Upload
aelan
View
423
Download
0
Embed Size (px)
DESCRIPTION
Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie. Zarządzanie logistyczne. Zarządzanie logistyczne to koncepcja zarządzania przepływami dóbr i informacji oparta na zintegrowanym i systemowym – procesowym ujmowaniu przepływów w funkcjach planowania, organizowania, sterowania i kontrolowania - PowerPoint PPT Presentation
Citation preview
Zarządzanie logistyczneprodukcją w przedsiębiorstwie
Zarządzanie logistyczne
• Zarządzanie logistyczne to koncepcja zarządzania przepływami dóbr i informacji oparta na zintegrowanym i systemowym – procesowym ujmowaniu przepływów w funkcjach planowania, organizowania, sterowania i kontrolowania
• Zarządzanie logistyczne – podejście zintegrowane i systemowe (czyli procesowe i kompleksowe) w zarządzaniu przepływami materiałowymi i informacyjnymi
Zasady zarządzania logistycznego:
5W• Właściwy produkt• Właściwa ilość• Właściwa jakość• Właściwe miejsce• Właściwy czas
Zmiana preferencji rynkowych
CZAS REALIZACJI
(SZYBKOŚĆ)
CENA
(KOSZTY)
JAKOŚĆ
NIEZAWODNOŚĆ
ELASTYCZNOŚĆ dawniej
obecnie
JAKOŚĆ PRODUKTÓW (typu, wykonania) – przewaga w prawidłowości
NIEZAWODNOŚC DOSTAW (ilość, termin) – przewaga w pewności
ELASTYCZNOŚĆ DOSTAW (rodzaj, ilość, termin) – przewaga w zmienności
SZYBKOŚĆ DOSTAW – przewaga w dostępności
CENA (KOSZT) – przewaga w produktywności
Orientacja efektywnościowa - preferencje
„Dzisiaj”
Marketingowa koncepcja zarządzania
Racjonalizacja wykorzystania zasobów zasileniowych
„Wczoraj”
Produkcyjna koncepcja zarządzania
Racjonalizacja wykorzystania zasobów obiektowych
Racjonalizacja przepływu materiałów
(redukcja wielkości i czasu przepływu)
- minimalizacja zapasów - minimalizacja czasu realizacji - terminowość dostaw
Racjonalizacja wykorzystania zdolności produkcyjnej
Program produkcji – wąski asortyment, duże ilości, (duże serie/partie - wykorzystanie efektu ekonomii skali)
- maksymalizacja wykorzystania maszyn i urządzeń - maksymalizacja wykorzystania pracowników
Dlaczego zapasy ? - zmiana w strukturze kosztów wytwarzaniaZapasy - jeden z najkosztowniejszych aktywów przedsiębiorstw
„postawić do dyspozycji odpowiednie materiały,we właściwej ilości, o odpowiedniej jakości,
we właściwym miejscu i czasie”
Współczesne podejściaw zarządzaniu produkcją
KONCEPCJE LOGISTYCZNE
Racjonalizacja przepływu materiałów
PRZEDSIĘBIORSTWO
Wielkość przepływu
Czas przepływu
Zakupy Sprzedaż
Racjonalizacja przepływu – minimalizacja wielkości i czasu przepływu
Czas realizacji
Korzyść uzyskana z zamawiania właściwych materiałów, we właściwych ilościach i we właściwym czasie
Cele zarządzania produkcją
MAKSYMALIZACJA POZIOMU OBSŁUGI MINIMALIZACJA KOSZTÓW
CELE ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ
- jakość produktów (typu, wykonania) - niezawodność dostaw (ilość, termin) - szybkość realizacji zamówień - elastyczność (rodzaj, ilość, termin)
ORIENTACJA RYNKOWA ORIENTACJA EFEKTYWNOŚCIOWA
Minimalizacja zapasów
Maksymalizacja wykorzystania
zdolności produkcyjnej cena produktu
Sprzeczność celów
Sprzeczność celów
Cele rynkowe Cele produkcyjne
Zależność parametrów przepływu
Parametr ilościowy (wielkość przepływu) Parametr czasowy (szybkość przepływu)
SERIA / PARTIAIlość materiałów przebywanych w przedsiębiorstwie
CZAS REALIZACJICzas przebywania materiałów w przedsiębiorstwie
ZAPASIlość i czas przebywania materiałów w przedsiębiorstwie
Q1
Ilość
Zapas średni
Czas
Q2
Czas realizacji
Zapasy a kapitał obrotowy
ŚRODKI PŁYNNE
Kapitał obrotowy niezaangażowany
ZAPASYKUPOWANE
ZAPASYPRZETWARZANE
DOSTAWCY(zobowiązania )
ODBIORCY(należności)
przepływ pieniężny przepływ materialno - pieniężny
Kapitał obrotowy zaangażowany
ZAPASYSPRZEDAWANE
Wskaźnik rotacji zapasów
SPRZEDAŻ (OBRÓT)WRZ =
ZAPAS ŚREDNI[w razach]
ZAPAS ŚREDNI · LICZBA DNI W OKRESIEWRZ =
SPRZEDAŻ (OBRÓT)[w dniach]
WRZ = 30 -100 typowy dla przedsiębiorstw realizujących strategię JIT, przemysł motoryzacyjny
WRZ = 2,3 - przemysł stoczniowy, ciężki
Klient
Dostawcy
Dział Obsługi Klienta
Główny Planista
MPS
MRP
Dział sterowania produkcją
Harmonogramy Zleceń Produkcyjnych
Zaopatrzenie
Wydział Przygotowania
Produkcji
Wydział Produkcji 1
WydziałProdukcji 2
Montaż
Wysy³ka
ZamówienieZamówienie
Zamówienie
Planowane zleceniazakupów
Zamówiwnie
MPS - Master Production Schedule - Główny harmonogram produkcji
MRP - Material Requirements Planning - Planowanie potrzeb materiałowych
PROCES ORDER TO DELIVERY
Planowane zlecenia produkcji
Przepływ materiałów i wyrobów
Przepływ informacji
Zapasy
System ERP
Systemy i strategie zarządzania logistycznego
• MRPII/ERP – zintegrowany system planowania zasobów produkcyjnych /system planowania zasobów przedsiębiorstwa
• Lean Production – strategia odchudzonej produkcji• Theory of Constaints – strategia zarządzania
ograniczeniami
Systemy i strategie zarządzania logistycznego są wzajemnie komplementarne i w zarządzaniu przedsiębiorstwem
powinny być rozwijane równolegle
Zintegrowane planowanie produkcji i zasobów w przedsiębiorstwie
(standard ERP)
Planowanie produkcji w przedsiębiorstwie
Plan strategiczny
Plan sprzedaży i produkcji (zagregowany)
Główny plan produkcji (MPS)
Plan potrzeb materiałowych
Nabywanie Sterowanie produkcją
Kontrola wejścia/wyjścia
Szczegółowy plan zdol. prod.
Ogólny plan zdol. prod.
Planowanie zasobów
Plan
Realizacja
Popyt
Prognozy
Zamówienia
Zasoby
Przebieg działań planistycznych i sterujących
Planowanie sprzedaży i produkcjiSales and Operations Planning (SOP)
• Planowanie sprzedaży i operacji (produkcji) – proces realizowany przez kierownictwo wysokiego szczebla, które co miesiąc ocenia zaktualizowane, podzielone na okresy prognozy podaży, popytu i wyników finansowych
• Proces decyzyjny planowania i koordynowania decyzji i działań dotyczących łańcucha dostaw przedsiębiorstwa w średnim okresie 4-12 miesięcy
• Celem SOP jest znalezienie kompromisu w ramach jednego planu operacyjnego, określającego sposób podziału najważniejszych zasobów – ludzi, zdolności produkcyjnej, materiałów, czasu i pieniędzy, który umożliwi efektywne i skuteczne zaspokojenie potrzeb rynku i wypracowanie zysku
• SOP określa, jak organizacja powinna wykorzystać swoją zdolność produkcyjną w celu zaspokojenia oczekiwanego popytu
Zagregowane planowanie produkcji
• Wchodzi w skład SOP • Cel: opracowanie planu produkcji, który
– umożliwi zaspokojenie zagregowanego popytu, – będzie realnym, wykonalnym ze względu na ograniczone zasoby (zdolność
produkcyjna, ludzie, materiały, czas, pieniądze),– będzie charakteryzował się możliwie najniższymi kosztami realizacji.
• Dane do opracowania planu produkcji– Plan strategiczny (jakie produkty, jakie procesy, jaka zdolność produk.)– Prognoza popytu, plan sprzedaży, zamówienia klientów– Aktualny poziom produkcji– Zasoby: wyposażenie, zatrudnienie, materiały– Aktualne stany zapasów– Opcje decyzyjne (zapasy, dodatkowe zmiany, nadgodziny, podwykonawstwo,
zwalnianie/ zatrudnianie, zaległe zamówienia, – Koszty– Przyjęta strategia zaspokajania popytu
PLAN SPRZEDAŻY I PRODUKCJI W BIZNES PLANIE
STRUKTURA BIZNES PLANU PLAN TECHNICZNO EKONOMICZNY
CZĘŚĆ TECHNICZNA CZĘŚĆ EKONOMICZNA
PLAN SPRZEDAŻY
PLAN PRODUKCJI
PLAN ZAOPATRZENIA
PLAN ZATRUDNIENIA
PLAN INWESTYCJI I REMONTÓW
INNE PLANY FUNKCJONALNE
PLAN PRZYCHODÓW
PLAN WYDATKÓW
PLAN WYNIKÓW
PROGNOZY
ZAMÓWIENIA
PLAN FINANSOWY
Zagregowane planowanie produkcjiCechy
• Poziom planowania – planowanie taktyczne, średniookresowe (roczne)
• Charakter planowania – planowanie postępowo – ciągłe (kroczące)
• Przedmiot planowania – produkt finalny lub rodziny produktów finalnych
• Jednostki – umowne jednostki zagregowane (sztuki wyrobu finalnego, metry, tony, litry i inne)
• Horyzont planowania – okres od 4 do 12 miesięcy (1 rok)• Okres planistyczny – miesiąc, kwartał
Parametry planowania produkcji
POZIOM PLANOWANIA PRZEDMIOT
rodzinawyrobów
wyróbelement serwisowy
element(pozycja rodzajowa)
zlecenie produkcyjne,
zadanie
HORYZONT
< 1 miesiąc
< 6 miesiąc
OKRES
miesiąc(kwartał)
dzieńzmiana godzina
Główne harmonogramowanie
produkcji
Planowanie potrzeb materiałowych
Sterowanie produkcją (harmonogramy szczegółowe
warsztatowe)
< 6 miesiąc
tydzień (miesiąc)
tydzień(dzień)
PODMIOT
zakład prod.
wydział
komórka produkcyjna, stanowisko
organizacja 1 rokPlanowanie produkcji
Zagregowane planowanie produkcji
Efekty dobrego planowania produkcji• Osiąganie celów i strategii przedsiębiorstwa odzwierciedlonych w
planie strategicznym• Ustalanie kompromisu między działem produkcji, marketingu
(sprzedaży), finansowym, zasobów ludzkich, dostawcami, firmami transportowymi
• Racjonalne gospodarowanie zasobami• Podstawa ustalania właściwego zakładowego planu operatywnego
(Głównego planu produkcji)• Podstawa koordynacji działań partnerów z łańcucha dostaw
Zagregowane planowanie produkcjiStrategie planowania i zaspokajania popytu
Zadanie wyższego kierownictwa w ramach SOP: zaspokoić zagregowany popyt po jak najniższych kosztach poprzez manipulowanie zestawem i wielkością opcji decyzyjnych. W celu ustalenia hierarchii stosowanych opcji decyzyjnych ustala się strategię zaspokajania
popytu
Rodzaje strategii:
STRATEGIE AKTYWNE STRATEGIE PASYWNE
STRATEGIA CZYSTA STRATEGIA MIESZANA
STRATEGIE AKTYWNE (Active Strategies)Wykorzystanie opcji zmian modelu popytu (sfera marketingu)
STRATEGIE PASYWNE (Passive Strategies)Wykorzystanie opcji zmian modelu zdolności produkcyjnej (sfera produkcji)
STRATEGIA CZYSTA (Pure Strategy)Wykorzystanie tylko jednej opcji decyzyjnej
STRATEGIA MIESZANA (Mixed Strategy)Kombinacja kilku opcji decyzyjnych
Modele popytuP
op
yt
Czas
Popyt stabilny(bez trendu)
Po
py
t
Czas
Popyt stabilny(trend rosnący)
Po
py
t
Czas
Popyt stabilny(trend malejący)
Po
py
t
Czas
Popyt stabilny(sezonowy)
UJĘCIE STATYCZNEPopyt średni w horyzoncie planowania
Czas
Przypadek BP ZP
PZP
Czas
Przypadek CP ZP
PZP
WARUNEK KONIECZNY BILANSOWANIA
P ZP w horyzoncie planowania
Czas
Przypadek AP = ZP
PZP
popyt
zdolnośćprodukcyjna
Popyt a zdolność produkcyjna (podaż)
UJĘCIE DYNAMICZNEPopyt średni w okresach planowania
Czas
WARUNEK WYSTARCZAJĄCY BILANSOWANIA
P ZP w okresach planowania
popyt
zdolnośćprodukcyjna
PZP
Popyt a zdolność produkcyjna (podaż)
OPCJE MARKETINGU
CEL - zmiana modelu popytu
różnicowanie cen różnicowanie reklamy zaległe zamówienia kształtowanie popytu
uzupełniającego
OPCJE PRODUKCJI
CEL - zmiana modelu zdolności produkcyjnej (podaży)
zatrudnianie/zwalnianie nadgodziny/skrócony czas pracy pracownicy sezonowi zapasy podzlecanie (podwykonawstwo)
ZALETY
- niższe koszty w relacjiz opcjami produkcji
- lepsze (bardziej równomierne)wykorzystanie zdolności produkcyjnej
WADY
- utrata potencjalnych zyskóww „szczytowych” okresach popytu
- spadek poziomu obsługi (prestiż firmy)
ZALETY
- dodatkowe zyski w „szczytowych”okresach popytu
- wzrost poziomu obsługi (prestiż firmy)
WADY
- wyższe koszty w relacjiz opcjami marketingu
- gorsze (nierównomierne) wykorzystaniezdolności produkcyjnej
Opcje decyzyjne planowania
STRATEGIE PLANOWANIA I ZASPOKAJANIA POPYTUStrategie pasywne
• Strategia poziom zdolności produkcyjnej (Level Capacity) Produkcja na stałym poziomie zdolności produkcyjnej w nominalnym czasie, wykorzystywanie zapasów
dla zaspokojenia popytu. Podstawowa zasada – stały poziom zatrudnienia. Dopuszcza się zapasy i zaległe zamówieniaZalety: stały spływ produkcji i równomierne zapotrzebowanie na materiały, minimalne koszty rekrutacji i
szkolenia, mała liczba nadgodzin i małe koszty przestojów, zadowolenie i dobre morale pracowników oraz równomierne i stabilne wykorzystanie maszyn i urządzeń
• Strategia dostosowawcza – pogoń za popytem (Chase Demand)Zmiany poziomu zatrudnienia dla zrównoważenia popytu i podaży przy zasadzie nie produkowania na
zapasZalety: znikome koszty utrzymywania zapasów lub ich brakWady: brak stabilności w produkcji i atmosfera pracy w rytmie popytuZastosowanie: przedsiębiorstwa usługowe, w warunkach sezonowości popytu
• Strategia mieszanaKombinacja wielu opcji decyzyjnych obu strategii bez wyróżniania wiodącej opcjiZalety: duża elastyczność w zaspokajaniu nieregularnego popytu, możliwość eksperymentowania z wieloma
różnymi podejściamiWady: brak dominującej jednej zmiennej może prowadzić do nieusystematyzowanego podejścia i braku
zrozumienia strategii przez zatrudnionych
STRATEGIA RÓWNOMIERNEGO POZIOMU PRODUKCJI
STRATEGIA PRODUKCJI DLA POPYTU (Produce to Demand)
STRATEGIA MIESZANA (Mixed Strategy)
STRATEGIA POZIOM ZDOLNOŚCI PRODUKCYJNEJ Produkcja równomierna
PSPP
Czas
PP PS
Plan produkcji Plan sprzedaży
Profil zapasów
Czas
Zdolnośćprodukcyjna
Czas
Nominalna Wykorzystana
STRATEGIA POGOŃ ZA POPYTEMProdukcja dla popytu
Czas
PSPP
PP = PS
Plan produkcji Plan sprzedaży
Profil zapasów
Czas
Zdolnośćprodukcyjna
Czas
Nominalna Wykorzystana
METODY ZAGREGOWANEGO PLANOWANIA PRODUKCJI
METODY NIEFORMALNEmanualne
METODY FORMALNEmatematyczne
Metoda „prób i błędów”
procedury manualne
Sformalizowane procedurywykorzystujące szereg metod (technik) matematycznych
programowanie liniowe programowanie dynamiczne programowanie celu techniki heurystyczne modele symulacyjne i inne
ZALETY
- zrozumiałość i prostota stosowania
- nie wymaga wysokich kwalifikacjiplanistów
WADY
- brak gwarancji rozwiązaniaoptymalnego (nie tworzy optymalnej strategii planowania, ale pomagaocenić i wybrać strategię najodpowiedniejszą)
ZALETY
- gwarancja rozwiązania optymalnego
WADY
- złożoność oferowanych algorytmów
- duża pracochłonność obliczeń
- wysokie kwalifikacje użytkowników
- ograniczenia przyjmowanych założeń
Czas
PPP
Rozkład z okresu na okres
Czas
PPP
Rozkład skumulowany(narastający)
METODY NIEFORMALNE (technika prób i błędów) – oparte na doświadczeniu planistów
Procedura planowania przy podejściu nieformalnym
1. Określenie prognozy zagregowanego popytu w każdym okresie planowania2. Określenie zdolności produkcyjnej w każdym okresie (czasu nominalnego, nadgodzin,
podwykonawstwa)3. Ustalenie dopuszczalnych opcji decyzyjnych i ich kosztów jednostkowych4. Opracowanie alternatywnych planów i ich ocena kosztowa5. Wybór planu najkorzystniejszego i satysfakcjonującego cele firmy (gdy brak takiego planu
powrót do punktu 4)
Metoda tabelaryczno-graficzna
• Wykorzystanie techniki arkusza kalkulacyjnego (EXCEL)• Wykorzystanie wykresów dynamiki popytu, produkcji i zapasów
Plan produkcji
Popyt
Popyt
Plan produkcji
METODY FORMALNE
Metody matematyczne oparte na rachunku optymalizacyjnym•Programowanie liniowe•Algorytm transportowy •Technika macierzy transportowej•Modele symulacyjne
Wykorzystanie oprogramowanego modelu planowania produkcji dla wybranej strategii
Funkcja planowania produkcji
Prognoza popytu
sprzedaży
Stan aktualny•poziom produkcji•poziom zatrudnienia•poziom zapasów Ograniczenia
•zdolności produkcyjnej nominalny czas pracydodatkowe zmianynadgodzinypodwykonawstwowyposażenie
• dostawcówMateriały
Plan produkcji•poziom produkcji•poziom zatrudnienia•poziom zapasów
Technika graficzno - tabelaryczna (przykład)
PODAŻ
Zdolność produkcyjnaNominalna = 300 szt./m-cNadgodziny = 75 szt./m-c
Podzlecanie = 50 szt./m-c
Zapas początkowy = 0 szt.
