zarzadzanie projektami

1

ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI

dr hab. Witold Chmielarzdr hab. Witold Chmielarz, prof. UW, prof. UWWydziaWydziałł ZarzZarząądzania Uniwersytetu Warszawskiegodzania Uniwersytetu Warszawskiego

…Wiemy czemu projekty upadają, wiemy dobrze jak temu zapobiec – dlaczego więc one nadal upadają?...

– paradoks Martina Cobba za http://www.standishgroup.com

Szczegółowy program

Charakterystyka zarzCharakterystyka zarząądzania projektamidzania projektami -- podstawowe pojpodstawowe pojęęcia (projekty, cia (projekty, zarzzarząądzanie projektami, rodzaje projektdzanie projektami, rodzaje projektóów) i typologie ewolucja w) i typologie ewolucja zarzzarząądzania projektami, cykl dzania projektami, cykl żżycia projektu, ycia projektu, Tworzenie i uruchamianie projektuTworzenie i uruchamianie projektu –– zakres problemowy zarzzakres problemowy zarząądzania dzania projektami, inicjacja i definiowanie projektu, struktura planu pprojektami, inicjacja i definiowanie projektu, struktura planu projektu rojektu (zakres, uczestnicy, procedury, szkolenia , infrastruktura, harm(zakres, uczestnicy, procedury, szkolenia , infrastruktura, harmonogram, onogram, budbudżżet), planowanie przebiegu i zasobet), planowanie przebiegu i zasobóów projektu, kontrola i koordynacja w projektu, kontrola i koordynacja przygotowania i uruchomienia projektu, przygotowania i uruchomienia projektu, OrganizacyjnoOrganizacyjno--instytucjonalne problemy zarzinstytucjonalne problemy zarząądzania projektamidzania projektami ––struktury organizacyjne a realizacja projektstruktury organizacyjne a realizacja projektóów, instytucjonalne formy w, instytucjonalne formy zarzzarząądzania projektami, realizacja projektdzania projektami, realizacja projektóów poprzez instytucje w poprzez instytucje zewnzewnęętrzne, kolegialne zarztrzne, kolegialne zarząądzanie projektami,dzanie projektami,ZarzZarząądzanie zespodzanie zespołłem w realizacji projektuem w realizacji projektu –– dobdobóór uczestnikr uczestnikóów zespow zespołłu u projektowego, organizacja i struktura zespoprojektowego, organizacja i struktura zespołłu projektowego, style u projektowego, style kierowania zespokierowania zespołłem projektowym, role i zadania w zespole projektowym, em projektowym, role i zadania w zespole projektowym, motywowanie i ocena pracownikmotywowanie i ocena pracownikóów zespow zespołłu projektowego, komunikacja w u projektowego, komunikacja w zespole projektowym, problemy w zespole projektowym i ich zespole projektowym, problemy w zespole projektowym i ich rozwirozwiąązywanie zywanie ZarzZarząądzanie wymaganiami udzanie wymaganiami użżytkownikaytkownika –– niezrozumienie wymaganiezrozumienie wymagańńuużżytkownika, niestabilnoytkownika, niestabilnośćść wymagawymagańń uużżytkownika, procedury zbierania ytkownika, procedury zbierania wymagawymagańń, rozwi, rozwiąązywanie konfliktzywanie konfliktóów z uw z użżytkownikiem, ytkownikiem,

2

Analiza ryzyka projektów – identyfikacja ryzyka w projekcie, rodzaje ryzyka projektowego, wpływ ryzyka na projekt i jego dokumentowanie, rozwiązywanie problemów ryzyka w zarządzaniu projektem, Charakterystyka wybranych metod zarządzania projektami – metodyki i techniki zarządzania projektami, techniki organizacji zespołu projektowego, techniki opisu struktury projektu, harmonogramowanie, charakterystyka techniki CPM, charakterystyka techniki MPM, prezentacja techniki PERT,-zasadniczym celem niniejszego artykułu jest sformułowanie zasad budowy modelu architektury systemu informatycznego wykorzystującego mechanizmy zarządzania wiedzą

Literatura podstawowa:Trocki M.: Zarządzanie projektami, PWE, Warszawa, 2003,Lock D.: Podstawy zarządzania projektami, PWE, Warszawa, 2003,Literatura uzupełniająca:Szyjewski Z.: Zarządzanie projektami informatycznymi, Warszawa, Placet, 2004Wróblewski P.: Zarządzanie projektami informatycznymi dla praktyków,Helion, Gliwice, 2005.

Szczegółowy program

Coś z życia, czyli statystyki trochę…

1994 r.

31%

53%

16% NiepowodzeniecałkowiteNiepowodzenieczęścioweWspółczynniksukcesu

2000 r.

23%

49%

28% NiepowodzeniecałkowiteNiepowodzenieczęścioweWspólczynniksukcesu

2002 r.

15%

51%

34%NiepowodzeniecałkowiteNiepowodzenieczęścioweWspółczynniksukcesu

Średni współczynnik sukcesu informatycznych przedsięwzięć projektowych

2004 r.

18%

53%

29% NiepowodzeniecałkowiteNiepowodzenieczęścioweWspółczynniksukcesu

3

Coś z życia, czyli statystyki trochę…

Niepowodzenie projektów SI 1994-2002

28%33%

71%66%72%74%73%84%

18%23%

40%31%

15%

51%49%46%53%53%

29%34%

28%

26%27%16%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

1994 r. 1996 r. 1998 r. 2000 r. 2002 r. 2004 r.

Niepowodzenie razem Niepowodzenie całkowiteNiepowodzenie częściowe Współczynnik sukcesu

Czynniki sukcesu dla projektu SI

ZaangaZaangażżowanie uowanie użżytkownikaytkownikaWsparcie zarzWsparcie zarząądu organizacjidu organizacjiDoDośświadczony kierownik projektuwiadczony kierownik projektuJasne cele biznesoweJasne cele biznesoweMinimalizacja zakresuMinimalizacja zakresuSprawny proces ustalania wymagaSprawny proces ustalania wymagańńZastosowanie standardZastosowanie standardóów infrastrukturyw infrastrukturyFormalna metodykaFormalna metodykaWiarygodne oszacowaniaWiarygodne oszacowaniaWysoko wykwalifikowany zespWysoko wykwalifikowany zespóółł

4

Charakterystyka zarządzania projektami

PrzedsiPrzedsięęwziwzięęciecie –– to dziato działłanie zanie złłoożżone, wielopoziomowe, prowadzone zgodnie z one, wielopoziomowe, prowadzone zgodnie z planem, ktplanem, któóry ze wzglry ze wzglęędu na skomplikowanie bywa sporzdu na skomplikowanie bywa sporząądzony wg specjalnych dzony wg specjalnych metod metod (T. Kotarbi(T. Kotarbińński: Sprawnoski: Sprawnośćść i bi błąłąd, PZWS, d, PZWS, WwaWwa, 1970. s. 193), 1970. s. 193)

MetodykMetodykąą zarzzarząądzania przedsidzania przedsięęwziwzięęciami sciami sąą projektyprojekty

Cechy projektCechy projektóów:w:1.1. Cel projektu Cel projektu –– dziadziałłanie podejmowane dla spowodowania rezultatanie podejmowane dla spowodowania rezultatóów oczekiwanych w oczekiwanych

przez stronprzez stronęę zamawiajzamawiająąccąą2.2. NiepowtarzalnoNiepowtarzalnośćść –– ……zadanie projektu jest niepowtarzalne w zakresie koncepcji i zadanie projektu jest niepowtarzalne w zakresie koncepcji i

realizacjirealizacji…… ((StrategorStrategor); ); ……podejmowane w celu stworzenia niepowtarzalnego produktu podejmowane w celu stworzenia niepowtarzalnego produktu lub uslub usłługiugi…… (Project (Project ManagementManagement InstituteInstitute);); jednorazowe dziajednorazowe działłanie dla osianie dla osiąągnignięęcia cia okreokreśślonego celulonego celu…… ((R.HammerR.Hammer))

3.3. ZZłłoożżonoonośćść -- ……wieloprzedmiotowe, kompleksowe dziawieloprzedmiotowe, kompleksowe działłania, w ktania, w któórych planowanie, rych planowanie, kierowanie i realizacja obejmuje wiele jednostek organizacji lubkierowanie i realizacja obejmuje wiele jednostek organizacji lub wiele organizacjiwiele organizacji……((R.HammerR.Hammer))

4.4. Identyfikacja Identyfikacja -- ……jasno okrejasno okreśślona dzialona działłalnoalnośćść dokonywana w okredokonywana w okreśślonym czasie, lonym czasie, miejscu, przy okremiejscu, przy okreśślonych warunkach kosztowychlonych warunkach kosztowych……


5.5. Autonomia lub czAutonomia lub częśęściowa niezaleciowa niezależżnonośćść -- ……przebiega w sposprzebiega w sposóób czb częśęściowo niezaleciowo niezależżny ny od innej dziaod innej działłalnoalnośści przedsici przedsięębiorstwabiorstwa……, nie daj, nie dająący sicy sięę zrealizowazrealizowaćć przy pomocy przy pomocy standardowych struktur organizacjistandardowych struktur organizacji……. wydzielone z rutynowej pracy dzia. wydzielone z rutynowej pracy działłanie anie realizowane wsprealizowane wspóólnie za pomoclnie za pomocąą struktur zewnstruktur zewnęętrznych razem lub oddzielnie od trznych razem lub oddzielnie od zadazadańń organizacjiorganizacji……

6.6. TrudnoTrudnośćść realizacji i wysokie ryzyko urzeczywistnienia projekturealizacji i wysokie ryzyko urzeczywistnienia projektu

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

Bardzo mały,

standardowy projekt

Nieduży,

standardowy projekt

Średniej wielkości,

skomplikowany

Złożony Bardzo złożony,

nowatorski

Program

nowoczesny

technologicznie

Zaniechane

Opóźnione

Terminowe

Przedterminowe

5


ProjektProjekt –– niepowtarzalne, zniepowtarzalne, złłoożżone przedsione przedsięęwziwzięęcie zawarte w cie zawarte w skoskońńczonym przedziale czasu czonym przedziale czasu –– z wyrz wyróóżżnionym pocznionym począątkiem i kotkiem i końńcem cem –– realizowane zesporealizowane zespołłowo (wielopodmiotowo), w sposowo (wielopodmiotowo), w sposóób wzglb wzglęędnie dnie niezaleniezależżny od powtarzalnej dziany od powtarzalnej działłalnoalnośści przedsici przedsięębiorstwa, za biorstwa, za pomocpomocąą specjalnych metod oraz technikspecjalnych metod oraz technik

Dwa podejDwa podejśścia:cia:1.1. Projekt = ProgramProjekt = Program –– programy rozumiane sprogramy rozumiane sąą jako projekty jako projekty

realizowane w dziedzinach niekomercyjnychrealizowane w dziedzinach niekomercyjnych2.2. Program zawiera projektProgram zawiera projekt –– poniewaponieważż programy sprogramy sąą bardziej bardziej zzłłozoneozone, ,

drogie i obarczone widrogie i obarczone więększym ryzykiem nikszym ryzykiem niżż projekty, wiprojekty, wiążąążą sisięę ze ze zmianami w dziazmianami w działłalnoalnośści przedsici przedsięębiorstwa, trudne dla zaplanowania biorstwa, trudne dla zaplanowania i zdefiniowania, angai zdefiniowania, angażżujująą wiwięększksząą liczbliczbęę zmieniajzmieniająącego sicego sięępersonelu, czpersonelu, częęsto kosto końńczcząą sisięę niepowodzeniem, stwarzajniepowodzeniem, stwarzająą wiwięększe ksze problemy utrzymania motywacji.problemy utrzymania motywacji.

System informatyczny wdrażany jest w ramach tzw. „projektu”. Termin ten w literaturze przedmiotu definiowany jest różnie.

Przez projekt rozumieć można „tworzenie nowych obiekttworzenie nowych obiektóów, w, wprowadzanie zmian organizacyjnych, modernizacjwprowadzanie zmian organizacyjnych, modernizacjęę istniejistniejąących cych obiektobiektóów, czy tew, czy teżż promowanie nowej uspromowanie nowej usłługi czy produktu ugi czy produktu ”

Projekt „jestjest przedsiprzedsięęwziwzięęciemciem skierowanym na okreskierowanym na okreśślony, lony, sprecyzowany cel, wymagajsprecyzowany cel, wymagająącym skoordynowania rcym skoordynowania róóżżnych dzianych działłaańń. (...). (...)Jest specyficzny, unikatowy, niepowtarzalnyJest specyficzny, unikatowy, niepowtarzalny ”

Szyjewski Z., „Metodyki zarządzania projektami informatycznymi”, Placet, Warszawa 2004.

Projekt jest opisem działań, harmonogramem, kosztorysem oraz dokumentacją wykonywanych czynności.


6

Projekt jest jednorazowy, nie jest powtarzalny w firmie, a jedyne, co jest ponownie wykorzystywane to wiedza i doświadczenie. Projekt ma określony czas trwania. Z chwilą realizacji zadania, do którego wykonania został powołany rozwiązuje się i przestaje istnieć

Projekt zdefiniować można także jako „czasowy wysiczasowy wysiłłek, przedsiek, przedsięęwziwzięęcie, cie, majmająące na celu stworzenie unikalnego produktu lub usce na celu stworzenie unikalnego produktu lub usłługi ugi ”

Duncan W. R. „A guide to the project management, body of knowledge”, PMI Standard Comitee, Poject Management Institute, PA, 19082 USA.

Efektem projektu jest produkt lub usługa różna w wielu istotnych punktach w stosunku do innych podobnych, lub jest on zupełnie unikatowy i nowatorski w stosunku do dotychczas wykonanych.


Podsumowując projekt zdefiniować można także jako „niepowtarzajniepowtarzająącycy sisięę, , nierutynowynierutynowy, proces realizacji okre, proces realizacji okreśślonych lonych celcelóów, w okrew, w okreśślonym czasie za pomoclonym czasie za pomocąą okreokreśślonych lonych śśrodkrodkóów w ”

Każdy projekt jest zdefiniowany przez następujące zmienne:•• zakres projektuzakres projektu - opisany, zdefiniowany w odpowiednich dokumentach

produkt końcowy projektu, •• budbudżżet projektuet projektu - środki finansowe przeznaczone na realizację projektu

i wykonanie zaplanowanych w jego zakresie działań,•• termin wykonaniatermin wykonania - czas przeznaczony realizację projektu i wykonanie

zaplanowanych w jego zakresie działań

Powyższe zmienne określane są także pojęciem „trójkąta projektu”


7

Podstawowym celem każdego projektu szybkie wprowadzenie zmian, w ściśle określonym czasie w ramach przydzielonych środków.

Projekty są przedsięwzięciami realizowanymi na wszystkich poziomach organizacji, angażującym określone zasoby. Projekty najczęściej dotycząstrategicznych obszarów funkcjonowania organizacji.

Każdy projekt musi zostać przed rozpoczęciem zdefiniowany. Definicja projektu określa rozmiar wprowadzanych zmian, określa stan docelowy. Określony zostaje także moment rozpoczęcia i zakończenia projektu, przydzielone zostają na jego wykonanie określone środki finansowe oraz zabezpieczone zasoby ludzkie do wykonania niezbędnych prac. Definicja projektu stanowi podstawę działań i wyznaczania pozostałych parametrów projektu.

Charakterystyka zarządzania projektami – projekt wdrożeniowy

Każdy projekt jest unikalny oraz ma cechy nowatorskie. Oznacza to, że doświadczenie jakie zostało zdobyte podczas poprzednich projektów może byćw następnych wykorzystana jedynie jako odniesienie do przeprowadzenia szacunków i prognoz

Unikalność prowadzonych prac powoduje, iż pojawia się niepewność co do uzyskania oczekiwanego rezultatu

Mówiąc o projekcie należy pamiętać, że wyznaczające go zakres, terminy realizacji oraz budżet są wielkościami pozostającymi w ścisłym związku.Ich zależność można opisać na przykładzie np. prostopadłościan - jeżeli zmienimy długość jednej z jego krawędzi, to żeby zachować jego objętośćmusimy zmodyfikować rozmiary pozostałych.


8

Kluczową postacią w projekcie jest szef (menedżer) projektu, który jest

pracownikiem firmy wyznaczonym do jego prowadzenia

Ważne jest, aby była to osoba, której zdanie liczy sizdanie liczy sięę wwśśrróód kierownictwad kierownictwa firmy

Szef projektu powinien być podporzpodporząądkowany bezpodkowany bezpośśrednio jednemu z rednio jednemu z

najwanajważżniejszych dyrektorniejszych dyrektoróów firmy. w firmy. Pozwoli mu to w praktyce na szybkie

konsultowanie i uzyskiwanie akceptacji podejmowanych przez niego

strategicznych decyzji. Szef projektu powinien być w pracach wspierany przez

informatyka. Szef projektu jest newralgicznym elementem projektu, a

„niewniewłłaaśściwy wybciwy wybóór mor możże zawae zaważżyyćć na powodzeniu wdrona powodzeniu wdrożżeniaenia”

Maciejec L., „Czy programowanie w przedsiębiorstwie ma przyszłość.”, Computerworld 38/1996


Cała procedura wdrożenia powinna rozpoczynać się od powołania przez zarząd

firmy zespołu wdrożeniowego. Zespół wdrożeniowy stanowią ludzie, od początku

do końca trwania wdrożenia, zaangażowani wyłącznie w prace związane z

wdrożeniem. Gwarancją właściwego przebiegu prac wdrożeniowych jest właściwa

organizacja i funkcjonowanie zespołu. Podstawowym wymogiem organizacyjnym

jest powołanie komitetu sterującego na poziomie zarządu przedsiębiorstwa, jako

organu nadzorującego wdrożenie. Komitet ten powinien składać się z osób

odpowiedzialnych za funkcjonowanie poszczególnych działów przedsiębiorstwa.


9

Metodyka wdrożenia jest to sformalizowanysformalizowany, szczegszczegóółłowy opis przebiegu wdroowy opis przebiegu wdrożżenia enia w rozdziale na poszczegw rozdziale na poszczegóólne etapy i czynnolne etapy i czynnośści dziaci działłaańń wykonywanych w tymwykonywanych w tym procesieprocesie

Metodyka obejmuje wszelkie działania począwszy od etapu przygotowania projektu aż po fazę postimplementacyjnego testowania wdrożonego systemu.

