197
Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

  • Upload
    aelan

  • View
    423

  • Download
    0

Embed Size (px)

DESCRIPTION

Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie. Zarządzanie logistyczne. Zarządzanie logistyczne to koncepcja zarządzania przepływami dóbr i informacji oparta na zintegrowanym i systemowym – procesowym ujmowaniu przepływów w funkcjach planowania, organizowania, sterowania i kontrolowania - PowerPoint PPT Presentation

Citation preview

Page 1: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Zarządzanie logistyczneprodukcją w przedsiębiorstwie

Page 2: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Zarządzanie logistyczne

• Zarządzanie logistyczne to koncepcja zarządzania przepływami dóbr i informacji oparta na zintegrowanym i systemowym – procesowym ujmowaniu przepływów w funkcjach planowania, organizowania, sterowania i kontrolowania

• Zarządzanie logistyczne – podejście zintegrowane i systemowe (czyli procesowe i kompleksowe) w zarządzaniu przepływami materiałowymi i informacyjnymi

Zasady zarządzania logistycznego:

5W• Właściwy produkt• Właściwa ilość• Właściwa jakość• Właściwe miejsce• Właściwy czas

Page 3: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Zmiana preferencji rynkowych

CZAS REALIZACJI

(SZYBKOŚĆ)

CENA

(KOSZTY)

JAKOŚĆ

NIEZAWODNOŚĆ

ELASTYCZNOŚĆ dawniej

obecnie

JAKOŚĆ PRODUKTÓW (typu, wykonania) – przewaga w prawidłowości

NIEZAWODNOŚC DOSTAW (ilość, termin) – przewaga w pewności

ELASTYCZNOŚĆ DOSTAW (rodzaj, ilość, termin) – przewaga w zmienności

SZYBKOŚĆ DOSTAW – przewaga w dostępności

CENA (KOSZT) – przewaga w produktywności

Page 4: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Orientacja efektywnościowa - preferencje

„Dzisiaj”

Marketingowa koncepcja zarządzania

Racjonalizacja wykorzystania zasobów zasileniowych

„Wczoraj”

Produkcyjna koncepcja zarządzania

Racjonalizacja wykorzystania zasobów obiektowych

Racjonalizacja przepływu materiałów

(redukcja wielkości i czasu przepływu)

- minimalizacja zapasów - minimalizacja czasu realizacji - terminowość dostaw

Racjonalizacja wykorzystania zdolności produkcyjnej

Program produkcji – wąski asortyment, duże ilości, (duże serie/partie - wykorzystanie efektu ekonomii skali)

- maksymalizacja wykorzystania maszyn i urządzeń - maksymalizacja wykorzystania pracowników

Dlaczego zapasy ? - zmiana w strukturze kosztów wytwarzaniaZapasy - jeden z najkosztowniejszych aktywów przedsiębiorstw

„postawić do dyspozycji odpowiednie materiały,we właściwej ilości, o odpowiedniej jakości,

we właściwym miejscu i czasie”

Współczesne podejściaw zarządzaniu produkcją

KONCEPCJE LOGISTYCZNE

Page 5: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Racjonalizacja przepływu materiałów

PRZEDSIĘBIORSTWO

Wielkość przepływu

Czas przepływu

Zakupy Sprzedaż

Racjonalizacja przepływu – minimalizacja wielkości i czasu przepływu

Czas realizacji

Korzyść uzyskana z zamawiania właściwych materiałów, we właściwych ilościach i we właściwym czasie

Page 6: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Cele zarządzania produkcją

MAKSYMALIZACJA POZIOMU OBSŁUGI MINIMALIZACJA KOSZTÓW

CELE ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ

- jakość produktów (typu, wykonania) - niezawodność dostaw (ilość, termin) - szybkość realizacji zamówień - elastyczność (rodzaj, ilość, termin)

ORIENTACJA RYNKOWA ORIENTACJA EFEKTYWNOŚCIOWA

Minimalizacja zapasów

Maksymalizacja wykorzystania

zdolności produkcyjnej cena produktu

Sprzeczność celów

Sprzeczność celów

Cele rynkowe Cele produkcyjne

Page 7: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Zależność parametrów przepływu

Parametr ilościowy (wielkość przepływu) Parametr czasowy (szybkość przepływu)

SERIA / PARTIAIlość materiałów przebywanych w przedsiębiorstwie

CZAS REALIZACJICzas przebywania materiałów w przedsiębiorstwie

ZAPASIlość i czas przebywania materiałów w przedsiębiorstwie

Q1

Ilość

Zapas średni

Czas

Q2

Czas realizacji

Page 8: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Zapasy a kapitał obrotowy

ŚRODKI PŁYNNE

Kapitał obrotowy niezaangażowany

ZAPASYKUPOWANE

ZAPASYPRZETWARZANE

DOSTAWCY(zobowiązania )

ODBIORCY(należności)

przepływ pieniężny przepływ materialno - pieniężny

Kapitał obrotowy zaangażowany

ZAPASYSPRZEDAWANE

Page 9: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Wskaźnik rotacji zapasów

SPRZEDAŻ (OBRÓT)WRZ =

ZAPAS ŚREDNI[w razach]

ZAPAS ŚREDNI · LICZBA DNI W OKRESIEWRZ =

SPRZEDAŻ (OBRÓT)[w dniach]

WRZ = 30 -100 typowy dla przedsiębiorstw realizujących strategię JIT, przemysł motoryzacyjny

WRZ = 2,3 - przemysł stoczniowy, ciężki

Page 10: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Klient

Dostawcy

Dział Obsługi Klienta

Główny Planista

MPS

MRP

Dział sterowania produkcją

Harmonogramy Zleceń Produkcyjnych

Zaopatrzenie

Wydział Przygotowania

Produkcji

Wydział Produkcji 1

WydziałProdukcji 2

Montaż

Wysy³ka

ZamówienieZamówienie

Zamówienie

Planowane zleceniazakupów

Zamówiwnie

MPS - Master Production Schedule - Główny harmonogram produkcji

MRP - Material Requirements Planning - Planowanie potrzeb materiałowych

PROCES ORDER TO DELIVERY

Planowane zlecenia produkcji

Przepływ materiałów i wyrobów

Przepływ informacji

Zapasy

System ERP

Page 11: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Systemy i strategie zarządzania logistycznego

• MRPII/ERP – zintegrowany system planowania zasobów produkcyjnych /system planowania zasobów przedsiębiorstwa

• Lean Production – strategia odchudzonej produkcji• Theory of Constaints – strategia zarządzania

ograniczeniami

Systemy i strategie zarządzania logistycznego są wzajemnie komplementarne i w zarządzaniu przedsiębiorstwem

powinny być rozwijane równolegle

Page 12: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Zintegrowane planowanie produkcji i zasobów w przedsiębiorstwie

(standard ERP)

Page 13: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Planowanie produkcji w przedsiębiorstwie

Plan strategiczny

Plan sprzedaży i produkcji (zagregowany)

Główny plan produkcji (MPS)

Plan potrzeb materiałowych

Nabywanie Sterowanie produkcją

Kontrola wejścia/wyjścia

Szczegółowy plan zdol. prod.

Ogólny plan zdol. prod.

Planowanie zasobów

Plan

Realizacja

Popyt

Prognozy

Zamówienia

Zasoby

Przebieg działań planistycznych i sterujących

Page 14: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Planowanie sprzedaży i produkcjiSales and Operations Planning (SOP)

• Planowanie sprzedaży i operacji (produkcji) – proces realizowany przez kierownictwo wysokiego szczebla, które co miesiąc ocenia zaktualizowane, podzielone na okresy prognozy podaży, popytu i wyników finansowych

• Proces decyzyjny planowania i koordynowania decyzji i działań dotyczących łańcucha dostaw przedsiębiorstwa w średnim okresie 4-12 miesięcy

• Celem SOP jest znalezienie kompromisu w ramach jednego planu operacyjnego, określającego sposób podziału najważniejszych zasobów – ludzi, zdolności produkcyjnej, materiałów, czasu i pieniędzy, który umożliwi efektywne i skuteczne zaspokojenie potrzeb rynku i wypracowanie zysku

• SOP określa, jak organizacja powinna wykorzystać swoją zdolność produkcyjną w celu zaspokojenia oczekiwanego popytu

Page 15: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Zagregowane planowanie produkcji

• Wchodzi w skład SOP • Cel: opracowanie planu produkcji, który

– umożliwi zaspokojenie zagregowanego popytu, – będzie realnym, wykonalnym ze względu na ograniczone zasoby (zdolność

produkcyjna, ludzie, materiały, czas, pieniądze),– będzie charakteryzował się możliwie najniższymi kosztami realizacji.

• Dane do opracowania planu produkcji– Plan strategiczny (jakie produkty, jakie procesy, jaka zdolność produk.)– Prognoza popytu, plan sprzedaży, zamówienia klientów– Aktualny poziom produkcji– Zasoby: wyposażenie, zatrudnienie, materiały– Aktualne stany zapasów– Opcje decyzyjne (zapasy, dodatkowe zmiany, nadgodziny, podwykonawstwo,

zwalnianie/ zatrudnianie, zaległe zamówienia, – Koszty– Przyjęta strategia zaspokajania popytu

Page 16: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

PLAN SPRZEDAŻY I PRODUKCJI W BIZNES PLANIE

STRUKTURA BIZNES PLANU PLAN TECHNICZNO EKONOMICZNY

CZĘŚĆ TECHNICZNA CZĘŚĆ EKONOMICZNA

PLAN SPRZEDAŻY

PLAN PRODUKCJI

PLAN ZAOPATRZENIA

PLAN ZATRUDNIENIA

PLAN INWESTYCJI I REMONTÓW

INNE PLANY FUNKCJONALNE

PLAN PRZYCHODÓW

PLAN WYDATKÓW

PLAN WYNIKÓW

PROGNOZY

ZAMÓWIENIA

PLAN FINANSOWY

Page 17: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Zagregowane planowanie produkcjiCechy

• Poziom planowania – planowanie taktyczne, średniookresowe (roczne)

• Charakter planowania – planowanie postępowo – ciągłe (kroczące)

• Przedmiot planowania – produkt finalny lub rodziny produktów finalnych

• Jednostki – umowne jednostki zagregowane (sztuki wyrobu finalnego, metry, tony, litry i inne)

• Horyzont planowania – okres od 4 do 12 miesięcy (1 rok)• Okres planistyczny – miesiąc, kwartał

Page 18: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Parametry planowania produkcji

POZIOM PLANOWANIA PRZEDMIOT

rodzinawyrobów

wyróbelement serwisowy

element(pozycja rodzajowa)

zlecenie produkcyjne,

zadanie

HORYZONT

< 1 miesiąc

< 6 miesiąc

OKRES

miesiąc(kwartał)

dzieńzmiana godzina

Główne harmonogramowanie

produkcji

Planowanie potrzeb materiałowych

Sterowanie produkcją (harmonogramy szczegółowe

warsztatowe)

< 6 miesiąc

tydzień (miesiąc)

tydzień(dzień)

PODMIOT

zakład prod.

wydział

komórka produkcyjna, stanowisko

organizacja 1 rokPlanowanie produkcji

Page 19: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Zagregowane planowanie produkcji

Efekty dobrego planowania produkcji• Osiąganie celów i strategii przedsiębiorstwa odzwierciedlonych w

planie strategicznym• Ustalanie kompromisu między działem produkcji, marketingu

(sprzedaży), finansowym, zasobów ludzkich, dostawcami, firmami transportowymi

• Racjonalne gospodarowanie zasobami• Podstawa ustalania właściwego zakładowego planu operatywnego

(Głównego planu produkcji)• Podstawa koordynacji działań partnerów z łańcucha dostaw

Page 20: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Zagregowane planowanie produkcjiStrategie planowania i zaspokajania popytu

Zadanie wyższego kierownictwa w ramach SOP: zaspokoić zagregowany popyt po jak najniższych kosztach poprzez manipulowanie zestawem i wielkością opcji decyzyjnych. W celu ustalenia hierarchii stosowanych opcji decyzyjnych ustala się strategię zaspokajania

popytu

Rodzaje strategii:

STRATEGIE AKTYWNE STRATEGIE PASYWNE

STRATEGIA CZYSTA STRATEGIA MIESZANA

STRATEGIE AKTYWNE (Active Strategies)Wykorzystanie opcji zmian modelu popytu (sfera marketingu)

STRATEGIE PASYWNE (Passive Strategies)Wykorzystanie opcji zmian modelu zdolności produkcyjnej (sfera produkcji)

STRATEGIA CZYSTA (Pure Strategy)Wykorzystanie tylko jednej opcji decyzyjnej

STRATEGIA MIESZANA (Mixed Strategy)Kombinacja kilku opcji decyzyjnych

Page 21: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Modele popytuP

op

yt

Czas

Popyt stabilny(bez trendu)

Po

py

t

Czas

Popyt stabilny(trend rosnący)

Po

py

t

Czas

Popyt stabilny(trend malejący)

Po

py

t

Czas

Popyt stabilny(sezonowy)

Page 22: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

UJĘCIE STATYCZNEPopyt średni w horyzoncie planowania

Czas

Przypadek BP ZP

PZP

Czas

Przypadek CP ZP

PZP

WARUNEK KONIECZNY BILANSOWANIA

P ZP w horyzoncie planowania

Czas

Przypadek AP = ZP

PZP

popyt

zdolnośćprodukcyjna

Popyt a zdolność produkcyjna (podaż)

Page 23: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

UJĘCIE DYNAMICZNEPopyt średni w okresach planowania

Czas

WARUNEK WYSTARCZAJĄCY BILANSOWANIA

P ZP w okresach planowania

popyt

zdolnośćprodukcyjna

PZP

Popyt a zdolność produkcyjna (podaż)

Page 24: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

OPCJE MARKETINGU

CEL - zmiana modelu popytu

różnicowanie cen różnicowanie reklamy zaległe zamówienia kształtowanie popytu

uzupełniającego

OPCJE PRODUKCJI

CEL - zmiana modelu zdolności produkcyjnej (podaży)

zatrudnianie/zwalnianie nadgodziny/skrócony czas pracy pracownicy sezonowi zapasy podzlecanie (podwykonawstwo)

ZALETY

- niższe koszty w relacjiz opcjami produkcji

- lepsze (bardziej równomierne)wykorzystanie zdolności produkcyjnej

WADY

- utrata potencjalnych zyskóww „szczytowych” okresach popytu

- spadek poziomu obsługi (prestiż firmy)

ZALETY

- dodatkowe zyski w „szczytowych”okresach popytu

- wzrost poziomu obsługi (prestiż firmy)

WADY

- wyższe koszty w relacjiz opcjami marketingu

- gorsze (nierównomierne) wykorzystaniezdolności produkcyjnej

Opcje decyzyjne planowania

Page 25: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

STRATEGIE PLANOWANIA I ZASPOKAJANIA POPYTUStrategie pasywne

• Strategia poziom zdolności produkcyjnej (Level Capacity) Produkcja na stałym poziomie zdolności produkcyjnej w nominalnym czasie, wykorzystywanie zapasów

dla zaspokojenia popytu. Podstawowa zasada – stały poziom zatrudnienia. Dopuszcza się zapasy i zaległe zamówieniaZalety: stały spływ produkcji i równomierne zapotrzebowanie na materiały, minimalne koszty rekrutacji i

szkolenia, mała liczba nadgodzin i małe koszty przestojów, zadowolenie i dobre morale pracowników oraz równomierne i stabilne wykorzystanie maszyn i urządzeń

• Strategia dostosowawcza – pogoń za popytem (Chase Demand)Zmiany poziomu zatrudnienia dla zrównoważenia popytu i podaży przy zasadzie nie produkowania na

zapasZalety: znikome koszty utrzymywania zapasów lub ich brakWady: brak stabilności w produkcji i atmosfera pracy w rytmie popytuZastosowanie: przedsiębiorstwa usługowe, w warunkach sezonowości popytu

• Strategia mieszanaKombinacja wielu opcji decyzyjnych obu strategii bez wyróżniania wiodącej opcjiZalety: duża elastyczność w zaspokajaniu nieregularnego popytu, możliwość eksperymentowania z wieloma

różnymi podejściamiWady: brak dominującej jednej zmiennej może prowadzić do nieusystematyzowanego podejścia i braku

zrozumienia strategii przez zatrudnionych

STRATEGIA RÓWNOMIERNEGO POZIOMU PRODUKCJI

STRATEGIA PRODUKCJI DLA POPYTU (Produce to Demand)

STRATEGIA MIESZANA (Mixed Strategy)