500
RAZEM
1.800
Okres planowania (miesiąc)
Prognoza popytu [szt.] 200
060504030201
200 200 300 400
KOSZTY
Produkcji w czasie nominalnym = 20 zł/szt.Produkcji w nadgodzinach = 30 zł/szt.Podzlecania = 40 zł/szt.Zapasów = 7 zł/szt./m-cNiedoborów = 50 zł/szt./m-cZatrudniania = 35 zł/szt.Zwalniania = 35 zł/szt.
Czas
PZP
popyt
zdolnośćprodukcyjna
Plan A - produkcja równomierna
Okresplanowania
POPYT[szt.]
Styczeń
Luty
Marzec
Kwiecień
Maj
Czerwiec
RAZEM [szt.]
Nominalna
PODAŻ [szt.]
KOSZTY CZĄSTKOWE [zł]
Zapasy Niedobory
300
300
300
300
300
300
1.800
200
200
200
300
400
1.800
500
100
200
200
100
0
100
700
100
100
KOSZT CAŁKOWITY = 45.900 zł
36.000 5.0004.900
Plan B - produkcja dla popytu
Okresplanowania
POPYT[szt.]
Styczeń
Luty
Marzec
Kwiecień
Maj
Czerwiec
RAZEM [szt.]
Nominalna
PODAŻ [szt.]
KOSZTY CZĄSTKOWE [zł]
Zapasy
200
200
200
300
400
1.800
500 100
300
KOSZT CAŁKOWITY = 60.000 zł
200
200
300
400
500
200
1.800
36.000 10.500
Zatrudnianie
Zwalnianie
100
100
300
13.500
400
100
Plan C - strategia mieszana
Okresplanowania
POPYT[szt.]
Styczeń
Luty
Marzec
Kwiecień
Maj
Czerwiec
RAZEM [szt.]
Nominalna
PODAŻ [szt.]
KOSZTY CZĄSTKOWE [zł]
Zapasy
200
200
200
300
400
1.800
500 75
75
KOSZT CAŁKOWITY = 44.150 zł
300
300
300
300
300
300
1.800
36.000 2.250
Podzlecanie
100
1.000
25
Nadgodziny
200
200
100
25 0
100
700
4.900
Planowanie sprzedaży i produkcji (SOP)Integracja procesu SOP w łańcuchu dostaw
SOP Dostawca I rzędu
SOP Przedsiębiorstwo
SOP Klient
SOP Dostawca II rzędu
W procesie SOP należy uwzględnić wpływ realizacji planu na jednostki funkcjonalne firmy oraz na podmioty zewnętrzne – partnerów przedsiębiorstwa z łańcucha dostaw
Koordynacja planów w łańcuchu dostaw:
•Zwiększa całkowitą produktywność łańcucha dostaw (obniża koszty)
•Eliminuje niepewność•Poprawia synchronizację działań partnerów
Informacje płyną w dół i w górę ł.d.
Partnerzy na podstawie SOP firmy mogą zaplanować własne działania (unikają prognozowania niepewnego popytu)
Informacja o zwiększeniu zdolności produkcyjnej dostawcy jest bardzo przydatna w procesie SOP przedsiębiorstwa
Planowanie produkcji w przedsiębiorstwie
Plan strategiczny
Plan sprzedaży i produkcji (zagregowany)
Główny plan produkcji (MPS)
Plan potrzeb materiałowych
Nabywanie Sterowanie produkcją
Kontrola wejścia/wyjścia
Szczegółowy plan zdol. prod.
Ogólny plan zdol. prod.
Planowanie zasobów
Plan
Realizacja
Popyt
Prognozy
Zamówienia
Zasoby
Przebieg działań planistycznych i sterujących
Klient
Dostawcy
Dział Obsługi Klienta
Główny Planista
MPS
MRP
Dział sterowania produkcją
Harmonogramy Zleceń Produkcyjnych
Zaopatrzenie
Wydział Przygotowania
Produkcji
Wydział Produkcji 1
WydziałProdukcji 2
Montaż
Wysy³ka
ZamówienieZamówienie
Zamówienie
Planowane zleceniazakupów
Zamówiwnie
MPS - Master Production Schedule - Główny harmonogram produkcji
MRP - Material Requirements Planning - Planowanie potrzeb materiałowych
PROCES ORDER TO DELIVERY
Planowane zlecenia produkcji
Przepływ materiałów i wyrobów
Przepływ informacji
Zapasy
System ERP
Mapa procesu Order to Delivery
Proces od złożenia zamówienia do dostawy do klienta
GŁÓWNE PLANOWANIE PRODUKCJI(Master Production Scheduling - MPS)
1. Istota, cele, zadania i środowisko Głównego planowania produkcji 2. Opracowanie Głównego planu produkcji (MPS)
2.1. Dezagregacja zagregowanego planu 2.2. Równoważenie głównego planu z zagregowanym 2.3. Wprowadzanie bieżących zamówień 2.4. Ustalanie dostępnej oferty 2.5. Konsumpcja prognoz
3. Główne planowanie produkcji w ujęciu dynamicznym 3.1. Aktualizacja odgórna 3.2. Aktualizacja oddolna 3.3. Zamrażanie części MPS
Główny plan produkcji
GŁÓWNE PLANOWANIE PRODUKCJIOpracowanie Głównego planu produkcji
(równoważenie popytu i zasobów produkcyjnych)
Główne planowanie produkcji Operatywne planowanie produkcji
Główne planowanie produkcji
Główne planowanie produkcji a środowisko produkcyjne
Produkcja na magazyn (PNM)
MPS
MPS
Montaż na zamówienie (MNZ)
MPS
HMK
Produkcja na zamówienie (PNZ)HMK
HMK – Harmonogram montażu końcowego
MPS - Główny plan, harmonogram produkcji
PNZ
PNM
PNM
PNZ
• Produkcja na magazyn PNM (Make To Stock MTS)Pozycje planu MPS – produkty indywidualne (numery katalogowe wyrobów)– rodziny produktów (dla kilku rodzajów podobnych wyrobów)– części zamienneŹródła popytu– Prognozy, zamówienia klientów, zamówienia hurtowni
• Produkcja na zamówienie PNZ (Make To Order MTO)
Pozycje harmonogramu montażu końcowego (HMK) – wyroby indywidualne wg specyfikacji klienta
Pozycje planu MPS – zagregowane prognozy popytu na wyroby umowne dla obliczenia potrzeb materiałowych
• Montaż na zamówienie MNZ (Assemble To Order ATO)
1. Główny plan produkcji (MPS) – PNMPozycje planu MPS – moduły opcjonalne i składniki wspólne wyrobów finalnychPlanowanie w oparciu prognozy popytu (zaagregowana prognoza sprzedaży)
2. Harmonogram montażu końcowego - PNZPozycje planu (HMK) – wyroby indywidualne wg specyfikacji klientaUstalany w oparciu o zamówienia – rzeczywisty popyt odbiorców
Główne planowanie produkcji
Główne planowanie produkcji Zakres oddziaływania zamówienia klienta
Dostawca Klient
ODP
Działania według zamówień klientów
Działania według prognoz popytu
ODP (Order Decoupling Point) – punkt rozdziału zamówienia,
punkt indywidualizacji zamówień
•Prognoza popyty opracowana dla poziomu wyrobu finalnego (zaagregowana prognoza sprzedaży)
•Główne planowanie produkcji na poziomie składników opcjonalnych
•Planistyczny BOM (planning bill of materials) wprowadza się dla zaplanowania w MPS zapotrzebowania na składniki opcjonalne i wspólne
•Planistyczny BOM nie określa jak wyrób jest zbudowany
ZAKRES ODDZIAŁYWANIA ZAMÓWIENIA KLIENTA
Punkt indywidualizacji produkcji
Produkcja bazująca na prognozachProdukcja bazująca na zamówieniach
KNZ
PNM
PNZ
MNZ
Surowce
Moduły opcjonalneSkładniki wspólne
Składniki
Wyroby gotowe
DOSTAWCY
KLIENCI
PNM – Produkcja Na MagazynMNZ – Montaż Na ZamówieniePNZ – Produkcja Na ZamówienieKNZ – Konstrukcja Na Zamówienie
Indywidualizacja w łańcuchu dostawPunkt indywidualizacji
Projektowanie
Materiały źródłowe
Montaż/ wykańczanie
KNZ PNZ MNZ PNM
Wytwarzanie
Dystrybucja
Punkt przejścia od działań uczestników łańcucha dostaw determinowanych prognozą
do działań zależnych od popytu
SklepyMagazynyCentra
dystrybucjiFabryki
Działania uczestników łańcucha dostaw determinowane zamówieniami
Działania uczestników łańcucha dostaw determinowane prognozą
Punkt rozdziału
Główne planowanie produkcji Dezagregacja planu produkcji
Dezagregacja planu produkcji (zagregowanego)
Dezagregacja planu produkcji:
· dezagregacja rodzajowa - określenie zapotrzebowania na konkretne produkty końcowe
· dezagregacja czasowa - określenie zapotrzebowania w okresach planowania operatywnego (krótsze okresy - zwykle tygodnie)
Równoważenie głównego planu (MPS) z zagregowanym
Postulaty:
produkcja ilości zgodnej z planem zagregowanym
produkcja każdego wyrobu w ilości zgodnej z szacowanym popytem
produkcja nie przekraczająca zaplanowanej zdolności produkcyjnej
Plan produkcji (zagregowany) (rodzina wyrobów ABC)
Miesiąc 1 2 3 4 5 6
Wielkośćprodukcji
3000 3000 3000 3400 3400 3400
Dezagregacja czasowa i rodzajowa w miesiącach 3 i 4Rozkład zapotrzebowania na wyroby ABC w miesiącu 3 i 4
Miesiąc 3 4
Tydzień 9 10 11 12 13 14 15 16
Wyrób A 350 350 350 350 450 450 450 450
Wyrób B 200 200 200 200 300 300 300 300
Wyrób C 200 200 200 200 100 100 100 100
Wyrób ...B..Okres planowania (tydzień)
Wielkość serii = 400 szt.
9 10 11 12 13 14 15 16
Prognozapopytu
200 200 200 200 300 300 300 300
Plan. zapas końcowy
100 -100
Zapaspoczątkowy
300
Potrzeby netto
100
Głównyplan prod.MPS
400
Równoważenie głównego planu z zagregowanym(w warunkach produkcji w seriach)
Nettowanie i planowanie produkcji przy ujemnym saldzie zapasu
Prognoza popytuMPS
Zapaspoczątkowy
Planowanyzapas końcowy -
Planowany zapas końcowy
+
Planowanie spływu produkcji (MPS) w seriach 400 szt. (Produkcja Na Magazyn)
Wyrób ...B..Okres planowania (tydzień)
Wielkość serii = 400 szt.
9 10 11 12 13 14 15 16
Prognozapopytu
200 200 200 200 300 300 300 300
Plan. zapas końcowy
100 300 100 300 400 100 200 300
Zapaspoczątkowy
300
Głównyplan prod.MPS
400 400 400 400 400
=
Wprowadzanie bieżących zamówień (zarządzanie popytem)
Źródła popytu: indywidualni klienci, dystrybutorzy, serwis, zakłady przedsiębiorstwa, magazyn wyrobów gotowych, kooperacja, B&R, marketingRozpoznanie źródeł i wielkości zapotrzebowania w zarządzaniu popytem
Nrtygodnia
9 10 11 12 13 14 15 16
Zamówienia klientów
150 40 40 30 30 20
Serie próbnemarketingu
20
Zamówienia z magazynu
100 30 30 30
Zamówienia z hurtowni
100 100 50 50 50 40
Zamówienia B&R
10
Suma 250 200 170 130 80 80 70 0
Wprowadzanie bieżących zamówień
Wyrób ...B...Okres planowania (tydzień)
Wielkość serii.400.....
9 10 11 12 13 14 15 16
Prognozapopytu
200 200 200 200 300 300 300 300
Przyjętezamówienia
250 200 170 130 80 80 70
Plan. zapas końcowy
50 250 50 250 350 50 150 250
Zapaspoczątkowy
300
Głównyplan prod.MPS
400 400 400 400 400
Większeprognoza/zamówienia
MPSZapaspoczątkowy
Planowanyzapas końcowy -= +
Ustalanie dostępnej oferty
(available-to-promise-ATP)
Dostępna oferta, możliwe do dostawy - podstawa koordynacji działań produkcji i marketingu w cyklu negocjowania zamówień
Umożliwia:•ustalanie możliwych dostaw w określonych przedziałach
czasu •ocenę możliwości przyjęcia zamówienia w wymaganym przez
klienta terminie
Wyrób ...B....Okres planowania (tydzień)
Wielkość serii.400.....
