie zamówienia detalicznego, które jest aktualnym popytem dla

partnerów łańcucha dostaw wyższego stopnia. Prognozy popytu w praktyce są

rzadko kiedy dokładne a nawet są jeszcze gorszej jakości im wyższych stopni

w łańcuchu dostaw dotyczą. W większości łańcuchów dostaw, indywidualni

uczestnicy łańcucha próbują racjonalizować rozmiary swoich zamówień zgodnie

z decyzjami ekonomicznymi, przez co tworzy się zniekształcenie rzeczywistego

popytu klientów, a także złe przekierowania popytu u członków łańcucha dostaw

z górnych jego poziomów. Promocje i wahania cenowe również mają wpływ na

zniekształcanie popytu.

Konieczność prognozowania popytu na każdym poziomie łańcucha dostaw

zwiększa możliwości występowania błędów w prognozach – tak zwanych efektem

Forrestera lub byczego bicza (ang. bullwhip effect; BWE) – dla całego łańcucha.

Tworzy to pozorny efekt podwójnego prognozowania.97 Dlatego tak bardzo ważne

jest ustalenie poprawnie działającego systemu prognozowania popytu, który

ograniczy efekt byczego bicza.

97Lee H., Padmanabhan V., Whang S.: Information distortion in a supply chain: The

bullwhip effect. Management Science 43, 1997

80

Efekt byczego bicza jest jednym z kluczowych obszarów badań prowadzonych

w aplikacjach zarządzania łańcuchami dostaw. Reprezentuje zjawisko gdzie

zamówienia do dostawców mają tendencję do bycia bardziej zróżnicowanymi niż to

co sprzedawane jest kupującym, a popyt konsumencki jest zniekształcony.98 To

zniekształcenie popytu rozprzestrzenia się także na wyższe etapy we wzmocnionej

formie. Wysokie poziomy zapasów i słaby poziom obsługi klienta w łańcuchu

dostaw stanowią typowe objawy efektu byczego bicza. Dodatkowo świadczy o tym

utrzymywanie kosztów produkcji i zapasów na stałym poziomie i wzrost czasów

głównych, podczas gdy marginesy zysku i dostępności produktów spadają.99

Z przeprowadzonych badań empirycznych prezentowanych w literaturze

przedmiotu100 wynika, że całkowita eliminacja efektu byczego bicza może

podwyższyć zyskowność produktu o 10%-20%, natomiast obniżenie efektu byczego

bicza umożliwia wzrost zyskowności o 5%-10%. Łącząc eliminację bądź obniżenie

efektu byczego bicza z redukcją innej właściwości (np. sezonowości) można

uzyskać zyskowność wyższą o 15%-30% w zależności od specyfiki otoczenia

biznesowego.

Efekt byczego bicza po raz pierwszy pojawił się w literaturze przedmiotu

w 1961 roku.101 Autor opracowania zauważył ten efekt przy okazji wykonywanych

serii analiz symulacyjnych. Początkowo określił ten problem mianem zwiększania

popytu. Według niego problem efektu byczego bicza wynika z systemu wraz z jego

polityką, strukturą organizacyjną i opóźnieniami w przepływach materiałów

i informacji, a nie pochodzi ze źródeł zewnętrznych.

98 Lee H., Padmanabhan V., Whang S.: The bullwhip effect in supply chains. Sloan Management Review 38, 1997 99 Chen Y.F., Drezner Z., Ryan J.K., Simchi-Levi D.: Quantifying the bullwhip effect in a

simple supply chain: The impact of forecasting, lead times and information. Management Science 46, 2000 100Maloni J.M., Carter C.R.: Opportunities for research in third party logistics. Transportation Journal, Spring, 2006 101 Cox J.F., Blackstone J.H.: APICS Dictionary (APICS), ninth ed. The Educational Society

for Resource Management, Viginia, USA, 1998

81

Efekt byczego bicza zdefiniowano jako efekt braku wymiany informacji między

składnikami łańcucha dostaw i występowania nieliniowych interakcji, które

sprawiają trudności w zarządzaniu nimi.

Inny autor w 1989 roku102 stwierdził że to brak zrozumienia dla chęci udzielania

wsparcia ze strony innych uczestników łańcucha dostaw oraz irracjonalna reakcja ze

strony osób podejmujących decyzje w złożonym systemie powoduje powstanie

efektu byczego bicza. Jako że ludzie mają problemy z analizowaniem wpływu

decyzji o zamawianiu na złożoność systemu i opóźnień czasowych pomiędzy

zamawianiem i otrzymywaniem, konieczne byłoby wprowadzenie szkoleń z zakresu

efektu byczego bicza dla managerów. Z drugiej jednak strony efekt byczego bicza

tak czy inaczej jest obecny, nawet jeśli wszyscy uczestnicy łańcucha dostaw

zachowują się w optymalny sposób, chyba że łańcuch dostaw zostanie

przebudowany wraz z różnymi strategicznymi wzajemnymi relacjami – wtedy efekt

byczego bicza może nie występować103.

W innym opracowaniu efekt byczego bicza został określony dla prostego

łańcucha dostaw zawierającego jednego detalistę i jednego producenta.104 jako

występującą korelację miedzy aktualnym popytem a jego wcześniejszymi

wartościami podczas gdy detalista wypełnia zamówienia bazując tylko na

wcześniejszym popycie. Co więcej, dostarczając informacji o danych

konsumenckich do każdego poziomu łańcucha dostaw wielkość efektu byczego

bicza może się zmniejszać, ale będzie on wciąż istniał jeśli informacje o popycie na

każdym etapie będą scentralizowane.

102 Sterman J.D.: Modeling managerial behavior: Misperceptions of feedback in

a dynamic decision making experiment. Management Science 35, 1989 103Lambert D.M., Emmelhainz M.A., Gardner J.T.: Building successful logistics partnerships. Journal of Business Logistics 20, 1999 104 Ballou R.: Business Logistics Management. 3rd ed. Englewood Cliffs, Prentice Hall, New York, 1992

82

Z badań wynika, że efekt byczego bicza wynika głównie z czterech

czynników:105

1. Prognozowania popytu; Prognozowanie popytu przez każdego

uczestnika łańcucha. W każdym ogniwie łańcucha opracowywane są

prognozy popytu na podstawie danych historycznych i informacji

o zmianach popytu uwzględniających planowane akcje promocyjne lub

inne działania kształtujące popyt finalnych konsumentów. Prognozy te

modyfikuje się po otrzymaniu zamówień od klientów. W rzeczywistości

każde przedsiębiorstwo operuje innymi danymi wyjściowymi, a mianowicie

wykorzystuje zniekształcone informacje o rynkowym popycie i na ich

podstawie podejmuje decyzje zaopatrzeniowe. Długi łańcuch z wieloma

ogniwami pośrednimi wzmacnia efekt byczego bicza, gdyż na każdym

poziomie następuje zwiększenie wahań popytu, ponadto wydłuża się czas

przekazywania informacji i czas przepływów materiałowych, co oznacza

dłuższy czas reakcji na zmiany popytu na rynku detalicznym. Decyzja

o likwidacji części ogniw pośrednich musi być poddana szczegółowej

analizie porównującej wartość dodaną przez poszczególnych pośredników

z kosztami ich funkcjonowania. W wyniku redukcji nierentownych ogniw

może powstać nowy łańcuch.

2. Grupowania zamówień; Polityka składania zamówień i utrzymywania

zapasów prowadzona według różnych zasad. Polityka składania

zamówień zależy od wewnętrznych procedur firm. Często polega na

grupowaniu zamówień i okresowym zamawianiu dużych partii

towarów. Powodów takiego postępowania może być wiele: wysokie koszty

opracowania i złożenia zamówienia, oszczędności transportowe przy

przewozach całopojazdowych, rabaty i opusty udzielane przez dostawców

przy zakupie dużych partii towarów oraz dyktowanie przez dostawców

105 Miragliotta G.: Layers and mechanism: A new taxonomy for the bullwhip effect. International Journal of Production Economics 104, 2006; Pluta-Zaremba A.: Efekt byczego bicza w łańcuchu dostaw, Gospodarka Materiałowa i Logistyka, nr 5, 2002

83

minimalnych wielkości zamówienia, a także polityka udzielania

kredytów kupieckich (np. płatność za towary po 30 dniach od końca

miesiąca, w którym zostały kupione, powoduje, że klienci będą czekali ze

złożeniem zamówienia do początku kolejnego miesiąca). Inną przyczyną

jest stosowanie przez przedstawicieli handlowych zasady wypychania

zamówień pod koniec okresu rozliczeniowego, aby zrealizować założony

plan sprzedaży. Takie aktywizowanie sprzedaży skutkuje w lawinowym

napływie zamówień w tym samym czasie, podczas, gdy przez

resztę okresu zapotrzebowanie jest minimalne. Oznacza to utrzymywanie

przez większość okresu dużych zapasów i trudności z obsłużeniem

zamówień w momencie kumulacji popytu. Różne zasady składania

zamówień i uzupełniania zapasów oraz racjonalne decyzje menedżerów

prowadzą do tego, że zamówienie nie niesie informacji

o bieżącym popycie a o popycie sprzed kilku dni czy nawet kilkunastu

tygodni, skorygowanym o wielkości potrzebne do uzupełnienia zapasów.

3. Wahania cen; Manipulowanie cenami. Dostawcy okresowo oferują klientom

różne promocje w postaci rabatów cenowych lub ilościowych, opustów,

kuponów, korzystnych terminów płatności, które wywołują fluktuacje cen.

Firmy z reguły reagują na te oferty zamawiając, bez względu na

zapotrzebowanie, duże ilości produktów w trakcie promocji. Następne

zamówienie składają w momencie wyczerpywania się zapasów lub podczas

kolejnej promocji. Prowadzi to do dużych wahań zakupów, które nie

odzwierciedlają faktycznego popytu zgłaszanego przez niższe szczeble

w łańcuchu. Szacuje się, że 80 procent transakcji między producentami

a dystrybutorami w branży spożywczej dotyczy zakupów na zapas ze

względu na korzystną ofertę cenową.

4. Racjonowanie i niedobory (braki); Racjonowanie i braki produktów. Gdy

popyt zgłaszany przez klientów przewyższa podaż (np. w okresie promocji,

przed spodziewanym wzrostem cen lub zmianą podatków i akcyz na

towary), producent racjonuje produkty, czyli w zależności od poziomu

84

zapasów realizuje część każdego zamówienia, np., jeśli podaż zaspokaja

70 % popytu to klienci otrzymują 70 % tego, co zamówili. Klienci świadomi

tej procedury, chcąc uzyskać potrzebne ilości towarów zawyżają

zamówienia. Gdy popyt stabilizuje się zamówienia przestają napływać,

jednocześnie część zamówień jest wycofywana. Zaciera to obraz o

rzeczywistym kształtowaniu się popytu, o faktycznym poziomie zapasów

w całym łańcuchu i prowadzi do podejmowania przez menedżerów

błędnych decyzji w zakresie planów produkcyjnych oraz alokacji środków i

zasobów firmy. Ma to ogromne znaczenie przy wprowadzaniu nowych

produktów na rynek. Producentowi trudno jest oszacować czy popyt na

nowości wynika z zainteresowania konsumentów, czy jest skutkiem

tworzenia zapasów w kanale dystrybucji (efekt wypełnienia łańcucha).

Tu należy zauważyć, że zniekształcanie informacji o popycie następuje również

wewnątrz przedsiębiorstw wchodzących w skład łańcucha logistycznego na skutek

ich wewnętrznej polityki i procedur. Do głównych przyczyn tego zjawiska zalicza

się:106

1. podejmowanie racjonalnych decyzji przez menedżerów w ramach ich działu

funkcjonalnego zamiast z punktu widzenia firmy i całego łańcucha dostaw,

np. dział produkcji dąży do wytwarzania długich serii, aby osiągnąć efekt

skali;

2. z kolei dział obsługi klienta kładzie nacisk na utrzymywanie wysokiego

poziomu zapasów, aby zapewnić określony poziom obsługi klienta;

3. prognozowanie w ramach poszczególnych działów zamiast na poziomie

firmy oraz wiele miejsc podejmowania decyzji mających wpływ na

wykonanie prognozy; manipulowanie prognozą popytu w celu osiągnięcia,

np. założonych celów sprzedaży;

4. niski poziom wiedzy menedżerów o efekcie byczego bicza i o jego

wpływie na zarządzanie łańcuchem dostaw;

106 Taylor D.H.: Measurement and Analysis of Demand Ampllfication Across the Supply Chain. The International Journal of Logistics Management, Vol. 10 nr 2,1999

85

5. wewnętrzne procedury firmy, które zniekształcają dane o popycie, np.

minimalne wielkości zamówienia składanego przez centra dystrybucji do

zakładu produkcyjnego, minimalne wielkości produkcji;

6. polityka minimalizowania zapasów w przedsiębiorstwie w celu

ograniczania generowanych przez nie kosztów; zapotrzebowanie na

produkty powstałe na skutek zmian popytu ma być zaspokajane dzięki

szybkiej reakcji dostawców a nie za pomocą zapasów bezpieczeństwa;

efektem tego jest przerzucenie odpowiedzialności za zapasy i kosztów ich

utrzymywania na dostawców.

Nieco inaczej przyczyny powstawania efektu byczego bicza formułuje autor

innego opracowania107, który źródeł powstawania tego efektu upatruje w:

1. przetwarzaniu sygnałów popytowych;

2. bezzerowym czasie głównym;

3. grupowaniu zamówień;

4. niedoborach i brakach w dostawach;

5. wahaniach cenowych.

Biorąc pod uwagę powyższe przyczyny najwięcej uwagi poświęcane jest

prognozowaniu popytu. Ta przyczyna badana jest najczęściej z wykorzystaniem

różnorodnych metod i technik, a także modeli w celu wyjaśnienia wpływu

prognozowania popytu na efekt byczego bicza i jednocześnie na zarządzanie

łańcuchem dostaw.108

Jak można wnioskować z analizowania czynników przyczyniających się do

powstawania efektu byczego bicza, ujmując to ogólnie – efekt ten jest wynikiem

złego przepływu informacji w łańcuchu dostaw. W literaturze wymienianych jest

wiele możliwości pozwalających na jego redukowanie. Przykładowo możliwe są

107 Lee H., Padmanabhan V., Whang S.: The bullwhip effect in supply chains. Sloan Management Review 38, 1997 108Geary S., Disney S.M., Towill D.R.: On bullwhip in supply chains—Historical review,

present practice and expected future impact. International Journal of Production Economics 101, 2006

86

trzy różne opcje, których wykorzystanie w łańcuchu dostaw zredukuje lub nawet

wykluczy efekt byczego bicza:109

1. zmiana konstrukcji procesu fizycznego (np. redukcja czasu głównego,

eliminacja kanału w łańcuchu);

2. zmiana konstrukcji kanałów informacyjnych (np. dostarczanie klientom

danych o popycie poprzez łańcuch);

3. zmiana konstrukcji procesu decyzyjnego (np. wykorzystując różne reguły

uzupełniania zapasów).

Można też wprowadzić 10 zasad mogących wspomagać redukcję efektu byczego

bicza:110

1. zasada kontroli systemu;

2. zasada kompresji czasu;

3. zasada przejrzystości informacji;

4. zasada eliminacji hierarchii schodkowej;

5. zasada synchronizacji;

6. zasada wielokrotności;

7. zasada prognozowania popytu;

8. zasada grupowania zamówień;

9. zasada wahań cenowych;

10. zasada ustalania reguł dla działań.

Rozwój technologii oraz nowoczesnych technik i koncepcji zarządzania stwarza

dogodne warunki do pogłębiania współpracy podmiotów gospodarczych

w łańcuchu. Technologia informatyczna ułatwia i przyspiesza dokonywanie

transakcji, umożliwia powstawanie nowych sposobów komunikowania się firm,

a także nowych procesów i metod zarządzania poszczególnymi obszarami

działalności przedsiębiorstw i łańcuchów dostaw. Ostatnie lata cechuje szybki

109 Ackere Van E.R., Larsen J.D.W.: Morecroft, Systems thinking and business process redesign: An application to the beer game,. European Management Journal 11(4), 1993 110 Geary S., Disney S.M., Towill D.R.: On bullwhip in supply chains—Historical review,

present practice and expected future impact. International Journal of Production Economics 101, 2006

87

rozwój szeroko rozumianego handlu elektronicznego. Duże znaczenie dla integracji

i usprawniania łańcuchów dostaw ma rozwój handlu typu B2B (między podmiotami

gospodarczymi) oraz różnego rodzaju koncepcji i technik z dziedziny e-biznesu:

efektywnej obsługi konsumenta (ang. Efficient Consumer Response - ECR) i CPFR

(ang. Collaborated Planning, Forecasting & Replenishment). Internet w odróżnieniu

od elektronicznej wymiany danych (EDI), ze względu na uniwersalność, otwartość

standardów oraz łatwy dostęp do szerokiego grona odbiorców, stanowi efektywną

platformę do kooperacji wszystkich partnerów łańcucha 111 (rys. 4).

Rysunek 4 #ajważniejsze korzyści uzyskiwane w łańcuchu dostaw dzięki korzystaniu z

aplikacji internetowych

Źródło: Opracowanie własne na postawie: Logistics and Internet Speed: The Impact of E-

commerce on Logistics – report on trends and issues in logistics and transportation. The University of Tennessee and Cap Gemini Ernst & Young, 2000.

111 Jokiel G.: Zarządzanie logistyczne w łańcuchach dostaw. UE we Wrocławiu, Wrocław, 2005

88

Wykorzystanie nowoczesnej technologii – chodzi tu o wdrożenie do codziennej

praktyki techniki informatycznej, która umożliwia automatyczną identyfikacje

i elektroniczną wymianę danych. Dąży się do stworzenia warunków do handlu

elektronicznego, na który składają się:112

1. standaryzacja znakowania produktów, opakowań zbiorczych, opakowań

transportowych, miejsc lokalizacji, partnerów oraz ich automatyczna

identyfikacja w każdym miejscu łańcucha dostaw za pomocą kodów

kreskowych czy technologii RFID,

2. elektroniczna wymiana danych (EDI), która eliminuje papierowy obieg

dokumentów towarzyszących transakcjom handlowym pomiędzy

wszystkimi partnerami,

3. komputeryzację i informatyzację punktów sprzedaży (POS),

4. zintegrowane systemy informatyczne klasy ERP (ang. Enterprise Resource

Planning - Planowanie Zasobów Przedsiębiorstwa),

5. elektroniczny transfer funduszy (elektroniczne przelewy między bankami).