Page 26: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

STRATEGIA POZIOM ZDOLNOŚCI PRODUKCYJNEJ Produkcja równomierna

PSPP

Czas

PP PS

Plan produkcji Plan sprzedaży

Profil zapasów

Czas

Zdolnośćprodukcyjna

Czas

Nominalna Wykorzystana

Page 27: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

STRATEGIA POGOŃ ZA POPYTEMProdukcja dla popytu

Czas

PSPP

PP = PS

Plan produkcji Plan sprzedaży

Profil zapasów

Czas

Zdolnośćprodukcyjna

Czas

Nominalna Wykorzystana

Page 28: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

METODY ZAGREGOWANEGO PLANOWANIA PRODUKCJI

METODY NIEFORMALNEmanualne

METODY FORMALNEmatematyczne

Metoda „prób i błędów”

procedury manualne

Sformalizowane procedurywykorzystujące szereg metod (technik) matematycznych

programowanie liniowe programowanie dynamiczne programowanie celu techniki heurystyczne modele symulacyjne i inne

ZALETY

- zrozumiałość i prostota stosowania

- nie wymaga wysokich kwalifikacjiplanistów

WADY

- brak gwarancji rozwiązaniaoptymalnego (nie tworzy optymalnej strategii planowania, ale pomagaocenić i wybrać strategię najodpowiedniejszą)

ZALETY

- gwarancja rozwiązania optymalnego

WADY

- złożoność oferowanych algorytmów

- duża pracochłonność obliczeń

- wysokie kwalifikacje użytkowników

- ograniczenia przyjmowanych założeń

Page 29: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Czas

PPP

Rozkład z okresu na okres

Czas

PPP

Rozkład skumulowany(narastający)

METODY NIEFORMALNE (technika prób i błędów) – oparte na doświadczeniu planistów

Procedura planowania przy podejściu nieformalnym

1. Określenie prognozy zagregowanego popytu w każdym okresie planowania2. Określenie zdolności produkcyjnej w każdym okresie (czasu nominalnego, nadgodzin,

podwykonawstwa)3. Ustalenie dopuszczalnych opcji decyzyjnych i ich kosztów jednostkowych4. Opracowanie alternatywnych planów i ich ocena kosztowa5. Wybór planu najkorzystniejszego i satysfakcjonującego cele firmy (gdy brak takiego planu

powrót do punktu 4)

Metoda tabelaryczno-graficzna

• Wykorzystanie techniki arkusza kalkulacyjnego (EXCEL)• Wykorzystanie wykresów dynamiki popytu, produkcji i zapasów

Plan produkcji

Popyt

Popyt

Plan produkcji

Page 30: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

METODY FORMALNE

Metody matematyczne oparte na rachunku optymalizacyjnym•Programowanie liniowe•Algorytm transportowy •Technika macierzy transportowej•Modele symulacyjne

Wykorzystanie oprogramowanego modelu planowania produkcji dla wybranej strategii

Funkcja planowania produkcji

Prognoza popytu

sprzedaży

Stan aktualny•poziom produkcji•poziom zatrudnienia•poziom zapasów Ograniczenia

•zdolności produkcyjnej nominalny czas pracydodatkowe zmianynadgodzinypodwykonawstwowyposażenie

• dostawcówMateriały

Plan produkcji•poziom produkcji•poziom zatrudnienia•poziom zapasów

Page 31: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Technika graficzno - tabelaryczna (przykład)

PODAŻ

Zdolność produkcyjnaNominalna = 300 szt./m-cNadgodziny = 75 szt./m-c

Podzlecanie = 50 szt./m-c

Zapas początkowy = 0 szt.

500

RAZEM

1.800

Okres planowania (miesiąc)

Prognoza popytu [szt.] 200

060504030201

200 200 300 400

KOSZTY

Produkcji w czasie nominalnym = 20 zł/szt.Produkcji w nadgodzinach = 30 zł/szt.Podzlecania = 40 zł/szt.Zapasów = 7 zł/szt./m-cNiedoborów = 50 zł/szt./m-cZatrudniania = 35 zł/szt.Zwalniania = 35 zł/szt.

Czas

PZP

popyt

zdolnośćprodukcyjna

Page 32: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Plan A - produkcja równomierna

Okresplanowania

POPYT[szt.]

Styczeń

Luty

Marzec

Kwiecień

Maj

Czerwiec

RAZEM [szt.]

Nominalna

PODAŻ [szt.]

KOSZTY CZĄSTKOWE [zł]

Zapasy Niedobory

300

300

300

300

300

300

1.800

200

200

200

300

400

1.800

500

100

200

200

100

0

100

700

100

100

KOSZT CAŁKOWITY = 45.900 zł

36.000 5.0004.900

Page 33: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Plan B - produkcja dla popytu

Okresplanowania

POPYT[szt.]

Styczeń

Luty

Marzec

Kwiecień

Maj

Czerwiec

RAZEM [szt.]

Nominalna

PODAŻ [szt.]

KOSZTY CZĄSTKOWE [zł]

Zapasy

200

200

200

300

400

1.800

500 100

300

KOSZT CAŁKOWITY = 60.000 zł

200

200

300

400

500

200

1.800

36.000 10.500

Zatrudnianie

Zwalnianie

100

100

300

13.500

400

100

Page 34: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Plan C - strategia mieszana

Okresplanowania

POPYT[szt.]

Styczeń

Luty

Marzec

Kwiecień

Maj

Czerwiec

RAZEM [szt.]

Nominalna

PODAŻ [szt.]

KOSZTY CZĄSTKOWE [zł]

Zapasy

200

200

200

300

400

1.800

500 75

75

KOSZT CAŁKOWITY = 44.150 zł

300

300

300

300

300

300

1.800

36.000 2.250

Podzlecanie

100

1.000

25

Nadgodziny

200

200

100

25 0

100

700

4.900

Page 35: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Planowanie sprzedaży i produkcji (SOP)Integracja procesu SOP w łańcuchu dostaw

SOP Dostawca I rzędu

SOP Przedsiębiorstwo

SOP Klient

SOP Dostawca II rzędu

W procesie SOP należy uwzględnić wpływ realizacji planu na jednostki funkcjonalne firmy oraz na podmioty zewnętrzne – partnerów przedsiębiorstwa z łańcucha dostaw

Koordynacja planów w łańcuchu dostaw:

•Zwiększa całkowitą produktywność łańcucha dostaw (obniża koszty)

•Eliminuje niepewność•Poprawia synchronizację działań partnerów

Informacje płyną w dół i w górę ł.d.

Partnerzy na podstawie SOP firmy mogą zaplanować własne działania (unikają prognozowania niepewnego popytu)

Informacja o zwiększeniu zdolności produkcyjnej dostawcy jest bardzo przydatna w procesie SOP przedsiębiorstwa

Page 36: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Planowanie produkcji w przedsiębiorstwie

Plan strategiczny

Plan sprzedaży i produkcji (zagregowany)

Główny plan produkcji (MPS)

Plan potrzeb materiałowych

Nabywanie Sterowanie produkcją

Kontrola wejścia/wyjścia

Szczegółowy plan zdol. prod.

Ogólny plan zdol. prod.

Planowanie zasobów

Plan

Realizacja

Popyt

Prognozy

Zamówienia

Zasoby

Przebieg działań planistycznych i sterujących

Page 37: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Klient

Dostawcy

Dział Obsługi Klienta

Główny Planista

MPS

MRP

Dział sterowania produkcją

Harmonogramy Zleceń Produkcyjnych

Zaopatrzenie

Wydział Przygotowania

Produkcji

Wydział Produkcji 1

WydziałProdukcji 2

Montaż

Wysy³ka

ZamówienieZamówienie

Zamówienie

Planowane zleceniazakupów

Zamówiwnie

MPS - Master Production Schedule - Główny harmonogram produkcji

MRP - Material Requirements Planning - Planowanie potrzeb materiałowych

PROCES ORDER TO DELIVERY

Planowane zlecenia produkcji

Przepływ materiałów i wyrobów

Przepływ informacji

Zapasy

System ERP

Mapa procesu Order to Delivery

Proces od złożenia zamówienia do dostawy do klienta

Page 38: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

GŁÓWNE PLANOWANIE PRODUKCJI(Master Production Scheduling - MPS)

1. Istota, cele, zadania i środowisko Głównego planowania produkcji 2. Opracowanie Głównego planu produkcji (MPS)

2.1. Dezagregacja zagregowanego planu 2.2. Równoważenie głównego planu z zagregowanym 2.3. Wprowadzanie bieżących zamówień 2.4. Ustalanie dostępnej oferty 2.5. Konsumpcja prognoz

3. Główne planowanie produkcji w ujęciu dynamicznym 3.1. Aktualizacja odgórna 3.2. Aktualizacja oddolna 3.3. Zamrażanie części MPS

Page 39: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Główny plan produkcji

GŁÓWNE PLANOWANIE PRODUKCJIOpracowanie Głównego planu produkcji

(równoważenie popytu i zasobów produkcyjnych)

Główne planowanie produkcji Operatywne planowanie produkcji

Page 40: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Główne planowanie produkcji

Główne planowanie produkcji a środowisko produkcyjne

Produkcja na magazyn (PNM)

MPS

MPS

Montaż na zamówienie (MNZ)

MPS

HMK

Produkcja na zamówienie (PNZ)HMK

HMK – Harmonogram montażu końcowego

MPS - Główny plan, harmonogram produkcji

PNZ

PNM

PNM

PNZ

Page 41: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

• Produkcja na magazyn PNM (Make To Stock MTS)Pozycje planu MPS – produkty indywidualne (numery katalogowe wyrobów)– rodziny produktów (dla kilku rodzajów podobnych wyrobów)– części zamienneŹródła popytu– Prognozy, zamówienia klientów, zamówienia hurtowni

• Produkcja na zamówienie PNZ (Make To Order MTO)

Pozycje harmonogramu montażu końcowego (HMK) – wyroby indywidualne wg specyfikacji klienta

Pozycje planu MPS – zagregowane prognozy popytu na wyroby umowne dla obliczenia potrzeb materiałowych

• Montaż na zamówienie MNZ (Assemble To Order ATO)

1. Główny plan produkcji (MPS) – PNMPozycje planu MPS – moduły opcjonalne i składniki wspólne wyrobów finalnychPlanowanie w oparciu prognozy popytu (zaagregowana prognoza sprzedaży)

2. Harmonogram montażu końcowego - PNZPozycje planu (HMK) – wyroby indywidualne wg specyfikacji klientaUstalany w oparciu o zamówienia – rzeczywisty popyt odbiorców

Główne planowanie produkcji

Page 42: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Główne planowanie produkcji Zakres oddziaływania zamówienia klienta

Dostawca Klient

ODP

Działania według zamówień klientów

Działania według prognoz popytu

ODP (Order Decoupling Point) – punkt rozdziału zamówienia,

punkt indywidualizacji zamówień

Page 43: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

•Prognoza popyty opracowana dla poziomu wyrobu finalnego (zaagregowana prognoza sprzedaży)

•Główne planowanie produkcji na poziomie składników opcjonalnych

•Planistyczny BOM (planning bill of materials) wprowadza się dla zaplanowania w MPS zapotrzebowania na składniki opcjonalne i wspólne

•Planistyczny BOM nie określa jak wyrób jest zbudowany

Page 44: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

ZAKRES ODDZIAŁYWANIA ZAMÓWIENIA KLIENTA

Punkt indywidualizacji produkcji

Produkcja bazująca na prognozachProdukcja bazująca na zamówieniach

KNZ

PNM

PNZ

MNZ

Surowce

Moduły opcjonalneSkładniki wspólne

Składniki

Wyroby gotowe

DOSTAWCY

KLIENCI

PNM – Produkcja Na MagazynMNZ – Montaż Na ZamówieniePNZ – Produkcja Na ZamówienieKNZ – Konstrukcja Na Zamówienie

Page 45: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Indywidualizacja w łańcuchu dostawPunkt indywidualizacji

Projektowanie

Materiały źródłowe

Montaż/ wykańczanie

KNZ PNZ MNZ PNM

Wytwarzanie

Dystrybucja

Page 46: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Punkt przejścia od działań uczestników łańcucha dostaw determinowanych prognozą

do działań zależnych od popytu

SklepyMagazynyCentra

dystrybucjiFabryki

Działania uczestników łańcucha dostaw determinowane zamówieniami

Działania uczestników łańcucha dostaw determinowane prognozą

Punkt rozdziału

Page 47: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Główne planowanie produkcji Dezagregacja planu produkcji

Dezagregacja planu produkcji (zagregowanego)

 

Dezagregacja planu produkcji:

·      dezagregacja rodzajowa - określenie zapotrzebowania na konkretne produkty końcowe

·      dezagregacja czasowa - określenie zapotrzebowania w okresach planowania operatywnego (krótsze okresy - zwykle tygodnie)

Równoważenie głównego planu (MPS) z zagregowanym

Postulaty:

     produkcja ilości zgodnej z planem zagregowanym

     produkcja każdego wyrobu w ilości zgodnej z szacowanym popytem

    produkcja nie przekraczająca zaplanowanej zdolności produkcyjnej

Page 48: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Plan produkcji (zagregowany) (rodzina wyrobów ABC)

Miesiąc 1 2 3 4 5 6

Wielkośćprodukcji

3000 3000 3000 3400 3400 3400

 Dezagregacja czasowa i rodzajowa w miesiącach 3 i 4Rozkład zapotrzebowania na wyroby ABC w miesiącu 3 i 4

Miesiąc 3 4

Tydzień 9 10 11 12 13 14 15 16

Wyrób A 350 350 350 350 450 450 450 450

Wyrób B 200 200 200 200 300 300 300 300

Wyrób C 200 200 200 200 100 100 100 100

Page 49: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Wyrób ...B..Okres planowania (tydzień)

Wielkość serii = 400 szt.

9 10 11 12 13 14 15 16 

Prognozapopytu

200 200 200 200 300 300 300 300 

Plan. zapas końcowy

100 -100 

Zapaspoczątkowy

300 

Potrzeby netto

100 

Głównyplan prod.MPS

400 

Równoważenie głównego planu z zagregowanym(w warunkach produkcji w seriach)

Nettowanie i planowanie produkcji przy ujemnym saldzie zapasu

Page 50: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Prognoza popytuMPS

Zapaspoczątkowy

Planowanyzapas końcowy -

Planowany zapas końcowy

+

Planowanie spływu produkcji (MPS) w seriach 400 szt. (Produkcja Na Magazyn)

Wyrób ...B..Okres planowania (tydzień)

Wielkość serii = 400 szt.

9 10 11 12 13 14 15 16  

Prognozapopytu

200 200 200 200 300 300 300 300 

Plan. zapas końcowy

100 300 100 300 400 100 200 300 

Zapaspoczątkowy

300 

Głównyplan prod.MPS

400 400 400 400 400 

=

Page 51: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Wprowadzanie bieżących zamówień (zarządzanie popytem)

Źródła popytu: indywidualni klienci, dystrybutorzy, serwis, zakłady przedsiębiorstwa, magazyn wyrobów gotowych, kooperacja, B&R, marketingRozpoznanie źródeł i wielkości zapotrzebowania w zarządzaniu popytem

Nrtygodnia

9 10 11 12 13 14 15 16

Zamówienia klientów

150 40 40 30 30 20

Serie próbnemarketingu

20

Zamówienia z magazynu

100 30 30 30

Zamówienia z hurtowni

100 100 50 50 50 40

Zamówienia B&R

10

Suma 250 200 170 130 80 80 70 0

Page 52: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Wprowadzanie bieżących zamówień

Wyrób ...B...Okres planowania (tydzień)

Wielkość serii.400.....

9 10 11 12 13 14 15 16 

Prognozapopytu

200 200 200 200 300 300 300 300 

Przyjętezamówienia

250 200 170 130 80 80 70 

Plan. zapas końcowy

50 250 50 250 350 50 150 250 

Zapaspoczątkowy

300 

Głównyplan prod.MPS

400 400 400 400 400 

Większeprognoza/zamówienia

MPSZapaspoczątkowy

Planowanyzapas końcowy -= +

Page 53: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Ustalanie dostępnej oferty

(available-to-promise-ATP)

Dostępna oferta, możliwe do dostawy - podstawa koordynacji działań produkcji i marketingu w cyklu negocjowania zamówień

Umożliwia:•ustalanie możliwych dostaw w określonych przedziałach

czasu •ocenę możliwości przyjęcia zamówienia w wymaganym przez

klienta terminie

Page 54: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Wyrób ...B....Okres planowania (tydzień)

Wielkość serii.400.....

