Zarządzanie projektem Zarządzanie projektem

Zarzàdzanie projektem

Zarzàdzanie projektem Zarzàdzanie projektem

Zarzàdzan

ie projektem

www.training-youth.netwww.training-youth.net

Nr 3

Komisja Europejska

Rada Europy

Nr 3

Partnerstwo

Rada Europy i Komisja EuropejskaSzkolenie – M∏odzie˝

Nr 3

W ROKU 1998 RADA EUROPY I KOMISJA EUROPEJSKA POSTANOWI¸Y PODJÑå WSPÓLNEDZIA¸ANIA W DZIEDZINIE SZKOLENIA EUROPEJSKICH PRACOWNIKÓW M¸ODZIE˚OWYCHI W ZWIÑZKU Z TYM WYSTÑPI¸Y Z INICJATYWÑ PODPISANIA POROZUMIENIA PARTNERSKIEGO. CELEM TEGO POROZUMIENIA, OKREÂLONYM W SZEREGU UMÓW, JEST„PROMOWANIE POSTAWY AKTYWNEGO OBYWATELA EUROPY ORAZ IDEI SPO¸ECZE¡-STWA OBYWATELSKIEGO POPRZEZ STYMULOWANIE SZKOLE¡ DLA LIDERÓW M¸ODZIE-˚OWYCH I PRACOWNIKÓW M¸ODZIE˚OWYCH W WYMIARZE EUROPEJSKIM”.

WSPÓ¸PRACA TYCH DWÓCH INSTYTUCJI OBEJMUJE SZEROKIE SPEKTRUM DZIA¸A¡I PUBLIKACJI ORAZ OPRACOWYWANIE NARZ¢DZI WSPIERAJÑCYCH DALSZÑ WSPÓ¸-PRAC¢ W RAMACH SIECI.

PROGRAM PARTNERSTWA OPIERA SI¢ NA TRZECH G¸ÓWNYCH KOMPONENTACH, KTÓRYMISÑ: OFERTA SZKOLENIOWA (D¸UGOTERMINOWE SZKOLENIE SZKOLENIOWCÓW/TRENE-RÓW I SZKOLENIE W ZAKRESIE PROBLEMATYKI OBYWATELSTWA EUROPEJSKIEGO), PUBLI-KACJE (MATERIA Y̧ SZKOLENIOWE I CZASOPISMO ZARÓWNO W WERSJI DRUKOWANEJ, JAKI ELEKTRONICZNEJ) ORAZ NARZ¢DZIA S¸U˚ÑCE WSPÓ¸PRACY W RAMACH SIECI (ZESPÓ¸SZKOLENIOWCÓW I MO˚LIWOÂCI WYMIANY). OSTATECZNYM CELEM JEST PODNIESIENIEPOZIOMU SZKOLENIA PRACOWNIKÓW M¸ODZIE˚OWYCH NA SZCZEBLU EUROPEJSKIMI OKREÂLENIE JAKOÂCIOWYCH KRYTERIÓW DLA TAKICH SZKOLE¡.

Publikacja zosta∏a sfinansowana ze Êrodków Ministerstwa Edukacji Narodowej i Sportuoraz ze Êrodków Wspólnoty Europejskiej

w ramach Programu M¸ODZIE˚

FUNDACJA ROZWOJU SYSTEMU EDUKACJINarodowa Agencja Programu M¸ODZIE˚

ul. Mokotowska 4300-551 Warszawa

tel. 0-22 622 37 06; 628 60 14fax: 0-22 622 37 08; 628 60 17

[email protected]; www.youth.org.pl

ISBN 83-914928-8-5

Zarzàdzanie projektem

Pakiet szkoleniowy

Niektórzy z was mogà zastanawiaç si´, co w∏aÊciwie oznacza termin T-kit. Istniejà dwa wyjaÊnienia.Pierwsze z nich jest proste, t-kit to skrót dwóch angielskich s∏ów oznaczajàcych pakiet szkoleniowy(training kit). Druge wyjaÊnienie zwiàzane jest z brzmieniem skrótu T-kit, po angielsku wymawia si´go jak „ticket”, czyli bilet. Bilet potrzebny jest, gdy wybieramy si´ w podró˝. Postaç przedstawiona naok∏adce zwana „Spiffy” trzyma w r´ku bilet na pociàg, bowiem w∏aÊnie wybiera si´ w podró˝, by od-krywaç nowe idee. Naszym zdaniem ten T-kit jest narz´dziem, które ka˝dy z was mo˝e zastosowaçw pracy. Oddajemy go w rće pracowników m∏odzie˝owych i trenerów, oferujàc im teoretyczne i prak-tyczne narz´dzia, które przydadzà im si´ podczas szkolenia m∏odych ludzi.

Seria T-kit to efekt wspólnego, ca∏orocznego wysi∏ku ludzi pochodzàcych z ró˝nych kr´gów kulturo-wych, zawodowych i organizacyjnych. W tym przedsi´wzićiu udzia∏ wzi´li zarówno trenerzy m∏o-dzie˝owi, liderzy m∏odzie˝owi z organizacji pozarzàdowych, jak i profesjonalni publicyÊci. Wszystkopo to, by powsta∏a publikacja wysokiej jakoÊci, która odpowiada∏aby na potrzeby swoich odbiorcówi równoczeÊnie uwzgl´dnia∏aby ró˝ne sposoby ujmowania tematów, nie tylko w kontekÊcie lokalnym,ale przede wszystkim europejskim.

Ten T-kit stanowi cz´Êç serii obejmujàcej 4 tytu∏y, które opublikowano po raz pierwszy w 2000 roku.Seria jest kontynuowana. Pakiet „Zarzàdzanie projektem” powsta∏ w ramach Programu Partnerstwaw Europejskim Szkoleniu Pracowników M∏odzie˝owych (Partnership Programme on European YouthWorker Training) prowadzonego przez Komisj´ Europejskà i Rad´ Europy. Te dwie instytucje wspó∏-pracujà nie tylko podczas wydawania T-kitów, organizujà te˝ wspólnie szkolenia treningowe, redagu-jà magazyn „Kojot” i tworzà dynamicznà stron´ internetowà.Aby dowiedzieç si´ wićej o programie (nowych publikacjach, og∏oszeniach dotyczàcych nowych tre-ningów, etc) lub te˝ uzyskaç elektronicznà wersj´ T-kit, odwiedê stron´: www.training-youth.net

Witamy w serii T-kit

Publikacje Rady EuropyF -67075 Strasburg Cedex

© Rada Europy i Komisja Europejska, listopad 2000

Rozpowszechnianie materia∏ów z tej publikacji dopuszcza si´ jedynie w niekomercyjnychcelach edukacyjnych i wy∏àcznie wtedy, gdy cytowane jest êród∏o.

Ten dokument nie wyra˝a oficjalnej opinii Komisji Europejskiej lub Rady Europy, ichcz∏onków bàdê organizacji wspó∏pracujàcych z tymi instytucjami.

The Polish translation of the original T-Kit was funded and made by the Polish Natio-nal Agency in 2002 with the permission of the Partnership Programme. The PolishNational Agency assumes responsibility for the accuracy of the translation.

Publikacja zosta∏a sfinansowana w roku 2002 ze Êrodków Ministerstwa Edukacji Narodo-wej i Sportu oraz Komisji Europejskiej w ramach Programu M¸ODZIE˚. Przek∏ad zazgodà Programu Partnerstwo. Narodowa Agencja Programu M¸ODZIE˚ ponosi pe∏nàodpowiedzialnoÊç za zgodnoÊç polskiej wersji j´zykowej z tekstem oryginalnym.

ISBN 83-914928-8-5

Zarzàdzanieprojektem

Koordynacja serii:Silvio Martinelli

Wydawcy:Anne Dussap, Peter Merry

Autorzy: (zob. te˝ ostatnià stron´)Bernard Abrignani, Rui Gomes, Dirk de Vilder

Wspó∏pracownik:Alain Roy

Komitet wydawniczy:Bernard Abrignani

Institut National de la Jeunesse et de l’Education Populaire

Elisabeth HardtEuropean Fereration for Intercultural Learning

Esther HookwayLingua Franca

Carol-Ann MorrisEuropean Youth Forum

Heather RoyWorld Association of Girl Guides and GirlScouts

Sekretariat:Sabine Van Migem (administracja)Genevieve Woods (bibliotekarka)

Ok∏adka i postaç Spiffy:The Big Family

Szczególne podzi´kowania kierujemy równie˝ do:• Patricka Penninckx za koordynacj´ promo-

wania serii T-kit, ciàg∏e wsparcie i zagwa-rantowanie kontaktu z innymi projektami Po-rozumienia Partnerstwa

• Anne Cosgrove i Leny Kalibataite za pomocpodczas pierwszej fazy projektu

• Dzi´kujemy równie˝ wszystkim wydawcomi autorom, którzy wyrazili zgod´ na wykorzy-stanie ich materia∏ów i równie˝ wszystkimludziom, którzy, dzi´ki swoim umiej´tno-Êciom, w ró˝nych momentach i na ró˝ne spo-soby, przyczynili si´ do tego, ˝e wydanie pa-kietu szkoleniowego sta∏o si´ mo˝liwe.

Europejskie Centrum M∏odzie˝y w Strasburgu30 Rue Pierre de CoubertinF-67000 Strasburg, Francja

Tel: +33-3-8841 2300 – Fax: +33-3-8841 2777

Europejskie Centrum M∏odzie˝y w BudapeszcieZivatar ucta 1-3

H-1024 Budapeszt, W´gryTel: +36-1-2124078 – Fax: +36-1-2124076

Rada EuropyDG IV

Dyrektoriat M∏odzie˝y i Sportu

Komisja EuropejskaDG Edukacja i Kultura

Wydzia∏ D5: Polityka M∏odzie˝owa i Program M∏odzie˝

Rue de la Loi, 200B-1049 Bruksela, Belgia

Tel: +32-2-295 1100 – Fax: +32-2-299 4158

partnerstwo

Rada Europy i Komisja EuropejskaSzkolenie-M∏odzie˝


Wprowadzenie ........................................................................................................................................7

1. Projekty w pracy z m∏odzie˝à ...................................................................................................... 9

1.1. WartoÊci w projekcie i wartoÊç projektów .................................................................................... 9

1.2. Stowarzyszenia i projekty: perspektywa historyczna ................................................................. 9

1.3. Europejskie programy i projekty m∏odzie˝owe ......................................................................... 10

1.4. Zarzàdzanie, zarzàdzanie! ............................................................................................................ 12

1.5. WartoÊci istniejàce wczeÊniej i wartoÊci, które pojawi∏y si´ póêniej ...................................... 13

1.6. WartoÊci w projekcie ....................................................................................................................15

1.7. Ograniczenia wynikajàce z dzia∏aƒ zwiàzanych z projektem ................................................... 20

1.8. Kultura i zarzàdzanie projektem ................................................................................................. 22

1.9. Co zrobiç? ........................................................................................................................................24

2. Czym jest projekt? ........................................................................................................................ 27

2.1. Zarzàdzanie projektem nie jest... ................................................................................................ 27

2.2. Projekt pracy z m∏odzie˝à to... ..................................................................................................... 27

2.3. Modele projektów ......................................................................................................................... 30

3. Projekt krok po kroku ................................................................................................................. 39

3.1. Wprowadzenie ............................................................................................................................... 39

3.1.1. O zarzàdzaniu ...................................................................................................................... 39

3.1.2. Proponowanie modelu ........................................................................................................ 42

3.1.3. Definicja – Implementacja – Ewaluacja ........................................................................... 44

3.1.4. Siatka „W-pytaƒ” albo metoda Laswella ........................................................................... 44

3.2. Definiowanie projektu .................................................................................................................. 45

3.2.1. Przedstawienie wspólnoty .................................................................................................. 45

3.2.2. Analiza potrzeb .................................................................................................................... 45

3.2.2.1. Analiza spo∏eczna .................................................................................................... 45

3.2.2.2. WartoÊci i priorytety instytucjonalne ....................................................................... 49

3.2.2.3. Motywacje osobiste .................................................................................................. 50

3.2.3. Definiowanie celów ............................................................................................................. 52

3.2.4. Konkretne cele ..................................................................................................................... 53

3.2.5. Strategia i metodologia ....................................................................................................... 56

3.2.6. Planowanie dzia∏aƒ ............................................................................................................. 58

3.2.6.1. Planowanie i umiej´tnoÊç planowania w czasie ...................................................... 58

Spis treÊci


3.3. Implementacja projektu ............................................................................................................... 61

3.3.1. Zarzàdzanie zasobami ......................................................................................................... 62

3.3.1.1. Zarzàdzanie czasem ............................................................................................. 62

3.3.1.2. Zasoby finansowe .................................................................................................. 64

3.3.1.3. Zbieranie funduszy ................................................................................................ 66

3.3.1.4. Zasoby materialne i techniczne ........................................................................... 74

3.3.1.5. Zarzàdzanie ludêmi .............................................................................................. 74

3.3.1.6. Praca zespo∏owa ................................................................................................... 75

3.3.1.7.Trwa∏e kontrolowanie i ewaluacja ....................................................................... 83

3.4. Ewaluacja projektu ....................................................................................................................... 87

3.4.1. Przygotowywanie i przeprowadzanie ewaluacji .............................................................. 88

3.4.2. Ewaluacja i planowanie projektu ..................................................................................... 89

3.4.3. Planowanie ewaluacji ......................................................................................................... 89

3.4.4. Zakoƒczenie i raport ........................................................................................................... 94

4. Co sprawia, ˝e projekt ma wymiar europejski? ................................................................. 97

Za∏àcznik nr 1 S∏owniczek terminów.......................................................................................... 103

Za∏àcznik nr 2 Pakiet szkoleniowy: Zarzàdzanie projektem – Ewaluacja ................... 105

Za∏àcznik nr 3 Bibliografia ............................................................................................................. 107


7

W ciàgu ostatnich 20 lat projekty zacz´∏y odgry-waç istotnà rol´ w dzia∏alnoÊci organizacji m∏o-dzie˝owych. DziÊ mo˝na je uznaç za narz´dzie,dzi´ki któremu mo˝liwe sà zmiany spo∏eczne,a tak˝e podstaw´ rozwoju wspólnoty i mi´dzynaro-dowej wspó∏pracy m∏odzie˝owej. Projekty sà tak˝enarz´dziem s∏u˝àcym do budowy i/lub wzmacnia-nia spo∏eczeƒstwa obywatelskiego. Dlatego cz∏on-kowie i liderzy organizacji m∏odzie˝owych muszànauczyç si´ zarzàdzania projektami. Temat ten po-wtarza si´ te˝ podczas szkoleƒ m∏odzie˝owych.

By nauczyç si´ zarzàdzania projektem, trzebaposiàÊç wiele umiej´tnoÊci m.in. analizowaniasytuacji politycznej i spo∏ecznej, skutecznegoporozumiewania si´, zarzàdzania ludêmi, zarzà-dzania zasobami, zbierania funduszy, sprawnegopos∏ugiwania si´ technikami ewaluacji, czylioceny etc.

Naturalnie ten pakiet szkoleniowy nie mo˝ew sposób wyczerpujàcy omówiç wszystkich za-gadnieƒ i autorzy zdecydowali si´ zajàç podsta-wowymi sprawami, istotnymi z punktu widzeniami´dzynarodowych projektów m∏odzie˝owych.Ten pakiet szkoleniowy zosta∏ napisany przez do-Êwiadczonych trenerów m∏odzie˝owych, pracujà-cych w strukturach mi´dzynarodowych. Inspira-cjà do niego by∏y szkolenia dotyczàce zarzàdzaniaprojektem, prowadzone w kontekÊcie mi´dzyna-rodowej wspó∏pracy m∏odzie˝owej. Nie brakuje tuwić konkretnych przyk∏adów.

Pakietu tego nie nale˝y traktowaç jak jedynegomo˝liwego schematu, wed∏ug którego trzebaprowadziç projekt. To raczej pewien model, któ-ry daje mened˝erowi konkretne (krok po kroku)sugestie i wskazówki dotyczàce tego, jak prowa-dziç i kontrolowaç projekt.

To propozycja dla ludzi kreatywnych, którzychcà rozwijaç projekty i którzy mogà odnieÊç si´

do swych w∏asnych doÊwiadczeƒ i w∏asnych po-mys∏ów. Przeznaczony jest on dla:• mened˝erów projektów odpowiedzialnych za

rozwijanie projektu,• trenerów pomagajàcych uczestnikom szkoleƒ

w rozwijaniu ich w∏asnych projektów.

Niniejszy pakiet szkoleniowy podzielony zosta∏ nacztery g∏ówne rozdzia∏y. Zaczyna si´ od ogólnej re-fleksji na temat wartoÊci projektu, a koƒczy nabardzo konkretnym omówieniu, krok po kroku,rozwoju projektu. Te cztery rozdzia∏y tworzà zwar-tà ca∏oÊç, ale mogà byç te˝ czytane niezale˝nie.

Rozdzia∏ 1 to ogólna refleksja dotyczàca roli pro-jektów w rozwoju mi´dzynarodowej pracy z m∏o-dzie˝à, a tak˝e ewolucji, jakiej ta rola podlega∏a.

Rozdzia∏ 2 wyjaÊnia, co w kontekÊcie pracyz m∏odzie˝à oznacza sformu∏owanie „zarzàdza-nie projektem”. Prezentuje si´ tu równie˝ ró˝nepodejÊcia do tematu rozwoju projektu i ró˝nemodele tego rozwoju.

Rozdzia∏ 3 proponuje ramy, na podstawie którychmo˝na kierowaç rozwojem projektów pracy z m∏o-dzie˝à. Towarzyszà temu drobiazgowe wyjaÊnie-nia. Ten rozdzia∏ zawiera praktyczne rady i kon-kretne wskazówki dla trenerów, dla których pakietten jest narz´dziem pomocnym w szkoleniu m∏o-dzie˝y. Aby czytelnik ∏atwiej móg∏ prze∏o˝yç teo-ri´ na praktyk´, w rozdziale tym podano przyk∏adprojektu i krok po kroku wyjaÊniono jego rozwój.

Rozdzia∏ 4 prezentuje rozwa˝ania o europejskimwymiarze projektów.

Mamy nadziej´, ˝e zarówno czytanie o tych meto-dach, jak i stosowanie ich we w∏asnym projekcieb´dzie dla Ciebie przyjemnoÊcià. Liczymy te˝ nainformacj´ zwrotnà dotyczàcà doÊwiadczeƒ, którezebra∏eÊ/∏aÊ podczas korzystania z tego pakietu.

Wprowadzenie

W europejskiej pracy z m∏odzie˝à dopiero nie-dawno zwrócono uwag´ na problematyk´ zwià-zanà z zarzàdzaniem projektem, pracà nad pro-jektem i jego planowaniem.

Europejska i mi´dzynarodowa praca z m∏odzie-˝à przez wićej ni˝ 100 lat rozwija∏a si´ g∏ówniew stowarzyszeniach m∏odych, ró˝nego typu or-ganizacjach i federacjach. Wi´kszoÊç z nich mia-∏a struktur´ mi´dzynarodowych stowarzyszeƒm∏odzie˝owych. Przez dziesićiolecia organiza-cje te opiera∏y si´ na silnej podstawie filozoficz-nej, religijnej, politycznej czy edukacyjnej. Zgo-da wi´kszoÊci cz∏onków ruchu na t´ podstaw´by∏a wst´pnym warunkiem wspó∏pracy.WartoÊci wa˝ne dla dzia∏alnoÊci i rozwoju tychorganizacji by∏y kluczowe dla ich istnienia,a krzewienie ich oraz wzmacnianie stanowi∏o cz´-sto g∏ówny powód funkcjonowania organizacji.

1.2. Stowarzyszenia i projekty: perspektywahistoryczna

Wi´kszoÊç dzia∏aƒ w europejskiej i mi´dzynaro-dowej pracy z m∏odzie˝à organizowana by∏a dla(jak równie˝ przez) cz∏onków lub liderów lokal-nych i narodowych oddzia∏ów (a mniej dla nie-okreÊlonych i otwartych grup docelowych). Celeedukacyjne by∏y cz´sto skupione wokó∏ organiza-cji i jej dà˝eƒ. Mo˝na by∏o to osiàgnàç przez tematseminarium, zgromadzenia, spotkania ustawowe.Edukacja by∏a wówczas cz´sto rozumiana w kon-tekÊcie politycznym (edukacja dla emancypacji,wyzwolenia, samorozwoju albo po prostu eduka-cja ideologiczna). Przygotowujàc mi´dzynarodo-we szkolenia, koncentrowano si´ bardziej na do-brej organizacji seminariów i spotkaƒ czy nawetwymian m∏odzie˝y (work camps, wymiany indy-widualne) ni˝ na szkoleniu pracowników m∏o-dzie˝owych, liderów i mened˝erów projektów. Li-derem dzia∏alnoÊci czy projektu by∏ cz´sto ktoÊ,kto mia∏ mandat polityczny lub pe∏ni∏ jednocze-Ênie inne obowiàzki w strukturach organizacji;naturalnie by∏y od tego wyjàtki.

WÊród przyczyn takiego stanu rzeczy nale˝ywskazaç na:Brak konkretnych funduszy czy programówprzeznaczonych ÊciÊle na szkolenie i dzia∏alnoÊç

edukacyjnà na poziomie europejskim i mi´dzy-narodowym. Datujàca si´ od poczàtku lat sie-demdziesiàtych dzia∏alnoÊç Europejskiej Funda-cji M∏odzie˝y (European Youth Foundation –EYF) by∏a na tym tle wyjàtkowa. Jednak˝e Fun-dacja nie mia∏a w owym czasie na celu radykal-nej zmiany sytuacji. Po pierwsze by∏a ona wy-tworem systemu jako takiego, a po drugie takrozumiana by∏a wówczas aktywnoÊç edukacyjnana poziomie mi´dzynarodowym. Terminu szko-lenie nie u˝ywano wtedy zbyt cz´sto, g∏ówniedlatego ˝e statuty EYF i Europejskich CentrówM∏odzie˝y (European Youth Centres – EYC) zde-cydowanie wyklucza∏y z programu Centrum za-wodowà dzia∏alnoÊç szkoleniowà.

Przewaga – na wielu poziomach – ideologii i orga-nizacji, które by∏y zarówno wzajemnie wyklucza-jàce si´, jak i hegemoniczne (ideologia komuni-styczna jest tu najlepszym przyk∏adem, ale niejedynym). Opiera∏y si´ one na analizie spo∏eczneji rozwiàzaniach, które mia∏y byç odpowiednie dlawszystkich (rzeczywistoÊç by∏a inna, ale celwsz´dzie ten sam). Edukacja nieformalna przy-gotowywa∏a do ̋ ycia w „lepszym” spo∏eczeƒstwiei by∏a nastawiona na rozwój „nowego cz∏owieka”.