6. hurtownia danych (Data Warehousing): jeden z kluczowych czynników

zdolności do podnoszenia efektywności w projektach podażowych

i popytowych,

7. metoda ABC (Rachunek Kosztów wg Działań): znajomość źródeł kosztów

oraz możliwego wpływu na procesy decyzyjne są podstawowym narzędziem

zarządzania popytem oraz podażą.

Ewolucja technologii wspierających w tym m.in. standaryzacja komunikatów EDI,

kodów kreskowych czy numerów produktów są warunkiem wstępnym dla wielu

koncepcji usprawnień związanych z ECR.113

Jako uniwersalne działania postulowane przy ograniczaniu efektu byczego bicza

najczęściej wymienia się:114

112 Cox J.F., Blackstone J.H.: APICS Dictionary (APICS), ninth ed. The Educational Society

for Resource Management, Viginia, USA, 1998 113 Jokiel G.: Zarządzanie logistyczne w łańcuchach dostaw, UE we Wrocławiu, Wrocław, 2005 114 Pluta-Zaremba A.: Efekt byczego bicza w łańcuchu dostaw, Gospodarka Materiałowa i Logistyka, nr 5, 2002

89

1. Dzielenie się informacjami. Przede wszystkim należy zapewnić wymianę

wysokiej jakości informacji między wszystkimi podmiotami łańcucha.

Firmy muszą mieć dostęp do tych danych, które wpływają na podniesienie

efektywności zarządzania łańcuchem i są konieczne do ograniczania

zjawiska wzmocnionych zmian popytu.

2. Niezbędne jest wyposażenie każdego przedsiębiorstwa w dane o źródłowym

popycie z punktów sprzedaży detalicznej (POS) na podstawie, których

można opracowywać prognozy popytu i planować działania firmy. Bardzo

ważne dla zarządzania przepływami materiałowymi w łańcuchu są:

informacje o planowanych akcjach promocyjnych, o ilości i dostępności

zapasów na poszczególnych szczeblach łańcucha, a także dostęp do

wewnętrznych danych dotyczących planów produkcyjnych czy możliwość

śledzenia procesu realizacji zamówienia. Przejrzystość zapasów w całym

łańcuchu pozwala minimalizować ich poziom i koszty, co zapobiega

zamawianiu przez klientów na zapas w celu antycypowania braku towarów

i racjonowaniu produktów przez dostawcę. Warunkiem brzegowym

efektywnej wymiany informacji jest implementacja technologii

informatycznej we wszystkich firmach łańcucha a stanem pożądanym

dostęp do danych w czasie rzeczywistym.

3. Koordynowanie procesów w łańcuchu dostaw i wspólne podejmowanie

decyzji. Członkowie łańcucha powinni wykorzystać posiadane informacje

do zsynchronizowania prognozowania popytu i planowania produkcji w celu

pełnego wykorzystania potencjału produkcyjnego i na tej podstawie

koordynować procesy zaopatrzeniowe, realizację zamówień oraz poziom

zapasów w całym łańcuchu. W wyniku ujednolicenia zasad składania

zamówień i uzupełniania zapasów firmy przechodzą na system ciągłego

uzupełniania zapasów. Wdrożenie w łańcuchu technologii informatycznych

skraca czas i obniża koszty przesyłania zamówień, tym samym przemawia

na rzecz systemu opartego na częstym składaniu zamówień zamiast ich

grupowania. Sprzyja temu wprowadzenie w miejsce manipulowania cenami

90

zasady codziennie niskich cen. Przedsiębiorstwa dzielą zarówno korzyści

wynikające z integracji działań, jak i ryzyko.

4. Skracanie czasu realizacji zamówienia. Usprawnienie przepływów

materiałowych informacji w łańcuchu dostaw umożliwia skracanie czasu

realizacji zamówienia w wyniku, czego zwiększa się zdolność firmy do

szybkiej i elastycznej reakcji na zmiany popytu i na potrzeby klientów.

W miejsce dotychczasowego systemu utrzymywania wysokiego poziomu

zapasów, jako zabezpieczenia przed dużymi wahaniami popytu,

przedsiębiorstwa wprowadzają system pull. Przepływy materiałowe

uruchamia zapotrzebowanie na produkty zgłaszane przez klientów.

Szybka reakcja łańcucha dostaw prowadzi do podniesienia poziomu

obsługi klienta przy jednoczesnym obniżeniu poziomu zapasów. Sprawna

wymiana informacji i redukcja niepewności zmian popytu może

doprowadzić do dwu - trzyprocentowego wzrostu poziomu obsługi przy

redukcji poziomu zapasów nawet o 25 procent oraz do zwiększenia

wydajności całego łańcucha .115

115 Closs D.J., Roath A.S., Goldsby T.J., Eckert J.A., Swartz S.M.: An Empirical

Comparison of Anticipatory and Response-Based Supply Chain Strategies. The International Journal of Logistics Management, Vol. 9 nr 2, 1998

91

3.2 Integracja partnerów kluczem w relacjach sieciowych Warunkiem podstawowym dla realizacji koncepcji zarządzania łańcuchem

dostaw jest nawiązanie partnerskich związków ze swoimi kontrahentami

i odbiorcami oraz wypracowania zasad i procedur umożliwiających skoordynowane

zarządzanie.

Wiąże się to między innymi z:

1. koniecznością udostępnianie danych o popycie, prognoz sprzedaży,

harmonogramów produkcji, planów zamówień i innych

2. ustaleniem i przestrzeganiem zasad wspólnego planowania i realizacji

przyjętej strategii

3. ustalenia centralnego koordynatora przepływu przy zachowaniu statusu

partnera wszystkich pozostałych przedsiębiorstw.

Mając na uwadze powyższe, w sieci łańcucha dostaw konieczna jest sprawna

wymiana informacji i materiałów (rys. 5).

92

Rysunek 5 Przepływ informacji logistycznych w łańcuchu dostaw przy pomocy systemów

informatycznych

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Stefansson G.: Business-to-business data sparing:

Internet stał się w ostatnich latach niezwykle ważnym narzędziem służącym

wymianie danych w łańcuchach dostaw. Ponieważ zaawansowane systemy

komunikacji i wymiany danych są dość kosztowne, alternatywnie pojawiło się

zagadnienie możliwości internetowych i wykorzystywania jego aplikacji w celu

prowadzenia komunikacji związanej z prowadzoną działalnością, przy jednocześnie

niskich kosztach operacyjnych. Zaledwie parę lat temu Internet nie był nawet brany

pod uwagę jako medium służące do rozpowszechniania danych na szeroką skalę

w sektorze publicznym. Obecnie ta sytuacja zmieniła się radykalnie.

Do gwałtownego podwyższenia wartości Internetu, jego szybkiego wzrostu i

rozpowszechnienia wykorzystywania przyczyniły się czynniki takie jak :116

116 Perdigo J.: Internet: from hyper-links to interactive multimedia. The IPTS Report no. 12, The European Commission, Spain, 1997

93

1. Specyfikacja kodu domen publicznych i protokołów;

2. Ogromnie różnorodna podstawa instalacyjna, pozwalająca użytkownikom

na przeszukiwanie danych niezależnie od używanego wyposażenia

komputerowego;

3. Łatwość użycia;

4. Dobre możliwości wyszukiwania;

5. Możliwości bramek interprotokularnych, dzięki czemu jest kompatybilny

z wieloma innymi istniejącymi protokołami.

Obecnie zarówno Internet, jak i nowoczesne moduły systemów EDI (elektroniczna

wymiana danych) używane są na całym świecie. Często główną barierą dotyczącą

tego obszaru jest ograniczona dyfuzja technologii. Znacząco obniża to czerpanie

korzyści z wdrożonego systemu komunikacji EDI. Dlatego, jeśli celem ma być

wyznaczenie odpowiedniej technologii po to, aby usprawnić wymianę danych,

ważne jest, aby określić bieżące użycie oraz przyszłe potencjalne zwiększenie

zasięgu tej technologii i spróbować oszacować jej trwałość. Używanie Internetu

gwałtownie rośnie, a wraz z tym wzrostem, rośnie także liczba użytkowników

systemów EDI, co jest jawnym przykładem istotnych korzyści wynikających ze

stosowania Internetu i .elektronicznej wymiany danych w celu integracji partnerów

w łańcuchach dostaw.

Współczesne trendy w logistyce europejskiej wyróżniają wyraźnie dwie strony

w łańcuchu dostaw: stronę popytową i stronę podażową. Obie strony wymagają

integracji w ramach łańcucha i wspólnie zaplanowanych i realizowanych działań.

Integracja strony podażowej koncentruje się na efektywnym przepływie produktów

przez sieć dystrybucji, natomiast integracja strony popytowej skupia się na

stymulowaniu popytu konsumentów poprzez optymalizowanie efektywności takich

działań jak m.in. zarządzanie kategorią, marketing, rozwój produktów. Efektywne

zarządzanie łańcuchem dostaw polega na synchronizacji funkcjonowania obu stron

podażowej i popytowej.

94

Planowanie sieciowe oznacza proces, dzięki któremu możliwe jest takie

zorganizowanie struktur przedsiębiorstwa i takie zarządzanie w łańcuchu dostaw

aby :117

1. znaleźć równowagę między zapasami, transportem i kosztami wytwarzania,

2. odpowiednio połączyć popyt i podaż w warunkach niepewności poprzez

pozycjonowanie zapasów i efektywne zarządzanie nimi,

3. efektywnie wykorzystać istniejące zasoby biorąc pod uwagę dynamikę

otoczenia.

Planowanie sieciowe jest procesem bardzo złożonym, który wymaga

hierarchicznego podejścia. Decyzje, które podejmowane są w zakresie tworzenia

sieci, pozycjonowania i zarządzania zapasami czy wykorzystaniu zasobów są

połączone z redukowaniem kosztów i podnoszeniem poziomu obsługi. Proces

planowania sieciowego można podzielić na trzy etapy:118

1. Tworzenie sieci. Ten etap dotyczy decyzji o ilości, lokalizacjach i rozmiarze

fabryk czy magazynów, przypisaniu hurtowni do magazynów, i tym

podobnych. Na tym etapie podejmowane są także decyzje związane

z zasobami materiałowymi, a także tworzone są podstawowe plany na kilka

następnych lat.

2. Pozycjonowanie i zarządzanie zapasami. W tym etapie określa się punkty

gromadzenia zapasów a także wybiera się jednostki które zapasy będą

uzupełniać a co się z tym wiąże będą zajmowały się utrzymywaniem

zapasów. Wybiera się także jednostki które będą produkowały na

zamówienie ale jednocześnie nie gromadziły zapasów. Ustalana jest tutaj

również strategia zarządzania zapasami która musi uwzględniać

niepewności związane z podażą i popytem, czasem dostawy, kosztami, itp.

3. Rozmieszczanie zasobów. Mając ustaloną strukturę sieci logistycznej

i punkty gromadzenia zapasów, celem tego etapu jest określenie kiedy i jak

117 Ballou R.: Business Logistics Management. 3rd ed. Englewood Cliffs, Prentice Hall, New York, 1992 118 Pluta-Zaremba A.: Efekt byczego bicza w łańcuchu dostaw. Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 5, 2002

95

dużo należy wytworzyć lub zakupić oraz gdzie i kiedy to zgromadzić

w zapasach. Takie decyzje wymagają określenia optymalnej wymiany

między kosztami struktury a kosztami zapasów i transportu, biorąc pod

uwagę produkcję, pozyskiwanie zasobów i możliwości magazynowe,

a także inne reguły biznesu.

96

3.3 Systemy wspomagające tworzenie sieci

Tworzenie sieci to przede wszystkim ogromna ilość decyzji do podjęcia.

Oczywiście mając na uwadze dobro uczestników łańcucha dostaw, decyzje powinny

być podjęte z jak największą starannością, aby były jak najlepsze dla całości.

W związku z tym często do pomocy w podejmowaniu decyzji stosowane są

wyspecjalizowane systemy komputerowe pomagające wykonywać te zadania –

systemy wspomagające podejmowanie decyzji. Systemy wspomagania decyzji

(DSS) osiągają korzyści dzięki zaawansowanej technologii softwarowej

i hardwarowej. Dane, model składniki interfejsu DSS są teraz dużo bardziej

wyszukane i silniejsze niż były dwadzieścia lat temu. Bazy danych są większe,

bardziej aktualne i łatwiejsze do przeszukiwania, modele są bardziej złożone,

odzwierciedlające rzeczywistość, a interfejsy są dużo bardziej przyjazne dla

użytkownika. Pierwszorzędnym celem DSS jest pomoc podejmującemu decyzje

w podejmowaniu efektywnych decyzji poprzez określenie tego co powinno być

zrobione oraz upewnienie się że wybrane kryteria są odpowiednie.

Jednym z kluczowych czynników jakie musi posiadać DSS wykorzystywany do

tworzenia sieci dla łańcucha dostaw jest elastyczność. Elastyczność można określić

jako możliwość systemu do zaadaptowania ogromnej ilości ustawień dla przyszłej

sieci. W zależności od rodzaju aplikacji całość opcji tworzenia musi być dostępna

i możliwa do wykonania. Ma to służyć możliwości kompletnej reorganizacji

i jednoczesnej reoptymalizacji istniejącej już sieci. To oznacza, że jeśli każdy

magazyn może być otwarty lub zamknięty to wszystkie przepływy transportowe

zostaną w takiej sytuacji odpowiednio przekierowane. Z drugiej strony może też

wystąpić konieczność dodania następujących właściwości w celu optymalizacji

modelu119:

119 Robeson J., Copacino W.: The Logistics Handbook. Free Press. New York, 1994

97

1. Szczególne wymagania klientów odzwierciedlone na poziomie obsług;

2. Istniejące jednostki, w większości przypadków istniejące fabryki czy

magazyny, których kontrakty nie wygasły i nadal trwają – mało tego –

model nie powinien pozwolić na ich wykluczenie;

3. Rozszerzanie możliwości istniejących magazynów, które powinny mieć

możliwość rozszerzania;

4. Szczególne wzory przepływów, w wielu sytuacjach szczególne wzory

przepływów (np. z danego magazynu do danej grupy klientów) powinny

nie ulegać zmianie;

5. Przepływy z magazynu do magazynu, w niektórych przypadkach materiały

mogą przepływać z jednego magazynu do innego;

6. Produkcja i opłaty za materiały. W niektórych przypadkach wymagany jest

montaż i konieczne jest ustanowienie modelu. W tym celu użytkownik

musi dostarczyć informacje o komponentach wykorzystywanych do

montażu gotowego wyrobu finalnego. Dodatkowo, w modelu mogą być

uwzględniane informacje o produkcji niezbędne dla pracowników linii

produkcyjnej.

Jednak złożenie wszystkich tych właściwości opisanych powyżej nie jest

wystarczające dla systemu DSS. Musi on mieć także możliwości współdziałania ze

wszystkimi tymi zagadnieniami w celu większej efektywności działania. Takie

wymagania odnoszą się bezpośrednio do odporności i stabilności systemu. Wynikają

stąd ustalenia że odpowiednia jakość wygenerowanego przez system rozwiązania

(np. poziomu kosztów czy usług) powinna być niezależna od specyfiki otoczenia,

różnorodności danych czy innych poszczególnych ustawień. Jeśli system DSS nie

byłby dość stabilny, byłoby trudno określić jak efektywnie rozwiązywane byłyby

dane problemy.

98

Tworzenie sieci określa konfigurację fizyczną i infrastrukturę łańcucha dostaw.

Tworzenie sieci jest decyzją strategiczną, która ma długoterminowy efekt

oddziaływania na przedsiębiorstwo. Tworzenie sieci wiąże się z decyzjami

odnoszącymi się do lokalizacji fabryk i magazynów a także do dystrybucji

i zarządzania zasobami.

Zazwyczaj istniejąca infrastruktura łańcucha dostaw musi być poddana

zmianom z uwagi na zróżnicowane zapotrzebowanie, różnorodność produktów,

procesy produkcyjne, strategie gospodarowania zasobami czy koszty działania

jednostek. Dodatkowo koniecznie należy wziąć pod uwagę fakt związany z ilością

łączonych istniejących już sieci logistycznych. Im większa ich ilość tym bardziej

skomplikowany proces integracji.

Proces integracji łańcucha dostaw najlepiej rozpocząć się od strony podażowej.

Takie podejście prowadzi do uporządkowania już stosowanych procedur i wstępnej

rewizji funkcjonujących modeli biznesowych. Warunkiem sukcesu

w integracji strony podażowej jest możliwość automatycznego monitorowanie

przepływu towarów i pełnego dostępu do danych o towarach, ich ruchu oraz popycie

na nie. Spełnienie tego warunku jest możliwe tylko wtedy gdy:120

1. wszyscy uczestnicy łańcucha w ten sam sposób oznaczają i identyfikują

towary,

2. możliwa jest automatyczna rejestracja ruchu towarów i gromadzenie

informacji o nich,

120 Tompkins J., Harmelink D.: The distribution Management Handbook. McGraw-Hill, New York, 1994

99

3. uczestnicy systemu wymieniają między sobą dane w formie elektronicznych

komunikatów, które mogą być automatycznie przetwarzane przez ich

systemy informatyczne.

Tworząc sieć należy skupić się na podjęciu następujących kluczowych decyzji

strategicznych:

1. określenie odpowiedniej ilości jednostek takich jak fabryki i magazyny,

2. określenie lokalizacji każdej jednostki,

3. określenie wielkości każdej jednostki,

4. rozdysponowanie przestrzeni koniecznej dla produktów z każdej jednostki,

5. określenie wymagań produkcyjnych w każdej fabryce,

6. określenie wymagań związanych z zasobami,

7. określenie strategii dystrybucyjnych.