9 10 11 12 13 14 15 16

Prognozapopytu

200 200 200 200 300 300 300 300

Przyjętezamówienia

250 200 170 130 80 80 70

Zapas końcowy (300)

50 250 50 250 350 50 150 250

Głównyplan prod.MPS

400 400 400 400 400

Dostępna oferta ATP

50 30 270 240 330 400

ATPskumulowana

50 80 80 350 590 590 920 1320

Przyjęte zamówieniado następnego MPS

MPSZapaspoczątkowy

Dostepna oferta (1) -+=

Przyjęte zamówieniado następnego MPS

MPSDostepna oferta -=

Dostępna oferta dla dalszych okresów planowania MPS

Dostępna oferta dla pierwszego okresu planowania MPS

Obliczanie dostępnej oferty w środowisku produkcja na magazyn (PNM)

Page 55: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Konsumpcja prognoz

Konsumpcja prognoz polega na wstępnym planowaniu w oparciu o prognozy i ich sukcesywnym konsumowaniu przez bieżący napływ zamówień

Rodzaje konsumpcji: 1.konsumpcja częściowa, 2. konsumpcja pełna, 3. nadkonsumpcja Negocjowanie przyjmowanych zamówień (dział sprzedaży)

Kolejne zamówienia

Wielkośćzamówienia

Wymagany termin

(tydzień)

1 110 12

2 160 14

3 70 13

4 350 15

Suma 690 (do 16 tygodnia)

Page 56: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Konsumpcja prognoz wraz z negocjowaniem zamówień

Wyrób ...B....Okres planowania (tydzień)

Wielkość serii. =400.....

9 10 11 12 13 14 15 16  

Prognozapopytu

200 200 200 200 300 300 300 300 

Przyjętezamówienia

250 200 170 240 150 240 70 350 

Plan. zapas końcowy

50 250 50 210 310 10 110 160 

Zapaspoczątkowy

300 

Głównyplan prod.MPS

400 400 400 400 400 

Dostępna oferta ATP

50 30 160 10 330 50 

ATPskumulowana

50 80 80 240 250 250 580 630 

Ujemne stany planowanego zapasu wskazują na potrzebę zwiększenia produkcji. Zamówienie z terminem na 15 tydzień zostało po negocjacjach z klientem przesunięte na 16 tydzień. Możliwa jest częściowa dostawa: 330 szt. w tyg. 15 oraz 20 szt. w tygodniu 16.

Page 57: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Operatywne planowanie produkcji w ujęciu dynamicznym (planowanie postępowo-ciągłe, kroczące)

PRZYJĘTEZAMÓWIENIA

PLANOWANYZAPAS

DOSTĘPNAOFERTA

GŁÓWNYPLAN

PRODUKCJI

Podstawowy warunek efektywnego planowania spływu produkcji w środowisku PNM:Równoczesne wykorzystywanie informacji o:

1.stanach zapasów 2.wielkości dostępnej oferty

Cykl Głównego planowania produkcji

Planowanie kroczące polega na przesuwanie planu w czasie co przyjęty okres planowania z zachowaniem horyzontu planowania.

W trakcie przesuwania w czasie dokonywana jest aktualizacja (korekta) planu, celem bieżącego ujmowania zmienionych stanów.

Page 58: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Aktualizacja planu

Rodzaje aktualizacji planu:1. Aktualizacja odgórna (en ante) Przyczyny zewnętrzne: - zmieniona sytuacja rynkowa a) błędna prognoza popytu b) zmiany w zamówieniach ( ilościowo- terminowe) Przyczyny wewnętrzne - zmiany techniczne (konstrukcji, technologii, wyposażenia) 2. Aktualizacja oddolna (ex post) Przyczyny zewnętrzne - problemy w zaopatrzeniu (opóźnienia w dostawach, zła jakość dostaw itp.) Przyczyny wewnętrzne - problemy w wytwarzaniu (opóźnienia w realizacji, zła jakość, awarie itp)

„Zamrażanie” planu

Zamrożenie planu oznacza, że żadne uzupełniające zmiany nie mogą być dokonywane do ustalonego punktu w czasie

Page 59: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Aktualizacja oddolna (ex post)

System zarządzania produkcją klasy MRP II umożliwia poprzez sprzężenieinformacyjne (system „zamknięta pętla”) - połączenie fazy planowania z fazą realizacji

Główny plan produkcji(MPS)

Plan potrzeb materiałowych(MRP)

Zlecenia zakupu Zlecenia produkcyjne

Problemy w produkcjiProblemy w zaopatrzeniu

Poziom realizacji

Page 60: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Zmiana w planowanej realizacji zlecenia produkcyjnego

Zmiana w planowanej realizacji zlecenia produkcyjnego(opóźnienie w realizacji pełnej serii w tyg. 10 - realizacja częściowa = 300 szt.)Korekta planu MPS z powodu odchyleń w realizacji

Wyrób ...B...Okres planowania (tydzień)

Wielkość serii.400.....

10 11 12 13 14 15 16 17 18  

Prognozapopytu

200 200 200 300 300 300 300 300 300 

Przyjętezamówienia

200 170 240 260 240 170 350 100 

Plan. zapas końcowy

150 50 210 310 10 110 160 260 360 

Zapaspoczątkowy

50 150 

Głównyplan prod.MPS

300 100 400 400 400 400 400 400 

Dostępna oferta ATP

100 160 230 50 300 400 

Page 61: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Planowanie produkcji w przedsiębiorstwie

Plan strategiczny

Plan sprzedaży i produkcji (zagregowany)

Główny plan produkcji (MPS)

Plan potrzeb materiałowych

Nabywanie Sterowanie produkcją

Kontrola wejścia/wyjścia

Szczegółowy plan zdol. prod.

Ogólny plan zdol. prod.

Planowanie zasobów

Plan

Realizacja

Popyt

Prognozy

Zamówienia

Zasoby

Przebieg działań planistycznych i sterujących

Page 62: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

MRP - Materials Requirements Planning

Amerykańskie Stowarzyszenie Sterowania Produkcją i Zapasami APICS

(American Production and Inventory Control Society)

Joseph ORLICKY (Oliver WIGHT, George PLASSL)

„Komputerowe planowanie potrzeb materiałowych” (USA - 1971)

„Planowanie potrzeb materiałowych. Nowy styl sterowania produkcją i zapasami” (USA - 1975, POLSKA - 1981)

System zarządzania produkcją i zapasami w warunkach potrzeb zależnych

Definicja MRP

Rozróżnienie istoty popytu niezależnego i zależnego w zarządzaniu zapasami Rozwój możliwości techniki komputerowej

Przesłanki MRP

Formuła Wilsona obliczania EOQ- 1915

MRP - USA - lata sześćdziesiąte

Page 63: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Popyt niezależny i zależny

POPYT NIEZALEŻNY- pierwotny (niezależny od popytu na inne pozycje)Zapasy handlowe - wyroby finalne + części zamienne (serwisowe)`

POPYT ZALEŻNY- wtórny (zależny od popytu na inne pozycje)Zapasy produkcyjne - komponenty kupowane i przetwarzane

ATRYBUTY

CHARAKTER POPYTU

Niezależny (pierwotny) Zależny (wtórny)

Pewność niepewny (stochastyczny) pewny (deterministyczny)

Ustalanie

Ciągłość

Zużycie zapasu

prognozowanie obliczanie

stabilny (ciągły) sporadyczny (dyskretny)

równomierne (stopniowe) nierównomierne (skokowe)

Page 64: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Zużycie i zapotrzebowanie na zapasKształtowanie się zapasu w systemie opartym na zasadzie

uzupełniania (PPZ – punkt ponawiania zamówienia)

Czas

Zespół

Czas

Element z zakupu

Czas

Popytniezależny(pierwotny)

Popytzależny(wtórny)

Popytzależny(wtórny)

PPZ

Wyrób

ZUŻYCIE ZAPASU

Popyt

Czas

Popyt

Czas

Popyt

Czas

POPYT NA ZAPAS

PPZ

PPZ

Page 65: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Zarządzanie produkcją i zapasami w oparciu o systemuzupełniania zapasu

System bez powiązania wielkości zamawianych i terminów zamówień z popytem

Zarządzanie produkcją i zapasami w oparciu o system MRP

System z powiązaniem wielkości zamawianych i terminów zamówień z popytem

Magazyn wyrobów gotowych

Magazyn wyrobów gotowych

1 Tydz 1 Tydz 1 Tydz

Page 66: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

PLANOWANIE POTRZEB MATERIAŁOWYCH(Material Requirements Planning – MRP)

Planowanie potrzeb materiałowych MRP jest podejściem, a jednocześnie systemem komputerowym przeznaczonym do rozwiniętego i sfazowanego w czasie planowania zleceń produkcji i nabycia pozycji rodzajowych, tak aby były one dostępne w wymaganych ilościach i terminach umożliwiających zrealizowanie MPS (Głównego planu produkcji)

Zadania: Ustalanie planów zleceń produkcji i zleceń zakupu (co, ile, kiedy) dla wszystkich pozycji rodzajowych potrzebnych do realizacji MPS. Weryfikacja wykonalności wstępnego MPS. Dostarczanie danych wejściowych do planowania wymaganych zdolności produkcyjnych

Dane: • Główny plan produkcji (MPS), • Kartoteka strukturalna, zestawienie materiałowe – Bill of Materials (BOM),• Kartoteka rodzajowa – Item Master (czas realizacji, metoda partiownia,

dopuszczalna wielkość braków, wykonawca – komórka produkcyjna, dostawcy dla każdej pozycji rodzajowej),

• Stany zapasów – Inventory Status, • Otwarte zlecenia produkcji i zakupów (zapasy w drodze)

Page 67: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Logika planowania potrzeb materiałowych w systemie MRP

Główny plan produkcji (MPS)

Planowanie potrzeb materiałowych (MRP)

1. Rozwiniecie planowanego zlecenia pozycji macierzystej w potrzeby

brutto na składniki 2. Obliczenie potrzeb netto 3. Partiowanie

4. Terminowanie

Kartoteka rodzaj. Czasy realizacji

Metody partiowania

Zestawienie materiałowe

Bill of Materials

Stany zapasów

Planowane przyjęcia otwartych

zleceń „Zapasy w drodze”

Planowane do uruchomienia zlecenia

produkcji

Planowane do uruchomienia zlecenia

zakupów

Page 68: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Elementy bazy danych systemu MRP

X

B C

D

E E E

F

(2)

(3)

(4) (1) (2)

(2)

(2)

(1)

1

2

3

0

Poziom

Xp

Bp

Cp

Ez

Dp

Ez

Ez

Fz

1 2 3 4 65 Tydzień

p – produkcja

z - zakup

Struktura wyrobu X (BOM) Skumulowany czas realizacji wyrobu X

Page 69: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Logika planowania potrzeb materiałowych w systemie MRP

Pozycja rodzajowa: B Okres t 1 2 3 4 5 6 7

Czas realizacji montażu:1 Potrzeby brutto 30 60 60 50

Zapas bezpieczeństwa: 0 Przyjęcia otwartych zlec.

Metoda partiowania: LFL Pl. końcowy zapas

60 30 0 0 0 0 0 0

Wskaźnik braków: 0 Potrzeby netto 30 60 50

Pl. uruchomienia zleceń 30 60 50

1. Rozwiniecie wyrobu i obliczanie potrzeb brutto

2. Nettowanie – obliczanie minimalnej wielkości planowanych zleceń

3. Partiowanie – ustalanie wielkości planowanych zleceń

4. Terminowanie – ustalanie okresów uruchomienia zleceń

Rekord MRP dla pozycji B

Page 70: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Logika planowania potrzeb materiałowych w systemie MRP

• ROZWINIECIE WYROBU I OBLICZANIE POTRZEB BRUTTO. System MRP przeprowadza obliczenia dla wszystkich pozycji rodzajowych BOM i na wszystkich poziomach. Planowane zlecenia montażu do uruchomienia, po pomnożeniu przez ilość danej pozycji z poziomu 1, określają zapotrzebowanie brutto na tą pozycję. Planowane zlecenia do uruchomienia tej pozycji, po pomnożeniu przez ilość danej pozycji z poziomu 2, stanowią potrzeby brutto na bezpośrednie składniki pozycji z poziomu 1 i tak kolejno aż do osiągnięcia pozycji z najniższego poziomu (pozycje kupowane). W ten sposób przeprowadza się, zgodnie z powiązaniami w BOM, rozwinięcie ilościowe każdej pozycji macierzystej w jej składniki.

• PLANOWANE PRZYJĘCIA OTWARTYCH ZLECEŃ. Aby obliczyć planowane potrzeby netto system MRP uwzględnia otwarte zlecenia produkcji i zakupów (zapasy w drodze). W rekordzie MRP prezentowane są planowane terminy i wielkości przyjęcia otwartych zleceń do magazynu. Planowane zlecenia po ich uruchomieniu (przekazaniu do realizacji) i otwarciu uzyskują status otwartych zleceń

• NETTOWOWANIE – obliczanie minimalnej wielkości planowanych zleceń. Jeżeli projektowany końcowy zapas z okresu t-1plus wielkość otwartych zleceń planowanych do przyjęcia w okresie t nie wystarcza na pokrycie potrzeb brutto, w okresie t wystąpi niedobór, który powinien zostać uzupełniony poprzez uruchomienie zlecenia.

Potrzeby netto

t

Potrzeby brutto

t

Planowany zapas końcowy

t - 1

Przyjęcia otwartych zleceń

t

Zapas bezpieczeństwa

t = - - +

Page 71: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

• PARTIOWANIE – obliczanie wielkości partii planowanych zleceń. Wielkość planowanych do uruchomienia zleceń zależy od stosowanej dla danej pozycji rodzajowej metody partiowania

Metody partiowania1. Partia na partię (lot for lot)2. Stała wielkość zamówienia (FQ)3. Stała liczba okresów (FP)4. Obliczeniowy okres potrzeb5. Ekonomiczna wielkość zamówienia (Economic Order Quantity - EOQ)6. Najmniejszy koszt jednostkowy (LUC)7. Najmniejszy koszt łączny (LTC)8. Bilansowanie okreso – części (PPB)9. Algorytm Wagnera-Whitina (W-W)

Partia na partię – wielkość zlecenia równa się dokładnie potrzebom netto. Planuje się do uruchomienia tylko tyle ile jest potrzebne i na kiedy jest potrzebne.

Metody EOQ, LUC, LTC, PPB uwzględniają koszty utrzymania i koszty zamawiania/przezbrajania.Algorytm WW uwzględnia dynamiczne zmiany w czasie kosztów utrzymania i zamawianiaMetodę partiowania dobiera się indywidualnie dla poszczególnych pozycji rodzajowych biorąc pod

uwagę takie czynniki jak: koszty zamawiania, koszty przestawiania produkcji, koszty utrzymania zapasu, cena lub wartość pozycji, wymogi dostawców, rozmiar, środki transportu i inne

Wielkość partii wpływa na wielkość utrzymywanych zapasów

Logika planowania potrzeb materiałowych w systemie MRP

Page 72: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

• TERMINOWANIE – ustalanie terminów uruchamiania planowanych zleceń. MRP wyznacza sfazowane w czasie rozwinięcie planowanych potrzeb na składniki wyrobu finalnego.

System ustala planowane terminy zakończenia zleceń na poszczególne pozycje rodzajowe oraz planowane terminy uruchomienia zleceń wymagane dla dotrzymania terminów zawartych w MPS

Terminy – okresy, w których powinny zostać uruchomione zlecenia są ustalane w oparciu o planowane czasy realizacji produkcji lub dostawy poszczególnych pozycji według zasady harmonogramowania wstecz.

Wymagany termin ukończenia zlecenia wyznacza początek okresu, w którym pojawiają się potrzeby brutto na daną pozycję rodzajową

Logika planowania potrzeb materiałowych w systemie MRP

Page 73: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Pozycja rodzajowa: C (2) Okres t 1 2 3 4 5 6 7

Czas realizacji dostawy:2 Potrzeby brutto 30 60 60 50

Zapas bezpieczeństwa: 0 Przyjęcia otwartych zlec. 50

Metoda partiowania:FQ 50 Pl. końcowy zapas

60 30 20 10 10 10 10 10

Wskaźnik braków: 0 Potrzeby netto 40 40

Pl. uruchomienia zleceń 50 50

Pozycja rodzajowa: X Okres t 1 2 3 4 5 6 7

Czas realizacji montażu:1 Potrzeby brutto 15 30 30 25

Zapas bezpieczeństwa: 0 Przyjęcia otwartych zlec.