9 10 11 12 13 14 15 16
Prognozapopytu
200 200 200 200 300 300 300 300
Przyjętezamówienia
250 200 170 130 80 80 70
Zapas końcowy (300)
50 250 50 250 350 50 150 250
Głównyplan prod.MPS
400 400 400 400 400
Dostępna oferta ATP
50 30 270 240 330 400
ATPskumulowana
50 80 80 350 590 590 920 1320
Przyjęte zamówieniado następnego MPS
MPSZapaspoczątkowy
Dostepna oferta (1) -+=
Przyjęte zamówieniado następnego MPS
MPSDostepna oferta -=
Dostępna oferta dla dalszych okresów planowania MPS
Dostępna oferta dla pierwszego okresu planowania MPS
Obliczanie dostępnej oferty w środowisku produkcja na magazyn (PNM)
Konsumpcja prognoz
Konsumpcja prognoz polega na wstępnym planowaniu w oparciu o prognozy i ich sukcesywnym konsumowaniu przez bieżący napływ zamówień
Rodzaje konsumpcji: 1.konsumpcja częściowa, 2. konsumpcja pełna, 3. nadkonsumpcja Negocjowanie przyjmowanych zamówień (dział sprzedaży)
Kolejne zamówienia
Wielkośćzamówienia
Wymagany termin
(tydzień)
1 110 12
2 160 14
3 70 13
4 350 15
Suma 690 (do 16 tygodnia)
Konsumpcja prognoz wraz z negocjowaniem zamówień
Wyrób ...B....Okres planowania (tydzień)
Wielkość serii. =400.....
9 10 11 12 13 14 15 16
Prognozapopytu
200 200 200 200 300 300 300 300
Przyjętezamówienia
250 200 170 240 150 240 70 350
Plan. zapas końcowy
50 250 50 210 310 10 110 160
Zapaspoczątkowy
300
Głównyplan prod.MPS
400 400 400 400 400
Dostępna oferta ATP
50 30 160 10 330 50
ATPskumulowana
50 80 80 240 250 250 580 630
Ujemne stany planowanego zapasu wskazują na potrzebę zwiększenia produkcji. Zamówienie z terminem na 15 tydzień zostało po negocjacjach z klientem przesunięte na 16 tydzień. Możliwa jest częściowa dostawa: 330 szt. w tyg. 15 oraz 20 szt. w tygodniu 16.
Operatywne planowanie produkcji w ujęciu dynamicznym (planowanie postępowo-ciągłe, kroczące)
PRZYJĘTEZAMÓWIENIA
PLANOWANYZAPAS
DOSTĘPNAOFERTA
GŁÓWNYPLAN
PRODUKCJI
Podstawowy warunek efektywnego planowania spływu produkcji w środowisku PNM:Równoczesne wykorzystywanie informacji o:
1.stanach zapasów 2.wielkości dostępnej oferty
Cykl Głównego planowania produkcji
Planowanie kroczące polega na przesuwanie planu w czasie co przyjęty okres planowania z zachowaniem horyzontu planowania.
W trakcie przesuwania w czasie dokonywana jest aktualizacja (korekta) planu, celem bieżącego ujmowania zmienionych stanów.
Aktualizacja planu
Rodzaje aktualizacji planu:1. Aktualizacja odgórna (en ante) Przyczyny zewnętrzne: - zmieniona sytuacja rynkowa a) błędna prognoza popytu b) zmiany w zamówieniach ( ilościowo- terminowe) Przyczyny wewnętrzne - zmiany techniczne (konstrukcji, technologii, wyposażenia) 2. Aktualizacja oddolna (ex post) Przyczyny zewnętrzne - problemy w zaopatrzeniu (opóźnienia w dostawach, zła jakość dostaw itp.) Przyczyny wewnętrzne - problemy w wytwarzaniu (opóźnienia w realizacji, zła jakość, awarie itp)
„Zamrażanie” planu
Zamrożenie planu oznacza, że żadne uzupełniające zmiany nie mogą być dokonywane do ustalonego punktu w czasie
Aktualizacja oddolna (ex post)
System zarządzania produkcją klasy MRP II umożliwia poprzez sprzężenieinformacyjne (system „zamknięta pętla”) - połączenie fazy planowania z fazą realizacji
Główny plan produkcji(MPS)
Plan potrzeb materiałowych(MRP)
Zlecenia zakupu Zlecenia produkcyjne
Problemy w produkcjiProblemy w zaopatrzeniu
Poziom realizacji
Zmiana w planowanej realizacji zlecenia produkcyjnego
Zmiana w planowanej realizacji zlecenia produkcyjnego(opóźnienie w realizacji pełnej serii w tyg. 10 - realizacja częściowa = 300 szt.)Korekta planu MPS z powodu odchyleń w realizacji
Wyrób ...B...Okres planowania (tydzień)
Wielkość serii.400.....
10 11 12 13 14 15 16 17 18
Prognozapopytu
200 200 200 300 300 300 300 300 300
Przyjętezamówienia
200 170 240 260 240 170 350 100
Plan. zapas końcowy
150 50 210 310 10 110 160 260 360
Zapaspoczątkowy
50 150
Głównyplan prod.MPS
300 100 400 400 400 400 400 400
Dostępna oferta ATP
100 160 230 50 300 400
Planowanie produkcji w przedsiębiorstwie
Plan strategiczny
Plan sprzedaży i produkcji (zagregowany)
Główny plan produkcji (MPS)
Plan potrzeb materiałowych
Nabywanie Sterowanie produkcją
Kontrola wejścia/wyjścia
Szczegółowy plan zdol. prod.
Ogólny plan zdol. prod.
Planowanie zasobów
Plan
Realizacja
Popyt
Prognozy
Zamówienia
Zasoby
Przebieg działań planistycznych i sterujących
MRP - Materials Requirements Planning
Amerykańskie Stowarzyszenie Sterowania Produkcją i Zapasami APICS
(American Production and Inventory Control Society)
Joseph ORLICKY (Oliver WIGHT, George PLASSL)
„Komputerowe planowanie potrzeb materiałowych” (USA - 1971)
„Planowanie potrzeb materiałowych. Nowy styl sterowania produkcją i zapasami” (USA - 1975, POLSKA - 1981)
System zarządzania produkcją i zapasami w warunkach potrzeb zależnych
Definicja MRP
Rozróżnienie istoty popytu niezależnego i zależnego w zarządzaniu zapasami Rozwój możliwości techniki komputerowej
Przesłanki MRP
Formuła Wilsona obliczania EOQ- 1915
MRP - USA - lata sześćdziesiąte
Popyt niezależny i zależny
POPYT NIEZALEŻNY- pierwotny (niezależny od popytu na inne pozycje)Zapasy handlowe - wyroby finalne + części zamienne (serwisowe)`
POPYT ZALEŻNY- wtórny (zależny od popytu na inne pozycje)Zapasy produkcyjne - komponenty kupowane i przetwarzane
ATRYBUTY
CHARAKTER POPYTU
Niezależny (pierwotny) Zależny (wtórny)
Pewność niepewny (stochastyczny) pewny (deterministyczny)
Ustalanie
Ciągłość
Zużycie zapasu
prognozowanie obliczanie
stabilny (ciągły) sporadyczny (dyskretny)
równomierne (stopniowe) nierównomierne (skokowe)
Zużycie i zapotrzebowanie na zapasKształtowanie się zapasu w systemie opartym na zasadzie
uzupełniania (PPZ – punkt ponawiania zamówienia)
Czas
Zespół
Czas
Element z zakupu
Czas
Popytniezależny(pierwotny)
Popytzależny(wtórny)
Popytzależny(wtórny)
PPZ
Wyrób
ZUŻYCIE ZAPASU
Popyt
Czas
Popyt
Czas
Popyt
Czas
POPYT NA ZAPAS
PPZ
PPZ
Zarządzanie produkcją i zapasami w oparciu o systemuzupełniania zapasu
System bez powiązania wielkości zamawianych i terminów zamówień z popytem
Zarządzanie produkcją i zapasami w oparciu o system MRP
System z powiązaniem wielkości zamawianych i terminów zamówień z popytem
Magazyn wyrobów gotowych
Magazyn wyrobów gotowych
1 Tydz 1 Tydz 1 Tydz
PLANOWANIE POTRZEB MATERIAŁOWYCH(Material Requirements Planning – MRP)
Planowanie potrzeb materiałowych MRP jest podejściem, a jednocześnie systemem komputerowym przeznaczonym do rozwiniętego i sfazowanego w czasie planowania zleceń produkcji i nabycia pozycji rodzajowych, tak aby były one dostępne w wymaganych ilościach i terminach umożliwiających zrealizowanie MPS (Głównego planu produkcji)
Zadania: Ustalanie planów zleceń produkcji i zleceń zakupu (co, ile, kiedy) dla wszystkich pozycji rodzajowych potrzebnych do realizacji MPS. Weryfikacja wykonalności wstępnego MPS. Dostarczanie danych wejściowych do planowania wymaganych zdolności produkcyjnych
Dane: • Główny plan produkcji (MPS), • Kartoteka strukturalna, zestawienie materiałowe – Bill of Materials (BOM),• Kartoteka rodzajowa – Item Master (czas realizacji, metoda partiownia,
dopuszczalna wielkość braków, wykonawca – komórka produkcyjna, dostawcy dla każdej pozycji rodzajowej),
• Stany zapasów – Inventory Status, • Otwarte zlecenia produkcji i zakupów (zapasy w drodze)
Logika planowania potrzeb materiałowych w systemie MRP
Główny plan produkcji (MPS)
Planowanie potrzeb materiałowych (MRP)
1. Rozwiniecie planowanego zlecenia pozycji macierzystej w potrzeby
brutto na składniki 2. Obliczenie potrzeb netto 3. Partiowanie
4. Terminowanie
Kartoteka rodzaj. Czasy realizacji
Metody partiowania
Zestawienie materiałowe
Bill of Materials
Stany zapasów
Planowane przyjęcia otwartych
zleceń „Zapasy w drodze”
Planowane do uruchomienia zlecenia
produkcji
Planowane do uruchomienia zlecenia
zakupów
Elementy bazy danych systemu MRP
X
B C
D
E E E
F
(2)
(3)
(4) (1) (2)
(2)
(2)
(1)
1
2
3
0
Poziom
Xp
Bp
Cp
Ez
Dp
Ez
Ez
Fz
1 2 3 4 65 Tydzień
p – produkcja
z - zakup
Struktura wyrobu X (BOM) Skumulowany czas realizacji wyrobu X
Logika planowania potrzeb materiałowych w systemie MRP
Pozycja rodzajowa: B Okres t 1 2 3 4 5 6 7
Czas realizacji montażu:1 Potrzeby brutto 30 60 60 50
Zapas bezpieczeństwa: 0 Przyjęcia otwartych zlec.
Metoda partiowania: LFL Pl. końcowy zapas
60 30 0 0 0 0 0 0
Wskaźnik braków: 0 Potrzeby netto 30 60 50
Pl. uruchomienia zleceń 30 60 50
1. Rozwiniecie wyrobu i obliczanie potrzeb brutto
2. Nettowanie – obliczanie minimalnej wielkości planowanych zleceń
3. Partiowanie – ustalanie wielkości planowanych zleceń
4. Terminowanie – ustalanie okresów uruchomienia zleceń
Rekord MRP dla pozycji B
Logika planowania potrzeb materiałowych w systemie MRP
• ROZWINIECIE WYROBU I OBLICZANIE POTRZEB BRUTTO. System MRP przeprowadza obliczenia dla wszystkich pozycji rodzajowych BOM i na wszystkich poziomach. Planowane zlecenia montażu do uruchomienia, po pomnożeniu przez ilość danej pozycji z poziomu 1, określają zapotrzebowanie brutto na tą pozycję. Planowane zlecenia do uruchomienia tej pozycji, po pomnożeniu przez ilość danej pozycji z poziomu 2, stanowią potrzeby brutto na bezpośrednie składniki pozycji z poziomu 1 i tak kolejno aż do osiągnięcia pozycji z najniższego poziomu (pozycje kupowane). W ten sposób przeprowadza się, zgodnie z powiązaniami w BOM, rozwinięcie ilościowe każdej pozycji macierzystej w jej składniki.
• PLANOWANE PRZYJĘCIA OTWARTYCH ZLECEŃ. Aby obliczyć planowane potrzeby netto system MRP uwzględnia otwarte zlecenia produkcji i zakupów (zapasy w drodze). W rekordzie MRP prezentowane są planowane terminy i wielkości przyjęcia otwartych zleceń do magazynu. Planowane zlecenia po ich uruchomieniu (przekazaniu do realizacji) i otwarciu uzyskują status otwartych zleceń
• NETTOWOWANIE – obliczanie minimalnej wielkości planowanych zleceń. Jeżeli projektowany końcowy zapas z okresu t-1plus wielkość otwartych zleceń planowanych do przyjęcia w okresie t nie wystarcza na pokrycie potrzeb brutto, w okresie t wystąpi niedobór, który powinien zostać uzupełniony poprzez uruchomienie zlecenia.
Potrzeby netto
t
Potrzeby brutto
t
Planowany zapas końcowy
t - 1
Przyjęcia otwartych zleceń
t
Zapas bezpieczeństwa
t = - - +
• PARTIOWANIE – obliczanie wielkości partii planowanych zleceń. Wielkość planowanych do uruchomienia zleceń zależy od stosowanej dla danej pozycji rodzajowej metody partiowania
Metody partiowania1. Partia na partię (lot for lot)2. Stała wielkość zamówienia (FQ)3. Stała liczba okresów (FP)4. Obliczeniowy okres potrzeb5. Ekonomiczna wielkość zamówienia (Economic Order Quantity - EOQ)6. Najmniejszy koszt jednostkowy (LUC)7. Najmniejszy koszt łączny (LTC)8. Bilansowanie okreso – części (PPB)9. Algorytm Wagnera-Whitina (W-W)
Partia na partię – wielkość zlecenia równa się dokładnie potrzebom netto. Planuje się do uruchomienia tylko tyle ile jest potrzebne i na kiedy jest potrzebne.
Metody EOQ, LUC, LTC, PPB uwzględniają koszty utrzymania i koszty zamawiania/przezbrajania.Algorytm WW uwzględnia dynamiczne zmiany w czasie kosztów utrzymania i zamawianiaMetodę partiowania dobiera się indywidualnie dla poszczególnych pozycji rodzajowych biorąc pod
uwagę takie czynniki jak: koszty zamawiania, koszty przestawiania produkcji, koszty utrzymania zapasu, cena lub wartość pozycji, wymogi dostawców, rozmiar, środki transportu i inne
Wielkość partii wpływa na wielkość utrzymywanych zapasów
Logika planowania potrzeb materiałowych w systemie MRP
• TERMINOWANIE – ustalanie terminów uruchamiania planowanych zleceń. MRP wyznacza sfazowane w czasie rozwinięcie planowanych potrzeb na składniki wyrobu finalnego.
System ustala planowane terminy zakończenia zleceń na poszczególne pozycje rodzajowe oraz planowane terminy uruchomienia zleceń wymagane dla dotrzymania terminów zawartych w MPS
Terminy – okresy, w których powinny zostać uruchomione zlecenia są ustalane w oparciu o planowane czasy realizacji produkcji lub dostawy poszczególnych pozycji według zasady harmonogramowania wstecz.
Wymagany termin ukończenia zlecenia wyznacza początek okresu, w którym pojawiają się potrzeby brutto na daną pozycję rodzajową
Logika planowania potrzeb materiałowych w systemie MRP
Pozycja rodzajowa: C (2) Okres t 1 2 3 4 5 6 7
Czas realizacji dostawy:2 Potrzeby brutto 30 60 60 50
Zapas bezpieczeństwa: 0 Przyjęcia otwartych zlec. 50
Metoda partiowania:FQ 50 Pl. końcowy zapas
60 30 20 10 10 10 10 10
Wskaźnik braków: 0 Potrzeby netto 40 40
Pl. uruchomienia zleceń 50 50
Pozycja rodzajowa: X Okres t 1 2 3 4 5 6 7
Czas realizacji montażu:1 Potrzeby brutto 15 30 30 25
Zapas bezpieczeństwa: 0 Przyjęcia otwartych zlec.