Przekonanie, ˝e post´p spo∏eczny zlikwidujeproblemy systemu (spo∏eczne odrzucenie, mar-ginalizacj´, niesprawiedliwoÊç, itd.) i ˝e rolàspo∏eczeƒstwa obywatelskiego (tak˝e ruchówm∏odzie˝owych) jest nie tyle rozwiàzywanietych problemów, co dà˝enie do spo∏ecznych i po-litycznych zmian majàcych na celu usprawnie-nie, zreformowanie lub zmian´ systemu.

Podzia∏ ról na: dzia∏ania spo∏eczne i m∏odzie˝o-we z jednej strony, a organizacje m∏odzie˝owez drugiej, w sytuacji, gdy tylko te drugie mia∏ybyç profesjonalnie szkolone, po to by umia∏y re-agowaç na niepokoje spo∏eczne (kompetencjaprofesjonalna lub ekspertyza, przeciwstawionezosta∏y kompetencji politycznej).

Nieprawdà by∏oby stwierdzenie, ˝e ówczesnami´dzynarodowa praca z m∏odzie˝à nie opiera∏asi´ w najmnieszym stopniu na projektach. Fak-tem jest jednak, ˝e projekty by∏y rozumiane jakocz´Êç rozwoju organizacji. Efektem tego by∏o po-strzeganie zarzàdzania projektem jako proble-mu mniej istotnego ni˝ szkolenie kierownictwalub szkolenie polityczne. W kursach Europej-skiego Centrum M∏odzie˝y (w tym tak˝e Euro-

9

1. Projekty w pracy z m∏odzie˝à

1.1.WartoÊci w projekcie i wartoÊç projektów

1


pejskiej Fundacji M∏odych) liczba szkoleƒ i dzia-∏aƒ rzeczywiÊcie czerpiàcych z projektów jakometodologii albo materia∏u na szkolenie sta∏a si´znaczàca dopiero w latach dziewi´çdziesiàtych.

1.3. Europejskie programyi projekty m∏odzie˝owe

Zmiany, które zosta∏y przyspieszone po upadkure˝imów komunistycznych w Europie Ârodkoweji Wschodniej oraz trendy, które by∏y ju˝ zauwa-˝alne na poczàtku lat osiemdziesiàtych, mia∏ypowa˝ne nast´pstwa dla mi´dzynarodowej pra-cy z m∏odzie˝à. Globalne ideologie straci∏y swo-jà wartoÊç. Termin „mi´dzynarodowoÊç” utraci∏swà wag´ i zosta∏ osobliwie zastàpiony przez glo-balizacj´ i umi´dzynarodowienie Êwiatowychrynków. Klasyczna praca z m∏odzie˝à straci∏anieco na znaczeniu, chocia˝ mi´dzynarodowe or-ganizacje m∏odzie˝owe nie straci∏y ani swej racjibytu, ani, w wielu wypadkach, swej si∏y.

Interesujàca nas zmiana akcentu w europejskiejpracy z m∏odzie˝à równie˝ sta∏a si´ bardziej wi-doczna, czasem uwypukla∏y jà dodatkowo roz-maite czynniki:

• pojawienie si´ programów m∏odzie˝owych weWspólnocie Europejskiej/Unii Europejskieji rozwój narodowych programów m∏odzie˝owych

Szczególne znaczenie mia∏ Program M∏odzie˝dla Europy (Youth for Europe), nada∏ on mi´dzy-narodowej i europejskiej pracy z m∏odzie˝à no-wy wymiar, który, mo˝na by rzec, jest bardziejotwarty dla wszystkich m∏odych ludzi i z tegopowodu wymaga wi´kszego zaanga˝owania pra-cowników m∏odzie˝owych i innych profesjonali-stów z dziedziny socjologii i kultury. To, co wcze-Êniej by∏o „przywilejem” liderów m∏odzie˝owychi osób aktywnych w mi´dzynarodowych organi-zacjach m∏odzie˝owych, sta∏o si´ dost´pne dlapraktycznie ka˝dego m∏odego cz∏owieka w Euro-pie: wspólna praca z rówieÊnikami z innych krajów, podró˝owanie i uczestniczenie w wymia-nach m∏odzie˝y. Niezale˝nie od tego, jak demo-kratyczne i dost´pne by∏y te programy, nie ulegawàtpliwoÊci, ˝e mia∏y one ogromne konsekwen-cje dla europejskiej pracy z m∏odzie˝à.

Oprócz otwarcia Europy na wszystkich m∏odychludzi, program M∏odzie˝ dla Europy i programWolontariatu Europejskiego (European Volunta-

ry Service) sprawi∏y, ˝e na szczeblu europejskimpojawi∏a si´ nowa kategoria pracowników m∏o-dzie˝owych. Sà to ludzie, którzy pracujà w stowa-rzyszeniach m∏odych na poziomie lokalnym, pro-wadzà lokalnà dzia∏alnoÊç m∏odzie˝owà lub sàaktywni w innego typu sektorach i organizacjach.WczeÊniej wielu spoÊród tych pracowników m∏o-dzie˝owych nie kierowa∏o si´ ideologià, wielumia∏o marnà edukacj´ politycznà. Teraz jednak-˝e stali si´ oni aktorami na europejskiej areniepolityki m∏odzie˝owej i ˝aden europejski pro-gram m∏odzie˝owy nie mo˝e si´ bez nich obejÊç.

Zarzàdzanie europejskimi programami wymia-ny m∏odzie˝y i nacisk po∏o˝ony na ich edukacyj-ny wymiar sprawi∏y, ˝e niezb´dna sta∏a siúmiej´tnoÊç zarzàdzania projektami. Wymianym∏odzie˝y nie by∏y postrzegane jedynie jakoprojekty, ale mia∏y te˝ byç wartoÊciowane jakotakie – zarówno z administracyjnego, jak i edu-kacyjnego punktu widzenia. Nacisk po∏o˝ono za-równo na zasady, jak i umiej´tnoÊç zarzàdzaniaprojektem.

Rozwój i wzmacnianie programu wymaga∏y roz-woju szkoleƒ. Szkolenia, zw∏aszcza w drugieji trzeciej cz´Êci programu, pomog∏y prze∏o˝yç ak-cent z politycznej/spo∏ecznej edukacji na umie-j´tnoÊci techniczne, administracyjne i mened˝er-skie. Pracownicy m∏odzie˝owi zostali terazzobowiàzani do organizowania projektów, zarzà-dzania projektami i do przygotowywania rapor-tów. Ku przera˝aniu niektórych i radoÊci wieluoczekiwano, ˝e „tradycyjne” organizacje m∏o-dzie˝owe b´dà robiç to samo.

B∏´dem by∏oby jednak sugerowanie, ˝e ktokol-wiek przeciwstawia∏ si´ tym zmianom. W rzeczy-wistoÊci mia∏ miejsce proces adaptacji, któryprzebiega∏ dosyç szybko, chocia˝ nie zawsze bezbólu. Symptomatyczny jest rozwój D∏ugotermino-wego Szkolenia dla Departamentów M∏odzie˝o-wych (LTTC). Podczas dwóch pierwszych edycji(gdy nazywano je „D∏ugoterminowym Szkoleniemw Mi´dzynarodowej Pracy M∏odzie˝owej“) szko-lenie prowadzone by∏o wbrew woli, a tylko z po∏o-wicznie skrywanym podejrzeniem (jeÊli nieotwartà wrogoÊcià) ze strony ustawodawczychcia∏ Europejskiego Centrum M∏odzie˝owego.Cztery lata póêniej kurs by∏ cz´sto przedstawianyjako modelowy. LTTC by∏ dzia∏aniem, które w naj-wy˝szym stopniu przyczyni∏o si´ do spopularyzo-wania zasad zarzàdzania projektem. A to dzi´ki temu, ˝e samo szkolenie prowadzone by∏o na pod-stawie projektów. Stanowi∏y one doskona∏e narz´-dzia pomocne w trakcie uczenia si´ o tym, jak roz-wijaç lokalne projekty pracy m∏odzie˝owej.

10

1


Czynniki, którezainicjowa∏y zmian´

w kierunku zarzàdzaniaprojektami

w europejskiej pracy z m∏odzie˝à

Rozwój programów m∏odzie˝owych w Unii Eu-ropejskiej sta∏ si´ równie˝ punktem wyjÊcia dlarozwoju polityki m∏odzie˝owej w niektórychpaƒstwach cz∏onkowskich. Stworzenie narodo-wych agencji dla programów i wià˝àce si´ z tymniezb´dne alokacje bud˝etowe wspomaga∏y po-wstawanie kooperacji. S∏u˝y∏y te˝ komplemen-tarnoÊci mi´dzy akcjami narodowymi skierowa-nymi do m∏odzie˝y. W niektórych krajachprocedury i zasady zarzàdzania programemM∏odzie˝ dla Europy zosta∏y „importowane” donarodowych programów m∏odzie˝owych i wy-tycznych polityki. Warto zauwa˝yç, ˝e w zakre-sie programu niewiele by∏o funduszy, które po-zwala∏yby na pokrycie strukturalnych kosztóworganizacji. W gruncie rzeczy od organizacjioczekiwano znalezienia Êrodków uzupe∏niajà-cych (cz´sto wićej ni˝ 50 %). Szczególnie na po-czàtku programu po∏o˝ono mocny akcent na to,aby zainteresowaç projektem jak najwićejuczestników – poczynajàc od oficjalnych grupm∏odzie˝owych, a koƒczàc na „zwyk∏ych” m∏o-dych ludziach.

• kryzys ekonomiczny i spo∏eczny dotykajàcym∏odych ludzi; krytyka i konsekwentne refor-my paƒstwa opiekuƒczego

Jest to jeden z najpopularniejszych argumentówwysuwanych przy wyjaÊnianiu przyczyn wyco-fania si´ sektora publicznego z wielu cz∏onkow-skich i socjo-politycznych projektów. Kryzys (fi-nansowy) w wielu paƒstwach europejskichi próby stworzenia projektu wspólnej walutyw obr´bie Unii Europejskiej zaowocowa∏y nie-doborem Êrodków, które mia∏yby wesprzeç etapkontynuacji szkolenia w zakresie projektów so-cjo-politycznych. Projekty spo∏eczne i m∏odzie-˝owe musia∏y staç si´ autonomiczne. Pojawi∏ysi´ problemy z zatrudnieniem, bo struktury or-ganizacyjne pozbawiono wsparcia finansowego.Po∏o˝ono natomiast nacisk na rezultaty, wspiera-no projekty, a nie organizacje.

Cz´Êç z tych argumentów mo˝e si´ wydawaçp∏ytka, niekompletna czy nawet prowokacyjna.Nie da si´ jednak zaprzeczyç, ˝e zmiana spojrze-nia na organizacje m∏odzie˝owe sta∏a si´ wyraê-na. JeÊli nawet nie dotyczy to skutków, to napewno filozofii i zasad polityki m∏odzie˝owej.Wystarczy spojrzeç na przyk∏ad na ide´ wspie-rania m∏odzie˝owych (i innych) organizacji. Ni-gdy nie by∏y one obdarowywane tak hojne lubtak nierozwa˝nie, jak zdajà si´ wskazywaç nie-które analizy. W wi´kszoÊci krajów organizacjem∏odzie˝owe – szczególnie te mi´dzynarodowe –

musia∏y ci´˝ko walczyç o swojà niezale˝noÊç i fi-nansowe zagwarantowanie sobie bytu.

Powy˝szy wywód mo˝e cz´Êciowo wyjaÊniaç,dlaczego nie ma ju˝ wàtpliwoÊci na temat popu-larnoÊci zagadnieƒ zwiàzanych z zarzàdzaniemprojektem. Wi´kszoÊç zrzeszeƒ, w∏àczajàc w toorganizacje m∏odzie˝owe, opowiada si´ za nim,a nie przeciw niemu (naturalnie zale˝y im rów-nie˝ na lepszym i bardziej efektywnym organizo-waniu dzia∏alnoÊci). I rzeczywiÊcie, nie ma dys-kusji dotyczàcej stanowiska w sprawie „za czyprzeciw” zarzàdzaniu projektem. Ka˝dy (i s∏usz-nie) chce, aby sprawy by∏y za∏atwiane w sposóbnajlepszy z mo˝liwych, z optymalnym u˝yciemÊrodków, z jak najbardziej widocznymi i trwa∏y-mi rezultatami oraz z najkorzystniejszà reklamà.

• przeniesienie idei z zakresu biznesu i ideologiiliberalnej do sektora spo∏ecznego

Nie ma wàtpliwoÊci, ˝e dominacja ideologiii pryncypiów (neo)liberalnych oraz, ogólnie mó-wiàc, „triumf” kapitalizmu, poskutkowa∏y na-rzuceniem kryteriów z dziedziny biznesu sekto-rowi nierynkowemu. WÊród najwa˝niejszych (z punktu widzenia tej publikacji) znalaz∏y si´takie zasady jak: niezawodnoÊç i efektywnoÊç.Zarzàdzanie biznesem sta∏o si´ wzorcem dla po-zarzàdowego sektora non-profit. Zarzàdzanieprojektem nie opar∏o si´ tym zmianom. Mo˝najednak powiedzieç, ˝e przynoszàcy zyski sektorbiznesu przejà∏ wiele pomys∏ów od sektora non-profit.

• odbudowa demokracji i spo∏eczeƒstwa obywa-telskiego w Europie Wschodniej

Upadek systemu komunistycznego w EuropieÂrodkowej i Wschodniej zmobilizowa∏ Zachód dowspierania rodzàcej si´ tam demokracji. To by∏oprawdziwe wyzwanie. Bardzo wczeÊnie podj´∏aje Rada Europy i mi´dzynarodowe organizacjem∏odzie˝owe. W zakresie polityki m∏odzie˝owejchodzi∏o raczej o wsparcie, które da∏oby natych-miastowe i namacalne rezultaty, a nie o ogólnetrudne do zastosowania w praktyce zasady. Rzà-dowi i pozarzàdowi partnerzy w EuropieWschodniej chcieli konkretnych narz´dzii umiej´tnoÊci, dzi´ki którym mogliby rozwinàçzakres swoich dzia∏aƒ albo po prostu przetrwaçw atmosferze, w której wszystko, co nie wiàza∏osi´ z bolàczkami biznesowymi, by∏o podejrzanealbo przynajmniej wczeÊniej czy póêniej skazanena pora˝k´.

11

1





Niezale˝nie od tego jak trafne sà, i by∏y, te ocze-kiwania, faktem jest, ˝e kursy zarzàdzania pro-jektem inspirowa∏y i budzi∏y potrzeb´ zmian.Szczególnie zaÊ przyczyni∏y si´ do tego, ˝e rzà-dowi i pozarzàdowi partnerzy w EuropieWschodniej wysun´li kolejne ˝àdanie, chodzi∏oo przeprowadzanie profesjonalnych, lub zbli˝o-nych do profesjonalnych, szkoleƒ, takich jakiezapewniano biznesmenom. Nietrudno sobie wy-obraziç skutki tych wszystkich dzia∏aƒ: wywar∏yone wp∏yw nie tylko na struktury m∏odzie˝owe,ale i dzia∏ania organizacyjne, a tak˝e na prakty-k´ i filozofi´ europejskich i mi´dzynarodowychorganizacji m∏odzie˝owych. Dla cz´Êci z nich no-we idee mia∏y smak zakazanego owocu.

• po∏o˝enie akcentu na pomoc politycznà i rozwojowà

RównoczeÊnie nastàpi∏a istotna zmiana dotyczà-ca wspó∏pracy i wspierania rozwoju. Chodzi∏oo bogatà Pó∏noc i bardziej potrzebujàce Po∏udnie.Jest bardzo prawdopodobne, ˝e zmiana w rozwo-ju polityki wspó∏pracy, by∏a wyrazem ogólnejtendencji powsta∏ej na skutek dzia∏ania wspo-mnianych wy˝ej czynników. Odwo∏ujemy si´ dotego, bo to rzeczywiÊcie odzwierciedla ró˝nice.W rezultacie silnego wp∏ywu organizacji poza-rzàdowych paƒstwa oferujàce pomoc zacz´∏yuzale˝niaç swoje wsparcie od istnienia warun-ków demokratycznych. Teraz „paƒstwa-dawcy”wspierajà niemal wy∏àcznie projekty, zw∏aszczate, które realizowane sà na ma∏à skal´.

• postmodernizm: indywidualizacja, podzia∏wÊród m∏odych ludzi i grup m∏odzie˝owych

Erozja kolektywnych modeli stowarzyszeƒ i spo-∏ecznego uczestnictwa m∏odych ludzi po∏àczonazarówno z rozwojem ich samoÊwiadomoÊci, jaki z odrzuceniem modelowych opinii, oznacza∏a,˝e d∏ugoterminowe zobowiàzania sta∏y si´ mniejmodne i niezbyt przydatne w ˝yciu m∏odych lu-dzi. W spo∏eczeƒstwie nazywanym „spo∏eczeƒ-stwem ryzyka” indywidualna osoba musi samadecydowaç o sobie, musi wybieraç i ponosiç od-powiedzialnoÊç za kszta∏towanie swego ˝yciai przysz∏oÊci.

Stopniowe znikanie niektórych modeli spo∏ecz-nych, kulturowych czy politycznych doprowa-dzi∏o równie˝ do podzia∏ów wÊród m∏odzie˝yi z∏o˝onych procesów identyfikacji.

W nowym Êrodowisku zarówno organizacje m∏o-dzie˝owe, jak i instytucje stojà przed nowymwyzwaniem. Chodzi o koniecznoÊç dostosowa-

nia si´ i modernizacji: d∏ugoterminowe progra-my sta∏y si´ znacznie trudniejsze. Kluczowymis∏owami sà krótkoterminowoÊç i aktualnoÊç.

Wielu pracowników m∏odzie˝owych mówio tym, ˝e trudno jest utrzymaç zainteresowaniei zaanga˝owanie m∏odych ludzi w coÊ tak ekscy-tujàcego i potencjalnie motywujàcego jak wy-miana m∏odzie˝y, jeÊli trwa ona d∏u˝ej ni˝ szeÊçmiesićy.Idealizm i polityczne zaanga˝owanie zosta∏y za-stàpione przez realizm i dzia∏anie oraz wartoÊci∏àczone z ma∏ymi spo∏ecznoÊciami i projektamigrupowymi. Widoczne rezultaty i doÊwiadczenietego, co dzieje si´ „teraz!” sà bardziej atrakcyj-ne, poniewa˝ stanowià novum, które mo˝e zostaçnatychmiast „spo∏ecznie sprzedane”. To, co jestaktualne, odzwierciedla nawyki konsumenta, po-kazuje, jak silna jest potrzeba nadawania mode-lom konkretnych kszta∏tów (komputery, telefo-ny komórkowe), jest tak˝e dowodem na to, jakszybko rzeczy wychodzà z mody. O atrakcyjnoÊcitego, co dzieje si´ „teraz”, Êwiadczy równie˝ po-pularnoÊç nowych i ekstremalnych sportów.

M∏odzi ludzie sà mniej sk∏onni do poÊwićaniasi´ organizacji, programowi czy sprawie. CowczeÊniej by∏o wyrazem globalnej troski (ra-sizm, bieda, wojna), teraz wydaje si´ byç zastà-pione przez troski dotyczàce globalizacji i tego,jak w niej uczestniczyç poprzez media (takie jaknp. Internet). W zwiàzku z tym ∏atwiej jestuczestniczyç w projekcie ni˝ w dzia∏aniach ja-kiejÊ organizacji. Projekt jest krótko- lub Êred-nioterminowy, elastyczny, ma konkretne i wi-doczne rezultaty. Równie˝ z punktu widzeniaprzywództwa projekt jest bardziej atrakcyjnyni˝ organizacja, poniewa˝ m∏odzi ludzie mogàprzyczyniaç si´ do jego kreowania i zarzàdzanianim bez koniecznoÊci pokonywania kolejnychszczebli kariery w organizacji.

1.4. Zarzàdzanie, zarzàdzanie!

Trudno wskazaç, jak wiele z wy˝ej wymienio-nych czynników by∏o konsekwencjà lub przyczy-nà zmiany zasad, myÊlenia i j´zyka europejskichprojektów m∏odzie˝owych. Faktem jest, ˝e kiedyspojrzy si´ na nie, wszystkie pozwalajà lepiejzrozumieç, dlaczego projekt i zarzàdzanie pro-jektem sta∏y si´ w latach dziewi´çdziesiàtychmodnymi s∏owami.

12

1





Warto dodaç, ˝e niektóre zmiany by∏y mniej g∏´-bokie, czy mo˝e mniej radykalne, ni˝ mog∏obysi´ na poczàtku wydawaç.

G∏ówne ró˝nice tkwià bowiem, nie w treÊci tego,co jest g∏oszone i czego si´ uczy, ale w tym, jakpowa˝nie jest to wdra˝ane i odbierane oraz ja-kim j´zykiem jest przekazywane. Sama naturai rzeczywistoÊç spo∏eczeƒstwa obywatelskiego,którego cz´Êcià sà mi´dzynarodowe organizacjem∏odzie˝owe, wystarczy∏aby, aby uÊwiadomiçka˝demu niebezpieczeƒstwa wià˝àce si´ z na-zbyt poÊpiesznym generalizowaniem.

Fakt, ˝e j´zyk i zasady zarzàdzania projektem sàpopularne, niekoniecznie oznacza, ˝e:• projekty i zasady zarzàdzania nimi nie istnia-

∏y wczeÊniej,• jakoÊç podejmowanej dzisiaj pracy jest wy˝-

sza od jakoÊci dzia∏aƒ podejmowanych wcze-Êniej,

• istnia∏o mnóstwo Êrodków, które nie by∏ywczeÊniej umiej´tnie wykorzystywane,

• teraz ka˝dy jest Êwietnym mened˝erem pro-jektu, a na ró˝nych poziomach nie ma drob-nych potkni´ç.

Nie mo˝na zapominaç, ˝e cz´Êç wspomnianychwy˝ej zmian by∏a stymulowana przez dost´pneÊrodki (np. na europejskie projekty m∏odzie˝o-we). Zdecydowanie wzros∏a te˝ liczba partnerówi instytucji zaanga˝owanych w przeprowadzanietych zmian. Dà˝enie do efektywnoÊci i odpowie-dzialnoÊci, które wiàza∏o si´ z jakoÊcià projek-tów, by∏o wić nieuniknione.

1.5. WartoÊci istniejàcewczeÊniej i wartoÊci,które pojawi∏y si´ póêniej

Mo˝emy spojrzeç równie˝ na zarzàdzanie pro-jektem i prac´ z m∏odzie˝à przez przywo∏aniei przeanalizowanie tego, jakie wartoÊci sà z tymzwiàzane. Jakie to wartoÊci? Czy si´ zmieni∏y?