Metoda partiowania: LFL Pl. końcowy zapas

0 0 0 0 0 0 0 0

Wskaźnik braków: 0 Potrzeby netto 15 30 30 25

Pl. uruchomienia zleceń 15 30 30 25

Główny plan prod. Okres t (nr. tyg.) 1 2 3 4 5 6 7

(MPS) wyrobu X Wyrób X 15 30 30 25

Logika planowania potrzeb materiałowych w systemie MRP

x2 x2 x2 x2

Page 74: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Pozycja rodzajowa: C (2) Okres t 2 3 4 5 6 7 8

Czas realizacji dostawy:2 Potrzeby brutto 60 60 50 40

Zapas bezpieczeństwa: 0 Przyjęcia otwartych zlec. 50 50

Metoda partiowania:FQ 50 Pl. końcowy zapas

30 20 10 10 10 10 10 20

Wskaźnik braków: 0 Potrzeby netto 40 30

Pl. uruchomienia zleceń 50 50

Kroczące planowanie potrzeb materiałowych

Logika planowania potrzeb materiałowych w systemie MRP

Page 75: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Planowanie produkcji w przedsiębiorstwie

Plan strategiczny

Plan sprzedaży i produkcji (zagregowany)

Główny plan produkcji (MPS)

Plan potrzeb materiałowych

Nabywanie Sterowanie produkcją

Kontrola wejścia/wyjścia

Szczegółowy plan zdol. prod.

Ogólny plan zdol. prod.

Planowanie zasobów

Plan

Realizacja

Popyt

Prognozy

Zamówienia

Zasoby

Przebieg działań planistycznych i sterujących

Page 76: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Planowanie wymaganych zdolności produkcyjnychProces ustalania krótkookresowych potrzeb w zakresie zdolności

produkcyjnych

Zadanie: Określenie planowanego obciążenia – wymaganych zdolności produkcyjnych i zbilansowanie z dysponowanymi zdolnościami w poszczególnych grupach roboczych i w poszczególnych okresach – raporty obciążeń. Zaplanowanie zmian zdolności produkcyjnych w celu zrównoważenia obciążenia z dysponowanymi zdolnościami produkcyjnymi. Wyznaczenie wąskich przekrojów. Ciągła weryfikacja realności Głównego Planu Produkcji (MPS)

Dane: Planowane do uruchomienia zlecenia, zlecenia otwarte, bieżące obciążenie wydziału, kartoteka technologiczna (operacje na składnikach i ich kolejność, czasy przestawiania operacji, czasy jednostkowe operacji), kartoteka stanowisk roboczych

W systemie MRP planowanie produkcji i zdolności produkcyjnej przebiega sekwencyjnie:

1. Zaplanowanie produkcji – co?, ile?, kiedy?2. Określenie planowanego obciążenia3. Zaplanowanie zdolności produkcyjnych – zbilansowanie obciążenia i

zdolności produkcyjnych

Page 77: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Planowanie wymaganych zdolności produkcyjnych

Opcje równoważenia obciążenia ze zdolnościami produkcyjnymi

Planowane obciążenie

Planowana zdol. prod.

Opcje zmian obciążenia:

•Alternatywne procesy produkcyjne

•Zmiana metody partiowania – zmniejszenie wielkości zlecenia

•Rezygnacja z zapasu bezpieczeństwa

•Podział wielkości zlecenia

•Przesuwanie zleceń w przód lub wstecz

•Zmiany w MPS

Opcje zmian zdolności produkcyjnej:

•Nadgodziny

•Dodatkowe zmiany

•Podwykonawstwo

•Przesuwanie pracowników do/z innych wydziałów

Page 78: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Planowanie zdolności produkcyjnych

1. Opracowanie wstępnego projektu planu MPS

2. Obliczenie planowanych potrzeb materiałowych. Planowane zlecenia do uruchomienia.

3. Wygenerowanie raportów obciążeń

4. Czy obciążenia i zdolności produkcyjne są zrównoważone? Jeżeli tak, to idź do punktu 6. Jeżeli nie, to idź do punktu 5.

5. Czy zdolności produkcyjne mogą zostać zmienione? Jeżeli tak, to idź do punktu 6. Jeżeli nie, to dokonaj zmian w MPS i idź do punktu 2.

6. Zatwierdzenie/zamrożenie części MPS

Proces planowania wymaganych zdolności produkcyjnych w systemie MRP

Page 79: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Planowanie wymaganych zdolności produkcyjnych

Projektowany MPS

Planowanie potrzeb materiałowych MRP

Planowanie zdolności produkcyjnych RCCP

Transformacja zleceń w obciążenia

Raport obciążenia zasobów

Czy zdolności są

wystarczające ?

Zatwierdzenie części MPS

Czy możliwe zrównoważenie

zdolności z obciążeniem ?

Zmiana obciążenia / zdolności produkcyjnej

Zmiana projektowanego MPS

TAK

NIE

TAK

NIE

Page 80: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

2 2

6 6

8 8

8 8 8 8

8 8 8 8

OGÓLNE PLANOWANIE ZDOLNOŚCI PRODUKCYJNEJPlanowanie wymaganych zasobów

Technika profili obciążeń

S B

A

C

D

EW

T

0,02 0,05 0,120,02

0,03 0,03 0,05 0,02

0,12 0,07

0,02 0,05

0,030,03

0,09 0,090,05 0,12

Zasób 8

Pracochłonność/szt Produkt A

0,12 0,07

Zasób 6

Pracochłonność/szt Produkt A

Termin ukończenia

Czas

Page 81: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Raport obciążenia

tokarek

X10/2

X5/2

X10/3

X5/3

X5/4

61 2 3 4 5 Tydzień

Zlecenia otwarte

Zlec. planowane do uruchomienia

25%

50%

100%

75%

Zdolność produkcyjna

Obciążenie

X10/4

Część D (wałek X5)Tydzień 2 3 4 5Planowane uruchomienia zleceń

100 50 100

Proces technologiczny: część D

Operacja tpz [h] tj [h] Maszyna

Ciąć 0,3 0,1 PiłaToczyć 0,2 0,1 TokarkaFrezować 0,2 0,2 Frezarka

Planowane obciążenie przez D [h]: Ti = tpzi + ntij Tydzień 2 3 4 5

PiłaTokarkaFrezarka

10,310,220,2

5,3 5,210,2

10,310,220,2

Bilansowanie obciążenia

i zdolności produkcyjnych

(przykład) Planowane obciążenie przez C [h]: Ti = tpzi + ntij Tydzień 2 3 4 5

Część C (wałek X10)Tydzień 2 3 4 5Planowane uruchomienia zleceń 205 250 250

Proces technologiczny: część C

Operacja tpz [h] tj [h] Maszyna

Ciąć 0,3 0,1 PiłaToczyć 0,2 0,2 TokarkaFrezować 0,2 0,1 Frezarka

PiłaTokarkaFrezarka

20,841,241,2

25,350,250,2

25,350,250,2

Page 82: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Relacja między zdolnością produkcyjną,obciążeniem, wielkością na wejściu i wyjściu z komórki

Obciążenie

Zdolność produkcyjna

Wielkość na wejściu

Wielkość na wyjściuWielkość na wyjściu zależy od zdolności produkcyjnej, a nie od obciążenia

Cykl produkcyjny =

Obciążenie

Zdolność produkcyjna / okres

Page 83: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Planowanie produkcji w przedsiębiorstwie

Plan strategiczny

Plan sprzedaży i produkcji (zagregowany)

Główny plan produkcji (MPS)

Plan potrzeb materiałowych

Nabywanie Sterowanie produkcją

Kontrola wejścia/wyjścia

Szczegółowy plan zdol. prod.

Ogólny plan zdol. prod.

Planowanie zasobów

Plan

Realizacja

Popyt

Prognozy

Zamówienia

Zasoby

Przebieg działań planistycznych i sterujących

Page 84: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Obciążanie nieograniczone

2

1

3

4

5

Zlecenie

2 43

40

5 Okres

80

1

Obciążenie komórki T(godziny standardowe)

Planowane zlecenia do uruchomienia emitowane przez system MRP: 1,2,3,4,5.Wymagane daty ukończ.: Zlec.1 i 4 – koniec okresu 4. Zlec.2,3,5 – koniec okresu 5Daty rozpocz: Zlec.1 i 2 – pocz. okr 1. Zlec.3 i 4 – pocz. okr 2. Zlec.5 – pocz. okr 3.

Obliczanie obciążenia:Czas tpz + (n x tj)Np. zlecenie 1: Przezbrojenie = 1 hWielkość partii = 100Czas jednostkowy = 0,4 hObciążenie = 1 + 100 x 0,4 = 41 h

Page 85: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Obciążanie ograniczoneTrzy zlecenia zaplanowane do wykonania w tygodniu X (40 godz)

Zlecenie Toczenie [godz] Frezowanie [godz] Wiercenie [godz]

1 8 12 2

2 4 2 2

3 2 8 2

Maszyna 1 dzień 8godz

2 dzień 16godz

3 dzień 24godz

4 dzień 32godz

5 dzień 40godz

Tokarka 1 3 2

Frezarka 1 3 2

Wiertarka 1 3 2

1

Obciążenie(tokarki) [godz]

8

2 3 4 5 Dni

6

0

Zdolność produkcyjna

Czas transportu między operacjami: 2 godz.Kolejność wykonania zleceń (1,3,2) ustalono za pomocą wskaźnika krytycznego

Page 86: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Integracja poziomu sterowania produkcją z systemem MRP

1. Ścisła i pełna integracja

Zalety: korzyści z pełnego zamknięcia pętli - planowanie i realizacja; korzyści z automatyzacji procesu sterowania produkcją

Wady: skuteczność i efektywność planowania i sterowania uzależniona od dokładności, bezbłędności, aktualności i niezawodności informacji o stanie systemu produkcyjnego oraz zleceń, zadań produkcyjnych w czasie rzeczywistym

2. Decentralizacja sterowania, ograniczona integracja, rozproszone sterowanie

Zalety: bezpośrednie pozyskanie informacji („u źródeł”), podejmowanie decyzji na podstawie analizy bezpośredniej i wzrokowej w czasie rzeczywistym; harmonogramowanie szczegółowe w komórkach produkcyjnych prowadzone przez kierowników najniższego szczebla

Wady: brak korzyści z pełnej integracji i automatyzacji sterowania produkcją

Page 87: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Przykład zdecentralizowanego sterowania produkcją z wykorzystaniem harmonogramatora (scheduler)

Page 88: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

ROZWÓJ ZINTEGROWANEGO SYSTEMU PLANOWANIA POTRZEBMATERIAŁOWYCH (MRP) I ZASOBÓW PRZEDSIĘBIORSTWA

1915 - Wilson - model ekonomicznej wielkości zamówienia EOQ (Economic Order Quantity)

Lata pięćdziesiąte - powszechne stosowanie systemów uzupełniania zapasu, zarówno w zarządzaniu zapasami pozycji rodzajowych o popycie niezależnym, jak i o popycie zależnym

Lata sześćdziesiąte - Orlicky - koncepcja planowania potrzeb materiałowych MRP (Material Requirements Planning),rozróżnienie popytu niezależnego i zależnego

Lata siedemdziesiąte - system MRP closed loop - MRP zamknięta pętla

Lata osiemdziesiąte - system MRP II (Manufacturing Resources Planning)- system planowania zasobów produkcyjnych - rozszerzenie systemu MRP closed loop o planowanie zasobów finansowych oraz planowanie potrzeb dystrybucyjnych DRP (Distribution Requirements Planning)

Lata dziewięćdziesiąte - ERP (Enterprise Resources Planning) lub MRP III system planowania zasobów przedsiębiorstwa

Page 89: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

System MRP closed loop

Główne planowanie produkcji Master Production Scheduling

Page 90: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Wdrażanie systemów klasy MRPII/ERP

Minimum systemu MRP

– Baza Danych – BOM, Inventory Status, Item Master, Resources Capacity

– Moduł MPS

– Moduł MRP

– Zamknięcie pętli MRP – Kontrola wejścia - wyjścia

BOM – Bill of Material – zestawienie materiałowe – Kartoteka strukturalna

MPS – Master Production Schedule – Główny harmonogram produkcji

MRP – Material Requirements Planning – Planowanie potrzeb materiałowych

MRP II – Manufacturing Resources Planning – Planowanie zasobów produkcyjnych

ERP – Enterprise Resources Planning – Planowanie zasobów przedsiębiorstwa

Page 91: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

ZINTEGROWANY SYSTEM ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ MRP II

Sterowanie produkcją Production Activity Control

Główne planowanie produkcji Master Production Scheduling

Planowanie sprzedaży i produkcji Sales &Operations Planning

Page 92: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

MRP II Standard System

APICS 1989SOP - planowanie sprzedaży i produkcji (Sales and Operations Planning)

DEM - zarządzanie popytem (Demand Management)

MPS - główne planowanie i harmonogramowanie produkcji (Master Production Scheduling)

MRP - planowanie potrzeb materiałowych (Material Requirements Planning)

BOM - struktury wyrobów (Bill of Material Subsystem)

INV - transakcje przepływów materiałowych (Inventory Transaction Subsystem)

SRS - planowanie przyjęć otwartych zleceń (Scheduled Receipts Subsystem)

SFC - sterowanie produkcją (Shop Floor Control, Production Activity Control)

CRP - planowanie zdolności produkcyjnych (Capacity Requirements Planning)

I/OC - sterowanie obciążeniem stanowisk (Input/Output Control)

PUR - zakupy materiałowe i kooperacja (Purchasing)

DRP - planowanie potrzeb dystrybucyjnych (Distribution Requirements Planning)

TPC - zarządzanie narzędziami (Tooling Planning and Control)

FPI - interfejsy modułów finansowych (Financial Planning Interfaces)

SYM - symulacja (Simulation)

PMT - pomiar działalności produkcyjnej (Performance Measurement)

Page 93: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Wymogi efektywnego wdrożenia i funkcjonowania zintegrowanego systemu zarządzania klasy MRPII/ERP

Dokładność, bezbłędność, aktualność i niezawodność danych:•Kartoteka strukturalna - 99%•Kartoteka rodzajowa - 99%•Kartoteka procesów technologicznych - 95%•Kartoteka stanowisk roboczych - 95%

Rygor i dyscyplina w kontroli przepływu materiałów:

• Zapasy - 99%• Zlecenia produkcyjne - 99%• Zlecenia nabycia - 99%• Zamówienia klientów - 99%

Realny, wykonalny ze względu na zdolności produkcyjne Główny Plan Produkcji

Zaangażowanie kierownictwa oraz jego uczestnictwo i zrozumienie:

• Arbitraż w kwestiach spornych między – Marketingiem– Produkcją– Finansami

Szkolenia pracowników:

• 80% przeszkolonej i poinformowanej załogi• Kierownik projektu wdrożenia systemu MRPII

System MRPII/ERP jest bezużyteczny jeżeli nie przestrzega się wysokiej dyscypliny w zarządzaniu zapasami

Kontrola zapasów według klasyfikacji ABC:•Codzienna kontrola – klasa A pozycje rodzajowe o dużej wartości na wyjściu •Comiesięczna kontrola – klasa C pozycje o małej wartości na wyjściu

Page 94: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Wdrażanie systemów klasy MRP II/ERP

Reengineering procesów

Drastyczne przemodelowanie procesów w przedsiębiorstwie przynoszące kilkudziesięcioprocentowy efekt

Implementacja systemu klasy ERP

Integracja pozioma i pionowa zarządzania procesami w przedsiębiorstwie

+ =Efektywne i skuteczne zintegrowane zarządzanie logistyczne w przedsiębiorstwie

Wdrożenie systemu klasy MRP II/ERP powinno zostać poprzedzone reengineeringiem procesów, aby nie integrować i komputeryzować

nieefektywnych, długich i zawodnych procesów

Page 95: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Ocena systemów MRPII/ERP

Korzyści wdrażania systemów ERP

Wady systemów ERP

Efektywność i skuteczność działania systemów ERP jest w bardzo dużym stopniu uwarunkowana bezbłędnością, aktualnością, dokładnością, niezawodnością danych

Brak wbudowanego mechanizmu ciągłego doskonalenia

Page 96: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Tylko 20% - 25% wdrożonych systemów MRPII/ERP działa efektywnie, skutecznie i satysfakcjonuje

użytkowników

UWAGA!?