Metoda partiowania: LFL Pl. końcowy zapas
0 0 0 0 0 0 0 0
Wskaźnik braków: 0 Potrzeby netto 15 30 30 25
Pl. uruchomienia zleceń 15 30 30 25
Główny plan prod. Okres t (nr. tyg.) 1 2 3 4 5 6 7
(MPS) wyrobu X Wyrób X 15 30 30 25
Logika planowania potrzeb materiałowych w systemie MRP
x2 x2 x2 x2
Pozycja rodzajowa: C (2) Okres t 2 3 4 5 6 7 8
Czas realizacji dostawy:2 Potrzeby brutto 60 60 50 40
Zapas bezpieczeństwa: 0 Przyjęcia otwartych zlec. 50 50
Metoda partiowania:FQ 50 Pl. końcowy zapas
30 20 10 10 10 10 10 20
Wskaźnik braków: 0 Potrzeby netto 40 30
Pl. uruchomienia zleceń 50 50
Kroczące planowanie potrzeb materiałowych
Logika planowania potrzeb materiałowych w systemie MRP
Planowanie produkcji w przedsiębiorstwie
Plan strategiczny
Plan sprzedaży i produkcji (zagregowany)
Główny plan produkcji (MPS)
Plan potrzeb materiałowych
Nabywanie Sterowanie produkcją
Kontrola wejścia/wyjścia
Szczegółowy plan zdol. prod.
Ogólny plan zdol. prod.
Planowanie zasobów
Plan
Realizacja
Popyt
Prognozy
Zamówienia
Zasoby
Przebieg działań planistycznych i sterujących
Planowanie wymaganych zdolności produkcyjnychProces ustalania krótkookresowych potrzeb w zakresie zdolności
produkcyjnych
Zadanie: Określenie planowanego obciążenia – wymaganych zdolności produkcyjnych i zbilansowanie z dysponowanymi zdolnościami w poszczególnych grupach roboczych i w poszczególnych okresach – raporty obciążeń. Zaplanowanie zmian zdolności produkcyjnych w celu zrównoważenia obciążenia z dysponowanymi zdolnościami produkcyjnymi. Wyznaczenie wąskich przekrojów. Ciągła weryfikacja realności Głównego Planu Produkcji (MPS)
Dane: Planowane do uruchomienia zlecenia, zlecenia otwarte, bieżące obciążenie wydziału, kartoteka technologiczna (operacje na składnikach i ich kolejność, czasy przestawiania operacji, czasy jednostkowe operacji), kartoteka stanowisk roboczych
W systemie MRP planowanie produkcji i zdolności produkcyjnej przebiega sekwencyjnie:
1. Zaplanowanie produkcji – co?, ile?, kiedy?2. Określenie planowanego obciążenia3. Zaplanowanie zdolności produkcyjnych – zbilansowanie obciążenia i
zdolności produkcyjnych
Planowanie wymaganych zdolności produkcyjnych
Opcje równoważenia obciążenia ze zdolnościami produkcyjnymi
Planowane obciążenie
Planowana zdol. prod.
Opcje zmian obciążenia:
•Alternatywne procesy produkcyjne
•Zmiana metody partiowania – zmniejszenie wielkości zlecenia
•Rezygnacja z zapasu bezpieczeństwa
•Podział wielkości zlecenia
•Przesuwanie zleceń w przód lub wstecz
•Zmiany w MPS
Opcje zmian zdolności produkcyjnej:
•Nadgodziny
•Dodatkowe zmiany
•Podwykonawstwo
•Przesuwanie pracowników do/z innych wydziałów
Planowanie zdolności produkcyjnych
1. Opracowanie wstępnego projektu planu MPS
2. Obliczenie planowanych potrzeb materiałowych. Planowane zlecenia do uruchomienia.
3. Wygenerowanie raportów obciążeń
4. Czy obciążenia i zdolności produkcyjne są zrównoważone? Jeżeli tak, to idź do punktu 6. Jeżeli nie, to idź do punktu 5.
5. Czy zdolności produkcyjne mogą zostać zmienione? Jeżeli tak, to idź do punktu 6. Jeżeli nie, to dokonaj zmian w MPS i idź do punktu 2.
6. Zatwierdzenie/zamrożenie części MPS
Proces planowania wymaganych zdolności produkcyjnych w systemie MRP
Planowanie wymaganych zdolności produkcyjnych
Projektowany MPS
Planowanie potrzeb materiałowych MRP
Planowanie zdolności produkcyjnych RCCP
Transformacja zleceń w obciążenia
Raport obciążenia zasobów
Czy zdolności są
wystarczające ?
Zatwierdzenie części MPS
Czy możliwe zrównoważenie
zdolności z obciążeniem ?
Zmiana obciążenia / zdolności produkcyjnej
Zmiana projektowanego MPS
TAK
NIE
TAK
NIE
2 2
6 6
8 8
8 8 8 8
8 8 8 8
OGÓLNE PLANOWANIE ZDOLNOŚCI PRODUKCYJNEJPlanowanie wymaganych zasobów
Technika profili obciążeń
S B
A
C
D
EW
T
0,02 0,05 0,120,02
0,03 0,03 0,05 0,02
0,12 0,07
0,02 0,05
0,030,03
0,09 0,090,05 0,12
Zasób 8
Pracochłonność/szt Produkt A
0,12 0,07
Zasób 6
Pracochłonność/szt Produkt A
Termin ukończenia
Czas
Raport obciążenia
tokarek
X10/2
X5/2
X10/3
X5/3
X5/4
61 2 3 4 5 Tydzień
Zlecenia otwarte
Zlec. planowane do uruchomienia
25%
50%
100%
75%
Zdolność produkcyjna
Obciążenie
X10/4
Część D (wałek X5)Tydzień 2 3 4 5Planowane uruchomienia zleceń
100 50 100
Proces technologiczny: część D
Operacja tpz [h] tj [h] Maszyna
Ciąć 0,3 0,1 PiłaToczyć 0,2 0,1 TokarkaFrezować 0,2 0,2 Frezarka
Planowane obciążenie przez D [h]: Ti = tpzi + ntij Tydzień 2 3 4 5
PiłaTokarkaFrezarka
10,310,220,2
5,3 5,210,2
10,310,220,2
Bilansowanie obciążenia
i zdolności produkcyjnych
(przykład) Planowane obciążenie przez C [h]: Ti = tpzi + ntij Tydzień 2 3 4 5
Część C (wałek X10)Tydzień 2 3 4 5Planowane uruchomienia zleceń 205 250 250
Proces technologiczny: część C
Operacja tpz [h] tj [h] Maszyna
Ciąć 0,3 0,1 PiłaToczyć 0,2 0,2 TokarkaFrezować 0,2 0,1 Frezarka
PiłaTokarkaFrezarka
20,841,241,2
25,350,250,2
25,350,250,2
Relacja między zdolnością produkcyjną,obciążeniem, wielkością na wejściu i wyjściu z komórki
Obciążenie
Zdolność produkcyjna
Wielkość na wejściu
Wielkość na wyjściuWielkość na wyjściu zależy od zdolności produkcyjnej, a nie od obciążenia
Cykl produkcyjny =
Obciążenie
Zdolność produkcyjna / okres
Planowanie produkcji w przedsiębiorstwie
Plan strategiczny
Plan sprzedaży i produkcji (zagregowany)
Główny plan produkcji (MPS)
Plan potrzeb materiałowych
Nabywanie Sterowanie produkcją
Kontrola wejścia/wyjścia
Szczegółowy plan zdol. prod.
Ogólny plan zdol. prod.
Planowanie zasobów
Plan
Realizacja
Popyt
Prognozy
Zamówienia
Zasoby
Przebieg działań planistycznych i sterujących
Obciążanie nieograniczone
2
1
3
4
5
Zlecenie
2 43
40
5 Okres
80
1
Obciążenie komórki T(godziny standardowe)
Planowane zlecenia do uruchomienia emitowane przez system MRP: 1,2,3,4,5.Wymagane daty ukończ.: Zlec.1 i 4 – koniec okresu 4. Zlec.2,3,5 – koniec okresu 5Daty rozpocz: Zlec.1 i 2 – pocz. okr 1. Zlec.3 i 4 – pocz. okr 2. Zlec.5 – pocz. okr 3.
Obliczanie obciążenia:Czas tpz + (n x tj)Np. zlecenie 1: Przezbrojenie = 1 hWielkość partii = 100Czas jednostkowy = 0,4 hObciążenie = 1 + 100 x 0,4 = 41 h
Obciążanie ograniczoneTrzy zlecenia zaplanowane do wykonania w tygodniu X (40 godz)
Zlecenie Toczenie [godz] Frezowanie [godz] Wiercenie [godz]
1 8 12 2
2 4 2 2
3 2 8 2
Maszyna 1 dzień 8godz
2 dzień 16godz
3 dzień 24godz
4 dzień 32godz
5 dzień 40godz
Tokarka 1 3 2
Frezarka 1 3 2
Wiertarka 1 3 2
1
Obciążenie(tokarki) [godz]
8
2 3 4 5 Dni
6
0
Zdolność produkcyjna
Czas transportu między operacjami: 2 godz.Kolejność wykonania zleceń (1,3,2) ustalono za pomocą wskaźnika krytycznego
Integracja poziomu sterowania produkcją z systemem MRP
1. Ścisła i pełna integracja
Zalety: korzyści z pełnego zamknięcia pętli - planowanie i realizacja; korzyści z automatyzacji procesu sterowania produkcją
Wady: skuteczność i efektywność planowania i sterowania uzależniona od dokładności, bezbłędności, aktualności i niezawodności informacji o stanie systemu produkcyjnego oraz zleceń, zadań produkcyjnych w czasie rzeczywistym
2. Decentralizacja sterowania, ograniczona integracja, rozproszone sterowanie
Zalety: bezpośrednie pozyskanie informacji („u źródeł”), podejmowanie decyzji na podstawie analizy bezpośredniej i wzrokowej w czasie rzeczywistym; harmonogramowanie szczegółowe w komórkach produkcyjnych prowadzone przez kierowników najniższego szczebla
Wady: brak korzyści z pełnej integracji i automatyzacji sterowania produkcją
Przykład zdecentralizowanego sterowania produkcją z wykorzystaniem harmonogramatora (scheduler)
ROZWÓJ ZINTEGROWANEGO SYSTEMU PLANOWANIA POTRZEBMATERIAŁOWYCH (MRP) I ZASOBÓW PRZEDSIĘBIORSTWA
1915 - Wilson - model ekonomicznej wielkości zamówienia EOQ (Economic Order Quantity)
Lata pięćdziesiąte - powszechne stosowanie systemów uzupełniania zapasu, zarówno w zarządzaniu zapasami pozycji rodzajowych o popycie niezależnym, jak i o popycie zależnym
Lata sześćdziesiąte - Orlicky - koncepcja planowania potrzeb materiałowych MRP (Material Requirements Planning),rozróżnienie popytu niezależnego i zależnego
Lata siedemdziesiąte - system MRP closed loop - MRP zamknięta pętla
Lata osiemdziesiąte - system MRP II (Manufacturing Resources Planning)- system planowania zasobów produkcyjnych - rozszerzenie systemu MRP closed loop o planowanie zasobów finansowych oraz planowanie potrzeb dystrybucyjnych DRP (Distribution Requirements Planning)
Lata dziewięćdziesiąte - ERP (Enterprise Resources Planning) lub MRP III system planowania zasobów przedsiębiorstwa
System MRP closed loop
Główne planowanie produkcji Master Production Scheduling
Wdrażanie systemów klasy MRPII/ERP
Minimum systemu MRP
– Baza Danych – BOM, Inventory Status, Item Master, Resources Capacity
– Moduł MPS
– Moduł MRP
– Zamknięcie pętli MRP – Kontrola wejścia - wyjścia
BOM – Bill of Material – zestawienie materiałowe – Kartoteka strukturalna
MPS – Master Production Schedule – Główny harmonogram produkcji
MRP – Material Requirements Planning – Planowanie potrzeb materiałowych
MRP II – Manufacturing Resources Planning – Planowanie zasobów produkcyjnych
ERP – Enterprise Resources Planning – Planowanie zasobów przedsiębiorstwa
ZINTEGROWANY SYSTEM ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ MRP II
Sterowanie produkcją Production Activity Control
Główne planowanie produkcji Master Production Scheduling
Planowanie sprzedaży i produkcji Sales &Operations Planning
MRP II Standard System
APICS 1989SOP - planowanie sprzedaży i produkcji (Sales and Operations Planning)
DEM - zarządzanie popytem (Demand Management)
MPS - główne planowanie i harmonogramowanie produkcji (Master Production Scheduling)
MRP - planowanie potrzeb materiałowych (Material Requirements Planning)
BOM - struktury wyrobów (Bill of Material Subsystem)
INV - transakcje przepływów materiałowych (Inventory Transaction Subsystem)
SRS - planowanie przyjęć otwartych zleceń (Scheduled Receipts Subsystem)
SFC - sterowanie produkcją (Shop Floor Control, Production Activity Control)
CRP - planowanie zdolności produkcyjnych (Capacity Requirements Planning)
I/OC - sterowanie obciążeniem stanowisk (Input/Output Control)
PUR - zakupy materiałowe i kooperacja (Purchasing)
DRP - planowanie potrzeb dystrybucyjnych (Distribution Requirements Planning)
TPC - zarządzanie narzędziami (Tooling Planning and Control)
FPI - interfejsy modułów finansowych (Financial Planning Interfaces)
SYM - symulacja (Simulation)
PMT - pomiar działalności produkcyjnej (Performance Measurement)
Wymogi efektywnego wdrożenia i funkcjonowania zintegrowanego systemu zarządzania klasy MRPII/ERP
Dokładność, bezbłędność, aktualność i niezawodność danych:•Kartoteka strukturalna - 99%•Kartoteka rodzajowa - 99%•Kartoteka procesów technologicznych - 95%•Kartoteka stanowisk roboczych - 95%
Rygor i dyscyplina w kontroli przepływu materiałów:
• Zapasy - 99%• Zlecenia produkcyjne - 99%• Zlecenia nabycia - 99%• Zamówienia klientów - 99%
Realny, wykonalny ze względu na zdolności produkcyjne Główny Plan Produkcji
Zaangażowanie kierownictwa oraz jego uczestnictwo i zrozumienie:
• Arbitraż w kwestiach spornych między – Marketingiem– Produkcją– Finansami
Szkolenia pracowników:
• 80% przeszkolonej i poinformowanej załogi• Kierownik projektu wdrożenia systemu MRPII
System MRPII/ERP jest bezużyteczny jeżeli nie przestrzega się wysokiej dyscypliny w zarządzaniu zapasami
Kontrola zapasów według klasyfikacji ABC:•Codzienna kontrola – klasa A pozycje rodzajowe o dużej wartości na wyjściu •Comiesięczna kontrola – klasa C pozycje o małej wartości na wyjściu
Wdrażanie systemów klasy MRP II/ERP
Reengineering procesów
Drastyczne przemodelowanie procesów w przedsiębiorstwie przynoszące kilkudziesięcioprocentowy efekt
Implementacja systemu klasy ERP
Integracja pozioma i pionowa zarządzania procesami w przedsiębiorstwie
+ =Efektywne i skuteczne zintegrowane zarządzanie logistyczne w przedsiębiorstwie
Wdrożenie systemu klasy MRP II/ERP powinno zostać poprzedzone reengineeringiem procesów, aby nie integrować i komputeryzować
nieefektywnych, długich i zawodnych procesów
Ocena systemów MRPII/ERP
Korzyści wdrażania systemów ERP
Wady systemów ERP
Efektywność i skuteczność działania systemów ERP jest w bardzo dużym stopniu uwarunkowana bezbłędnością, aktualnością, dokładnością, niezawodnością danych
Brak wbudowanego mechanizmu ciągłego doskonalenia
Tylko 20% - 25% wdrożonych systemów MRPII/ERP działa efektywnie, skutecznie i satysfakcjonuje
użytkowników
UWAGA!?