Głównym celem tworzenia sieci jest zaprojektowanie jej od nowa, lub

przekształcenie istniejącej do takiej postaci, aby minimalizować roczne koszty

całego systemu, włączając w to koszty produkcji i zakupów, koszty utrzymania

zapasów, koszty pozostałe (koszty zmienne, ładowania, pakowania itp.), i koszty

transportu, które są zależne od zróżnicowanych wymagań dotyczących poziomu

obsługi.

Rozważając taki układ podejmowanych decyzji, zwiększanie liczby magazynów

zazwyczaj skutkuje w postaci następujących efektów:121

1. lepszy poziom obsługi wynikający z redukcji średniego czasu dostawy do

klienta,

2. podwyższony koszt utrzymania zapasów ze względu na bardziej bezpieczne

magazynowanie, które wymaga ochrony każdego magazynu przez stratami

wynikającymi z niepewności dotyczącej zapotrzebowania klientów,

3. wyższe koszty ogólne i organizacyjne,

121Tompkins J., Harmelink D.: The distribution Management Handbook. McGraw-Hill, New York, 1994

100

4. redukcja kosztów transportu pomiędzy magazynami i klientami,

5. wzrost kosztów transportu między dostawcami i producentami

a magazynami.

Powyższe skutkuje tym, że przedsiębiorstwa muszą równoważyć koszty

otwierania nowych magazynów zaletami jakie wynikają z faktu bycia bliżej

klientów. Tu widać jak decyzje o lokalizacji magazynów są istotnymi

determinantami dla efektywności kanałów dystrybucji produktów w łańcuchach

dostaw.

101

4. Zamknięte pętle łańcucha dostaw. Koncepcja logistyki odwrotnej

4.1. Źródła koncepcji logistyki odwrotnej

W czasach, w których coraz częściej mówi się o konieczności oszczędzania

zasobów ziemi oraz uwzględnieniu aspektów ekologicznych we wszelkiego typu

działaniach ludzkich coraz pilniejsza staje się potrzeba takiego zarządzania

łańcuchem dostaw, aby zminimalizować skutki uboczne jego funkcjonowania

negatywnie wpływające na środowisko naturalne. Powszechnym powinno stać się

dążenie do zamykania pętli łańcucha dostaw, czyli do powodowania, aby strumienie

przepływających przez łańcuchy dostaw dóbr pozostawały w nich jak najdłużej

powracając do początkowych ogniw łańcucha. Jednym z najskuteczniejszych

sposobów osiągnięcia tego celu jest zastosowanie znanej już dość dobrze na świecie,

a jeszcze nieco słabiej w Polsce koncepcji logistyki odwrotnej.

Genezy koncepcji logistyki odwrotnej można upatrywać w czterech

niezależnych źródłach mających charakter ogólnych trendów panujących w samym

zarządzaniu łańcuchem dostaw, ale również w takich dziedzinach jak prawo, czy

ochrona środowiska lub technologia. Wśród trendów tych wyróżnić można

następujące:

- ewolucja koncepcji zarządzania łańcuchem dostaw i orientacja na klienta,

- rozwój myśli proekologicznej,

- rozwój technologiczny,

- regulacje prawne.122

Zaistnienie koncepcji logistyki odwrotnej jest po części naturalną konsekwencją

obecnej w zarządzaniu łańcuchem dostaw orientacji na klienta. Jeśli bowiem

przyjąć, zgodnie z powszechnie panującymi tendencjami, że sens wszystkich działań

122 Por. Srivastava S. K., Srivastava R. K.: Managing product returns for reverse logistics,

w: “International Journal of Physical Distribution & Logistics Management”, Vol. 36, 7, 2006, s. 524.

102

i procesów logistycznych polega na obsłudze klienta, tzn. zaspokajaniu jego

wymagań i oczekiwań co do czasu i miejsca zamawianych dostaw123, to stąd już

niedaleko do refleksji na temat potrzeb klienta, które powstają w związku

z użytkowaniem przez niego dostarczonego produktu bądź po jego skonsumowaniu.

Tak oto klient wymaga naprawy zakupionego przez siebie urządzenia, oczekuje

możliwości wymiany wadliwego produktu na inny lub jego zwrotu w przypadku

braku zadowolenia z jego stosowania, a następnie odzyskania wydanych pieniędzy.

Logistyka odwrotna, jako wyodrębnione pole zainteresowań logistyki i naturalna

konsekwencja koncepcji zarządzania łańcuchem dostaw, wyrosła właśnie na gruncie

tych potrzeb. Logistyka odwrotna stanowi więc naturalne uzupełnienie i kontynuację

procesów mających miejsce w łańcuchu dostaw. Stawia ona na pierwszym miejscu

zaspokojenie potrzeb klienta i w ten sposób może stać się istotnym elementem

dającym firmie przewagę konkurencyjną, niejednokrotnie najwyższą postrzeganą

wartość dla klienta, co jest zresztą ogólnie dostrzeganą możliwością, jaką daje

zarządzanie łańcuchem dostaw.124

Ogólnoświatowy trend nakazujący niemalże w każdej dziedzinie życia

respektowanie potrzeb środowiska naturalnego również w pewnym stopniu

przyczynił się do rozwoju koncepcji logistyki odwrotnej. Pojawiające się coraz

częściej pytania o stopień zanieczyszczenia wód, powietrza i gleby oraz świadomość

skończoności zasobów naturalnych nakazuje wprowadzanie takich metod

gospodarowania, które nie szkodzą środowisku naturalnemu. W praktyce wymusza

to znajdywanie przez producentów nowych źródeł pozyskiwania materiałów do

produkcji w postaci surowców wtórnych. Procesy mające na celu odzyskiwanie

wartości ze zużytych produktów i przekształcanie ich lub ich części w wartościowe

123 Por. Kempny D.: Logistyczna obsługa klienta. PWE, Warszawa 2001, s.15. 124 Pogląd, według którego logistyka może stać się istotnym elementem dającym firmie przewagę nad konkurencją jest powszechnie znany. Por. np. Christopher M.: Logistyka i

zarządzanie łańcuchem dostaw..., s. 10 – 12; Beier F. J., K. Rutkowski Logistyka. WSCH, Warszawa 2000, s. 30; D. L. Lambert, J. R. Stock, L. M. Ellram Fundamentals of Logistics

Manangement..., s. 25, 30; V. Ravi, R. Shankar, M. K. Tiwari Analyzing alternatives in

reverse logistics for end-of-life computers: ANP and balanced scorecard approach, w: “Computers and Industrial Engineering”, 48, 2005, s. 328.

103

materiały stały się niezwykle istotne nie tylko dla gospodarki w danym państwie, ale

również dla poszczególnych przedsiębiorców.

Potrzeba umiejętnego zarządzania tymi procesami dała impuls dla rozwoju

koncepcji logistyki odwrotnej, której istota polega między innymi na odzyskiwaniu

wartości z produktów „u końca życia” (end of life).

Źródeł koncepcji logistyki odwrotnej należy poszukiwać również pośrednio

w rozwoju technologicznym mającym miejsce w ostatnich latach. Obecny stan

techniki nie był bodźcem do rozwoju koncepcji logistyki odwrotnej, lecz raczej

warunkiem, jaki musiał zaistnieć, aby koncepcja ta mogła być wcielana w życie.

Okazuje się bowiem, że odzyskiwanie surowców wtórnych i ponowne ich

zastosowanie w produkcji jest możliwe tylko dzięki wysokiemu rozwojowi

technologii przetwarzania odpadów. Zwroty produktów i odpowiednie z nimi

postępowanie możliwe jest między innymi dzięki szybkim przepływom informacji,

czyli rozwiniętym systemom informatycznym. Umożliwiają one producentom

szybką reakcję na potrzeby klienta, modyfikacje produktów, zmiany i przeróbki.

Nowoczesne technologie to zatem dobry grunt dla omawianej koncepcji.

Korzystną sytuację dla rozwoju koncepcji logistyki odwrotnej tworzą również

ustawodawcy poszczególnych państw. Poprzez system przepisów chroniących

konsumenta nakazują oni np. uwzględnianie jego prawa do zwrotu towaru, rękojmi

czy reklamacji, nadając tym regulacjom rangę przepisów, których naruszenie grozi

rozmaitymi sankcjami. W niektórych państwach (np. w Niemczech) zobowiązuje się

przedsiębiorców i konsumentów do poszanowania środowiska naturalnego i tym

samym pośrednio zmusza się społeczeństwo do stosowania koncepcji logistyki

odwrotnej125. Kombinacja wszystkich czterech wymienionych czynników stworzyła

korzystne warunki dla rozwoju koncepcji logistyki odwrotnej.

125 Por. C. McGhie Providing Sustainable Waste Management through Reverse Logistics –

The RELIFT Project, w: Logistics Research Network, Conference Proceedings, Edinburgh, 2001, s. 323.

104

Czynniki te mają charakter uniwersalny i wystąpiły niezależnie w wielu krajach

(przede wszystkim w Europie i w Stanach Zjednoczonych), a więc koncepcja

logistyki odwrotnej powstawała w różnych częściach świata tworząc różne nurty.

W chwili obecnej mówi się o dwóch najważniejszych kierunkach rozwoju

współczesnej logistyki odwrotnej: amerykańskim i europejskim.

W kierunku europejskim, reprezentowanym przez niemiecką Entsorgungslogistik126,

czyli logistykę procesów utylizacyjnych, logistyka odwrotna to faza w przepływie

strumienia dóbr fizycznych w przeciwnym kierunku w stosunku do strumienia dóbr

płynącego przez kanały logistyki. Strumień ten składa się z towarów i materiałów

uszkodzonych, opakowań zwrotnych, wymiennych agregatów, odzyskanych

surowców wtórnych itp. Istota logistyki odwrotnej w wersji europejskiej to procesy

odzyskiwania surowców. W literaturze amerykańskiej powrotny kierunek przepływu

towarów od klientów z reguły jest utożsamiany z wadliwym funkcjonowaniem

systemów logistycznych. Reverse logistics kojarzony jest przede wszystkim ze

zwrotami produktów do sprzedawcy. Jest to ujęcie, które przeważa w literaturze

amerykańskiej, choć i tu problem pozyskiwania surowców wtórnych jest

przedmiotem zainteresowań logistyki odwrotnej.

Podkreśla się również, że różnica pomiędzy logistyką odwrotną w Stanach

Zjednoczonych a w Europie polega między innymi na charakterze strumienia

przepływających dóbr. Podczas gdy logistyka odwrotna w Stanach jest logistyką

przede wszystkim produktów, to w Europie jest to raczej logistyka opakowań.127

Taki kierunek rozwoju logistyki w Stanach Zjednoczonych związany jest między

innymi z faktem, że Amerykanie są narodem, który jak żaden inny na świecie,

wyjątkowo chętnie zwraca zakupione produkty.

U podstaw takich zachowań leżą uwarunkowania socjologiczno-kulturowe, które

sprawiają, że niektóre narody mają większą niż inne skłonność do zwracania

126 Niemieckie pojęcie Entsorgungslogistik jest powszechnie znanym i obowiązującym w niemieckiej literaturze przedmiotu i używa go wielu badaczy. 127 Por. D. S. Rogers, R. S. Tibben-Lembke Going Backwards: Reverse Logistics Trends and

Practices. University of Nevada, Center for Logistics Management, Reverse Logistics Executive Council, 1998, s. 14.

105

zakupionych produktów128. Wiąże się to również z ograniczeniami prawnymi.

W niektórych państwach możliwość zwrócenia produktu jest ograniczona

stosownymi przepisami. Należy się jednak spodziewać, że w najbliższych latach

przedsiębiorstwa dążyć będą do liberalizacji zasad polityki zwrotów dla dobra

kontaktów z klientami129. W Europie z kolei kładzie się większy nacisk na ochronę

środowiska naturalnego, stąd skierowanie logistyki odwrotnej na problem

zagospodarowania odpadów.

128 Por. tamże, s. 19. 129 Por. tamże, s. 19.

106

4.2 Koncepcja logistyki odwrotnej w ujęciu amerykańskim

Jak wspomniano, koncepcja logistyki odwrotnej w Stanach Zjednoczonych jest

kojarzona przede wszystkim ze zwrotami zakupionych produktów i często pojawia

się obok hasła odpowiedniej polityki zwrotów. Amerykanie koncentrują się w swych

badaniach na logistyce odwrotnej, np. na związku pomiędzy odpowiednią

prowadzoną przez przedsiębiorstwo polityką zwrotów a zachowaniem klientów (ich

skłonnością do kupowania produktów danej firmy, ceną, poziomem sprzedaży

itd.)130

Wydaje się, że wśród najważniejszych źródeł koncepcji logistyki odwrotnej

w Stanach Zjednoczonych można wymienić:

- aspekt ekonomiczny,

- aspekt marketingowy,

- regulacje prawne,

- ochrona marki.

Nastawienie przedsiębiorstwa na osiągnięcie zysku jest, jak się okazuje,

głównym motywem do stosowania koncepcji logistyki odwrotnej. Dzieje się tak

w przypadku, gdy bardziej opłacalne jest odzyskanie wartości z odpadów, niż

zastosowanie nowych materiałów do produkcji. Jako przykład podawane są tu huty

stali i korzyści, jakie odnoszą one w wyniku użycia złomu w procesie

produkcyjnym. W tym sensie aspekt ekonomiczny postrzegać można jako źródło

koncepcji logistyki odwrotnej.

Źródeł koncepcji można dopatrywać się również w działaniach firm związanych

z marketingiem.

130 Por. S. K. Mukhopadhyay, R. Setoputro Reverse Logistics in E-Business. Optimal Price

and Return Policy, w: “International Journal of Physical Distribution & Logistics Management”, 2004, Vol. 34, s. 70.

107

Odpowiednia logistyka odwrotna, rozumiana zarówno jako liberalna polityka

zwrotów, jak i stosowanie odzysku surowców do produkcji, przyczynia się do

kreowania pozytywnego wizerunku firmy przyjaznej klientowi i środowisku

naturalnemu.

Ponadto w Stanach Zjednoczonych - choć nie tylko - kwestie zwrotów

i reklamacji są przedmiotem szczegółowych regulacji prawnych. Wymusza to na

firmach wypracowanie indywidualnych rozwiązań dotyczących systemów zwrotów.

Stosowanie koncepcji logistyki odwrotnej jest również po części elementem

polityki związanej z ochroną marki. Niektóre firmy są zainteresowane, aby ich

produkty, które nie spełniły oczekiwań klienta, trafiły z powrotem do sprzedawcy

lub producenta. Ich pozostawanie w rękach klientów jako produktów nie

spełniających oczekiwań może przyczyniać się do utraty zaufania klientów. Mogą

też trafić na rynek wtórny i stać się przedmiotem sprzedaży np. w sklepach typu

„wszystko za 1 dolara”, co mogłoby spowodować utratę „dobrego imienia” firmy.131

Termin „logistyka odwrotna” (reverse logistics) znany jest od początku lat

siedemdziesiątych, nie był jednak jedynym terminem spotykanym w amerykańskiej

literaturze przedmiotu – obok niego pojawiały się również reverse flow logistics,

reverse distribution132, a we wcześniejszych źródłach reverse channel i reverse

flow.133 Obecnie spotyka się też określenia reverse supply chain, aftermarket

logistics, retrogistics czy aftermarket supply chain.134

131 Por. M. Fleischmann Quantitative Models for Reverse Logistics. Springer, Heidelberg 2001, s. 17, 18; R. Dekker, M. Fleischmann, K. Inderfurth, L. N. van Wassehove [red.] Reverse Logistics. Quantitative Models for Closed Loop Supply Chains. Springer Berlin, 2003, s. 11. 132 Por. D. A. Haas, F. H. Murphy, R. A. Lancioni Managing Reverse Logistics Channels

with Data Envelopment Analysis, in: “Transportation Journal”, Spring 2003, 42, s. 59. 133 Por. R. Dekker, M. Fleischmann, K. Inderfurth, L. N. van Wassehove [red.] Reverse

Logistics…, s. 5. 134 Por. http://www.reverselogisticstrends.com/reverse-logistics.php

108

Pomimo upływu trzech dekad ewolucji definicji terminu „logistyka odwrotna” jak

dotąd nie ma pełnej ścisłości terminologicznej w tym względzie; oznacza to, że nie

ma jednej powszechnie obowiązującej definicji.

W chwili obecnej termin „logistyka odwrotna” używany jest w różnych

znaczeniach. Różnice pomiędzy przyjętymi w rozmaitych źródłach definicjami

wynikają z odmiennych kryteriów przyjmowanych przez autorów poszczególnych

definicji. Definicje te można podzielić na dwie grupy.

Pierwsza grupa definicji, powstałych stosunkowo wcześnie, wiąże logistykę

odwrotną z gospodarką odpadami i ochroną środowiska naturalnego. Najczęściej

przytaczaną jest tu definicja J. Stocka, według której logistyka odwrotna to „termin

używany na określenie roli logistyki w procesach recyklingu, usuwania odpadów

i gospodarki materiałami niebezpiecznymi, a w szerszym znaczeniu odnoszący się do

wszystkich czynności logistycznych wykonywanych w ramach recyklingu,

ponownego wykorzystania materiałów oraz ostatecznego usunięcia odpadów.” 135

Druga grupa to większość najnowszych definicji koncentrujących się wokół

aspektów związanych ze zwrotami produktów i odwrotnym przepływem strumienia

dóbr fizycznych w kanale dystrybucji. Autorzy tych definicji często podkreślają, że

logistyka odwrotna nie obejmuje gospodarki odpadami, zaprzeczając niejako istocie

definicji pierwszej grupy. To drugie ujęcie uznać należy za dominujące i aktualne

w piśmiennictwie amerykańskim.136 Odpady nie są przedmiotem logistyki odwrotnej

w wydaniu amerykańskim, gdyż nie przedstawiają żadnej możliwej do odzyskania

wartości.

Jedną z najbardziej znanych definicji jest definicja amerykańskiego

Stowarzyszenia Logistyki Odwrotnej (Reverse Logistics Association), którą znaleźć

można na stronach internetowych tej organizacji.