W procedurze wdrażania systemu największą wartość mają wiedza, doświadczenie oraz kompetencje osób zaangażowanych we wdrażanie. Metodyka zaś jest tym narzędziem, które wspomaga i syntetyzuje ich pracę

JestJest onaona planemplanem dziadziałłaniaania, nana podstawiepodstawie ktktóóregorego przebiegajprzebiegająą praceprace wdrowdrożżenioweeniowePodstawowym zadaniem metodyki jest uporządkowanie oraz usystematyzowanie prac związanych z wdrożeniem systemu. Systematyka działań wdrożeniowych ma tym większe znacznie, im mniejsze jest doświadczenie tych ludzi


Metodyka wdrożeniowa toto swoistyswoisty harmonogramharmonogram systematyzujsystematyzująącycy planplan dziadziałłaańń, podejmowanych w ramach projektu wdrożeniowego. Każda metodyka zbudowana została na bazie wiedzy praktycznej zebranej przez firmy w czasie poszczególnych wdrożeń. Metodyka to preliminarzpreliminarz dziadziałłaańń obejmujący swym zasięgiem wszelkie czynności wykonywane w czasie trwania projektu. Jest ona formalnymformalnym zapisemzapisem, planemplanem czynnoczynnośścici, orazoraz narznarzęędziemdziem pomagajpomagająącymcymkontrolowakontrolowaćć dziadziałłania wania w projekcieprojekcie. Metodyka jest też praktycznympraktycznym przewodnikiemprzewodnikiem wskazującym jakie czynnoczynnośścicitrzeba wykonać na poszczegposzczegóólnychlnych etapachetapach procesuprocesu wdrowdrożżeniowegoeniowego. Stanowi ona także podstawę do weryfikacji działań wdrożeniowych, ich kontroli oraz rozliczania. Metodyka stanowi przewodnik po wdrożeniu od stanu obecnego do stanu pożądanego


10


Parametry projektu:Parametry projektu:1.1. Wymagania (Wymagania (requirementsrequirements, performance) , performance) –– wymogi wymogi

jakojakośściowe wynikciowe wynikóów projektu, katalogi wymagaw projektu, katalogi wymagańń czczęęsto sto sformalizowane (normy)sformalizowane (normy)

2.2. Koszty realizacji (Koszty realizacji (costscosts) ) –– limity naklimity nakłładadóów, rozw, rozłłoożżone w one w czasieczasie

3.3. Czas realizacji (Czas realizacji (scheduleschedule, , timetime) ) –– okres w ktokres w któórym jest rym jest realizowany, terminy kalendarzowe realizacji realizowany, terminy kalendarzowe realizacji poszczegposzczegóólnych czlnych częśęści projektuci projektu

4.4. Zakres (Zakres (scopescope, , domaindomain) ) –– wielkowielkośćść i zasii zasięęg dziag działłaniaania


Typologia projektów:Wg pochodzenia zlecenia:- zewnętrzne,- WewnętrzneWg orientacji:- Zorientowane procesowo – stworzenie lub zmiana procesów i

systemów działania- Zorientowane obiektowo - stworzenie lub zmiana obiektów

materialnychWg stopnia nowości:- Wysoki - NiskiWg rozmiaru:- Wielkie: zespół >5, 3 miesiące, 100 tys. zł,- Średnie:6-50 osób, do 3 lat, do 10 mln,- Małe: > 50, > 3 lat, > 10 mln

11


Realizacja projektRealizacja projektóów w –– obejmuje trzy rodzaje dziaobejmuje trzy rodzaje działłaańń::-- operacyjne (goperacyjne (głłóówne)wne)-- pomocnicze (wspierajpomocnicze (wspierająące)ce)-- kierownicze (zarzkierownicze (zarząądcze)dcze)

OperacyjneOperacyjne –– transformacja wielkotransformacja wielkośści wejci wejśściowych na rezultat ciowych na rezultat kokońńcowy (budowanie budowli i jej wznoszenie).cowy (budowanie budowli i jej wznoszenie).PomocniczePomocnicze –– stworzenie warunkstworzenie warunkóów sprawnej realizacji pozostaw sprawnej realizacji pozostałłych ych dziadziałłaańń (obs(obsłługa prawna, ksiuga prawna, księęgowa, informatyczna, administracyjnogowa, informatyczna, administracyjno--biurowa itd..)biurowa itd..)KierowniczeKierownicze –– harmonizacja dziaharmonizacja działłaańń przez planowanie, organizowanie, przez planowanie, organizowanie, motywowanie, kontrolowanie i koordynowaniemotywowanie, kontrolowanie i koordynowanie


ZarzZarząądzanie projektamidzanie projektami (w(wąąskie, praktyczne) skie, praktyczne) –– zespzespóółłdziadziałłaańń kierowniczych zwikierowniczych zwiąązanych z realizacjzanych z realizacjąąprojektprojektóów wykonywanych wg okrew wykonywanych wg okreśślonych, a lonych, a niezbniezbęędnych zasad, metod i dnych zasad, metod i śśrodkrodkóów w zdefiniowanym w w zdefiniowanym zakresie dziazakresie działłaniaania

ZarzZarząądzanie projektamidzanie projektami (szerokie, teoretyczne)(szerokie, teoretyczne)--dziedzina wiedzy teoretycznej i praktycznej dziedzina wiedzy teoretycznej i praktycznej (zarz(zarząądzania) zajmujdzania) zajmująąca sica sięę zastosowaniem dostzastosowaniem dostęępnej pnej wiedzy, umiejwiedzy, umiejęętnotnośści, narzci, narzęędzi oraz technik w celu dzi oraz technik w celu spespełłnienia wymaganienia wymagańń zleceniodawcyzleceniodawcy…… ZarzZarząądzanie dzanie projektami projektami –– koncepcja zarzkoncepcja zarząądzania przedsidzania przedsięęwziwzięęciami ciami zzłłoożżonymi, onymi, źźrróóddłło wiedzy dla ich realizacjio wiedzy dla ich realizacji……

(za M.Trocki i inni: Zarządzanie projektami PWE, Wwa, 2003)

12


Wysoka konkurencjaWysoka konkurencjaZainteresowanie naczelnego Zainteresowanie naczelnego kierownictwakierownictwa

DuDużże korzye korzyśścici

Krytyka ze strony opinii Krytyka ze strony opinii publicznej, brak decyzjipublicznej, brak decyzji

KoniecznoKoniecznośćść intensywnej intensywnej kontrolikontroli

Wysokie ryzykoWysokie ryzyko

TrudnoTrudnośści komunikacyjneci komunikacyjneKoniecznoKoniecznośćść wizualizacjiwizualizacjiWielostronne zaleWielostronne zależżnonośścici

ZakZakłłóócenia komunikacyjnecenia komunikacyjneKKłłopotliwe planowanieopotliwe planowanieIntensywne wspIntensywne wspóółłdziadziałłanieanie

Problemy z egzekucja umProblemy z egzekucja umóówwUzaleUzależżnienie od wykonawcy nienie od wykonawcy zewnzewnęętrznegotrznego

DuDużży udziay udziałł wykonawstwa wykonawstwa zewnzewnęętrznegotrznego

OdstOdstęępstwa od wymagapstwa od wymagańńtechnicznychtechnicznych

TrudnoTrudnośści realizacyjneci realizacyjneZZłłoożżonoonośćść

OdstOdstęępstwa od planupstwa od planuNieprzewidywalnoNieprzewidywalnośćśćDDłługotrwaugotrwałłoośćść

Przekroczenie kosztPrzekroczenie kosztóówwNiepewnoNiepewnośćśćWyjWyjąątkowotkowośćść

DestymulatoryDestymulatory projektprojektóówwCechy charakterystyczne Cechy charakterystyczne zarzzarząądzania projektamidzania projektami

Cechy charakterystyczne Cechy charakterystyczne projektprojektóóww


Historia (wybrane fakty):

• Projekt Manhattan (bomba atomowa) 1941r.

• Konwoje atlantyckie 1942 r. (badania operacyjne)

• Plan Marshalla – pomoc dla Europy – koniec lat 40.

• Wprowadzenie telewizji kolorowej – początek lat 50.

• Metodyka CPM (Critical Path Method) 1957 r.

• PERT (Program Evaluation and Review Technique) i MPM (Metra Potential Method) 1958 r.

• Program Polaris (US-Navy) + program Apollo (NASA) lata 60.

• GAN (generalized Activity Network) 1962 r.

13


Historia (wybrane fakty) cd:• PDM (Precedence Diagramming Method) 1964 r.• GERT (Graphical Evaluation and Review Technique) 1966 r.• Systems Program Management – pierwsza publikacja poradników z tego zakresu 1966 r. lotnictwo wojskowe USA• Myśliwiec Tornado +program rakietowy Ariane• Weryfikacja praktyczna założeń teoretycznych zahamowana niedostatkiem mocy obliczeniowych• Airbus A320 + Komputer osobisty IBM lata 80. – przełamanie barier obliczeniowych• Spacelab i inne – uzupełnienie zarządczo-matematycznej opcji zarządzania projektami przez metody rozwiązywania problemów personalnych i kulturowych lata 90.


Cykl Cykl żżycia projektuycia projektu –– model sekwencyjnej oraz rmodel sekwencyjnej oraz róównolegwnoległłej realizacji zadaej realizacji zadańńprojektu w wyznaczonym czasie i lokalizacji/ach, przy ograniczonprojektu w wyznaczonym czasie i lokalizacji/ach, przy ograniczonych zasobachych zasobach

Rys. Rys. ZasobochZasobochłłonnoonnośćść w projekcie wdrow projekcie wdrożżeniowymeniowym

Zaso

bochło

nność

C z a s r e a l i z a c j is t a r t k o n ie c

F a z a in ic ja c ji

F a z a im p le m e n t a c j i F a z a k o ń c o w a

14


Koncepcje faz Koncepcje faz żżycia projektuycia projektu

Ocena i Ocena i zakozakońńczecze--nienie

KontrolaKontrolaMonitoroMonitoro--waniewanie

SterowanieSterowaniePlanowaniePlanowanieSelekcjaSelekcjaKoncepcjaKoncepcjaJ. J. MeredithMeredithS. S. MantelMantel

ZakoZakońńczecze--nienie

WdroWdrożżenieenieBudowa Budowa systemusystemu

UszczegUszczegóółłoo--wieniewienie

Studia Studia ggłłóównewne

Studia Studia wstwstęępnepne

ImpulsImpulsR. R. HaberfellnerHaberfellner

WdroWdrożżenieenieRealizacjaRealizacjaPlanowaPlanowa--nienie

ImpulsImpulsW. KrugerW. Kruger


WdroWdrożżenieeniePlanowaPlanowa--nienie

KonceptuKonceptu--alizacjaalizacja

R. R. KeelingKeeling


ZastosowaZastosowa--nienie

RozwRozwóójjProjektoProjekto--waniewanie

DefinicjaDefinicjaKoncepcjaKoncepcjaJ.P. LewisJ.P. Lewis

projektuprojektużżyciayciacyklucykluFazyFazyAutorAutor


ETAPY CYKLU ETAPY CYKLU ŻŻYCIA YCIA SYSTEMU SYSTEMU INFORMATYCZNEGOINFORMATYCZNEGO::WstWstęępne rozpoznanie systemupne rozpoznanie systemuAnaliza informacyjna Analiza informacyjna

systemusystemuProjektowanie systemuProjektowanie systemuOprogramowanie systemuOprogramowanie systemuTestowanieTestowanieInstalacjaInstalacjaWdroWdrożżenieenieEksploatacjaEksploatacjaWycofanie systemuWycofanie systemu

MODEL CYKLU ŻYCIA ZARZĄDZANIA PROJEKTEM INFORMATYCZNYM -odwzorowanie procesu realnego postępowania w budowaniu systemu informatycznego uwzględniające poszczególne fazy cyklu życia w postaci kanonicznej (wcześniej przedstawionej) lub zmienionej przez istotne okoliczności zaburzające ten wzorzec, powodowane koniecznością:•ścisłego dostosowania się do potrzeb informacyjnych konkretnej organizacji, wynikających z rozeznania tej organizacji lub:•dostosowania się do wypracowanego przez firmę informatyczną i informatyzowanąorganizacje konsensusu bądź:•narzucenia organizacji potrzeb wynikających z własnego rozeznania systemu informacyjnego.

15


Model cyklu Model cyklu żżycia projektuycia projektu

Jednostki Jednostki wykonawcze, zespwykonawcze, zespóółłprojektowy, projektowy, kierownictwo kierownictwo firmy, firmy, zleceniodawcazleceniodawca

Jednostki Jednostki wykonawcze, wykonawcze, zespzespóółłprojektowyprojektowy

ZespZespóółł projektowy, projektowy, kierownictwo kierownictwo jednostek jednostek wykonawczychwykonawczych

Zleceniodawca, Zleceniodawca, kierownictwo kierownictwo firmy, specjalifirmy, specjaliśści ci odpowiedzialni odpowiedzialni za projektza projekt

UczestnicyUczestnicy

ŚŚrednie rednie spadajspadająącece

Wysokie, Wysokie, osiosiąągajgająące ce maksimummaksimum

ŚŚrednie, rosnrednie, rosnąąceceNiewielkie, Niewielkie, wolno rosnwolno rosnąącece

Koszty, nakKoszty, nakłładyady

ZamkniZamknięęcie cie projektuprojektu

Realizacja, Realizacja, kontrola realizacji, kontrola realizacji, koordynacja koordynacja realizacjirealizacji

OkreOkreśślanie struktury, lanie struktury, planowanie przebiegu, planowanie przebiegu, planowanie zasobplanowanie zasobóów, w, organizowanie organizowanie realizacjirealizacji

Inicjowanie, Inicjowanie, definiowanie, definiowanie, organizowanie organizowanie zespozespołłuu

EtapyEtapy

WdroWdrożżenie, enie, sprawozdaniesprawozdanie

Realizacja, Realizacja, kontrola, kontrola, koordynacjakoordynacja

Organizacja i Organizacja i planowanieplanowanie

KoncepcjaKoncepcjaCharakter Charakter dziadziałłalnoalnośścici

ZakoZakońńczenieczenieWykonanieWykonaniePlanowanie i Planowanie i przygotowanie przygotowanie wykonaniawykonania

DefiniowanieDefiniowanieFazyFazy

Tworzenie i uruchamianie projektu

Problemy w zarzProblemy w zarząądzaniu projektami:dzaniu projektami:Funkcjonalne: Funkcjonalne: -- Co jest przedmiotem projektu?Co jest przedmiotem projektu?-- Jakie cele sJakie cele sąą osiosiąągane i jakie zadania w zwigane i jakie zadania w zwiąązku z tym majzku z tym mająą bybyćć wykonane?wykonane?-- Kiedy i w jakiej kolejnoKiedy i w jakiej kolejnośści je wykonywaci je wykonywaćć??-- Jakie zasoby do nich przypisaJakie zasoby do nich przypisaćć??Instytucjonalne:Instytucjonalne:-- Jak dzieliJak dzielićć zadania, kompetencje i odpowiedzialnozadania, kompetencje i odpowiedzialnośćść w projekcie?w projekcie?-- W jaki sposW jaki sposóób realizacja projektu umiejscowiona powinna byb realizacja projektu umiejscowiona powinna byćć w strukturze w strukturze

przedsiprzedsięębiorstwa?biorstwa?-- Jaki powinien byJaki powinien byćć obieg informacji miobieg informacji mięędzy elementami tej struktury?dzy elementami tej struktury?Personalne:Personalne:-- Jakie wymagania kwalifikacji i motywacji trzeba uwzglJakie wymagania kwalifikacji i motywacji trzeba uwzglęędnidnićć??-- Jakie dodatkowe zadania szkolenia, rozwoju i motywacji naleJakie dodatkowe zadania szkolenia, rozwoju i motywacji należży zrealizoway zrealizowaćć??-- Jakie wartoJakie wartośści, style kierowania i wzory zachowaci, style kierowania i wzory zachowańń powinny obowipowinny obowiąązywazywaćć przy przy

realizacji projektu i jak sirealizacji projektu i jak sięę one majone mająą do kultury przedsido kultury przedsięębiorstwa?biorstwa?Organizacyjne:Organizacyjne:-- Jakie metody naleJakie metody należży zastosoway zastosowaćć aby wykonaaby wykonaćć postawione zadanie?postawione zadanie?-- Jak metody te dostosowaJak metody te dostosowaćć do pozostado pozostałłych ograniczeych ograniczeńń??-- Jak je najlepiej wykorzystaJak je najlepiej wykorzystaćć w zarzw zarząądzaniu projektem?dzaniu projektem?

16

Przykład procedury konceptualnej zarządzania projektem – wybór zintegrowanego systemu informatycznego – CASE 1

Obiekt Obiekt –– jedno z najwijedno z najwięększych przedsikszych przedsięębiorstw na terenie Warszawy i okolic biorstw na terenie Warszawy i okolic (3,5 tys. (3,5 tys. pracownikpracownikóów+ponadw+ponad 1 tys. kooperant1 tys. kooperantóów, bardzo wysoki obrw, bardzo wysoki obróót, t, znaczenie strategiczne); trzy gznaczenie strategiczne); trzy głłóówne lokalizacje, totalna anarchia wne lokalizacje, totalna anarchia organizacyjna.organizacyjna.Problem Problem –– zastzastąąpienie ponad 50 mniej lub wipienie ponad 50 mniej lub więęcej autonomicznych systemcej autonomicznych systemóów w informatycznych oraz piinformatycznych oraz pięęciu sieci lokalnych, zintegrowanciu sieci lokalnych, zintegrowanąą strukturstrukturąą opartopartąąod strony oprogramowania o zintegrowane system informatyczny klaod strony oprogramowania o zintegrowane system informatyczny klasy sy ERP i zintegrowanERP i zintegrowanąą siesiećć informatyczninformatycznąąDo procedury selekcyjnej stanDo procedury selekcyjnej stanęłęło 10 firm i konsorcjo 10 firm i konsorcjóów; jedna zostaw; jedna zostałła a wstwstęępnie wykluczona ze wzglpnie wykluczona ze wzglęęddóów formalnychw formalnychPo analizie odpowiedzi na zapytanie ankietowe pozostaPo analizie odpowiedzi na zapytanie ankietowe pozostałły dwie firmyy dwie firmyJedna z nich zostaJedna z nich zostałła wybrana po etapie pokaza wybrana po etapie pokazóówwWystWystąąpipiłły opy opóóźźnienia spowodowane gnienia spowodowane głłóównie czynnikiem personalnymwnie czynnikiem personalnymPomyPomyśślna realizacja i rozszerzanie projektu trwa do dzilna realizacja i rozszerzanie projektu trwa do dziśś

WSTĘPNE MOŻLIWOŚCI WYBORU

PPłłaszczyzna kryterium dotychczasowego stanu aszczyzna kryterium dotychczasowego stanu informatyzacji:informatyzacji:budowa od poczbudowa od począątkutkuintegracja istniejintegracja istniejąących systemcych systemóówwwdrowdrożżenie istniejenie istniejąących, cych, „„gotowychgotowych”” systemsystemóóww --tylko to wchodzitylko to wchodziłło tu w gro tu w gręę

17

WSTĘPNE MOŻLIWOŚCI WYBORU cd...

PPłłaszczyzna kryterium stosunku do zmian organizacji:aszczyzna kryterium stosunku do zmian organizacji:•• przed wprowadzeniem systemuprzed wprowadzeniem systemu•• upgradingupgrading systemu (bez zmian)systemu (bez zmian)•• wprowadzenie gotowych rozwiwprowadzenie gotowych rozwiąązazańń organizacyjnychorganizacyjnych•• reengineeringreengineering -- totalna zmiana sposobu totalna zmiana sposobu

funkcjonowaniafunkcjonowania•• outsourcing outsourcing –– wyodrwyodręębnienie funkcji organizacyjnych i bnienie funkcji organizacyjnych i

dostosowanie do przetwarzania na zewndostosowanie do przetwarzania na zewnąątrztrz

ZASADY WSTĘPNEGO WYBORU

OgraniczajOgraniczająą sisięę do trzech przypadkdo trzech przypadkóów:w:zredukowanych procedur zredukowanych procedur selekcjiselekcjiuproszczonych procedur uproszczonych procedur selekcjiselekcjirozwinirozwinięętych procedur tych procedur selekcjiselekcji

18

ZREDUKOWANE PROCEDURY PRZETARGOWE

WdroWdrożżenie gotowego, standardowego systemu dla typowych enie gotowego, standardowego systemu dla typowych rozwirozwiąązazańń informatycznychinformatycznychNiewielkie firmy, typowe dla branNiewielkie firmy, typowe dla branżży, proste kontakty z y, proste kontakty z otoczeniemotoczeniemWybWybóór do selekcji na podstawie analizy rynkur do selekcji na podstawie analizy rynkuSelekcja wstSelekcja wstęępna na podstawie kryterium finansowego lub pna na podstawie kryterium finansowego lub ososąądu firm z brandu firm z branżżyyOstateczny wybOstateczny wybóór na podstawie prezentacji systemur na podstawie prezentacji systemuZalety: duZalety: dużża szybkoa szybkośćść wyboru, wyboru, łłatwoatwośćść podjpodjęęcia decyzji, cia decyzji, redukcja kosztredukcja kosztóów podjw podjęęcia decyzjicia decyzjiWady: ograniczonoWady: ograniczonośćść zastosowazastosowańń, du, dużże ryzykoe ryzyko

UPROSZCZONE PROCEDURY PRZETARGOWE

MaMałłe i e i śśrednie firmyrednie firmyPrzetarg przeprowadzany zwyczajowo lub zgodnie z Przetarg przeprowadzany zwyczajowo lub zgodnie z wymogami prawawymogami prawaDokonywana jest analiza wymagaDokonywana jest analiza wymagańń specyficznych dla specyficznych dla firmyfirmyMoMożżliwe wszystkie trzy warianty wprowadzania SIliwe wszystkie trzy warianty wprowadzania SIWybWybóór na podstawie odpowiedzi na zapytanie ofertower na podstawie odpowiedzi na zapytanie ofertoweWspomaganie przez punkty preferencyjne i jasne Wspomaganie przez punkty preferencyjne i jasne kryteria selekcji zawarte w zapytaniu ofertowymkryteria selekcji zawarte w zapytaniu ofertowym