Strategia Lean ProductionStrategia Lean Manufacturing
Strategia Lean Production/Lean Manufacturing
– Lean Production– Lean Manufacturing– Odchudzona produkcja– Produkcja bez strat– Toyota Production System (TPS)– Japoński system zarządzania produkcją– JIT production – produkcja dokładnie na czas– Produkcja dokładnie na czas– Produkcja bez zapasów– System Kanban– Ssący system sterowania produkcją
Pierwsza implementacja: Toyota Motor Company, Mr Taiichi Ohno, lata 60-te
Istota strategii Lean Production
• Lean Production – strategia konkurowania dążąca do pogodzenia produkcji przy minimalnych kosztach z zachowaniem wysokiej jakości, niezawodności i krótkiego czasu realizacji, drogą ciągłego doskonalenia i eliminacji wszelkich strat i nieefektywności poprzez redukcję zapasów, małe wielkości partii, zapewnienie jakości, pracę zespołową oraz maksymalizację prostoty w przepływie produkcji
• Lean Production – filozofia oparta na eliminacji strat i marnotrawstwa z łańcucha dodawania wartości poprzez redukcję i eliminację działań nie związanych z dodawaniem wartości
• Lean Production/JIT – podejście zmierzająca do kupowania, produkowania i dostarczania tylko tego co i ile oraz na kiedy jest potrzebne w wymaganej jakości i miejscu w całym łańcuchu dostaw obejmującym dostawców, przedsiębiorstwo i klientów
Zasady produkcji Lean/JIT(Robert W. Hall – Zero Inventory)
1. Produkuj to, co klient – odbiorca chce
2. Produkuj tyle, ile klient – odbiorca chce
3. Produkuj natychmiast gdy pojawi się zapotrzebowanie
4. Produkuj z idealną jakością
5. Produkuj bez strat i nieefektywności
6. Produkuj przy zaangażowaniu i rozwoju ludzi
Cele Lean Production
Usatysfakcjonowanie klienta odbiorcy poprzez właściwy wyrób, we właściwej ilości, o właściwej jakości, we właściwym miejscu, i
właściwym czasie
Cele szczegółowe:
– Zero zapasów
– Zero braków
– Zero awarii (zero nieterminowych dostaw)
– Zero czasów przestawień, przezbrojeń
– Zero transportu
– Zero cykli produkcyjnych (czas dodawania wartości = czas realizacji)
– Wielkość partii produkcyjnej = 1
Zapasy są złem!
Zapasy są jak opium, im więcej ich masz tym więcej ich chcesz!
1. Zapasy kosztują
– Pieniądze związane z powierzchnią (magazynową, produkcyjną)
– Pieniądze związane z utrzymywaniem zapasów
– Pieniądze zamrożone w zapasach
2. Zapasy skrywają problemy
– Rozwiązując problemy eliminuje się powód utrzymywania zapasów
– Uwolnione pieniądze można zainwestować w dalsze rozwiązywanie problemów
Lean i zapasy
Lean i zapasy
Stymulowanie rozwiązywania problemów w Lean
1. Obniżenie poziomu zasobów (np. zapasów)
2. Identyfikacja problemów
3. Eliminacja problemów
4. Poprawa wykorzystania zasobów (ludzie, środki pracy, kapitał, materiały, powierzchnia)
5. Powrót do punktu 1
Lean i zapasy
Elementy systemu wytwarzania Lean
1. System sterowania produkcją oparty na zasadzie ssania – system Kanban Komórka (klient - odbiorca) „zasysa” produkcję z komórki zasilającej (dostawca) tylko wówczas gdy pojawia się bieżące zapotrzebowanie na materiały, części, zespoły, czy wyroby. Gdy nie ma sygnału, nie ma produkcji. Kanban – sposób komunikowania się (np. kartka, puste pole odkładcze, pusty pojemnik). Korzyści: Cała załoga zintegrowana spójnym systemem sterowania umożliwiającym produkcję zgodnie z bieżącym zapotrzebowaniem przy minimalnych zapasach
Komórka dostawcza
Komórka odbiorcza
Kanban
Przepływ materiału
Elementy systemu wytwarzania Lean
2. Produkcja w małych partiachDąży się do produkcji w partiach = 1Korzyści:• Krótki cykl produkcyjny – czas realizacji• Małe partie szybko są przekazywane i obrabiane, co redukuje
złomowanie i naprawy, gdyż przyczyny wadliwej produkcji szybko są identyfikowane i usuwane
• Powierzchnia produkcyjna może zostać zredukowana (nie ma pół odkładczych na duże partie). Maszyny mogą i powinny być zlokalizowane blisko siebie. Pracownicy mogą łatwo porozumiewać się i pomagać innym
• Operacje stają się bardziej zależne. Problem na jednej maszynie szybko staje się problemem innych maszyn
• Łatwiejsza kontrola produkcji, przepływu materiałów i kosztów
Elementy systemu wytwarzania Lean
3. Usprawnianie i upraszczanie przepływu produkcji.
• Technologia Grupowa - grupowanie części lub produktów ze względu na podobieństwo procesów technologicznych i tworzenie komórek specjalizowanych przedmiotowo. Zwiększanie efektywności i skuteczności poprzez produkcję w mini zakładach zorientowanych produktowo.
• Ustawienie maszyn w komórce w kształcie litery U. Ułatwia komunikację między pracownikami.
• Prewencyjne remonty. Ograniczenie losowych przypadków awarii.
• Redukcja czasów przestawień/przezbrojeń (metoda SMED/T)
4. Wyeliminowanie zapasów awaryjnych i zabezpieczających („na wszelki przypadek”)
5. Wymóg produkcji bez braków (SPC, samokontrola, Poka Yoke)
Elementy systemu wytwarzania Lean
6. Zaangażowanie pracowników. System produkcyjny JIT może funkcjonować jedynie przy odpowiednio zmotywowanych i zaangażowanych pracownikach. Liczba wniosków usprawnień rośnie wraz ze wzrostem świadomości i odpowiedzialności za całość procesu.
7. Ciągła poprawa wszelkich aspektów produkcji (KAIZEN)8. Ustanowienie nowych relacji z dostawcami • Wybór dostawcy, który gwarantuje częste dostawy dokładnie na
czas, w małych partiach, bez braków. Cena niekoniecznie najniższa.• Dostawcy zlokalizowani blisko.• Partnerskie relacje aby osiągnąć wspólny cel. Informowanie
dostawcy o planach długo- i średniookresowych i o ramowych planach potrzeb materiałowych.
• Luźna specyfikacja materiałowa. Otwarte zlecenia.• Dostawca bierze odpowiedzialność za jakość i ilość.
Produkcja i przepływ po jednej sztuceRedukcja składowania (1)
• Przyczyny składowania:
– obróbka, kontrola i transport w dużych partiach
• Przyczyny produkcji i transportu w dużych partiach:
– mniejsza liczba operacji transportowych
– krótszy czasu wykonania operacji na danym zbiorze części
– długi czas przygotowawczo-zakończeniowy
• Problemy obróbki, kontroli i transportu w partiach
1. Składowanie części przed i za maszyną. Części biorące udział w procesie gromadzą się tworząc zapas.
Obróbka
Części przed obróbką
Części po obróbce
Produkcja i przepływ po jednej sztuce Redukcja składowania (2)
• 2. Oczekiwanie na ukończenie obróbki na całej partii i jej transport. – Przykład: Partia detali składa się ze 100 szt. Mamy wykonać dwie operacje na tych detalach. Czas
wykonania każdej operacji na 1 szt. wynosi 1 min. Czas realizacji partii wynosi 200 min (zakładając, że czas transportu partii równa się zero).
• Czas realizacji partii skraca się gdy partia transportowa jest mniejsza od partii produkcyjnej.
• Jeżeli zmniejszymy wielkość partii transportowej, to trzeba będzie wykonać więcej operacji transportowych. Dlatego trzeba te działania zracjonalizować. Jak?
– Skrócić odległość między maszynami (zmienić rozplanowanie przestrzenne, zorganizować produkcję w gniazdach przedmiotowych, wyeliminować transport z udziałem wózka transportowego na rzecz przekazywania detali bezpośrednio ze stanowiska na stanowisko np. z wykorzystaniem rynienki)
100 min100 min
Druga operacja
Pierwsza operacja
200 min
1 2 3 100
101 min
Produkcja w strukturach ukierunkowanych przedmiotowo
• Produkcja w strukturach technologicznych – długie czasy realizacji– duża produkcja w toku– brak odpowiedzialności pracowników za produkt końcowy w zakresie jakości, ilości i terminu oraz – brak płynności w przepływie produkcji.
• Konieczne jest rozstrzyganie o kolejności (priorytecie) obróbki wyrobów i składników w grupach podobnych maszyn (gniazdach technologicznych)
• System Kanban nie działa sprawnie w strukturach technologicznych zaprojektowanych dla szerokiego asortymentu produkcji. Preferowane struktury ukierunkowane typu mini zakład
HW
FTA
B
A
B
A -wyrób o marszrucie T, F, HB -wyrób o marszrucie T, W, HW komórkach T i H konflikt kolejności wykonania zleceń (A,B lub B,A)
Komórka specjalizowana technologicznie
Produkcja w komórkach przedmiotowych
Sposoby organizacji zasobów:– Procesowa - technologiczna organizacja:
Zgrupowanie razem maszyn i ludzi wykonujących podobne operacje
Grupując maszyny i ludzi według specjalizacji technologicznej tworzy się strukturę technologiczną
– Przedmiotowa organizacja
Zgrupowanie razem maszyn i ludzi pracujących na tym samym wyrobie (przedmiocie) lub rodzinie wyrobów
Grupując maszyny i ludzi ze względu na specjalizację przedmiotową tworzy się strukturę przedmiotową
U - kształtne rozplanowanie przestrzenne komórek przedmiotowych
Umożliwia efektywne wykorzystanie ludzi:
• obsługa maszyn w komórce i linii przez minimalną liczbę pracowników
• efektywna komunikacja, obserwacja, wzajemne współdziałanie i pomoc
Możliwość obsługi wielomaszynowej Możliwość komunikacji i obserwacji Wielofunkcyjni pracownicy
WY
WYWE
WE
Minimalizacja czasów przestawiania produkcji
• Powody wydłużenia czasu przezbrojeń– poszukiwanie narzędzi– poszukiwanie odpowiednich ludzi do przezbrojeń– oczekiwanie na instrukcje– nie te narzędzia, które powinny być na danym miejscu– oczekiwanie na odpowiednie wyposażenie (wciągarka, suwnica, wózek widłowy)
• PANACEUM– przechowywać matryce blisko procesów i odpowiednio oznaczone (kolor, numer)– przygotowanie instrukcji przezbrojeń dla danej pracy, dla danego procesu– tworzenie zespołów pracowniczych do spraw przezbrojeń, przeszkolenie zespołu
(metoda SMED) i wymiana uwag, doświadczeń i sposobów ulepszeń– dać ludziom możliwość doskonalenia swojej pracy– wdrażanie wniosków usprawnień przezbrojeń– wizualizacja efektów procesu redukcji czasów przestawiania produkcji– stworzenie zaangażowania, entuzjazmu i systemu nagradzania w celu satysfakcji
• Uwaga: Nie należy oczekiwać sukcesu po pierwszym dniu
Minimalizacja czasów przestawiania produkcji - metoda SMED
• Synonimy pojęcia czasu przestawienia produkcji (set-up time):– czas przygotowawczo-zakończeniowy– czas przezbrojenia
Czas jaki upływa między ostatnią dobrą częścią lub wyrobem wyprodukowanym przy poprzednim przezbrojeniu i pierwszą dobrą częścią lub wyrobem wyprodukowanym przy nowym przezbrojeniu. Czas działań wykonywanych podczas pracy maszyny nie są czasem przezbrajania.
• METODA SMED LUB SMET• SMED - Single Minute Exchange of Die - zmiana matrycy w czasie kilku minut,• SMET - Single Minute Exchange of Tool zmiana narzędzia w czasie kilku minut, • SMED - Single Minute Exchange or Die - zmiana w czasie kilku minut lub upadek
Metoda SMED• Kroki w metodzie SMED:
– Krok 1. Wyróżnienie czynności zewnętrznych i wewnętrznych• lista narzędzi i przyrządów do zgromadzenia zawczasu• tablica z szkicem wszystkich potrzebnych narzędzi i ich części• prowadzenie wcześniejszych działań sprawdzających - po naprawach• minimalizacja transportowania narzędzi gdy maszyna nie pracuje - rolkowe stoły dla ciężkich
narzędzi i ich części
IED - czynności wewnętrzne. Czynności które można wykonać tylko gdy maszyna nie pracuje
OED - czynności zewnętrzne. Czynności, które można wykonać gdy maszyna pracuje30%- 50% redukcji czasu przestawiania produkcji– Krok 2. Zamiana czynności wewnętrznych w zewnętrzne
• przygotowanie zawczasu warunków operacyjnych– podgrzewanie matryc– składanie oprzyrządowania poza maszyną
• duplikowanie zespołu maszyny– przekładnie kasetowe– wymienialna, zduplikowana oprawa uchwytu– pośredni osprzęt do strojenia/dopasowania
Metoda SMED– Krok 3. Eliminacja nastawiania
• bez nastawiania:– rowki linii środkowych– standardowa szerokość, wysokość, rozmiar– urządzenia lokujące - ograniczniki, kołki– standaryzowane zaciski
• zamiana nastawiania w mocowanie– dążenie do jednokrotnego prawidłowego mocowania– stopniowane suwaki, rygle– oznaczone karby– zapadki
– Krok 4. Eliminacja przykręcania śrub• otwory o gruszkowatym kształcie• zaciski, zatrzaski• dzielony gwint• podkładki u-kształtne
– Krok 5. Standaryzacja• znajdź najlepszy sposób• napisz procedurę• przestrzegaj ją• ulepszaj ją
Automatyzacja - FMS elastyczne systemy produkcyjne (duże koszty)
Metoda SMEDCzynności przezbrajania maszyny
Krok
Czynności zewnętrzne Czynności wewnętrzne
Czynności które mogą być wykonywane przy pracującej maszynie
Czynności które można wykonać tylko przy zatrzymanej maszynie
I
III/IV
II
V
- czas przestoju maszyny
Kompleksowe prewencyjne utrzymanie ruchu (Total Preventive Meintenance - TPM)
Cel: – Uniknięcie awarii maszyn i przerw w produkcji
Metody:
• Zapobiegające utrzymanie ruchu - preventive maintenance: Rozpoznanie prawdopodobnej częstotliwości awarii wyposażenia i harmonogramowanie przeglądów i napraw lub wymiany przed wystąpieniem awarii.