Według niej logistyka odwrotna obejmuje zespół wszystkich czynności związanych

z produktem bądź usługą wykonywanych po sprzedaży.

135 J. Stock Reverse logistics. Council of Logistics Management, Oak Brook 1992, s.7; D. L. Lambert, J. R. Stock, L. M. Ellram Fundamentals of Logistics Management..., s. 20. 136 Por. M. Fleischmann Quantitative Models for Reverse Logistics…, s. 5.

109

Celem logistyki odwrotnej jest optymalizacja i wzrost efektywności tych czynności,

a w rezultacie zmniejszenie związanych z nimi kosztów.137

W innych definicjach punktem ciężkości jest kierunek przepływu strumienia

dóbr fizycznych, np. „dystrybucja odwrotna oznacza przemieszczanie dóbr od

konsumenta z powrotem w kierunku producenta w kanale dystrybucji.”138 Kolejna

przytoczona definicja kładzie nacisk na rodzaj i charakter strumienia dóbr jakie są

przemieszczane: „dystrybucja odwrotna to zwrotne przemieszczanie dóbr bądź

materiałów uzyskanych dzięki procesom recyklingu, przeznaczonych do ponownego

użycia lub przeznaczonych do usunięcia”139

Najbardziej kompleksową definicję logistyki odwrotnej spopularyzowali D. S.

Rogers i R. S. Tibben-Lembke, pracownicy naukowi Uniwersytetu w Newadzie.

Według ich definicji, przyjętej również przez amerykańską Radę Wykonawczą

Logistyki Odwrotnej (Reverse Logistics Executive Council) i byłą Radę Zarządzania

Logistycznego (Council of Logistics Management – Council of Supply Chain

Management Professionals, czyli Rada Ekspertów Zarządzania Łańcuchem Dostaw),

logistyka odwrotna to „proces planowania, wdrażania i kontroli efektywności

kosztowej przepływów surowych materiałów, zapasów w produkcji, wyrobów

gotowych i informacji z nimi powiązanych począwszy od punktu konsumpcji do

punktu pierwotnego w celu odzyskania wartości lub prawidłowego usunięcia.”.140

Przytoczone powyżej definicje oraz wszystkie inne definicje logistyki odwrotnej

mają jednak, mimo pewnych różnic, wiele elementów wspólnych. Na ich podstawie

wyróżnić można dwie najważniejsze cechy logistyki odwrotnej:

137 Por. http://www.reverselogisticstrends.com/reverse-logistics.php 138 P. Murphy A Preliminary Study of Transportation and Warehousing Aspects of Reverse

Distribution, w: “Transportation Journal”, Summer 1986, 25, s. 12-21 139C. R. Carter, L. M. Ellram Reverse Logistics: A Review of The Literature and Framework

for Future Investigation, w: “Journal of Business Logistics” 19, s. 85-102. 140 D. S. Rogers, R. S. Tibben-Lembke Going Backwards: Reverse Logistics Trends and

Practices…, s. 262.

110

- kierunek przepływu dóbr jest w procesach logistyki odwrotnej przeciwny do

kierunku przepływu dóbr w tradycyjnym łańcuchu dostaw,

- przemieszczane dobra zostały w pewnej części skonsumowane, lecz posiadają

pewną wartość (mniejszą niż w tradycyjnym łańcuchu dostaw), jaką można

odzyskać.

Sprecyzowanie definicji i cech logistyki odwrotnej nie wyjaśnia wszystkich

wątpliwości, nie rozstrzyga bowiem najistotniejszej kwestii, będącej przedmiotem

sporu literaturowego: czy za logistykę odwrotną uznać należy tylko ten przypadek,

kiedy strumień dóbr przemieszcza się tym samym kanałem, którym dotarł do

odbiorcy, lecz w przeciwnym kierunku, czy też za logistykę odwrotną można uznać

również sytuację, w której dobra przemieszczają się kanałem alternatywnym,

skierowanym przeciwnie do kanału tradycyjnego, lecz z nim nie związanym. Stąd

dwa ujęcia logistyki odwrotnej: kiedy funkcjonuje ona jako niezależny system i jako

część zamkniętej pętli łańcucha dostaw. Oba przypadki ilustrują rysunki 6 i 7.

Rysunek 6 Logistyka odwrotna jako niezależny system

Źródło: D. F. Blumberg Introduction to Management of Reverse Logistics and Closed Loop

Supply Chain Processes. New York, Washington: CRC Press, 2005, s. 13.

Łańcuch dostaw

RECYKLING I

INNE PROCESY SORTOWANI

E I OCENA

ZBIERANIE I

GROMADZENIE

KO

NIE

C Ż

YC

IA

PR

OD

UK

TU

- O

DP

AD

Y

MATERIAŁY

NIEBEZPIECZNE

PODDAWANIE

SZCZEGÓLNY

M PROCESOM

OSTATECZNE

USUNIĘCIE

SPRZEDAŻ

SP

RZ

ED

AW

CY

OD

BIO

RC

A F

INA

LN

Y

Lo

gis

tyka

od

wro

tna

PR

OD

UC

EN

T

HURTOWNIK DYSTRYBUT

111

Rysunek 6 ilustruje przypadek logistyki odwrotnej rozumianej jako

niezależny system.141 Sytuacja taka ma miejsce, gdy strumień dóbr od ostatecznego

użytkownika trafia do łańcucha funkcjonującego zupełnie niezależnie od łańcucha

dostaw, jakim produkt trafił do odbiorcy. Innymi słowy kanałem logistyki odwrotnej

jako niezależnego systemu jest tzw. kanał alternatywny (alternative chain), który

ukształtowany jest niezależnie od tradycyjnego łańcucha dostaw, gdzie strumień

dóbr przemieszcza się „do przodu” (original supply chain).142 Inną sytuację

przedstawia rysunek 7.

141 Nietrudno zauważyć rozbieżność pomiędzy wniesionym wcześniej zastrzeżeniem a powyższym schematem. W najnowszej literaturze amerykańskiej oddziela się bowiem, jak wspomniano, gospodarkę odpadami (waste management) od logistyki odwrotnej, kładąc nacisk na to, że gospodarka odpadami nie jest logistyką odwrotną. Konfrontacja tego stwierdzenia z przedstawionym schematem zdaje się na pierwszy rzut oka tego nie potwierdzać. Przyczyna tej pozornej rozbieżności tkwi w potocznym rozumieniu polskiego słowa „odpad” i amerykańskiego „waste”. Polskie słowo może być rozumiane przez przeciętnych konsumentów (i użytkowników języka) jako produkt lub opakowanie po produkcie, które zostało zużyte i trafi do kosza na śmieci. Odpadami nazywa się zatem wszelkie strumienie fizyczne, które „opuszczają” odbiorcę finalnego (na schemacie pionowa strzałka w dół od „odbiorcy finalnego” do „koniec życia produktu – odpady”). W Stanach Zjednoczonych odpad (waste) to przedmiot, który nie przedstawia już żadnej wartości, jaką można byłoby odzyskać i tym samym może być przeznaczony tylko na składowisko 142 Por. M. Fleischmann Quantitative Models for Reverse Logistics…, s. 19.

112

Rysunek 7 Logistyka odwrotna jako część zamkniętej pętli łańcucha dostaw Źródło: D. F. Blumberg Introduction to Management of Reverse Logistics and Closed Loop

Supply Chain Processes…, s. 14.

Rysunek 7 ilustruje sytuację, gdzie logistyka odwrotna jest częścią

zamkniętej pętli łańcucha dostaw. Procesy logistyki odwrotnej rozpoczynają się

wówczas, tak jak w pierwszym modelu, u ostatecznego użytkownika i „wracają tą

samą drogą, którą przyszły”, czyli przemieszczają się w łańcuchu dostaw

w kierunku przeciwnym. Inaczej mówiąc, kanałem jest tu tradycyjny łańcuch dostaw

(original supply chain), a produkt w ostateczności trafia do swojego pierwotnego

źródła, czyli producenta, który go wyprodukował.143 Pojęcie zamkniętej pętli jest

zatem pojęciem szerszym: obejmuje tradycyjny łańcuch dostaw, czyli logistykę „do

przodu” (forward logistics) i logistykę odwrotną.144

143 Por. D. F. Blumberg Introduction to Management of Reverse Logistics and Closed Loop

Supply Chain Processes…, s. 13. 144 Por. tamże, s. 12; P. Wells, M. Seitz Business Models and Closed Loop Supply Chains: a

typology, w: “Supply Chain Management: An International Journal”, 2005, 10/14, s. 249.

Tradycyjny łańcuch dostaw („do przodu”)

Logistyka odwrotna

PODJĘCIE DECYZJI: NAPRAWA CZY

PRZERÓBKA BĄDŹ USUNIĘCIE

PODJĘCIE

DECYZJI: PRZERÓBKA CZY

USUNIĘCIE

DOSTAWA OD PRODUCENTA

POWTÓRNE

UŻYCIE

DYSTRYBUCJA MAGAZYNOWANIE

INWENTARYZACJA

ODZYSKIWANIE

WARTOŚCI I

ZWROT

US

UN

IĘC

IE

LU

B

SP

RZ

ED

AŻ

NA

PR

AW

A

OD

BIO

RC

A K

OŃ

CO

WY

PR

OD

UC

EN

T

113

W typologii pętli zamkniętych, przyjmując kryterium wielkości pętli,

wyróżnia się trzy ich rodzaje, w zależności od tego, w którym miejscu łańcucha

dostaw pętla zawraca. Oznacza to, że logistyka odwrotna jako element pętli

zamkniętej może mieć różny zasięg i obejmować różne ogniwa łańcucha dostaw, co

przedstawia rysunek 8.

Rysunek 8 Zakres logistyki odwrotnej w zależności od typów pętli zamkniętej

Źródło: opracowanie własne na podstawie: P. Wells, M. Seitz Business Models and Closed

Loop Supply Chains: a typology, w: “Supply Chain Management: An International Journal”, 10/14,

Logistyka odwrotna

PRODUCENT DOSTAWCA DYSTRYBUTOR KLIENT

Logistyka odwrotna

KLIENT PRODUCENT 2

PRODUCEN

T

DOSTAWCA DYSTRYBUTOR

Logistyka odwrotna

DYSTRYBUTOR DOSTAWCA PRODUCENT

2 PRODUCEN

T 1

KLIENT

114

W najprostszej z przedstawionych na rysunku 8 pętli zamknięcie pętli następuje

już na etapie produkcji, w obrębie jednej organizacji. Polega to na wykorzystaniu do

procesu produkcji materiałów będących odpadem powstałym

w innym procesie produkcji. Najczęściej podawanym przykładem jest tu huta stali,

gdzie do produkcji nowych stalowych elementów używa się skrawków stali

powstałych jako odpad przy produkcji poprzedniej partii. Takie postępowanie

nazywane bywa recyklingiem wewnętrznym.145 W nieco większych pętlach,

zwanych post-business, uczestnikami łańcucha zwrotnego są poszczególne

przedsiębiorstwa-ogniwa łańcucha dostaw. Pętla taka obejmuje np. dwóch

producentów. Przykładowo, pewne firmy w Stanach Zjednoczonych wykorzystują

jako paliwo odpady pochodzące z innych firm, np. pochodzące z firm

produkujących oliwę i kukurydzę w puszkach pestki, czy kaczany po kukurydzach.

Istnieją też firmy, które kupują używany sprzęt pochodzący z innych firm,

regenerują go i używają. Z kolei producenci mięs i wędlin mogą przekazywać

odpady poprodukcyjne (kości, ścięgna, narządy wewnętrzne) producentom pasz

i karm dla zwierząt.

Ten rodzaj pętli spotykany jest najczęściej w przemyśle. Trzeci rodzaj pętli

obejmuje odbiorcę finalnego. W tej pętli produkt, lub jego pozostałości, po tym jak

został użyty przez klienta wraca na początek łańcucha do producenta stając się

materiałem do wytworzenia nowego produktu. Jest to najbardziej pożądany rodzaj

pętli, jednocześnie bardzo trudny do wdrożenia.146

Praktyka rzadko potwierdza istnienie opisanych rodzajów pętli zamkniętych

w czystej postaci. Istniejące pętle stanowią na ogół różne warianty pętli

przedstawionych na rysunku 8.

145 Por. W. Jodłowski, B. Karwat, E. Michlowicz Logistyka recyklingu w walcowniach, w: Wybrane zagadnienia logistyki stosowanej. Text, Kraków 2005, nr 2, , s. 199 146 Por. P. Wells, M. Seitz Business Models and Closed Loop Supply Chains: a typology..., s. 250.

115

Pętle zamknięte przybierają różne konfiguracje, a ich cechą charakterystyczną

jest uczestnictwo w łańcuchu dostaw różnych podmiotów przystosowanych do

zbierania, przetwarzania, bądź rozkładania produktów podążających na początek

pętli.

Przykłady takich różnych pętli zamkniętych ilustruje rysunek 9.

A B C D E POWRÓT

WYROBÓW DO

PU�KTU

WYTWORZE�I

A

POWRÓT

SKŁAD�IKÓW DO

PU�KU

WYTWORZE�IA

WYROBY ZUŻYTE

JAKO ODPADY OPAKOWA�IA

WIELOKROT�EGO

UŻYTKU

OPAKOWA�IA

JED�ORAZOWE

D – dostawca W – wytwórca Dys – dystrybutor S – sprzedawca detaliczny K – klient Zb – zbieracz Prz – przetwarzacz Roz – rozkładacz RS – rynek surowców

Rysunek 9 Różne warianty logistyki odwrotnej jako elementu zamkniętej pętli łańcucha

dostaw Źródło: P.B. Schary, T.Skjøtt-Larsen: Zarządzanie globalnym łańcuchem podaży. PWN, Warszawa 2002, s. 111.

D

W

Dys

S

K

Roz

D

W

Dys

S

K

D

W

Dys

S

K

Roz

RS

Prz

D

W

Dys

S

K

D

W

Dys

S

K

Zb

RS

Prz

116

Przedstawione na rysunku 9 pętle zamknięte są zatem na ogół rozmaitymi

wariantami modeli przedstawionych na rysunku 8. Chodzi o sytuacje, w których:

- wyroby wracają do punktu wytworzenia w celu ponownego użycia albo poddania

renowacji, po czym wracają na rynek jako element zamkniętej pętli (rys. 9 A),

- wyrób zostaje rozłożony na części składowe, które następnie trafiają z powrotem

do dostawcy w celu renowacji i ponownie pojawiają się na rynku. Nowym

uczestnikiem jest „rozkładacz” (rys. 9 B),

- wyroby zużyte są odpadami, których części bądź elementy przekazywane są do

przetworzenia. Następnie trafiają one na rynek surowców wtórnych i trafiają

z powrotem na rynek. Nowymi podmiotami w systemie są „przetwarzacz” oraz

rynek surowców wtórnych (rys. 9 C),

- pewne elementy powracają na poprzedni etap pętli i są tam powtórnie

wykorzystane. Na przykład opakowania wielokrotnego użytku są zwracane na

poprzedni etap dystrybucji lub produkcji do ponownego wykorzystania. (rys. 9 D)

- pewne elementy są wykluczane z pętli, a następnie powtórnie przerabiane

i wykorzystywane jako surowiec wtórny. Na przykład opakowania jednorazowe,

takie jak opakowania z papieru bądź tektury są przeznaczone do powtórnej

przeróbki i ponownego wykorzystania jako surowiec wtórny. Nowym uczestnikiem

systemu jest „zbieracz”. (rys. 9 E).147

Nie wszystkie produkty bądź ich elementy, czy materiały, z jakich zostały

zrobione da się odzyskać i wykorzystać powtórnie w procesie produkcji.

W rezultacie pewne produkty bądź materiały „wypadają” z pętli, inne zaś pozostają

w niej i mogą krążyć. „Wykluczenie” z pętli może mieć miejsce, kiedy dany

produkt, lub jego części nie nadają się do ponownego przetworzenia i trafiają na

składowisko odpadów, bądź produkt może zostać ponownie sprzedany, lecz jako

produkt „drugiej klasy”.148

147 Por. P. B. Schary, T. Skjøtt-Larsen Zarządzanie globalnym łańcuchem podaży

Zarządzanie globalnym łańcuchem podaży. PWN, Warszawa 2002. s. 112. 148 Por. tamże.

117

Rysunek 10 „Wykluczenie” z zamkniętej pętli łańcucha dostaw Źródło: opracowanie własne. Taką sytuację przedstawia rysunek 10.

W literaturze przedmiotu nie ma jednak zgodności odnośnie do tego, który z obu

opisanych przypadków uznać należy za czysty przypadek logistyki odwrotnej.

Pojawiają się nawet sprzeczne opisy. Tak oto pierwszy z opisywanych modeli -,

bywa niekiedy uznawany za przykład nie tyle logistyki odwrotnej, co „sieci

odzyskiwania produktów” (product recovery network). Ci sami autorzy za logistykę

odwrotną uznają jedynie drugi przypadek, kiedy zgodnie z nazwą „reverse

logistics”, tylko wtedy mowa jest o logistyce odwrotnej, kiedy dobra przemieszczają

się „odwrotnie” do kierunku, z jakiego przyszły. Oznacza to, że za logistykę

odwrotną uznaje się tu tylko model 2, kiedy wykorzystywany jest oryginalny

łańcuch dostaw (original supply chain).149 Biorąc jednakże pod uwagę opisane

wcześniej wspólne elementy wszystkich przytoczonych definicji logistyki odwrotnej

można przyjąć, że ze zjawiskiem tym mamy do czynienia w obu omawianych

przypadkach. Nie wydaje się bowiem istotne, czy przemieszczane dobra trafiają z

powrotem do tego, kto je wytworzył.

149 Por. M. Fleischmann Quantitative Models for Reverse Logistics…, s. 46

PRZETWARZANIE

Pozostawienie w pętli

Wykluczenie z pętli

DYSTRYBUTOR DOSTAWCA PRODUCENT 2

PRODUCENT 1

KLIENT

Decyzja: pozostawić w pętli czy wykluczyć poza

SKŁADOWISKO

ODPADÓW

118

Istotą procesu jest odzyskiwanie wartości z produktów, a także kierunek ich

przemieszczania.