19

ROZWINIĘTE PROCEDURY PRZETARGOWE

Systemy dla duSystemy dla dużżych firmych firmSformalizowana, wieloetapowa procedura przetargowa Sformalizowana, wieloetapowa procedura przetargowa spowodowana:spowodowana:-- ogromnymi kosztami inwestycjiogromnymi kosztami inwestycji-- skomplikowanymi wymaganiami funkcjonalnymiskomplikowanymi wymaganiami funkcjonalnymi-- dudużążą wielkowielkośściciąą firmy wykonawcyfirmy wykonawcy-- ogromnogromnąą iloilośściciąą modyfikacji i dostosowamodyfikacji i dostosowańń systemusystemu-- koniecznokoniecznośściciąą koordynacji zmian firmy z wdrokoordynacji zmian firmy z wdrożżeniemeniem

systemusystemu

ZASTOSOWANE ETAPY ZARZĄDZANIA PROJEKTEM

1.1. PowoPowołłanie zespoanie zespołłu ds. realizacji projektuu ds. realizacji projektu2.2. Opracowanie przybliOpracowanie przybliżżonego harmonogramuonego harmonogramu3.3. SformuSformułłowanie koncepcji rozwoju systemuowanie koncepcji rozwoju systemu4.4. Analiza rynku dostawcAnaliza rynku dostawcóów i wykonawcw i wykonawcóów w

projektuprojektu5.5. SformuSformułłowanie i rozesowanie i rozesłłanie zapytania ofertowegoanie zapytania ofertowego6.6. Ocena i analiza ofertOcena i analiza ofert7.7. Organizacja pokazOrganizacja pokazóów i wizyt referencyjnychw i wizyt referencyjnych8.8. Dokonanie ostatecznego wyboruDokonanie ostatecznego wyboru9.9. Zawarcie umowy o realizacji i opracowanie Zawarcie umowy o realizacji i opracowanie

wstwstęępnego projektu instalacjipnego projektu instalacji

20

1. POWOŁANIE ZESPOŁU DS. REALIZACJI PROJEKTU

Charakterystyka Możliwość wyboru

Powołanie zespołuWyznaczenie kierownika,Przypisanie ról,Określenie zakresów odpowiedzialności i sposobówkontroli

Wybór spośród własnych pracowników,Powołanie ekspertów zewnętrznych,Stworzenie zespołu mieszanego

Rodzaj używanych kryteriów Podejmowanie decyzjiZnajomość systemów informatycznychDługi staż pracy w firmieOpinie dotyczące firmy konsultingowej

Ocena zespołowa umiejętnościRozmowa kwalifikacyjnaOpinia kontrahentówTest kwalifikacyjny

Audytor Strategiczny Komisja Odbiorcza

ZespółAnalityczno-Projektowy

ZespółZapewniania Jakości

ZespółTesterów

Kierownik Projektupo stronie Zamawiającego

Koordynator Projektu

ZespółAnalityczno-Projektowy

ZespółProgramistów

ZespółZapewniania Jakości

ZespółTesterów

Zespółds. Wdrożeń

Kierownik Projektupo stronie Wykonawcy

Dyrektor Projektu

Komitet Sterujący(Sponsor Projektu)

MIEJSCE ZESPOŁU W STRUKTURZE ORGANIZACYJNEJ DUŻEGO PROJEKTU

21

2. OPRACOWANIE PRZYBLIŻONEGO HARMONOGRAMU PROJEKTU


Stworzenie planu działania zespołu Wyznaczenie kolejności realizowania zadańWyznaczenie terminów nieprzekraczalnychJeżeli to możliwe działań równoległych

Rodzaj używanych kryteriów Podejmowanie decyzji

Porównanie z innymi projektami lub wdrożeniamiw podobnych organizacjach w kraju i za granicąSzacunki ekspertów

Arbitralna decyzja kierownikaWynik dyskusji zespołuDecyzja organów nadrzędnych

3. SFORMUŁOWANIE KONCEPCJI ROZWOJU SYSTEMU


Analiza obecnego systemu informatycznego(oprogramowanie, funkcje oprogramowaniaużytkowego, sprzęt, sieci)Prezentacja głównych składowych systemudocelowego i ich powiązań(przedstawienie funkcji systemu i jegopodsystemów, opis struktury bazy danych,charakterystyka wejścia/wyjścia, opis systemukontroli, prezentacja mechanizmów obronnychsystemu)

Opracowanie takiej formy jednolitego opisu -schematu, który pozwoli na porównanie różnychsystemów przy zastosowaniu identycznychkryteriówModel rozwoju może dotyczyć:

- powielenia sytuacji w firmie,- przeprowadzenie modyfikacji,- restrukturyzacja lub reengineering.

Wnioski z koncepcji mogą być uwzględnione wzapytaniu ofertowym


Własne rozeznanie sytuacji panującej w firmie iorganizacjach o podobnej strukturze.Rozeznanie zespołu ekspertówWnioski z analiz zespołów mieszanych powołanychdo informatyzacji firmyJest to etap pomocniczy – informacyjny; dostarczagłównie materiałów dla późniejszego podjęciadecyzji

Decyzję o kierunku rozwoju wynikającym zkoncepcji podejmują gremia kierowniczeorganizacji po zapoznaniu się z wnioskami zespołuds. informatyzacji.Uwaga: wymagania systemu mogą być taksformułowane by nie sugerowały żadnego z trzechwymienionych rozwiązań; zdając się na wynikodpowiedzi na zapytanie ofertowe

22

4. ANALIZA RYNKU DOSTAWCÓW I WYKONAWCÓW PROJEKTU

Charakterystyka M ożliwość wyboruSelekcja systemów możliwych do zastosowania w danejorganizacji spośród systemów dostępnych.Zawężenie do grupy co najwyżej kilkudziesięciupotencjalnych dostawców systemu

Analiza ogłoszeń prasowychAnaliza stron internetowychOpinie środowiskaOpinie ekspertówUczestnictwo w konferencjach, sympozjach, pokazachotwartychOpinie dotychczasowych użytkowników systemuW nioski z osobistego używania systemu w innychorganizacjachW ywiad środowiskowyAnaliza statystyk


Podstawowymi kryteriami wstępnej selekcji mogą być:- sprzedaż systemów informatycznych,- sprzedaż usług wdrożeniowych- dynamika sprzedaży- ilość systemów na rynku,- okres istnienia odpowiedniego systemu na rynku,- specjalizacja w danej branży,- formy wsparcia technicznego,- potencjał techniczny,

- potencjał ekonomiczny itp.

Dyskusje w zespole ds. realizacji projektu,Ocena punktowa poszczególnych systemów (przeważniew relacji ilość punktów za miejsce – wybiera się onajmniejszej ilości punktów)Arbitralna decyzja kierownika zespołuSkorzystanie z rankingu ciał opiniodawczychPrzyjęcie rankingu biur doradczych

5. SFORMUŁOWANIE I ROZESŁANIE ZAPYTANIA OFERTOWEGO

Charakterystyka Możliwość wyboruOpracowanie wymogów formalno-prawnychBudowa mechanizmu oceny ofertTworzenie zapytania ofertowegoRozesłanie zapytania ofertowego

Zapytanie powinno zawierać:Wymagania formalneOpis systemu obecnegoZałożenia dla systemu przyszłego(zakres, wielkość, algorytmika,wąskie gardła, konwersja danych,zmiany organizacji, typologiasprzętu komputerowego itelekomunikacyjnego)Mechanizm oceny – wysokajednoznaczność i uniwersalność

Rodzaj używanych kryteriów Podejmowanie decyzjiKryteria np.- organizacyjne (użyteczność, stopień wykorzystania przez personel,

stopień integracji organizacji, serwisowanie),- Ekonomiczne (koszty – oprogramowania, sprzętu, wdrożenia,

szkolenia; efekty – organizacyjno-ekonomiczne; zyski – szybkośćuzyskania i miary zyskowności

- Technologiczne –dokładność, niezawodność, bezpieczeństwo,skalowalność, wieloplatformowość, interfejs graficzny

- Psychologiczne – stopień akceptowalności przez pracowników,bariery wdrożenia, metody usuwania zagrożeń systemu,

- Funkcjonalne – zakres funkcji wypełnianych przez system

Wszystkie kryteria można podzielićna grupy.Ocena kryteriów może byćwartościowa lub punktowa – niewszystkie kryteria da się ująć wsposób porównywalnywartościowo.Kryteria oceny mogą byćrównoważne lub preferencyjne (owiększych wagach dla tych które sąuważane za fundamentalne)

23

6. OCENA I ANALIZA OFERT


Ocena nadesłanych odpowiedzi na zapytania ofertowe wg ustalonych kryteriów Zawężenie ilości dostawców do 2-3 firm

Ustalony uprzednio mechanizm dostarcza podstaw do dokonania w miarę obiektywnej wtórnej selekcji systemów


Wymienione w punkcie poprzednim Wnioski z posiedzenia zespołu Kontrowersje powstają, gdy ocena punktowa jest podobna lub nie stworzono jednoznacznego mechanizmu oceny

7. ORGANIZACJA POKAZÓW I WIZYT REFERENCYJNYCH

Charakterystyka Możliwości wyboru

Wyznaczenie osób z organizacji odpowiedzialnychza ocenę poszczególnych modułów systemuPrzygotowanie przez nich listy pytań do dostawcówna podstawie wymagań funkcjonalnychUstalenie harmonogramu i miejsca pokazów i wizytreferencyjnych

Wyznaczenie kierowników poszczególnych pionów,szarych eminencji lub osób o najdłuższym stażu lubwiedzy o organizacjiW przypadku istnienia wersji pokazowychprezentację można zorganizować w siedzibieorganizacji; w przypadku wizyt w „żywych”organizacjach należy wybierać organizacje onajbliższym profilu

Rodzaj używanych kryteriów Podejmowanie decyzjiKryteria oceny prezentacji na ogół są subiektywne:

- oceniane są głównie środki komunikacji zużytkownikiem w tym prezencjaprzedstawiającego,

- na drugim miejscu jest funkcjonalność isposób jej zapewnienia.

Dobrze jest ustalić punktację za miejsca uzyskanena pokazie relatywnie korespondujące z ocenąodpowiedzi ofertowych

Pokazy i wizyty referencyjne stanowią dodatkowyelement oceny systemów informatycznych.Po wzięciu pod uwagę punktów przypisanychjakości pokazu i wynikowi wizyty referencyjnejdokonać należy ostatecznego wyboru firmyinformatyzującej organizację:

- rewizja dotychczasowych ocen,- identyfikacja różnic- wybór preferowanego

Wnioski z oceny wszystkich kryteriów, powinnyzostać skondensowane w formie dokumentukońcowego.

24

8. DOKONANIE OSTATECZNEGO WYBORU


Sformułowanie raportu końcowego przez zespółprojektowyWyłonienie ciała decyzyjnego złożonego zprzedstawicieli np. Dyrekcji, Rady Nadzorczej,Związków zawodowych oraz komisji ds.informatyzacji tj. gremiów dysponujących środkamifinansowymi i tworzącymi politykę organizacji

Podstawą wyboru są wnioski z ostatecznego,końcowego dokumentu opracowanego przez zespółds. informatyzacji. Może się jednak zdarzyć, żegremia decyzyjne lub ich poszczególni, a wpływowiczłonkowie maja własne preferencje i będą staralisię zablokować podjęcie decyzji.

Rodzaj używanych kryteriów Podejmowanie decyzjiTrudno tu mówić o szczególnych kryteriach wyboruponieważ na tym etapie wszystkie możliwe kryteriapowinny już być ujęte w raporcie końcowym.

Arbitralną decyzją prezesa, dyrektora naczelnegoitp.Poprzez głosowanie jawne lub tajne całegogremiumDecyzją wyłonionej komisji

9. ZAWARCIE UMOWY O REALIZACJI I OPRACOWANIE WSTĘPNEGO PROJEKTU INSTALACJI

Charakterystyka Możliwość wyboru Opracowanie systematyki wdrożenia projektu z punktu widzenia informatyzowanej organizacji (inwentaryzacja stanu obecnego, przegląd dostosowania proponowanych wstępnie rozwiązań do istniejącej sytuacji, wskazanie własnych, specyficznych wymogów, koniecznych do spełnienia) Określenie metodyki konwersji dotychczasowych danych Budowa harmonogramu wdrożenia dla optymalizacji czasu trwania wprowadzenia projektu (wspomaganie np. za pomocą wykresów Gantta lub sieci Petriego); niektóre czynności mogą i powinny być realizowane równolegle

Jeżeli nie było to zawarte w dotychczasowych ustaleniach np. zapytaniu ofertowym należy zwrócić uwagę na dodatkowe warunki , które są związane z podpisaniem umowy:

- sposobu rodzaju uzyskanej licencji na oprogramowanie systemowe i użytkowe,

- możliwości i trybu upgrade’owania systemu, - sposobu, czasu i warunków wykonywania serwisu

gwarancyjnego i pogwarancyjnego, trybu wykonania ewentualnych modyfikacji systemu.


Pojawiające się na tym etapie kryteria wyboru odnoszą się już raczej do dodatkowych warunków realizacji systemu tym niemniej mają również znaczący wpływ na koszt realizacji całego kontraktu. Przed podpisaniem umowy można i trzeba powrócić jeszcze raz do określonych uprzednio w ofercie warunków finansowych, jako, że następuje wtedy ich sprecyzowanie i rozłożenie w czasie. W szczególności należy zwrócić uwagę na zbyt nisko skalkulowane koszty, które mogą wynikać z przestarzałej technologii, .chęci wejścia na rynek za wszelką cenę, chęci monopolizacji niszy rynkowej, odrobienia straconej pozycji wobec konkurentów itp.

Dzięki umiejętnemu pokierowaniu negocjacjami i wygrywaniu znanej, dzięki wcześniejszym działaniom sytuacji firmy komputerowej na rynku można osiągnąć dodatkowe zniżki w realizacji kontraktu. Działania takie można podjąć już we wcześniejszych etapach traktując je jako uzupełniające w stosunku do zapytań ofertowych i wygrywać negocjując z poszczególnymi oferentami ale należy zdawać sobie sprawę, że przy dużych projektach poniesienie pewnego określonego poziomu kosztów jest niezbędne dla odpowiedniej jakości realizacji kontraktu i obniżka ich kosztem rezygnacji z części pewnych działań np. szkoleń, odbędzie się ze szkodą dla całości kontraktu.

25

ZAŁOŻENIA MODELU PORÓWNANIA SYSTEMÓW

-- daleko posunidaleko posunięęta wieloaspektowota wieloaspektowośćść, co zdecydowanie utrudnia stworzenie , co zdecydowanie utrudnia stworzenie modelu matematycznego camodelu matematycznego całłego zagadnieniaego zagadnienia

-- swoista hierarchizacja, poniewaswoista hierarchizacja, ponieważż decyzje podjdecyzje podjęęte na szczeblu nadrzte na szczeblu nadrzęędnym dnym bbęęddąą rzutowarzutowałły na podejmowane na szczeblach podporzy na podejmowane na szczeblach podporząądkowanychdkowanych

-- wzglwzglęędna autonomizacja poszczegdna autonomizacja poszczegóólnych grup kryterilnych grup kryterióów, do momentu w, do momentu podejmowania ostatecznej decyzji o komputeryzacji firmy podejmowania ostatecznej decyzji o komputeryzacji firmy

-- ujujęęcia czasu w trakcie przeliczania krytericia czasu w trakcie przeliczania kryterióów wartow wartośściowychciowych-- koniecznokoniecznośćść sprowadzenia do porsprowadzenia do poróównywalnownywalnośści kryterici kryterióów wyraw wyrażżonych onych

pienipieniężężnie w sposnie w sposóób punktowyb punktowy-- momożżliwoliwośćść wwłąłączenia do modelu mechanizmu preferencji przyszczenia do modelu mechanizmu preferencji przyszłłych ych

uużżytkownikytkownikóóww-- momożżliwoliwośćść wykorzystania sposobu wziwykorzystania sposobu wzięęcia pod uwagcia pod uwagęę stopnia stopnia

podejmowanego ryzykapodejmowanego ryzyka

GRUPY KRYTERIÓW WYKORZYSTYWANE W PRAKTYCE

•• funkcjonalne (podstawowe funkcje systemu, mofunkcjonalne (podstawowe funkcje systemu, możżliwoliwośści raportowania itp.)ci raportowania itp.)

•• informatyczne (informatyczne (śśrodki komunikacji, bezpieczerodki komunikacji, bezpieczeńństwo, obsstwo, obsłługa uga wejwejśście/wyjcie/wyjśścia, obscia, obsłługa bazy danych)uga bazy danych)

•• ekonomiczne (wskaekonomiczne (wskaźźniki ekonomicznoniki ekonomiczno--finansowe, wskafinansowe, wskaźźniki organizacyjne)niki organizacyjne)

26

WYNIKI MODELU UPROSZCZONEGO PORÓWNANIA MODUŁÓW F-K SYSTEMÓW BAAN IV I R/3

Moduł: Księga główna Grupa funkcji: Zarządzanie planem kont Baan IV R/3 Funkcje szczegółowe – suma punktów: 10,5 11 Możliwość zdefiniowania planu kont przez użytkownika 1 1 Pełna nazwa konta zapisywana co najmniej na 50 znakach 1 1 Krótka nazwa konta wykorzystywana np. do identyfikacji i wyszukiwania konta 1 1 Możliwość przydziału konta do określonych grup kont: 1 1 - bilansowe, rachunku wyników, pozabilansowe 1 1 - zbiorcze, analityczne 1 1 - rozrachunkowe, dwustronne, jednostronne 0,5 1 - czynne, zablokowane 1 1 - wartościowe, ilościowo-wartościowe, ilościowe. 1 1

Podsumowanie modułu finansowo księgowego Moduł Baan IV R/3 Finansowo-księgowy 244 285

Kryteria funkcjonalne

WYNIKI MODELU UPROSZCZONEGO PORÓWNANIA MODUŁÓW F-K SYSTEMÓW BAAN IV I R/3 cd. ...

Obsługa wejścia-wyjścia Baan IV R/3Pomoc kontekstowa w języku polskim + + / -Edycja pełno-ekranowa - w systemie okiennym + +Interfejs graficzny z podpowiedziami + +Ostrzeżenia i komunikaty w języku polskim + +Definiowalne ekrany wprowadzania danych w języku polskim + +Menu opcji w języku polskim + +Możliwość zdefiniowania zawartości informacyjnej i postaci graficznej stosowanychdokumentów

+ +

Komunikacja ze standardowymi arkuszami kalkulacyjnymi + +Możliwość ustawień koloru przez użytkownika - + / -Możliwość dowolnego przełączania się między trybem znakowym a graficznym - +Jednolitość standardowych klawiszy + +

Obsługa bazy danych Baan IV R/3Tworzenie i modyfikacja baz danych + + / -Automatyczny transfer danych do dokumentow + +Weryfikacja danych + / - + / -Definiowanie wlasnych raportów danych + +Możliwość wprowadzania danych z różnych systemów + +Automatyzacja przy wypełnianiu pól + +Możliwość generowania zestawień i raportów + +Zapewnienie szybkiego i pewnego dostępu do danych + +

Kryteria informatyczne

27


Środki komunikacji Baan IV R/3System „przyjazny dla użytkownika” + +Dostęp innych użytkowników + +Komunikacja i współpraca z innymi systemami + +Komunikacja z użytkownikiem interfejs graficzny + +

Kryteria bezpieczeństwa Baan IV R/3Automatyczna archiwizacja danych + +System haseł i zabezpieczeń + +Możliwość definiowania haseł + +Ograniczenia dostępu dla grup i indywidualnych użytkowników + +Bazo-danowe mechanizmy ochrony i zastrzeżenia dostępu do danych + +Możliwość zastrzeżenia dostępu do funkcji specjalnych + +Audyt + +

Techniczne Baan IV R/3Różnorodna platforma sprzętowa + +Różnorodna platforma systemowa + +Współpraca z innymi systemami + +Różne platformy baz danych + +

Kryteria informatyczne cd. ...