Ustalenie całej zmiany na działania zapewniające utrzymanie ruchuUstalenie części czasu zmiany roboczej na utrzymanie ruchuCzęste przeglądy, smarowanie i przestrzeganie właściwych technik operowania wyposażeniem
• Przewidujące utrzymanie ruchu - predictive maintenance: Techniki analityczne (analiza wibracji, testowanie olejów smarujących na zawartość metalu) dla wykrycia bieżącej awarii w fazach początkowych, aby wydłużyć czas między przeglądami bez ryzyka wystąpienia awarii
• Zaangażowanie pracowników– Operator bierze odpowiedzialność za utrzymanie ruchu maszyny oraz produktywności
komórki w której pracuje poprzez zmniejszenie awaryjności– Operator wykonuje bieżące naprawy, konserwacje, czyszczenie, regulacje – Posiada odpowiednie kwalifikacje do wykonania powyższych działań. Szkolenia– Jest wielofunkcyjny – Ujawnia i rozwiązuje problemy
• System monitoringu– poznać przypadki awarii i rozpoznać ich przyczyny
Korzyści ze stosowania TPM:
• większa niezawodność realizacji zamówień
• wyższy poziom obsługi klienta
• zwiększenie produktywności
• lepsze wykorzystanie maszyn
• większa efektywność w dole strumienia materiałowego
• mniejsze zapasy
• wyższa jakość• krótszy czas realizacji
Kompleksowe prewencyjne utrzymanie ruchu (Total Preventive Meintenance - TPM)
Kaizen Ciągłe doskonalenie
• Co to jest KAIZEN?Kaizen oznacza ciągłe doskonalenie angażujące każdego - zarząd,
kierowników i pracowników
Kaizen oznacza poprawę osiąganą małymi krokami bez dużych nakładów inwestycyjnych. Wiele usprawnień można osiągnąć przy małych nakładach lub bez wydatków. Najważniejsze w ciągłej poprawie jest nauczenie się przez ludzi stosowania i utrzymywania właściwej postawy. Zamiast inwestowania dużych nakładów w środki trwałe inwestuje się w ludzi. Kaizen pozwala na obniżenie kosztów i zwiększenie produktywności
Kaizen to filozofia niekończącego się dążenia do doskonałości, która mimo japońskich korzeni ma uniwersalne zastosowanie w zarządzaniu każdego przedsiębiorstwa
Tradycyjna strategia zwiększania konkurencyjności przedsiębiorstwa
CEL: poprawa pozycji konkurencyjnej
Innowacja/reengineering
Innowacja/reengineering
Pozycja konkurencyjna
Degradacja
Degradacja
„Nawet największy głupiec jest w stanie zwiększyć produktywność, jeśli wyda na to odpowiednio dużą ilość środków. Prawdziwą sztuką jest zwiększenie produktywności bez dodatkowych inwestycji w nowe urządzenia i technologie”
Masaaki Imai, Prezes Kaizen Institute
Kaizen jako strategia zwiększania konkurencyjności przedsiębiorstwa
CEL: poprawa pozycji konkurencyjnej
Innowacja/reengineering
Innowacja/reengineering
Proces ciągłego doskonalenia Kaizen
Proces ciągłego doskonalenia Kaizen
Pozycja konkurencyjna
Gemba KaizenGemba - miejsce gdzie tworzy się wartość
• Inicjatywa zmian wychodzi nie „z góry” ale z samego miejsca pracy - gemba
• Tylko menedżer, który zna swoje gemba może zarządzać ciągłym doskonaleniem. Ma ono sens tylko w konkretnym miejscu pracy, w hali produkcyjnej, czy w miejscu kontaktu z klientem
• Zrozumienie tego, co dzieje się w miejscu pracy - gemba jest podstawą wszelkich usprawnień w ramach kaizen
Gemba Kaizen5 zasad gemba kaizen
• Gdy pojawia się problem, zacznij od miejsca działania, czyli od gemba - idź na halę fabryczną lub miejsca dodawania wartości i obserwuj
• Sprawdź gembutsu, czyli przedmioty znajdujące się w gemba i szukaj przyczyny awarii
• Podejmij na miejscu tymczasowe działania zaradcze• Poszukaj bezpośredniej przyczyny problemu. Stosuj technikę
„pięciu pytań dlaczego”• Określ odpowiednie standardy zapobiegające powtórzeniu się
problemu. Po rozwiązaniu problemu należy opracować nowe, właściwe procedury określające odpowiednie standardy nadzoru, konserwacji, zachowań czy bezpieczeństwa. Jest to gwarancja uniknięcia podobnych problemów w przyszłości
Lean Production jako filozofia eliminacji start
Filozofia eliminacji strat Filozofia ciągłej poprawy
Kompleksowe zaangażowanie
Metody planowania Metody projektowania wyrobu (DFP) System produkcyjny LP
Środowisko produkcyjne LP
Płynny przepływ strumienia wartości sterowany systemem Kanban
Strategia Lean Production i system Kanban w koncernie Toyota (TPS)80% - eliminacja strat, 15% - system produkcji, 5% - KANBAN
według Shigeo Shingo (1981)
Eliminacja strat i marnotrawstwaStraty (muda) to działania lub przestoje, które nie dodają
wartości do produktu. Straty dodają koszty i czasRodzaje strat:– Straty nadprodukcji– Straty oczekiwania– Straty przemieszczania (transportu)– Straty składowania– Straty procesowe– Straty powierzchni– Straty zbędnych ruchów– Straty nieefektywnego wykorzystywania wiedzy
• Strata jest symptomem problemu, a nie źródłem przyczyny problemu
• Straty wskazują problemy w strumieniu wartości• Należy znajdować i usuwać przyczyny problemów
Nadprodukcja
Co to jest nadprodukcja?
=Wytwarzanie więcej niż potrzebuje następny proces
=Wytwarzanie wcześniej niż potrzebuje następny proces
=Wytwarzanie szybciej niż potrzebuje następny proces
Oczeki-wanie
Zapasy Przemieszczanie
Defek-ty
Ekstra obróbka
Eliminacja strat (muda)
3. Straty przemieszczania – duże odległości między stanowiskami
Eliminacja: racjonalizacja rozplanowania przestrzennego, struktury przedmiotowe, produkcja w komórkach przedmiotowych
1. Straty nadprodukcji – tworzenie zbędnych zapasów
Eliminacja: redukcja czasów przezbrojeń, synchronizacja czasów procesów i operacji, wytwarzanie tylko tego co jest aktualnie potrzebne, nie produkowanie dla uniknięcia przestojów maszyn i pracowników
2. Straty oczekiwania – oczekiwanie na obróbkę, na narzędzia, na materiał, na transport, na kontrolę
Eliminacja: synchronizacja przepływu produkcji, balansowanie obciążenia dzięki elastyczności robotników i wyposażenia
Eliminacja strat (muda)
4. Straty procesowe – procesy niezdolne do zapewnienia wymaganych cech wyrobu najniższym kosztem, operacje zbędne dla nadania wyrobowi wymaganych cech
Eliminacja: zmiany w procesach, dopasowanie procesu do produktu oraz projektu produktu do procesu
5. Straty składowania – zapasy „produkcji nie w toku”, zapasy międzyoperacyjne, duże serie, zapasy materiałów wejściowych, zapasy wyrobów gotowych, zapasy zabezpieczające
Eliminacja: redukcja czasów przezbrojeń, synchronizacja przepływu, dostawy dokładnie na czas, produkcja w małych partiach
Eliminacja strat (muda)
6. Straty ruchów – zbędne ruchy, czynności i przemieszczenia pracowników, czynności wykonywane z powodu nieracjonalnej organizacji pracy
Eliminacja: racjonalizacja pracy, organizacja stanowisk pracy, mechanizacja i automatyzacja, zasady 5S
7. Straty wadliwej produkcji – wytwarzanie, poprawa i naprawa wadliwych wyrobów, braki nienaprawialne, kontrola produktów
Eliminacja: organizacja procesów wytwarzania zapobiegających powstawaniu wadliwych produktów, poka-yoke, SPC – statystyczna kontrola procesu, samokontrola w miejscu wytwarzania, kontrola kaskadowa, 5S, ciągłe doskonalenie
Pojęcia czasu produkcji
Czas cyklu produkcyjnego – Czas od pobrania materiału do ukończenia procesu produkcyjnego wyrobu lub przekazania wyrobu do klienta.
Czas dodawania wartości. Część czasu cyklu za którą jest gotów zapłacić klient
Czas realizacji zamówienia (Order Lead Time). Czas miedzy przyjęciem zamówienia a przyrzeczonym terminem dostawy produktu
Straty czasu. Marnotrawstwo. Czas wszelkich działań, które nie dodają wartości, czyli takich za zapłacenie, których klient nie jest zainteresowany zapłacić
Oczekiwanie SortowanieTestowanie TransportowaniePrzeliczanie Poprawianie
Im bardziej czas cyklu produkcyjnego jest większy od czasu realizacji zamówienia, tym większa część produkcji jest planowana według
prognoz oraz tym mniej akuratną będzie prognozaCel lean production – redukcja cyklu produkcyjnego poprzez eliminację start
– redukcję czasu nie związanego z dodawaniem wartości
Udział czasu dodawania wartości w czasie cyklu produkcyjnego
CZAS CYKLU PRODUKCYJNEGO
SUMA CZASÓW DODAWANIA WARTOŚCI
Straty procesowe
PLANOW. CZAS REALIZACJI ZAMÓWIENIAZależność od prognoz
Czas - dni
Wskaźnik cyklu produkcyjnegoWCT
- Operacja dodająca wartość
- Transportu
- Składowanie
- Kontrola produktu
- Oczekiwanie
WCP
( + + + + )
Cel odchudzania: maksymalizacja wskaźnika WCP
Jak zmaksymalizować WCP?
Eliminacja i redukcja czasu nie związanego z dodawaniem wartości
Czas operacjiWCP = ------------------------- 100% Cykl produkcyjny
JIT (MRP, KANBAN)
Skracanie czasu roboczego (inwestycje w nowoczesne technologie,
zwiększanie wydajności)
TQC, Statystyczna kontrola procesu SPC
Synchronizacja
Usprawnienie transportu Struktura przedmiotowa Rozmieszczenie - Layout
WCP = --------------------------------------- 100% ( ) + + + +
Usprawnianie procesu poprzez zwiększenie udziału czasu dodania wartości w cyklu
produkcyjnym
Celem wdrażania strategii Lean Production w przedsiębiorstwie jest uzyskanie przewagi w zakresie jakości, czasu dostawy i jej niezawodności
oraz ceny.
Strategia Lean Production w obszarze sprzedaży pozwala na redukcję kosztów poprzez dostarczanie produktów o perfekcyjnej jakości, w
wymaganych ilościach, dokładnie kiedy są wymagane i po akceptowalnej przez klienta cenie. Aby przedsiębiorstwo mogło sprzedawać po
akceptowalnej cenie i w wymaganych ilościach jego procesy produkcyjne muszą być odpowiednio elastyczne w dostosowaniu się do zmian w popycie oraz zdolne do szybkiego i ekonomicznego wytwarzania wymaganych ilości
wyrobów.
W przedsiębiorstwach stosujących strategię Lean występuje zarówno Zagregowane planowanie produkcji, jak i Główne planowanie produkcji (MPS).
Różnica, w porównaniu z konwencjonalnymi systemami zarządzania produkcją, polega na tym, że horyzont planowania produkcji Lean/JIT jest krótszy a
produkcja jest sterowana systemem Kanban, a nie systemem MRP.
Planowanie produkcji Lean Production
Płynna produkcja Flow production
Aby umożliwić produkcji efektywne reagowanie na krótkookresowe zmiany w popycie rynku, bez angażowania zapasów, w strategii Lean stosuje się tzw. płynną produkcja (flow production) lub wygładzoną produkcję (smooth
production) oraz model mieszanej produkcji (heijunka).
Płynna produkcja polega na „równoczesnym” montowaniu każdego dnia w linii, kilku wyrobów finalnych z jednej rodziny w jak najmniejszych partiach.
Warunkiem płynnej produkcji w całym łańcuchu logistycznym produkcji jest synchronizacja produkcji i dostaw zasilających linię wyrobu finalnego oraz produkcja w małych partiach, a także szybkie przezbrojenia. W efekcie płynnej produkcji uzyskuje się redukcję strat spowodowanych zapasami oraz możliwość szybkiej reakcji na zmiany w popycie. Dzięki płynnej produkcji pojedyncza linia może produkować każdego dnia wiele różnych wyrobów z danej rodziny i zaspokajać popyt rynku z produkcji, a nie z zapasów.
Główny plan produkcji (MPS) w środowisku Lean/JIT jest opracowywany w krótszym horyzoncie np. 3 miesięcy. Krótsza jest także ta część MPS, która podlega zamrożeniu (w zamrożonej części MPS nie wprowadza się zmian) gdyż czasy realizacji w środowisku Lean/JIT są krótsze. W Toyota Motor Company horyzont planowania wynosi trzy miesiące i dla każdego miesiąca planuje się zdolności produkcyjne oraz liczbę kanbanów. Z trzymiesięcznym wyprzedzeniem przekazywane są dostawcom informacje o planowanym zapotrzebowaniu na składniki.
Miesięczny MPS stanowi podstawę do ustalania dziennego harmonogramu montażu końcowego (HMK). HMK określa szczegółowo co, ile i w jakiej kolejności będzie montowane każdego dnia w zakresie wyrobów finalnych
wytwarzanych w określonej linii. W środowisku Lean/JIT, HMK jest tworzony po obliczeniu poziomu dziennej
produkcji i w oparciu o ideę modelu mieszanej produkcji. W Toyocie HMK jest ustalany każdego dnia na dzień następny.
Harmonogram montażu końcowego
Planowanie produkcji JITZagregowane planowanie produkcji:
Plan produkcji:
• krótszy horyzont planowania
• określa poziom produkcji
• podstawa planowania zasobów
Główne planowanie produkcji:
Główny plan produkcji (MPS)
• krótszy horyzont planowania
• określa spływ produkcji wyrobów (co, ile i na kiedy wyprodukować?)
• podstawa planowania potrzeb materiałowych ( popyt dla dostawców)
• podstawa planowania zdolności produkcyjnych
Harmonogramowanie montażu końcowego:
Harmonogram montażu końcowego (HMK)
• Model mieszanej produkcji
• Szczegółowe, dzienne harmonogramy pracy linii montażowych
• Przykład: • Produkcja trzech modeli samochodów A,B,C ( Toyota Motor Company) (A -czterodrzwiowy, B -
trzydrzwiowy i C - dwudrzwiowy). • Plan produkcji na poziomie 10 000szt w miesiącu; • Przykładowe Główne planowanie produkcji w konwencjonalnym systemie MRP: Montaż w seriach
równych miesięcznemu popytowi każdego modelu:Tydz 1 i 2 A=5000 szt,Tydz 3 B = 2500 szt, Tydz 4 C = 2500 szt.
• Harmonogramowanie montażu końcowego w oparciu o Model mieszanej produkcji• Model Mieszanej produkcji: techniką wspomagającą osiągnięcie “płynnej produkcji”.• Kroki::
– równomierne rozłożenie produkcji wyrobów w poszczególnych dniach miesiąca– równomierne rozłożenie produkcji w ramach zmiany roboczej.
Zwiększanie płynności produkcji (model mieszanej produkcji)
Zapas
5000
2500
(marzec)15.031.03
A B C
30.03
Zwiększanie płynności produkcji (model mieszanej produkcji)
• Przykład c.d.: Marzec - 20 dni roboczych, 8 godz/dzień• 5000 + 2500 + 2500 = 10000/m : 20• 250 + 125 + 125 = 500/dzień• Takt spływu: T = (8 godz x 60 min)/500 = 0,94 min (jeden samochód co minutę).
Jak zaplanować płynną produkcję w linii montażowej?
Warunek - 500szt/dzień. Przykładowe warianty harmonogramu (HMK).
AABCAABCAABCAACB....
lub AAAABBCCAAAABBCC....• System Kanban - sterowanie produkcją zespołów zasilających linię oraz produkcją składników• i dostawami materiałów wejściowych. • Przykład c.d. • Zakładając, pojemność kontenera 20 szt. (10 dla A, 5 dla B, 5 dla C) oraz czas realizacji
jednego kontenera 8 godz. (jedna zmiana), należy przygotować min. 25 kanbanów, aby pokryć dzienne zapotrzebowanie na 500 szt składnika.
• W przypadku zmian w popycie na wyroby finalne następuje korekta planu miesięcznego, ustalenia dziennego zapotrzebowania na poszczególne modele, opracowanie dziennego harmonogram montażu końcowego i obliczenie liczby kanbanów.
• Planowanie miesięczne oprócz tworzenia zapasów charakteryzuje się dużą sztywnością. Planowanie dzienne pozwala płynnie przestawić się na nowe zapotrzebowanie ilościowe.
System KANBAN (liczba kart kanban)
gdzie: D - średni popyt w sztukach na jednostkę
czasu (godz., dzień, tydz.);
Tw - czas wykonania kontenera części, czas od wyjęcia kanbanu produkcji z kontenera do jego powrotu z pełnym kontenerem na pole odkładcze (produkcja)
Tt - czas uzupełnienia zapasu części, czas od wyjęcia kanbanu transferu do powrotu z nowym kontenerem (transport)
C - pojemność jednego kontenera
G - rezerwa przypadająca na odchylenia w czasie; zwykle G < 10%Dx(Tw+ Tt )
C
GTTDK
tw )1)((
Przypadek 1. Popyt wzrasta. System produkcyjny bez usprawnień. Liczba kanbanów musi wzrosnąć. Zapas rośnie
Przypadek 2. Popyt wzrasta. Zapobieżenie wzrostowi zapasów przez usprawnienia systemu produkcyjnego i transportu. Czas produkcji i czas transportu oraz G muszą ulec redukcji
W systemie Kanban zakłada się stałe dążenie do minimalizacji liczby kanbanów poprzez redukcję czasu wykonywania operacji, czasów przezbrojeń, czasów przestojów spowodowanych awariami i innymi zakłóceniami, czasów transportu, zwiększanie wydajności i kwalifikacji robotników, produkcję bez braków, czyli dąży się do redukcji czasu Tw oraz Tt.