• EfektywnoÊç

Metodologie planowania projektu pozwalajà or-ganizacjom i instytucjom na to, by by∏y bardziejefektywne, poniewa˝ akcentuje si´ w nich kon-

kretne potrzeby danej instytucji lub grupy ludzi.Dzi´ki ograniczeniu pola interwencji i przewi-dywaniu (tak dok∏adnie, jak to mo˝liwe) rezulta-tów, Êrodki mogà byç wykorzystane w lepszysposób i ogólna efektywnoÊç powinna si´ popra-wiç. Dzi´ki skupieniu zakresu interwencji ist-nieje gwarancja, ˝e zostanà osiàgni´te efekty.Mniejsze jest rozproszenie wysi∏ku, a wk∏adoraz zaanga˝owanie ze strony ró˝nych osób sàbardziej konkretne i skoordynowane.

• OdpowiedzialnoÊç i (wspólny) obowiàzek

Podczas gdy w organizacji czy grupie odpowie-dzialnoÊç za dzia∏ania spoczywa na tych, którzy sàpolitycznie do tego zobligowani (wybrany zarzàd),w zarzàdzaniu projektem k∏adzie si´ nacisk na li-dera lub dru˝yn´ projektu. Ci ludzie majà du˝à au-tonomi´ zarówno w zakresie prowadzenia, jak i za-rzàdzania projektem. OczywiÊcie wtedy gdy celezosta∏y ju˝ ustalone i uzgodnione z decydentami naszczeblu politycznym. W konsekwencji odpowie-dzialnoÊç za projekt jest wyraêniejsza, bo ∏atwiejjest zidentyfikowaç tych, którzy odpowiadajà zaka˝dy jego etap. To równie˝ daje wićej mo˝liwo-Êci dzia∏ania, poniewa˝ umo˝liwia pracownikom,cz∏onkom i wolontariuszom jasny podzia∏ w∏adzy.OdpowiedzialnoÊç wià˝e si´ równie˝ z rozszerzo-nymi mo˝liwoÊciami ewaluacji i oceny, a tak˝e re-lacjonowania projektu.

• RównoÊç i niezale˝noÊç

Projekty muszà byç dostosowane do kryteriówi priorytetów zarówno formalnych, jak i meryto-rycznych. To w∏aÊnie spe∏nienie kryteriówi wczeÊniej zdefiniowanych priorytetów upraw-nia do ubiegania si´ o fundusze czy innà form´wsparcia. W ten sposób wszystkie projekty sà„równe”, przynajmniej w tym sensie, ˝e wszyst-kie muszà spe∏niaç podobne kryteria. Zapobiegasi´ dzi´ki temu nepotyzmowi i alokacji przys∏ugi przywilejów w jednej organizacji. W konse-kwencji wszystkie organizacje sà a priori trakto-wane na tej samej zasadzie i to jakoÊç projektujest decydujàcym kryterium ich oceny. Osobypodejmujàce decyzje mogà wypowiadaç sió projektach z wi´kszà niezale˝noÊcià, sà bo-wiem mniej zwiàzane uk∏adami i w mniejszymstopniu poddawane naciskom. W rzeczywistoÊcidecyzje cz´sto podejmowane sà przez tak zwanekomitety ekspertów, które zdajà si´ byç w mniej-szym stopniu przedmiotem politycznego naci-sku. Ta sytuacja powinna dzia∏aç na korzyÊç or-ganizacji politycznych, poniewa˝ dostosowaniedo wspólnych regu∏ nie wymaga usprawiedli-wiania si´.

13

1


Zmiana wartoÊci w zarzàdzaniu projektami

i w pracy z m∏odzie˝à

• Ekonomia i spójnoÊç

Finansowanie projektów pozwala sponsorom le-piej kontrolowaç to, jak wykorzystywane sà ichpieniàdze (i np. upewniç si´, ˝e bud˝ety sà wy-korzystywane na to, na co sà przeznaczone).Dzi´ki temu ∏atwiej dostrzec naruszenia w wy-korzystywaniu pieni´dzy. Przez przydzielaniespecyficznych Êrodków na implementacj´ celówi konkretnych dzia∏aƒ, mo˝liwe jest równie˝zwi´kszenie efektywnego u˝ycia Êrodków lubprzynajmniej zmniejszenia nierozsàdnych i nie-kontrolowanych wydatków lub nieadekwatnychdo efektów nak∏adów finansowych. Fakt, ˝e pro-jekt ma ustalone ramy czasowe, jak i to, ˝e za-wiera ró˝ne punkty przeznaczone na ewaluacjí kontrol´, mo˝e u∏atwiç zarzàdzanie. W jakisposób? Poprzez przyspieszenie procesu inter-wencji i poprawek. Ka˝de dzia∏anie w obr´bieprojektu musi byç zgodne z jego ogólnymi cela-mi i pasowaç do jego ram. Dzieki temu ∏atwiejogarnàç ca∏oÊç oraz wychwyciç zak∏óceniai braki.

• JakoÊç

JakoÊç jako skutek zarzàdzania projektem jestulepszana dzi´ki mo˝liwoÊci optymalizowaniaumiej´tnoÊci, Êrodków i procedur dla danego ze-stawu podmiotów. Ârodki sà identyfikowanew relacji do konkretnej potrzeby i celu projektu.Kontrolowanie i ewaluacja sà istotnymi narz´-dziami s∏u˝àcymi do mierzenia jakoÊci lub przy-najmniej sprawdzania stopnia post´pu w relacjido celów i to zarówno pod wzgl´dem iloÊciowymjak i jakoÊciowym. ¸atwiej okreÊliç, czy pracujesi´ dobrze, czy êle, jeÊli ma si´ do tegoodpowiednie kryteria. A tych w∏Ênie dostarczaprojekt.

• Realizm

Istotà projektu jest fakt, ˝e musi byç on reali-styczny, tak samo jak i cele muszà byç mo˝liwedo osiàgnićia. Realizm jest wa˝nà wartoÊcià,pozwala bowiem eliminowaç projekty, którychcele sà nieadekwatne albo niespójne z rozmia-rem, zdolnoÊcià czy mo˝liwoÊciami organizacji.Realizm oznacza przewag´ umys∏u i rozsàdkunad sercem czy duszà. Realizm stanowi równie˝motywacj´ w tym sensie, ˝e czyni osiàgnićiecelów bardziej prawdopodobnym i przez to pro-jekt staje si´ bardziej widoczny. Przekszta∏caniewielkich idei w widzialnà, namacalnà praktykí rezultaty mog∏oby stanowiç motto projektów.

• ElastycznoÊç

Projekt musi byç zaplanowany, wdro˝ony i pod-dany ewaluacji. Dobre zarzàdzanie projektempozwala na zmiany i motywuje do zmian, tak abyby∏y one wprowadzone jako rezultat trwajàcegoprocesu i regularnych ewaluacji. Dzi´ki temudysfunkcje i zaburzenia w fazach planowaniamogà byç skorygowane. W sytuacji, gdy jest tokonieczne, do projektu mo˝na w∏àczyç nowekomponenty, a te ju˝ istniejàce dostosowaç donieprzewidzianych zmian czy ewaluacji.

• KlarownoÊç i widocznoÊç

OdpowiedzialnoÊç oznacza równie˝ klarownoÊçi przejrzystoÊç. Dlaczego klarownoÊç? Poniewa˝alokacja publicznych (lub prywatnych) Êrodkówi ich wp∏yw na polityk´ oraz programy sà jaÊniej-sze i mo˝liwe do ustalenia. Nie jest to ju˝ kwestiatego, kto otrzyma∏ pieniàdze czy subsydia i w ja-kiej wysokoÊci, ale na co zosta∏y one przydzielo-ne i co zosta∏o dzi´ki nim osiàgni´te. Niezale˝nieod promowania klarownoÊci, która przypuszczal-nie zapobiega nepotyzmowi czy udzielaniu pro-tekcji, projekty mogà równie˝ zwi´kszyç przej-rzystoÊç polityki i programów, poniewa˝rezultaty sà zawsze namacalne i mogà byç ∏atwopokazane dzi´ki mediom lub innym kana∏om ko-munikacji. PrzejrzystoÊç jest wa˝na dla grupyprojektu i organizacji (mobilizacja, public rela-tions, komunikacja, publicznoÊç, motywacja)i dla sponsorów oraz promotorów, którzy równie˝muszà uzasadniç, zademonstrowaç, wskazaç, codzieje si´ z funduszami, którymi zarzàdzajà. In-nymi s∏owy, organizacja, wizja czy priorytet sàlepiej widoczne dzi´ki projektom. KlarownoÊçjest równie˝ gwarancjà uczciwoÊci i integralno-Êci, czyli wartoÊci, które sà niezmiernie istotnedla jakiejkolwiek organizacji typu non-profit.

• KreatywnoÊç i innowacja

Tylko kreatywne i innowacyjne projekty pozwa-lajà na zastosowanie nowych sposobów dzia∏a-nia, nowych metod s∏u˝àcych osiàgnićiu celówi dà˝eƒ. Przygotowywanie projektów zak∏ada, ˝eka˝dy z nich powinien byç inny i wyjàtkowy, a tostanowi podstaw´ innowacyjnoÊci. W ten sposóbstymuluje si´ kreatywnoÊç zarówno w ludziach,jak i w organizacjach. Poszukiwanie lepszegodzia∏ania i docenienie ewaluacji sprawia, ˝e li-czy si´ nonkonformizm i niekonwencjonalnoÊç,b´dàce równie˝ wa˝nymi czynnikami motywacjiw organizacjach. KreatywnoÊç i innowacjaczynià projekt bli˝szym ˝ycia m∏odych ludzi lubspo∏ecznoÊci, zaspokajajà potrzeb´ interakcji

14

1


Zmiana wartoÊci w zarzàdzaniu projektami

i w pracy z m∏odzie˝à

z innymi ludêmi, organizacjami i tymi, którzywyznaczajà aktualne trendy. KreatywnoÊç i in-nowacja dobrze wspó∏grajà z nowoczesnoÊciài modernizacjà, czyli kluczowymi koncepcjaminaszych czasów.

• Konkurencja

Jedna z najwa˝niejszych wartoÊci spo∏eczeƒ-stwa postmodernistycznego, neoliberalnego za-rzàdzania i ideologii to konkurencja. Jest onazwi´kszana i optymalizowana przez polityk´m∏odzie˝owà, bazujàcà na finansowaniu projek-tów. Przez wyznaczanie ogólnych warunków dlaprojektów, publiczne i prywatne instytucjewspierajàce wymagajà od aplikantów, aby bylibardziej twórczy, efektywni i pracowali nadtym, aby stawaç si´ coraz lepszymi. Nigdy niema wystarczajàcych Êrodków dla wszystkichprojektów i zawsze trzeba dokonaç selekcji.Konkurencja nie jest naturalnie wolna od ryzy-ka, ale z pewnoÊcià zmusza zarówno grupy zaj-mujàce si´ projektem, jak równie˝ organizacje,aby zrobi∏y wszystko, co mogà, by otrzymaçwsparcie, a tym samym ̋ eby staç si´ aktywnymii rozpoznawanymi.

• Uczestnictwo, nowoczesnoÊç i mo˝liwoÊç zatrudnienia

To, co zosta∏o okreÊlone powy˝ej jako cechy cha-rakterystyczne dla m∏odych ludzi w spo∏eczeƒ-stwie postmodernistycznym, i ch´ç dopasowaniaprojektu do indywidualnych potrzeb, oznaczatak˝e, ˝e dla wielu m∏odych ludzi i pracownikówm∏odzie˝owych praca nad projektem jest bardzou˝yteczna. Stanowi bowiem szans´ na cennà na-uk´ i pozwala zdobyç doÊwiadczenie, które po-tem mo˝e zaowocowaç na rynku pracy.

Wymóg kreatywnego myÊlenia i praktycznejumiej´tnoÊci zarzàdzania, sprawia, ˝e podczaspracy nad projektem m∏oda osoba rozwija sií nabywa nowe umiej´tnoÊci planowania i zarzà-dzania. Oznacza to uczenie si´, jak wzmacniaçodpowiedzialnoÊç i autonomi´ dzi´ki nieformal-nym sposobom edukacji. Okazj´ takà daje na-uczanie eksperymentalne. JeÊli jest ono odpo-wiednio wspierane przez edukacyjne technikiewaluacji, stanowi nieocenionà metod´ prze∏a-mywania schematów w wypadku niskiej samo-oceny, nieufnoÊci, czy w sytuacji marginalizacjii wyobcowania. Praca zwiàzana z projektem, todzia∏ania grupowe, dzi´ki którym mo˝na rozwi-nàç w sobie zdolnoÊç komunikacji spo∏ecznej czyinterpersonalnej. Takie dzia∏ania sà te˝ bardzomotywujàce, podkreÊlajà bowiem znaczenie

i wartoÊç ma∏ych, ale mo˝liwych do osiàgnićia,zmian. A osobom, które ich dokona∏y, pozwalapowoli pozbywaç si´ przekonania o niskiej w∏a-snej wartoÊci, czy przeÊwiadczenia, ˝e ich rolaw ˝yciu spo∏ecznym jest marginalna.

Naturalnie te formy spo∏ecznego uczestnictwasà bardzo ró˝ne od innych „tradycyjnych” form.Majà jednak t´ przewag´, ˝e sà odpowiedniejszei bardziej dost´pne dla wielu m∏odych ludzi, na-wet jeÊli nie zawsze docenia si´ je i rozpoznaje.Pozostajà nieustannym wyzwaniem dla wielupracowników m∏odzie˝owych i osób pracujàcychnad projektem.Projekty na ma∏à skal´ mobilizujà i skupiajà wokó∏siebie spo∏ecznoÊç. Przyczyniajà si´ te˝ do rozwo-ju uczestnictwa we wspólnocie. Mogà równie˝ pro-mowaç status m∏odych ludzi wewnàtrz Êrodowiskapoprzez wartoÊci, jakie niesie ze sobà projekt.

1.6.WartoÊci w projekcie

Pos∏ugiwanie si´ projektami jako sposobem pla-nowania, organizowania i realizacji programówi dzia∏alnoÊci, czy jako narz´dziem zarzàdzanialudêmi i Êrodkami, mówi niewiele o tym, czemuprojekty w∏aÊciwie s∏u˝à. Planowanie i zarzàdza-nie projektem sà niemal wy∏àcznie technikami,które mo˝na odnieÊç do sektora prywatnego i pu-blicznego, jak równie˝ do spo∏eczeƒstwa obywa-telskiego.

Jednak˝e europejska praca z m∏odzie˝à nie jestw kwestii wartoÊci neutralna. Europejska pracaz m∏odzie˝à, jak równie˝ narodowa praca z m∏o-dzie˝à, wià˝à si´ z priorytetami i wartoÊciami,które same w sobie sà ukrytym lub wyraênym wy-razem zasad polityki m∏odzie˝owej. Proste has∏o„Europejski projekt m∏odzie˝owy” niesie ju˝ zesobà okreÊlonà filozofi´, a mianowicie mi´dzyna-rodowoÊç i europejskà wspó∏prac´, prawdopodob-nie równie˝ (poniewa˝ projekt jest przeznaczonydla m∏odych ludzi) uczestnictwo, edukacj´ i auto-nomi´. Co wićej, polityka m∏odzie˝owa i progra-my Komisji Europejskiej i Rady Europy majà swew∏asne wartoÊci, które projekty realizowane w ichramach powinny szanowaç i promowaç.

Na poziomie Unii Europejskiej

• MobilnoÊç i solidarnoÊçMotywowanie m∏odych ludzi, by ˝yli i pracowaliw innym kraju to istotny sposób promowania

15

1


Istotne elementy europejskich projektów

m∏odzie˝owych

wspólnego rynku, swobody przemieszczania si´zasobów pracy etc. MobilnoÊç m∏odych ludzi jestrównie˝ wa˝nym narz´dziem s∏u˝àcym prze∏a-mywaniu izolacji, alienacji i pasywnoÊci, ponie-wa˝ implikuje „mobilnoÊç mentalnà”. MobilnoÊçi solidarnoÊç sà ze sobà zwiàzane poniewa˝ (jakwynika z decyzji o programie EVS) Europa niepowinna byç widziana jedynie jako przestrzeƒdla rozwoju wolnego rynku, co zwiàzane jest zeswobodnym przemieszczaniem si´ ludzi. Procesintegracji europejskiej mo˝e byç pomyÊlnie re-alizowany na poziomach politycznym, spo∏ecz-nym i kulturalnym, tylko wtedy, gdy Europejczy-cy zrozumiejà potrzeb´ solidarnoÊci. Europapowinna byç postrzegana jako przestrzeƒ dla so-lidarnoÊci, a nie dla konkurencji.

• Umiej´tnoÊç polegania na sobie i kreatywnoÊç m∏odych ludzi

Europejskie projekty m∏odzie˝owe muszà byçplanowane i realizowane w sposób, który stymu-luje autonomi´, umiej´tnoÊç polegania na sobiei kreatywnoÊç. Te wartoÊci implikuje sposób,w jaki przygotowywany i realizowany jest pro-jekt, rola, jakà odgrywajà w nim m∏odzi ludzie(w∏aÊciciele/uczestnicy a nie konsumenci), a tak-˝e cele i promowane w trakcie realizacji projektupostawy. Interesujàce jest równie˝ to, jak polega-nie na sobie i kreatywnoÊç ∏àczà si´ ze sobà jakowartoÊci.

• Pojmowanie ró˝norodnoÊci kulturowejGdy spoglàda si´ na kontynent europejski (i wi´k-szoÊç pozosta∏ych kontynentów) ró˝norodnoÊçkulturowa wydaje si´ byç czymÊ oczywistym. Za-równo uznanie ró˝norodnoÊci kulturowej za sytu-acj´ normalnà i wartoÊç pozytywnà, jak i okaza-nie zrozumienia dla tego faktu, to kamieniemilowe w procesie budowy Europy, w której sza-nuje si´ ró˝nice kulturowe. Jest to warunekwst´pny uczenia si´ mi´dzykulturowego.

• Walka z rasizmem, ksenofobià i antysemityzmem

ÂwiadomoÊç zagro˝eƒ wià˝àcych si´ z rasi-zmem, ksenofobià i antysemityzmem w po∏àcze-niu z dociekaniem i rozumieniem ró˝norodnoÊcikulturowej jest jednym z g∏ównych tematów pro-gramów europejskich. Bez budowania takiejÊwiadomoÊci nie mo˝e byç mowy o szacunkui zrozumieniu ró˝norodnoÊci kulturowej i jedno-czeÊnie zrozumieniu ludzi, którzy sà Europej-czykami lub nimi nie sà.

• Rozwijanie europejskiej to˝samoÊciProgram M∏odzie˝ dla Europy mówi o „umo˝li-wieniu m∏odym ludziom spojrzenia na Uni´ Eu-

ropejskà jako na integralnà cz´Êç ich historycz-nego, politycznego, kulturowego i spo∏ecznegoÊrodowiska”. Tego samego problemu dotyczy in-na cz´Êç programu, w której mowa jest o „euro-pejskim wymiarze lub to˝samoÊci”. Wed∏ug in-nych tekstów i programów, wyraênym celem niejest kreowanie nowej to˝samoÊci w celu zastà-pienia nià narodowych (czy innych) to˝samoÊci.Chodzi tu raczej o pojmowanie roli Unii Euro-pejskiej i procesu integracji europejskiej jakocz´Êci teraêniejszoÊci i przysz∏oÊci. To zak∏adapotrzeb´ po∏àczenia europejskiego wymiaru eg-zystencji z poziomem lokalnym i narodowym.JednoczeÊnie ci, którzy byli zaanga˝owani w de-finiowanie polityki Unii Europejskiej, starali si´,˝eby wymiar europejski nie by∏ ograniczony tyl-ko do paƒstw cz∏onkowskich Unii. Dlatego te˝dwa programy (M∏odzie˝ dla Europy, EVS) sàotwarte równie˝ na inne paƒstwa (kraje zwiàza-ne z programem albo paƒstwa trzecie). Przyznaçjednak trzeba, ̋ e w∏àczanie do programu paƒstwspoza Unii odbywa si´ na ró˝nych zasadach(najproÊciej wydaje si´ to dzia∏aç w wypadkuwymian m∏odzie˝owych).

• Aktywny udzia∏ m∏odzie˝y w ˝yciu spo∏ecznym i dzia∏alnoÊç w instytucjach

„Zachćanie m∏odych ludzi do aktywnego udzia∏uw ˝yciu spo∏ecznym przez promowanie zrzeszeƒi organizacji non-profit” oznacza uznanie kluczo-wej roli spo∏eczeƒstwa obywatelskiego, zrzeszeƒi organizacji w rozwijaniu potrzeby uczestnictwai poczucia obywatelstwa. Wià˝e si´ to tak˝e zewzrostem znaczenia sektora non-profit. Europej-skie programy m∏odzie˝owe majà w przewa˝ajà-cej mierze charakter edukacyjny i sà prowadzonew ramach polityki non-profit.Programy M∏odzie˝ dà˝à do tego, by „pomócm∏odym ludziom w uÊwiadomieniu sobie znacze-nia demokracji w organizacji spo∏eczeƒstwai dzi´ki temu zachćiç ich, by aktywnie uczestni-czyli w pracach ró˝nych instytucji”. Co wićej,w programach pojawia si´ odwo∏anie do ko-niecznoÊci „pozwalania m∏odym ludziom na wy-ra˝anie w∏asnych opinii o organizacji spo∏eczeƒ-stwa i zachćania ró˝nych w∏adz publicznych doaktywnego dzia∏ania w jego instytucjach”; to wy-raêny sygna∏, ˝e potrzeba, aby instytucje pu-bliczne otworzy∏y si´ na m∏odych ludzii piel´gnowa∏y w nich ch´ç uczestnictwa w ˝yciuspo∏ecznym.

• AktywnoÊç m∏odzie˝y ze Êrodowisk zaniedbanych

Obydwa programy dajà pierwszeƒstwo m∏odzie˝yze Êrodowisk zaniedbanych. W ten sposób podkre-Êla si´ znaczenie spójnoÊci spo∏ecznej i dost´pno-

16

1



m∏odzie˝owych

Êci programów europejskich dla wszystkich m∏o-dych ludzi. Osiàgnàç to mo˝na dzi´ki ró˝nym Êrod-kom, tak˝e dodatkowemu wsparciu finansowemu.Pojawia si´ równie˝ apel, aby m∏odzi ludzie byliÊwiadomi zagro˝eƒ p∏ynàcych ze spo∏ecznego od-rzucenia. Tego samego ducha odnaleêç mo˝naw EVS, w którym mowa jest o tym, „(...) aby stwo-rzyç dost´p do programu dla wszystkich m∏odychludzi”.