Kryteria ekonomiczne i organizacyjneKryterium szczegółowe Baan IV R/3Orientacyjne koszt Niższe WyższeGwarancja + +Serwis + +Aktualizacja systemu + +Etapowe wdrożenie + +Zapewnienie szkoleń + +Ściśle określony harmonogram wdrażania + +Dokumentacja w języku polskim + +Czas wdrożenia 6-18

miesięcy3-36

miesięcyPewność wdrożenia Mniej Więcej

28

Standaryzacja w sytuacji równoważności klas kryteriów

Klasy kryteriów Baan IV R/3

Funkcjonalne 0,88 0,99

Informatyczne 0,9 0,91

Ekonomiczne i organizacyjne

0,8 0,8

Razem: 2,58 2,7

Standaryzacja w ramach poziomów

Klasy kryteriów Baan IV R/3FunkcjonalneKsięga główna 0,92 0,98Koszty 0,75 1Należności i zobowiązania 0,98 0,98Środki trwałe 0,96 1Kasa i bank 0,67 0,89Oferty i zamówienia 1 1Raportowanie 0,86 1Budżetowanie 0,8 1Razem 6,94 7,85InformatyczneObsługa wejścia-wyjścia 0,82 0,91Obsługa bazy danych 0,94 0,88Środki komunikacji 1 1Kryteria bezpieczeństwa 1 1Techniczne 1 1Razem: 4,76 4,79Ekonomiczne i organizacyjneKoszt 0,1 0Czas wdrożenia 0 0,1Pewność wdrożenia 0,1 0Pozostałe ekonomiczne 0,7 0,7Razem: 0,9 0,8Ogółem: 12,6 13,44

29

Porównanie systemów ważone udziałem kryteriów ekonomicznych


Procentowy udział czynników ekonomicznych 33% 50%

66%

33%

50%

66%

Kryteria pozostałe (I wariant) 1,17 0,89 0,59 1,25 0,95 0,63

Kryteria ekonomiczne (I wariant) 0,26 0,40 0,53 0,26 0,40 0,53

Razem: 1,43 1,29 1,12 1,54 1,35 1,16

Kryteria pozostałe (II wariant) 7,46 5,65 3,73 8,34 6,32 4,17

Kryteria ekonomiczne (II wariant) 0,30 0,45 0,59 0,26 0,40 0,53

Razem: 7,76 6,10 4,32 8,24 6,72 4,70

Porównanie przykładowo ważone udziałem 50% czynników ekonomicznych, 30% czynników informatycznych i 20% czynników funkcjonalnych


Kryteria ekonomiczne (50%)

0,45 0,40

Kryteria informatyczne (30%)

1,43 1,42

Kryteria funkcjonalne (20%)

1,31 1,57

Razem: 3,19 3,39

30

Normalizacja wskaźników porównawczych

Klasy kryteriów BaanIV

R/3

Kryteria ekonomiczne 0,76 0,86

Kryteria informatyczne 0,10 0,10

Kryteria funkcjonalne 0,03 0,02

Różnica pomiędzy spełnioną a maksymalną ilością kryteriów: 0,12 0,02

Wnioski

Metodologia pomaga przybliMetodologia pomaga przybliżżyyćć uużżytkownika ytkownika do stanu optymalnegodo stanu optymalnegoNiewielkie zrNiewielkie zróóżżnicowanie funkcji i oceny nicowanie funkcji i oceny modumodułłóów finansowow finansowo--ksiksięęgowychgowychSwoisty subiektywizm ocenSwoisty subiektywizm ocen

31


Podstawowy funkcjonalny problem zarzPodstawowy funkcjonalny problem zarząądzania projektem to okredzania projektem to okreśślenie lenie struktury dziastruktury działłania projektu tzn. dziaania projektu tzn. działłaańń, kt, któóre sire sięę nanańń skskłładajadająą oraz ich oraz ich powipowiąązazańń

Etapy:Etapy:ZarzZarząądzanie projektem:dzanie projektem:-- Wyznaczanie celWyznaczanie celóów w -- inicjowanie i definiowanie projektu,inicjowanie i definiowanie projektu,-- Planowanie Planowanie –– okreokreśślenie struktury projektu, planowanie przebiegu lenie struktury projektu, planowanie przebiegu

projektu, planowanie zasobprojektu, planowanie zasobóów projektuw projektu-- Organizowanie i motywowanie Organizowanie i motywowanie –– organizowanie zespoorganizowanie zespołłu projektowego, u projektowego,

organizowanie wykonawstwa projektuorganizowanie wykonawstwa projektu-- Kontrolowanie Kontrolowanie –– kontrola przygotowania realizacji projektu, kontrola kontrola przygotowania realizacji projektu, kontrola

samej realizacji i jej zamknisamej realizacji i jej zamknięęciacia-- Koordynowanie Koordynowanie –– koordynacja przygotowania i realizacji projektukoordynacja przygotowania i realizacji projektuWykonawstwo projektuWykonawstwo projektuWsparcie realizacyjneWsparcie realizacyjne –– obsobsłługa finansowouga finansowo--ksiksięęgowa, obsgowa, obsłługa kadrowa, uga kadrowa,

obsobsłługa prawna, obsuga prawna, obsłługa informatyczna i techniczna, obsuga informatyczna i techniczna, obsłługa uga administracyjnoadministracyjno--biurowabiurowa


Inicjowanie projektuInicjowanie projektuAnaliza potrzebAnaliza potrzebFormuFormułłowanie inicjatyw projektowanie inicjatyw projektóówwZgZgłłaszanie inicjatyw projektaszanie inicjatyw projektóów kierownictwuw kierownictwuAnalizowanie i ocena inicjatyw projektAnalizowanie i ocena inicjatyw projektóówwPrzyjPrzyjęęcie inicjatywy projektu przez kierownictwo do dalszego cie inicjatywy projektu przez kierownictwo do dalszego opracowania, bopracowania, bąąddźź jej odrzuceniejej odrzucenie

Definiowanie projektuDefiniowanie projektuSprecyzowanie projektuSprecyzowanie projektuAnaliza i ocena ryzyka projektuAnaliza i ocena ryzyka projektuOcena nakOcena nakłładadóów i korzyw i korzyśści zwici zwiąązanych z realizacjzanych z realizacjąą projektuprojektuPodjPodjęęcie przez kierownictwo decyzji o realizacji projektucie przez kierownictwo decyzji o realizacji projektuWyznaczanie celWyznaczanie celóów realizacji projektuw realizacji projektu

32


Organizowanie zespoOrganizowanie zespołłu projektowegou projektowegoWybWybóór instytucjonalnej formy realizacji projektur instytucjonalnej formy realizacji projektuPowoPowołłanie kierownictwa projektuanie kierownictwa projektuOrganizowanie pracy zespoOrganizowanie pracy zespołłu projektowegou projektowegoPozyskanie pracownikPozyskanie pracownikóów zespow zespołłu projektowegou projektowegoOpracowanie planu pracy zespoOpracowanie planu pracy zespołłu projektowegou projektowegoZatwierdzenie organizacji i planu pracy zespoZatwierdzenie organizacji i planu pracy zespołłu projektowego przez u projektowego przez kierownictwokierownictwo

Uwaga: instytucjonalna forma to zakres i sposUwaga: instytucjonalna forma to zakres i sposóób powib powiąązania organizacji zania organizacji projektowej ze strukturprojektowej ze strukturąą przedsiprzedsięębiorstwa, w ktbiorstwa, w któórym dziarym działła. Dokonuje sia. Dokonuje sięę wyboru wyboru spospośśrróód struktur liniowych, liniowod struktur liniowych, liniowo--sztabowej, macierzowej, projektowej itp.sztabowej, macierzowej, projektowej itp.


OkreOkreśślenie struktury projektulenie struktury projektuSprecyzowanie celSprecyzowanie celóów projektuw projektuZebranie dodatkowych informacji dotyczZebranie dodatkowych informacji dotycząących projektucych projektuUstalanie kryteriUstalanie kryterióów podziaw podziałłu projektuu projektuOkreOkreśślenie struktury hierarchicznej projektulenie struktury hierarchicznej projektuOkreOkreśślenie struktury kooperacyjnej projektulenie struktury kooperacyjnej projektuZatwierdzenie struktury przez kierownictwoZatwierdzenie struktury przez kierownictwo

33

Tworzenie i uruchamianie projektuTechniki opisu struktury zTechniki opisu struktury złłoożżonych przedsionych przedsięęwziwzięćęć

++Wykres Wykres IshikawyIshikawy++Schematy powiSchematy powiąązazańń++Macierze powiMacierze powiąązazańń

++Wykresy sieciowe Wykresy sieciowe drugiego rodzajudrugiego rodzaju

++Wykresy sieciowe Wykresy sieciowe pierwszego rodzajupierwszego rodzaju

++Schematy blokoweSchematy blokowe++Schematy zwykSchematy zwykłłee

++Listy strukturalne Listy strukturalne hierarchicznehierarchiczne

++Listy strukturalne Listy strukturalne kooperacyjnekooperacyjne

Struktury kooperacyjneStruktury kooperacyjneStruktury hierarchiczneStruktury hierarchiczneopisuopisuzastosowaniazastosowaniaObszaryObszaryTechnikiTechniki


Charakterystyka technik opisu strukturyCharakterystyka technik opisu strukturyListy strukturalne kooperacyjne Listy strukturalne kooperacyjne –– numerowany spis elementnumerowany spis elementóów, podanie numerw, podanie numeróów w elementelementóów poprzedzajw poprzedzająących i nastcych i nastęępujpująących, macych, małło czytelne, nieprzydatne do opisu o czytelne, nieprzydatne do opisu struktury hierarchicznej, ustruktury hierarchicznej, użżywana jedynie jako wstywana jedynie jako wstęęp do przedstawienia graficznegop do przedstawienia graficznegoListy strukturalne hierarchiczne Listy strukturalne hierarchiczne –– numerowany spis elementnumerowany spis elementóów, strukturalna w, strukturalna numeracja czynnonumeracja czynnośści, w miarci, w miaręę czytelne przedstawienie struktury, nieprzydatne dla czytelne przedstawienie struktury, nieprzydatne dla struktury kooperacyjnej, wststruktury kooperacyjnej, wstęępny opis pny opis –– ilustracja do opisu graficznego,ilustracja do opisu graficznego,Graficzne schematy zwykGraficzne schematy zwykłłe e –– prostokprostokąątne pola z opisami elementtne pola z opisami elementóów, linie okrew, linie okreśślajlająące ce podporzpodporząądkowanie elementdkowanie elementóów, czytelne przedstawienie struktury, jedynie do opisu w, czytelne przedstawienie struktury, jedynie do opisu struktury hierarchicznejstruktury hierarchicznejGraficzne schematy blokowe Graficzne schematy blokowe –– prostokprostokąątne pola z opisami elementtne pola z opisami elementóów, w, podporzpodporząądkowanie przestrzenne pdkowanie przestrzenne póól obrazujl obrazująących elementy, czytelne przedstawienie cych elementy, czytelne przedstawienie struktury, trudnostruktury, trudnośści we wprowadzaniu zmian w opisie, technika dla pomocniczego ci we wprowadzaniu zmian w opisie, technika dla pomocniczego opisu struktury hierarchicznej w powiopisu struktury hierarchicznej w powiąązaniu z innymi metodamizaniu z innymi metodami

34


Charakterystyka technik opisu strukturyCharakterystyka technik opisu strukturyWykresy sieciowe pierwszego rodzaju Wykresy sieciowe pierwszego rodzaju –– wwęęzzłły i krawy i krawęędzie grafu sieci (kodzie grafu sieci (kołła i a i strzastrzałłki) poki) połąłączenie zdarzeczenie zdarzeńń z czynnoz czynnośściami, czytelne przedstawienie struktury, ciami, czytelne przedstawienie struktury, stosowane do opisu struktury kooperacyjnejstosowane do opisu struktury kooperacyjnejWykresy sieciowe drugiego rodzaju Wykresy sieciowe drugiego rodzaju –– czynnoczynnośści przedstawione jako wci przedstawione jako węęzzłły grafu y grafu sieci w postaci prostoksieci w postaci prostokąąttóów, a relacje strzaw, a relacje strzałłek, poek, połąłączenie czynnoczenie czynnośści ze ci ze zdarzeniami, czytelne przedstawienie struktury, stosowane do opizdarzeniami, czytelne przedstawienie struktury, stosowane do opisu struktury su struktury kooperacyjnejkooperacyjnejMacierze powiMacierze powiąązazańń –– spis elementspis elementóów przedstawionych jako wiersze i kolumny w przedstawionych jako wiersze i kolumny macierzy, symbole graficzne (krzymacierzy, symbole graficzne (krzyżżyk, strzayk, strzałłka), maka), małło czytelne, o czytelne, łłatwoatwośćśćwprowadzania zmian, duwprowadzania zmian, dużża powierzchnia opisu, do opisu kooperacjia powierzchnia opisu, do opisu kooperacjiSchematy powiSchematy powiąązazańń –– spis elementspis elementóów przedstawionych jako wiersze schematu, w przedstawionych jako wiersze schematu, symbole graficzne okresymbole graficzne okreśślajlająące powice powiąązania, w miarzania, w miaręę czytelne przedstawienie czytelne przedstawienie struktury, struktury, łłatwoatwośćść wprowadzenia zmian, do opisu kooperacjiwprowadzenia zmian, do opisu kooperacjiWykres Wykres IshikawyIshikawy –– elementy przedstawione w postaci strzaelementy przedstawione w postaci strzałłek, powiek, powiąązania zania graficzne symboli przedstawiajgraficzne symboli przedstawiająących elementy, czytelne przedstawienie struktury, cych elementy, czytelne przedstawienie struktury, stosowane tylko do opisu struktury hierarchicznej przyczynowostosowane tylko do opisu struktury hierarchicznej przyczynowo--skutkowejskutkowej


Planowanie przebiegu projektuPlanowanie przebiegu projektuOkreOkreśślanie czasu realizacji czynnolanie czasu realizacji czynnośści projektuci projektuPlanowanie realizacji czynnoPlanowanie realizacji czynnośści projektuci projektuObliczenie rezerw czasuObliczenie rezerw czasuOkreOkreśślenie krytycznych elementlenie krytycznych elementóów projektuw projektuWeryfikacja przebiegu projektuWeryfikacja przebiegu projektuZatwierdzenie planu przebiegu projektu przez kierownictwoZatwierdzenie planu przebiegu projektu przez kierownictwo

35


Techniki okreTechniki okreśślania czasu realizacji czynnolania czasu realizacji czynnośści projektuci projektu

Specjalna technika szacowania nakSpecjalna technika szacowania nakłładadóów w –– opracowania opracowania oprogramowaniaoprogramowania

Technika punktTechnika punktóów w funkcjonalnychfunkcjonalnych

……okreokreśślone za pomoclone za pomocąą struktury procentowej nakstruktury procentowej nakłładadóów w ustalonej na podstawie zrealizowanych wczeustalonej na podstawie zrealizowanych wcześśniej, podobnych niej, podobnych do projektdo projektóóww

Technika procentowaTechnika procentowa

……okreokreśślane za pomoclane za pomocąą analizy korelacjianalizy korelacjiTechnika Technika parametryczynaparametryczyna

……poprzez zestaw czynnikpoprzez zestaw czynnikóów wpw wpłływajywająących na czas trwania cych na czas trwania czynnoczynnośści, ustalenie ich wagi i obliczenie wyniku za pomocci, ustalenie ich wagi i obliczenie wyniku za pomocąąspecjalnych wzorspecjalnych wzoróóww

Technika oceny waTechnika oceny ważżonejonej

…… poprzez przemnopoprzez przemnożżenie produktenie produktóów/wynikw/wynikóów czw cząąstkowych stkowych czynnoczynnośści przez nakci przez nakłłady dla tych produktady dla tych produktóóww

Technika Technika multiplikacyjnamultiplikacyjna

…… na podstawie analogii do czynnona podstawie analogii do czynnośści zrealizowanych ci zrealizowanych wczewcześśniej podobnych projektniej podobnych projektóóww

Technika analogiiTechnika analogii

NakNakłłady czasu pracy sady czasu pracy sąą okreokreśślane na podstawie obliczelane na podstawie obliczeńńanalitycznych czasanalitycznych czasóów trwania elementw trwania elementóów czynnow czynnośścici

Technika analitycznaTechnika analityczna

CharakterystykaCharakterystykaTechnikiTechniki


Planowanie zasobPlanowanie zasobóów projektuw projektuOkreOkreśślenie zapotrzebowania na zasoby w trakcie poszczeglenie zapotrzebowania na zasoby w trakcie poszczegóólnych lnych czynnoczynnośści projektuci projektuPlanowanie zasobPlanowanie zasobóów ludzkich i materialnych projektuw ludzkich i materialnych projektuPlanowanie finansowania projektuPlanowanie finansowania projektuBudBudżżetowanie projektuetowanie projektuZatwierdzenie planu zasobZatwierdzenie planu zasobóów projektu przez kierownictwow projektu przez kierownictwoPodjPodjęęcie decyzji o przystcie decyzji o przystąąpieniu do wykonawstwa projektupieniu do wykonawstwa projektu

36

Tworzenie i uruchamianie projektuWykorzystanie zasobWykorzystanie zasobóów w rw w róóżżnych rodzajach projektnych rodzajach projektóóww

XXXXXXXXXXRuchRuch

XXXXXXXXXXKierownictwo Kierownictwo i specjalii specjaliśścici

XXXXXXZasoby Zasoby ludzkieludzkie

XXXXWyposaWyposażżenie enie specjalnespecjalne

XXMaszynyMaszyny

XXTowaryTowary

XXXXMateriaMateriałłyy

XXXXXXXXXXFinanseFinanse

SzkolenioweSzkolenioweArtystyczneArtystyczneZmian Zmian zachowazachowańńuczestnikuczestnikóów w organizacjiorganizacji

TechnologiczneTechnologiczneKonstrukcyjneKonstrukcyjneProjekty/Projekty/zasobyzasoby


Organizowanie realizacji projektuOrganizowanie realizacji projektuPozyskanie Pozyskanie śśrodkrodkóów finansowych na realizacjw finansowych na realizacjęę projektuprojektuPlanowanie podziaPlanowanie podziałłu zadau zadańń z zakresu wykonawstwa projektuz zakresu wykonawstwa projektuPoszukiwanie dostawcPoszukiwanie dostawcóów i podwykonawcw i podwykonawcóów projektuw projektuKontraktowanie dostaw i usKontraktowanie dostaw i usłługugOpracowanie systemOpracowanie systemóów motywacyjnych realizacji projektuw motywacyjnych realizacji projektuOpracowanie systemu zapewniania jakoOpracowanie systemu zapewniania jakośści projektuci projektuZatwierdzenie przez kierownictwo organizacji wykonawstwa Zatwierdzenie przez kierownictwo organizacji wykonawstwa projektuprojektu

37


Podsystem zarzPodsystem zarząądzania kontraktami:dzania kontraktami:Przygotowanie kontraktPrzygotowanie kontraktóówwUstalanie procesu zarzUstalanie procesu zarząądzania kontraktamidzania kontraktamiStandaryzacja merytoryczna i formalna kontraktStandaryzacja merytoryczna i formalna kontraktóówwZawieranie kontraktZawieranie kontraktóówwNegocjacje kontraktNegocjacje kontraktóówwPozyskiwanie kontraktPozyskiwanie kontraktóówwKontrola realizacji kontraktKontrola realizacji kontraktóówwNadzNadzóór nad realizacjr nad realizacjąąRejestracja kontraktRejestracja kontraktóówwZamkniZamknięęcie kontraktcie kontraktóówwArchiwizowanie kontraktArchiwizowanie kontraktóówwRozliczenie kontraktRozliczenie kontraktóóww


Kontrola przygotowania i wykonawstwa projektuKontrola przygotowania i wykonawstwa projektuKontrola terminKontrola terminóów przygotowania i wykonawstwaw przygotowania i wykonawstwaZuZużżycia zasobycia zasobóów w trakcie przygotowania i realizacjiw w trakcie przygotowania i realizacjiKosztKosztóów przygotowania i realizacjiw przygotowania i realizacjiDostaw i podwykonawstwaDostaw i podwykonawstwaRyzyka projektuRyzyka projektuJakoJakośści projektuci projektuPracy zespoPracy zespołłu projektowegou projektowego

Normy kontroliNormy kontroliJakoJakośściowe wynikciowe wynikóów (pow (pośśrednich i jakorednich i jakośściowych)ciowych)IloIlośściowe wynikciowe wynikóówwCzasowe (okresy realizacji i terminy)Czasowe (okresy realizacji i terminy)ZuZużżycia zasobycia zasobóów (pracochw (pracochłłonnoonnośćść, materia, materiałłochochłłonnoonnośćść, zaanga, zaangażżowanie owanie wyposawyposażżenia)enia)KosztKosztóów (zuw (zużżycia kosztycia kosztóów)w)RyzykaRyzyka

38


Koordynacja przygotowania i realizacji projektuKoordynacja przygotowania i realizacji projektuTerminTerminóów przygotowania i wykonawstwa projektuw przygotowania i wykonawstwa projektuZuZużżycia zasobycia zasobóów w trakcie przygotowania i wykonawstwa w w trakcie przygotowania i wykonawstwa projektuprojektuKosztKosztóów przygotowania i wykonawstwa projektuw przygotowania i wykonawstwa projektuInnych dziaInnych działłaańń (ograniczanie ryzyka, dzia(ograniczanie ryzyka, działłania projakoania projakośściowe ciowe itp..)itp..)Pracy zespoPracy zespołłu projektowegou projektowego