Page 97: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Strategia Lean ProductionStrategia Lean Manufacturing

Page 98: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Strategia Lean Production/Lean Manufacturing

– Lean Production– Lean Manufacturing– Odchudzona produkcja– Produkcja bez strat– Toyota Production System (TPS)– Japoński system zarządzania produkcją– JIT production – produkcja dokładnie na czas– Produkcja dokładnie na czas– Produkcja bez zapasów– System Kanban– Ssący system sterowania produkcją

Pierwsza implementacja: Toyota Motor Company, Mr Taiichi Ohno, lata 60-te

Page 99: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Istota strategii Lean Production

• Lean Production – strategia konkurowania dążąca do pogodzenia produkcji przy minimalnych kosztach z zachowaniem wysokiej jakości, niezawodności i krótkiego czasu realizacji, drogą ciągłego doskonalenia i eliminacji wszelkich strat i nieefektywności poprzez redukcję zapasów, małe wielkości partii, zapewnienie jakości, pracę zespołową oraz maksymalizację prostoty w przepływie produkcji

• Lean Production – filozofia oparta na eliminacji strat i marnotrawstwa z łańcucha dodawania wartości poprzez redukcję i eliminację działań nie związanych z dodawaniem wartości

• Lean Production/JIT – podejście zmierzająca do kupowania, produkowania i dostarczania tylko tego co i ile oraz na kiedy jest potrzebne w wymaganej jakości i miejscu w całym łańcuchu dostaw obejmującym dostawców, przedsiębiorstwo i klientów

Page 100: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Zasady produkcji Lean/JIT(Robert W. Hall – Zero Inventory)

1. Produkuj to, co klient – odbiorca chce

2. Produkuj tyle, ile klient – odbiorca chce

3. Produkuj natychmiast gdy pojawi się zapotrzebowanie

4. Produkuj z idealną jakością

5. Produkuj bez strat i nieefektywności

6. Produkuj przy zaangażowaniu i rozwoju ludzi

Page 101: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Cele Lean Production

Usatysfakcjonowanie klienta odbiorcy poprzez właściwy wyrób, we właściwej ilości, o właściwej jakości, we właściwym miejscu, i

właściwym czasie

Cele szczegółowe:

– Zero zapasów

– Zero braków

– Zero awarii (zero nieterminowych dostaw)

– Zero czasów przestawień, przezbrojeń

– Zero transportu

– Zero cykli produkcyjnych (czas dodawania wartości = czas realizacji)

– Wielkość partii produkcyjnej = 1

Page 102: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Zapasy są złem!

Zapasy są jak opium, im więcej ich masz tym więcej ich chcesz!

1. Zapasy kosztują

– Pieniądze związane z powierzchnią (magazynową, produkcyjną)

– Pieniądze związane z utrzymywaniem zapasów

– Pieniądze zamrożone w zapasach

2. Zapasy skrywają problemy

– Rozwiązując problemy eliminuje się powód utrzymywania zapasów

– Uwolnione pieniądze można zainwestować w dalsze rozwiązywanie problemów

Lean i zapasy

Page 103: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Lean i zapasy

Stymulowanie rozwiązywania problemów w Lean

1. Obniżenie poziomu zasobów (np. zapasów)

2. Identyfikacja problemów

3. Eliminacja problemów

4. Poprawa wykorzystania zasobów (ludzie, środki pracy, kapitał, materiały, powierzchnia)

5. Powrót do punktu 1

Page 104: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Lean i zapasy

Page 105: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Elementy systemu wytwarzania Lean

1. System sterowania produkcją oparty na zasadzie ssania – system Kanban Komórka (klient - odbiorca) „zasysa” produkcję z komórki zasilającej (dostawca) tylko wówczas gdy pojawia się bieżące zapotrzebowanie na materiały, części, zespoły, czy wyroby. Gdy nie ma sygnału, nie ma produkcji. Kanban – sposób komunikowania się (np. kartka, puste pole odkładcze, pusty pojemnik). Korzyści: Cała załoga zintegrowana spójnym systemem sterowania umożliwiającym produkcję zgodnie z bieżącym zapotrzebowaniem przy minimalnych zapasach

Komórka dostawcza

Komórka odbiorcza

Kanban

Przepływ materiału

Page 106: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Elementy systemu wytwarzania Lean

2. Produkcja w małych partiachDąży się do produkcji w partiach = 1Korzyści:• Krótki cykl produkcyjny – czas realizacji• Małe partie szybko są przekazywane i obrabiane, co redukuje

złomowanie i naprawy, gdyż przyczyny wadliwej produkcji szybko są identyfikowane i usuwane

• Powierzchnia produkcyjna może zostać zredukowana (nie ma pół odkładczych na duże partie). Maszyny mogą i powinny być zlokalizowane blisko siebie. Pracownicy mogą łatwo porozumiewać się i pomagać innym

• Operacje stają się bardziej zależne. Problem na jednej maszynie szybko staje się problemem innych maszyn

• Łatwiejsza kontrola produkcji, przepływu materiałów i kosztów

Page 107: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Elementy systemu wytwarzania Lean

3. Usprawnianie i upraszczanie przepływu produkcji.

• Technologia Grupowa - grupowanie części lub produktów ze względu na podobieństwo procesów technologicznych i tworzenie komórek specjalizowanych przedmiotowo. Zwiększanie efektywności i skuteczności poprzez produkcję w mini zakładach zorientowanych produktowo.

• Ustawienie maszyn w komórce w kształcie litery U. Ułatwia komunikację między pracownikami.

• Prewencyjne remonty. Ograniczenie losowych przypadków awarii.

• Redukcja czasów przestawień/przezbrojeń (metoda SMED/T)

4. Wyeliminowanie zapasów awaryjnych i zabezpieczających („na wszelki przypadek”)

5. Wymóg produkcji bez braków (SPC, samokontrola, Poka Yoke)

Page 108: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Elementy systemu wytwarzania Lean

6. Zaangażowanie pracowników. System produkcyjny JIT może funkcjonować jedynie przy odpowiednio zmotywowanych i zaangażowanych pracownikach. Liczba wniosków usprawnień rośnie wraz ze wzrostem świadomości i odpowiedzialności za całość procesu.

7. Ciągła poprawa wszelkich aspektów produkcji (KAIZEN)8. Ustanowienie nowych relacji z dostawcami • Wybór dostawcy, który gwarantuje częste dostawy dokładnie na

czas, w małych partiach, bez braków. Cena niekoniecznie najniższa.• Dostawcy zlokalizowani blisko.• Partnerskie relacje aby osiągnąć wspólny cel. Informowanie

dostawcy o planach długo- i średniookresowych i o ramowych planach potrzeb materiałowych.

• Luźna specyfikacja materiałowa. Otwarte zlecenia.• Dostawca bierze odpowiedzialność za jakość i ilość.

Page 109: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Produkcja i przepływ po jednej sztuceRedukcja składowania (1)

• Przyczyny składowania:

– obróbka, kontrola i transport w dużych partiach

• Przyczyny produkcji i transportu w dużych partiach:

– mniejsza liczba operacji transportowych

– krótszy czasu wykonania operacji na danym zbiorze części

– długi czas przygotowawczo-zakończeniowy

• Problemy obróbki, kontroli i transportu w partiach

1. Składowanie części przed i za maszyną. Części biorące udział w procesie gromadzą się tworząc zapas.

Obróbka

Części przed obróbką

Części po obróbce

Page 110: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Produkcja i przepływ po jednej sztuce Redukcja składowania (2)

• 2. Oczekiwanie na ukończenie obróbki na całej partii i jej transport. – Przykład: Partia detali składa się ze 100 szt. Mamy wykonać dwie operacje na tych detalach. Czas

wykonania każdej operacji na 1 szt. wynosi 1 min. Czas realizacji partii wynosi 200 min (zakładając, że czas transportu partii równa się zero).

• Czas realizacji partii skraca się gdy partia transportowa jest mniejsza od partii produkcyjnej.

• Jeżeli zmniejszymy wielkość partii transportowej, to trzeba będzie wykonać więcej operacji transportowych. Dlatego trzeba te działania zracjonalizować. Jak?

– Skrócić odległość między maszynami (zmienić rozplanowanie przestrzenne, zorganizować produkcję w gniazdach przedmiotowych, wyeliminować transport z udziałem wózka transportowego na rzecz przekazywania detali bezpośrednio ze stanowiska na stanowisko np. z wykorzystaniem rynienki)

100 min100 min

Druga operacja

Pierwsza operacja

200 min

1 2 3 100

101 min

Page 111: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Produkcja w strukturach ukierunkowanych przedmiotowo

• Produkcja w strukturach technologicznych – długie czasy realizacji– duża produkcja w toku– brak odpowiedzialności pracowników za produkt końcowy w zakresie jakości, ilości i terminu oraz – brak płynności w przepływie produkcji.

• Konieczne jest rozstrzyganie o kolejności (priorytecie) obróbki wyrobów i składników w grupach podobnych maszyn (gniazdach technologicznych)

• System Kanban nie działa sprawnie w strukturach technologicznych zaprojektowanych dla szerokiego asortymentu produkcji. Preferowane struktury ukierunkowane typu mini zakład

HW

FTA

B

A

B

A -wyrób o marszrucie T, F, HB -wyrób o marszrucie T, W, HW komórkach T i H konflikt kolejności wykonania zleceń (A,B lub B,A)

Komórka specjalizowana technologicznie

Page 112: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Produkcja w komórkach przedmiotowych

Sposoby organizacji zasobów:– Procesowa - technologiczna organizacja:

Zgrupowanie razem maszyn i ludzi wykonujących podobne operacje

Grupując maszyny i ludzi według specjalizacji technologicznej tworzy się strukturę technologiczną

– Przedmiotowa organizacja

Zgrupowanie razem maszyn i ludzi pracujących na tym samym wyrobie (przedmiocie) lub rodzinie wyrobów

Grupując maszyny i ludzi ze względu na specjalizację przedmiotową tworzy się strukturę przedmiotową

Page 113: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

U - kształtne rozplanowanie przestrzenne komórek przedmiotowych

Umożliwia efektywne wykorzystanie ludzi:

• obsługa maszyn w komórce i linii przez minimalną liczbę pracowników

• efektywna komunikacja, obserwacja, wzajemne współdziałanie i pomoc

Możliwość obsługi wielomaszynowej Możliwość komunikacji i obserwacji Wielofunkcyjni pracownicy

WY

WYWE

WE

Page 114: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Minimalizacja czasów przestawiania produkcji

• Powody wydłużenia czasu przezbrojeń– poszukiwanie narzędzi– poszukiwanie odpowiednich ludzi do przezbrojeń– oczekiwanie na instrukcje– nie te narzędzia, które powinny być na danym miejscu– oczekiwanie na odpowiednie wyposażenie (wciągarka, suwnica, wózek widłowy)

• PANACEUM– przechowywać matryce blisko procesów i odpowiednio oznaczone (kolor, numer)– przygotowanie instrukcji przezbrojeń dla danej pracy, dla danego procesu– tworzenie zespołów pracowniczych do spraw przezbrojeń, przeszkolenie zespołu

(metoda SMED) i wymiana uwag, doświadczeń i sposobów ulepszeń– dać ludziom możliwość doskonalenia swojej pracy– wdrażanie wniosków usprawnień przezbrojeń– wizualizacja efektów procesu redukcji czasów przestawiania produkcji– stworzenie zaangażowania, entuzjazmu i systemu nagradzania w celu satysfakcji

• Uwaga: Nie należy oczekiwać sukcesu po pierwszym dniu

Page 115: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Minimalizacja czasów przestawiania produkcji - metoda SMED

• Synonimy pojęcia czasu przestawienia produkcji (set-up time):– czas przygotowawczo-zakończeniowy– czas przezbrojenia

Czas jaki upływa między ostatnią dobrą częścią lub wyrobem wyprodukowanym przy poprzednim przezbrojeniu i pierwszą dobrą częścią lub wyrobem wyprodukowanym przy nowym przezbrojeniu. Czas działań wykonywanych podczas pracy maszyny nie są czasem przezbrajania.

• METODA SMED LUB SMET• SMED - Single Minute Exchange of Die - zmiana matrycy w czasie kilku minut,• SMET - Single Minute Exchange of Tool zmiana narzędzia w czasie kilku minut, • SMED - Single Minute Exchange or Die - zmiana w czasie kilku minut lub upadek

Page 116: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Metoda SMED• Kroki w metodzie SMED:

– Krok 1. Wyróżnienie czynności zewnętrznych i wewnętrznych• lista narzędzi i przyrządów do zgromadzenia zawczasu• tablica z szkicem wszystkich potrzebnych narzędzi i ich części• prowadzenie wcześniejszych działań sprawdzających - po naprawach• minimalizacja transportowania narzędzi gdy maszyna nie pracuje - rolkowe stoły dla ciężkich

narzędzi i ich części

IED - czynności wewnętrzne. Czynności które można wykonać tylko gdy maszyna nie pracuje

OED - czynności zewnętrzne. Czynności, które można wykonać gdy maszyna pracuje30%- 50% redukcji czasu przestawiania produkcji– Krok 2. Zamiana czynności wewnętrznych w zewnętrzne

• przygotowanie zawczasu warunków operacyjnych– podgrzewanie matryc– składanie oprzyrządowania poza maszyną

• duplikowanie zespołu maszyny– przekładnie kasetowe– wymienialna, zduplikowana oprawa uchwytu– pośredni osprzęt do strojenia/dopasowania

Page 117: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Metoda SMED– Krok 3. Eliminacja nastawiania

• bez nastawiania:– rowki linii środkowych– standardowa szerokość, wysokość, rozmiar– urządzenia lokujące - ograniczniki, kołki– standaryzowane zaciski

• zamiana nastawiania w mocowanie– dążenie do jednokrotnego prawidłowego mocowania– stopniowane suwaki, rygle– oznaczone karby– zapadki

– Krok 4. Eliminacja przykręcania śrub• otwory o gruszkowatym kształcie• zaciski, zatrzaski• dzielony gwint• podkładki u-kształtne

– Krok 5. Standaryzacja• znajdź najlepszy sposób• napisz procedurę• przestrzegaj ją• ulepszaj ją

Automatyzacja - FMS elastyczne systemy produkcyjne (duże koszty)

Page 118: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Metoda SMEDCzynności przezbrajania maszyny

Krok

Czynności zewnętrzne Czynności wewnętrzne

Czynności które mogą być wykonywane przy pracującej maszynie

Czynności które można wykonać tylko przy zatrzymanej maszynie

I

III/IV

II

V

- czas przestoju maszyny

Page 119: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Kompleksowe prewencyjne utrzymanie ruchu (Total Preventive Meintenance - TPM)

Cel: – Uniknięcie awarii maszyn i przerw w produkcji

Metody:

• Zapobiegające utrzymanie ruchu - preventive maintenance: Rozpoznanie prawdopodobnej częstotliwości awarii wyposażenia i harmonogramowanie przeglądów i napraw lub wymiany przed wystąpieniem awarii.