• Równe uczestnictwo kobiet i m´˝czyznOba programy podkreÊlajà, jak wa˝ne jest zbudo-wanie ÊwiadomoÊci, ˝e kobiety i m´˝czyêni sàrówni. Program M∏odzie˝ dla Europy mówi rów-nie˝ o promowaniu uczestnictwa kobiet i „uwra˝-liwieniu m∏odych ludzi na potrzeb´ zagwaranto-wania równych szans dla m´˝czyzn i kobietoraz zachćeniu kobiet do prowadzenia aktywne-go ˝ycia we wszystkich sektorach spo∏eczeƒ-stwa”. W EVS pojawia si´ to równie˝ jako ogólnywarunek realizacji programu. „Intencjà progra-mu EVS jest wzmacnianie mobilnoÊci i solidar-noÊci, a równoczeÊnie respektowanie równychszans m´˝czyzn i kobiet”, to stanowi odzwiercie-dlenie ogólnego priorytetu polityki Unii Europej-skiej, jak czytamy w preambu∏ach dokumentów.

• Niezale˝noÊç, inicjatywa i kreatywnoÊç„Wzmacnianie niezale˝noÊci, kreatywnoÊci i du-cha przedsi´biorczoÊci wÊród m∏odych ludzizw∏aszcza na poziomie spo∏ecznym, obywatel-skim, kulturowym i Êrodowiskowym” jest jed-nym z celów programu M∏odzie˝ dla Europy;jest to przejaw troski o potrzeb´ zwi´kszeniamo˝liwoÊci zatrudnienia m∏odych ludzi. W tymsensie EVS idzie dalej, mówiàc, ˝e nale˝y„wzmocniç ducha inicjatywy, kreatywnoÊci i so-lidarnoÊci wÊród m∏odych ludzi, tak aby mogliaktywnie zintegrowaç si´ ze spo∏eczeƒstwem”.Te wartoÊci wykraczajà poza treÊci spo∏ecznei polityczne. Przechodzàc do celów edukacyj-nych i szkoleniowych, wymagajà zaanga˝owaniaw projekt europejski, g∏ównie przez pobyt zagranicà; otwierajà umys∏y m∏odych i rozwijajàich autonomi´, niezale˝noÊç i kreatywnoÊç. Rolanieformalnej edukacji w osiàganiu tego celu zo-sta∏a ponownie potwierdzona w nowym progra-mie M∏odzie˝.

• Uczenie si´ mi´dzykulturoweMi´dzykulturowe uczenie si´ jest tematem, któ-ry przewija si´ podczas ca∏ego projektu m∏odzie-˝owego jako cel, jako warunek lub jako potrzeba.W programie M∏odzie˝ dla Europy uczenie si´mi´dzykulturowe jest zarówno cz´Êcià celówspo∏ecznych (solidarnoÊç, prawa cz∏owieka,ÊwiadomoÊç ró˝nic kulturowych), jak równie˝

celów edukacyjnych (zobacz formularz podaniai raportu lub przewodnik dla aplikantów).Uczenie si´ mi´dzykulturowe powinno byç roz-wa˝ane w po∏àczeniu z innymi aspektami wy-miaru europejskiego i otwartoÊcià na trzeciekraje (w∏àczajàc te˝ m∏odych ludzi b´dàcychimigrantami, aby poznali w∏asnà kultur´).WartoÊci zwiàzane z mi´dzykulturowà troskàmogà byç odnalezione w odnowionych celachpromowania szacunku dla ró˝norodnoÊci kultu-rowej i jej fundamentalnych wspólnych wartoÊciw kontekÊcie „odpowiedzialnego obywatelstwa”.

• Docenienie i promowanie edukacji nieformalnej

Rola nieformalnej edukacji we wdra˝aniu celówspo∏ecznych i edukacyjnych jest widoczna w ist-niejàcych programach m∏odzie˝owych nie tylkodlatego, ˝e sà to programy majàce cel edukacyj-ny poza obr´bem edukacji formalnej.Nieformalna edukacja mieÊci si´ równie˝ w kon-tekÊcie promowania ustawicznego kszta∏ceniasi´ i szkoleƒ, które „odgrywajà fundamentalnàrol´ zarówno w zwi´kszaniu zatrudnienia, zdol-noÊci do adaptacji i kultury przedsi´biorczoÊci,jak i promujà polityk´ równych szans”1 Celemnowego programu jest „promowanie edukacjinieformalnej uzyskiwanej w ramach kontekstueuropejskiego”.

Na poziomie Rady Europy

G∏ówne wartoÊci i kierunki polityki m∏odzie˝o-wej Rady Europy zosta∏y formalnie przyj´teprzez Komitet Ministrów w Rezolucji 98 (6) z16 kwietnia 1998 roku; stanowià one politycznàafirmacj´ priorytetów i praktyk M∏odzie˝owegoDyrektoriatu Rady.

• Pomoc m∏odym ludziom w sprostaniu wyzwaniom i w∏asnym aspiracjom

Polityk´ m∏odzie˝owà, dotyczàcà krzewieniawartoÊci takich jak pokój, wolnoÊç i solidarnoÊç,kszta∏tujà w wi´kszym stopniu priorytety i per-spektywa m∏odych ludzi, ni˝ instytucji.

• Szczególna troska o m∏odzie˝ ze Êrodowiskzaniedbanych

Przewodnià zasadà polityki m∏odzie˝owej RadyEuropy jest troska o m∏odzie˝ ze Êrodowisk za-niedbanych. S∏u˝yç to ma „przyczynieniu si´ do

17

1


1 Common Position (EC) nr 22/1999 of the Council of Minis-ters adopted in 28 June 1999 with a view to adopting a deci-sion establishing the Youth community action programme(Official Journal, 22/07/99).


m∏odzie˝owych

spo∏ecznej spójnoÊci, szczególnie przez zwalcza-nie wy∏àczania niektórych ludzi z ˝ycia spo∏ecz-nego”.

• Uczestnictwo i wzmacnianie spo∏eczeƒstwaobywatelskiego

Rozwój i wzmacnianie spo∏eczeƒstwa obywatel-skiego wydajà si´ byç czymÊ naturalnym w pro-gramie organizacji troszczacej si´ przedewszystkim o prawa cz∏owieka i rozwój demokra-cji. Uczestnictwo i zaanga˝owanie m∏odych ludziw podejmowanie decyzji, które majà wp∏yw naich ˝ycie jest równie˝ jednym z filarów politykim∏odzie˝owej Rady od czasu jej stworzenia. Jak t´ polityk´ zrealizowaç? Mo˝na to zrobiç po-przez rozwój tak zwanego wspó∏zarzàdzania po-mi´dzy cia∏ami rzàdowymi i organizacjami m∏o-dzie˝owymi. Cel ten, wÊród wielu innych,powinien byç realizowany przez promowanie„szkolenia dotyczàcego obywatelstwa demokra-tycznego”.

• MobilnoÊç m∏odzie˝yZnaczenie mobilnoÊci m∏odzie˝y dla Rady Euro-py powinno byç równie˝ odczytywane w Êwietlepankontynentalnego wymiaru organizacji i licz-nych istniejàcych wcià˝ barier utrudniajàcychmobilnoÊç m∏odych ludzi mi´dzy wschodnimii zachodnimi cz´Êciami Europy.

• Dialog mi´dzkulturowyRezolucja (98)6 mówi o mi´dzykulturowym dia-logu, jako o jednym z priorytetów polityki RadyEuropy „w duchu szacunku dla ró˝norodnoÊci”.Europejskie OÊrodki M∏odzie˝y i EuropejskaFundacja M∏odzie˝y odegra∏y kluczowà rol´w pog∏´bianiu i krzewieniu uczenia si´ mi´dzy-kulturowego poprzez edukacj´ nieformalnà.Uczenie si´ mi´dzykulturowe obj´∏o wszystkieformy szkolenia i edukacji w ramach politykim∏odzie˝owej Rady Europy, a tak˝e wspó∏prac´w tym zakresie. Odniesienie do mi´dzykulturo-wego dialogu jest równie˝ zach´tà do dalszej ko-operacji i rozumienia zarówno transnarodowej,jak i europejskiej kooperacji w ramach spo∏e-czeƒstwa. Mo˝na tego dokonaç strzegàc prawmniejszoÊci i ulepszajàc je.

• PoÊwićenie dla praw cz∏owieka i demokracjiW kontekÊcie tego, co zosta∏o powiedziane powy-˝ej na temat mi´dzykulturowego dialogu, priory-tetem staje si´ te˝ „zwalczanie rasizmu, ksenofo-bii, antysemityzmu i nietolerancji”, jak równie˝„wszystkich ruchów, których celem jest za-chwianie fundamentów demokracji”. Konsolida-cja demokracji i praw cz∏owieka jest wyraêniewymieniana jako priorytet, który nale˝y realizo-

waç przez rozwój ÊwiadomoÊci i zaanga˝owaniam∏odych ludzi.

• Zachćenie m∏odzie˝y do nowych formuczestnictwa

Nowe formy uczestnictwa m∏odzie˝y sà przy-puszczalnie bardziej szczegó∏owe ni˝ inne war-toÊci. To wa˝ny priorytet, poniewa˝ odzwiercie-dla ciàgle zmieniajàcà si´ natur´ m∏odych ludzii wskazuje na potrzeb´ regularnego dostosowy-wania do tego polityki m∏odzie˝owej i progra-mów, równie˝ m∏odzie˝owych programów europejskich.

• Nauka odpowiedzialnoÊciW zwiàzku z zadaniem „uczenia si´ demokra-tycznego obywatelstwa” i nieformalnej edukacjiRada Europy k∏adzie nacisk na zasadnicze zna-czenie szkolenia m∏odzie˝y, s∏u˝àcego zwi´ksze-niu odpowiedzialnoÊci. Mo˝e to byç rozumianejako uznawanie specyficznej roli spo∏eczeƒstwaobywatelskiego i „szko∏y demokracji”, które sàreprezentowane przez organizacje pozarzàdowe,szczególnie zaÊ organizacje m∏odzie˝owe.

• Rozwój polityki m∏odzie˝owejRezolucja (98)6 wymienia kilka celów i prioryte-tów zwiàzanych z rozwojem i uznaniem politykim∏odzie˝owej, poniewa˝ mo˝e to pomóc „w uzy-skaniu wi´kszych profitów z potencja∏u oferowa-nego przez m∏odych ludzi”. Jest to istotne zada-nie, zw∏aszcza jeÊli odniesie si´ je do realizacjiprojektów m∏odzie˝owych. Gdy mowa jest o roz-woju polityki m∏odzie˝owej wspomina si´ rów-nie˝ o rozwoju odpowiedniej legislacji i strukturwymiany informacji . Oznacza to uznanie faktu,˝e rozwój polityki m∏odzie˝owej realizowanejprzez Rad´ Europy nie mo˝e przebiegaç bez roz-woju narodowej polityki m∏odzie˝owej. Formai struktury w polityce m∏odzie˝owej, chocia˝ naj-wyraêniej bardziej formalne ni˝ poprzednie war-toÊci, sà zdolne wp∏ywaç na form´ i role projek-tów m∏odzie˝owych w danym kraju. Definicjapriorytetów instytucji wspierajàcych i procesudecyzyjnego projektów m∏odzie˝owych odzwier-ciedla ró˝nice w priorytetach i w strukturze naro-dowej polityki m∏odzie˝owej.

Wy˝ej wymienione wartoÊci w naszych projektach

Dla naszych celów i przeprowadzenia europej-skiego programu m∏odzie˝owego nie jest nie-zb´dna znajomoÊç wszystkich wartoÊci i pryncy-piów. Nie jest równie˝ niezb´dne uwzgl´dnianieich wszystkich w pojedynczym projekcie. Jed-nak˝e fundamentalne znaczenie majà nast´pujà-ce kwestie:

18

1



m∏odzie˝owych

• Nale˝y znaç wartoÊci, na podstawie którychprzeprowadzamy projekt

Te wartoÊci, jak przekonamy si´ pó˝niej, muszàbyç okreÊlone przez grup´ docelowà zaanga˝o-wanych m∏odych ludzi, przez organizacje i insty-tucje realizujàce lub promujàce projekt i przeznas samych, jako jednostki lub zespo∏y dzia∏ajà-ce w charakterze liderów projektu. Wreszcie,aby by∏y one realne pod wzgl´dem finansowym,muszà byç zgodne z cz´Êcià innych wartoÊci lubpriorytetów odpowiadajàcych instytucjom euro-pejskim lub innym sponsorom.Kluczowe dla ka˝dego z tych partnerów wartoÊcinie muszà byç jednakowe. Powinny byç nato-miast zgodne. Z tego w∏aÊnie powodu wa˝ne jest,aby kierujàcy projektem byli tego Êwiadomii przynajmniej je omówili. Dzi´ki temu, gdy trze-ba b´dzie dokonaç istotnych wyborów, czy zasta-nowiç si´ nad wyborem priorytetów, zespó∏ kie-rujàcy b´dzie mia∏ solidnà i wspólnà dlawszystkich pod wzgl´dem moralnym bàdê poli-tycznym podstaw´ do realizacji decyzji.

• W wypadku projektów europejskich, trzebajasno okreÊliç powody zaanga˝owania w europejskà wspó∏prac´.

Europa to wićej ni˝ mo˝liwoÊç uzyskania fun-duszy na program wymiany lub na wycieczk´ za-granicznà. WartoÊç i wp∏yw doÊwiadczeƒ zdoby-tych za granicà mogà byç niezmiernie wa˝ne dlam∏odych ludzi. Z tego powodu fundamentalneznaczenie ma to, aby zespó∏ kierujàcy projektemjasno sformu∏owa∏, po co prowadzi projekt, takaby m∏odzi ludzie mogli równie˝ korzystaç z do-Êwiadczenia. Nie b´dzie mo˝na wtedy powie-dzieç, ˝e cele instytucji europejskich powinnybyç uznane za nowà religi´, bàdê te˝ sà narzuco-nym elementem programu.

• Nale˝y umieç kontrolowaç projektPrzypuszczalnie najistotniejszà umiej´tnoÊcià i po-stawà zespo∏u kierujàcego projektem jest zdolnoÊçzachowania nad nim kontroli, kierowania nim. Niewolno dopuÊciç do tego, by kierowa∏y nami wyda-rzenia i osoby trzecie. Aby to osiàgnàç, trzeba mieçjasne priorytety i cele, a tak˝e sprecyzowane klu-czowe wartoÊci i pryncypia, w∏àczajàc te, które ma-jà szczególny wp∏yw na proces edukacyjny.

• Trzeba byç Êwiadomym ograniczeƒProjekt mo˝e byç bardzo wyjàtkowym i wzboga-cajàcym doÊwiadczeniem, lecz jest tylko projek-tem, tak samo jak cz∏owiek jest tylko cz∏owiekiem.Obie kategorie majà ograniczenia w zakresie ce-lów, skali i czasu etc. Sam projekt nie mo˝e zmie-niç spo∏eczeƒstwa. Mo˝e si´ jednak przyczyniç dookreÊlenia czy rozwiàzania konkretnej sprawy lub

problemu. Praca z projektem to wprowadzaniepriorytetów i eliminowanie tego, co priorytetemnie jest. Ustalanie priorytetów zak∏ada ustaleniekryteriów w nawiàzaniu do... wartoÊci, celów czypotrzeb. ÂwiadomoÊç ograniczeƒ jest równie˝istotna, by umiej´tnie dostosowaç wartoÊci dozmian i do rezultatów. Nie wszystko mo˝e byçzmienione od razu; nie wszystkie kwestie mogàbyç rozwiàzane dzi´ki edukacji.

• Nale˝y przejÊç odpowiednie szkolenie lub przygotowanie

W poprzednim rozdziale zrozumieliÊmy, jakistotne dla instytucji europejskich i europejskichprogramów m∏odzie˝owych sta∏o si´ nieformal-ne szkolenie m∏odych ludzi. JeÊli mówimyo czymÊ tak powszechnym i niezmiernie istot-nym jak uczenie si´ mi´dzykulturowe czyuczestnictwo, nie mo˝na oczekiwaç, ˝e ka˝dypracownik m∏odzie˝owy, czy lider b´dzie auto-matycznie kompetentny w tych dziedzinach, je-Êli nie przejdzie odpowiedniego szkolenia. Orga-nizacja i uczestnictwo w odpowiednim szkoleniumo˝e byç w zwiàzku z tym bardzo istotne, nietylko dla powodzenia projektu, ale równie˝ dlazrealizowania celów edukacyjnych

• Trzeba umieç wyt∏umaczyç i przekazaç wartoÊci m∏odym ludziom

Rolà pracownika m∏odzie˝owego, lidera czy na-uczyciela (niekoniecznie musi byç to ta samaosoba, która zarzàdza projektem) jest wdro˝eniei przekazanie wartoÊci i celów edukacyjnychw formie programu dostosowanego do oczeki-waƒ i umiej´tnoÊci m∏odych ludzi. Od nauczy-ciela wymaga si´ te˝, by rozumia∏ m∏odzie˝ i po-trafi∏ si´ z nià porozumiewaç, musi on pojàçwyznawane przez nià wartoÊci i w∏àczyç je doprojektu i jego metodologii.

19

1



m∏odzie˝owych

M¸ODZIE˚

CELE

ORGANIZACJA ZESPÓ¸ KIERUJÑCY

WartoÊcii

zasady

1.7. Ograniczenia wynikajàce z dzia∏aƒzwiàzanych z projektem

Projekt ma równie˝ ograniczenia

Projekt jest przede wszystkim narz´dziem zmia-ny spo∏ecznej, albo przynajmniej jest to metodapracy z m∏odzie˝à i pracy spo∏ecznej. Projekt jestrzadko kiedy skoƒczonà ca∏oÊcià sam w sobie, topo prostu okreÊlony sposób planowania, organi-zowania pracy, mobilizowania ludzi i osiàganiacelów. OczywiÊcie jego potencja∏, który pozwalaoptymalizowaç surowce i zaanga˝owanie ludzi,czyni go wyjàtkowo praktycznym i u˝ytecznymnarz´dziem, szczególnie dla europejskich pro-gramów m∏odzie˝owych. Niemniej jednak, pomi-jajàc wy˝ej wymienione zalety zarzàdzania pro-jektami, powinniÊmy równie˝ dostrzegaçzwiàzane z nim zagro˝enia i ograniczenia.

Wzrastajàca kontrola i podatnoÊç na naciskiz zewnàtrz

Zmniejszenie wsparcia dla programów i organi-zacji na korzyÊç projektów powoduje, ˝e organi-zacje ch´tniej zajmujà si´ specyficznymi projek-tami, które majà t´ wad´, ˝e ich forma i cele sàbardzo zaw´˝one. W takich warunkach ∏atwiejjest równie˝ kontrolowaç rozwój organizacji, po-przez okreÊlanie liczby i rozmiarów wspieranychprojektów. Zmniejszenie poparcia dla projektówmo˝e hamowaç rozwój programów, a w ka˝dymrazie ograniczaç mo˝liwoÊci ekspansji organiza-cji. Fakt, ˝e wiele projektów prowadzonych jestregularnie (raz lub dwa razy w roku), mo˝e ogra-niczaç niezale˝noÊç i wolnoÊç dzia∏ania organiza-cji, poniewa˝ sponsporzy (cz´sto instytucje pu-bliczne) majà wićej narz´dzi s∏u˝àcychkontroli; wykorzystujà je zazwyczaj pod pozoremdà˝enia do równoÊci lub sprawdzania jakoÊciprojektów. Nacisk na tworzenie projektów i decy-zje o tym, co b´dzie finansowane, a co nie, kszta∏-tujà te˝ zasi´g dzia∏aƒ organizacji pozarzàdo-wych. Alternatywà mog∏oby byç w tym wypadkurozpatrywanie potrzeb i perspektyw organizacjim∏odzie˝owych.

Polityka m∏odzie˝owa i programy: perspektywykrótkoterminowe

Istotne jest, aby instytucje zajmujàce si´ pracàz m∏odzie˝à pozostawa∏y w kontakcie z m∏odymiludêmi. Tylko dzi´ki temu mogà dzia∏aç i reago-

waç na zmieniajàce si´ warunki spo∏eczne, nie-ustannie dostosowujàc si´ do nowych okoliczno-Êci. PodkreÊlanie wartoÊci projektów jako narz´-dzi realizacji polityki nie powininno jednakutrudniaç realizacji Êrednio- i d∏ugotermino-wych celów. Przeprowadzanie g∏´bszych i nie-ustannych zmian w spo∏eczeƒstwie nie mo˝e dokonaç si´ tylko dzi´ki projektom krótkotermi-nowym. Niestety znaczna cz´Êç projektów prze-prowadzana jest pod presjà czasu: anga˝ujà onewiele osób (widoczne, wielkie liczby), anga˝ujàciàgle nowych ludzi (a to po to, by wykluczyçmo˝liwoÊç tworzenia si´ klik czy prezentowaniajedynie demonstracyjnej otwartoÊci etc), a touniemo˝liwia albo przynajmniej utrudnia, Êred-nioterminowe podejÊcie do pracy. Takie spojrze-nie na projekt samo w sobie stanowi przyczyn´braku zaanga˝owania m∏odych ludzi, a jednocze-Ênie jest konsekwencjà obserwacji, ˝e m∏odzie˝niech´tnie anga˝uje si´ w d∏ugoterminowe dzia∏ania.

Ma∏e i liczne projekty

Ogólny rozwój polityki m∏odzie˝owej na pozio-mie europejskim oznacza równie˝, ˝e paƒstwa(które nie zawsze kierujà si´ szlachetnymi zasa-dami) majà nowe lub przynajmniej ró˝ne mo˝li-woÊci wp∏ywania na m∏odych ludzi i partnerówm∏odzie˝owych. Szukanie zarówno poklaskuw mediach, jak i „mo˝liwych do sprzedania” re-zultatów dzia∏aƒ, oznacza czasem, ˝e bardziej li-czy si´ iloÊç, ni˝ jakoÊç pracy. Jest wiele przyk∏a-dów takich projektów, które otrzyma∏y zbyt ma∏ewsparcie, aby staç si´ wartoÊciowymi. Jednakwystarczy∏o to, aby stworzyç efekt „klienteli”i pozwoli∏o politykom tu˝ przed wyborami na po-kazanie w prasie imponujàcych wyników dzia-∏aƒ, w które si´ zaanga˝owali.

Presja wywierana na pracowników m∏odzie˝owych

W ostatnich latach widaç wzrastajàcà presj´wywieranà na profesjonalnych pracownikówm∏odzie˝owych, aby rozwijali projekty i zarzà-dzali nimi. W niektórych wypadkach posun´∏osi´ to tak daleko, ˝e efektem by∏a transformacjaca∏ych zadaƒ w projekty (wiàza∏o si´ to równie˝z pozytywnymi zmianami). Nawet gdy presjanie by∏a tak silna, pracownicy m∏odzie˝owi mo-gli czuç si´ zmuszeni do zajmowania si´ czymÊ,o czym nie mieli pojćia, bàdê nie byli do tegoprzekonani. Równie˝ dziÊ pracowników m∏o-dzie˝owych nak∏ania si´ do tego, by stali si´ me-ned˝ereami projektów, administratorami i eks-pertami zajmujàcymi si´ zbieraniem funduszy.