Tworzenie i uruchamianie projektuSposoby skutecznej koordynacjiSposoby skutecznej koordynacji

Zastosowanie podstawowych koordynacyjnych technik zarządzania:

-schematy organizacyjne

- wykresy funkcjonalne

- opisy stanowisk

- reguły i procedury organizacyjne

- techniki planistyczne

Zwiększenie potencjału organizacji:

- usprawnianie wymiany informacji

- zastosowanie informatyki

- powiązania poziome

- instancje kolegialne

Zmniejszenie potrzeb organizacyjnych:

- tworzenie zapasów i rezerw czasu

- delegacja uprawnień

- koordynacja macierzowa

39


ZamkniZamknięęcie projektucie projektuOdbiOdbióór projektu przez zamawiajr projektu przez zamawiająącegocegoRozliczenie projektuRozliczenie projektuOpracowanie raportu z realizacji projektuOpracowanie raportu z realizacji projektuPodjPodjęęcie decyzji o zakocie decyzji o zakońńczeniu projektuczeniu projektuRozwiRozwiąązanie zespozanie zespołłu projektowegou projektowego

Organizacyjno-instytucjonalne problemy zarządzania projektami

Czemu sCzemu sąą istotne?istotne?Projekt to dziaProjekt to działłalnoalnośćść ograniczona czasowo ograniczona czasowo -- dlatego wprowadza element dlatego wprowadza element niestabilnoniestabilnośści do systemu organizacyjnego przeznaczonego dla realizacji ci do systemu organizacyjnego przeznaczonego dla realizacji ciciąąggłłych i powtarzalnych zadaych i powtarzalnych zadańńPowstaje dylemat czy istniejPowstaje dylemat czy istniejąąca organizacja ma byca organizacja ma byćć w caw całłoośści nakierowana na ci nakierowana na wymagania projektu, czy organizacja projektu wwymagania projektu, czy organizacja projektu włąłączona do istniejczona do istniejąącej cej organizacjiorganizacjiDodatkowDodatkowąą trudnotrudnośściciąą jest koniecznojest koniecznośćść (na og(na ogóółł) wsp) wspóółłdziadziałłania wielu ania wielu jednostek organizacyjnych w realizacji projektujednostek organizacyjnych w realizacji projektuDodatkowo zrDodatkowo zróóżżnicowanie spowodowane wielkonicowanie spowodowane wielkośściciąą projektu, jego zprojektu, jego złłoożżonoonośściciąąi innowacyjnoi innowacyjnośściciąą wymusza rwymusza róóżżne warunki funkcjonowania zespone warunki funkcjonowania zespołłu u projektowego w organizacjiprojektowego w organizacjiCo prowadzi do stosowania co najmniej szeCo prowadzi do stosowania co najmniej sześściu podstawowych rozwiciu podstawowych rozwiąązazańńinstytucjonalnych: liniowej, liniowoinstytucjonalnych: liniowej, liniowo--sztabowej, macierzowej, projektowej, sztabowej, macierzowej, projektowej, wydzielonejwydzielonej--projektowej, realizacji zewnprojektowej, realizacji zewnęętrznej.trznej.

40


Znaczenie i specjalizacja projektu

Pozycja jednostki projektowej w strukturze przedsiębiorstwa

Złożoność i innowacyjność/autonomizacja jednostki w strukturze firmy

LiniowaLiniowo-sztabowa

Macierzowa Projektowa

Wydzielona-projektowa

Instytucje zewnętrzne

Na ogół jest tak właśnie

Udział struktur organizacyjnych firmy w realizacji projektu


Organizacja liniowa realizacji projektOrganizacja liniowa realizacji projektóówwPionowy podziaPionowy podziałł dziadziałłaańń (funkcjonalny, przedmiotowy lub terytorialny), jedno(funkcjonalny, przedmiotowy lub terytorialny), jednośćśćpodporzpodporząądkowaniadkowaniaKomKomóórki liniowe porki liniowe połąłączone wiczone więęziami sziami słłuużżbowymibowymiUkUkłład hierarchiczny, droga sad hierarchiczny, droga słłuużżbowa, brak specjalizacji decyzji kierowniczychbowa, brak specjalizacji decyzji kierowniczychTendencje do tworzenia wiTendencje do tworzenia więęzi nieformalnych, przecizi nieformalnych, przeciążążenie kierownictwa, enie kierownictwa, tworzenia komtworzenia komóórek sztabowych, zesporek sztabowych, zespołłowych instancji kierowniczychowych instancji kierowniczych

Naczelnekierownictwo

B=R Zaopatrzenie Produkcja Zbyt

Projekt A Projekt B

3.Naczelnekierownictwo

Wyrób A Wyrób B Usługa A Usługa D

Projekt A Projekt D

2.Naczelne

kierownictwo

Terytorium A Terytorium A Terytorium A Terytorium A

Projekt A Projekt D

1.

Piony terytorialnePiony przedmiotowePiony funkcjonalne

41


Organizacja liniowoOrganizacja liniowo--sztabowa projektsztabowa projektóówwTrzon struktury liniowy, Trzon struktury liniowy, wyodrwyodręębnione kombnione komóórki sztabowe, rki sztabowe, realizujrealizująące pomocnicze czynnoce pomocnicze czynnośści ci kierownicze bez kompetencji kierownicze bez kompetencji rozkazodawczych wobec komrozkazodawczych wobec komóórek rek liniowych, zachowana jednoliniowych, zachowana jednośćśćpodporzpodporząądkowania i rozkazodawstwadkowania i rozkazodawstwaKomKomóórki liniowe i sztabowe, o rki liniowe i sztabowe, o wiwięęziach sziach słłuużżbowych i bowych i funkcjonalnychfunkcjonalnychJak w liniowym Jak w liniowym –– z oddzieleniem z oddzieleniem kompetencji decyzyjnych od kompetencji decyzyjnych od fachowychfachowychTendencja do tworzenia hierarchii Tendencja do tworzenia hierarchii komkomóórek sztabowych, rek sztabowych, przeksztaprzekształłcania ich w funkcjonalne+ cania ich w funkcjonalne+ zespozespołłowych instancji kierowniczychowych instancji kierowniczych


B+R Zaopatrzenie Produkcja Zgyt

Projekt A1 Projekt A2 Projekt A3 Projekt A4

KomórkasztabowaProjekt A

Projekt A


Organizacja macierzowaOrganizacja macierzowa –– do realizacji do realizacji projektprojektóów o zaawansowanej i zmieniajw o zaawansowanej i zmieniająącej cej sisięę technologii, tam gdzie trudno jest technologii, tam gdzie trudno jest rozgraniczyrozgraniczyćć śśrodki i operacje, poniewarodki i operacje, ponieważżpostpostęępy i warunki poszczegpy i warunki poszczegóólnych lnych projektprojektóów sw sąą śściciśśle powile powiąązanezaneDwuwymiarowa koordynacja, Dwuwymiarowa koordynacja, specjalizacja zarzspecjalizacja zarząądzania w ramach dzania w ramach poszczegposzczegóólnych wymiarlnych wymiaróów koordynacji, w koordynacji, brak jednobrak jednośści podporzci podporząądkowania i dkowania i rozkazodawstwarozkazodawstwaKomKomóórki liniowe o dwupoziomowej rki liniowe o dwupoziomowej koordynacjikoordynacjiCentralne komCentralne komóórki rki funkcjonalne+ewentualnefunkcjonalne+ewentualne sztabowesztaboweWiWięęzi szi słłuużżbowe i funkcjonalnebowe i funkcjonalneBrak zrBrak zróóżżnicowania hierarchicznego nicowania hierarchicznego wymiarwymiaróów koordynacji, specjalizacja kadr w koordynacji, specjalizacja kadr kierowniczych, zespokierowniczych, zespołłowa praca owa praca kierownikkierownikóówwTendencje do wyrTendencje do wyróóżżniania jednego niania jednego wymiaru koordynacji i wymiaru koordynacji i podporzpodporząądkowywania struktury dkowywania struktury macierzowej ukmacierzowej ukłładowi liniowemuadowi liniowemu


B=R Zaopatrzenie Produkcja Zbyt

Projekt A

Projekt B

Projekt C

Koordy-nacjaproje-ktowa

Koordynacja funkcjonalna

42


Organizacja projektowaOrganizacja projektowa ––cacałłkowite wykowite wyłąłączenie zadaczenie zadańńprojektowych ze struktury projektowych ze struktury przedsiprzedsięębiorstwa i biorstwa i stworzenie odrstworzenie odręębnej, bnej, rróównolegwnoległłej do istniejej do istniejąącej cej struktury jednostki struktury jednostki organizacyjnej organizacyjnej odpowiedzialnej za odpowiedzialnej za realizacje projektu, realizacje projektu, pracownicy rpracownicy róóżżnych dzianych działłóów w firmy, dobra kontrola firmy, dobra kontrola projektu, od ktprojektu, od któórej jest rej jest uwolnione naczelne uwolnione naczelne kierownictwo,, projekty kierownictwo,, projekty autonomiczne w stosunku autonomiczne w stosunku do dotychczasowej do dotychczasowej dziadziałłalnoalnośści, duci, dużże e ddłługotrwaugotrwałłe i mobilne e i mobilne projektyprojekty


B=R Zaopatrzenie Produkcja ZbytKierownictwo

Projektu A

Istniejąca struktura organizacyjna

przedsiębiorstwa

Struktura stworzona do realizacji Projektu A


WydzielonaWydzielona--projektowa projektowa (sp(spóółłkaka--ccóórkarka) ) –– utworzenie utworzenie specjalnej spspecjalnej spóółłki do realizacji ki do realizacji projektu, przedsiprojektu, przedsięębiorstwa biorstwa macierzyste pemacierzyste pełłni role ni role dominujdominująąccąą, rozwi, rozwiąązywana zywana po projekcie, pepo projekcie, pełłna na odpowiedzialnoodpowiedzialnośćść, r, róówniewnieżżfinansowa za realizacje finansowa za realizacje projektu, kierowanie za projektu, kierowanie za pomocpomocąą narznarzęędzi nadzoru dzi nadzoru wwłłaaśścicielskiego, ducicielskiego, dużże, e, skomplikowane, kosztowne, skomplikowane, kosztowne, ddłługotrwajugotrwająące, ryzykowne, ce, ryzykowne, finansowane przez wielu finansowane przez wielu inwestorinwestoróów itp.w itp.

Kierownictwospółki

Przedsiębiorstwo macierzyste

Nadzór właścicielskiUdziały

43


Realizacja przez instytucje zewnRealizacja przez instytucje zewnęętrznetrzne –– projekty, ktprojekty, któórych realizacja w strukturze rych realizacja w strukturze organizacyjnej przedsiorganizacyjnej przedsięębiorstwa z rbiorstwa z róóżżnych powodnych powodóów nie jest mow nie jest możżliwa (brak kompetencji liwa (brak kompetencji fachowych) mogfachowych) mogąą bybyćć wykonywane przez instytucje zewnwykonywane przez instytucje zewnęętrzne, wsptrzne, wspóólnota merytoryczna. lnota merytoryczna. Problemy: przygotowanie, wynegocjowanie i podpisanie umowy, sterProblemy: przygotowanie, wynegocjowanie i podpisanie umowy, sterowanie realizacjowanie realizacjąą projektu projektu (komitet steruj(komitet sterująący), biecy), bieżążąca wspca wspóółłpraca (liczne regulacje raczej przed nipraca (liczne regulacje raczej przed niżż w trakcie).w trakcie).


B=R Zaopatrzenie Produkcja ZbytKierownictwo

Instytucji projektowej

Kierownictwoprojektu

Zespółprojektowy 1



Bieżąca współpraca

Sterowanie realizacjąprojektu

Umowa o wykonanie projektu


Instancje kolegialne w realizacji projektuInstancje kolegialne w realizacji projektuMogMogąą pepełłninićć rróóżżne funkcje: decyzyjne, informacyjne i doradczene funkcje: decyzyjne, informacyjne i doradczePrzy duPrzy dużżych projektach powoych projektach powołływany jest Komitet Sterujywany jest Komitet Sterująący: cy: przedstawiciele kierownictwa zleceniodawcy, zleceniobiorcy, przedstawiciele kierownictwa zleceniodawcy, zleceniobiorcy, Kierownik projektu+ ewentualni eksperci zewnKierownik projektu+ ewentualni eksperci zewnęętrznitrzniW przypadku projektW przypadku projektóów wewnw wewnęętrznych wchodzi przedstawiciel trznych wchodzi przedstawiciel kierownictwa odpowiedzialnego w przedsikierownictwa odpowiedzialnego w przedsięębiorstwie za realizacje biorstwie za realizacje projektu, kierownik projektu, i ewentualnie przedstawiciele pionprojektu, kierownik projektu, i ewentualnie przedstawiciele pionóów w zaangazaangażżowanych w realizacje projektu.owanych w realizacje projektu.CzCzęęsto stosowana w dusto stosowana w dużżych, lub innowacyjnych a niestandardowych ych, lub innowacyjnych a niestandardowych projektach informatycznychprojektach informatycznych

44

Charakterystyka wybranych metod zarządzania projektamiFormy standaryzacji dziaFormy standaryzacji działłaańń a metody zarza metody zarząądzania projektamidzania projektami

Metody szczegMetody szczegóółłoweowePePełłny, brak swobody, w ny, brak swobody, w pepełłni rutynowe dziani rutynowe działłanieanie

SzczegSzczegóółłowe okreowe okreśślenie lenie sposobu dziasposobu działłania ania --deterministycznedeterministyczne

Jednoznaczne regulacje Jednoznaczne regulacje czynnoczynnośści ci powtarzalnychpowtarzalnych

Metody szczegMetody szczegóółłoweoweDuDużży, swoboda dziay, swoboda działłania ania ograniczona do ograniczona do okreokreśślonych wariantlonych wariantóów, w, charakter rutynowycharakter rutynowy

SzczegSzczegóółłowe okreowe okreśślenie lenie sposobu dziasposobu działłania w ania w zalezależżnonośści od warunkci od warunkóów w dziadziałłaniaania

Alternatywne regulacje Alternatywne regulacje czynnoczynnośści ci powtarzalnychpowtarzalnych

Metody ogMetody ogóólnelneŚŚredni, znaczna swoboda redni, znaczna swoboda dziadziałłania, dziaania, działłanie o anie o charakterze charakterze adaptacyjnymadaptacyjnym

OgOgóólne okrelne okreśślenie sposobu lenie sposobu dziadziałłania w zaleania w zależżnonośści od ci od warunkwarunkóów dziaw działłaniaania

Regulacje ramoweRegulacje ramowe

ReguRegułły metodyczney metodyczneNiewielki, duNiewielki, dużża swoboda, a swoboda, dziadziałłanie innowacyjneanie innowacyjne

OkreOkreśślenie celu lub lenie celu lub ogogóólnego kierunku lnego kierunku dziadziałłaniaania

Zasady heurystyczneZasady heurystyczne

Metody zarzMetody zarząądzania dzania projektamiprojektami

Zakres regulacjiZakres regulacjiSposSposóób regulacjib regulacjiFormy standaryzacjiFormy standaryzacji

Charakterystyka wybranych metod zarządzania projektami

PrzykPrzykłłady metod zarzady metod zarząądzania projektamidzania projektami

Zasady definiowania Zasady definiowania wymogwymogóów, zasady w, zasady wyceny pracwyceny prac

Np. metoda analizy, Np. metoda analizy, metoda diagnozy, metoda metoda diagnozy, metoda modelowania, metoda modelowania, metoda oceny, metoda wyboruoceny, metoda wyboru

Techniki zarzTechniki zarząądzania dzania projektami projektami npnp. . harmonogramowanie, harmonogramowanie, techniki sieciowe CPM, techniki sieciowe CPM, PERT, MPM, GERT, PERT, MPM, GERT, drzewo zaledrzewo zależżnonośści, ci, PATTERN, CPEPATTERN, CPE

Metody czMetody cząąstkowe stkowe (wycinkowe) (wycinkowe) --technikitechniki

ReguRegułły metodyczne y metodyczne stosowane w zarzstosowane w zarząądzaniu dzaniu projektami, projektami, npnp. regu. regułły y sporzsporząądzania dobrego dzania dobrego planu Kotarbiplanu Kotarbińńskiego, skiego, reguregułły y MeredithaMereditha

PodejPodejśście metodyczne cie metodyczne stosowane w zarzstosowane w zarząądzaniu dzaniu npnp. podej. podejśście cie pragmatyczne, podejpragmatyczne, podejśście cie systemowe, podejsystemowe, podejśście cie decyzyjnedecyzyjne

Metodyki zarzMetodyki zarząądzania dzania projektami projektami npnp. metodyka . metodyka PRINCE 2, PMI, APMPRINCE 2, PMI, APM

Metody kompleksoweMetody kompleksowe

ReguRegułły metodyczney metodyczneMetody ogMetody ogóólnelneMetody szczegMetody szczegóółłoweoweForma Forma standaryzacjistandaryzacjiZakres Zakres problemowy metodproblemowy metod

45

Charakterystyka wybranych metod zarządzania projektami

PrzykPrzykłłady metodyk zarzady metodyk zarząądzania projektamidzania projektami

PRINCE 2 PRINCE 2 –– Project Project inin ControlledControlled EnvironmentsEnvironmentsCentral Central ComputerComputer andandTelecommunicationsTelecommunications AgencyAgency(GB)(GB)

DixonDixon M.: APM Project M.: APM Project ManagentManagent, , TheThe Body Body ofofKnowledgeKnowledge BOK, APM, BOK, APM, WwaWwa 20002000

AssociationAssociation for Project for Project ManagementManagement (GB)(GB)

BehrensBehrens W, W, HavranekHavranek P. : Poradnik przygotowania P. : Poradnik przygotowania przemysprzemysłłowych studiowych studióów w feasibilutyfeasibiluty, UNIDO, , UNIDO, WwaWwa, 1991, 1991

UnitedUnited NationsNations IndustrialIndustrialDevelopmentDevelopment OrganizationOrganization

DuncanDuncan W. R. : A Guide to W. R. : A Guide to thethe Project Project ManagementManagementBody Body ofof KnowledgeKnowledge –– PMBOK Guide PMI, 1996 r.PMBOK Guide PMI, 1996 r.