Ustalenie całej zmiany na działania zapewniające utrzymanie ruchuUstalenie części czasu zmiany roboczej na utrzymanie ruchuCzęste przeglądy, smarowanie i przestrzeganie właściwych technik operowania wyposażeniem

• Przewidujące utrzymanie ruchu - predictive maintenance: Techniki analityczne (analiza wibracji, testowanie olejów smarujących na zawartość metalu) dla wykrycia bieżącej awarii w fazach początkowych, aby wydłużyć czas między przeglądami bez ryzyka wystąpienia awarii

• Zaangażowanie pracowników– Operator bierze odpowiedzialność za utrzymanie ruchu maszyny oraz produktywności

komórki w której pracuje poprzez zmniejszenie awaryjności– Operator wykonuje bieżące naprawy, konserwacje, czyszczenie, regulacje – Posiada odpowiednie kwalifikacje do wykonania powyższych działań. Szkolenia– Jest wielofunkcyjny – Ujawnia i rozwiązuje problemy

• System monitoringu– poznać przypadki awarii i rozpoznać ich przyczyny

Page 120: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Korzyści ze stosowania TPM:

• większa niezawodność realizacji zamówień

• wyższy poziom obsługi klienta

• zwiększenie produktywności

• lepsze wykorzystanie maszyn

• większa efektywność w dole strumienia materiałowego

• mniejsze zapasy

• wyższa jakość• krótszy czas realizacji

Kompleksowe prewencyjne utrzymanie ruchu (Total Preventive Meintenance - TPM)

Page 121: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Kaizen Ciągłe doskonalenie

• Co to jest KAIZEN?Kaizen oznacza ciągłe doskonalenie angażujące każdego - zarząd,

kierowników i pracowników

Kaizen oznacza poprawę osiąganą małymi krokami bez dużych nakładów inwestycyjnych. Wiele usprawnień można osiągnąć przy małych nakładach lub bez wydatków. Najważniejsze w ciągłej poprawie jest nauczenie się przez ludzi stosowania i utrzymywania właściwej postawy. Zamiast inwestowania dużych nakładów w środki trwałe inwestuje się w ludzi. Kaizen pozwala na obniżenie kosztów i zwiększenie produktywności

Kaizen to filozofia niekończącego się dążenia do doskonałości, która mimo japońskich korzeni ma uniwersalne zastosowanie w zarządzaniu każdego przedsiębiorstwa

Page 122: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Tradycyjna strategia zwiększania konkurencyjności przedsiębiorstwa

CEL: poprawa pozycji konkurencyjnej

Innowacja/reengineering

Innowacja/reengineering

Pozycja konkurencyjna

Degradacja

Degradacja

„Nawet największy głupiec jest w stanie zwiększyć produktywność, jeśli wyda na to odpowiednio dużą ilość środków. Prawdziwą sztuką jest zwiększenie produktywności bez dodatkowych inwestycji w nowe urządzenia i technologie”

Masaaki Imai, Prezes Kaizen Institute

Page 123: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Kaizen jako strategia zwiększania konkurencyjności przedsiębiorstwa

CEL: poprawa pozycji konkurencyjnej

Innowacja/reengineering

Innowacja/reengineering

Proces ciągłego doskonalenia Kaizen

Proces ciągłego doskonalenia Kaizen

Pozycja konkurencyjna

Page 124: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Gemba KaizenGemba - miejsce gdzie tworzy się wartość

• Inicjatywa zmian wychodzi nie „z góry” ale z samego miejsca pracy - gemba

• Tylko menedżer, który zna swoje gemba może zarządzać ciągłym doskonaleniem. Ma ono sens tylko w konkretnym miejscu pracy, w hali produkcyjnej, czy w miejscu kontaktu z klientem

• Zrozumienie tego, co dzieje się w miejscu pracy - gemba jest podstawą wszelkich usprawnień w ramach kaizen

Page 125: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Gemba Kaizen5 zasad gemba kaizen

• Gdy pojawia się problem, zacznij od miejsca działania, czyli od gemba - idź na halę fabryczną lub miejsca dodawania wartości i obserwuj

• Sprawdź gembutsu, czyli przedmioty znajdujące się w gemba i szukaj przyczyny awarii

• Podejmij na miejscu tymczasowe działania zaradcze• Poszukaj bezpośredniej przyczyny problemu. Stosuj technikę

„pięciu pytań dlaczego”• Określ odpowiednie standardy zapobiegające powtórzeniu się

problemu. Po rozwiązaniu problemu należy opracować nowe, właściwe procedury określające odpowiednie standardy nadzoru, konserwacji, zachowań czy bezpieczeństwa. Jest to gwarancja uniknięcia podobnych problemów w przyszłości

Page 126: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Lean Production jako filozofia eliminacji start

Filozofia eliminacji strat Filozofia ciągłej poprawy

Kompleksowe zaangażowanie

Metody planowania Metody projektowania wyrobu (DFP) System produkcyjny LP

Środowisko produkcyjne LP

Płynny przepływ strumienia wartości sterowany systemem Kanban

Strategia Lean Production i system Kanban w koncernie Toyota (TPS)80% - eliminacja strat, 15% - system produkcji, 5% - KANBAN

według Shigeo Shingo (1981)

Page 127: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Eliminacja strat i marnotrawstwaStraty (muda) to działania lub przestoje, które nie dodają

wartości do produktu. Straty dodają koszty i czasRodzaje strat:– Straty nadprodukcji– Straty oczekiwania– Straty przemieszczania (transportu)– Straty składowania– Straty procesowe– Straty powierzchni– Straty zbędnych ruchów– Straty nieefektywnego wykorzystywania wiedzy

• Strata jest symptomem problemu, a nie źródłem przyczyny problemu

• Straty wskazują problemy w strumieniu wartości• Należy znajdować i usuwać przyczyny problemów

Page 128: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Nadprodukcja

Co to jest nadprodukcja?

=Wytwarzanie więcej niż potrzebuje następny proces

=Wytwarzanie wcześniej niż potrzebuje następny proces

=Wytwarzanie szybciej niż potrzebuje następny proces

Oczeki-wanie

Zapasy Przemieszczanie

Defek-ty

Ekstra obróbka

Page 129: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Eliminacja strat (muda)

3. Straty przemieszczania – duże odległości między stanowiskami

Eliminacja: racjonalizacja rozplanowania przestrzennego, struktury przedmiotowe, produkcja w komórkach przedmiotowych

1. Straty nadprodukcji – tworzenie zbędnych zapasów

Eliminacja: redukcja czasów przezbrojeń, synchronizacja czasów procesów i operacji, wytwarzanie tylko tego co jest aktualnie potrzebne, nie produkowanie dla uniknięcia przestojów maszyn i pracowników

2. Straty oczekiwania – oczekiwanie na obróbkę, na narzędzia, na materiał, na transport, na kontrolę

Eliminacja: synchronizacja przepływu produkcji, balansowanie obciążenia dzięki elastyczności robotników i wyposażenia

Page 130: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Eliminacja strat (muda)

4. Straty procesowe – procesy niezdolne do zapewnienia wymaganych cech wyrobu najniższym kosztem, operacje zbędne dla nadania wyrobowi wymaganych cech

Eliminacja: zmiany w procesach, dopasowanie procesu do produktu oraz projektu produktu do procesu

5. Straty składowania – zapasy „produkcji nie w toku”, zapasy międzyoperacyjne, duże serie, zapasy materiałów wejściowych, zapasy wyrobów gotowych, zapasy zabezpieczające

Eliminacja: redukcja czasów przezbrojeń, synchronizacja przepływu, dostawy dokładnie na czas, produkcja w małych partiach

Page 131: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Eliminacja strat (muda)

6. Straty ruchów – zbędne ruchy, czynności i przemieszczenia pracowników, czynności wykonywane z powodu nieracjonalnej organizacji pracy

Eliminacja: racjonalizacja pracy, organizacja stanowisk pracy, mechanizacja i automatyzacja, zasady 5S

7. Straty wadliwej produkcji – wytwarzanie, poprawa i naprawa wadliwych wyrobów, braki nienaprawialne, kontrola produktów

Eliminacja: organizacja procesów wytwarzania zapobiegających powstawaniu wadliwych produktów, poka-yoke, SPC – statystyczna kontrola procesu, samokontrola w miejscu wytwarzania, kontrola kaskadowa, 5S, ciągłe doskonalenie

Page 132: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Pojęcia czasu produkcji

Czas cyklu produkcyjnego – Czas od pobrania materiału do ukończenia procesu produkcyjnego wyrobu lub przekazania wyrobu do klienta.

Czas dodawania wartości. Część czasu cyklu za którą jest gotów zapłacić klient

Czas realizacji zamówienia (Order Lead Time). Czas miedzy przyjęciem zamówienia a przyrzeczonym terminem dostawy produktu

Straty czasu. Marnotrawstwo. Czas wszelkich działań, które nie dodają wartości, czyli takich za zapłacenie, których klient nie jest zainteresowany zapłacić

Oczekiwanie SortowanieTestowanie TransportowaniePrzeliczanie Poprawianie

Im bardziej czas cyklu produkcyjnego jest większy od czasu realizacji zamówienia, tym większa część produkcji jest planowana według

prognoz oraz tym mniej akuratną będzie prognozaCel lean production – redukcja cyklu produkcyjnego poprzez eliminację start

– redukcję czasu nie związanego z dodawaniem wartości

Page 133: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Udział czasu dodawania wartości w czasie cyklu produkcyjnego

CZAS CYKLU PRODUKCYJNEGO

SUMA CZASÓW DODAWANIA WARTOŚCI

Straty procesowe

PLANOW. CZAS REALIZACJI ZAMÓWIENIAZależność od prognoz

Czas - dni

Page 134: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Wskaźnik cyklu produkcyjnegoWCT

- Operacja dodająca wartość

- Transportu

- Składowanie

- Kontrola produktu

- Oczekiwanie

WCP

( + + + + )

Cel odchudzania: maksymalizacja wskaźnika WCP

Jak zmaksymalizować WCP?

Eliminacja i redukcja czasu nie związanego z dodawaniem wartości

Czas operacjiWCP = ------------------------- 100% Cykl produkcyjny

Page 135: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

JIT (MRP, KANBAN)

Skracanie czasu roboczego (inwestycje w nowoczesne technologie,

zwiększanie wydajności)

TQC, Statystyczna kontrola procesu SPC

Synchronizacja

Usprawnienie transportu Struktura przedmiotowa Rozmieszczenie - Layout

WCP = --------------------------------------- 100% ( ) + + + +

Usprawnianie procesu poprzez zwiększenie udziału czasu dodania wartości w cyklu

produkcyjnym

Page 136: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Celem wdrażania strategii Lean Production w przedsiębiorstwie jest uzyskanie przewagi w zakresie jakości, czasu dostawy i jej niezawodności

oraz ceny.

Strategia Lean Production w obszarze sprzedaży pozwala na redukcję kosztów poprzez dostarczanie produktów o perfekcyjnej jakości, w

wymaganych ilościach, dokładnie kiedy są wymagane i po akceptowalnej przez klienta cenie. Aby przedsiębiorstwo mogło sprzedawać po

akceptowalnej cenie i w wymaganych ilościach jego procesy produkcyjne muszą być odpowiednio elastyczne w dostosowaniu się do zmian w popycie oraz zdolne do szybkiego i ekonomicznego wytwarzania wymaganych ilości

wyrobów.

W przedsiębiorstwach stosujących strategię Lean występuje zarówno Zagregowane planowanie produkcji, jak i Główne planowanie produkcji (MPS).

Różnica, w porównaniu z konwencjonalnymi systemami zarządzania produkcją, polega na tym, że horyzont planowania produkcji Lean/JIT jest krótszy a

produkcja jest sterowana systemem Kanban, a nie systemem MRP.

Planowanie produkcji Lean Production

Page 137: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Płynna produkcja Flow production

Aby umożliwić produkcji efektywne reagowanie na krótkookresowe zmiany w popycie rynku, bez angażowania zapasów, w strategii Lean stosuje się tzw. płynną produkcja (flow production) lub wygładzoną produkcję (smooth

production) oraz model mieszanej produkcji (heijunka).

Płynna produkcja polega na „równoczesnym” montowaniu każdego dnia w linii, kilku wyrobów finalnych z jednej rodziny w jak najmniejszych partiach.

Warunkiem płynnej produkcji w całym łańcuchu logistycznym produkcji jest synchronizacja produkcji i dostaw zasilających linię wyrobu finalnego oraz produkcja w małych partiach, a także szybkie przezbrojenia. W efekcie płynnej produkcji uzyskuje się redukcję strat spowodowanych zapasami oraz możliwość szybkiej reakcji na zmiany w popycie. Dzięki płynnej produkcji pojedyncza linia może produkować każdego dnia wiele różnych wyrobów z danej rodziny i zaspokajać popyt rynku z produkcji, a nie z zapasów.

Page 138: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Główny plan produkcji (MPS) w środowisku Lean/JIT jest opracowywany w krótszym horyzoncie np. 3 miesięcy. Krótsza jest także ta część MPS, która podlega zamrożeniu (w zamrożonej części MPS nie wprowadza się zmian) gdyż czasy realizacji w środowisku Lean/JIT są krótsze. W Toyota Motor Company horyzont planowania wynosi trzy miesiące i dla każdego miesiąca planuje się zdolności produkcyjne oraz liczbę kanbanów. Z trzymiesięcznym wyprzedzeniem przekazywane są dostawcom informacje o planowanym zapotrzebowaniu na składniki.

Miesięczny MPS stanowi podstawę do ustalania dziennego harmonogramu montażu końcowego (HMK). HMK określa szczegółowo co, ile i w jakiej kolejności będzie montowane każdego dnia w zakresie wyrobów finalnych

wytwarzanych w określonej linii. W środowisku Lean/JIT, HMK jest tworzony po obliczeniu poziomu dziennej

produkcji i w oparciu o ideę modelu mieszanej produkcji. W Toyocie HMK jest ustalany każdego dnia na dzień następny.

Harmonogram montażu końcowego

Page 139: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Planowanie produkcji JITZagregowane planowanie produkcji:

Plan produkcji:

• krótszy horyzont planowania

• określa poziom produkcji

• podstawa planowania zasobów

Główne planowanie produkcji:

Główny plan produkcji (MPS)

• krótszy horyzont planowania

• określa spływ produkcji wyrobów (co, ile i na kiedy wyprodukować?)

• podstawa planowania potrzeb materiałowych ( popyt dla dostawców)

• podstawa planowania zdolności produkcyjnych

Harmonogramowanie montażu końcowego:

Harmonogram montażu końcowego (HMK)

• Model mieszanej produkcji

• Szczegółowe, dzienne harmonogramy pracy linii montażowych

Page 140: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

• Przykład: • Produkcja trzech modeli samochodów A,B,C ( Toyota Motor Company) (A -czterodrzwiowy, B -

trzydrzwiowy i C - dwudrzwiowy). • Plan produkcji na poziomie 10 000szt w miesiącu; • Przykładowe Główne planowanie produkcji w konwencjonalnym systemie MRP: Montaż w seriach

równych miesięcznemu popytowi każdego modelu:Tydz 1 i 2 A=5000 szt,Tydz 3 B = 2500 szt, Tydz 4 C = 2500 szt.

• Harmonogramowanie montażu końcowego w oparciu o Model mieszanej produkcji• Model Mieszanej produkcji: techniką wspomagającą osiągnięcie “płynnej produkcji”.• Kroki::

– równomierne rozłożenie produkcji wyrobów w poszczególnych dniach miesiąca– równomierne rozłożenie produkcji w ramach zmiany roboczej.

Zwiększanie płynności produkcji (model mieszanej produkcji)

Zapas

5000

2500

(marzec)15.031.03

A B C

30.03

Page 141: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Zwiększanie płynności produkcji (model mieszanej produkcji)

• Przykład c.d.: Marzec - 20 dni roboczych, 8 godz/dzień• 5000 + 2500 + 2500 = 10000/m : 20• 250 + 125 + 125 = 500/dzień• Takt spływu: T = (8 godz x 60 min)/500 = 0,94 min (jeden samochód co minutę).

Jak zaplanować płynną produkcję w linii montażowej?

Warunek - 500szt/dzień. Przykładowe warianty harmonogramu (HMK).

AABCAABCAABCAACB....

lub AAAABBCCAAAABBCC....• System Kanban - sterowanie produkcją zespołów zasilających linię oraz produkcją składników• i dostawami materiałów wejściowych. • Przykład c.d. • Zakładając, pojemność kontenera 20 szt. (10 dla A, 5 dla B, 5 dla C) oraz czas realizacji

jednego kontenera 8 godz. (jedna zmiana), należy przygotować min. 25 kanbanów, aby pokryć dzienne zapotrzebowanie na 500 szt składnika.

• W przypadku zmian w popycie na wyroby finalne następuje korekta planu miesięcznego, ustalenia dziennego zapotrzebowania na poszczególne modele, opracowanie dziennego harmonogram montażu końcowego i obliczenie liczby kanbanów.

• Planowanie miesięczne oprócz tworzenia zapasów charakteryzuje się dużą sztywnością. Planowanie dzienne pozwala płynnie przestawić się na nowe zapotrzebowanie ilościowe.

Page 142: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

System KANBAN (liczba kart kanban)

gdzie: D - średni popyt w sztukach na jednostkę

czasu (godz., dzień, tydz.);

Tw - czas wykonania kontenera części, czas od wyjęcia kanbanu produkcji z kontenera do jego powrotu z pełnym kontenerem na pole odkładcze (produkcja)

Tt - czas uzupełnienia zapasu części, czas od wyjęcia kanbanu transferu do powrotu z nowym kontenerem (transport)

C - pojemność jednego kontenera

G - rezerwa przypadająca na odchylenia w czasie; zwykle G < 10%Dx(Tw+ Tt )

C

GTTDK

tw )1)((

Przypadek 1. Popyt wzrasta. System produkcyjny bez usprawnień. Liczba kanbanów musi wzrosnąć. Zapas rośnie

Przypadek 2. Popyt wzrasta. Zapobieżenie wzrostowi zapasów przez usprawnienia systemu produkcyjnego i transportu. Czas produkcji i czas transportu oraz G muszą ulec redukcji

W systemie Kanban zakłada się stałe dążenie do minimalizacji liczby kanbanów poprzez redukcję czasu wykonywania operacji, czasów przezbrojeń, czasów przestojów spowodowanych awariami i innymi zakłóceniami, czasów transportu, zwiększanie wydajności i kwalifikacji robotników, produkcję bez braków, czyli dąży się do redukcji czasu Tw oraz Tt.