20

1



m∏odzie˝owych

Faktem jest, ˝e sà oni coraz bardziej obarczaniobowiàzkami, mimo ˝e niekiedy nie majà do te-go odpowiednich kompetencji. Sà jednak i zale-ty takiej sytuacji, bowiem profesjonalna war-toÊç „rynkowa” pracowników m∏odzie˝owychwzrasta. Mo˝e si´ jednak zdarzyç, ˝e b´dzie si´to odbywa∏o kosztem bliskich relacji z m∏odymiludêmi oraz stabilnoÊci i bezpieczeƒstwa, któresà bardzo istotne w tej pracy. Trzeba wić zdaçsobie spraw´ z tego, ˝e m∏odzi ludzie mogàutraciç motywacj´ i ch´ç zaanga˝owania si´ wdzia∏ania. Z tych powodów coraz cz´Êciej pra-cownikom m∏odzie˝owm proponuje si´ prac´ nazasadzie konsultacji lub umowy-zlecenia.

Prawdziwe projekty z fa∏szywymi potrzebami

Nacisk na wspieranie projektów jako formy poli-tyki m∏odzie˝owej mo˝e mieç negatywny efektw postaci tworzenia niepotrzebnych projektówlub raczej projektów, których cele nie sà jasne.Dzieje si´ tak zw∏aszcza wtedy, gdy organizacjauzale˝niona jest od pieni´dzy na projekt, aby za-pewniç sobie przetrwanie lub utrzymaç w tensposób kilka wa˝nych dzia∏aƒ lub posad, co nieby∏oby w innych wypadkach mo˝liwe. JakoÊçprojektu nie wchodzi wtedy w gr´, ma natomiastmiejsce sztuczne dawanie pierwszeƒstwa pew-nym projektom. Widoczne jest to czasami w or-ganizacjach, które anga˝ujà si´ we wszystkie ty-py projektów.

Takie same, ale nie-równe

Demokratyczne regu∏y udzielania wsparcia dlaprojektów polegajàce na braniu pod uwag´ jako-Êci ka˝dego projektu, a nie statusu jego realiza-tora (chocia˝ prawdopodobnie zawsze odgrywato rol´, przynajmniej w zakresie poprzednich do-Êwiadczeƒ) mo˝e w niektórych wypadkach pro-wadziç do podobnego traktowania bardzo ró˝-nych realiów. èród∏o sukcesu projektu zale˝y odwielu aspektów: poprzedniego doÊwiadczenia,rodzaju wsparcia dla organizacji, jej zdolnoÊcistrukturalnych do opóêniania p∏atnoÊci, jej zdol-noÊci do tworzenia wewn´trznych synergii i uru-chamiania ró˝nych rodzajów ekspertyzy, etc. Wi-daç to dobrze na przyk∏adzie rosnàcej tendencjido sk∏aniania organizacji, aby zbiera∏y funduszelub znajdowa∏y odpowiednie kwoty na pokrycieznacznych cz´Êci swego bud˝etu. Jasne jest, ˝eniektóre organizacje sà do tego przystosowanalepiej ni˝ inne. Te drugie muszà wić realizowaçprojekt w stanie wysokiego ryzyka i wàtpliwejjakoÊci albo zmuszone sà porzuciç projekt. Inte-resujàce by∏oby na przyk∏ad zbadanie, ile ma-∏ych organizacji „wypali∏o si´” finansowo pod-

czas akcji D Programu M∏odzie˝ dla Europy. Wtakich wypadkach zasada równoÊci zderza si´z promocjà dost´pnoÊci (europejskich) progra-mów m∏odzie˝owych dla m∏odych ludzi. Parafra-zujàc Orwella mo˝na powiedzieç, ˝e „wszystkieprojekty sà równe, ale niektóre mogà byç rów-niejsze ni˝ inne”.

Zak∏ócenia w polityce m∏odzie˝owej i zarzàdza-niu projektem

Naturalnie wszystkie zagro˝enia – cz´Êç z nichjest bardzo realna – zwiàzane z zarzàdzaniemprojektem ∏àczà si´ zwykle albo z zak∏óceniamiw zarzàdzaniu projektem, albo z zak∏óceniamiw definiowaniu i prowadzeniu zarówno politykim∏odzie˝owej, jak i programów. Nie sà one im-manentnà cechà zarzàdzania projektem, mo˝naim zapobiec lub je skorygowaç.Prawdà jest, ˝e inne sposoby rozwijania politykim∏odzie˝owej i wspierania programów m∏odzie-˝owych nara˝one sà na podobne zagro˝enia, nie-kiedy nawet w wi´kszym stopniu.Nale˝y równie˝ pokreÊliç, ˝e implementacja po-lityki i programów wymaga profesjonalistów,którzy majà ÊwiadomoÊç swej roli, w∏adzyi wp∏ywu, i którzy muszà byç odpowiednio szko-leni i kontrolowani.

Prawdà jest, ˝e projekty i programy stanowiàodzwierciedlenie wartoÊci i priorytetów poli-tycznych. W wypadku wielu krajów ∏àczy si´ toz mo˝liwoÊcià wp∏ywania na projekty za poÊred-nictwem ludzi podejmujàcych decyzje lub poli-tyków, którzy majà mo˝liwoÊç zabierania g∏osuw zwiàzku z alokacjà funduszy publicznych. Pro-jekty sà wyrazem polityki, która w wypadku de-mokracji przedstawicielskiej zawsze oznaczaszukanie z∏otego Êrodka, dzi´ki któremu mo˝napogodziç ˝ywotne interesy.

Dlatego te˝ wa˝ne jest, aby przypomnieç to, cozosta∏o ju˝ powiedziane wczeÊniej: zarzàdzanieprojektem jest narz´dziem spe∏niajàcym wielefunkcji. To, jak zostanie ono wykorzystane przezludzi podejmujàcych decyzje w polityce m∏o-dzie˝owej i praktyków, zale˝eç b´dzie od ichw∏asnych zdolnoÊci i umiej´tnoÊci, od ich intere-sów, wyznawanych przez nich wartoÊci i od ichumiej´tnoÊci uczenia si´.

Mi´dzykulturowy wymiar projektów

Niezale˝nie od tego, czy projekt realizowany jestw ramach Rady Europy czy programów Unii Eu-ropejskiej, czy wy∏àcznie na poziomie narodo-wym, istnieje jeden wymiar, który staje si´ w co-

21

1



m∏odzie˝owych

raz wi´kszym stopniu obecny na wszystkich po-ziomach pracy z m∏odzie˝à; mowa o uczeniu si´mi´dzykulturowym.

Sta∏o si´ ono w ostatnich latach kryterium i wy-miarem zyskujàcym na znaczeniu. Jest wa˝nàcz´Êcià programów, priorytetów polityki m∏o-dzie˝owej, konkretnych dà˝eƒ projektów i ichmetodologii.Uczenie si´ mi´dzykulturowe stanowi tematwielu ksià˝ek, tekstów prawnych dotyczàcychpolityki m∏odzie˝owej w Europie, podaƒ i rapor-tów zwiàzanych z projektami. Pojawia si´ te˝w wielu dzia∏aniach zwiazanych z projektamim∏odzie˝owymi.

Wiemy ju˝, w jakim stopniu uczenie si´ mi´dzy-kulturowe jest wartoÊcià, priorytetem i metodo-logià w programach Rady Europy i Unii Euro-pejskiej. OmówiliÊmy równie˝ krótko jegopodwójnà rol´ w promowaniu lepszego pojmo-wania ró˝nic dzielàcych kraje bàdê te˝ istniejà-cych w obr´bie tego samego kraju (np. mi´dzywi´kszoÊcià i mniejszoÊciami, imigrantami, etc).

Uczenie si´ mi´dzykulturowe jest przedmiotemopisu innego pakietu szkoleniowego opublikowa-nego w tej serii. Dlatego te˝ powstrzymamy siód omawiania tego tematu, który zosta∏ ju˝ scha-rakteryzowany w innej publikacji i co do któregoistnieje ogromna literatura, dotyczàca zarównometodologii, praktyki jak i teorii. Chcemy terazzwróciç uwag´ na zak∏ócenia mi´dzykulturowe,które przypuszczalnie pojawià si´ podczas za-rzàdzania projektem, niezale˝nie od tego, czywyp∏ywajà one z partnerstwa europejskiego, czyz zaanga˝owania kilku kultur funkcjonujàcychna terenie danego paƒstwa.

1.8. Kultura i zarzàdzanieprojektem

„Zak∏ócenia kulturowe” mogà byç mniej lub bar-dziej widoczne, cz´Êciej lub rzadziej wskazywanejako przyczyna trudnoÊci. Wszystko zale˝y odstopnia znajomoÊci tematu. Jednak˝e uczenie si´mi´dzykulturowe i ciekawoÊç dotyczàca xenos zagranicà i we w∏asnym kraju, cz´sto budzà zapa∏i motywacj´ do przygotowania projektu lubuczestniczenia w nim. Jednym z wyzwaƒ, którestawia przed nami uczenie si´ mi´dzykulturowejest fakt, ˝e trudno jednoznacznie okreÊliç, którecechy zachowania innych osób zwiàzane sà z kul-turà, a które z osobowoÊcià. Prowadzenie mi´dzy-

kulturowego projektu cz´sto zak∏ada równie˝ po-s∏ugiwanie si´ przynajmniej jednym j´zykiem ob-cym przez wszystkich uczestników przedsi´wzi´-cia. To zwi´ksza ryzyko zak∏óceƒ w komunikacjii z pewnoÊcià podwy˝sza ryzyko nieporozumieƒ,które mogà zostaç przypisane albo niedoskona∏o-Êciom j´zykowym, albo trudnoÊciom w porozu-miewaniu si´, albo ró˝nicom kulturowym. To roz-ró˝nienie przypuszczalnie nie jest jasne,poniewa˝ j´zyk jest równie˝ cz´Êcià kultury. Ten-dencja do generalizowania ludzkich doÊwiadczeƒi zachowaƒ przez ∏àczenie ich ze stereotypamijest bardzo silna, mo˝e jednak byç pierwszymkrokiem w kierunku ÊwiadomoÊci kulturowej.Przeprowadzono wiele badaƒ dotyczàcych wp∏y-wu kultury na ró˝ne style i praktyk´ zarzàdza-nia, ale nie doprowadzi∏o to do ostatecznychwniosków, chocia˝ da∏o obraz pewnych istniejà-cych zale˝noÊci na tej samej zasadzie, na jakiejFrederico Garcia Lorca wypowiedzia∏ swe s∏yn-ne zdanie „Yo no creo en las brujas, pero que lashay, las hay”2

Ró˝nice kulturowe sà odpowiedzialne za wielezabawnych, jak równie˝ mniej zabawnych, sytu-acji zwiàzanych w wielkokulturowymi projekta-mi. Nie staramy si´ byç nowatorscy, nie usi∏uje-my te˝ powiedzieç o wszystkim, chcemy jednakwspomnieç o kilku dziedzinach, w którychw zwiàzku z zarzàdzaniem mogà si´ pojawiçkonflikty, zamieszanie, frustracja bàdê radoÊç.

Kultura i w∏adza

Nie ulega wàtpliwoÊci, ˝e wszystkie kultury sàrównie wartoÊciowe. Jednak nie wszyscy ludzietak uwa˝ajà. Mamy tendencj´ do tworzenia hie-rarchii kultur, poczynajàc zwykle od w∏asnej(„lepsze” lub „gorsze”, mniej lub bardziej „doj-rza∏e”, „mocniejsze” lub „s∏absze”).Planowanie i zarzàdzanie projektem zawsze wià-˝e si´ z mniej lub bardziej otwartym negocjowa-niem i ustalaniem ró˝nych, lecz zwykle spój-nych, interesów. Postrzeganie siebie i innychwp∏ywa na sposób, w jaki partnerzy b´dà nego-cjowaç i poszukiwaç rozwiàzaƒ ujawniajàcychsi´ podczas projektu wyzwaƒ.

Kto podjà∏ inicjatyw´ realizacji projektu? Ktoustala ograniczenia? Kto okreÊla priorytety? Ktodecyduje o tym, co jest odpowiednie, a co nie jestodpowiednie? Kto kogo „odwiedza”? Kto jest „usiebie”? Kto jest „w∏aÊcicielem” projektu?

To jedynie kilka pytaƒ, które prawdopodobniepojawià si´ podczas negocjacji i implementacji

22

1


2 „Nie wierz´ w czarownice, ale one z pewnoÊcià istniejà”


m∏odzie˝owych

projektu, a ró˝nice kulturowe zacznà odgrywaçznaczàcà rol´.

Kultura i organizacja

Kto jest dobrze, a kto jest êle zorganizowanyw Europie? Kto definiuje to, czym jest dobra or-ganizacja? Jakie sà kryteria dobrej i efektywnejorganizacji?

Kryteria dotyczàce efektywnoÊci i organizacji –a projekt jest doskona∏ym przyk∏adem zorganizo-wanego wysi∏ku bàdê intencji – zwykle uwa˝anesà za uniwersalne. Jednak˝e sà one niekiedy prze-kazywane, praktykowane i oceniane w zupe∏nieodmienny sposób. Dla niektórych idea∏em b´dziepodejÊcie „krok po kroku”, podczas gdy inni b´dàczuli si´ lepiej, pokonujàc kilka etapów jed-noczeÊnie. Najbardziej konfliktogenna jest impro-wizacja, która w innych okolicznoÊciach zosta∏abynazwana kreatywnoÊcià; w rzeczywistoÊci ozna-cza ona zetknićie (lub jego brak) oczekiwaƒi konfrontacj´ sposobów ich realizacji.

Kultura i czas

Dobrze zorganizowany jest ten, kto zjawia si´ naczas. Zarzàdzanie czasem jest cz´sto stosowanejako eufemizm na okreÊlenie punktualnoÊci.Wszyscy wiemy, jakie narody majà w Europieopini´ punktualnych, niepunktualnych lub za-nadto punktualnych. W takich sytuacjach szacu-nek jest s∏owem, które pojawia si´ bardzo rzad-ko, a dyskusja bardzo szybko sprowadzanazostaje na poziom emocjonalny. Warto tu zauwa-˝yç, ˝e jedna godzina sk∏ada si´ z 60 minut, alelogiczne konsekwencje tego przez ró˝ne osoby sàró˝nie rozumiane.

Âcieranie si´ i interakcje pomi´dzy ró˝nymiczynnikami wp∏ywajàcymi na proces wspó∏pra-cy mi´dzykulturowej mo˝e utrudniç proces ro-zumienia i efektywnego zarzàdzania.

Kultura i komunikacja

Komunikacja sama w sobie stanowi êród∏o kon-fliktu, szczególnie w sytuacjach konfliktowychi napi´tych. Jak wys∏aç komunikat, kiedy i w ja-ki sposób tego dokonaç? Co nale˝y powiedzieçpartnerowi, co zaÊ powinno pozostaç niedopo-wiedziane? Jaki jest stopieƒ zaanga˝owaniaw proces komunikacji i jaka jest rola komunika-cji ze wzgl´du na... komunikacj´? Dlaczego part-nerstwo, które zdawa∏o si´ tak dobrze zapowia-daç, bo realizowane jest przez najlepszychprzyjació∏ z kursu lub wizyty studyjnej, zatrzy-muje si´ w martwym punkcie z powodu brakukomunikacji? Do jakiego stopnia mo˝liwe jestzrozumienie innej kultury?

Kultura i pieniàdze

W∏adza i potencja∏ gospodarczy, rzeczywiste i po-tencjalne, majà istotny wp∏yw na jakoÊç i natur´relacji mi´dzykulturowych. Oczywiste jest, ˝e pie-niàdze majà zwiàzek z w∏adzà, a tak˝e z bardzopraktycznymi zagadnieniami, typu: kto i gdzieubiega si´ o pieniàdze, kto kogo wspiera, kto decy-duje o tym, jak i gdzie wydaç pieniàdze. Jednak re-lacja i postawa wobec pieniàdza mo˝e znaczàco si´ró˝niç i byç zrozumiana jako element ró˝nic kultu-rowych. Mo˝e tak˝e staç si´ êród∏em konfliktu.W ten sam sposób przedstawia si´ sprawa subwen-cji publicznych (w tym tak˝e pieni´dzy europej-skich): czym jest dobra praktyka i màdre zarzà-dzanie, czym jest oportunizm lub z∏e zarzàdzanie,czym jest „oszukiwanie”, czym jest dobra i màdraksi´gowoÊç, jak powa˝nie brane sà pod uwag´ re-gu∏y finansowe i jak dobrze prowadzone sà ksi´gi.Interesujàcym aspektem programów europejskichjest fakt, ˝e regu∏y dotyczà wszystkich w tym sa-mym stopniu i procedury sà zwykle podobne (nie-co inaczej jest w wypadku programów takich jakM∏odzie˝, które sà przyk∏adem decentralizacji).

Kultura i etyka pracy m∏odzie˝owej

Zarówno etyka zawodowa, jak i zasady moralnesà kolejnà przyczynà zdumienia, a czasem nawetkonfliktów mi´dzy kolegami i partnerami, zwy-kle jednak o tym si´ nie mówi. Jak to zazwyczajbywa, ró˝nice dostrzegane sà dopiero wtedy, gdypojawi si´ ju˝ negatywne wra˝enie.Kto powinien braç „na powa˝nie” zaanga˝owa-nie uczestników? Jaka jest rola i jakie jest zacho-

23

1



m∏odzie˝owych

Etyka

W∏adzaCzas

Pieniàdze Komunikacja

wanie liderów m∏odzie˝owych i pracownikówm∏odzie˝owych w stosunku do m∏odych ludzi?Czy dopuszczalne jest picie alkoholu? Na kimspoczywa odpowiedzialnoÊç i koniecznoÊç odpo-wiedzialnego dzia∏ania? Do jakiego stopnia pra-cownicy m∏odzie˝owi majà ÊwiadomoÊç restryk-cji i obowiàzków narzuconych na ich kolegów zagranicà? Kto jest dobrym i nowoczesnym pra-cownikiem m∏odzie˝owym, a kto nim nie jest?

1.9. Co zrobiç?

Jak wyjaÊniono ju˝ powy˝ej, intencjà tego krót-kiego rozdzia∏u jest zarysowanie kilku wyzwaƒ,z jakimi przypuszczalnie zetknà si´ realizatorzyi mened˝erowie projektów m∏odzie˝owych pod-czas w∏àczania si´ w mi´dzynarodowà koopera-cj´. Zasady i metody zwiàzane z rozwojem ucze-nia si´ miedzykulturowego zosta∏y omówionew innej publikacji. Równie˝ rozdzia∏ 3 niniejszejpublikacji dostarcza rad dotyczàcych pracyw wielokulturowych zespo∏ach.Bioràc pod uwag´ wyzwania wspomniane wy˝ej,dobrze jest uwzgl´dniç kilka podstawowych za-sad lub regu∏ mi´dzykulturowej kooperacji.

Zaakceptuj niepewnoÊç i dwuznacznoÊç

Istnienie wzgl´dnej niepewnoÊci i pewnego stop-nia dwuznacznoÊci jest czymÊ naturalnym. Weêpod uwag´ to, ˝e twoi partnerzy mogà czuç si´podobnie. Niezale˝nie od tego, jak bardzo b´-dziesz si´ stara∏ zawsze pojawià si´ niespodzian-ki i wydarzenia, które b´dziesz móg∏ zrozumieçdopiero póêniej.

To mo˝e byç kultura...

Albo i nie! Spróbuj powstrzymaç si´ od ocenianiapostaw innych, odwo∏ujàc si´ do stereotypów, ja-kie zosta∏y ci przekazane o ludziach tej samej na-rodowoÊci lub tego samego pochodzenia.Twój partner przypuszczalnie zachowuje si´ ste-reotypowo! Ale mo˝liwe, ˝e jest inaczej. Pami´-taj: stereotypy sà zwykle bardzo wyrywkowymi wielce uproszczonym obrazem rzeczywistoÊci.Staraj si´ tak dalece jak to mo˝liwe, zrozumieçzachowanie swoich partnerów. Pozwól im, abysami nawiàzali do w∏asnej kultury. B´dà wiedzie-li lepiej i przypuszczalnie nie poczujà si´ ura˝enilub przynajmniej nie b´dà czuli potrzeby obrony.W ramach przygotowywania siebie i swoich kole-gów do mi´dzynarodowej wspó∏pracy, przeczytajcoÊ o kraju lub kulturze, z którà si´ zetkniesz.

JeÊli jest to mo˝liwe to tak˝e wejdê w kontaktz kimÊ reprezentujàcym danà kultur´. To mo˝esi´ okazaç bardzo pomocne. Zanim zacznieszpracowaç razem z m∏odymi ludêmi lub/i z twoimikolegami, zastanów si´ te˝ nad przesàdami, jakiew tobie zaszczepiono lub o jakich s∏ysza∏eÊ. Przy-wo∏anie ich pozwoli zarówno tobie, jak i twoimprzyjacio∏om zrozumieç, ˝e sà to tylko przesàdy.Pamietaj jednak, ˝e zawsze mogà znaleêç si´ lu-dzie, którzy potrafià potwierdziç przesàd (jeÊlibardzo si´ postarasz i tobie si´ uda!)

Postaw si´ na miejscu innych!

To rzeczywiÊcie doÊç Êmia∏a propozycja. Kiedyidziesz z wizytà lub przyjmujesz goÊci, spróbujwyobraziç sobie, jak byÊ si´ czu∏ na ich miejscu(np. ograniczona znajomoÊç j´zyka, niepewnoÊç,co do pogody i jedzenia, troska o rozwój projek-tu, zale˝noÊç od innych ludzi, etc.). Taka próbaempatii mo˝e pomóc ci zrozumieç, co czujà innii sprawiç, ˝e ich postawy b´dà dla ciebie bar-dziej zrozumia∏e.

Mów jasno o swoich ograniczeniach i zasadach,którym podlegasz...

B´dziesz móg∏ efektywniej negocjowaç, a twojeproÊby b´dà bardziej zrozumia∏e, jeÊli znane cisà zasady lub rezultaty, które majà fundamental-ne znaczenie dla twojego projektu lub twojej or-ganizacji. Podobnie, jeÊli znasz swoje zasadyi wartoÊci, którymi si´ kierujesz, mo˝esz lepiejwyjaÊniç ich racj´ bytu. Zwykle ludzie sà wy-starczajàco wra˝liwi i doÊwiadczeni, aby uszano-waç twoje racje i pomóc ci w spe∏nieniu warun-ków, które zosta∏y ci z góry narzucone. Trzebaim tylko je wyjaÊniç. Nieco wysi∏ku b´dzie wy-maga∏o od ciebie to, abyÊ odró˝ni∏ rzeczy na-prawd´ wa˝ne od mniej istotnych lub tych, którewià˝à si´ z w∏aÊciwym dla ciebie stylem dzia∏a-nia (pami´taj: zawsze istniejà alternatywy!).