Project Project ManagementManagementInstituteInstitute (USA)(USA)

Nazwa metodyki i dane dotyczNazwa metodyki i dane dotycząące jej opisuce jej opisuInstytucja rekomendujInstytucja rekomendująącaca

Charakterystyka struktury metodyki zarządzania PMI

PM ZarzPM Zarząądzanie integracjdzanie integracjąą projektuprojektuRozwRozwóój planu projektuj planu projektuWykonanie planu projektuWykonanie planu projektuOgOgóólna kontrola zmianlna kontrola zmian

ZarzZarząądzanie kosztami projektudzanie kosztami projektuPlanowanie zasobPlanowanie zasobóówwOkreOkreśślanie kosztlanie kosztóówwBudBudżżetowanie kosztetowanie kosztóówwKontrola kosztKontrola kosztóóww

ZarzZarząądzanie komunikacja projektudzanie komunikacja projektuPlanowanie komunikacjiPlanowanie komunikacjiDystrybucja informacjiDystrybucja informacjiRaportowanie wynikRaportowanie wynikóówwZamkniZamknięęcie administracyjnecie administracyjne

46


ZarzZarząądzanie zakresem projektudzanie zakresem projektuInicjowanieInicjowaniePlanowanie zakresuPlanowanie zakresuDefiniowanie zakresuDefiniowanie zakresuWeryfikacja zakresuWeryfikacja zakresuKontrola zmian zakresuKontrola zmian zakresu

ZarzZarząądzanie jakodzanie jakośściciąą projektuprojektuPlanowanie jakoPlanowanie jakośściciZapewnianie jakoZapewnianie jakośściciKontrola jakoKontrola jakośścici

ZarzZarząądzanie ryzykiem projektudzanie ryzykiem projektuIdentyfikacja ryzykaIdentyfikacja ryzykaKwantyfikacja ryzykaKwantyfikacja ryzykaOgraniczenie ryzykaOgraniczenie ryzykaKontrola ryzykaKontrola ryzyka


ZarzZarząądzanie czasem projektudzanie czasem projektuDefiniowanie dziaDefiniowanie działłaańńOkreOkreśślanie kolejnolanie kolejnośści dziaci działłaańńOkreOkreśślanie czasu trwania dzialanie czasu trwania działłaańńRozwRozwóój terminarzaj terminarzaKontrola terminarzaKontrola terminarza

ZarzZarząądzanie zasobami ludzkimi projektudzanie zasobami ludzkimi projektuProjektowanie organizacjiProjektowanie organizacjiPozyskanie pracownikPozyskanie pracownikóówwRozwRozwóój zespoj zespołłuu

ZarzZarząądzanie zleceniami projektudzanie zleceniami projektuPlanowanie zlecePlanowanie zleceńńPlanowanie ofertowania i ofertowaniePlanowanie ofertowania i ofertowanieSelekcja dostawcSelekcja dostawcóówwAdministrowanie kontraktamiAdministrowanie kontraktamiZamykanie kontraktZamykanie kontraktóóww

Techniki zarządzania projektami – szczegółowe i wycinkowe metody rozwiązania problemów związanych z zarządzaniem złożonymi przedsięwzięciami

47

Charakterystyka wybranych metod zarządzania projektami – organizacja zespołu projektowego

Technika Technika organigramuorganigramu –– schemat przestawiajschemat przestawiająący strukturcy strukturęę zarzzarząądzania dzania przedsiprzedsięębiorstwa (wykresy biorstwa (wykresy podporzpodporząądkowadkowańń organizacyjnych i schematy organizacyjnych i schematy organizacyjnych). Przedstawiajorganizacyjnych). Przedstawiająą elementy strukturalne firmy i ich powielementy strukturalne firmy i ich powiąązania zania w postaci:w postaci:OrganigramOrganigramóóww piramidowych poziomych i pionowych piramidowych poziomych i pionowych –– struktura struktura organizacyjna przedsiorganizacyjna przedsięębiorstwabiorstwaKolumnowych Kolumnowych –– jw.jw.Blokowych Blokowych –– wykresy funkcjonalne i kompetencyjnewykresy funkcjonalne i kompetencyjneKoncentrycznych sKoncentrycznych słłonecznych i pieronecznych i pierśścieniowocieniowo--segmentowych segmentowych –– opisy statystyk, opisy statystyk, rzadko stosowane w praktycerzadko stosowane w praktyce

Schematy strukturalne sSchematy strukturalne sąą dzielonedzielone na czna częśęści, w przypadku duci, w przypadku dużżej iloej ilośści ci komkomóórek organizacyjnych (zestaw):rek organizacyjnych (zestaw):Schemat organizacyjny najwySchemat organizacyjny najwyżższego kierownictwaszego kierownictwaSchematy gSchematy głłóównych jednostek strukturalnych (pionwnych jednostek strukturalnych (pionóów, dziaw, działłóów)w)Schematy wybranych jednostek strukturalnych (szczegSchematy wybranych jednostek strukturalnych (szczegóółłowe w razie potrzeby)owe w razie potrzeby)

Charakterystyka wybranych metod zarządzania projektami – organizacja zespołu projektowego

Technika podziaTechnika podziałłu G. Schmidtau G. Schmidta –– stosowana do podziastosowana do podziałłu zu złłoożżonych obiektonych obiektóów o strukturze w o strukturze hierarchicznej: zadahierarchicznej: zadańń, przedsi, przedsięęwziwzięćęć, system, systemóów organizacyjnych i technicznych (w sposw organizacyjnych i technicznych (w sposóób b koniunktywny (koniunktywny (łąłączenie w caczenie w całłoośćść) lub alternatywny) warianty). ) lub alternatywny) warianty). Oparta o specjalne formularze.Oparta o specjalne formularze.

77

66

88

55

44

33

22

11

elementarnegoelementarnego00112233

Nr zadaniaNr zadaniafirmyfirmyorganizacyjnegoorganizacyjnegopodziapodziałłuuSzczebleSzczeble

1.1.1.

1.1.2.1.

1.1.2.2.1.1.2.1.1.

1.1.3.

1.1.4.

1.2.1.

1.2.2.

1.2.

1

48

Charakterystyka wybranych metod zarządzania projektami - organizacja zespołu projektowegoTechnika wykresTechnika wykresóów funkcjonalnych (kompetencyjnych)w funkcjonalnych (kompetencyjnych) –– podziapodziałł zadazadańń czcząąstkowych stkowych poszczegposzczegóólnym komlnym komóórkom organizacyjnym oraz powirkom organizacyjnym oraz powiąązazańń funkcjonalnych miedzy komfunkcjonalnych miedzy komóórkami rkami (tabela z wierszami (tabela z wierszami -- gdzie jest zapisana strukturalna lista zadagdzie jest zapisana strukturalna lista zadańń, kolumny odpowiadaj, kolumny odpowiadająąkomkomóórkom organizacyjnym zwirkom organizacyjnym zwiąązanym z ich realizacjzanym z ich realizacjąą))

NNWWKK

R (wg rodzaju)R (wg rodzaju)

NadzNadzóór na wykonaniem zadania, dysponowanie, podporzr na wykonaniem zadania, dysponowanie, podporząądkowaniedkowanieWykonywanie zadania ogWykonywanie zadania ogóólne i szczeglne i szczegóólnelneKontrolowanie wykonania zadaniaKontrolowanie wykonania zadaniaKoordynacja czynnoKoordynacja czynnośści zwici zwiąązanych z wykonaniem zadaniazanych z wykonaniem zadania

OOOpiniowanieOpiniowanie

WWWspWspóółłdecydowanie, udziadecydowanie, udziałł w podejmowaniu decyzjiw podejmowaniu decyzji

DDPrzygotowanie decyzji, decydowanie w sprawach zasadniczych, Przygotowanie decyzji, decydowanie w sprawach zasadniczych, wyjwyjąątkowych, normalnychtkowych, normalnych

IIPPDD

Inicjowanie realizacji zadaInicjowanie realizacji zadańńPlanowanie realizacji zadaPlanowanie realizacji zadańńPodejmowanie decyzji o realizacji zadaPodejmowanie decyzji o realizacji zadańń

Symbol literowySymbol literowyNazwa czynnoNazwa czynnośści (funkcji/kompetencjici (funkcji/kompetencji

Charakterystyka wybranych metod zarządzania projektami – techniki opisu struktury projektu

Listy strukturalne Listy strukturalne –– listy zadalisty zadańń ((tasktask chartscharts)) –– spisy elementspisy elementóów struktury w formie w struktury w formie pokazujpokazująącej ich powicej ich powiąązania, wystzania, wystęępujpująą w postaci:w postaci:List strukturalnych kooperacyjnychList strukturalnych kooperacyjnych List strukturalnych hierarchicznychList strukturalnych hierarchicznych

5522Opracowanie Opracowanie koncepcji rozwoju koncepcji rozwoju produktuproduktu

5, 65, 611OkreOkreśślenie lenie budbudżżetu pracetu prac

2211Badanie i analiza Badanie i analiza rynkurynku

2, 32, 3--PodjPodjęęcie cie inicjatywy rozwoju inicjatywy rozwoju produktuproduktu

Opis czynnoOpis czynnośści ci nastnastęępujpująącejcej

Opis czynnoOpis czynnośści ci poprzedzajpoprzedzająącejcej

Opis czynnoOpis czynnośścici

RozwRozwóój konstrukcjij konstrukcji1.21.2

PodjPodjęęcie inicjatywy rozwoju cie inicjatywy rozwoju ……..1.1.21.1.2

Koncepcyjne przygotowanie rozwojuKoncepcyjne przygotowanie rozwoju1.1.1.1.

RozwRozwóój konstrukcyjny produktuj konstrukcyjny produktu1.1.

Elementy strukturyElementy strukturyNumeracja Numeracja elementelementóów w (strukturalna)(strukturalna)

Kooperacja Hierarchia

49

Charakterystyka wybranych metod zarządzania projektami – techniki opisu struktury projektu

Graficzne schematy strukturalneGraficzne schematy strukturalne –– przedstawienie elementprzedstawienie elementóów w struktury w postaci figur geometrycznych, najczstruktury w postaci figur geometrycznych, najczęśęściej ciej prostokprostokąąttóów z opisami elementu (sw z opisami elementu (słłowny lub symboliczny) oraz owny lub symboliczny) oraz powipowiąązazańń zobrazowanych liniami zobrazowanych liniami łąłączcząącymi elementy (do cymi elementy (do przedstawienia struktur hierarchicznychprzedstawienia struktur hierarchicznych-- schematschematóów w piramidowych, kolumnowych, blokowych)piramidowych, kolumnowych, blokowych)

Wykresy sieciowe strukturalneWykresy sieciowe strukturalne –– graficzne przedstawienie graficzne przedstawienie struktury zstruktury złłoożżonych przedsionych przedsięęwziwzięćęć lub obiektlub obiektóów w postaci w w postaci elementelementóów graficznych (kw graficznych (kóółł lub prostoklub prostokąąttóów) oraz w) oraz łąłączcząących je cych je strzastrzałłek, do opisu struktur kooperacyjnych szczegek, do opisu struktur kooperacyjnych szczegóólnego rodzaju lnego rodzaju ––grafygrafy--siecisieci

Charakterystyka wybranych metod zarządzania projektami – techniki harmonogramów

Technika harmonogramTechnika harmonogramóów (wykresw (wykresóów w GanttaGantta, diagram, diagramóów belkowych) w belkowych) ––dokonywana jest na dwuwymiarowym wykresie, gdzie odokonywana jest na dwuwymiarowym wykresie, gdzie ośś pozioma przedstawia pozioma przedstawia upupłływ czasu, a pionowa czynnoyw czasu, a pionowa czynnośści podlegajci podlegająące planowaniu, bce planowaniu, bąąddźź wykonawcwykonawcóów w tych czynnotych czynnośści. Czas moci. Czas możże bye byćć wyrawyrażżony zarony zaróówno w kolejnych jego jednostkach, wno w kolejnych jego jednostkach, jak i jednostkach kalendarzowych. W zalejak i jednostkach kalendarzowych. W zależżnonośści od rodzaju elementci od rodzaju elementóów w zaznaczonych na osi pionowej mamy dwa rodzaje harmonogramzaznaczonych na osi pionowej mamy dwa rodzaje harmonogramóów:w:PostPostęępu realizacji czynnopu realizacji czynnośści (ci (czynnoczynnośścici skskłładajadająące sice sięę na przedsina przedsięęwziwzięęcie)cie)Wykorzystania zdolnoWykorzystania zdolnośści wykonawczych (wykonawcy czynnoci wykonawczych (wykonawcy czynnośści)ci)

MoMożże bye byćć wykorzystana zarwykorzystana zaróówno do planowania, jak i kontroli czynnowno do planowania, jak i kontroli czynnośści.ci.ZaletZaletąą wyjwyjąątkowa przejrzystotkowa przejrzystośćść i i łłatwoatwośćść tworzeniatworzeniaUdoskonalenie Udoskonalenie –– system kamieni milowych system kamieni milowych ––milestonesmilestones (punkt(punktóów krytycznych)w krytycznych) ––zaznaczenie decydujzaznaczenie decydująących momentcych momentóów wykonywanych czynnow wykonywanych czynnośściciZ poZ połąłączenia wykresu sieciowego z harmonogramem powstaje tzw. czenia wykresu sieciowego z harmonogramem powstaje tzw. siesieććzorientowana (zorientowana (timetime--scaledscaled networknetwork) ) –– struktura sieciowa zadania struktura sieciowa zadania nanałłozonaozona na na wykres czasuwykres czasu

50

Charakterystyka wybranych metod zarządzania projektami -techniki harmonogramów –przykład: połączenie harmonogramu, wykresy czasowego i wykresu funkcjonalnego –technika BaaN Target

Harmonogram działań i schemat odpowiedzialności

BAAN Target Firmy/departamenty/funkcje/grupy pracowników

Projekt x - wykonuje d - podejmuje decyzję e - podejmuje decyzję z konsultacją

Data Akceptował p - zarządza procesem t - szkoli c - jest konsultowany

Czas trwania Data wykonania

i - jest informowany a - doradza

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 Kamień milowy

IO1 - Utworzenie Planu i Organizacji Projektu

x i i

IT1 - Instalacja Sprzętu i Oprogramowania

i i p x x

IO2 - Poinformowanie p x c x IT2 - Inicjacja Zarządzania

Systemem/Aplikacją d x p c x x a

IP1 - Szkolenie Koncepcyjne dla Użytkowników Kluczowych

x p x

IB2 - Zaakceptowanie Wstępnego Modelu Biznesowego

d x p c c a

IC1 - Wyspecyfikowanie Adaptacji o Najwyższym Priorytecie

d x c

IO3 - Zatwierdzenie Modelu Organizacyjnego

i i p c c x

IP2 - Zaawansowane Szkolenie Użytkowników Kluczowych

i c p c x c

IT3 - Zdefiniowanie Planu Konwersji Danych

d x p c c

IB3 - Zdefiniowane Schematy Kodowania Danych

x p x x x

IO4 - Wygenerowanie Dokumentacji Wewnętrznej

x p x x

IC2 - Zdefiniowanie i/lub Skompletowanie Adaptacji

i c p c x c

II1 - Zdefiniowanie Specyfikacji Zewnętrznych Interfejsów

i i p c x

IT4 - Sfinalizowanie Zarządzania Systemem/Aplikacją

d x p c x c a

IB4 - Uzgodnienie Końcowego Rozwiązania Biznesowego

d x x p x c

Charakterystyka wybranych metod zarządzania projektami – techniki sieciowe

Techniki siecioweTechniki sieciowe opierajopierająą sisięę na teorii grafna teorii grafóów. Wystw. Wystęępujpująą trzy rodzaje sieci graftrzy rodzaje sieci grafóów:w:czynnoczynnośści reprezentowane sci reprezentowane sąą za pomocza pomocąą łłukukóów grafu, a zdarzenia za pomocw grafu, a zdarzenia za pomocąą wwęęzzłłóów w grafu,grafu,czynnoczynnośści reprezentowane za pomocci reprezentowane za pomocąą wwęęzzłłóów grafu, a zdarzenia za pomocw grafu, a zdarzenia za pomocąą łłukukóów w grafu,grafu,wwęęzzłły mogy mogąą reprezentowareprezentowaćć zarzaróówno zdarzenia, jak i czynnowno zdarzenia, jak i czynnośści a ci a łłuki nastuki nastęępstwa pstwa czasowe.czasowe.

Zalety wg Hammera:Zalety wg Hammera:WymagajWymagająą systematycznej analizy zwisystematycznej analizy zwiąązkzkóów pomiw pomięędzy elementami skdzy elementami skłładowymi adowymi projektprojektóów,w,UmoUmożżliwiajliwiająą okreokreśślanie terminlanie terminóów czynnow czynnośści i zapotrzebowania na materiaci i zapotrzebowania na materiałłyyWskazujWskazująą gdzie sigdzie sięę znajdujznajdująą rezerwy czasowe, a gdzie ich brak czyli gdzie nalerezerwy czasowe, a gdzie ich brak czyli gdzie należży podjy podjąćąćdziadziałłania przyspieszajania przyspieszająące przebieg pracyce przebieg pracyUmoUmożżliwiajliwiająą przepprzepłływ pomiyw pomięędzy kierownictwem a wykonawcami projektu i dzy kierownictwem a wykonawcami projektu i jednostkami nadrzjednostkami nadrzęędnymidnymi

51


CPMCPM--zasobyzasoby, , programy programy firmowefirmowe

PERPER--COSTCOST, , CPMCPM--COSTCOST

PERT, GERTPERT, GERTGERTGERTCPMCPMCPM, PERT, CPM, PERT, MPM, PDMMPM, PDM

TechnikiTechniki

Programy do: Programy do: okreokreśślania lania zapotrzebowanizapotrzebowania na zdolnoa na zdolnośści ci wykonawcze, wykonawcze, wyrwyróównywania wnywania obciobciążążeeńń, , optymalizacji optymalizacji kosztkosztóóww

Oparte na Oparte na technice PERT technice PERT i CPM i CPM obliczenia obliczenia kosztkosztóów w realizacji realizacji projektu:projektu:-- PorPoróównanie z wnanie z rzeczywistymi rzeczywistymi (PERT)(PERT)-- Skracanie Skracanie czasu realizacji czasu realizacji (CPM)(CPM)

Wprowadzenie Wprowadzenie rachunku rachunku prawdopodoprawdopodo--biebieńństwastwa do do obliczania obliczania najbardziej najbardziej prawdopodoprawdopodo--bnychbnych wartowartośści ci czasczasóóww

Przedstawienie Przedstawienie przebiegu przebiegu projektu i jego projektu i jego momożżliwych liwych wariantwariantóów w w w postaci sieci postaci sieci stochastycznejstochastycznej

Zdeterminowane Zdeterminowane okreokreśślenie czasu lenie czasu trwania trwania czynnoczynnośściciOkreOkreśślenie lenie śściecieżżki ki krytycznejkrytycznej

Przedstawienie Przedstawienie przebiegu przebiegu projektu jako projektu jako zdeterminowanej zdeterminowanej struktury struktury czynnoczynnośści i ci i zdarzezdarzeńń w formie w formie wykresu wykresu sieciowegosieciowego

CharakteryCharaktery--stykastyka

Planowanie Planowanie zdolnozdolnośści ci wykonawczychwykonawczych

Planowanie Planowanie kosztkosztóóww

Czasy Czasy stochastycznestochastyczne

Przebiegi Przebiegi stochastycznestochastyczne

Czasy Czasy zdeterminowanezdeterminowane

Przebiegi Przebiegi zdeterminowanezdeterminowane

specjalnespecjalneTechnikiTechnikirozszerzonerozszerzoneTechniki Techniki podstawowepodstawoweTechnikiTechnikiElementyElementy


CPM CPM –– metoda metoda śściecieżżki krytycznej (ki krytycznej (CriticalCritical PathPath MethodMethod –– konstrukcja konstrukcja szczegszczegóólnego rodzaju grafu sieciowego (przedstawiajlnego rodzaju grafu sieciowego (przedstawiająącego czynnocego czynnośści i zdarzenia ci i zdarzenia skskłładajadająące sice sięę na projekt) i dokonywanie obliczena projekt) i dokonywanie obliczeńń na podstawie tego grafuna podstawie tego grafuSchemat techniki CPM:Schemat techniki CPM:Przedstawienie struktury projektu w postaci wykresu sieciowegoPrzedstawienie struktury projektu w postaci wykresu sieciowegoOkreOkreśślenie czasu potrzebnego na wykonanie poszczeglenie czasu potrzebnego na wykonanie poszczegóólnych czynnolnych czynnośści ci skskłładajadająących sicych sięę na projektna projektOkreOkreśślenie terminlenie terminóów rozpoczw rozpoczęęcia i zakocia i zakońńczenia projektuczenia projektuObliczenie terminObliczenie terminóów rozpoczw rozpoczęęcia i zakocia i zakońńczenia poszczegczenia poszczegóólnych czynnolnych czynnośści ci skskłładajadająących sicych sięę na projektna projektObliczenie rezerw czasuObliczenie rezerw czasuWyznaczenie krytycznego ciWyznaczenie krytycznego ciąągu czynnogu czynnośści warunkujci warunkująących terminowcych terminowąą realizacje realizacje projektu (projektu (śściecieżżka krytyczna)ka krytyczna)Kontrola realizacji czynnoKontrola realizacji czynnośści leci leżążących na cych na śściecieżżce krytycznej, a takce krytycznej, a takżże czynnoe czynnośści ci podkrytycznych (o najmniejszym zapasie czasu)podkrytycznych (o najmniejszym zapasie czasu)Ewentualna kontrola kosztEwentualna kontrola kosztóów projektu i kontrola wykorzystania zasobw projektu i kontrola wykorzystania zasobóów w ((CPMCPM--COSTCOST i Wykres Wykorzystania Zasobi Wykres Wykorzystania Zasobóów)w)

52


Zalety CPM:Zalety CPM:UUżżyteczne narzyteczne narząądzie sdzie słłuużążące do planowania i kontroli projektce do planowania i kontroli projektóów o w o zdeterminowanej strukturzezdeterminowanej strukturzeUmoUmożżliwia okreliwia okreśślenie planowanych i realistycznych czaslenie planowanych i realistycznych czasóów realizacjiw realizacjiPozwala dostrzec rezerwy czasowe i momenty konieczne dla Pozwala dostrzec rezerwy czasowe i momenty konieczne dla przyspieszenia projektuprzyspieszenia projektuUmoUmożżliwia wczeliwia wcześśniejsze rozpoznanie wniejsze rozpoznanie wąąskich gardeskich gardełł i zaplanowanie i zaplanowanie czynnoczynnośści zapobiegawczychci zapobiegawczychUmoUmożżliwia stosowanie narzliwia stosowanie narzęędzi informatycznychdzi informatycznych