Page 143: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Przykład karty kanban

Page 144: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

System Kanban (Pull System) - sterowanie przebiegiem produkcji wg zasady ssania

• Dwa typy systemów Kanban:

– jednokanbanowy - tylko kanban produkcji

– dwukanbanowy - kanban produkcji i kanban transferu

• Dwa rodzaje kanbanów - kanban transferu (zlecenie dostawy), kanban produkcji (zlecenie produkcji)

• Rodzaje sygnałów: kanban - karteczka, puste pole odkładcze, podniesiona ręka, zapalona lampka, piłeczka do golfa i inne

• Montaż finalny odbywa się zgodnie z harmonogramem montażu końcowego

• Tworzy się samoregulujące układy odbiorców i dostawców

Uwaga!

System Kanban wprowadza się w warunkach braku przepływu ciągłego - braku synchronizacji czasów procesów

System Kanban, oparty na zasadzie ssania, zapobiega powstawaniu strat nadprodukcji

Page 145: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Stanowisko 2Stanowisko 1

KP

KP

KP

KP

KP

KP

KP

Kanban produkcji

Kontener z kanbanem

System Kanban (jednokanbanowy)

Page 146: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Tablica kanbanów transferu

Kanban transferu

Stanowisko 2KT

KP

KT

KT KT

Stanowisko 1

KP

KT

KP

Kanban produkcji

Kontener z kanbanem

KP KP

Tablica kanbanów produkcji

12

KT

KTKP

KP

KP

Pole odkładcze stanowiska 2

Pole odkładcze stanowiska 1

System Kanban (dwukanbanowy)

Page 147: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

System KANBAN

AABCAABCAABCAACB AABCAABCAABCAACB AABCAABCAABCAACB

Stanowisko montażu

Dostawca zespołu

Dostawca podzespołu

Dostawca surowca

Linia montażu wyrobów finalnych

System Kanban

System Kanban

System Kanban

C

GTTDK

tw )1)((

Liczba kanbanów – pojemników w obiegu między stanowiskiem montażu a dostawcą zespołu

Page 148: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

System pchający

(konwencjonalne planowanie i sterowanie produkcją)

Naniesienie warstwy kleju + 35000 porcji kleju

Wycinanie z papieru + 35000 szt. arkuszy

Nadruk znaku firmowego + 35000 nadruków

Złożenie koperty i sklejenie

35000 35000 3500035000

1 2 3 4

MPS – 35000 kopert/ tydz Zamówienie klienta

70000 kopert z nadrukiem

35000

Page 149: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

1 2 3 4

MPS – 35000 kopert/tydz

7000 kopert/dzień

Zamówienie klienta

KANBAN(500 szt)

KANBAN(500 szt)

KANBAN (500 szt)

KANBAN(500 szt)

System ssący (sterowanie produkcją z wykorzystaniem systemu Kanban)

Harmonogram dzienny HMK

Page 150: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Wdrażanie Lean Production/Lean Manufacturing w przedsiębiorstwie

Page 151: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Wdrażanie lean production w przedsiębiorstwie

Wdrażanie lean production w przedsiębiorstwie przebiega w kolejnych iteracjach pętli odchudzania

Wdrażania lean production zorientowane jest na doskonalenie strumieni wartości w przedsiębiorstwie

Doskonały strumień wartości to taki, w którym czas dodawania wartości jest równy cyklowi produkcyjnemu, czasowi realizacji

W projektowaniu udoskonalonego strumienia wartości wykorzystuje się metodę mapowania strumienia wartości

Doskonalenie określonego strumienia wartości obejmuje kompleksowe doskonalenie przepływu (doskonalenie systemu produkcyjnego) oraz doskonalenie procesów dodawania wartości

Page 152: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Zasada 1. Opierać decyzje w zarządzaniu na dalekosiężnej koncepcji – nawet kosztem krótkoterminowych wyników finansowych.Zasada 2. Stworzyć ciągły i płynny przepływ procesu oraz ujawnianie problemów z chwilą ich powstania.Zasada 3. Wykorzystać systemy „ssania”, aby uniknąć nadprodukcji.Zasada 4. Wyrównywać obciążenie pracą i eliminować nierównomierności harmonogramu produkcji (heijunka).Zasada 5. Stworzyć kulturę przerywania procesów w celu rozwiązywania problemów, by od razu uzyskiwać właściwą jakość (andon).Zasada 6. Standardowe zadania są podstawą ciągłej poprawy i upełnomocniania pracowników.Zasada 7. Stosować kontrolę wizualną, aby żaden problem nie pozostał w ukryciu.Zasada 8. Stosować wyłącznie niezawodną, gruntownie sprawdzoną technologię, służącą pracownikom i procesom.Zasada 9. Wychowywać liderów, którzy gruntownie rozumieją pracę, żyją ogólną koncepcją firmy i nauczają innych.Zasada 10. Wykształcić wyjątkowych ludzi i zespoły realizujące ogólną koncepcję firmy.Zasada 11. Szanować szeroką sieć partnerów i dostawców, rzucając im wyzwania i pomagając im w doskonaleniu się.Zasada 12. Angażować się osobiście, aby gruntownie zrozumieć sytuację (genchi genbutsu)Zasada 13. Podejmować decyzje powoli, w drodze konsensusu i starannie rozważając wszystkie możliwości; szybko wdrażając decyzje (nemawashi).Zasada 14. Zostać organizacją uczącą się dzięki niestrudzonej refleksji (hansei) i ciągłej poprawie (kaizen).

Zasady wdrażania lean production 14 zasad Drogi Toyoty (Toyota Way)

Page 153: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Eliminacja strat, najwyższa jakość, najniższe koszty, najkrótszy czas realizacji, najwyższe bezpieczeństwo, najwyższe morale

„Dokładnie na czas”

Produkcja wg czasu taktu

Kanban

SMED

Jidoka

Andon

Poka – yoke

TPM

5S

Kaizen

Genchi genbutsu

Ludzie

Wyrównana produkcja (heijunka)

Stabilne i zestandaryzowane procesy

Zarządzanie wizualne

Ogólna koncepcja drogi Toyoty

Koncepcja wdrażania TPS wg Domu Toyoty

Page 154: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Kroki pętli odchudzania

• Określenie wartości dla klienta• Rozpoznanie strumienia wartości.

Identyfikacja strat w strumieniu wartości• Kształtowanie ciągłego płynnego przepływu• Wprowadzenie zasysania wartości przez

klienta. Wprowadzenie systemu sterowania opartego na zasadzie ssania

• Ciągłe doskonalenie

Page 155: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

2. Rozpoznanie strumienia wartości

4. Wprowadzenie

zasysania wartości przez

klienta

5. Ciągłe

doskonalenie

1. Określenie, co

stanowi wartość dla

klienta

3. Wprowadzenie

ciągłego, równomiernego

przepływu wartości

Pętla odchudzania

Pętla odchudzania

Page 156: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Projektowanie strumienia wartości (PSW) jest metodą we wdrażaniu Lean Production (odchudzonej produkcji) w oparciu o strategię Lean Production

Cel: odchudzenie strumienia wartości i osiągnięcie stanu odchudzona produkcja

Projektowanie strumienia wartości

Stan aktualny

Produkcja masowa

Stan docelowy „Wizja”

Odchudzona produkcja

I

II

III

.....

I,II,III, ……N – iteracje pętli odchudzania

Page 157: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Projektowanie strumienia wartości

Mapowanie strumienia wartości – jest głównym narzędziem stosowanym w eliminacji strat i marnotrawstwa

Opracowanie mapy istniejącego strumienia wartości związane jest z identyfikacją strat tym strumieniu

Opracowanie mapy istniejącego strumienia wartości związane jest z koncepcją eliminacji strat

Page 158: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Doskonalenie strumienia wartości

Wartość: to za co klient jest gotów zapłacić

Definicja strumienia wartości:Wszystkie działania dodające wartość i nie dodające

wartość niezbędne do dostarczenia produktu do klienta

Proces 3Proces 1 Proces 2

Cięcie Spawanie Montaż

Strumień wartości

Doskonalenie strumienia wartościKaizen przepływu (systemu)

Doskonalenie procesuKaizen procesu

Doskonalenie procesuKaizen procesu

Doskonalenie procesuKaizen procesu

Page 159: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Doskonalenie strumienia wartościZakres odpowiedzialności za doskonalenie SW

Kaizen przepływu

(doskonalenie strumieniawartości)

Kaizen procesu

(doskonalenie procesu)

Obszar doskonalenia

Wyższe

kierownictwo

Pracownicy

produkcyjni

W każdym przedsiębiorstwie powinno przebiegać jednocześniedoskonalenie strumienia wartości oraz doskonalenie procesu, czyli

eliminacji marnotrawstwa na stanowiskach roboczych przez samychpracowników

Page 160: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Projektowanie strumienia wartościMetoda mapowania strumienia wartości

Wybór rodziny produktów

Mapa stanu obecnego

Mapa stanu przyszłego

Harmonogram działań i wdrożenie

Page 161: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Projektowanie strumienia wartościMapa stanu obecnego

?

Opracowanie mapy stanu obecnego obejmuje identyfikację strat w strumieniu wartosci

Page 162: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

C/T = 45sC/O = 0Dostępność - 90%Dostępny - 26100sW yd. tarc icy - 90%

O brz yna nie iroz cina nie

C/T = 57sC/O = 0Dostępność - 92%Dostępny - 26100sW yd. tarc icy - 77%

C/T = 100sC/O = 15m inDostępność - 92%Dostępny - 26100sW yd. tarc icy - 93%1 śc iskC/T = 300C/O = 15m inDostępność - 92%Dostępny - 26100s

C/T = 85sC/O = 0Dostępność - 90%Dostępny - 26100sW yd. tarc icy - 98%

C/T = 152sC/O = 30m inDostępność - 70%Dostępny - 26100sWy d. tarc ic y - 100%

C/T = 75sC/O = 0Dostępność - 95%Dostępny - 26100W yd. tarc icy - 99%

Har tm an nM o e b e lw e r k e

Gm b H

3 000 m2 / mies iąc 800 m2 pły t 600mm 800 m2 pły t 1000mm 600 m2 pły t 1500mm 600 m2 pły t 2000mm 200 m2 pły t 2500mm

DZIAŁ PLANOW ANIA PRODUKCJI

BAZA DANYCH

Sortowanie Kle je n ie(3 ściski)

Szlifowanie Obróbka CNC Kontro la ipa kow a nie

SKŁADOW ANIE

Zapas naras tającyprzez 5 dni

od 150 - 750 m 2Zapas średni

450m 2

W ysyłka

POL L M EIEROFFERM A NN

Tarc ic a pakow ana wpakiety po 150 m2

Raz wty godniu

Dw a raz yw ty godniu

Tarc ica8 dni

4400 m 2

40 m 2 300 m 2 70 m 2 50 m 2 20 m 2 450 m 2

MISTRZPRODUKCJI

Zam ówienie z 1 i 2 tyg.wyprzedzeniem (fax )

Zam ówienia 1 - 2 razyw tygodniu (fax )

Dz ienny plan produkc ji

P rz e ka z y w a n i e z l e c e ńp ro d u kc y j n y c h z g o d n i e z

ko l e j n o śc i ą i c h n a p ł y w a n i a

Tygodniowy plan wysy łk i

Rozdysponowywanie zadań produkcy jnychpom iędzy poszczególne operac je produkcy jne

Czas prze jścia

14,18 dnia

Cz a sprz e tw a rz a nia

541 se k9,01 min

8 dni

45s 57 94 152 88

0,26 2,00 0,46 0,33 0,13 3,00

105

Mapa stanu obecnego dla rodziny płyt klejonych litychMapa stanu obecnego dla rodziny płyt klejonych litych

Page 163: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Projektowanie strumienia wartościDefinicje mierników strumienia wartości

Takt spływu (czas cyklu) Co jaki czas spływa z procesu kolejna część?

Czas realizacji procesu Ile czasu zabiera jednej sztuce przejście przez proces; od początku do końcaCzas realizacji Ile czasu zabiera jednej sztuce przejście przez strumień wartości; od początku do końca

Czas przestawienia produkcji Czas między zejściem ostatniej dobrej sztuki z partii A a wykonaniem pierwszej dobrej sztuki z partii B

A B

Page 164: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Cel: Zaprojektowanie udoskonalonego i zorientowanego na klienta strumienia wartości

Wskazówki doskonalenia strumienia wartości:• Obliczenie i uwzględnianie w projektowaniu taktu klienta• Wytwarzanie na zamówienie lub dla uzupełnienia supermarketu wyrobów

gotowych• Wprowadzanie ciągłego przepływu produkcji• Wprowadzanie ssących systemów typu supermarket• Próbować harmonogramować tylko jeden proces (proces stymulujący lub

punkt oddziaływania zamówienia ODP)• Produkcja w małych partiach i poziomowanie (równoważenie) w procesie

stymulującym za pomocą modelu mieszanej produkcji i heijunki• Takt dla procesów ustalać rozpoczynając od procesu stymulującego (takt

ssania)

Projektowanie strumienia wartościMapowanie stanu przyszłego

Page 165: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Projektowanie strumienia wartościProdukcja pchana (Push)

Typowa postawa: Mentalność „pracy na wyspie”, duże partie, pchanie Cel: więcej, szybciej, lepiej

Magazyn przyjęć

Cięcie

Składowanie

Poprawki

Spawanie

Montaż

Składowanie Magazyn wysyłki

Materiał

Wysyłka

Zamówienie Gotówka

Czas dodawania wartości: minuty Czas realizacji (w zakładzie): tygodnie

Page 166: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

• Jest pomocny w synchronizacji taktu montażu finalnego z taktem sprzedaży

• Wyznacza wielkość montażu produktów w oparciu o wielkość sprzedaży

• Stanowi podstawę synchronizacji czasów kolejnych faz (procesów) procesu produkcyjnego

Projektowanie strumienia wartości1. Takt klienta

Efektywny czas pracy / zmiana (czas pracy dostępny)

Takt klienta = ----------------------------------------------------------------------------

Popyt klienta / zmiana (poziom zamówień odbiorcy)

27000 sek.

= --------------- = 60 sek./szt.

450 szt.

Page 167: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Projektowanie strumienia wartości2. Wytwarzanie na zamówienie lub dla uzupełnienia

Na zamówienie

Dla uzupełnienia

Klient

WysyłkaMontaż

Klient

Montaż Wysyłka

System ssący typu supermarket

Page 168: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Projektowanie strumienia wartości3. Wprowadzanie ciągłego przepływu produkcji

Ciągły przepływ charakteryzuje się najmniejszym udziałem strat (działań nie związanych z dodawaniem wartości) w

strumieniu wartości

Page 169: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Projektowanie strumienia wartości3. Wprowadzanie ciągłego przepływu produkcji

Proces 1 Proces 2 Proces 3

Produkcja w partiach w systemie pchającym

10min 10min 10minCzas realizacji: 30+++min

Produkcja o przepływie ciągłym zrób 1 szt. – przekaż 1 szt.

Proces 1 Proces 2 Proces 3

Page 170: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Projektowanie strumienia wartości4. System ssący typu supermarket

1. Proces klienta idzie do supermarketu i pobiera to co i wtedy kiedy jest potrzebne

2. Proces dostawczy produkuje dla uzupełnienia tego co zostało pobrane

Proces dostawczy

Proces klienta

1

2

Supermarket

•Samoregulacja przepływu produkcji bez harmonogramu

•Pozwala uniknąć nadprodukcji

•W dalszej perspektywie likwidacja supermarketu

Page 171: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Projektowanie strumienia wartości4. System ssący typu FIFO lub ssania sekwencyjnego dla

produkcji zgodnie ze specyfikacją klienta aby nie utrzymywać wszystkich części w supermarkecie

1. FIFO – first in, first out, kolejka FIFO – bufor na zsuwni, który może pomieścić określoną ilość części. Bufor zapełniony - sygnał stop.

2. Ssanie sekwencyjne – proces dostawcy produkuje określoną stałą ilość danej części na sygnał klienta. Sygnał – piłeczka w danym kolorze

Proces dostawcy

Proces klientaFIFO

Stop Kolejka pełna?

Max.40 szt.