Przykład karty kanban
System Kanban (Pull System) - sterowanie przebiegiem produkcji wg zasady ssania
• Dwa typy systemów Kanban:
– jednokanbanowy - tylko kanban produkcji
– dwukanbanowy - kanban produkcji i kanban transferu
• Dwa rodzaje kanbanów - kanban transferu (zlecenie dostawy), kanban produkcji (zlecenie produkcji)
• Rodzaje sygnałów: kanban - karteczka, puste pole odkładcze, podniesiona ręka, zapalona lampka, piłeczka do golfa i inne
• Montaż finalny odbywa się zgodnie z harmonogramem montażu końcowego
• Tworzy się samoregulujące układy odbiorców i dostawców
Uwaga!
System Kanban wprowadza się w warunkach braku przepływu ciągłego - braku synchronizacji czasów procesów
System Kanban, oparty na zasadzie ssania, zapobiega powstawaniu strat nadprodukcji
Stanowisko 2Stanowisko 1
KP
KP
KP
KP
KP
KP
KP
Kanban produkcji
Kontener z kanbanem
System Kanban (jednokanbanowy)
Tablica kanbanów transferu
Kanban transferu
Stanowisko 2KT
KP
KT
KT KT
Stanowisko 1
KP
KT
KP
Kanban produkcji
Kontener z kanbanem
KP KP
Tablica kanbanów produkcji
12
KT
KTKP
KP
KP
Pole odkładcze stanowiska 2
Pole odkładcze stanowiska 1
System Kanban (dwukanbanowy)
System KANBAN
AABCAABCAABCAACB AABCAABCAABCAACB AABCAABCAABCAACB
Stanowisko montażu
Dostawca zespołu
Dostawca podzespołu
Dostawca surowca
Linia montażu wyrobów finalnych
System Kanban
System Kanban
System Kanban
C
GTTDK
tw )1)((
Liczba kanbanów – pojemników w obiegu między stanowiskiem montażu a dostawcą zespołu
System pchający
(konwencjonalne planowanie i sterowanie produkcją)
Naniesienie warstwy kleju + 35000 porcji kleju
Wycinanie z papieru + 35000 szt. arkuszy
Nadruk znaku firmowego + 35000 nadruków
Złożenie koperty i sklejenie
35000 35000 3500035000
1 2 3 4
MPS – 35000 kopert/ tydz Zamówienie klienta
70000 kopert z nadrukiem
35000
1 2 3 4
MPS – 35000 kopert/tydz
7000 kopert/dzień
Zamówienie klienta
KANBAN(500 szt)
KANBAN(500 szt)
KANBAN (500 szt)
KANBAN(500 szt)
System ssący (sterowanie produkcją z wykorzystaniem systemu Kanban)
Harmonogram dzienny HMK
Wdrażanie Lean Production/Lean Manufacturing w przedsiębiorstwie
Wdrażanie lean production w przedsiębiorstwie
Wdrażanie lean production w przedsiębiorstwie przebiega w kolejnych iteracjach pętli odchudzania
Wdrażania lean production zorientowane jest na doskonalenie strumieni wartości w przedsiębiorstwie
Doskonały strumień wartości to taki, w którym czas dodawania wartości jest równy cyklowi produkcyjnemu, czasowi realizacji
W projektowaniu udoskonalonego strumienia wartości wykorzystuje się metodę mapowania strumienia wartości
Doskonalenie określonego strumienia wartości obejmuje kompleksowe doskonalenie przepływu (doskonalenie systemu produkcyjnego) oraz doskonalenie procesów dodawania wartości
Zasada 1. Opierać decyzje w zarządzaniu na dalekosiężnej koncepcji – nawet kosztem krótkoterminowych wyników finansowych.Zasada 2. Stworzyć ciągły i płynny przepływ procesu oraz ujawnianie problemów z chwilą ich powstania.Zasada 3. Wykorzystać systemy „ssania”, aby uniknąć nadprodukcji.Zasada 4. Wyrównywać obciążenie pracą i eliminować nierównomierności harmonogramu produkcji (heijunka).Zasada 5. Stworzyć kulturę przerywania procesów w celu rozwiązywania problemów, by od razu uzyskiwać właściwą jakość (andon).Zasada 6. Standardowe zadania są podstawą ciągłej poprawy i upełnomocniania pracowników.Zasada 7. Stosować kontrolę wizualną, aby żaden problem nie pozostał w ukryciu.Zasada 8. Stosować wyłącznie niezawodną, gruntownie sprawdzoną technologię, służącą pracownikom i procesom.Zasada 9. Wychowywać liderów, którzy gruntownie rozumieją pracę, żyją ogólną koncepcją firmy i nauczają innych.Zasada 10. Wykształcić wyjątkowych ludzi i zespoły realizujące ogólną koncepcję firmy.Zasada 11. Szanować szeroką sieć partnerów i dostawców, rzucając im wyzwania i pomagając im w doskonaleniu się.Zasada 12. Angażować się osobiście, aby gruntownie zrozumieć sytuację (genchi genbutsu)Zasada 13. Podejmować decyzje powoli, w drodze konsensusu i starannie rozważając wszystkie możliwości; szybko wdrażając decyzje (nemawashi).Zasada 14. Zostać organizacją uczącą się dzięki niestrudzonej refleksji (hansei) i ciągłej poprawie (kaizen).
Zasady wdrażania lean production 14 zasad Drogi Toyoty (Toyota Way)
Eliminacja strat, najwyższa jakość, najniższe koszty, najkrótszy czas realizacji, najwyższe bezpieczeństwo, najwyższe morale
„Dokładnie na czas”
Produkcja wg czasu taktu
Kanban
SMED
Jidoka
Andon
Poka – yoke
TPM
5S
Kaizen
Genchi genbutsu
Ludzie
Wyrównana produkcja (heijunka)
Stabilne i zestandaryzowane procesy
Zarządzanie wizualne
Ogólna koncepcja drogi Toyoty
Koncepcja wdrażania TPS wg Domu Toyoty
Kroki pętli odchudzania
• Określenie wartości dla klienta• Rozpoznanie strumienia wartości.
Identyfikacja strat w strumieniu wartości• Kształtowanie ciągłego płynnego przepływu• Wprowadzenie zasysania wartości przez
klienta. Wprowadzenie systemu sterowania opartego na zasadzie ssania
• Ciągłe doskonalenie
2. Rozpoznanie strumienia wartości
4. Wprowadzenie
zasysania wartości przez
klienta
5. Ciągłe
doskonalenie
1. Określenie, co
stanowi wartość dla
klienta
3. Wprowadzenie
ciągłego, równomiernego
przepływu wartości
Pętla odchudzania
Pętla odchudzania
Projektowanie strumienia wartości (PSW) jest metodą we wdrażaniu Lean Production (odchudzonej produkcji) w oparciu o strategię Lean Production
Cel: odchudzenie strumienia wartości i osiągnięcie stanu odchudzona produkcja
Projektowanie strumienia wartości
Stan aktualny
Produkcja masowa
Stan docelowy „Wizja”
Odchudzona produkcja
I
II
III
.....
I,II,III, ……N – iteracje pętli odchudzania
Projektowanie strumienia wartości
Mapowanie strumienia wartości – jest głównym narzędziem stosowanym w eliminacji strat i marnotrawstwa
Opracowanie mapy istniejącego strumienia wartości związane jest z identyfikacją strat tym strumieniu
Opracowanie mapy istniejącego strumienia wartości związane jest z koncepcją eliminacji strat
Doskonalenie strumienia wartości
Wartość: to za co klient jest gotów zapłacić
Definicja strumienia wartości:Wszystkie działania dodające wartość i nie dodające
wartość niezbędne do dostarczenia produktu do klienta
Proces 3Proces 1 Proces 2
Cięcie Spawanie Montaż
Strumień wartości
Doskonalenie strumienia wartościKaizen przepływu (systemu)
Doskonalenie procesuKaizen procesu
Doskonalenie procesuKaizen procesu
Doskonalenie procesuKaizen procesu
Doskonalenie strumienia wartościZakres odpowiedzialności za doskonalenie SW
Kaizen przepływu
(doskonalenie strumieniawartości)
Kaizen procesu
(doskonalenie procesu)
Obszar doskonalenia
Wyższe
kierownictwo
Pracownicy
produkcyjni
W każdym przedsiębiorstwie powinno przebiegać jednocześniedoskonalenie strumienia wartości oraz doskonalenie procesu, czyli
eliminacji marnotrawstwa na stanowiskach roboczych przez samychpracowników
Projektowanie strumienia wartościMetoda mapowania strumienia wartości
Wybór rodziny produktów
Mapa stanu obecnego
Mapa stanu przyszłego
Harmonogram działań i wdrożenie
Projektowanie strumienia wartościMapa stanu obecnego
?
Opracowanie mapy stanu obecnego obejmuje identyfikację strat w strumieniu wartosci
C/T = 45sC/O = 0Dostępność - 90%Dostępny - 26100sW yd. tarc icy - 90%
O brz yna nie iroz cina nie
C/T = 57sC/O = 0Dostępność - 92%Dostępny - 26100sW yd. tarc icy - 77%
C/T = 100sC/O = 15m inDostępność - 92%Dostępny - 26100sW yd. tarc icy - 93%1 śc iskC/T = 300C/O = 15m inDostępność - 92%Dostępny - 26100s
C/T = 85sC/O = 0Dostępność - 90%Dostępny - 26100sW yd. tarc icy - 98%
C/T = 152sC/O = 30m inDostępność - 70%Dostępny - 26100sWy d. tarc ic y - 100%
C/T = 75sC/O = 0Dostępność - 95%Dostępny - 26100W yd. tarc icy - 99%
Har tm an nM o e b e lw e r k e
Gm b H
3 000 m2 / mies iąc 800 m2 pły t 600mm 800 m2 pły t 1000mm 600 m2 pły t 1500mm 600 m2 pły t 2000mm 200 m2 pły t 2500mm
DZIAŁ PLANOW ANIA PRODUKCJI
BAZA DANYCH
Sortowanie Kle je n ie(3 ściski)
Szlifowanie Obróbka CNC Kontro la ipa kow a nie
SKŁADOW ANIE
Zapas naras tającyprzez 5 dni
od 150 - 750 m 2Zapas średni
450m 2
W ysyłka
POL L M EIEROFFERM A NN
Tarc ic a pakow ana wpakiety po 150 m2
Raz wty godniu
Dw a raz yw ty godniu
Tarc ica8 dni
4400 m 2
40 m 2 300 m 2 70 m 2 50 m 2 20 m 2 450 m 2
MISTRZPRODUKCJI
Zam ówienie z 1 i 2 tyg.wyprzedzeniem (fax )
Zam ówienia 1 - 2 razyw tygodniu (fax )
Dz ienny plan produkc ji
P rz e ka z y w a n i e z l e c e ńp ro d u kc y j n y c h z g o d n i e z
ko l e j n o śc i ą i c h n a p ł y w a n i a
Tygodniowy plan wysy łk i
Rozdysponowywanie zadań produkcy jnychpom iędzy poszczególne operac je produkcy jne
Czas prze jścia
14,18 dnia
Cz a sprz e tw a rz a nia
541 se k9,01 min
8 dni
45s 57 94 152 88
0,26 2,00 0,46 0,33 0,13 3,00
105
Mapa stanu obecnego dla rodziny płyt klejonych litychMapa stanu obecnego dla rodziny płyt klejonych litych
Projektowanie strumienia wartościDefinicje mierników strumienia wartości
Takt spływu (czas cyklu) Co jaki czas spływa z procesu kolejna część?
Czas realizacji procesu Ile czasu zabiera jednej sztuce przejście przez proces; od początku do końcaCzas realizacji Ile czasu zabiera jednej sztuce przejście przez strumień wartości; od początku do końca
Czas przestawienia produkcji Czas między zejściem ostatniej dobrej sztuki z partii A a wykonaniem pierwszej dobrej sztuki z partii B
A B
Cel: Zaprojektowanie udoskonalonego i zorientowanego na klienta strumienia wartości
Wskazówki doskonalenia strumienia wartości:• Obliczenie i uwzględnianie w projektowaniu taktu klienta• Wytwarzanie na zamówienie lub dla uzupełnienia supermarketu wyrobów
gotowych• Wprowadzanie ciągłego przepływu produkcji• Wprowadzanie ssących systemów typu supermarket• Próbować harmonogramować tylko jeden proces (proces stymulujący lub
punkt oddziaływania zamówienia ODP)• Produkcja w małych partiach i poziomowanie (równoważenie) w procesie
stymulującym za pomocą modelu mieszanej produkcji i heijunki• Takt dla procesów ustalać rozpoczynając od procesu stymulującego (takt
ssania)
Projektowanie strumienia wartościMapowanie stanu przyszłego
Projektowanie strumienia wartościProdukcja pchana (Push)
Typowa postawa: Mentalność „pracy na wyspie”, duże partie, pchanie Cel: więcej, szybciej, lepiej
Magazyn przyjęć
Cięcie
Składowanie
Poprawki
Spawanie
Montaż
Składowanie Magazyn wysyłki
Materiał
Wysyłka
Zamówienie Gotówka
Czas dodawania wartości: minuty Czas realizacji (w zakładzie): tygodnie
• Jest pomocny w synchronizacji taktu montażu finalnego z taktem sprzedaży
• Wyznacza wielkość montażu produktów w oparciu o wielkość sprzedaży
• Stanowi podstawę synchronizacji czasów kolejnych faz (procesów) procesu produkcyjnego
Projektowanie strumienia wartości1. Takt klienta
Efektywny czas pracy / zmiana (czas pracy dostępny)
Takt klienta = ----------------------------------------------------------------------------
Popyt klienta / zmiana (poziom zamówień odbiorcy)
27000 sek.
= --------------- = 60 sek./szt.
450 szt.
Projektowanie strumienia wartości2. Wytwarzanie na zamówienie lub dla uzupełnienia
Na zamówienie
Dla uzupełnienia
Klient
WysyłkaMontaż
Klient
Montaż Wysyłka
System ssący typu supermarket
Projektowanie strumienia wartości3. Wprowadzanie ciągłego przepływu produkcji
Ciągły przepływ charakteryzuje się najmniejszym udziałem strat (działań nie związanych z dodawaniem wartości) w
strumieniu wartości
Projektowanie strumienia wartości3. Wprowadzanie ciągłego przepływu produkcji
Proces 1 Proces 2 Proces 3
Produkcja w partiach w systemie pchającym
10min 10min 10minCzas realizacji: 30+++min
Produkcja o przepływie ciągłym zrób 1 szt. – przekaż 1 szt.
Proces 1 Proces 2 Proces 3
Projektowanie strumienia wartości4. System ssący typu supermarket
1. Proces klienta idzie do supermarketu i pobiera to co i wtedy kiedy jest potrzebne
2. Proces dostawczy produkuje dla uzupełnienia tego co zostało pobrane
Proces dostawczy
Proces klienta
1
2
Supermarket
•Samoregulacja przepływu produkcji bez harmonogramu
•Pozwala uniknąć nadprodukcji
•W dalszej perspektywie likwidacja supermarketu
Projektowanie strumienia wartości4. System ssący typu FIFO lub ssania sekwencyjnego dla
produkcji zgodnie ze specyfikacją klienta aby nie utrzymywać wszystkich części w supermarkecie
1. FIFO – first in, first out, kolejka FIFO – bufor na zsuwni, który może pomieścić określoną ilość części. Bufor zapełniony - sygnał stop.
2. Ssanie sekwencyjne – proces dostawcy produkuje określoną stałą ilość danej części na sygnał klienta. Sygnał – piłeczka w danym kolorze
Proces dostawcy
Proces klientaFIFO
Stop Kolejka pełna?
Max.40 szt.