MPM MPM –– (Metra (Metra PotentialPotential MethodeMethode)) –– projekt jest przedstawiany w postaci projekt jest przedstawiany w postaci wykresu sieciowego, ilustrujwykresu sieciowego, ilustrująącego zalecego zależżnonośści pomici pomięędzy wszystkimi czynnodzy wszystkimi czynnośściami ciami wchodzwchodząącymi w jego skcymi w jego skłład, a na podstawie przyjad, a na podstawie przyjęętych zatych załłoożżeeńń i dotychczasowych i dotychczasowych dodośświadczewiadczeńń okreokreśśla sila sięę czasy realizacji poszczegczasy realizacji poszczegóólnych czynnolnych czynnośści i terminci i terminóów ich w ich rozpoczrozpoczęęcia w odniesieniu do czynnocia w odniesieniu do czynnośści poprzedzajci poprzedzająącychcychSchemat techniki MPM Schemat techniki MPM –– siedem etapsiedem etapóów:w:OkreOkreśślenie projektu i przygotowanie analizy jego strukturylenie projektu i przygotowanie analizy jego strukturyOkreOkreśślenie zalelenie zależżnonośści pomici pomięędzy poszczegdzy poszczegóólnymi czynnolnymi czynnośściami wchodzciami wchodząącymi w cymi w skskłład projektuad projektuSporzSporząądzenie wykresu sieciowego dzenie wykresu sieciowego łąłączcząącego wszystkie czynnocego wszystkie czynnośściciPrzypisanie poszczegPrzypisanie poszczegóólnym czynnolnym czynnośściom zakciom zakłładanego czasu realizacji oraz adanego czasu realizacji oraz wskazanie momentu rozpoczwskazanie momentu rozpoczęęcia czynnocia czynnośści w stosunku do terminu rozpoczci w stosunku do terminu rozpoczęęcia cia czynnoczynnośści poprzedzajci poprzedzająącejcejObliczenie najwczeObliczenie najwcześśniejszych terminniejszych terminóów rozpoczw rozpoczęęcia i zakocia i zakońńczenia czynnoczenia czynnośściciObliczenia terminu zakoObliczenia terminu zakońńczenia caczenia całłego projektu, najpego projektu, najpóóźźniejszych terminniejszych terminóów w rozpoczrozpoczęęcia i zakocia i zakońńczenia czynnoczenia czynnośściciObliczenie zapasObliczenie zapasóów czasu i wskazanie czynnow czasu i wskazanie czynnośści krytycznychci krytycznych

53


MPM MPM –– zalety:zalety:PrzydatnoPrzydatnośćść w zarzw zarząądzaniu dudzaniu dużżymi projektamiymi projektamiPrzejrzysta koncepcja i nieduPrzejrzysta koncepcja i niedużże skomplikowanie matematyczne obliczee skomplikowanie matematyczne obliczeńńGraficzna prezentacje w postaci wykresu sieciowego, umoGraficzna prezentacje w postaci wykresu sieciowego, umożżliwiajliwiająącego cego szybka identyfikacjszybka identyfikacjęę wzajemnych relacji miedzy czynnowzajemnych relacji miedzy czynnośściamiciamiMoMożżliwoliwośści ustalenia czynnoci ustalenia czynnośści krytycznychci krytycznychMoMożżliwoliwośści ci łłatwego przypisania odpowiedzialnoatwego przypisania odpowiedzialnośści za poszczegci za poszczegóólne fazy lne fazy projektu dziprojektu dzięęki przejrzystemu modelowi wykresu sieciowegoki przejrzystemu modelowi wykresu sieciowegoMoMożżliwoliwośćść sprawdzenia, kiedy dany projekt zostanie zakosprawdzenia, kiedy dany projekt zostanie zakońńczonyczonyWyodrWyodręębnienie czynnobnienie czynnośści, ktci, któóre mogre mogąą zostazostaćć rozpoczrozpoczęęte pte póóźźniej lub niej lub zrealizowane w dzrealizowane w dłłuużższym czasie bez opszym czasie bez opóóźźnienia realizacji canienia realizacji całłego projektu ego projektu (obliczenie zapas(obliczenie zapasóów czasu dla kaw czasu dla każżdej z czynnodej z czynnośści)ci)W dowolnym momencie w trakcie realizacji projektu sprawdzenie, cW dowolnym momencie w trakcie realizacji projektu sprawdzenie, czy zy jest on realizowany zgodnie z terminarzem, czy jest opjest on realizowany zgodnie z terminarzem, czy jest opóóźźniony, czy niony, czy wykonywany z wyprzedzeniemwykonywany z wyprzedzeniem


Technika PERT (Program Technika PERT (Program EvaluationEvaluation andand ReviewReview TechniqueTechnique)) ––pozwalajpozwalająąca znaleca znaleźćźć odpowiedodpowiedźź na nastna nastęępujpująące pytania:ce pytania:Kiedy dany projekt zostanie zakoKiedy dany projekt zostanie zakońńczony?czony?KtKtóóre czynnore czynnośści i zadania wchodzci i zadania wchodząące w skce w skłład projektu sad projektu sąą dla niego dla niego krytyczne, czyli ich opkrytyczne, czyli ich opóóźźnienie spowoduje opnienie spowoduje opóóźźnienie canienie całłego projektu?ego projektu?KtKtóóre czynnore czynnośści i zadania wchodzci i zadania wchodząące w skce w skłład projektu mogad projektu mogąą bybyććrozpoczrozpoczęęte pte póóźźniej lub realizowane w dniej lub realizowane w dłłuużższym czasie bez opszym czasie bez opóóźźnienia nienia cacałłego projektu, a wiego projektu, a więęc ktc któóre czynnore czynnośści nie sci nie sąą dla niego krytyczne?dla niego krytyczne?Jakie jest prawdopodobieJakie jest prawdopodobieńństwo zakostwo zakońńczenia projektu w czenia projektu w zazałłozonymozonymterminie?terminie?Czy projekt jest realizowany zgodnie z terminarzem, czy jest opCzy projekt jest realizowany zgodnie z terminarzem, czy jest opóóźźniony, niony, czy moczy możże wykonywany z wyprzedzeniem?e wykonywany z wyprzedzeniem?

54


Schemat techniki PERT:Schemat techniki PERT:OkreOkreśślenie projektu i przygotowanie analizy jego strukturylenie projektu i przygotowanie analizy jego strukturyOkreOkreśślenie zalelenie zależżnonośści pomici pomięędzy poszczegdzy poszczegóólnymi czynnolnymi czynnośściami wchodzciami wchodząącymi cymi w skw skłład projektuad projektuSporzSporząądzenie wykresu sieciowego projektudzenie wykresu sieciowego projektuPrzypisanie poszczegPrzypisanie poszczegóólnym czynnolnym czynnośściom zakciom zakłładanego czasu ich realizacji adanego czasu ich realizacji kolejno: najbardziej optymistycznego, najbardziej prawdopodobnegkolejno: najbardziej optymistycznego, najbardziej prawdopodobnego, o, najbardziej pesymistycznegonajbardziej pesymistycznegoObliczenie oczekiwanego czasu wykonania czynnoObliczenie oczekiwanego czasu wykonania czynnośści i odchylenia ci i odchylenia standardowegostandardowegoOkreOkreśślenie lenie śściecieżżki krytycznejki krytycznejZastosowanie wykresu sieciowego do zaZastosowanie wykresu sieciowego do załłoożżonych celonych celóóww


Technika GERT (Technika GERT (GraphicalGraphical EvaluationEvaluation andand ReviewReview TechniqueTechnique)) –– polega polega na uwzglna uwzglęędnieniu w sieci czynnodnieniu w sieci czynnośści alternatywnych, o charakterze ci alternatywnych, o charakterze stochastycznymstochastycznymW realizacji takich projektW realizacji takich projektóów wystw wystęępujpująą zakzakłłóócenia, w wyniku ktcenia, w wyniku któórych rych obciobciążążenia poszczegenia poszczegóólnych lnych łłukukóów sieci przyjmujw sieci przyjmująą nowe, inne ninowe, inne niżżzaplanowano wartozaplanowano wartośściciPonadto zmiany te wymuszajPonadto zmiany te wymuszająą wprowadzenie do sieci zmian w postaci wprowadzenie do sieci zmian w postaci nowych nowych łłukukóów i wierzchow i wierzchołłkkóów reprezentujw reprezentująących alternatywne czynnocych alternatywne czynnośściciDoDośświadczenie wskazuje, wiadczenie wskazuje, żże bardziej efektywne jest wprowadzanie do e bardziej efektywne jest wprowadzanie do sieci projektu wszystkich alternatywnych czynnosieci projektu wszystkich alternatywnych czynnośści przed rozpoczci przed rozpoczęęciem ciem realizacji projektu nirealizacji projektu niżż zmiana sieci w trakcie jej realizacjizmiana sieci w trakcie jej realizacjiZastosowanie w przypadku zZastosowanie w przypadku złłoożżonych projektonych projektóów i skomplikowanych w i skomplikowanych sytuacjach decyzyjnychsytuacjach decyzyjnych

55


Schemat techniki GERT:Schemat techniki GERT:Opisanie projektu za pomocOpisanie projektu za pomocąą sieci stochastycznejsieci stochastycznejZebranie danych liczbowych charakteryzujZebranie danych liczbowych charakteryzująących obcicych obciążążenie enie poszczegposzczegóólnych lnych łłukukóów sieciw sieciRedukcja skonstruowanej sieci stochastycznejRedukcja skonstruowanej sieci stochastycznejPrzeksztaPrzekształłcenie sieci (lub funkcji) zastcenie sieci (lub funkcji) zastęępczej do postaci umopczej do postaci umożżliwiajliwiająącej cej okreokreśślenie czasu i prawdopodobielenie czasu i prawdopodobieńństwa realizacji projektu oraz stwa realizacji projektu oraz wyznaczanie tych czaswyznaczanie tych czasóów i prawdopodobiew i prawdopodobieńństwstwAnaliza i ocena wynikAnaliza i ocena wynikóów otrzymanych dziw otrzymanych dzięęki zastosowanym ki zastosowanym uproszczeniom sieciuproszczeniom sieci


GERTS GERTS –– ((GraphicalGraphical EvolutionEvolution andand ReviewReview TechniqueTechnique SimulationSimulation)) ––modyfikacja metody GERT, polegajmodyfikacja metody GERT, polegająąca na automatyzacji redukcji sieci:ca na automatyzacji redukcji sieci:Wykorzystuje siWykorzystuje sięę generatory liczb losowych:generatory liczb losowych:Dla wDla węęzzłłóów majw mająących alternatywne wyjcych alternatywne wyjśścia wyznaczajcia wyznaczająące w jednoznaczny ce w jednoznaczny spossposóób podsieb podsiećć bbęęddąąccąą jednym z mojednym z możżliwych wariantliwych wariantóów przedsiw przedsięęwziwzięćęćDla kaDla każżdej czynnodej czynnośści podsieci otrzymanej w punkcie poprzednim ci podsieci otrzymanej w punkcie poprzednim generujemy liczbgenerujemy liczbęę losowlosowąą z rozkz rozkłładu prawdopodobieadu prawdopodobieńństwa opisujstwa opisująąccąą czas czas realizacji tej czynnorealizacji tej czynnośściciTraktujTraktująąc powyc powyżższe dane jako deterministyczne, wyznacza sisze dane jako deterministyczne, wyznacza sięę obliczane obliczane wielkowielkośści ci npnp. zapasy czasu czy czas zako. zapasy czasu czy czas zakońńczenia projektu. Wykorzystuje czenia projektu. Wykorzystuje sisięę przy tym techniki odpowiadajprzy tym techniki odpowiadająące modelom deterministycznym ce modelom deterministycznym npnp. . CPMCPM

56


CPMCPM--COSTCOST –– schemat techniki:schemat techniki:Wyznaczenie Wyznaczenie śściecieżżki krytycznej na sieci zaleki krytycznej na sieci zależżnonośściciWyznaczenie na podstawie doWyznaczenie na podstawie dośświadczenia i ograniczewiadczenia i ograniczeńń technicznych oraz technicznych oraz technologicznych czasu granicznego Tg, a taktechnologicznych czasu granicznego Tg, a takżże kosztu granicznego Kg dla e kosztu granicznego Kg dla poszczegposzczegóólnych czynnolnych czynnośści skci skłładajadająących sicych sięę na projekt. Obliczenie na projekt. Obliczenie śśredniego gradientu redniego gradientu kosztkosztóów S dla poszczegw S dla poszczegóólnych czynnolnych czynnośściciRozpoczRozpoczęęcie procesu skracania czascie procesu skracania czasóów trwania czynnow trwania czynnośści leci leżążących na cych na śściecieżżce krytycznej ce krytycznej od czynnood czynnośści o najnici o najniżższym gradiencie kosztszym gradiencie kosztóów S. Nalew S. Należży skracay skracaćć czas trwania czynnoczas trwania czynnośści o ci o momożżliwie najwiliwie najwięększksząą liczbliczbęę jednostek. Trzeba przy tym uwzgljednostek. Trzeba przy tym uwzglęędniajdniająąc ograniczenia c ograniczenia wynikajwynikająące z czasu granicznego poszczegce z czasu granicznego poszczegóólnych czynnolnych czynnośści Tg i z pojawienia sici Tg i z pojawienia sięę nowej nowej śściecieżżki krytycznej (ktki krytycznej (któóre nastre nastąąpi jepi jeśśli zniknie zapas czasu w cili zniknie zapas czasu w ciąągu czynnogu czynnośści ci niekrytycznych)niekrytycznych)W przypadku wystW przypadku wystąąpienia dwpienia dwóóch lub wich lub więęcej cej śściecieżżek krytycznych naleek krytycznych należży skracay skracaćć czas czas trwania czynnotrwania czynnośści o tci o tęę samsamąą liczbliczbęę jednostek na wszystkich jednostek na wszystkich śściecieżżkach krytycznychkach krytycznychGdy wszystkie czynnoGdy wszystkie czynnośści leci leżążące na dowolnej ce na dowolnej śściecieżżki krytycznej osiki krytycznej osiąągngnąą czasy graniczne, czasy graniczne, dalsze skracanie czasu realizacji projektu jest niemodalsze skracanie czasu realizacji projektu jest niemożżliwe. Uzyskuje siliwe. Uzyskuje sięę wwóówczas wczas najkrnajkróótszy termin wykonania projektu.tszy termin wykonania projektu.Na kaNa każżdym etapie modym etapie możżna obliczyna obliczyćć koszty przyspieszenia projektu. koszty przyspieszenia projektu. ŁąŁączne koszty sczne koszty sąą sumsumąąkosztkosztóów poniesionych na kolejnych etapachw poniesionych na kolejnych etapach


LOB technika linii rLOB technika linii róównowagi wnowagi –– ((LineLine ofof BalanceBalance)) ––rróównowawnoważżenie procesenie procesóów jednokierunkowych, wykorzystywana w jednokierunkowych, wykorzystywana w sytuacji gdy:w sytuacji gdy:W realizacji projektu muszW realizacji projektu musząą wystwystęępowapowaćć wyodrwyodręębnione, bnione, identyfikowalne fazy, nad ktidentyfikowalne fazy, nad któórymi jest morymi jest możżliwa kontrola liwa kontrola kierownicza,kierownicza,Czasy realizacji poszczegCzasy realizacji poszczegóólnych faz muszlnych faz musząą bybyćć znaneznaneZnany jest harmonogram dostawZnany jest harmonogram dostawZasoby wykorzystywane przy pomocy realizacji projektZasoby wykorzystywane przy pomocy realizacji projektóów sw sąąnieograniczonenieograniczone

57


Schemat techniki LOB:Schemat techniki LOB:SporzSporząądzenie wykresu sieciowego typu czynnodzenie wykresu sieciowego typu czynnośćść--łłuk, ilustrujuk, ilustrująącego cego powipowiąązania logiczne projektuzania logiczne projektuPrzeprowadzenie obliczePrzeprowadzenie obliczeńń wstecz przy zawstecz przy załłoożżeniu czasu zero dla ostatniej eniu czasu zero dla ostatniej czynnoczynnośści, czyli wyznaczenie tzw. rci, czyli wyznaczenie tzw. róównowawnoważżnych numernych numeróów tygodniw tygodniUporzUporząądkowanie czynnodkowanie czynnośści wg malejci wg malejąących rcych róównowawnoważżnych numernych numeróów w tygodni i opracowanie cyklogramu tygodni i opracowanie cyklogramu –– grafu sieci z uwzglgrafu sieci z uwzglęędnieniem skali dnieniem skali czasuczasuPrzygotowanie kalendarza i tablicy skumulowanej liczby dostawPrzygotowanie kalendarza i tablicy skumulowanej liczby dostawOpracowanie tablicy bilansowejOpracowanie tablicy bilansowejWykorzystanie tablicy bilansowej i cyklogramu do kontroli postWykorzystanie tablicy bilansowej i cyklogramu do kontroli postęępu pu realizacji projekturealizacji projektu


Techniki drzewa zaleTechniki drzewa zależżnonośścici –– stosowane do planowania i kontroli stosowane do planowania i kontroli realizacji projektrealizacji projektóów o wieloszczeblowej strukturze hierarchicznej, w o wieloszczeblowej strukturze hierarchicznej, angaangażżujująących bardzo ducych bardzo dużże zasoby: finansowe, techniczne, organizacyjne, e zasoby: finansowe, techniczne, organizacyjne, ludzkie i czasoweludzkie i czasoweWykorzystuje siWykorzystuje sięę techniki graftechniki grafóów, ktw, któórym nadaje sirym nadaje sięę szczegszczegóólne lne znaczenie:znaczenie:WWęęzzłły grafu okrey grafu okreśślane slane sąą w drzewie zalew drzewie zależżnonośści jako elementy, ci jako elementy, przedstawiajprzedstawiająące obiekt analizy i jego skce obiekt analizy i jego skłładoweadoweŹŹrróóddłło grafu okreo grafu okreśślone jest w drzewie zalelone jest w drzewie zależżnonośści jako obiekt analizy ci jako obiekt analizy (przedsi(przedsięęwziwzięęcie, cel ogcie, cel ogóólny, problem kompleksowy, system, itd.)lny, problem kompleksowy, system, itd.)KoKońńce grafu sce grafu sąą okreokreśślone jako czlone jako częśęści elementarne obiektu analizy, ci elementarne obiektu analizy, wystwystęępujpująące na najnice na najniżższym poziomie jego podziaszym poziomie jego podziałłuuGraf okreGraf okreśślony jest jako drzewo zalelony jest jako drzewo zależżnonośści bci bęęddąące graficznym ce graficznym przedstawieniem elementprzedstawieniem elementóów i powiw i powiąązazańń mimięędzy nimi.dzy nimi.

58


Schemat techniki drzewa zaleSchemat techniki drzewa zależżnonośści:ci:OkreOkreśślenie projektulenie projektuOkreOkreśślenie struktury projektu, opracowanie drzewa zalelenie struktury projektu, opracowanie drzewa zależżnonośściciOkreOkreśślenie kryterilenie kryterióów oceny elementw oceny elementóów drzewa zalew drzewa zależżnonośściciPrzeprowadzenie oceny elementPrzeprowadzenie oceny elementóów przez zespw przez zespóółł ekspertekspertóówwOpracowanie wynikOpracowanie wynikóów, okrew, okreśślenie wskalenie wskaźźniknikóów ocenyw ocenyUporzUporząądkowanie elementdkowanie elementóów wg wskaw wg wskaźźniknikóów oceny, interpretacja w oceny, interpretacja wynikwynikóóww

B a an O rgw a re

Z a rządz a n ie pr oje kte m (B a a n

T a rge t)

U s łu g i tech n olog ii in for m a cy jn ej (B aan IT S ervice s)

H a rm on og ra m w droż e n ia (B a a n

O rg a n izer )

M ode le re ferency jn e (B aa n

M ode ls)

N arzędzia sys tem u B a an

Przykład 2. Mechanizmy zarządzania projektem w oprogramowaniu zintegrowanym - struktura pakietu Baan Orgware

59

Zarządzanie projektem (Baan Target)

Sformalizowana metoda wdraSformalizowana metoda wdrażżania systemu oparta jest na ania systemu oparta jest na metodzie GDPM metodzie GDPM -- GoalGoal DirectedDirected Project Project ManagementManagement -- firmy firmy CoopersCoopers & & LybrandLybrand. .