...i pami´taj, ˝e to co chcesz powiedzieç, praw-dopodobnie nigdy nie zostanie zrozumianew sposób, w jaki sobie tego ˝yczysz

Mamy tendencj´ do zapominania, ̋ e jest niemal-˝e cudem zrozumienie ludzi, którzy mieszkajà zagranicà. Kiedy istnieje wspólny j´zyk, iluzja, ˝esi´ nawzajem rozumiemy, jest znacznie wi´ksza.Mo˝e si´ okazaç jeszcze wi´ksza, jeÊli jedenz partnerów u˝ywa w∏asnego j´zyka. Pami´taj:tylko ty wiesz, o co ci w∏aÊciwie chodzi. Mo˝eszoczekiwaç, ˝e twoi partnerzy przez wi´kszoÊçczasu s∏yszà i rozumiejà, co mówisz, ale przygo-tuj si´ na to, ˝e mo˝e byç inaczej. A nawet jeÊli

24

1


Wskazówki dotyczàcewspó∏pracy

mi´dzykulturowej

rozumiesz i jesteÊ rozumiany, konsekwencjepraktyczne tego faktu sà bardzo ró˝ne (ludziew odmienny sposób dokonujà interpretacjii w odmienny sposób dzia∏ajà).

Istnieje wićej ni˝ tylko jedna metoda dzia∏ania!

Istniejà zawsze ró˝ne drogi, aby realizowaç te sa-me dà˝enia, tak jak nie ma jednej metody dzia∏a-nia. OczywiÊcie „nasz” sposób w dalszym ciàgujest najlepszy (dla nas), ale inni przypuszczalniesi´ z tym nie zgodzà (oni równie˝ majà najlepszysposób). Weê pod uwag´ w∏asny etnocentryzmpodczas oceniania postaw i pracy innych.

Dyskutuj i negocjuj podstawowe zasady i oceniaj je

JeÊli masz ju˝ doÊwiadczenia z mi´dzykulturo-wymi projektami, mo˝e si´ okazaç po˝yteczne,abyÊ przedyskutowa∏ i ustali∏ z partnerami pod-stawowe zasady komunikacji, regu∏y zajmowa-nia si´ projektem lub zasady pracy z m∏odymiludêmi. Ustalone regu∏y nie muszà byç samew sobie a˝ tak istotne, ale dyskusja stwarzawspania∏à szans´ zaprezentowania ró˝nych uj´çtematu i wra˝liwoÊci na pewne kwestie. Istnie-nie pewnych zasad stwarza równie˝ szans´ zna-lezienia dra˝liwych kwestii. Nale˝y jednak uni-kaç sytuacji, w której cz∏owiek staje sińiewolnikiem zasad. Stanowià one medium dlapotrzeb komunikacji i negocjacji, a nie tylko ze-staw norm, które nale˝y Êlepo stosowaç.

Zaufanie!

Wysoki poziom zaufania i pewnoÊci mi´dzy part-nerami jest sprawà podstawowà, szczególniepodczas realizowania projektów mi´dzynarodo-wych lub europejskich. Nie nale˝y tego myliçz romantycznà naiwnoÊcià. Trzeba wykazaç te˝minimum asertywnoÊci, bo tylko w ten sposóbmo˝na uÊwiadomiç sobie, co mo˝e si´ nie udaçi tylko dzi´ki temu mo˝na ju˝ na wst´pie prze-dyskutowaç niejsne lub wàtpliwe kwestie z part-nerami i kolegami. Jednak˝e bogactwo doÊwiad-czeƒ i kultur bazuje na tym, ˝e nie mo˝nawszystkiego przewidzieç. Dlatego zawsze powin-no istnieç zaufanie i odpowiednie uznanie rów-noÊci i godnoÊci (jak i kompetencji kulturowej).JeÊli nie ma zaufania, pojawia si´ ryzyko, ˝e po-stawy b´dà od poczàtku odzwierciedlaç uprze-dzenia i niepewnoÊç oraz ˝e zafunkcjonuje sche-mat samospe∏niajàcej si´ przepowiedni. JeÊliwàtpisz, koniecznie weê pod uwag´ fakt, ˝e go-ÊcinnoÊç jest jednà z najbardziej rozpowszech-nionych i najwa˝niejszych wartoÊci wspólnoty

ludzkiej (w∏àcznie z Europà!). Dlatego te˝ istnie-je bardzo du˝a szansa, ˝e twoi gospodarze lubtwoi goÊcie docenià twoje wysi∏ki.

Tolerancja...

Poniewa˝ brakuje lepszego okreÊlenia, musimywykorzystaç s∏owo tolerancja, aby wyraziç po-trzeb´ akceptowania rzeczy takimi, jakie sà. Naj-pierw zobacz, spróbuj zrozumieç i dopiero wtedyreaguj. Nie wszystko mo˝na przewidzieç. Nale˝yte˝ oczekiwaç, ˝e partnerzy starajà si´ zrobiçwszystko, co jest w ich mocy. Nawet jeÊli to, corobià nie jest wystarczajàce wed∏ug naszychstandardów. Jak wyrazi∏ to nasz przyjaciel3 tole-rancja ma sens, jeÊli jest bolesna, jeÊli jest trud-na – inaczej jaka by∏aby wartoÊç bycia toleran-cyjnym? Uczenie si´ mi´dzykulturowe jestniezwykle wzbogacajàcym procesem i doÊwiad-czeniem, ale mo˝e byç te˝ trudne.

...i szczeroÊç

Uczenie si´ mi´dzykulturowe musi bazowaç naumiej´tnoÊciach osób, które w tym procesieuczestniczà. Ludzie ci muszà potrafiç analizo-waç i dyskutowaç (tak˝e na tematy konfliktowe),powinni stosowaç przy tym metakomunikacj´lub zasady ewaluacji. Oprócz oczywistego rozwi-jania procesu uczenia si´, ta konfrontacja uczuçi doÊwiadczeƒ jest niezb´dna, aby oczyÊciç at-mosfer´ i pozbyç si´ obustronnych frustracjii urazów, które mog∏y si´ skumulowaç. Bez ta-kich momentów, bardzo cz´stych w sytuacjachzarzàdzania konfliktem, istnieje niebezpieczeƒ-stwo, ˝e wspó∏praca nie b´dzie kontynuowanai ˝e przypuszczenia i niezrozumienie zatriumfu-jà w przysz∏oÊci.

Skorzystaj z tego, co najlepsze!

Mimo wszystkiego co zosta∏o powiedziane, ucze-nie si´ miedzykulturowe jest Êwietnà zabawà!Chocia˝ mo˝e i musi byç tak˝e realizowane wew∏asnym kraju – gdzie wielokulturowe Êrodowi-ska równie˝ istniejà i sà przypuszczalnie równieinteresujàce jak jakakolwiek grupa m∏odych lu-dzi za granicà – to zarówno dla m∏odych ludzi, jaki dla pracownika m∏odzie˝owego niewiele rzeczymo˝e zastàpiç radoÊç podró˝owania. Szalenieprzyjemne jest zetknićie si´ z czymÊ innym, no-wym, egzotycznym, bycie obcokrajowcem, go-Êciem lub turystà (anonimowym, wolnym, etc.).Zamiast wić uczenie si´ miedzykulturowe trak-

25

1


3 Bergeret, Jean-Marie, „Navigare Necesse est”.

Wskazówki dotyczàcewspó∏pracy

mi´dzykulturowej

towaç jak ból g∏owy lub problem, zmieƒ postawí podejdê do niego na luzie i z uÊmiechem! Niewszystko mo˝e zostaç z góry ustalone i, szczerzemówiàc, to w∏aÊnie ma∏e wpadki decydujà o tym,˝e zarówno liderzy, jak i uczestnicy projektuprze˝ywajà coÊ niezwyk∏ego.

Idê na szkolenie!

Prawdà jest, ˝e, szczególnie podczas pobytu zagranicà, pracownicy m∏odzie˝owi zwykle zdoby-wajà takie same doÊwiadczenia jak uczestnicy.Jednak obowiàzkiem pracowników m∏odzie˝o-

wych i mened˝erów jest ukoƒczenie szkolenia.W rzeczywistoÊci jednym z g∏ównych dà˝eƒ eu-ropejskich programów m∏odzie˝owych i politykim∏odzie˝owej jest zapewnienie pracownikomm∏odzie˝owym i m∏odym ludziom szkolenia natemat uczenia si´ mi´dzykulturowego. Wiedza,umiej´tnoÊci i postawy dotyczàce pracy mi´dzy-kulturowej mogà byç przyswojone, rozwini´tei ulepszone – poniewa˝ nikt nie rodzi si´ wszech-wiedzàcy – i pos∏u˝yç do tworzenia lepszychprojektów. Pami´taj, europejskie programy m∏odzie˝owe tocoÊ wićej ni˝ tylko twoja udana aplikacja...

26

1


Wskazówki dotyczàce wspó∏pracy

mi´dzykulturowej

Zarzàdzanie projektem sta∏o si´ fundamentemrozwoju organizacji m∏odzie˝owych. Ale nie jestto jedyny sposób prowadzenia i zarzàdzania or-ganizacjà czy instytucjà! Jest to jedno z narz´dziorganizowania dzia∏aƒ i dà˝enia do konkretnychcelów i mo˝e byç porównane i odró˝nione od na-st´pujàcych:

Planowanie strategiczne: d∏ugofalowe de-finiowanie linii polityki, dzia∏aƒ i rozwojuorganizacyjnego. Zak∏ada umiej´tnoÊçprzewidywania i przygotowywania zarów-no na zmian´ strukturalnà, jak i na adapta-cje w ciàgu relatywnie d∏ugiego czasu.Planowanie strategiczne zwykle oddzia∏u-je na zmiany strukturalne i infrastruktu-ralne, uwzgl´dnia je albo te˝ powoduje.

Planowanie taktyczne: jest bardzo podob-ne do planowania projektu; odnosi si´ doró˝nych kroków i procesów, które nale˝ypodjàç, aby osiàgnàç strategiczne celeplanowania albo te˝ dowodziç organizacjàprzez krótszy czas, dostosowujàc si´ i re-agujàc na nieprzewidziane zmiany lub post´p.

Planowanie cykliczne lub powtarzajàcesi´: zarzàdzanie i zajmowanie si´ sta∏ymilub mo˝liwymi do przewidzenia wydarze-niami na zasadzie regularnoÊci (np. dzia-∏anie podczas wakacji, zgromadzeƒ gene-ralnych etc.)

Planowanie dzienne: zajmowanie si´ ak-cjami, które muszà byç zrealizowane na-tychmiast lub w bardzo krótkim okresie.

Planowanie na ewentualnoÊç nieprzewi-dzianych wypadków: Êrodki i dzia∏ania po-dejmowane lub przewidziane na wdro˝e-nie w nieprzewidzianych sytuacjach, jeÊlii kiedy takie wystàpià.

Zarzàdzanie Przez Cele (MBO – Manage-ment by Objectives)” ujmowanie zarzà-dzania jako zbioru zadaƒ; polega na sku-pianiu uwagi na tym, aby cele zosta∏yosiàgni´te; cz´sto zostawia miejsce gru-pom, aby same zdecydowa∏y, jaki sposóbjest najlepszy, by je osiàgnàç (ale czasamipozostaje zbyt ma∏o miejsca na elastycz-noÊç i mo˝liwoÊç przystosowania si´!).

Mówi si´ o nim w kontekÊcie relatywniewysokiego stopnia autonomii pracowni-ków czy wolontariuszy. Jego zadaniemjest stymulacja ich kreatywnoÊci, poÊwi´-cenia i produktywnoÊci (zak∏ada si´, ˝ecele si´ ze sobà zgadzajà). Odnosi si´ bar-dziej do stylu zarzàdzania.

Zarzàdzanie przez „chodzenie dooko∏a”(MBWA – Management by Walking Aro-und): skrót stworzony przez Scotta Adam-sa, twórcy historyjki obrazkowej o zarzà-dzaniu i niedorzecznoÊci biznesu. MBWAoznacza Zarzàdzanie przez „chodzenie do-oko∏a” a˝ coÊ si´ w koƒcu wydarzy. Jest toprzypuszczalnie rodzaj antytezy zarzàdza-nia, jako ̋ e to drugie zak∏ada pewien rodzajdzia∏ania albo przynajmniej planowania...

Zarzàdzanie kryzysowe: dotyczy zajmo-wania si´ jednym kryzysem za drugim, co,podobnie jak MBWA, nie jest w∏aÊciwiebardzo efektywnym sposobem zarzàdza-nia. Zarzàdzanie powinno ostatecznie po-zwoliç tym, którzy dowodzà, na przewidy-wanie kryzysów i zapobieganie im.Podczas zarzàdzania kryzysami ∏atwoutraciç Êrednio- i d∏ugoterminowà per-spektyw´, trudno te˝ mieç wp∏yw na biegwydarzeƒ. Zarzàdzanie kryzysami odnosisi´ równie˝ do sposobu radzenia sobiez wyjàtkowymi i nietypowymi kryzysamilub katastrofami.

2.2. Projekt pracy z m∏odzie˝à to...

S∏ownik Oxford English Dictionary definiuje„projekt” jako „indywidualne lub wspólneprzedsi´wzićie, które jest starannie zaplanowa-ne i zaprojektowane tak, aby osiàgnàç konkretnycel np. projekt badawczy, ogólnonarodowy pro-jekt majàcy promowaç rozwój biznesu”.Pracownicy m∏odzie˝owi, którym pytanie o defi-nicj´ stawiane jest na poczàtku kursów zarzà-dzania projektem, odpowiadajà, podajàc wielerozmaitych definicji. Oto cz´Êç z nich:

• „promowanie pomys∏u, konstruowanie sze-regu pomys∏ów, rozwa˝anie wielu propozy-cji dzia∏ania”,

27

2. Czym jest projekt?

2.1. Zarzàdzanie projektem nie jest...

2


• „wyobra˝anie sobie, planowanie i definio-wanie przebiegu dzia∏ania, które chcemyzrealizowaç, aby osiàgnàç konkretnà sytu-acj´ w przysz∏oÊci”,

• „opisywanie, w konkretnym czasie i w kon-kretnej sytuacji, procesów i zmian, które po-winny byç zainicjowane, aby stworzyç nowàsytuacj´ w okreÊlonym czasie w przysz∏oÊci”,

• „proces, który wymaga przygotowania do-brego schematu, który bierze pod uwag´ró˝ne aspekty danej sytuacji w celu dopro-wadzenia do innej”,

• „marzenie, proces, narz´dzie, którego mo˝nau˝yç do zaprojektowania siebie w przysz∏o-Êci, do wyznaczania sobie celów i wartoÊci”,

• „korzystanie z teraêniejszoÊci, aby wspieraçprzysz∏oÊç (jutro), wspólne kreowanie prze-znaczenia”.

èród∏a i znaczenie s∏owa:

S∏owo projekt zosta∏o po raz pierwszy u˝yte oko-∏o szesnastego wieku i wywodzi si´ z ∏aciƒskiegoprojicere (pchnàç). ¸aciƒskie êród∏a sugerujàwić ruch, tor, okreÊlony stosunek mi´dzy prze-strzenià i czasem. Sugerowany proces zak∏ada:

• punkt wyjÊcia...

• b´dàcy bazà, z której...

• ktoÊ odbija si´ i rusza naprzód...

• do celu

Pod wzgl´dem historycznym s∏owo zosta∏o poraz pierwszy u˝yte przez architektów. W XV wie-ku Filippo Brunelleschi wprowadzi∏ dwieinnowacje w tradycji architektonicznej swoichczasów:

• Praca nad Katedrà Florenckà zosta∏a prze-rwana w XIV stuleciu i Brunelleschi otrzy-ma∏ zadanie ukoƒczenia budowy, czyli doda-nia kopu∏y. Przed przystàpieniem dodzia∏ania Brunelleschi sporzàdzi∏ rysunek(progetto lub plan) kopu∏y, wykorzystujàcprzy tym ró˝ne perspektywy, aby uzyskaçgeometryczny wyglàd przysz∏ej struktury.Sama kopu∏a mia∏a Êwiadczyç o historycz-nym i politycznym charakterze miasta. Flo-rencja aspirowa∏a wówczas do tego, aby byçmiastem otwartym na Êwiat, tak wić kopu∏a

zawiera∏a dwie cz´Êci, jednà zewn´trznà,drugà wewn´trznà.

• Brunelleschi zracjonalizowa∏ architektur´, dajàc jej nowà perspektyw´ czasowà. Takieujćie sprawi∏o, ˝e mo˝liwe jest oddzielneplanowania od dzia∏ania i projektu od imple-mentacji.

Jego przyk∏ad sugeruje, ˝e powinniÊmy ponow-nie przemyÊleç termin „projekt” i dostrzec w nimkoncepcj´, s∏u˝àcà organizowaniu dzia∏aƒ.

Projekt w edukacji i pracy z m∏odzie˝à

Amerykaƒski myÊliciel, John Dewey (1859-1952) autor s∏ynnej teorii „uczenia si´ przezdzia∏anie” („learning by doing”) uczyni∏ najwi´-cej dla rozwoju koncepcji projektów w edukacji.Wed∏ug niego z projektem wià˝à si´ 4 warunkiwst´pne, a mianowicie:

• wspólny proces refleksji, który kszta∏tujewzrost i rozwój projektu;

• obserwacja warunków w Êrodowisku, w któ-rym jest on tworzony;

• wiedza o tym, co zdarzy∏o si´ w przesz∏oÊciw podobnych sytuacjach;

• podejÊcie do tematu, które ∏àczy obserwacj´teraêniejszoÊci z wiedzà o przesz∏oÊci i okre-Êla ich znaczenie.

W kontekÊcie powy˝szych uwag, trzeba zauwa-˝yç, ˝e projekt:

• jest metodà, która pozwala nam przejÊç odpomys∏u do dzia∏ania oraz umo˝liwia kon-struowanie ró˝nych etapów w tym procesie;

• ma zmieniç Êrodowisko (spo∏eczne), w któ-rym b´dzie przeprowadzony;

• ma kszta∏t okreÊlany przez kontekst spo∏ecz-ny, przestrzenny i czasowy;

• ma wymiar edukacyjny i umo˝liwia m∏odymludziom uczenie si´ przez doÊwiadczenie;

• jest produktem wspólnego dzia∏ania;

• nieodzownie wià˝e si´ z ewaluacjà, która jest∏àcznikiem pomi´dzy pomys∏em i dzia∏aniem.

Oznacza to, ˝e projekty majà ró˝ne cechy typowe.

28

2


29

2


Cechy charakterystyczne projektów

Projekty majà cel: projekty majà jasno okreÊlone cele i zadanie osiàgnićia jasno okreÊlonych re-zultatów. Ich celem jest rozwiàzanie „problemu”, a to sprawia, ˝e konieczna jest wczeÊniejszaanaliza potrzeb. Projekt zawiera propozycje jednego lub wi´kszej liczby rozwiàzaƒ i przez to s∏u-˝y trwa∏ym zmianom spo∏ecznym.

Projekty sà realistyczne: ich cele muszà byç mo˝liwe do osiàgnićia, a to oznacza ko-niecznoÊç wzićia pod uwag´ zarówno potrzeb, jak równie˝ mo˝liwych do wykorzy-stania zasobów: ludzkich i finansowych.

Projekty sà ograniczone w czasie i przestrzeni: majà poczàtek i koniec oraz sà imple-mentowane w konkretnym miejscu i kontekÊcie.

Projekty sà z∏o˝one: wymagajà umiej´tnoÊci planowania i implementacji oraz wià˝à si´ z zaanga-˝owaniem ró˝nych partnerów.

Projekty sà wspólne: sà produktem wspólnych dzia∏aƒ. Sà prowadzone przez zespo∏y, anga˝ujàró˝nych partnerów i sà tworzone dla potrzeb innych.

Projekty sà unikatowe: wszystkie projekty wyp∏ywajà z nowych pomys∏ów. Sà one adekwatnà od-powiedzià na potrzeb´ (problem) w danym kontekÊcie. Sà innowacyjne.

Projekty sà przygodà: ka˝dy projekt jest inny i nowatorski, projekty zawsze wià˝à si´ z pewnà do-zà niepewnoÊci i ryzyka.

Projekty mogà byç oceniane: projekty sà planowane i przek∏adane na cele, które muszà byç mie-rzalne i mo˝liwe do oceny.

Projekty sk∏adajà si´ z faz: projekty majà wyraêne, mo˝liwe do identyfikacji fazy (zobacz Rozdzia∏ 3 Projekt: krok po kroku)

Nast´pujàce kategorie nie sà zaÊ projektami (w kontekÊcie pracy z m∏odzie˝à)

• wczeÊniejsze dzia∏ania, które sà powtarzanew dok∏adnie ten sam sposób na zasadzie re-gularnoÊci;

• dzia∏ania, które nie majà jasno okreÊlonychcelów;

• dzia∏ania, które mogà byç powtórzone lubzastosowane gdziekolwiek bàdê i w jakim-kolwiek momencie;

• dzia∏ania sta∏e.

2.3. Modele projektów

Tworzyç projekt to znaczy byç zwolennikiemdzia∏ania, kontrolowanej zmiany roz∏o˝onejw czasie. „Projekt nie jest snem..., ale sen, którysi´ spe∏nia, mo˝e staç si´ projektem”.

Metoda przeprowadzania projektu stanowi ra-m´, która pozwala, aby sen nabra∏ kszta∏tu i sta∏si´ rzeczywistoÊcià.

Istnieje wiele modeli projektów odzwierciedla-jàcych ró˝ne definicje i osiàgnićia w metodolo-gii. Odnoszà si´ one do ró˝nych etapów i aspek-tów dzia∏ania. Ka˝dy projekt jest przy tym tak˝e

30

2


Kameleon jest naprawd´ dobrym nauczycielem.

Obserwuj go uwa˝nie.

Jakikolwiek obierze kierunek, trzyma si´ go.

Zrób to samo, miej cel w swoim ˝yciu i nie pozwól, by coÊ przeszkodzi∏o ci w jego osiàgnićiu.

G∏owa kameleona nigdy si´ nie rusza; ale jego oczy poruszajà si´ przez ca∏y czas. Nic im nieumknie. To znaczy: dowiedz si´ wszystkiego, czego mo˝esz si´ dowiedzieç. Nigdy nie myÊl, ˝e je-steÊ jedynym cz∏owiekiem na Êwiecie.