Kanban
Supermarket
Projektowanie strumienia wartości5. Harmonogramowanie tylko w jednym punkcie (ODP)
Proces 1 Proces 2 Proces 3 Proces 4
Przepływ ciągły
Tam gdzie to możliwe przepływ ciągły, w pozostałych przypadkach Supermarket
Proces 1 Proces 2 Proces 3 Proces 4
Przepływ ciągły lub FIFO lub ssanie sekwencyjne
FIFO FIFO
Projektowanie strumienia wartości6. Małe partie produkcyjne i model mieszanej produkcji
w procesie stymulującym. Poziomuj zróżnicowanie wyrobów
Harmonogram montażu:
Pn.........400 A Wt.........100 A, 300 B Śr..........200 B, 200 C Cz.........400 C Pt .........200 C, 200 A
Harmonogram montażu:
Poniedziałek: 140 A 100 B 160 C
Źle
Lepiej
Każda część w każdym okresie
Każda część każdego dnia
50 B 70 A 80 C 50 B 70 A 80 C
PoniedziałekJeszcze
lepiej
Każda część na każdą datę dostawy
Należy dążyć do bardzo szybkich i częstych przestawień produkcji w procesie stymulującym
OXOX
Projektowanie strumienia wartości7. Wprowadzanie inicjującego rytmicznego ssania w
procesie stymulującym. Stwórz „ssanie wstępne”
Regularne zlecanie procesowi stymulującemu niewielkich zleceń produkcyjnych o czasie realizacji od 5 do 60 min.
Czas realizacji zlecenia = podziałka
Podziałka = Pojemność pojemnika x Czas taktu
Przykład:
Czas taktu = 60 sek.
Pojemność pojemnika = 40 szt.
Podziałka = 60 sek x 40 szt = 40 min
Co 40 min należy zlecać procesowi stymulującemu zadanie wykonania jednego pojemnika oraz odbierać jeden pełny pojemnik
Podziałka powinna stanowić jednostkę miary czasu w harmonogramach dla danej rodziny produktów układanych według modelu mieszanej
produkcji
Projektowanie strumienia wartości7. Skrzynka do poziomowania wielkości produkcji
(heijunka)
7:00 7:40 8:20 9:00 9:40 10:20 11:00 11:40
Typ
A
Typ
B
Typ
C
A A A
B B B
C C
kanbanpodziałkaprodukt
Projektowanie strumienia wartości7. Przykład systemu „ssania rytmicznego”
Klient
WysyłkaProces stymulujący
B
Skrzynka
heijunka
1Pobierz następny kanban
4
Przetransportuj go do supermarketu lub na wysyłkę
2
Przekaż kanban
procesowi
3
Pobierz jeden gotowy pojemnik
Powtarzaj cykl co podziałkę
Wymagania klienta
Projektowanie strumienia wartości7. Rytmiczna wysyłka z procesu stymulującego
Jak duże zlecenia produkcyjne zlecasz jednorazowo?
Jak często jesteś w stanie porównywać wyprodukowaną ilość produktów z rzeczywistym popytem klientów?
Jeżeli zlecasz zadania, które wymagają tygodnia realizacji, to „Co tydzień”. Wtedy nie regulujesz produkcji zgodnie z rytmem równym taktowi. Jeżeli zlecasz i odbierasz produkcję co podziałkę, możesz
szybko reagować na zmiany w popycie oraz na inne problemy i utrzymywać odpowiedni czas taktu
1 tydzień
1 dzień
1 zmiana
1 godzina
1 podziałka rytm)
Projektowanie strumienia wartości8. Doprowadź do produkcji każdej „części każdego dnia”,
potem może „każdą część każdej ...zmiany, godziny, podziałki, czy taktu”
Dzięki skracaniu czasów przezbrojeń i produkcji w mniejszych partiach w górze strumienia wartości, system produkcyjny będzie mógł szybciej
reagować na zmiany w dole strumienia. W supermarketach będzie mogła być gromadzona mniejsza ilość zapasów
Czas przetworzenia
Ile czasu dostępnego czasu możemy przeznaczyć na przezbrojenia?
Np. 16 - 14.5 = 1,5h
Jeżeli tpz = 15 min, to 6 przezbrojeń
W Wąskim Gardle - 0
Dostępny czas pracy
Zamówienia dzienne x
czas cyklu
Czas na przezbrojenia
Projektowanie strumienia wartości8. Zaplanuj projekty ciągłego doskonalenia procesów
Projekty ciągłego doskonalenia procesów:
• Maksymalizacja dostępności - cel: dostępność = 100%• Minimalizacja czasu przestawiania produkcji – cel: czas
przestawiania = kilka sekund• Minimalizacja taktu
Projektowanie strumienia wartościKluczowe pytania dotyczące stanu przyszłego
1. Ile wynosi czas taktu, wyliczony na podstawie potrzeb klienta i dostępnego czasu pracy procesu znajdującego się najbliżej klienta?
2. Czy produkcja wyrobów gotowych do supermarketu, czy na wysyłkę?
3. Gdzie można zastosować przepływ ciągły?4. W których miejscach przepływu zastosować supermarkety dla
sterowania produkcją w górze strumienia wartości?5. Który proces będzie procesem stymulującym i będzie pracował
według harmonogramu?6. W jaki sposób będzie poziomowane zróżnicowanie wielkości
produkcji w procesie stymulującym?7. W jakich partiach produkcja będzie zlecana procesowi
stymulującemu i od niego odbierana?8. Jakie usprawnienia procesów i systemu produkcyjnego będą
potrzebne, aby strumień wartości mógł płynąć zgodnie z projektem stanu przyszłego?
Projektowanie strumienia wartościMapa stanu przyszłego
?
Hartm ann M oebelwerkeGmbH
3 0 0 0 m 2 / m ie si ą c 8 0 0 m 2 p ł yt 6 0 0 m m 8 0 0 m 2 p ł yt 1 0 0 0 m m 6 0 0 m 2 p ł yt 1 5 0 0 m m 6 0 0 m 2 p ł yt 2 0 0 0 m m 2 0 0 m 2 p ł yt 2 5 0 0 m m
S K ŁA DOW A N IE
Zapas naras ta jąc yp rzez 5 dn i
od 150 - 750 m 2Zapas ś redn i 450m 2
Wys yłk a(m agazyn)
R az wtygodn iu
Kontrola ipak ow anie
C /T = 174sC /O = 0D ostępność - 100%D ostępny - 26100
C /T = 144sC /O = 5minD ostępność - 100%D ostępny - 26100s
Obróbk a CNCSzlifow anie
C /T = 85sC /O = 0D ostępność - 100%D ostępny - 26100
C /T = 144sC /O = 5minD ostępność - 100%D ostępny - 26100s
Kle je nie(2 ś cis k i)
1 0 m 2 1 0 m 2
C /T = 57sC /O = 0minD ostępność - 100%D ostępny - 26100s
Kom órk aLam e li
1 0 m 2
Pollm e ie r ,Offe rm ann
Tarc ic a pakow ana wpakie ty po 150 m2
2 ra zy wtyg o d n iu
Tarc ic a8 dni
4400 m 2
DZIAŁ PLANOWANIA PRODUKCJI
B AZA D AN YC H
Z amów ienie z 1 i 2 ty g .w y prz edz eniem ( f ax )
Zam ówienia 1 - 2 raz yw ty godniu (fax )
Dziennyharm onogram
1 0 m 2
Przezbroj enie!D ostępność!C zas cyklu !
Przezbro j enie!D ostępność!
D ostępność
D ostępność
57s 144s 85s 144s 174s
40m 210m 2 10m 2 10m 2 450m 2
0,26dnia 0,06dnia 0,06dnia 0,06dnia 3dni8dni
Czas prze jś cia11,44 dnia
Czasprze tw arzania
604 s e k10 m in
Mapa stanu przyszłego dla rodziny płyt klejonych litychMapa stanu przyszłego dla rodziny płyt klejonych litych
Arkusz oceny transformacji strumienia wartości
Przed transformacją Po transformacji
Poprawa
Czas prac dodających wartość (w dniach)
Czas niezbędnych prac nie dodających wartość (w dniach)
Czas oczekiwania nie dodający wartości (w dniach)
Całkowity czas realizacji (w dniach)
Dystans pokonywany przez materiał lub dokument (w m)
Liczba etapów procesu
Wskaźnik cyklu produkcyjnego WCP
Projektowanie strumienia wartościJak rzeczywiście przebiega projektowanie strumienia
wartości zgodnie ze strategią Lean Production?
CzasInicjujący projekt
Sto
pie
ń z
aa
wa
nso
wa
nia
100%
Dostrajanie wizji przyszłego stanu w interaktywnych cyklach
(6 – 18 miesięcy)
Obecny stan
Przyszły stan
Projekty wdrożeniowe
Bariery wdrażania odchudzonej produkcji
• Brak zrozumienia i zaangażowania wyższego kierownictwa• Brak wspólnego celu (wizji gdzie podążamy)• Brak pracy zespołowej• Brak lidera• Nieodpowiednie style przywódcze• Koncentracja na wynikach a nie na procesach• Krótkoterminowe priorytety zamiast długoterminowych• Brak spojrzenia systemowego - koncentracja na małych problemach
bez całościowego podejścia do problemu• Brak czasu na szkolenia i ulepszanie• Brak ciągłej koncentracji i realizacji• Brak przestrzegania standardowych procedur (gdy się pojawią, to
muszą być przestrzegane, w przeciwnym razie - chaos)
Zarządzanie ograniczeniami
TEORIA OGRANICZEŃTheory of Constraints
Strategia OPT/TOC
Technologia Optymalnej Produkcji (Optimized Production Technology - OPT)
Synchroniczne Wytwarzanie (Synchronous Manufacturing)
Teoria Ograniczeń (Theory of Constraints)
Eliyahu M. Goldratt - Izrael, lata 70-te, USA 1979
OPT
TECHNOLOGIA OPTYMALNEJ PRODUKCJI(Optimized Production Technology - OPT)
Zasady OPT + pakiet programowy OPT
Creative Output Inc. of Milford, Connecticut
PODEJŚCIE OPT
System sterowania OPT
pakiet programowy OPT
Filozofia OPT
cele OPT zasady OPT
CELE PRZEDSIĘBIORSTWA
(zgodnie z podejściem OPT)
CEL NADRZĘDNY: Zarabiać pieniądze teraz i w przyszłości
Mierniki realizacji celu nadrzędnego
OCENA PRZEDSIĘBIORSTWA (mierniki ekonomiczne)
•ZYSK NETTO (Net profit) (przychód ze sprzedaży – koszty uzyskania przychodu)
•ZWROT NAKŁADÓW INWESTYCYJNYCH (Return on Investment - ROI) (zysk/ kapitał całkowity)
•PRZEPŁYW GOTÓWKI (Cash flow) (bieżące wpływy - bieżące wydatki)
OCENA PRODUKCJI (mierniki operacyjne)
• WYDAJNOŚĆ, PRZEPUSTOWOŚĆ ( Throughput) - tempo generowania pieniędzy – tempo w którym system produkcyjny generuje pieniądze poprzez sprzedaż produktów
• ZAPASY (Inventory) - pieniądze zamrożone w nabytych surowcach i elementach zakupu, produkcji nie zakończonej i nie sprzedanych wyrobach oraz w środkach trwałych - kapitał całkowity
• KOSZTY OPERACYJNE (Operating expences) - pieniądze wydatkowane na przetworzenie zapasów w produkty sprzedaży
Marża pokrycia (względna) cj - kzj
Tempo generowania pieniędzy Tg = =
Czas jednostkowy operacji wąskiego gardła tjwg
CELE PRZEDSIĘBIORSTWA (zgodnie z podejściem OPT)
CELE PRZEDSIĘBIORSTWA (zgodnie z podejściem OPT)
PRZEPŁYWGOTÓWKI
ZWROT NAKŁADÓW
ZYSK NETTO
WYDAJNOŚĆ ZAPASY KOSZTY OPERACYJNE
Cele przedsiębiorstwa: maksymalizacja zysku, ROI i przepływu gotówki
Cele operacyjne – cele zarządzania produkcją: maksymalizacja wydajności Tg - przepływu, minimalizacja zapasów i kosztów operacyjnych
ISTOTA PODEJŚCIA OPT
Wyróżnik OPT: Koncentracja uwagi na zasobach krytycznych (wąskich gardłach)
Definicja systemu OPT:
System zarządzania produkcją kładący nacisk na identyfikację wąskiego gardła i efektywne zarządzanie zasobami z nim związanymi, celem maksymalizacji przepływu i redukcji zapasów
Relacje wąskie gardło - zasoby niekrytyczne
Zasób krytyczny (wąskie gardło) - komórka produkcyjna determinująca wydajność - przepustowość systemu produkcyjnego (której zdolność produkcyjna jest równa lub mniejsza od zapotrzebowania)
Zasób niekrytyczny - komórka produkcyjna o zdolności produkcyjnej większej od zapotrzebowania
Y
X
Y X X
Z X
Y
Y
RELACJA I RELACJA II
RELACJA IVRELACJA III
Y X - zasób krytyczny - zasób niekrytyczny
ZASADY TEORII OGRANICZEŃTOC
1. Zidentyfikuj ograniczenie systemu.
2. Zdecyduj w jaki sposób najlepiej wykorzystać ograniczenie. Obniżenie
przepustowości procesu ograniczającego to obniżenie przepustowości
całego łańcucha. Należy uważnie zarządzać procesem wąskiego gardła.
3. Podporządkowanie wszystkiego zarządzaniu ograniczeniem.
4. Usunięcie ograniczenia. Zwiększ wydajność – przepustowość systemu.
5. Jeżeli w poprzednim kroku wyeliminowałeś ograniczenie wróć do
kroku 1. W żadnym przypadku nie dopuść do tego, aby inercja stała się
ograniczeniem.
Rodzaje ograniczeń
Ograniczenie zewnętrzne – popyt
Ograniczenie wewnętrzne – zdolność produkcyjna systemu produkcyjnego – zdolność produkcyjna wąskiego gardła
ZASADY STEROWANIA PRODUKCJĄ OPT
1. Należy równoważyć przepływ produkcji, a nie zdolność produkcyjną2. Poziom wykorzystania zasobu niekrytycznego nie jest zdeterminowany przez
jego własny potencjał, ale przez inne ograniczenia w systemie3. Wykorzystanie i aktywność zasobu nie są synonimami4. Godzina stracona na wąskim gardle jest godziną straconą dla całego systemu5. Godzina zaoszczędzona w zasobie niekrytycznym jest złudzeniem6. Wąskie gardła decydują o wydajności (przepustowości) systemu
i o zapasach w systemie7. Partia transportowa nie musi, a często nie powinna być równa partii
produkcyjnej8. Partia produkcyjna powinna być zmienna w procesie produkcyjnym, a nie stała9. Harmonogramy powinny być ustalane z uwzględnieniem wszystkich
ograniczeń jednocześnie. Priorytety i zdolności produkcyjne należy ustalać równocześnie, a nie kolejno. Cykle produkcyjne i wielkości partii produkcyjnych nie są stałe i wcześniej znane, ale wynikają z harmonogramów
MOTTO. Suma optimów lokalnych nie stanowi optimum globalnego systemu Przedsiębiorstwo, które stara się wykorzystać każdy zasób w 100% jest przedsiębiorstwem mało efektywnym
„Jeżeli tego nie potrzebujesz, to tego nie wytwarzaj”
DBR - zasada werbla, bufora i linyZasada 6. Wąskie gardło decyduje o wydajności systemu i o zapasach
D - Drum (werbel) - wąskie gardło jest „werblem” dyktującym tempo pracy wszystkich zasobów w systemie
B - Buffor (bufor) - zadaniem buforów powinno być utrzymanie ciągłości pracy wąskiego gardła Bufory czasowe: produkcja z wyprzedzeniem czasowym Wprowadza się - przed wąskim gardłem - przed łączeniem wyrobów wąskiego gardła Bufor ilościowy - zapasy wyrobów finalnych R - Rope (lina) - synchronizacja produkcji poprzez jej uruchamianie zgodnie z harmonogramem produkcji wąskiego gardła
Zamówienia
Zapotrzebowanie na surowce Zapotrzebowanie rynku
- kierunek przepływu produkcji
Bufor wyrobów gotowych
Bufor czasowy
Wąskie gardło
Planowanie produkcji i sterowanie nią w systemie OPT
Planowanie produkcji – „z dołu do góry” – wąskie gardło decyduje o realności MPS
Cecha charakterystyczna systemu OPT – harmonogramowanie przy ograniczonych zdolnościach produkcyjnych - harmonogramowanie skończone (Finite Scheduling) pracy wąskiego gardła