Ponadto większość systemów logistycznych nie jest zdolna obsłużyć

powrotnego strumienia dóbr i nie każdy oryginalny łańcuch dostaw jest

przystosowany do strumienia odwrotnego. Materiał przeznaczony do recyklingu

bardzo często nie powraca więc tymi kanałami, którymi przyszedł. Okazuje się, że

tradycyjne łańcuchy dostaw są tu nieprzydatne. Jednym z zadań logistyki odwrotnej

może być zatem próba odpowiedzi na pytanie, w jaki sposób ukształtować istniejące

już łańcuchy dostaw, aby nadawały się do przemieszczania dóbr „w drugą stronę”.150

Zastosowanie jednego z dwóch modeli (logistyki odwrotnej jako niezależnego

systemu bądź logistyki odwrotnej jako elementu zamkniętej pętli łańcucha dostaw)

zależne jest między innymi od branży, w jakiej działa dane przedsiębiorstwo i tym

samym od charakteru produktów. Model logistyki odwrotnej jako niezależnego

systemu może być stosowany w przypadku rozmaitych produktów, takich jak oleje

samochodowe, odzież, obuwie, produkty spożywcze, niektóre opakowania. Model

drugi, czyli logistyki odwrotnej jako elementu zamkniętej pętli łańcucha dostaw,

spotykany jest w przypadku takich produktów, jak sprzęt AGD, czy sprzętu

elektronicznego.151 Ten sam produkt może być jednak obiektem logistyki odwrotnej

jako niezależnego systemu lub krążyć w pętli zamkniętej. Losy produktu zależą w

dużej mierze od dostępnych w danym społeczeństwie technologii, czy

obowiązującego prawodawstwa. W niektórych krajach zużyty sprzęt AGD może

trafiać na składowisko odpadów, w innych może być wykorzystywany do produkcji

nowego sprzętu.

Logistyka odwrotna może więc być częścią zamkniętej pętli łańcucha dostaw,

bądź też może istnieć zupełnie niezależnie.

150 Por. A. M. Knemeyer, T. G. Ponzurick, C. M. Logar A qualitative examination of factors

affecting Reverse Logistics Systems for End-Of-Life Computers, w: “International Journal of Physical Distribution & Logistics Management”, 2002, 32, s. 456. 151 Por. D. F. Blumberg Introduction to Management of Reverse Logistics and Closed Loop

Supply Chain Processes…, s. 13.

119

W praktyce oznacza to pewien podział czynności i procesów logistycznych

pomiędzy różne osoby bądź organizacje.

Tak oto działalność związana z logistyką odwrotną może być uboczną działalnością

firmy, podczas gdy jej działalnością podstawową pozostaje w dalszym ciągu

produkcja bądź dystrybucja. W innym wypadku działalność związana

z logistyką odwrotną jest główną działalnością firmy, gdyż specjalizuje się ona

w tego rodzaju działaniach. Najlepszym przykładem są tu amerykańskie firmy typu

„third party logistics provider”, czyli firmy-dostawcy usług logistycznych, w tym

związanych z logistyką odwrotną.152

Logistyka odwrotna na przykładzie strumienia zwracanych produktów

Nurt badań nad logistyką odwrotną w ujęciu amerykańskim stanowią badania nad

strumieniem zwracanych produktów. Najwięcej uwagi poświęca się zagadnieniom

przyczyn tych zwrotów, rodzajów zwracanych produktów oraz mechanizmów

rządzących ich dalszym losem.

Najdokładniejszą i zarazem jedyną typologię zwrotów proponuje w swoich

pracach D. S. Rogers Wyróżnia on pięć rodzajów sytuacji, w których zwracane są

produkty:

- zwroty od konsumentów (Consumer Returns),

- zwroty marketingowe (Marketing Returns),

- zwroty produktów wartościowych (Asset Returns),

- zwroty produktów wadliwych lub stwarzających niebezpieczeństwo dla

użytkowników (Product Recalls),

- zwroty „środowiskowe” (Environmental Returns).153

Zwroty od konsumentów stanowią największą grupę spośród pięciu

wyróżnionych. Do tej grupy zalicza się zwroty produktów spowodowane

subiektywnymi decyzjami konsumentów. Wśród przyczyn tych zwrotów wymienia

się następujące:

- produkt nie spełnił oczekiwań klienta,

152 Por. M. Fleischmann Quantitative Models for Reverse Logistics…, s. 19. 153 Por. D. S. Rogers, D. M. Lambert, K. L. Croxton, S. J. The Returns Management Process,

w: “The International Journal of Logistics Management”, Volume 13, Nr. 2, 2002, s. 3.

120

- klient nie potrafił prawidłowo obsłużyć zakupionego urządzenia/produktu,

- produkt był wadliwy,

- nie było konkretnej przyczyny, zwrot stanowi nadużycie liberalnej polityki

zwrotów prowadzonej przez firmę.154

Przez pojęcie „zwroty marketingowe” rozumie się zwroty od sprzedawców. Gdy

produkt zwracany jest przez sprzedawcę, przyczyna zwrotów to przeważnie:

- upłynięcie daty ważności na opakowaniu,

- produkt jest produktem sezonowym,

- istnieją nowe wersje produktu,

- sprzedawca posiada nadwyżki produktów,

- sprzedawca wycofuje się z rynku.

Zwracane produkty w grupie zwrotów marketingowych można podzielić na

następujące grupy:

- Close-Outs, czyli produkty, co do których sprzedawca podjął decyzję o ich

wycofaniu ze swojej oferty i nie zamierza w przyszłości ich sprzedawać decydując

się również np. na zerwanie kontaktów handlowych z dostawcą tych produktów.

- Buy-Outs to produkty, które są w całości wykupywane przez producentów

konkurencyjnych. Producenci wykupują produkty konkurencyjne i tak powstałą lukę

mogą zapełnić swoimi produktami. Wykupione produkty są zwracane producentowi.

Jest to sytuacja, która może być korzystna dla sprzedawcy, gdyż w ten sposób

pozbędzie się produktów, na które nie było popytu.

- Job-Outs są to produkty, które zakończyły swój cykl życia. Są to np. kostiumy

kąpielowe lub akcesoria narciarskie, które sprzedają się tylko w pewnym okresie

roku. Kiedy przychodzi koniec sezonu, sklep musi albo produkty sprzedać po

zaniżonej cenie albo zwrócić je dostawcy.

- Surplus to produkty wysokiej jakości, które sprzedawca posiada w nadmiarze.

Decyduje się zatem zwrócić je dostawcy, jednak nie zrywa z nim kontaktów, tak jak

w przypadku Close-Outs. Nadwyżka u sprzedawcy bywa efektem prowadzonej

154 Por. D. S. Rogers, R. S. Tibben-Lembke Going Backwards: Reverse Logistics Trends and

Practices…,, s. 74.

121

przez dostawcę lub producenta akcji marketingowej, np. producent czy dostawca

obniża cenę i sprzedawca kupuje od niego więcej w nadziei, że wszystko sprzeda.

- Produkty wadliwe, których wady zostały wykryte przez sprzedawcę lub klienta.

- Non-defective defectives to produkty, które nie posiadają wad, lecz są zwracane

przez klientów, gdyż ci nie potrafią ich obsłużyć. Są to najczęściej zaawansowane

technologicznie urządzenia elektroniczne.

- Produkty uszkodzone przed sprzedażą, które nie mogą być dłużej sprzedawane

jako nowe.

- Produkty, które zostały zakupione i użyte przez klienta, lecz po jakimś czasie

zostają przez niego zwrócone i nie nadają się już do sprzedaży jako nowe i dobrej

jakości.155

Pojęcie „zwroty wartościowe” obejmuje sytuacje, w których zwracane są

przedmioty, których powtórne użycie jest możliwe, gdyż taki był zamysł

producenta. Ma to miejsce np. w przypadku opakowań zwrotnych, bądź systemów

zawieszenia w samochodach niektórych marek.

Grupa zwrotów produktów wadliwych obejmuje zwroty produktów, w których po

wprowadzeniu na rynek wykryto wady bądź usterki stwarzające niebezpieczeństwo

w trakcie ich użytkowania. W Stanach Zjednoczonych akcje związane

z wycofywaniem takich produktów z rynku są niezwykle częste i obejmują wiele

grup produktów, a zaangażowane są w nie instytucje rządowe.156

Zwroty środowiskowe obejmują sytuacje, w których zwracane są produkty

zawierające komponenty szkodliwe dla środowiska, np. niektóre elementy sprzętu

komputerowego.157

155 Por. D. S. Rogers, R. S. Tibben-Lembke Going Backwards: Reverse Logistics Trends and

Practices…, s. 75 – 78; D. S. Rogers, D. M. Lambert, K. L. Croxton, S. J. The Returns

Management Process..., s. 3. 156Z uwagi na restrykcyjne prawo niektóre produkty wycofywane są z rynku nawet z powodów dla Europejczyków bardzo błahych. Akcją są objęte np. produkty, na których ulotkach nie wyszczególniono wszystkich składników produktu, między innymi pominięto składnik mogący wywoływać reakcje alergiczne u osób na niego wrażliwych. - www.recalls.gov 157 D. S. Rogers, D. M. Lambert, K. L. Croxton, S. J. The Returns Management Process, s. 4.

122

Przyjęcie zwrotu produktu jest równoznaczne z koniecznością podjęcia decyzji

o dalszym jego losie. W systemie logistyki odwrotnej dla strumienia zwracanych

produktów wyróżnia się następujące możliwości:

- zwrot do sprzedawcy,

- sprzedanie produktu jako nowego,

- sprzedanie produktu po niższej cenie,

- sprzedaż na rynku wtórnym,

- przekazanie na cele charytatywne,

- przeróbka,

- naprawa, przetworzenie w celu odzyskania wartości (np. recykling).158

Decyzja dotycząca przeznaczenia produktu uzależniona jest od wartości, jaką dany

produkt przedstawia i jaką można odzyskać. Jest to pierwszy etap w przepływie

strumienia dóbr w logistyce odwrotnej. Przepływ ten obejmuje cztery etapy:

- gatekeeping – to podjęcie decyzji odnośnie tego, czy produkt ma wejść do systemu

logistyki odwrotnej, czy też nie i w związku z tym powinien być przeznaczony

do usunięcia (najczęściej przeznaczony na składowisko odpadów). Jest to

najtrudniejszy etap, gdyż opiera się na oszacowaniu wartości produktu i determinuje

dalsze jego losy. Pomyłka na tym etapie może spowodować zbędne koszty (np.

kiedy produkt, który nie przedstawia żadnej możliwej do odzyskania wartości

zostanie skierowany do powtórnej sprzedaży),

- gromadzenie i zbieranie produktów w celu przekazania ich do systemu logistyki

odwrotnej,

- sortowanie, czyli decyzja dotycząca każdego produktu indywidualnie odnośnie

jego dalszego przeznaczenia,

- dyspozycja (disposition) – przesłanie produktu do miejsca jego przeznaczenia.159

Istnieją zasadniczo dwa modele przepływu strumienia produktów

w systemie logistyki odwrotnej: system scentralizowany i zdecentralizawny.

158 Por. tamże s. 79; M. Fleischmann Quantitative Models for Reverse Logistics…, s. 18. 159 Por. D. S. Rogers, R. S. Tibben-Lembke Going Backwards: Reverse Logistics Trends and

Practices…, s. 87.

123

System zdecentralizowany polega na tym, że decyzje odnośnie miejsca

przeznaczenia zwróconych produktów podejmowane są w miejscu ich sprzedaży

(np. w sklepie, magazynie itd.). W systemie scentralizowanym wszystkie zwrócone

produkty transportowane są do miejsca zbiorczego poza miejscem sprzedaży,

zwanego centrum zwrotów i dopiero tam podejmowana jest decyzja odnośnie ich

dalszego przeznaczenia.

Oba systemy mają swoje wady i zalety. Zważywszy, że jednymi z najwyższych

kosztów w całym systemie logistyki odwrotnej są koszty transportu, nietrudno

zauważyć, że system zdecentralizowany ma przewagę nad systemem

scentralizowanym, gdyż koszty transportu są tu niższe:

Nie wszystkie produkty są transportowane, te które przeznaczone są do

usunięcia mogą być wysyłane na pobliskie składowiska odpadów. Podstawową

wadą systemu zdecentralizowanego jest działanie na mniejszą skalę oraz fakt, że do

prawidłowego posortowania produktów potrzebna jest pewna wiedza. Mogą jej nie

posiadać nieprzeszkoleni w odpowiednim kierunku pracownicy sklepu czy

magazynu.

Istotą systemów scentralizowanych są tzw. centra zwrotów. Ich zaleta polega na

tym, że pracują w nich wykwalifikowani pracownicy, którzy bezbłędnie potrafią

ocenić przydatność danego produktu i określić jego dalsze przeznaczenie. Z uwagi

na duże ilości produktów trafiających do centrów zwrotów dysponują oni informacją

mogącą mieć istotne znaczenie dla uczestników łańcucha dostaw (mogą np.

stwierdzić wady w całej serii produktów i zasugerować producentowi jego

modyfikację).160 Funkcjonowanie modelu z centrami zwrotów przedstawia

rysunek 11.

Produkt może być zwrócony/zawrócony w łańcuchu dostaw przez klienta lub

jeszcze we wcześniejszym etapie swojej wędrówki przez poszczególne ogniwa

łańcucha (np. przez sprzedawcę). Sprzedawca, który przyjął zwrot od klienta lub

który sam zadecydował zwrócić produkt jeszcze zanim spróbował go sprzedać, ma

kilka możliwości zadysponowania produktem.

160 Por. tamże, s. 88.

124

Po pierwsze może, jeśli ma on do czynienia z produktem zwróconym przez

klienta, obniżyć cenę i spróbować sprzedać produkt jeszcze raz. Może też zwrócić

produkt dostawcy albo przekazać go do centrum zwrotów lub oddać produkt

producentowi.

Rysunek 11 Schemat odwrotnego przepływu strumienia produktów z centrami zwrotów Źródło: Opracowanie własne na podstawie: R. S. Tibben-Lembke Life After Death: Reverse

Logistics and the Product Life Cycle, w: “International Journal of Physical Distribution & Logistics Management”, 2002, 32, s. 224-225; S. Mason Backward progress. Turning the

negative perception of reverse logistics into happy returns, w: “Solutions” August 2002, s. 45.

W centrach zwrotów podejmowane są decyzje odnośnie dalszego przeznaczenia

produktów. Jeśli produkt nadaje się do sprzedaży, gdyż powód dla którego został

zwrócony nie każe wyeliminować go ostatecznie z rynku, centra sprzedadzą produkt

innym sprzedawcom lub specjalnym firmom (brokerom). Firmy te,

wyspecjalizowane w skupowaniu produktów ze zwrotów, sprzedają zakupione

w ten sposób produkty na rynku wtórnym. W praktyce rynek wtórny tworzą sklepy

znane jako sklepy typu „wszystko za dollara” lub „pchle targi”. Istotną czynnością

jest w tym przypadku „odmarkowienie” produktu polegające na usunięciu z niego

O d m a r k o w i e n i e P r o d u k t u

CE�TRA

ZWROTÓW

MIEJSCE

PRZETWARZANI

A ODPADÓW

SPRZEDAWCY

KLIENCI

DOSTAWCY

SPRZEDAWCY

KLIENCI

PRODUCENCI

Obniżka Ceny

SKŁADOWISKA ODPADÓW

FIRMY -

BROKERZY RYNEK WTÓRNY

B CHANNEL KLIENCI

125

wszelkich znaków i symboli, które identyfikują dany produkt jako wyrób tej czy

innej firmy. Działanie to po pierwsze zapobiega sytuacji, w której klienci

rozpoznaliby produkt znanej marki na rynku wtórnym, po drugie uniemożliwia

próby zwrócenia produktu zakupionego na rynku wtórnym jako produktu

zakupionego na rynku pierwotnym. Centra zwrotów mogą też zdecydować,

że produkt nie nadaje się do ponownej sprzedaży, ale przedstawia pewną wartość,

możliwą do odzyskania, np. w procesie recyklingu i zdecydują o takim właśnie

przeznaczeniu produktu, lub jego elementów. Mogą też przeznaczyć produkt na

składowisko odpadów, jeśli nie przedstawia żadnej wartości.

Osiągnięcia amerykańskiej logistyki odwrotnej pozwalają zdefiniować słabe

punkty przedsiębiorstw w tym zakresie i nakazują kładzenie nacisku na pewne sfery

ich działalności. Ma to zagwarantować lepszy przepływ strumienia produktów oraz

informacji i udoskonalenie systemu. Te punkty nazywane są kluczowymi

elementami zarządzania logistyką odwrotną. Tworzą one listę problemów, na które

przedsiębiorstwo powinno zwrócić uwagę, często mają charakter zaleceń. Wśród

nich wymienia się: gatekeeping, skrócenie czasu podejmowania decyzji dotyczących

przeznaczenia zwróconego produktu, rozwój systemów informacyjnych, w tym

przede wszystkim sprawnych systemów informatycznych, jednolitych kodów dla

poszczególnych ogniw w łańcuchach, a także tworzenie centrów zwrotów.161

Chociaż niewątpliwie logistyka odwrotna w Stanach Zjednoczonych kojarzona

jest przede wszystkim z odwrotnym strumieniem produktów i zwrotami, to

niektórzy badacze amerykańscy zwracają uwagę, że zaliczyć tu należy również

gospodarkę odpadami. Według nich stanowi ona szczególny przypadek logistyki

odwrotnej. Jeśli bowiem konsument jest z produktu zadowolony, to nie zwróci go,

lecz użyje i wyprodukuje odpad: resztki produktu, produkt zużyty, bądź opakowanie

po produkcie, które zostaną przeznaczone do „kosza na śmieci”. Dalsza droga

odpadu prowadząca na składowisko odpadów bądź do odzysku traktowana jest jako

szczególny przypadek logistyki odwrotnej.162 Kanały logistyki odwrotnej służące do

161 Por. D. S. Rogers, R. S. Tibben-Lembke Going Backwards: Reverse Logistics Trends and

Practices…, s. 37 i następne. 162 Tamże

126

przemieszczania stałych odpadów komunalnych, które mogą zostać poddane

recyklingowi ukształtowane zostały w celu sprostania szczególnym wymaganiom,

jakie stawia gospodarka odpadami z uwzględnieniem stosownych przepisów

prawnych.163 Według tego ujęcia w obrębie logistyki odwrotnej wyróżnia się dwa

strumienie: strumień produktów (przeważającą część stanowią tu zwroty od

klientów) i strumień opakowań wielokrotnego użytku. Przepływy obu strumieni

odbywają się w ramach logistyki odwrotnej.164 Innymi słowy istnieją dwa rodzaje

sieci: sieć odzysku produktów (product recovery network) i sieć zagospodarowania

odpadów (waste disposal networks). Podstawowa różnica pomiędzy tymi dwoma

typami sieci polega na tym, że dobra w “product recovery network” trafiają

z powrotem na rynek, podczas gdy w „waste disposal networks” dobra trafiają na

składowiska odpadów. Jednakże podkreśla się, że precyzyjne odgraniczenie obu

rodzajów sieci jest niezwykle trudne, gdyż niektóre produkty podążają najpierw

tradycyjnymi kanałami, lecz przeciwnie do tradycyjnego kierunku, a później trafiają

do kanałów alternatywnych.165 Stąd być może niejednoznaczne rozumienie pojęcia

logistyki odwrotnej w odniesieniu do stałych odpadów komunalnych.