Kameleon w zale˝noÊci od tego, gdzie si´ znajduje, dostosowuje kolor swojej skóry do otoczenia.To nie hipokryzja. To raczej umiej´tnoÊç bycia tolerancyjnym i towarzyskim. Konfrontacja prowa-dzi donikàd. Walka nigdy nie wnosi nic konstruktywnego. Zawsze musisz staraç si´ zrozumieç in-nych. Istniejesz i musisz zaakceptowaç, ˝e istniejà te˝ ludzie inni ni˝ ty.

Kiedy kameleon porusza si´, podnosi stopy i waha si´.

To znaczy, ˝e musisz iÊç ostro˝nie.

Kiedy si´ porusza, balansuje ogonem i jeÊli straci równowag´, mo˝ejà zawsze odzyskaç. To go ochrania. Zrób to samo – nie dzia∏aj gwa∏-townie.

Kiedy kameleon zauwa˝y swojà zdobycz, nie skacze na nià, ale u˝ywaswego j´zyka. JeÊli mo˝e jà nim z∏apaç, robi to. JeÊli nie, zawsze mo˝eschowaç j´zyk i nikomu nie dzieje si´ krzywda. Cokolwiek robisz, idêostro˝nie.

JeÊli chcesz osiàgnàç coÊ, co b´dzie trwa∏e, bàdê cierpliwy, dobry, ludzki.

No i prosz´. Kiedy b´dziesz w gàszczu, zapytaj tych, którzy wiedzà, czegomo˝e ci´ nauczyç kameleon.

Amadou Hampaté Bã

Uczenie si´ od kameleona (Mali)

przystosowany do okreÊlonych czynników: kon-tekstu, grupy docelowej, Êrodków, które sà dodyspozycji etc. Niemniej jednak wszystkie pro-jekty wpisujà si´ w pewien wzór. W tym rozdzia-

le zaproponowano kilka modeli: spróbujemyokreÊliç powtarzajàce si´ cechy i skorzystaçz nich dla wyznaczenia ram naszego w∏asnegoplanu implementacji (wdra˝ania) projektu.

31

2


Konstruowanie projektu wed∏ug kryterium pytaƒ, które trzeba sobie zadaçprzed rozpoczćiem przedsi´wzićia

G∏ówne kwestie

Zdefiniowanie celów, kontekstu i grupy docelowej

TreÊç projektu

Gdzie i kiedy

Kwestie praktyczne

Fundusze

Partner

Ârodki dzia∏ania

Komunikacja

Ewaluacja i faza kontynuacji

Pytania, jakie nale˝y postawiç przed rozpoczćiem realizacji projektu

W jakim kontekÊcie umiejscowiony jest projekt?Jakie zmiany spowoduje?Dlaczego nale˝y przeprowadziç projekt?Jaki rezultat jest oczekiwany?Dla kogo projekt jest przeznaczony?Jakie kwestie wchodzà w gr´?

Co jest tematem i treÊcià projektu?Jakie podejÊcie do tematu nale˝y wybraç (metodologia)?Jakie dzia∏ania sà z nim zwiàzane?Co jest potrzebne, aby projekt rozwija∏ si´?

Gdzie projekt b´dzie implementowany?Jak d∏ugo b´dzie trwa∏?Kiedy si´ rozpocznie/zakoƒczy?

Jakiej wymaga logistyki?Jakimi kwestiami praktycznymi nale˝y si´ zajàç?

Jaki jest ca∏kowity koszt? (planowanie, implementacja,ewaluacja)Skàd b´dà pochodzi∏y niezb´dne fundusze?

Kim sà partnerzy?Jaka jest ich rola? Jak trzeba przygotowaç si´ do koordynowania dzia∏aƒ?

Czy projekt kwalifikuje si´ do jakiejÊ pomocy finansowej?Czy mo˝na wykorzystaç istniejàce zaplecze (warunki)?

Komunikacja wewn´trzna: Jaki jest obieg informacji w obr´bie zespo∏u projektu?Komunikacja zewn´trzna: Czy projekt potrzebuje wsparciamediów? (dlaczego? w jaki sposób? które aspekty?)

Jak i kiedy projekt powinien zostaç poddany ewaluacji? Które jego aspekty? Dlaczego? Jaka faza kontynuacji jestplanowana?

Wykorzystaj te pytania, aby okreÊliç indywidualne elementy projektu

i sposób, w jaki wià˝à si´ one ze sobà. Twoje odpowiedzi dadzà ci oglàd

ca∏oÊci i pozwolà zobaczyç, jak powiàzane sà ze sobà poszczególne cz´Êci

projektu:

Kto? – Dla kogo? – Z kim? (ang. Who? – For Whom? – With Whom?)

• okreÊlenie partnerów projektu i grupy docelowej

• ich rola i relacje w projekcie

• ich poglàdy dotyczàce projektu

• mocne i s∏abe strony tych relacji i poglàdów

Co? (ang. What?)

• podstawowe dzia∏anie zwiàzane z projektem – spontaniczne, zorga-

nizowane, instytucjonalne

• wymiar: spo∏eczny, ekonomiczny, kulturowy, polityczny i edukacyjny

• wp∏yw projektu na te wymiary

Dlaczego? (ang. Why?)

• potrzeby i pragnienia zaspokajane przez projekt

• motywacja i zainteresowania uczestników

• g∏ówne cele projektu

• mo˝liwoÊci finansowania projektu

• relacja mi´dzy celami uczestników a celami instytucjonalnymi

Gdzie? (ang. Where?)

• kontekst spo∏eczny i sytuacja uczestników

Kiedy? (ang. When?)

• na jakim okresie si´ koncentrujemy? (przesz∏oÊç, teraêniejszoÊç)

• krótko-, Êrednio- czy d∏ugofalowa perspektywa?

• pochodzenie spo∏eczne uczestników (poniewa˝ oddzia∏uje ono

na projekt)

Jak? (ang. How?)

• jak projekt zosta∏ zrealizowany? (proces organizacji i uczestnictwa)

• zastosowane techniki i instrumenty

• wk∏ad doÊwiadczenia uczestników, teorii i innych projektów etc.

32

2


Konstruowanie projektu wed∏ug „W-pytaƒ” (zainspirowane metodà Laswella)

33

2


Analizowanie

Analizowanie

Rozwijanie pomys∏ów Podejmowanie dzia∏aƒ

Wybieranie Uzgadnianie

Spostrzeganie

Programowanie

Kontrolowanie Dostrajanie

Definiowanie

Planowanie

Implementacja

Wykorzystanie

Ewaluacja

CELE

ÂRODKI

Ârodowisko Grupy docelowe

Organizacja

Historia

Konstruowanie projektu wedleró˝nych faz

Model spiralny

Model spiralny (Institut National de la Jeu-nesse et de l’Education Populaire (INJEP), –La crise de l’organisation scolaire, Document48, Guide méthodologique pour la directionde projets. Formation au Diplôme d’Etat deDirecteur de projet d’animation et de déve-loppement sous la responsabilité de Annet-te Coulon, CREPS, Chatenay – Malabry 1991)

Model spiralny

(Institut National de la Jeunesse et de l’Education Populaire (INJEP), Elaboration d’un projet d’etabliss-sement – démarche générale en spirale, Document 47, MAFPEN, Rennes, 1988)

34

2


Geneza projektu

Prze∏o˝enie na praktyk´

ImplementacjaKontrolowanie

EwaluacjaRaport

Ocena sytuacjiCo mo˝e byç ulepszoneGromadzenie ludzi

Warunki implementacji- Êrodki- ograniczenia

Analiza sytuacji

Decyzja o wspó∏pracyProjekt nadal jest mglisty

Definiowanie dzia∏aƒ

- zadania

- metody

- planowanie

- gospodarowanie czasem

Definiowanie planu ewaluacji

Formu∏owaniecelów i dà˝eƒ

Diagram faz planowania projektu

(Institut de la Jeunesse et de l’Education Populaire (INJEP), Méthodologies de projet, Document 46 – Direction des Lycées et Colléges, 1990)

35

2


Projekt

ZarzàdzaniePlanowanie

Genezaprojektu

Zarysprojektu

Zbieraniefunduszy

Ewaluacjaprojektu

Raport

Kontrolowanie

Implementacjaprojektu

Zarzàdzanie projektem – fazy

(wskazówki szkoleniowe: Leonid Kelim, seminarium – Kobiety w mniejszoÊciach narodowychi mniejszoÊci europejskie, EYC Budapeszt, grudzieƒ 1999)

Cele organizacji

E

W

A

L

U

A

C

J

A

Cele spo∏eczne i edukacyjne(powiàzane ze Êrodowiskiem spo∏ecznym)

Konkretne i mo˝liwe do zmierzenia dà˝enia

Dzia∏ania

Zasoby

Rezultat

Fazy projektu i ewaluacji

(wskazówki szkoleniowe: Rui Gomes)

Rozumienie mojej roli

Dostrajanie

Analizowanie Programowanie

Przydzielaniedzia∏aƒ

Implementacja

Formu∏owaniehipotez

Formu∏owaniedzia∏aƒ

Proponowanierozwiàzaƒ

Interpretowanie

Ewaluacja

Planowanie projektu na podstawiemojej roli w procesie

(wskazówki szkoleniowe: Alan Roy, UniversiteMarc Bloch, Strasburg)

Genezapomys∏u

Przyjćiepomys∏u

Dok∏adnadefinicja

celów

Pozyskiwaniezasobów


Ewaluacjai

rozwój

Technicznaimplementacja

projektu

Odbiór inicjatyw m∏odzie˝owych(Êrodowisko wiejskie, rejony zaniedbane)Raporty sporzàdzone przez doradców-wolontariuszy(podejÊcie, doÊwiadczenie, kontakty)

Pierwszy kontakt: – s∏uchanie i pomoc w formu∏owaniu projektu– odniesienie si´ do doradcy-wolontariusza

– Dokumentacja– Spotkania z ludêmi odpowiedzialnymi za Êrodki– Analiza rynku– Wst´pne streszczenie projektu

Dok∏adne zdefiniowanie dà˝eƒZdefiniowanie zasobów ludzkich,niezb´dnych umiej´tnoÊci,Êrodków finansowychi strategii komunikacyjnejZarys grafikuZarys dossier prezentacji

Uzyskanie umiej´tnoÊci Wybór odpowiedniego statusuprawnego i podatkowegoUzyskanie Êrodkówfinansowych Uzyskanie Êrodków technicznych

OkreÊlenie przeszkód technicznychi tych, zwiàzanych z ludêmi Poprawki, weryfikacja grafiku,weryfikacja celów, komunikacja wewn´trzna i zewn´trznaZarzàdzanie i rachunkowoÊç

Informacja zwrotna od partnerówDossier ewaluacjiNowe przyk∏ady wspó∏pracy

Przekazanie zdobytegodoÊwiadczenia przezdoradc´-wolontariusza(rady, krytyka, kontakty)

Informacja dotyczàca dost´pnychêróde∏ finansowychKierowanie si´ do w∏aÊciwych ludzii cia∏ doradczychPomoc podczas przygotowywaniadossier prezentacjiZapewnienie sprz´tutechnicznego(PC, fax, internet)

M∏odzie˝owe warsztatydotyczàce przedsi´biorczoÊciOmówienie specyficznychtematów (zak∏adaniedzia∏alnoÊci, pomochumanitarna,przedsi´wzićia kulturalne,publikowanie…)

Pomoc w promowaniu m∏odych przedsi´biorców

Tworzenie kontaktówz innymi lideramiprojektów

Doradca-wolontariuszpoczàtkowej akcji

DoÊwiadczeni liderzyprojektów

36

2


Fazy powstawania projektu

(projekt stworzony przez „Initiatives de la région Midi-Pyrénées“ dla potrzeb szkolenia pracowników odpowiedzialnych za projekt m∏odzie˝owy)

37

2


Wy˝ej wymienione modele stosowane by∏y jakonarz´dzia podczas szkolenia przysz∏ych liderówprojektów. Pojawia∏y si´ w licznych okoliczno-Êciach – podczas projektów zabaw, projektówpracy m∏odzie˝owej, projektów szkolnych. Nie-które sà bardziej szczegó∏owe i z∏o˝one ni˝ inne;terminologia bywa równie˝ odmienna, general-nie jednak majà one takà samà struktur´ i ka˝dycharakteryzuje si´ nast´pujàcymi etapami:

1. „Geneza projektu” i „definicja”• okreÊlenie pochodzenia spo∏ecznego, Êrodo-

wiska• organizacja, cele organizacji• grupy docelowe• percepcja – analiza, ocena sytuacji, cele

spo∏eczne• dojrzewanie projektu, geneza i przyjćie po-

mys∏u• rozwijanie, wybieranie, definiowanie celów

i dà˝eƒ• formu∏owanie praktycznych i mo˝liwych do

weryfikacji celów, okreÊlanie dzia∏aƒ, oce-nianie Êrodków, ponowne okreÊlanie dzia-∏aƒ, planowanie

• plan ewaluacji

2. „Implementacja”• realizowanie, implementacja• planowanie, przydzielanie zadaƒ, podejmo-

wanie dzia∏aƒ• zarzàdzanie, kontrolowanie, regulowanie,

dostrajanie• zarzàdzanie zasobami

3. „Ewaluacja”• ewaluacja• analiza – ewaluacja• ocena rezultatów• wykorzystanie – ewaluacja• raport• mo˝liwoÊci rozwoju

Linie podzia∏u mi´dzy ró˝nymi etapami nie sàjednoznaczne i w praktyce mogà si´ ró˝niç w za-le˝noÊci od typu projektu, kontekstu, grupy do-celowej etc.Zarzàdzanie projektem oznacza kierowanie nimod pomys∏u do ostatecznego zakoƒczenia, dosto-sowywanie go do rzeczywistoÊci, zarzàdzanieÊrodkami i ludêmi w trakcie ró˝nych faz projek-tu. Nie jest to proces prosty, wymaga on koncen-tracji i pewnej dozy cierpliwoÊci w trakcie trwa-nia projektu – zobacz grafik poni˝ej!

èród∏o: Els van Mourik i Danny Hearty Knowing „Knowing me knowing you: an intercultural training resource pack”, Leargas, 1999

Cykl trwania projektu

Sceptycyzm

Entuzjazm

Euforia!

To zabiera czas!

Nie widaç rezultatu

Czy to jest tego warte??

Organizacja kuleje

TYGODNIE LUB MIESIÑCE

Czarna godzinaprojektu

OPTYMIZM

PESYMIZM

Dostrzeganie pierwszych rezultatów

Mo˝e to nie taki z∏y pomys∏

Burza oklasków i fajerwerki

TO DZIA¸A!

3.1.1. O zarzàdzaniu

Zarzàdzanie definiowane jest jako umiej´tnoÊçlub praktyczne dzia∏ania zwiàzane z kontrolà,kierowaniem bàdê te˝ planowaniem czegoÊ.„Kierowanie lub zarzàdzanie dla celu”. Innymis∏owy, jest to wysi∏ek planowania, organizowaniai mobilizowania zarówno ludzi, jak i zasobów dlaosiàgnićia danego celu. W wypadku zarzàdza-nia projektem mówimy o zdolnoÊciach i umiej´t-noÊciach, które sprawiajà, ˝e przeprowadzenieprojektu jest mo˝liwe.

Zarzàdzanie projektem jest narz´dziem lepszejpracy, dzi´ki któremu mo˝liwe staje si´ wprowa-dzenie zmiany, szczególnie w organizacjach do-browolnych lub w stowarzyszeniach m∏odzie˝y.Zmianie akcentu z edukacji politycznej na szko-lenia towarzyszy proliferacja ofert i próÊbw sprawie szkoleƒ zwiàzanych z zarzàdzaniem.Mamy zarzàdzanie czasem, zarzàdzanie projek-tem, zarzàdzanie organizacyjne, zarzàdzanie ze-spo∏em, zarzàdzanie konfliktem, zarzàdzanie fi-nansowe etc. Pog∏´biajàca si´ w ostatniejdekadzie symbioza biznesu i pozarzàdowych sek-torów non-profit wywar∏a presj´ na organiza-cjach pozarzàdowych, aby dzia∏a∏y efektywniei by∏y profesjonalnie zarzàdzane. Podobnie i za-rzàdzanie biznesem „importowa∏o” s∏owa i po-

mys∏y, które po raz pierwszy pojawi∏y si´ w trze-cim sektorze; najbardziej oczywistym z nich by∏ope∏nomocnictwo. Ten fakt nie powinien nas zmy-liç i sprawiç, abyÊmy zacz´li myÊleç, ˝e te dwasektory u˝ywajà tych samych terminów w tychsamych znaczeniach i sytuacjach. Nawet jeÊlis∏ownictwo wydaje si´ jednakowe, znaczeniei implikacje sà cz´sto bardzo ró˝ne.Nie oznacza to jednak, ˝e organizacje pozarzàdo-we nie mogà byç zarzàdzane efektywnie i profe-sjonalnie. Przeciwnie, powinny byç w ten sposóbzarzàdzane, i to nie tylko dlatego, ˝e cz´sto korzy-stajà z pieni´dzy publicznych, które muszà byçzoptymalizowane. Jest wiele dziedzin zwiàzanychz zarzàdzaniem organizacjami pozarzàdowymi,które wymagajà tego samego post´powania,a niekiedy nawet wy˝szego stopnia specjalizacjii lepszej ekspertyzy ni˝ dziedzina biznesu. Gdyjednak mówimy o szkoleniu i przygotowywaniuosób zarzàdzajàcych projektami, chodzi namo coÊ wićej, ni˝ tylko techniczne umiej´tnoÊci za-rzàdzania. Pami´taj, ˝e projekt ma przedewszystkim przynieÊç zmiany. A to zak∏ada, ˝e kie-rownictwo projektu zdolne jest podà˝aç za tym,czego wymaga projekt. W pracy m∏odzie˝oweji spo∏ecznej mened˝er projektu jest odpowie-dzialny za zarzàdzanie Êrodkami materialnymii ludzkimi oraz za to, by projekt przyniós∏ oczeki-wane rezultaty. Mened˝erowie projektu powinnibyç wszechstronni – muszà byç dobrymi cz∏onka-

39

3. Projekt krok po kroku

3.1. Wprowadzenie

3


Zarzàdzajàcy projektem musi byç

• organizatorem, który posiada umiej´tnoÊç rozumienia, planowania i koordynacji wysi∏ków, aby zrealizo-waç cele

• strategiem, który zdolny jest ustaliç i pami´taç o d∏ugo- i krótkoterminowych celach oraz o powodachrealizacji projektu

• osobà motywujàcà, posiadajàcà umiej´tnoÊci i zdolnoÊci umo˝liwiajàce zaanga˝owanie ludzi w projektlub zwi´kszenie tego uczestnictwa (pracownicy, wolontariusze, m∏odzi ludzie)

• osobà zbierajàcà fundusze, posiadajàcà wiedz´ i pewnoÊç siebie pozwalajàce na to, aby zwracaç sió fundusze i zarzàdzaç nimi w sposób rzeczowy i kompetentny

• aktywistà, czyli kimÊ, kto zdolny jest wychodziç z inicjatywà i przekszta∏caç pomys∏y w sensowne dzia∏a-nia spo∏eczne z jasno okreÊlonymi celami

• wizjonerem, który potrafi sobie wyobraziç zmian´ spo∏ecznà• pracownikiem spo∏ecznoÊci przejawiajàcym szczególne zainteresowanie sprawami spo∏ecznoÊci lub/i or-

ganizacji, w której dzia∏ania jest zaanga˝owany• pracownikiem spo∏ecznym, który potrafi troszczyç si´ o ludzi, bez wyrćzania ich np. zaszczepia w nich

motywacj´ i pewnoÊç siebie, aby brali udzia∏ w kszta∏towaniu w∏asnej przysz∏oÊci i realizowaniu projektów• nauczycielem i uczniem zdolnym do umo˝liwiania ludziom dzia∏ania i jednoczeÊnie gotowym do ucze-

nia si´ przez doÊwiadczenie oraz do stosowania tej metody nauki w organizacji, projekcie lub wspólno-cie; zdolnym do kontrolowania i oceniania procesu w odniesieniu do celów, zmieniajàcych si´ planówi ostatecznych celów w odniesieniu do sytuacji

mi grup, potrafiç si´ porozumiewaç, muszà byçte˝ dobrymi organizatorami czasu i zasobów.Powinni wiedzieç, jak motywowaç i negocjowaç.Przede wszystkim jednak muszà pozostaç ludêmi.Lista mog∏aby byç obszerniejsza. Zastanów si´,które funkcje bàdê te˝ wartoÊci sà najistotniej-sze w twojej organizacji lub projekcie? Te warto-Êci nie sà równie˝ niezb´dnie wymagane wewszystkich typach projektów. Bardzo cz´sto niesà one skoncentrowane na jednej osobie, ale ra-czej rozproszone i przypisane ró˝nym ludziomw jednym lub kilku zespo∏ach. Niemniej jednakjasne jest, ˝e wiele z tych wartoÊci jest czymÊwićej ni˝ tylko zwyk∏ym „know-how”. To kwe-stia wiedzy i umiej´tnoÊci korzystania z niej,sposobu bycia i pracy z ludêmi, stosowania do-Êwiadczenia i uczenia si´ przez doÊwiadczenie.Innymi s∏owy, to kwestia podejÊcia. Nie nale˝yjednak sugerowaç, ˝e poradnik mo˝e tego na-uczyç lub to wyjaÊniç. Odpowiednie podejÊciejest przyswajane, rozwijane, rozpatrywane i do-stosowywane w praktyce, w rzeczywistych sytu-acjach szkoleniowych.

Czym jest „zarzàdzanie projektem”?

Niemal˝e ka˝dy cz∏owiek zaanga˝owany jest przezca∏y czas w zarzàdzanie. Ka˝dy, kto potrafi ranozabraç do szko∏y trójk´ ubranych i nakarmionychdzieci, a do tego dojechaç na czas do pracy, mimotego, ˝e musi korzystaç ze Êrodków komunikacjimiejskiej, jest wyÊmienitym mened˝erem. Ka˝dy,kto potrafi zaplanowaç i przygotowaç obiad dladwunastu osób, potrafi zarzàdzaç z∏o˝onymi funk-cjami administracyjnymi. Natomiast ka˝dy, kto po-trafi przetrwaç dzi´ki pomocy opieki spo∏ecznejjest mened˝erem finansowym. Ludzie potrzebujà poprostu pewnoÊci siebie, aby wykorzystaç swe umiej´t-noÊci w innych sytuacjach. (Adirondack, 1992)

Zarzàdzanie, rozumiane w sposób najbardziejpodstawowy, mo˝e byç zdefiniowane jako upew-

nienie si´, ˝e projekt robi jak najbardziej efek-towny i efektywny u˝ytek z zasobów w celu re-alizacji uzgodnionych dà˝eƒ.

– Co wymaga zarzàdzania?