ZostaZostałła opracowana na podstawie 2000 wdroa opracowana na podstawie 2000 wdrożżeeńń w ponad 50 w ponad 50 krajach. krajach. BaanBaan TargetTarget jest prostjest prostąą metodmetodąą z dobrze zdefiniowanymi z dobrze zdefiniowanymi etapami, fazami, kamieniami milowymi i zadaniami etapami, fazami, kamieniami milowymi i zadaniami doprowadzdoprowadzajająącymi do optymalnego wdrocymi do optymalnego wdrożżenia rozwienia rozwiąązania zania opartego na systemie opartego na systemie BaanBaan IVIV

Usługi technologii informacyjnej(Baan IT Services)

ZbiZbióór usr usłług ug śświadczonych przez konsultantwiadczonych przez konsultantóów w -- o o wysoce sformalizowanych celach iwysoce sformalizowanych celach i strukturze dziastrukturze działłaańń, , wynikajwynikająące gce głłóównie z celwnie z celóów postawionych przez metodw postawionych przez metodęęBaanBaan TargetTarget, np. us, np. usłługi konsultacyjne, szkoleniowe, ugi konsultacyjne, szkoleniowe, opracowania dotyczopracowania dotycząące stosowalnoce stosowalnośści rozwici rozwiąązazańń, , porady techniczne, informacje wprowadzajporady techniczne, informacje wprowadzająące, itd..ce, itd..

60

Harmonogram wdrożeń(Baan Organizer)

OOprogramowanie sprogramowanie słłuużążące do pomocy w organizacji wdroce do pomocy w organizacji wdrożżenia enia przez dystrybutora systemuprzez dystrybutora systemu,, jak i przez przedsijak i przez przedsięębiorstwo, biorstwo, ww ktktóórym system jest wdrarym system jest wdrażżany any

Modele referencyjne(Baan Models)

Zestaw branZestaw branżżowych modeli referencyjnychowych modeli referencyjnych;; zintegrowane z zintegrowane z systemem DEM systemem DEM BaanBaan IV. IV.

Obecnie dostObecnie dostęępnpnychych jest kilkanajest kilkanaśście modeli dostosowanych do cie modeli dostosowanych do rróóżżnych brannych branżż (np. maszynowej, motoryzacyjnej itp.)(np. maszynowej, motoryzacyjnej itp.),, jak tejak teżż do do rróóżżnych rodzajnych rodzajóów produkcji. w produkcji.

NaleNależży do typowych baz gotowych modeli przyspieszajy do typowych baz gotowych modeli przyspieszająących cych tworzenie odwzorowywania przebiegu procestworzenie odwzorowywania przebiegu procesóów w w w przedsiprzedsięębiorstwie.biorstwie.

61

DEM (Dynamic Enterprise Modeler)

PPomocniczy system stowarzyszony i zintegrowany z omocniczy system stowarzyszony i zintegrowany z BaanBaanOrgawareOrgaware, s, słłuużążący do planowania wdrocy do planowania wdrożżenia oraz dziaenia oraz działłaańńmodyfikacyjnych i rozwojowych w fazie modyfikacyjnych i rozwojowych w fazie postwdropostwdrożżeniowejeniowej. .

SpoSpośśrróód podstawowych elementd podstawowych elementóów skw skłładowych DEM wyradowych DEM wyróóżżnia nia sisięę: modele biznesowe, : modele biznesowe, kreatorykreatory podpowiedzi oraz regupodpowiedzi oraz regułły. y.

Modele Baan Orgware

Model Kontroli ProcesModel Kontroli Procesóów (Businessw (BusinessControlControl Model) Model)

Model Funkcji Biznesowych Model Funkcji Biznesowych Model ProcesModel Procesóów Biznesowychw BiznesowychModel OrganizacyjnyModel Organizacyjny

62

Cechy DEM (Dynamic Enterprise Modeler)

Stanowi wsparcie projektanta pozwalajStanowi wsparcie projektanta pozwalająące na budowce na budowęę modeli modeli razem z opisem relacji pomirazem z opisem relacji pomięędzy nimi i wzajemnych dzy nimi i wzajemnych wielopoziomowych powiwielopoziomowych powiąązazańńElementy modeli to: opis na poziomie procesElementy modeli to: opis na poziomie procesóów i procedur, w i procedur, mierniki wynikmierniki wynikóów, zalew, zależżnonośści i zwici i zwiąązki pomizki pomięędzy procesami, dzy procesami, procedury kryteriprocedury kryterióów oceny oraz pew oceny oraz pełłnione role funkcjonalne i nione role funkcjonalne i przypisywane im uprawnieniaprzypisywane im uprawnieniaCelem kreacji modeli jest przeCelem kreacji modeli jest przełłoożżenie celenie celóów ekonomicznych firmy w ekonomicznych firmy na realizacjna realizacjęę procesprocesóów gospodarczychw gospodarczychSystem modeli referencyjnych moSystem modeli referencyjnych możże bye byćć traktowany jako element traktowany jako element bazy wiedzy systemu eksperckiego sbazy wiedzy systemu eksperckiego słłuużążącego analizie, cego analizie, projektowaniu i wdroprojektowaniu i wdrożżeniu systemueniu systemuBaza wiedzy moBaza wiedzy możże bye byćć uzupeuzupełłniana przez kolejnych ekspertniana przez kolejnych ekspertóóww

Elementy Baan Target

StrukturyStruktury -- specyfikacja caspecyfikacja całłkowitej struktury konstrukcji projektu kowitej struktury konstrukcji projektu dla faz selekcji, implementacji i optymalizacji systemudla faz selekcji, implementacji i optymalizacji systemuTechniki Techniki -- zastosowanie narzzastosowanie narzęędzi zarzdzi zarząądzania projektem opartej dzania projektem opartej na metodzie na metodzie GoalGoal--DirectedDirected Project Project ManagementManagement, dostarczaj, dostarczająącej cej definicji kluczowych etapdefinicji kluczowych etapóów projektu (kamieni milowych), zadaw projektu (kamieni milowych), zadańńi zwii zwiąązanych z nimi odpowiedzialnozanych z nimi odpowiedzialnośści za podejmowane decyzjeci za podejmowane decyzjeUsUsłługi informatyczneugi informatyczne –– okreokreśślenie definicji uslenie definicji usłług ug informatycznych zwiinformatycznych zwiąązanych z kazanych z każżddąą skskłładowadowąą projektuprojektu

63

Kontrola planu „kamieni milowych”

czy cel byczy cel byłł dobrze zdefiniowany i czy zakres projektu jest dobrze zdefiniowany i czy zakres projektu jest akceptowalny i realny?akceptowalny i realny?czy kaczy każżdy "kamiedy "kamieńń milowy" ma jakiekolwiek znaczenie dla milowy" ma jakiekolwiek znaczenie dla osiosiąągnignięęcia celu?cia celu?czy "kamienie milowe" wyznaczajczy "kamienie milowe" wyznaczająą osiosiąągnignięęcie stabilnej sytuacji?cie stabilnej sytuacji?czy "kamienie milowe" sczy "kamienie milowe" sąą dobrze rozdobrze rozłłoożżone w czasie?one w czasie?czy nie jest ich za duczy nie jest ich za dużżo (10 do 20)?o (10 do 20)?

Tworzenie planu Tworzenie planu „„kamieni milowychkamieni milowych””Ścieżki rezultatów BAAN Target

Złożony scenariusz implementacji:

O1 IO1 - Utworzenie Planu i Organizacji Projektu

IT1 IT1 - Instalacja Sprzętu i Oprogramowania

O2 IO2 – Poinformowanie Przedsiębiorstwa

IT2 IT2 - Inicjacja Zarządzania Systemem/Aplikacją

P1 IP1 - Szkolenie Koncepcyjne dla Użytkowników Kluczowych

B2 IB2 -Zaakceptowanie Wstępnego Modelu Biznesowego

C1 IC1 – Określenie Procesu Adaptacji o Najwyższym Priorytecie

O3 IO3 – Zatwierdzenie Modelu Organizacyjnego

Weryfikacja etapu

P2 IP2 – Zaawansowane Szkolenie Użytkowników Kluczowych

T3 IT3 – Zdefiniowanie Planu Konwersji Danych

B3 IB3 - Zdefiniowane Schematy Kodowania Danych

O4 IO4 – Wygenerowanie Dokumentacji Wewnętrznej

C2 IC2 – Zdefiniowanie i/lub Skompletowanie Procesu Adaptacji

I1 II1 - Zdefiniowanie Specyfikacji Zewnętrznych Interfejsów

T4 IT4 – Sfinalizowanie Zarządzania Systemem/Aplikacją

B4 IB4 - Uzgodnienie Końcowego Rozwiązania Biznesowego

Weryfikacja fazy/etapu

P3 IP3 - Szkolenie Użytkowników Końcowych

B5 IB5 – Wprowadzenie i/lub Konwersja Danych Głównych

C3 IC3 - Wykonanie Procesu Adaptacji

I2 II2 - Wykonanie Interfejsów Zewnętrznych

T5 IT5 – Skonfigurowanie Systemu Informatycznego

B6 IB6 - Wykonanie Modelu Przedsiębiorstwa, Zatwierdzenie Migracji

B7 IB7 - System Działający


Sele

kcja

Impl

emen

tacj

aO

ptym

aliz

acja

64

Harmonogram działań i schemat odpowiedzialności

BAAN Target Firmy/departamenty/funkcje/grupy pracowników

Projekt x - wykonuje d - podejmuje decyzję e - podejmuje decyzję z konsultacją

Data Akceptował p - zarządza procesem t - szkoli c - jest konsultowany

Czas trwania Data wykonania

i - jest informowany a - doradza

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 Kamień milowy

IO1 - Utworzenie Planu i Organizacji Projektu

x i i

IT1 - Instalacja Sprzętu i Oprogramowania

i i p x x

IO2 - Poinformowanie p x c x IT2 - Inicjacja Zarządzania

Systemem/Aplikacją d x p c x x a

IP1 - Szkolenie Koncepcyjne dla Użytkowników Kluczowych

x p x

IB2 - Zaakceptowanie Wstępnego Modelu Biznesowego

d x p c c a

IC1 - Wyspecyfikowanie Adaptacji o Najwyższym Priorytecie

d x c

IO3 - Zatwierdzenie Modelu Organizacyjnego

i i p c c x

IP2 - Zaawansowane Szkolenie Użytkowników Kluczowych

i c p c x c

IT3 - Zdefiniowanie Planu Konwersji Danych

d x p c c

IB3 - Zdefiniowane Schematy Kodowania Danych

x p x x x

IO4 - Wygenerowanie Dokumentacji Wewnętrznej

x p x x

IC2 - Zdefiniowanie i/lub Skompletowanie Adaptacji

i c p c x c

II1 - Zdefiniowanie Specyfikacji Zewnętrznych Interfejsów

i i p c x

IT4 - Sfinalizowanie Zarządzania Systemem/Aplikacją

d x p c x c a

IB4 - Uzgodnienie Końcowego Rozwiązania Biznesowego

d x x p x c

Harmonogram Harmonogram dziadziałłaańń i schemat i schemat odpowiedzialnoodpowiedzialnośścici

(raz jeszcze)(raz jeszcze)

Faza selekcji scenariusza zFaza selekcji scenariusza złłoożżonegoonego

Ścieżki rezultatów Złożony scenariusz: faza selekcji

IT B O P C/I

SO1 SO1 - Zdefiniowanie planu obsługi klientaSO2 SO2 - Ocena wykonalności

Zał

ożen

ia

SB1 SB1 - Dopasowanie rozwiązania Weryfikacja etapu

SO3 SO3 - Zdefiniowanie planu etapu koncepcji rozwiązaniaSO4 SO4 - Przekazanie planu firmie klienta

ST1 ST1 - Instalacja platformy sprzętowo-programowejSP1 SP1 - Szkolenie konceptualne dla Kierownictwa

SB3 SB3 - Zaprojektowanie funkcji biznesowychSB4 SB4 - Weryfikacja referencyjnego modelu biznesowego

SO5 SO5 - Przedyskutowanie wpływu zmian na organizacjęSI1 SI1 - Specyfikacja globalnych mechanizmów komunikacjiSC1 SC1 - Określenie budżetu dostosowania oprogramowania

ST2 ST2 - Zaprojektowanie Infrastruktury TechnicznejSB5 SB5 - Prezentacja propozycji rozwiązania biznesowegoK

once

pcja

roz

wią

zani

a pr

oble

mu

SO6 SO6 - Uzgodnienie rozwiązania Weryfikacja etapu

SO7 SO7 - Uzgodnienie planu projektuSB7 SB7 - Uzgodnienie oferty końcowej

SO8 SO8 - Ustalenie zasad współpracy i rozpoczęcie projektu

Uzg

odni

enia


65

Faza implementacji scenariusza zFaza implementacji scenariusza złłoożżonegoonego

Ścieżki rezultatów Złożony scenariusz: faza implementacji

IT B O P C/I

IO1 IO1 - Utworzenie planu i organizacji projektu

IT1 IT1 - Instalacja sprzętu i oprogramowania

IO2 IO2 - Przedstawienie sytuacji Przedsiębiorstwu

IT2 IT2 - Inicjacja zarządzania systemem/aplikacją

IP1 IP1 - Szkolenie dla użytkowników kluczowych

IB2 IB2 - Zaakceptowanie wstępnego Modelu Biznesowego

IC1 IC1 - Określenie głównych zmian dostosowawczych

IO3 IO3 - Zatwierdzenie Modelu Organizacyjnego

Odw

zoro

wan

ie

Weryfikacja etapu

IP2 IP2 - Zaawansowane szkolenie użytkowników kluczowych

IT3 IT3 - Zdefiniowanie planu konwersji danych

IB3 IB3 - Zdefiniowane schematów kodowania danych

IO4 IO4 - Wygenerowanie dokumentacji wewnętrznej

IC2 IC2 - Skompletowanie zmian dostosowawczych

II1 II1 - Zdefiniowanie zewnętrznych zasad komunikacji

IT4 IT4 - Sfinalizowanie Zarządzania Systemem/AplikacjąWdr

ożen

ie p

iloto

we

IB4 IB4 - Uzgodnienie końcowego rozwiązania Weryfikacja etapu

IP3 IP3 - Szkolenie użytkowników końcowych

IB5 IB5 - Wprowadzenie lub konwersja danych

IC3 IC3 - Wykonanie zmian dostosowawczych

II2 II2 - Wykonanie zewnętrznych interfejsów

IT5 IT5 - Skonfigurowanie systemu informatycznego

IB6 IB6 - Wykonanie Modelu Przedsiębiorstwa

Mig

racj

a

IB7 IB7 - System Działający Weryfikacja fazy/etapu

Faza optymalizacji scenariusza zFaza optymalizacji scenariusza złłoożżonegoonego

Ścieżki rezultatów Złożony scenariusz: faza optymalizacji

IT B O P C/I

OO1 OO1 - Utworzenie planu i organizacji projektu

OO2 OO2 - Zakończenie weryfikacji operacji

OT1 OT1 - Regulacja systemu

OP1 OP1 - Zwiększenie sprawności

OB1 OB1 - Zwiększenie zakresu systemu

Wer

yfik

acja

ope

racj

i

OB2 OB2 - Usprawnienie operacji Weryfikacja etapu

OO3 OO3 - Audyting zarządzania biznesowego

OO4 OO4 - Weryfikacja zarządzania biznesowego

OP2 OP2 - Szkolenie kierownictwa

OB3 OB3 - Uzgodnienie systemu zarządzania

Wer

yfik

acja

zarząd

zani

a

Weryfikacja etapu

OO5 OO5 - Audyting strategii

OO6 OO6 - Ulepszenie strategii

OB4 OB4 - Wdrożenie strategii

OO7 OO7 - Ulepszenie celów biznesowychAud

ytin

g


66

Zestawienie relacji pomiZestawienie relacji pomięędzy atrybutami dzy atrybutami rezultatrezultatóów GDPM i w GDPM i BaanBaan TargetTarget

GDPM BAAN Target

System Zarządzanie informatyką (IT)

Funkcjonalność oprogramowania BAAN (B)

Dostosowania/Interfejsy (C/I)

Personel Personel (P)

Organizacja Organizacja (O)

Koncepcja modelowania za pomocą DEM

Model procesów głównych funkcjiModel procesów głównych funkcjiModel funkcjiModel funkcjiModel procesówModel procesów

Model organizacjiModel organizacjiDEMDEM

EDYTORY:•Funkcji•Procesów•Organizacji•Generator pulpitu

EDYTORY:•Funkcji•Procesów•Organizacji•Generator pulpitu

67

Nowerynki

Optymalizacjapowiązań

Mierniki osiągnięć

Przedsiębiorstwo

Głównefunkcje

Podstawowefunkcje

Funkcje biznesuwybory & warianty

Ogólne i szczegółowe funkcje tekstowe (edytory

Dostawy

Nabycie Produkcja Zbyt

Zamówie-nia mat.

Ceny mat.

Standar-dowe

Specjalne

Zakup

Kreatory do ustalaniaparametrów

Mega funkcje(w repozytorium)

Opera-cje

Wspoma-ganie

Zarząd

Model funkcjonalny przedsiębiorstwa

Model procesowy przedsiębiorstwa

Stan procesu

Zakres czynności:

Kontrolaczynności

- sesja BAAN-a- Inne aplikacje- Działanie ręczne- Podprocesy

Podprocesy

Podproces wykonywany po spełnieniu warunku kontroli

ABC: Instrukcje pracy dla zakresów (sesji)

68

Model organizacyjny przedsiębiorstwa

Asystent

Jednostka Organizacyjnaz Poddiagramami

RelacjeZależnościFunkcjonalne

Role organizacyjneZakresy

odpowiedzialności

Jednostki organizacyjne

Przypisanie zakresów odpowiedzialności użytkownikom indywidualnym i grupowym

Znany dostawca?

Działanieręczne

Nie

Wprowadźdostawcę

Zamówienie wymagane?Nie

Zamów ienieofertowe

Pod-proces

Znanydostawca?

A

InnaAplikacja

B

Sesja

Zamówienie wymagane?No

W ydzia ł

G rupa użytkow ników (O ddzia ł)

U żytkownik

M odel Procesów M odel O rganizacji

Z akres odpow iedzialności A

Z akres odpow iedzialności B

Z akres odpow iedzialności C

69

Dodatkowe uwagi do pakietu

Istotnym elementem pakietu sIstotnym elementem pakietu sąą taktakżże tzw. wskae tzw. wskaźźniki wydajnoniki wydajnośści ci definiowane w dodatkowym definiowane w dodatkowym module informowania kierownictwamodule informowania kierownictwa(EPS (EPS –– EnterpriseEnterprise Performance Manager), ktPerformance Manager), któóre sre sąą przypisywane do przypisywane do odpowiadajodpowiadająących im merytorycznie funkcji biznesowych. cych im merytorycznie funkcji biznesowych.

DziDzięęki okreki okreśśleniu wartoleniu wartośści wstci wstęępnych tych wskapnych tych wskaźźniknikóów oraz w oraz obserwacji osiobserwacji osiąąganych rezultatganych rezultatóów istnieje mow istnieje możżliwoliwośćść biebieżążącej cej kontroli proceskontroli procesóów zachodzw zachodząących w firmie oraz reakcji w momencie cych w firmie oraz reakcji w momencie nieprawidnieprawidłłowego zaprojektowania procesowego zaprojektowania procesóów zachodzw zachodząących w cych w przedsiprzedsięębiorstwiebiorstwie

Pozwala to, w momencie wykrycia odchylePozwala to, w momencie wykrycia odchyleńń od zaod załłoożżonych wynikonych wynikóów w na dokonanie weryfikacji zarna dokonanie weryfikacji zaróówno w zakresie zmian wno w zakresie zmian organizacyjnych w przedsiorganizacyjnych w przedsięębiorstwie jak i zakbiorstwie jak i zakłładanych rozwiadanych rozwiąązazańńinformatycznychinformatycznych

PodejPodejśście takie zapewnia dodatkowe skrcie takie zapewnia dodatkowe skróócenie czasu realizacji cenie czasu realizacji projektu informatycznego, ograniczenie kosztprojektu informatycznego, ograniczenie kosztóów i zmniejszenie w i zmniejszenie ryzyka poperyzyka popełłnienia bnienia błęłędu w trakcie tworzenia i wdrodu w trakcie tworzenia i wdrożżenia systemu enia systemu informatycznegoinformatycznego

DZIDZIĘĘKUJKUJĘĘ ZA UWAGZA UWAGĘĘ!!

Witold Chmielarz Witold Chmielarz -- WydziaWydziałł ZarzZarząądzania UWdzania [email protected]@post.pl

Documents

zarzadzanie projektami