163 Por. D. A. Fuller, J. Allen Materials Recycling and Reverse Channel Networks: the Public

Policy Challenge, w: “Journal of Macromarketing” 16 (Fall), s. 52-72 164 Por. D. S. Rogers, R. S. Tibben-Lembke Going Backwards: Reverse Logistics Trends and Practices..., s. 6 165 Por. M. Fleischmann Quantitative Models for Reverse Logistics…, s. 48.

127

4.3. Logistyka utylizacji odpadów jako logistyka odwrotna w ujęciu europejskim

Jak wspomniano, logistyka odwrotna w ujęciu europejskim rozwinęła się

w oparciu o działania obejmujące strumień dóbr opuszczających odbiorcę finalnego

po tym, jak dobra te zostały skonsumowane. Strumień ten obejmuje zatem zużyte

produkty lub ich pozostałości oraz opakowania. W przeciwieństwie do Stanów

Zjednoczonych badania prowadzone w Europie nie obejmują strumienia zwracanych

przez konsumentów produktów. Istotna różnica bierze się przede wszystkim

z powszechnego w Europie prawa wprowadzającego odpowiedzialność producenta

za opakowania, jakie wprowadza on na rynek. Niemiecka logistyka odwrotna

stosownie do zadań, jakie się przed nią stawia, nosi nazwę „Entsorgungslogistik”,

czyli logistyki utylizacji odpadów.166

Wśród wielu definicji logistyki utylizacji odpadów, jakie znaleźć można

w literaturze niemieckojęzycznej wyróżnić można trzy grupy. Przedstawiono je

w tabeli 3.

Tabela 3 Definicje logistyki utylizacji odpadów

LP. AUTOR DEFI�ICJA

Grupa I – definicje zorientowane przedmiotowo

1 P. Schönsleben „Przedmiotem logistyki utylizacji odpadów są przepływy rzeczowe oraz przepływy informacji do miejsc odzysku, demontażu i recyklingu.167”

2 W. Frank „Logistyka utylizacji odpadów to konsekwentne zastosowanie metod logistyki w obszarze zagospodarowania odpadów i pozostałości”168

166 Słowo „Entsorgung” nie posiada w języku polskim bezpośredniego odpowiednika. Jest to rzeczownik utworzony od czasownika „entsorgen”, który oznacza „uwalnianie” od odpadów, czyli ich usuwanie lub przetwarzanie. Utworzony w języku polskim termin „logistyka utylizacji odpadów” to jedna z możliwych do zaakceptowania propozycji tłumaczenia terminu niemieckiego. 167 P. Schönsleben Integrales Logistikmanagement. Springer, Berlin 1998, s. 14 168 W. Frank Die Abfallwirtschaft als Teil der Rohstoffwirtschaft. Eine Untersuchung über

den ökonomischen und empirischen Einfluss auf die unternehmerischen Entscheidungen in

der betrieblichen Rohstoffwirtschaft, im Recycling sowie in der Umwelterhaltung als

Funktion in der Materialwirtschaft. Frank, Düsseldorf 1990, s. 17.

128

LP. AUTOR DEFI�ICJA

3 R. Multhaup, T. Plümer

„Logistyka utylizacji odpadów jest zakrojonym na szeroką skalę postępowaniem z odpadami obejmującym metody ich gromadzenia, przeładunku i planowania ich transportu poprzez metody ich dalszego przetwarzania i wykorzystania w gospodarce, a także wypracowanie ogólnej koncepcji gospodarowania odpadami.”169

4 A. Rinschede, K.-H. Wehking

„Logistyka utylizacji odpadów zajmuje się gromadzeniem, transportem, przeładunkiem i składowaniem wszystkich pochodzących z sektora przemysłowego, handlowego oraz prywatnego odpadów i pozostałości oraz substancji szkodliwych.”170

Grupa II – definicje podkreślające kierunek przepływu dóbr i materiałów

5 D.Hirschberge, I. Reher

„Logistyka utylizacji odpadów rozpatruje łańcuchy logistyczne pozostałości i produktów, które nie mogą zostać sprzedane od ich powstania w procesach produkcyjnych lub w procesie konsumpcji aż do ich powtórnego zagospodarowania, jak również wszystkie czynniki warunkujące ten przepływ, ilości i rodzaj strumienia materiałów.”171

6 T. Spitzenpfeil „Logistyka utylizacji odpadów to całość procesów planowania, sterowania, optymalizacji i kontroli efektywnego i bezpiecznego przepływu odpadów od punktu ich powstawania do miejsca ich przetworzenia lub ponownego użycia bądź usunięcia. Obejmuje zbieranie i przetwarzanie informacji oraz integrację wszystkich związanych z tym zadaniem ogniw.”172

Grupa III – inne definicje

7 E. Dutz „Logistyka utylizacji odpadów to podsystem logistyczny mający na celu planowanie i wdrażanie wszystkich procesów fizycznych i informacyjnych koniecznych do usuwania i przetwarzania odpadów.”173

169 R. Multhaup, T. Plümer Entsorgungslogistik. TÜV Rheinland, Köln 1990, s. 3. 170 A. Rinschede, K.-H. Wehking Entsorgungslogistik I Grundlagen, Stand der Technik. E. Schmidt, Berlin 1991, s. 21. 171 D. Hirschberger, I. Reher Entsorgungslogistik als unternehmensübergreifendes Konzept, w: H. Baumgarten (Hrsg.) RKW-Handbuch Logistik. E. Schmidt, Berlin 1996, s. 5 172 T. Spitzenpfeil Die vierte Dimension der Logistik. Systematik, Methodik und Aufgaben

der Entsorgungslogistik, w: „Technologie & Management“, 39, 1990, s. 22. 173 E. Dutz Abfallwirtschaftliche Strategien, w: C. Bonny [Hrsg.] Jahrbuch der Logistik

1992. Gesellschaft für Kommunikation im Marketing mbH, Düsseldorf 1992, s. 160.

129

LP. AUTOR DEFI�ICJA

8 H. Ch. Pfohl,

W. Stölzle „Logistyka utylizacji odpadów to zastosowanie koncepcji logistyki w odniesieniu do odpadów tak, aby wszystkie czynności transformacji przestrzenno-czasowej z uwzględnieniem zmian ilości i rodzaju odpadów zapewniły ekonomiczny i ekologiczny przepływ ich strumienia.” 174

9 K.H.Wehking „Logistyka utylizacji odpadów rozumiana jest jako zorientowana systemowo funkcja przekrojowa gospodarki pozostałościami, która łączy zadania transportu, składowania, przetwarzania, sterowania, dysponowania, organizowania i wymiany informacji odnośnie przepływu pozostałości we wszystkich obszarach związanych z powtórnym zagospodarowaniem.”175

10 W. Werner „Logistyka utylizacji odpadów obejmuje konsekwentne stosowanie metod logistyki z zakresu gospodarki materiałowej w odniesieniu do powtórnego zagospodarowania.”176

Źródło: Opracowanie własne

Analiza powyższych definicji pozwala ustalić pewne cechy logistyki odwrotnej

w rozumieniu europejskim. Logistyka utylizacji odpadów widziana jest tu jako jeden

z podsystemów logistycznych. Według badaczy niemieckich stanowi ona ostatnią

fazę przepływu dóbr w łańcuchu dostaw. Niemieccy badacze traktują ten obszar jako

podsystem całego systemu logistycznego i starają się zastosować w odniesieniu do

niego koncepcje systemów logistycznych i myślenia systemowego.177 Jako

podsystem logistyka utylizacji odpadów stanowi pewne ogniwo w łańcuchu dostaw,

którego istnienie uwarunkowane jest regulacjami prawnymi i względami

ekonomicznymi.

174 H. Ch. Pfohl, W. Stölzle Entsorgungslogistik, w: U. Steger [Hrsg.] Handbuch des

Umweltmanagements. Anforderungs- und Leistungsprofile von Unternehmen und

Gesellschaft. Beck, München 1992, s. 573. 175 K.-H. Wehking Entsorgungslogistik am Beispiel Sonderabfall, w: „Müll und Abfall” 21,1989, s. 594. 176 W. Werner Entsorgungslogistik, w: „Beschaffung aktuell”, 1990, 6, s. 54. 177 Por. W. Stölzle Umweltschutz und Entsorgungslogistik…, s. 178.

130

Podsystem logistyki utylizacji odpadów jest połączony z podsystemem

zaopatrzenia tego samego przedsiębiorstwa lub innych przedsiębiorstw.

Logistyka utylizacji odpadów jest obok wymienionych innych podsystemów

również traktowana jako podsystem logistyczny. Jest wyraźnie odróżniana od

pozostałych systemów, co przedstawiono w tabeli 4.

Tabela 4 Charakterystyka podsystemu logistyki utylizacji odpadów na tle innych podsystemów logistycznych.

PODSYSTEM

LOGISTYKI

(PODZIAŁ

FAZOWY)

OBIEKTY KIERU�EK

PRZEPŁYWU CELE

WYBRA�E CELE

EKOLOGICZ�E

logistyka zaopatrzenia

surowce, materiały, materiały pomocnicze

uwzględnienie przy wyborze dostawców aspektów związanych z ochroną środowiska

logistyka produkcji

surowce, materiały, półprodukty, produkty końcowe

wybór środków transportu nie zagrażających środowisku

logistyka dystrybucji

produkty końcowe użycie możliwie niewielkiej ilości, przyjaznych środowisku opakowań

logistyka części zamiennych

części zamienne

„do przodu” – zaopatrzenie, zaspokojenie potrzeb

zastąpienie doraźnych nieplanowanych transportów części zamiennych transportami planowanymi, o niskiej szkodliwości dla środowiska

Logistyka utylizacji odpadów

pozostałości (odpady)

z miejsca powstania pozostałości do miejsca ich powtórnego zagospodarowania lub usunięcia

ekonomiczne i ekologiczne

zwiększenie ilości odpadów podlegających powtórnemu zagospodarowaniu poprzez segregację prowadzoną w miejscu zbiórki

Źródło: W. Stölzle Umweltschutz und Entsorgungslogistik…, s. 200.

Jak wynika z tabeli 4 kryteriami rozgraniczającymi logistykę utylizacji odpadów

od pozostałych podsystemów są obiekty tego podsystemu oraz kierunek ich

131

przepływu. Gospodarka odpadami postrzegana jest jako jeden z obszarów,

w którym da się stosować metody logistyki. Istotne jest również wyraźne

zdefiniowanie przedmiotu logistyki utylizacji odpadów. Przedmiotem tym są

odpady, pod którym to pojęciem rozumie się zarówno strumień dóbr, które mają być

przetworzone, jak i tych, które mogą już tylko zostać usunięte. Przedmiotem

logistyki utylizacji odpadów są zatem również procesy zmierzające do ich usunięcia

bądź unieszkodliwienia – jest to podejście odmienne w stosunku do

zaprezentowanego podejścia amerykańskiego, w którym te problemy nie wchodzą

w obszar zainteresowania logistyki odwrotnej.

Istotne jest też traktowanie procesów logistyki odwrotnej jako podsystemu

logistycznego. W ten sposób logistyka odwrotna postrzegana jest jako pewien etap

w przepływie dóbr fizycznych i jako kolejne ogniwo w łańcuchu dostaw a nie jako

odrębny obszar działań, nie związanych z poprzednimi etapami.

Na uwagę zasługują również te definicje, których autorzy, definiując logistykę

odwrotną, wyszli od definicji logistyki klasycznej. W. Stölzle i H. Ch. Pfhol

konsekwentnie stosują koncepcję logistyki tradycyjnej w odniesieniu do logistyki

utylizacji odpadów. Ich zdaniem można tu zastosować wyróżnione przez Pfohla

podejście systemowe, myślenie zorientowane na korzyść, myślenie kategoriami

kosztów całkowitych, myślenie kategoriami obsługi klienta oraz myślenie

kategoriami skuteczności.178

Niemiecka polityka w sferze gospodarki odpadami to dążenie do stworzenia

zamkniętej pętli łańcucha dostaw. Intencją ustawodawcy jest tu bowiem

zmobilizowanie społeczeństwa do stosowania takich metod gospodarowania, które

zmierzałyby do stworzenia jak najbardziej „szczelnej” pętli, z której wydostaje się

tylko to, co w żadnym wypadku nie może już być spożytkowane. Sam zamysł

logistyki utylizacji odpadów, choć nie wyrażony w przytoczonych definicjach, zdaje

się być taki sam jak w logistyce odwrotnej w Stanach Zjednoczonych: produkty,

które zostały skonsumowane powinny w jakiejś postaci wrócić na początek łańcucha

dostaw. Jednakże w odróżnieniu od logistyki odwrotnej w Stanach Zjednoczonych,

178 Por. W. Stölzle Umweltschutz und Entsorgungslogistik..., s. 178

132

której główną siłą napędową jest chęć osiągnięcia zysku, w logistyce odwrotnej

w Europie głównym motorem działań są odpowiednie regulacje prawne, u których

podłoża leży z kolei pragnienie ochrony środowiska naturalnego i troska o zasoby

naturalne.179

179 Por. S. K. Srivastava, R. K. Srivastava Managing product returns for reverse logistics, w: “International Journal of Physical Distribution & Logistics Management”, Vol. 36, 7, 2006, s. 525.

133

4.4. Logistyka odwrotna jako element strategii przedsiębiorstwa

Zarówno logistyka odwrotna w Stanach Zjednoczonych jak i logistyka utylizacji

odpadów w Niemczech wykorzystywane są jako element strategii przedsiębiorstw

oraz atut dający firmom przewagę konkurencyjną.

Stany Zjednoczone są krajem, w którym coraz częściej zwraca się uwagę na

potrzebę upowszechniania informacji o zaletach logistyki odwrotnej, rozumianej

przede wszystkim jako zarządzanie strumieniem zwracanych produktów

(przemieszczających się klasycznym łańcuchem dostaw).180 Często mówi się też

o drzemiącym strategicznym potencjale logistyki odwrotnej, a wśród

przedsiębiorstw zauważyć można coraz większe zainteresowanie możliwościami,

jakie ona daje. Jednocześnie wiadomo, że większość przedsiębiorstw jest tak

skoncentrowana na klasycznym łańcuchu dostaw, że skierowanie intensywniejszych

działań w stronę logistyki odwrotnej okazuje się problematyczne. Wiele

przedsiębiorstw ze względu na swoje ograniczone możliwości przestrzenne

i finansowe zmuszonych jest traktować logistykę odwrotną marginalnie.181

Panuje powszechne przekonanie, że firmy powinny uwzględniać założenia

logistyki odwrotnej w swoich celach i planach strategicznych. Oznacza to, że

powinny one być przygotowane na szybkie zabranie z rynku produktów, które nie

cieszą się popularnością wśród klientów i jednocześnie zapewnić szybki serwis, czy

obsługę gwarancyjną/pogwarancyjną produktów, które trafiły do klienta. W ten

sposób koncepcja logistyki odwrotnej nawiązuje do omówionych wcześniej

najnowszych trendów we współczesnej logistyce, które nakazują stawiać klienta

i jego wymagania w centrum zainteresowań. Inni podkreślają, że jasna i atrakcyjna

polityka zwrotów jest ważnym atutem przedsiębiorstwa, który przyczynia się do

wzrostu jego konkurencyjności na rynku.

180 Por. S. Mason Backward progress…, s. 46. 181 Por. D. S. Rogers, R. S. Tibben-Lembke Going Backwards: Reverse Logistics Trends and

Practices…, s. 58.

134

W czasach, kiedy ceny i jakość produktów oferowanych firm bywają do siebie

zbliżone, logistyka odwrotna może stać się elementem, który pozytywnie wyróżnia

przedsiębiorstwo na tle konkurencji i tym samym przyciąga klientów.182 Jako

dodatkowy przykład podaje się tu stosowanie strategii „clean channel” czyli

„oczyszczenia kanałów”. Strategia ta polega na skupowaniu przez firmy starych

produktów, w których posiadaniu są klienci i oferowaniu nowych po niskiej

atrakcyjnej cenie. Strategię tę stosuje się również w Polsce np. w branży

samochodowej, kiedy przy okazji niektórych akcji promocyjnych oddając stary

samochód w rozliczeniu można nabyć nowy po niższej cenie. Firmy mogą więc

skupować stare części lub brać je w rozliczeniu i tym sposobem „oczyścić rynek”

i zwiększyć popyt na oferowane przez siebie produkty.183

Logistyka odwrotna rozumiana jako strumień opakowań i produktów zużytych

(przemieszczających się kanałem alternatywnym) stanowi również poważne

wyzwanie dla firm i przedsiębiorstw. Jej założenia nakazują uwzględniać jeszcze

w fazie planowania cały cykl życia produktu i jego możliwe losy po „zakończeniu

życia”. Tak oto powstawać powinny produkty wykonane z materiałów poddających

się procesom odzysku wartości, aby możliwie jak najwięcej elementów i materiałów

użytych do produkcji mogło zostać ponownie wprowadzonych do pętli po

wykorzystaniu produktu.184

Działania w obu sferach logistyki odwrotnej postrzegane są również jako

przynoszące zysk. Do chwili obecnej bardzo często były one podyktowane

obowiązującymi przepisami, np. nakazującym przyjmowanie zwrotów lub

odzyskiwanie surowców ze zużytych produktów.