Kanban

Supermarket

Page 172: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Projektowanie strumienia wartości5. Harmonogramowanie tylko w jednym punkcie (ODP)

Proces 1 Proces 2 Proces 3 Proces 4

Przepływ ciągły

Tam gdzie to możliwe przepływ ciągły, w pozostałych przypadkach Supermarket

Proces 1 Proces 2 Proces 3 Proces 4

Przepływ ciągły lub FIFO lub ssanie sekwencyjne

FIFO FIFO

Page 173: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Projektowanie strumienia wartości6. Małe partie produkcyjne i model mieszanej produkcji

w procesie stymulującym. Poziomuj zróżnicowanie wyrobów

Harmonogram montażu:

Pn.........400 A Wt.........100 A, 300 B Śr..........200 B, 200 C Cz.........400 C Pt .........200 C, 200 A

Harmonogram montażu:

Poniedziałek: 140 A 100 B 160 C

Źle

Lepiej

Każda część w każdym okresie

Każda część każdego dnia

50 B 70 A 80 C 50 B 70 A 80 C

PoniedziałekJeszcze

lepiej

Każda część na każdą datę dostawy

Należy dążyć do bardzo szybkich i częstych przestawień produkcji w procesie stymulującym

OXOX

Page 174: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Projektowanie strumienia wartości7. Wprowadzanie inicjującego rytmicznego ssania w

procesie stymulującym. Stwórz „ssanie wstępne”

Regularne zlecanie procesowi stymulującemu niewielkich zleceń produkcyjnych o czasie realizacji od 5 do 60 min.

Czas realizacji zlecenia = podziałka

Podziałka = Pojemność pojemnika x Czas taktu

Przykład:

Czas taktu = 60 sek.

Pojemność pojemnika = 40 szt.

Podziałka = 60 sek x 40 szt = 40 min

Co 40 min należy zlecać procesowi stymulującemu zadanie wykonania jednego pojemnika oraz odbierać jeden pełny pojemnik

Podziałka powinna stanowić jednostkę miary czasu w harmonogramach dla danej rodziny produktów układanych według modelu mieszanej

produkcji

Page 175: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Projektowanie strumienia wartości7. Skrzynka do poziomowania wielkości produkcji

(heijunka)

7:00 7:40 8:20 9:00 9:40 10:20 11:00 11:40

Typ

A

Typ

B

Typ

C

A A A

B B B

C C

kanbanpodziałkaprodukt

Page 176: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Projektowanie strumienia wartości7. Przykład systemu „ssania rytmicznego”

Klient

WysyłkaProces stymulujący

B

Skrzynka

heijunka

1Pobierz następny kanban

4

Przetransportuj go do supermarketu lub na wysyłkę

2

Przekaż kanban

procesowi

3

Pobierz jeden gotowy pojemnik

Powtarzaj cykl co podziałkę

Wymagania klienta

Page 177: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Projektowanie strumienia wartości7. Rytmiczna wysyłka z procesu stymulującego

Jak duże zlecenia produkcyjne zlecasz jednorazowo?

Jak często jesteś w stanie porównywać wyprodukowaną ilość produktów z rzeczywistym popytem klientów?

Jeżeli zlecasz zadania, które wymagają tygodnia realizacji, to „Co tydzień”. Wtedy nie regulujesz produkcji zgodnie z rytmem równym taktowi. Jeżeli zlecasz i odbierasz produkcję co podziałkę, możesz

szybko reagować na zmiany w popycie oraz na inne problemy i utrzymywać odpowiedni czas taktu

1 tydzień

1 dzień

1 zmiana

1 godzina

1 podziałka rytm)

Page 178: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Projektowanie strumienia wartości8. Doprowadź do produkcji każdej „części każdego dnia”,

potem może „każdą część każdej ...zmiany, godziny, podziałki, czy taktu”

Dzięki skracaniu czasów przezbrojeń i produkcji w mniejszych partiach w górze strumienia wartości, system produkcyjny będzie mógł szybciej

reagować na zmiany w dole strumienia. W supermarketach będzie mogła być gromadzona mniejsza ilość zapasów

Czas przetworzenia

Ile czasu dostępnego czasu możemy przeznaczyć na przezbrojenia?

Np. 16 - 14.5 = 1,5h

Jeżeli tpz = 15 min, to 6 przezbrojeń

W Wąskim Gardle - 0

Dostępny czas pracy

Zamówienia dzienne x

czas cyklu

Czas na przezbrojenia

Page 179: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Projektowanie strumienia wartości8. Zaplanuj projekty ciągłego doskonalenia procesów

Projekty ciągłego doskonalenia procesów:

• Maksymalizacja dostępności - cel: dostępność = 100%• Minimalizacja czasu przestawiania produkcji – cel: czas

przestawiania = kilka sekund• Minimalizacja taktu

Page 180: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Projektowanie strumienia wartościKluczowe pytania dotyczące stanu przyszłego

1. Ile wynosi czas taktu, wyliczony na podstawie potrzeb klienta i dostępnego czasu pracy procesu znajdującego się najbliżej klienta?

2. Czy produkcja wyrobów gotowych do supermarketu, czy na wysyłkę?

3. Gdzie można zastosować przepływ ciągły?4. W których miejscach przepływu zastosować supermarkety dla

sterowania produkcją w górze strumienia wartości?5. Który proces będzie procesem stymulującym i będzie pracował

według harmonogramu?6. W jaki sposób będzie poziomowane zróżnicowanie wielkości

produkcji w procesie stymulującym?7. W jakich partiach produkcja będzie zlecana procesowi

stymulującemu i od niego odbierana?8. Jakie usprawnienia procesów i systemu produkcyjnego będą

potrzebne, aby strumień wartości mógł płynąć zgodnie z projektem stanu przyszłego?

Page 181: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Projektowanie strumienia wartościMapa stanu przyszłego

?

Page 182: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Hartm ann M oebelwerkeGmbH

3 0 0 0 m 2 / m ie si ą c 8 0 0 m 2 p ł yt 6 0 0 m m 8 0 0 m 2 p ł yt 1 0 0 0 m m 6 0 0 m 2 p ł yt 1 5 0 0 m m 6 0 0 m 2 p ł yt 2 0 0 0 m m 2 0 0 m 2 p ł yt 2 5 0 0 m m

S K ŁA DOW A N IE

Zapas naras ta jąc yp rzez 5 dn i

od 150 - 750 m 2Zapas ś redn i 450m 2

Wys yłk a(m agazyn)

R az wtygodn iu

Kontrola ipak ow anie

C /T = 174sC /O = 0D ostępność - 100%D ostępny - 26100

C /T = 144sC /O = 5minD ostępność - 100%D ostępny - 26100s

Obróbk a CNCSzlifow anie

C /T = 85sC /O = 0D ostępność - 100%D ostępny - 26100

C /T = 144sC /O = 5minD ostępność - 100%D ostępny - 26100s

Kle je nie(2 ś cis k i)

1 0 m 2 1 0 m 2

C /T = 57sC /O = 0minD ostępność - 100%D ostępny - 26100s

Kom órk aLam e li

1 0 m 2

Pollm e ie r ,Offe rm ann

Tarc ic a pakow ana wpakie ty po 150 m2

2 ra zy wtyg o d n iu

Tarc ic a8 dni

4400 m 2

DZIAŁ PLANOWANIA PRODUKCJI

B AZA D AN YC H

Z amów ienie z 1 i 2 ty g .w y prz edz eniem ( f ax )

Zam ówienia 1 - 2 raz yw ty godniu (fax )

Dziennyharm onogram

1 0 m 2

Przezbroj enie!D ostępność!C zas cyklu !

Przezbro j enie!D ostępność!

D ostępność

D ostępność

57s 144s 85s 144s 174s

40m 210m 2 10m 2 10m 2 450m 2

0,26dnia 0,06dnia 0,06dnia 0,06dnia 3dni8dni

Czas prze jś cia11,44 dnia

Czasprze tw arzania

604 s e k10 m in

Mapa stanu przyszłego dla rodziny płyt klejonych litychMapa stanu przyszłego dla rodziny płyt klejonych litych

Page 183: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Arkusz oceny transformacji strumienia wartości

Przed transformacją Po transformacji

Poprawa

Czas prac dodających wartość (w dniach)

Czas niezbędnych prac nie dodających wartość (w dniach)

Czas oczekiwania nie dodający wartości (w dniach)

Całkowity czas realizacji (w dniach)

Dystans pokonywany przez materiał lub dokument (w m)

Liczba etapów procesu

Wskaźnik cyklu produkcyjnego WCP

Page 184: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Projektowanie strumienia wartościJak rzeczywiście przebiega projektowanie strumienia

wartości zgodnie ze strategią Lean Production?

CzasInicjujący projekt

Sto

pie

ń z

aa

wa

nso

wa

nia

100%

Dostrajanie wizji przyszłego stanu w interaktywnych cyklach

(6 – 18 miesięcy)

Obecny stan

Przyszły stan

Projekty wdrożeniowe

Page 185: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Bariery wdrażania odchudzonej produkcji

• Brak zrozumienia i zaangażowania wyższego kierownictwa• Brak wspólnego celu (wizji gdzie podążamy)• Brak pracy zespołowej• Brak lidera• Nieodpowiednie style przywódcze• Koncentracja na wynikach a nie na procesach• Krótkoterminowe priorytety zamiast długoterminowych• Brak spojrzenia systemowego - koncentracja na małych problemach

bez całościowego podejścia do problemu• Brak czasu na szkolenia i ulepszanie• Brak ciągłej koncentracji i realizacji• Brak przestrzegania standardowych procedur (gdy się pojawią, to

muszą być przestrzegane, w przeciwnym razie - chaos)

Page 186: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Zarządzanie ograniczeniami

Page 187: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

TEORIA OGRANICZEŃTheory of Constraints

Strategia OPT/TOC

Technologia Optymalnej Produkcji (Optimized Production Technology - OPT)

Synchroniczne Wytwarzanie (Synchronous Manufacturing)

Teoria Ograniczeń (Theory of Constraints)

Eliyahu M. Goldratt - Izrael, lata 70-te, USA 1979

Page 188: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

OPT

TECHNOLOGIA OPTYMALNEJ PRODUKCJI(Optimized Production Technology - OPT)

Zasady OPT + pakiet programowy OPT

Creative Output Inc. of Milford, Connecticut

PODEJŚCIE OPT

System sterowania OPT

pakiet programowy OPT

Filozofia OPT

cele OPT zasady OPT

Page 189: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

CELE PRZEDSIĘBIORSTWA

(zgodnie z podejściem OPT)

CEL NADRZĘDNY: Zarabiać pieniądze teraz i w przyszłości

Mierniki realizacji celu nadrzędnego

OCENA PRZEDSIĘBIORSTWA (mierniki ekonomiczne)

•ZYSK NETTO (Net profit) (przychód ze sprzedaży – koszty uzyskania przychodu)

•ZWROT NAKŁADÓW INWESTYCYJNYCH (Return on Investment - ROI) (zysk/ kapitał całkowity)

•PRZEPŁYW GOTÓWKI (Cash flow) (bieżące wpływy - bieżące wydatki)

Page 190: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

OCENA PRODUKCJI (mierniki operacyjne)

• WYDAJNOŚĆ, PRZEPUSTOWOŚĆ ( Throughput) - tempo generowania pieniędzy – tempo w którym system produkcyjny generuje pieniądze poprzez sprzedaż produktów

• ZAPASY (Inventory) - pieniądze zamrożone w nabytych surowcach i elementach zakupu, produkcji nie zakończonej i nie sprzedanych wyrobach oraz w środkach trwałych - kapitał całkowity

• KOSZTY OPERACYJNE (Operating expences) - pieniądze wydatkowane na przetworzenie zapasów w produkty sprzedaży

Marża pokrycia (względna) cj - kzj

Tempo generowania pieniędzy Tg = =

Czas jednostkowy operacji wąskiego gardła tjwg

CELE PRZEDSIĘBIORSTWA (zgodnie z podejściem OPT)

Page 191: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

CELE PRZEDSIĘBIORSTWA (zgodnie z podejściem OPT)

PRZEPŁYWGOTÓWKI

ZWROT NAKŁADÓW

ZYSK NETTO

WYDAJNOŚĆ ZAPASY KOSZTY OPERACYJNE

Cele przedsiębiorstwa: maksymalizacja zysku, ROI i przepływu gotówki

Cele operacyjne – cele zarządzania produkcją: maksymalizacja wydajności Tg - przepływu, minimalizacja zapasów i kosztów operacyjnych

Page 192: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

ISTOTA PODEJŚCIA OPT

Wyróżnik OPT: Koncentracja uwagi na zasobach krytycznych (wąskich gardłach)

Definicja systemu OPT:

System zarządzania produkcją kładący nacisk na identyfikację wąskiego gardła i efektywne zarządzanie zasobami z nim związanymi, celem maksymalizacji przepływu i redukcji zapasów

Page 193: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Relacje wąskie gardło - zasoby niekrytyczne

Zasób krytyczny (wąskie gardło) - komórka produkcyjna determinująca wydajność - przepustowość systemu produkcyjnego (której zdolność produkcyjna jest równa lub mniejsza od zapotrzebowania)

Zasób niekrytyczny - komórka produkcyjna o zdolności produkcyjnej większej od zapotrzebowania

Y

X

Y X X

Z X

Y

Y

RELACJA I RELACJA II

RELACJA IVRELACJA III

Y X - zasób krytyczny - zasób niekrytyczny

Page 194: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

ZASADY TEORII OGRANICZEŃTOC

1. Zidentyfikuj ograniczenie systemu.

2. Zdecyduj w jaki sposób najlepiej wykorzystać ograniczenie. Obniżenie

przepustowości procesu ograniczającego to obniżenie przepustowości

całego łańcucha. Należy uważnie zarządzać procesem wąskiego gardła.

3. Podporządkowanie wszystkiego zarządzaniu ograniczeniem.

4. Usunięcie ograniczenia. Zwiększ wydajność – przepustowość systemu.

5. Jeżeli w poprzednim kroku wyeliminowałeś ograniczenie wróć do

kroku 1. W żadnym przypadku nie dopuść do tego, aby inercja stała się

ograniczeniem.

Rodzaje ograniczeń

Ograniczenie zewnętrzne – popyt

Ograniczenie wewnętrzne – zdolność produkcyjna systemu produkcyjnego – zdolność produkcyjna wąskiego gardła

Page 195: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

ZASADY STEROWANIA PRODUKCJĄ OPT

1. Należy równoważyć przepływ produkcji, a nie zdolność produkcyjną2. Poziom wykorzystania zasobu niekrytycznego nie jest zdeterminowany przez

jego własny potencjał, ale przez inne ograniczenia w systemie3. Wykorzystanie i aktywność zasobu nie są synonimami4. Godzina stracona na wąskim gardle jest godziną straconą dla całego systemu5. Godzina zaoszczędzona w zasobie niekrytycznym jest złudzeniem6. Wąskie gardła decydują o wydajności (przepustowości) systemu

i o zapasach w systemie7. Partia transportowa nie musi, a często nie powinna być równa partii

produkcyjnej8. Partia produkcyjna powinna być zmienna w procesie produkcyjnym, a nie stała9. Harmonogramy powinny być ustalane z uwzględnieniem wszystkich

ograniczeń jednocześnie. Priorytety i zdolności produkcyjne należy ustalać równocześnie, a nie kolejno. Cykle produkcyjne i wielkości partii produkcyjnych nie są stałe i wcześniej znane, ale wynikają z harmonogramów

MOTTO. Suma optimów lokalnych nie stanowi optimum globalnego systemu Przedsiębiorstwo, które stara się wykorzystać każdy zasób w 100% jest przedsiębiorstwem mało efektywnym

„Jeżeli tego nie potrzebujesz, to tego nie wytwarzaj”

Page 196: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

DBR - zasada werbla, bufora i linyZasada 6. Wąskie gardło decyduje o wydajności systemu i o zapasach

D - Drum (werbel) - wąskie gardło jest „werblem” dyktującym tempo pracy wszystkich zasobów w systemie

B - Buffor (bufor) - zadaniem buforów powinno być utrzymanie ciągłości pracy wąskiego gardła Bufory czasowe: produkcja z wyprzedzeniem czasowym Wprowadza się - przed wąskim gardłem - przed łączeniem wyrobów wąskiego gardła Bufor ilościowy - zapasy wyrobów finalnych R - Rope (lina) - synchronizacja produkcji poprzez jej uruchamianie zgodnie z harmonogramem produkcji wąskiego gardła

Zamówienia

Zapotrzebowanie na surowce Zapotrzebowanie rynku

- kierunek przepływu produkcji

Bufor wyrobów gotowych

Bufor czasowy

Wąskie gardło

Page 197: Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Planowanie produkcji i sterowanie nią w systemie OPT

Planowanie produkcji – „z dołu do góry” – wąskie gardło decyduje o realności MPS

Cecha charakterystyczna systemu OPT – harmonogramowanie przy ograniczonych zdolnościach produkcyjnych - harmonogramowanie skończone (Finite Scheduling) pracy wąskiego gardła