Powoli jednak zmienia się punkt widzenia wielu przedsiębiorstw, które w logistyce

odwrotnej dostrzegają nowe źródło zysków.

182 Por. S. Mason Backward progress…, s. 46. S. K. Mukhopadhyay, R. Setoputro Reverse

Logistics in E-Business…, s. 71. 183 Por. D. S. Rogers, R. S. Tibben-Lembke Going Backwards: Reverse Logistics Trends and

Practices…, s. 25. 184 Por. R. S. Tibben-Lembke Life After Death: Reverse Logistics and the Product Life

Cycle..., s. 223; J. Grabara Znaczenie logistyki odwrotnej w cyklu życia produktu, w: Finanči

a logistické ŕizeni 2005 – zbiór referatów z konferencji międzynarodowej. Ostrava: Technická univerzita Ostrava, 2005, s. 394 – 398.

135

Z odpowiedniej logistyki odwrotnej firma może mieć zysk.185 Ponadto wraz ze

zwróconym produktem do firmy trafia informacja na temat jego wad a zarazem

upodobań klientów. Dzięki odpowiednim zarządzaniem informacją firmą może

modyfikować swoje produkty i stale je ulepszać.

Dbałość o środowisko naturalne może stać się również elementem strategii

przedsiębiorstwa. W krajach takich jak Niemcy społeczeństwo osiągnęło niezwykle

wysoki poziom świadomości ekologicznej i fakt ten może być wykorzystany przez

przedsiębiorców. Jak się bowiem okazuje przedsiębiorstwo ekologiczne

to przedsiębiorstwo bardziej konkurencyjne. Klienci mają skłonność kupować

produkty, które nie szkodzą środowisku naturalnemu, odpowiednio oznaczone oraz

takie, o których wiedzą, że mogą być powtórnie wykorzystane.186 Nakazuje

to przedsiębiorcom uwzględnienie aspektów ekologicznych we wszystkich fazach

życia produktu: pozyskiwaniu surowców, produkcji, transporcie, konsumpcji oraz

zagospodarowania odpadu po produkcie i jego opakowania. Jednocześnie rośnie

świadomość samych producentów, którzy często nie tylko przymuszeni

odpowiednimi przepisami, ale też z własnej woli wprowadzają idee zarządzania

przedsiębiorstwem zorientowanego na aspekty ekologiczne.

185 Por. D. S. Rogers, R. S. Tibben-Lembke Going Backwards: Reverse Logistics Trends and

Practices…, s. 31. 186 Por. tamże, s. 42.

136

4.5. Klasyczny łańcuch dostaw a logistyka odwrotna

Sformułowanie jednej kompleksowej koncepcji logistyki odwrotnej w oparciu

o przeprowadzoną analizę literatury przedmiotu może stwarzać pewne trudności. Ze

względu na odmienny charakter strumienia dóbr fizycznych – zwracanych

produktów w przypadku koncepcji amerykańskiej i odpadów w przypadku koncepcji

europejskiej – trudno bowiem odnaleźć wspólne elementy obu kierunków.

Wyłonienie głównych cech koncepcji logistyki odwrotnej staje się możliwe

dzięki spojrzeniu na przepływy strumieni zwracanych produktów i odpadów poprzez

pryzmat klasycznego, znanego łańcucha dostaw. Najważniejsze cechy i istotę

koncepcji logistyki odwrotnej widać najwyraźniej, kiedy dokonuje się jej

konfrontacji z łańcuchem dostaw.

Niektórzy uważają, że pomiędzy klasycznym łańcuchem dostaw a logistyką

odwrotną istnieje wiele analogii i tak naprawdę ta druga stanowi odwrócenie

pierwszej, obie funkcjonują jednak w oparciu o te same mechanizmy. Tego zdania

jest między innymi M. Jahre, która twierdzi, że kanały logistyki odwrotnej należy

uznać za pewien przypadek „normalnych” kanałów logistycznych.187 Podobnego

zdania są L. W. Stern, A. I. El-Ansary i A. T. Coughlan oraz D. L Lambert.,

J. R.Stock, L. M. Ellram, którzy używają w odniesieniu do logistyki odwrotnej

pojęcia „odwróconej dystrybucji”, podkreślając, że przepływy w ogniwach łańcucha

dostaw i w kanałach logistyki odwrotnej podlegają tym samym prawom.188

Według innej opinii kanały logistyki odwrotnej zasadniczo różnią się od ogniw

w łańcuchu dostaw. Takich stwierdzeń używają np. R. S. Tibben-Lembke

187 Por. M. Jahre Houshold waste collection as a reverse channel. A theoretical perspective,

w: “International Journal of Physical Distribution & Logistics Management”, Vol. 25, 1995, s. 42. 188 Por. L. W. Stern, A. I. El-Ansary, A. T. Coughlan Kanały marketingowe. PWN, Warszawa 2002, s. 57; D. M. Lambert, J. R.Stock, L. M. Ellram Fundamentals of Logistics

Management. McGraw-Hill, Boston 1997, s. 8.

137

i D. S. Rogers, którzy przez pojęcie logistyki odwrotnej rozumieją kanały służące do

przemieszczania strumieni zwracanych produktów.189

Wydaje się, że w odniesieniu do logistyki odwrotnej prawdziwe są oba

przytoczone stwierdzenia. Oprócz istotnych analogii, jakie występują pomiędzy

kanałami logistyki odwrotnej a klasycznym łańcuchem dostaw, łatwo zauważyć też

pewne różnice.

Elementem różnicującym logistykę odwrotną i klasyczny łańcuch dostaw,

według wspomnianych R. S. Tibben-Lembkego i D. S. Rogersa, jest kierunek

przepływu dóbr i kierunek przepływu informacji.190 Stwierdzenie to badacze oparli

wprawdzie na analizie strumienia zwracanych produktów podążających

oryginalnym łańcuchem dostaw, jest ono jednak prawdziwe również dla kanałów

alternatywnych. Rysunek 12 ilustruje kierunki przepływu dóbr i informacji poprzez

poszczególne ogniwa klasycznego łańcucha dostaw.

Rysunek 12 Kierunek przepływu dóbr fizycznych i informacji w klasycznym łańcuchu dostaw Źródło: Opracowanie własne na podstawie R. S. Tibben-Lembke, D. S. Rogers Differences

between forward and reverse logistics in a retail environment…, s. 273; D. Kisperska-Moroń

Wpływ tendencji integracyjnych na rozwój zarządzania logistycznego. Katowice: WAE, 2000, s. 103

Jak wynika z rysunku 12 w klasycznym łańcuchu dostaw strumień dóbr

przepływa w kierunku od producenta poprzez hurtownika, sprzedawcę/detalistę lub

189 Por. R. S. Tibben-Lembke, D. S. Rogers Differences between forward and reverse

logistics in a retail environment..., s. 272. 190 Por. tamże.

strumień dóbr fizycznych strumień informacji

KO�SUME�T

HURTOW�IK PRODUCE�T

SPRZEDAWCA

138

innych uczestników do konsumenta/klienta.191 Przepływ informacji jest tu

dwustronny, co oznacza, że w stronę producenta płynie informacja wywołująca

konieczność podjęcia działań logistycznych (np. akcji związanej z przyjęciem

zamówienia), a w drugą stronę biegnie informacja, która umożliwia przepływ

produktów do klienta w odpowiedzi na jego zamówienie.192

Nieco odmienna sytuacja ma miejsce w przypadku logistyki odwrotnej - rysunek 13.

191 Przyjmuje się, że „klientem jest osoba lub jednostka prawna, która przejmuje produkt, dokonując za niego zapłaty. Jeżeli osoba ta dokonuje zakupu w celu użytkowania produktu, staje się również użytkownikiem lub odbiorcą końcowym. Przy nabywaniu produktów konsumpcyjnych odbiorca końcowy jest nazywany konsumentem. Klient nie jest więc tożsamy z użytkownikiem. Zakupu może dokonywać hurtownia lub sieć sklepów i właśnie one są dla nas klientami. Jednostki te uczestniczą w dalszym przemieszczaniu produktu do odbiorcy końcowego, którym jest użytkownik czy konsument.” S. Krawczyk Zarządzanie

procesami logistycznymi. PWE, Warszawa 2001, s. 143. 192 Por. D. Kisperska-Moroń Wpływ tendencji integracyjnych na rozwój zarządzania

logistycznego..., s. 103; D. J. Bowersox, D. J. Closs Logistical Management. The Integrated

Supply Chain Process. McGraw-Hill, New York 1996, s. 101; R. H. Ballou Business

Logistics / Supply Chain Management. Prentice Hall, New Jersey 2004, s. 27; J. J.Coyle, E. J.Bardi, C. J. Jr. Langley Zarządzanie logistyczne. PWE, Warszawa 2002, s. 30.

139

Rysunek 13 Kompleksowa koncepcja logistyki odwrotnej

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: R. S. Tibben-Lembke, D. S. Rogers Differences

between forward and reverse logistics in a retail environment…, s. 273; S. K. Srivastava, R. K. Srivastava Managing product returns for reverse logistics, w: “International Journal of Physical Distribution & Logistics Management”, Vol. 36, 7, 2006, s. 527.

centra

zw

ró

co

ne

p

ro

du

kt

y

od

pa

dy

SPRZEDAWCA/ DETALISTA

SKŁADOWISKO

ODPADÓW unieszkodliwi

PRZEDSIĘBIORSTW

A WYWOŻĄCE

ODPADY sortow

anie

KO�SUM

E�T

RECYKLERZY/PR

ODUCE�CI odzys

k

PRODUC

E�T

DOSTAW

CA

SUROW

RECYKLERZY/PRODU

CE�CI

odzysk

naprawa

odnowa

wymiana

demontaż

Sprawdzanie / testy

SKŁADO

WISKO

ODPADÓ

W

HURTOW�I

K

strumień informacji

strumień dóbr fizycznych

140

W logistyce odwrotnej wyróżnia się dwa podstawowe strumienie dóbr: strumień

zwracanych produktów i strumień odpadów.

Strumień zwracanych produktów, jak przedstawiono na rysunku 13,

przemieszcza się w przeciwnym kierunku niż strumień w logistyce klasycznej (od

konsumenta poprzez uczestników kanału do producenta). Konsument zwraca

produkt do sprzedawcy detalisty. W zależności od sposobu zorganizowania sieci

zwrotów sprzedawca oddaje produkt do hurtownika, a następnie ten oddaje go do

producenta, bądź oddaje go do punktu zwrotów, które może być zorganizowane

w formie centrów zwrotów. Produkty, które zostają zwrócone do producentów są

przez nich naprawiane bądź przerabiane, a następnie trafiają z powrotem na rynek

ogniwami klasycznego łańcucha dostaw. Częściej jednak produkty zwracane do

sprzedawców podążają specjalnie do tego celu stworzonym kanałem, często

przybierającym postać centrów zwrotów. W centrach tych odbywa się sprawdzanie

zwracanych produktów pod kątem ich dalszej przydatności. Produkty nie

posiadające większych wad są naprawiane bądź odnawiane i trafiają z powrotem na

rynek, a te które nie nadają się do powtórnego wykorzystania są demontowane. Ich

części składowe, w zależności od możliwości dalszego wykorzystania trafiają do

recyklerów, a następnie do dostawców produktów bądź producentów, a części bądź

elementy nie mogące być dalej wykorzystane trafiają na składowisko odpadów.

W tym samym kierunku co zwracane produkty podąża strumień informacji. Jeśli

informacja dotrze do producenta, to ma on szansę, przy odpowiedniej analizie takich

informacji zgromadzić dane, które pozwolą mu w przyszłości odpowiednio

zmodyfikować produkt. Dane te mogą dotyczyć różnych preferencji klientów, wad

produktów itp. Informacja podąża również ze zwracanymi produktami do centrów

zwrotów, a następnie do recyklerów, producentów i dostawców surowców.

Poszczególne elementy tego łańcucha otrzymują jednocześnie informacje zwrotne.

Strumień odpadów również ma swoje źródło u konsumenta. Strumień ten

rozdziela się na dwa podstrumienie: podstrumień odpadów, z których można

odzyskać surowce wtórne i podstrumień odpadów bezużytecznych, które mają trafić

na składowisko odpadów. Podstrumień odpadów, z których można odzyskać

141

surowce wtórne trafia do recyklerów, często producentów dysponujących takimi

technologiami, które umożliwiają odzysk surowców z odpadów, a odzyskane

surowce trafiają do producentów. Równolegle z obydwoma podstrumieniami podąża

strumień informacji. Przedsiębiorstwa wywożące odpady otrzymują również

informacje od recyklerów i składowisk.

Podstrumień odpadów bezużytecznych podąża odrębnym, specjalnie do tego

celu przeznaczonym kanałem - rysunek 13. Miejsce unieszkodliwiania odpadów

(najczęściej składowisko lub spalarnia odpadów) jest ostatnim etapem w przepływie

tego podstrumienia. Wraz ze strumieniem odpadów do miejsca unieszkodliwiania

podąża strumień informacji odnośnie ilości i rodzajów odpadów, jakie mają zostać

unieszkodliwione. Na podstawie tych informacji składowisko bądź spalarnia są

odpowiednio przygotowywane do przyjęcia danej ilości i jakości odpadów.

Główną cechą odróżniającą logistykę odwrotną od klasycznego łańcucha dostaw

jest zatem kierunek przepływu strumienia dóbr fizycznych i informacji. Kierunek

przepływu strumieni rzeczowych w kanałach logistyki odwrotnej jest przeciwny do

kierunku przepływu dóbr fizycznych w klasycznym łańcuchu dostaw, bez względu

na to, o jaki rodzaj strumienia chodzi (zwracane produkty czy odpady). Dobra

fizyczne podążają tu od konsumenta w kierunku producenta. Strumień informacji

w kanałach logistyki odwrotnej biegnie w tym samym kierunku, co strumień dóbr

fizycznych oraz przeciwnie do niego w formie informacji zwrotnej.

142

Spis literatury

1. Ackere Van E.R., Larsen J.D.W.: Morecroft, Systems thinking and

business process redesign: An application to the beer game,. European Management Journal 11(4), 1993

2. Bagchi P.K.: On measuring supply chain competency of nations: A

developing country perspective. LERC, Cardiff 2000 3. Ballou R. H. Business Logistics / Supply Chain Management. New Jersey:

Prentice Hall, 2004. 4. Beck D., Fischer S., Dornbusch R.: Ekonomia. t.1, PWE 1993 5. Beier F. J., Rutkowski K. Logistyka. Warszawa: WSGH, 200 6. Bidult F., Despres C., Butler C.: Leveraged innovation; Unlocking the

innovation potential of stratgic supply. Mc Millan Press, Basingstocke 1998

7. Blaik P.: Logistyka. PWE, Warszawa 2001 8. Blumberg D. F. Introduction to Management of Reverse Logistics and

Closed Loop Supply Chain Processes. New York, Washington: CRC Press, 2005

9. Bolt P.W.: Zarządzanie przepływem produktu (Pipeline Management) [w] Problemy magazynowania i transportu, zeszyt specjalny 1992

10. Bowersox D. J., Closs D. J. Logistical Management. The Integrated

Supply Chain Process. New York: McGraw-Hill, 1996 11. Bowersox D., Closs D.J., Cooper M.B.: Supply Chain Logistics

Management, 2nd edn. McGraw-Hill International New York 2006; 12. Bruce, H.: Demand Chain Management – The Future Paradigm for the

21st Century, APICS International conference proceedings, 1997 13. Carbonara N., Giannoccaro I., Pontrandolfo P.: A theoretical model of

study industrial districts as supply chains: A case study. LERC, Cardiff 2000

14. Carter C. R., Ellram L. M. Reverse Logistics: A Review of The Literature

and Framework for Future Investigation, w: “Journal of Business Logistics” 19

15. Carter, C.R., Melnyk, P.L. and Handfield, S.A.: Identifying Sources of

Cycle Time Reduction, Quorum, Westport, 1994 16. Cavinato J.: What’s your supply chain type? Supply Chain Management

Review, Maj/Czerwiec 2002 17. Chen Y.F., Drezner Z., Ryan J.K., Simchi-Levi D.: Quantifying the

bullwhip effect in a simple supply chain: The impact of forecasting, lead

times and information. Management Science 46, 2000 18. Chopra S., Meindl P.: Supply Chain Management: Strategy, Planning, and

Operations, Prentice-Hall, Upper Saddle River, NJ: 2001 19. Christopher M.: Logistics and supply chain management: Strategies for

reducing costs and improving service. Financial Times – Prentice Hall, London 1998

20. Christopher M.: Logistyka i zarządzanie łańcuchem dostaw. PCDL.

143

Warszawa 2000 21. Christopher M.: Logistyka i zarządzanie łańcuchem dostaw.

Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1999 22. Christopher M., Towill D.: Supply Chain Migration from Lean and

Functional to Agile and Customized, Supply Chain Management, Vol. 5, No. 4, 2000

23. Christopher, M.: Logistics and Supply Chain Management, Pitman Publishing, London 1998

24. Closs D.J., Roath A.S., Goldsby T.J., Eckert J.A., Swartz S.M.: An

Empirical Comparison of Anticipatory and Response-Based Supply

Chain Strategies. The International Journal of Logistics Management, Vol. 9 nr 2, 1998

25. Cooper M.C., Lambert D.M., Pagh J.D.: Supply chain management: More

than a new name for logistics. The International Journal of Logistics Management 1997, vol. 8, no 1

26. Cox J.F., Blackstone J.H.: APICS Dictionary (APICS), ninth ed. The

Educational Society for Resource Management, Viginia, USA, 1998 27. Cox, A.: Understanding buyer and supplier power: a framework for

procurement and supply competence, Journal of Supply Chain Management, 37 (2), Wiosna 2001

28. Coyle J. J., Bardi E. J., Langley C. J. Jr. Zarządzanie logistyczne. Warszawa: PWE, 2002.

29. Das, A. & Hanfield, R., Just-in-time and logistics in global sourcing: an

empirical study, International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, Vol. 27, Issue 3/4, 1997

30. Das, T.K., Teng, B.S.: Trust, control and risk in strategic alliances: an

integrated framework, Organisation Studies, 22 (2), 2001 31. Dekker R., Fleischmann M., Inderfurth K., van Wassehove L. N. [red.]

Reverse Logistics. Quantitative Models for Closed Loop Supply Chains. Berlin: Springer, 2003

32. Dutz E. Abfallwirtschaftliche Strategien, w: C. Bonny [Hrsg.] Jahrbuch

der Logistik 1992. Düsseldorf: free beratung Gesellschaft für Kommunikation im Marketing mbH, 1992

33. Ellram L.M.: Supply chain management: The industrial organisation

perspective. Journal of Physical Distribution and Logistics Management, vol. 21, no. 1, 1991

34. Evans, J.R., Laskin, R.L.: The relationship marketing process: a

conceptualisation and application, Industrial Marketing Management, 23, 1994

35. Farmer, D., Macmillan, K.: The benefits of reducing opportunism in

buyer–supplier relationships, Purchasing and Supply Management, Maj 1978

36. Ficoń K.: Procesy logistyczne w przedsiębiorstwie. Impuls Plus Consulting. Gdynia 2001

37. Fisher, M.: "What is the right supply chain for your product?";

144

Harvard Business Review, March-April 1997 38. Fleischmann M. Quantitative Models for Reverse Logistics. Heidelberg:

Springer, 2001 39. Frank W. Die Abfallwirtschaft als Teil der Rohstoffwirtschaft. Eine

Untersuchung über den ökonomischen und empirischen Einfluss auf die

unternehmerischen Entscheidungen in der betrieblichen

Rohstoffwirtschaft, im Recycling sowie in der Umwelterhaltung als

Funktion in der Materialwirtschaft. Düsseldorf: Frank, 1990 40. Fuller D. A., Allen J. Materials Recycling and Reverse Channel Networks:

the Public Policy Challange, w: “Journal of Macromarketing” 16 41. Geary S., Disney S.M., Towill D.R.: On bullwhip in supply chains—

Historical review, present practice and expected future impact. International Journal of Production Economics 101, 2006

42. Gime´nez C., Lourenc-o H.R.: E-supply chain management: Review,

implications and directions for future research. Working Paper 17, Department of Economics & Business, Universitat Pompeu Fabra, Barcelona, Spain, 2004

43. Goldman R.: Top 25 3PLs: A Great Club. Global Logistics and Supply Chain Strategies, 9 (54), 8, 2005

44. Goldratt, E. M.: The Goal, The North River Press Publishing Corporation Great Barrington, MA, 1984

45. Gould, B.: Partnership sourcing: firms without boundaries in the value

chain? The Antidote. Tom 2, Wydanie 6, 1997 46. Grabara J. Znaczenie logistyki odwrotnej w cyklu życia produktu, w:

Finanči a logistické ŕizeni 2005 – zbiór referatów z konferencji

międzynarodowej. Ostrava: Technická Univerzita Ostrava, 2005. 47. Haas D. A., Murphy F. H., Lancioni R. A. Managing Reverse Logistics

Channels with Data Envelopment Analysis, in: “Transportation Journal”, Spring 2003

48. Hessney, L.: Supply Chain Management, demand flow leadership, or

ERP?, APICS International conference proceedings, 1998 49. Hirschberger D., Reher I. Entsorgungslogistik als

Unternehmensübergreifendes Konzept, w: H. Baumgarten (Hrsg.) RKW-

Handbuch Logistik. Berlin: E. Schmidt, 1996 50. Hoakansson H., Snehota I.: Developing relationships in business

networks. Routledge, London 1995 51. Houlihan J.B.: International supply chain management. Journal of

Physical Distribution and Materials Management, vol. 15, no. 1, 1985 52. http://www.recalls.gov 53. http://www.reverselogisticstrends.com 54. Jahre M. Houshold waste collection as a reverse channel. A theoretical

perspective, w: International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 25, 1995

55. Jodłowski W., Karwat B., Michlowicz E. Logistyka recyklingu w

walcowniach, w: Wybrane zagadnienia logistyki stosowanej. Kraków:

145

Text, nr 2, 2005 56. Jokiel G.: Zarządzanie logistyczne w łańcuchach dostaw, UE we

Wrocławiu, Wrocław, 2005 57. Jones T.C., Riley D.W.: Using inventory for competitive advantage

through supply chain management. Journal of Physical Distribution and Materials Management, vol. 15, no. 5, 1985

58. Kannan, V.R., Tan K.C.: Supplier alliances: differences in attitudes to

supplier and quality management of adopters and non-adopters. Supply Chain Management: An International Journal. Tom 9, Wydanie 4, 2004

59. Katayama, H., Bennett, D.: Lean production in a changing competitive

world: a Japanese perspective, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 16, No. 2, 1996

60. Kempny D. Logistyczna obsługa klienta. Warszawa: PWE, 2001 61. Kisperska-Moroń D. Wpływ tendencji integracyjnych na rozwój

zarządzania logistycznego. Katowice: WAE, 2000 62. Knemeyer A. M., Ponzurick T. G., Logar C. M. A qualitative examination

of factors affecting Reverse Logistics Systems for End-Of-Life Computers,

w: “International Journal of Physical Distribution & Logistics Management”, 2002

63. Kot S. (red.): Nowe kierunki rozwoju logistyki. Wydawnictwo Politechniki Częstochowskiej, Częstochowa 2008

64. Kot S.: Podejście lean sposobem ograniczania kosztów logistycznych. Prace Wydziału Zarządzania Politechniki Częstochowskiej. Seria Seminaria i Konferencje nr 6, Częstochowa 2001

65. Koulikoff-Souviron M., Harrison A.: A model of perspectives on supply

chain management. LERC, Cardiff 2000 66. Krawczyk S. Zarządzanie procesami logistycznymi. Warszawa: PWE,

2001 67. La Londe, B.J., Cooper, M.C.: Partnerships in Providing Customer

Service, Council for Logistics Management, Oak Brook, 1989 68. Lambert D. M., Stock J. R., Ellram L. M. Fundamentals of Logistics

Management. Boston: McGraw-Hill, 1997 69. Lambert D.M., Emmelhainz M.A., Gardner J.T.: Building successful

logistics partnerships. Journal of Business Logistics 20, 1999 70. Larson P.D., Kulchitsky J.D.: Logistics improvement programs. The

dynamics between people and performance. Journal of Physical Distribution and Logistics Management 1999, vol. 29, no. 2

71. Lashine S.H., Fattouh M., Issa A.: Location/allocation and routing

decisions in supply chain network design, Journal of Modeling in Management. Vol. 1, Issue 2, 2006

72. Lee H., Padmanabhan V., Whang S.: Information distortion in a supply

chain: The bullwhip effect. Management Science 43, 1997 73. Lee H., Padmanabhan V., Whang S.: The bullwhip effect in supply chains.

Sloan Management Review 38, 1997 74. Lee H.L., Billington C.: The evolution of supply chain management

146

models and practices at Hewlett-Packard. Interfaces, vol. 25, no. 5, 1995 75. Leenders, M.R., Blenkhorn, D.L.: Reverse Marketing: The new buyer–

supplier relationship, Free Press, New York 1988; 76. Lieberman, M. Lau, L. & Williams, M.: Firm-level productivity and

management influence: a comparison of US and Japanese automobile

producers, Management Science, Vol. 36, Issue 10, 1990 77. Lynch C. F.: Logistics Outsourcing. CFL Publishing, Memphis 2004 78. Macbeth, D, Baxter, L and Neil, G: Not purchasing but supply chain

management, Purchasing and Supply Management, Listopad 1989 79. Maloni J.M., Carter C.R.: Opportunities for research in third party

logistics. Transportation Journal, Spring, 2006 80. Mangan J., Hannigan K.: Logistics, supply chain management and

economic success:

a brief review of the case of Ireland. LERC, Cardiff 2000 81. Marbet V.A., Venkataramanan M.A.: Special research focus on supply

chain linkages: Challenges for design and management in the 21st

century. Decision Science 1998 vol. 29, no. 3 82. Mason S. Backward progress. Turning the negative perception of reverse

logistics into happy returns, w: “Solutions” August 2002 83. McGhie C. Providing sustainable waste management through reverse

logistics – the RELIFT Project, w: Logistics research network 6th annual

conference, held at Heriot-Watt University, 2001 84. Mentzer, J.T.: Supply Chain Management, Sage, Thousand Oaks, 2001 85. Merli, G.: Co-makership: The new supply strategy for manufacturers,

Productivity Press, Cambridge 1991 86. Metters R.: Quantifying the bullwhip effect in supply chains. Journal of

Operations Management 15, 1997 87. Miles, R.: Supplying the demand chain, APICS International

conference proceedings, 1994 88. Miragliotta G.: Layers and mechanism: A new taxonomy for the bullwhip

effect. International Journal of Production Economics 104, 2006 89. Mukhopadhyay S. K., Setoputro R. Reverse Logistics in E-Business.

Optimal Price and Return Policy, w: “International Journal of Physical Distribution & Logistics Management”, Vol. 34, 2004

90. Mukhopadhyay, S.: Optimal scheduling of just-in-time purchase

deliveries, International Journal of Operations and Production Management, Vol. 15, No. 9, 1995

91. Multhaup R., Plümer T. Entsorgungslogistik. Köln: TÜV Rheinland, 1990 92. Murphy P. A Preliminary Study of Transportation and Warehousing

Aspects of Reverse Distribution, w: “Transportation Journal”, Summer, 25, 1986

93. Naylor, J. Naim, M. Berry, D.: Leangility: Integrating the Lean and Agile

Manufacturing Paradigms in the Total Supply Chain, International Journal of Production Economics, Vol. 62, Issue 1-2, 1999

147

94. Nelson P., Weinstein B.: The supply chain relationships. Part two.

Paradigm shift from adversarial/co-operative to organisational

learning/corporate renewal. Henley Management College. 1996 95. New, C.N.: The use of throughput efficiency as a key performance

measure for the new manufacturing era, Cranfield School of Management, BPICS Conference 1992

96. Nollet J., Beaulieu M.: Should an organisation join a purchasing group?

Supply Chain Management: An International Journal. Tom 10, Wydanie 1, 2005

97. Nowosielska K., Michalewicz A.: Zintegrowane łańcuchy dostaw. [w]: Abt S. (red): Logistyka ponad granicami. ILiM, Poznań 2000

98. Perdigo J.: Internet: from hyper-links to interactive multimedia. The IPTS Report no. 12, The European Commission, Spain, 1997

99. Pfohl H. Ch., Stölzle W. Entsorgungslogistik, w: U. Steger [Hrsg.] Handbuch des Umweltmanagements. Anforderungs- und Leistungsprofile

von Unternehmen und Gesellschaft. München: Beck, 1992 100. Pfohl H.: Logistyka w systemie przedsiębiorstw zintegrowanych. Łańcuch,

cykl zamknięty, sieć, Materiały Międzynarodowej konferencji Logistics 98 ILiM i PTL Katowice, 1998

101. Pires S.R.I., Bremer C.F., Santa Eulalia de, L.A., Goulart C.P.: Supply

chain and virtual enterprise: Comparison, migration and a case study.

International Journal of Logistics: Research and Application. vol. 4, no. 3, 2001

102. Pluta-Zaremba A.: Efekt byczego bicza w łańcuchu dostaw. Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 5, 2002

103. Pressey A., Tzokas N., Winklhofer H.: Strategic purchasing and the

evaluation of “problem” key supply relationships: what do key suppliers

need to know?. Journal of Business & Industrial Marketing, Tom 22, Wydanie 5, 2007

104. Ramsay, J.: The case against purchasing partnerships, International Journal of Purchasing and Materials Management, 3 (4), Jesień 1996

105. Ravi V., Shankar R., Tiwari M. K. Analyzing alternatives in reverse

logistics for end-of-life computers: ANP and balanced scorecard

approach, w: Computers and Industrial Engineering, 48, 2005 106. Reich, R.B.: The Work of Nations, Simon & Schuster, New York 1991 107. Ring, P.S., Van de Ven, A.H.: Structuring cooperative relationships

between organisations, Strategic Management Journal, 13, 1992 108. Rinschede A., Wehking K.-H. Entsorgungslogistik I Grundlagen, Stand

der Technik. Berlin: E. Schmidt, 1991 109. Robeson J, Copacino W.: The Logistics Handbook. Free Press. New York,

1994 110. Rogers D. S., Lambert D. M., Croxton K. L., S. J. The Returns

Management Process, w: The International Journal of Logistics Management, Volume 13, Nr. 2, 2002

111. Rogers D. S., Tibben-Lembke R. S. Going Backwards: Reverse Logistics

148

Trends and Practices. University of Nevada, Center for Logistics Management, Reverse Logistics Executive Council, 1998

112. Schary P. B., Skjøtt-Larsen T. Zarządzanie globalnym łańcuchem podaży. Warszawa: PWN, 2002

113. Schonberger, R.: Japanese Manufacturing Techniques: Nine Hidden

Lessons in Simplicity, The Free Press, New York,1982 114. Schönsleben P.Integrales Logistikmanagement. Berlin: Springer, 1998 115. Simchi-Levi D., Kaminsky P., Simchi-Levi E.: Managing the supply

chain. McGraw-Hill, NY 2003 116. Simchi-Levi, D., Kaminsky, P., Simchi-Levi, E.: Designing and

Managing the Supply Chain. McGraw-Hill, New York, 2003 117. Sink H.L., Langley C.J., Gibson B.J.: Buyer observations of the US third-

party logistics market. International Journal of Physical Distribution and Logistics Management 26, 1996

118. Speckman, R, Kamauff, J and Myhr, N.: An empirical investigation into

supply chain management:a perspective on partnerships, Supply Chain Management, 3 (2), 1998

119. Spitzenpfeil T. Die vierte Dimension der Logistik. Systematik, Methodik

und Aufgaben der Entsorgungslogistik, w: Technologie & Management, 39, 1990

120. Srivastava S.K., Srivastava R.K. Managing product returns for reverse

logistics, w: “International Journal of Physical Distribution & Logistics Management”, Vol. 36, 7, 2006

121. Stalk, G., Hout, T.M.: Competing against Time, Free Press, New York 1990

122. Sterman J.D.: Modeling managerial behavior: Misperceptions of feedback

in a dynamic decision making experiment. Management Science 35, 1989 123. Stern L. W., El-Ansary A. I., Coughlan A. T. Kanały marketingowe.

Warszawa: PWN, 2002 124. Stevens G.C.: Integrating the supply chain management. Journal of

Physical Distribution and Materials Management vol. 19 no. 8, 1989 125. Stock J. Reverse logistics. Oak Brook, IL: Council of Logistics

Management, 1992 126. Stölzle W. Umweltschutz und Entsorgungslogistik. Theoretische

Grundlagen mit ersten empirischen Ergebnissen zur innerbetrieblichen

Entsorgungslogistik. Berlin: Erich Schmidt, 1993 127. Swaminathan J.M., Tayur S.R.: Models for supply chain in E-business.

Management Science 49 (10), 2003 128. Taylor D.: Supply chain development: Realities in the UK metals industry.

Logistics Research Network 2001. Conference Proceedings, Edinburgh 2001

129. Taylor D.H.: Measurement and Analysis of Demand Ampllfication

Across the Supply Chain. The International Journal of Logistics Management, Vol. 10 nr 2,1999

130. Tibben-Lembke R. S. Life After Death: Reverse Logistics and the Product

149

Life Cycle, w: International Journal of Physical Distribution & Logistics Management 32, 2002

131. Tibben-Lembke R. S., Rogers D. S. Differences between forward and

reverse logistics in a retail environment, w: “Supply Chain Management: An International Journal”, Vol. 7., nr 5, 2002

132. Tompkins J., Harmelink D.: The Distribution Management Handbook. McGraw-Hill, New York, 1994

133. Wafa, M. Yasin, M.: A conceptual framework for effective

implementation of JIT – an empirical investigation, International Journal of Operations and Production Management, Vol. 18, No. 11, 1998

134. Waters D. (ed.): Global Logistics. New Direction in Supply Chain

Management. Kogan Page Limited. Philadelphia 2007 135. Wehking K.-H. Entsorgungslogistik am Beispiel Sonderabfall, w: „Müll

und Abfall” 21,1989 136. Wells P., Seitz M. Business Models and Closed Loop Supply Chains: a

typology, w: Supply Chain Management: An International Journal, 10/14, 2005

137. Werner W. Entsorgungslogistik, w: Beschaffung aktuell, 6, 1990 138. Witkowski J.: Prekursorzy logistyki i zarządzania łańcuchami dostaw.

Gospodarka Materiałowa i Logistyka, Nr 9/2003 139. Witkowski J.: Zarządzanie łańcuchem dostaw, PWE, Warszawa, 2003 140. Womack, J, Jones, D., Roos, D: The Machine that Changed the World,

Harper Perennial, New York 1990 141. Womack, J. Jones, D.: Lean Thinking, Touchstone Books, London / New

York 1996 142. Womack, J., Jones D., Roos, D.: The Machine that Changed the World,

Rawson Associates, New York, 1990 143. www.supply-chain.org 144. Youssef, M.: Agile Manufacturing: A Necessary Condition For

Competing In Global Markets, Industrial Engineering, December 1992 145. Zsidisin, G.: A grounded definition of supply risk, Journal of Purchasing

and Supply Management, 9, 2003