Warto wprowadziç rozró˝nienie pomi´dzy:• indywidualnà odpowiedzialnoÊcià ludzi za

zarzàdzanie ich w∏asnà pracà,• odpowiedzialnoÊcià za zarzàdzanie organi-

zacjà (ustalenie i kontrolowanie celów Êred-nio- i d∏ugofalowych i rozwijanie linii polity-ki) np. zarzàd mi´dzynarodowej organizacjim∏odzie˝owej,

• odpowiedzialnoÊcià za „codzienne zarzàdza-nie” (czym zajmuje si´ organizacja, w jakisposób dzia∏a i jak efektywnie wykonywanajest praca),

• odpowiedzialnoÊcià za ludzi, którzy wykonu-jà prac´ i za surowce, np. sekretarz general-ny mi´dzynarodowej organizacji m∏odzie˝o-wej i jego zespó∏,

• odpowiedzialnoÊcià za zarzàdzanie zespo-∏em lub projektem np. dru˝ynà, która prze-prowadza okreÊlony projekt zorganizowanyprzez organizacj´ m∏odzie˝owà.

– Kto zarzàdza?

W dzisiejszych czasach wi´kszoÊç projektów jestzarzàdzana przez zespó∏. Projekty pracy m∏odzie-˝owej nie sà ju˝ mozolnà pracà pojedynczego pra-cownika m∏odzie˝owego, lecz wspólnym wysi∏-kiem grupy sk∏adajàcej si´ z ró˝nych ludzi,dysponujàcych ró˝nymi umiej´tnoÊciami, oczeki-waniami, doÊwiadczeniami, pochodzàcych z ró˝-nych Êrodowisk i kultur. „Zespo∏y jawià si´ obecniejako sposób na rozwiàzanie problemów pochodzà-cych z zewnàtrz, odpowiadajà na z∏o˝onoÊç przez∏àczenie ró˝nych perspektyw oraz odpowiadajà nadynamiczne zmiany przez zachćanie zespo∏u dopodejmowania decyzji na linii frontu, gdzie mamiejsce dzia∏anie” (Schneider i Barsoux, 1997)

40

3


8 powodów sukcesu projektów

1. Struktura organizacyjna jest dopasowana do zespo∏u zajmujàcego si´ projektem.

2. Zespó∏ bierze udzia∏ w planowaniu.

3. Zespó∏ jest zaanga˝owany w przygotowywanie harmonogramu prac.

4. Zespó∏ jest zaanga˝owany w tworzenie realistycznych bud˝etów.

5. Projekt robi dobry u˝ytek z technik planowania, a plan nie jest celem samym w sobie.

6. Zespó∏ pracuje zgodnie z zasadami biurokracji i zgodnie z linià polityki i procedurami, a nie wbrew nim.

7. Zespó∏ uzgadnia specyficzne i realne cele projektu.

8. Docelowy odbiorca zaanga˝owany jest w projekt od samego poczàtku.

41

3


PRACUJW ma∏ych organizacjach

mened˝erowie mogàtak˝e pracowaç

na rzecz organizacji

Rekrutuj i dokonuj selekcjiZachćaj do pracy w zespole

Zadbaj o odpowiednià informacj´ i konsultacj´Zadbaj o odpowiednie zaanga˝owanie

w podejmowanie decyzjiZadbaj o prawid∏owe umiej´tnoÊci i wiedz´

Prowadê trening i nadzórKontroluj dzia∏ania

Wyra˝aj uznanie i dawaj pochwa∏yZagwarantuj wsparcie

osobiste

Wszyscy pracownicy sà odpowiedzialni

za siebie

ZARZÑDZANIE STRATEGICZNE

Wytycz kierunek i obejmij kierownictwo

(dla organizacji, projektu, dzia∏ów zespo∏u)

Roz

wija

j ipo

dtrz

ymuj

wiz

j´

Ro

zwija

j og

óln

elin

iep

olit

yki i

upew

nij s

i´, ˝

esà

imple

mento

wane

Roz

wija

j now

epo

mys

∏y

Zad

baj

op

lano

wan

iest

rate

gicz

nei r

ozwój

Upewnij si´, ˝e cele strategicznesà

jasne, mo˝liw

edo

osiàgn

ićiai p

od

zielajàje

inn

i

Zapewnij odpow

iednieÊrodki

Kontroluj i oceniaj prac´, abyosiàgnàç

cele

Zapewnij odpowiednià

komunikacj´

i proced

ur´

podejmowaniadecyzji w

ew

szystkichp

rocesach

ZARZÑDZAJ LUDèMIWYKONUJÑCYMI PRAC¢

Oceniaj pomys∏y i informacjepochodzàce spoza organizacji/zespo∏u

Oceniaj pomys∏y i informacje w ramach organizacji/zespo∏uZapewnij dop∏yw informacji

Odpowiednio si´ porozumiewajPrzechowuj informacje

ZARZÑDZAJINFORMACJÑ

I KOMUNIKACJÑUstal jasne, realistyczne celeZadbaj o odpowiednie zasady

PlanujWprowadê dobre systemy i procedury

Zarzàdzaj czasemWprowadê jasne standardy

i oczekiwaniaKontroluj jakoÊç i iloÊç pracy

Wprowadê poprawki i zmiany

ZARZÑDZAJ PRACÑ

Zadbaj o kontakty z innymi organizacjami/zespo∏ami

Zadbaj o kontakty ze sponsorami/fundatoramiReprezentuj organizacj´,

zespó∏Zajmij si´ reklamà

Zajmij si´ public

relations

ZARZÑDZAJ RELACJAMI ZEWN¢TRZNYMI

Planuj finanse (bud˝ety)Monitoruj finanseKontroluj finanse

Zarzàdzaj funduszami i fundatoramiZarzàdzaj zbieraniem funduszy

ZARZÑDZAJ FINANSAMI

Zarzàdzaj zabudowaniamiZarzàdzaj sprz´tem

Zarzàdzaj materia∏amiZarzàdzaj zapasami

ZARZÑDZAJZASOBAMI MATERIALNYMI

CO

ROBIÑ MENED˚EROW

IE

èród∏o: Sandy Adirondak „Just about managing? Effective management for voluntary organisations and community groups”, str. 3, trzecia edycja, ISBN 1-872582-17-6 © Sandy Adirondak i London Voluntary Service Council.

8 powodów niepowodzenia projektów

1. Nieodpowiedni zarzàd.

2. Brak udzia∏u zespo∏u w planowaniu.

3. Brak udzia∏u zespo∏u w rozwiàzywaniu problemów.

4. Nieumiej´tnoÊç komunikowania si´.

5. Nieodpowiednie umiej´tnoÊci techniczne.

6. Niewystarczajàce umiej´tnoÊci administracyjne.

7. Nierealny harmonogram projektu.

8. Niejasne cele projektu.

– Co robià mened˝erowie?

Cztery czynniki decydujàce o sukcesie planowaniaPowodzenie zarzàdzania projektem to po∏àczenie czterech ró˝nych, czasem wrćz kolidujàcychze sobà kwestii

Wszystkie te czynniki muszà byç w równymstopniu ocenione i uwzgl´dnione podczas przy-gotowywania projektu. Przyk∏adanie zbyt du˝ejwagi do jednego lub dwóch czynników mo˝e spo-wodowaç, ˝e inne zostanà pomini´te.

3.1.2. Proponowanie modelu

Prawdopodobnie tyle jest sposobów planowaniai zarzàdzania projektem, jak wielu jest mened˝e-rów. Istnieje równie˝ o wiele wićej schematówni˝ te, przedstawione w poprzednich rozdzia∏ach.Wszystkie z nich sà obowiàzujàce i majà swe zale-ty i wady. W koƒcu cel planowania projektu mo˝ebyç wyra˝ony jako:Umo˝liwienie kontrolowania projektu osobom

kierujàcym projektem, mened˝erowi projektu

lub zespo∏owi. Pozwoli im to na ewentualne

zmiany planów, dostosowywanie si´ do nieprze-

widzianych sytuacji, uzyskiwanie nowych mo˝li-

woÊci. I przede wszystkim umo˝liwi zrozumie-

nie, dlaczego dzia∏ajà tak, jak dzia∏ajà. Dzi´ki

temu nie b´dà oni uzale˝nieni od projektu, nie-

przekraczalnych terminów i próÊb p∏ynàcych

z ró˝nych stron, ale sami b´dà mogli kontrolo-

waç, ulepszaç i kierowaç projektem.

Schemat, którym b´dziemy si´ pos∏ugiwaç w tymrozdziale nie jest lepszy ani te˝ gorszy od jakichkol-wiek innych. StosowaliÊmy go przez kilka lat za-

równo podczas ró˝nych szkoleƒ, jak i w trakcieprzeprowadzania wielu projektów. Podstawà aktu-alnego schematu jest model, który zosta∏ przyj´typrzez zespó∏ pierwszego D∏ugoterminowego Szko-lenia, zorganizowanego przez Europejskie Cen-trum Europejskie jeszcze w 1990 roku i zaaprobo-wany po wielu ulepszeniach. WybraliÊmy go poporównaniu z innymi (zobacz: Rozdzia∏ 2.3) i kon-kluzji, ˝e jest zarówno zrozumia∏y, logiczny (dlanas) jak i elastyczny. PowinieneÊ stosowaç go i od-czytywaç dok∏adnie tak, jak zosta∏o to ju˝ powie-dziane wy˝ej: jako narz´dzie, które pomo˝e ci pla-nowaç i zrozumieç twój projekt na ka˝dym etapieoraz pomo˝e ci zrobiç jak najlepszy u˝ytek z twoichwysi∏ków, wysi∏ków twoich przyjació∏ i zaanga˝o-wanej m∏odzie˝y. JeÊli wola∏byÊ zmieniç ten sche-mat, jesteÊ do tego uprawniony, omiƒ niektóre cz´-Êci lub dodaj inne, w zale˝noÊci od twoich potrzeb.Poni˝ej znajdziesz proponowany schemat i wyja-Ênienie – krok po kroku – ka˝dego elementu gra-ficznego, pewne wskazówki dotyczàce tego, jakkontynuowaç szkolenie na temat zarzàdzania pro-jektem (Sugestie szkoleniowe), jak sformu∏owaçwniosek aplikacyjny (Sporzàdzanie podania)i wreszcie konkretny przyk∏ad mi´dzynarodowegoprogramu m∏odzie˝owego (Chodêmy do Ban Up-pa!). Aby pomóc ci w czytaniu, Kojot na marginesiepoka˝e ci, w której cz´Êci rozdzia∏u znajdziesz po-szczególne elementy graficzne.

42

3


Potrzeba lub problem

Projekt dzia∏a najlepiej, kiedy przepro-wadzajàce go osoby rozumiejà i docenia-jà potrzeby i problemy, którymi muszàsi´ zajàç. Istotne jest, aby potrzeby i pro-blemy zosta∏y odpowiednio ocenione.Jakie sà ich korzenie? Jakie sà ich symp-tomy? Jaka jest ich skala? Dla kogo jestto problemem?

Szansa dla projektu

Projekty muszà byç aktywnie wspieranei wymagajà czegoÊ wićej ni˝ tylko pie-ni´dzy. Wparcie musi p∏ynàç od kluczo-wych osób i wiàzaç si´ z aktywnymuczestnictwem grupy docelowej.

Pomys∏ i wizja

Aby po∏àczyç wszystkie dzia∏ania i wysi∏kipotrzebna jest wizja. To z wizji rodzà si´strategie, cele i plany pracy. Wielkie po-mys∏y idàce za projektem powinny byçwystarczajàco jasne, aby pokazaç, ˝e pro-jekt przyniesie znacznà i trwa∏à zmian´.

ZdolnoÊci

Projekty wymagajà zrównowa˝onychproporcji mi´dzy zdolnoÊciami, energià,Êrodkami i organizacjà, aby iÊç naprzódi dojÊç do rezultatów. Muszà byç one takzaprojektowane, aby mog∏y wywrzeçwp∏yw i przynieÊç skutki.

43

3


Faza kontynuacji

Strategialub metodologia

KONKRETNEDÑ˚ENIA

CELE

Motywacjeosobiste

ANALIZA POTRZEB

spo∏ecznoÊç – m∏odzi ludzie

Ostateczna ewaluacja

Konsolidacja

Âwi´towanie

Dzi´ki czemu ?

Kiedy ?

Dla kogo ?

Przez kogo ?

Jak ?

Z czym ?

Z kim ?

Po co ?

Implementacja

Przez kogo ?

Dlaczego ?

Przez kogo ?

Co ?

Jak ?

Po co ?

NadzorowanieEwaluacja

Ârodki

Gdzie ?

Dzi´ki czemu ?

Kiedy ?

Plan dzia∏aƒ

Priorytetyinstytucjonalne

3.1.3. Definicja – Implementacja – Ewaluacja

Prostym i powszechnie u˝ywanym sposobem wizu-alizacji projektu jest podzielenie go na trzy g∏ówneetapy: definicj´, implementacj´ i ewaluacj´.

DefinicjaDefinicja obejmuje zarówno ca∏e wczeÊniejszeplanowanie, jak i prac´ przygotowawczà –poczynajàc od analizy potrzeb, definiowaniacelów i identyfikacji dzia∏aƒ oraz niezb´dnychÊrodków. Ta ca∏a „niewidzialna” praca jest reali-zowana zanim jeszcze projekt si´ rozpocznie. Tow∏aÊnie wtedy projekt nabiera kszta∏tu i wtedyte˝ decyduje si´ jego los. Praca w tej faziepowinna obejmowaç:

• Analiz´ potrzeb rzeczywistoÊci spo∏ecznej• Analiz´ umiej´tnoÊci i zainteresowaƒ orga-

nizacji lub sponsorów• Etap wst´pnego zdefiniowania celów i kon-

kretnych zamierzeƒ• Ustalenie mo˝liwych/prawdopodobnych

dzia∏aƒ• Potrzeb´ ewaluacji• Kalendarz projektu• Potencjalne Êrodki• Ludzi odpowiedzialnych za projekt• Partnerów• Sporzàdzenie szkicu projektu• Ewentualne podanie o fundusze

ImplementacjaEtap implementacji cz´sto po cz´Êci pokrywa si´z etapem definicji, poniewa˝ wiele zadaƒ, b´dà-cych elementem projektu jest realizowanych ju˝wtedy, gdy trwa jeszcze proces definiowania. Fa-za implementacji musi uwzgl´dniaç:

• W∏aÊciwe dzia∏ania i sposób, w jaki one si´ze sobà ∏àczà

• Zarzàdzanie zasobami: ludzkimi, finansowy-mi, technicznymi

• Komunikacj´ i strategi´ dotyczàcà publicrelations

• Proces ewaluacji, informacji zwrotnej i upo-rzàdkowania

• WyjaÊnienie i utrwalenie• Sposób zaanga˝owania ludzi, szczególnie

m∏odzie˝y i otaczajàcej spo∏ecznoÊci

EwaluacjaEwaluacja jest cz´Êcià planu projektu pojawia-jàcà si´ przewa˝nie na koƒcu projektu. Uwa˝a-my jednak, ˝e istnieje równie˝ potrzeba ewalu-acji poÊrednich. Prawd´ mówiàc, zakoƒczenie

dzia∏aƒ nie oznacza zakoƒczenia projektu;z ewaluacjà jest tak jak z „niewidzialnà” cz´Êciàdefinicji. Z ewaluacjà zwiàzane sà nast´pujàcekwestie:

• Procedura ewaluacji np. sprawdzanie tego,co zosta∏o osiàgni´te i tego, co nie zosta∏oosiàgni´te

• Wp∏yw na Êrodowisko i na organizacj´• Rozwa˝anie propozycji etapu kontynuacji• Podzi´kowanie i „Êwi´towanie” z zaanga˝o-

wanymi w projekt ludêmi• Sporzàdzenie dokumentacji• Wysy∏anie raportów finansowych, zamyka-

nie rachunków

Jednà z zalet podejÊcia uwzgl´dniajàcego te trzyetapy w zarzàdzaniu projektem jest fakt, ˝e obej-muje ono ca∏kowity czas trwania projektu –w∏àcznie z ewaluacjà. Jak wiemy, trudnoÊç wieluprojektów tkwi nie w przeprowadzeniu dzia∏a-nia, ale raczej w zakoƒczeniu ró˝nych zadaƒ wià-˝àcych si´ z ewaluacjà. Mankamentem jest zaÊto, ˝e etapy sà w pewnej mierze sztuczne i w du-˝ym stopniu si´ pokrywajà. W rzeczywistoÊci od-dzia∏ujà one na siebie tak znaczàco, ˝e rozró˝nie-nie tego, co ma kiedy miejsce, mo˝e byç trudne.Mimo wszystko, nikt nie mo˝e przeprowadzaçprojektu bez... przygotowania, implementacjii ewaluacji.Siatka graficzna zosta∏a tak zaprojektowana, abyzapewniç wizualne zrozumienie tych g∏ównychtrzech etapów – pomimo tego, ˝e sà sztuczne.

3.1.4. Siatka „W-pytaƒ” albo „metodaLaswella”

Dlaczego? Po co? Kto? Kiedy i Gdzie? (ang. Why?What for? Who? When and Where?) to pi´ç kla-sycznych pytaƒ, które pomagajà w sprecyzowa-niu, dlaczego przeprowadzamy projekt, i w jakisposób to robimy. „W-pytania” sà szczególnieprzydatne w szkoleniu zwiàzanym z zarzàdza-niem, poniewa˝ pozwalajà uczestnikom szkole-nia na sprecyzowanie ich myÊli i dzia∏aƒ. Jedno-czeÊnie pomagajà one rozró˝niç i zrozumieçró˝ne etapy w planowaniu projektu (np. ró˝nic´mi´dzy analizà potrzeb i celami).Kompletna lista „W-pytaƒ” jest równie˝niezwykle przydatna dla wizualizacji lub przy-gotowania podania, zw∏aszcza jeÊli nie istniejedla niego z góry zdefiniowana forma. Sà towreszcie – niezale˝nie od instytucji – pytania, naktóre potencjalny sponsor lub fundator tak˝epowinien znaç odpowiedê.DodaliÊmy „W-pytania” do siatki graficznej pro-jektu poniewa˝ si´ uzupe∏niajà.

44

3


3.2. Definiowanie projektu

3.2.1. Przedstawienie wspólnoty

Wi´kszoÊç projektów m∏odzie˝owych dotyczywspólnoty, poniewa˝ sà one adresowane dowspólnoty lub grupy m∏odych ludzi. Wspólnotata mo˝e byç wi´ksza (mo˝na rozwa˝aç spo∏ecz-noÊç „narodowà”), a grupa docelowa mo˝e byçbardzo wàska i specyficzna. B´dzie to zale˝a∏ood skali projektu i jego celów. Gdy myÊli sió wspólnocie, wa˝ne jest, aby pami´taç, ˝e pro-jekt jest realizowany:

• Dla (m∏odych) ludzi

• Z (m∏odymi) ludêmi

• Przez (m∏odych) ludzi

Projekt nie jest przeprowadzany tylko dla orga-nizacji, sponsorów lub lidera projektu. Jego ce-lem nie jest te˝ przyniesienie zysków finanso-wych. Projekt, rozumiany jako zorganizowanedà˝enie do zmiany spo∏ecznej, chce zapropono-waç m∏odym ludziom coÊ nowego. CoÊ czegobrakuje. CoÊ co jest potrzebne. CoÊ wa˝nego.Dlatego te˝ punktem wyjÊcia musi byç zawszewspólnota. Na tym etapie istotne jest, aby zasta-nowiç si´: jakie sà moje relacje z ludêmi obj´ty-mi projektem, co o nich wiem, co oni wiedzào mnie, jakim stereotypom i uprzedzeniom mu-sz´ stawiç czo∏a, jak mog´ je przezwyci´˝yç. Lu-dzie i wspólnota stanowià „raison d’etre” projek-tu. Najwa˝niejsze pytanie, jakie pojawia si´w fazie definicji, brzmi: w jaki sposób zaanga˝o-waç ich od samego poczàtku w projekt. To prze-sàdza nie tylko o sukcesie lub pora˝ce, lecz rów-nie˝ o ogólnej wartoÊci spo∏ecznej projektu.

Chodêmy do Ban Uppa!... konkretny przyk∏ad projektum∏odzie˝owego

W tym rozdziale podà˝ymy za historià Ban Up-pa! jako przyk∏adem zarzàdzania projektem, abyprze∏o˝yç teori´ na praktyk´:

Rozpoczniemy naszà podró˝ w Banville, ma∏ymi wcià˝ m∏odym miasteczku na przedmieÊciach du-˝ego miasta, z du˝ym odsetkiem mieszkaƒców, któ-

rzy sà imigrantami i w wi´kszoÊci doje˝d˝ajà dopracy do miasta lub sàsiednich terenów przemys∏o-wych. Populacja m∏odzie˝y jest proporcjonalniewy˝sza ni˝ Êrednia krajowa. Jednak brakuje pracy,a wyniki w nauce sà ni˝sze ni˝ Êrednia krajowa.Jest to spo∏ecznoÊç majàca niekorzystny wizerunekmedialny, znana g∏ównie z niestabilnoÊci spo∏ecz-nej, przest´pczoÊci wÊród m∏odzie˝y i drobnychprzest´pstw wià˝àcych si´ z przemytem narkoty-ków. Pracujemy w Ban Uppa! w lokalnym stowa-rzyszeniu, stworzonym dwa lata temu przez studen-tów i nauczycieli, których zaniepokoi∏ brak szansrozwoju ˝ycia kulturalnego wÊród m∏odych ludzi.AktywnoÊç stowarzyszenia – którego g∏ównym ce-lem jest zapewnienie alternatywy w postaci zdro-wego trybu ˝ycia oraz sprzyjanie kulturalnemui spo∏ecznemu rozwojowi m∏odych ludzi – przeja-wia∏a si´ przede wszystkim w organizowaniu spo-tkaƒ sportowych po zajćiach szkolnych oraz wy-darzeƒ kulturalnych w sàsiedztwie. Wi´kszoÊçdzia∏aƒ kierowana jest do m∏odych ludzi, cz´Êç zaÊodnosi si´ generalnie do wszystkich mieszkaƒców.

Oboje jesteÊmy spo∏ecznymi pracownikami m∏o-dzie˝owymi odbywajàcymi praktyk´ w Ban Uppa!.Powierzono nam rozwijanie zaj´ç i dzia∏aƒ z m∏o-dymi ludêmi. Zarzàd Ban Uppa! zachći∏ nas doprzygotowania projektów i dzia∏aƒ, które mogà byçwartoÊciowe dla m∏odych ludzi.

3.2.2. Analiza potrzeb Dlaczego?

Dlaczego projekt jest niezb´dny?Dlaczego jest istotny?

Dlaczego ka˝dy powinien byç nim zainteresowany?

3.2.2.1. Analiza spo∏eczna

Niezale˝nie od tego, czy mówimy o rzeczywisto-Êci spo∏ecznej i wspólnocie, czy te˝, ogólnie,o spo∏eczeƒstwie4, projekt powinien odzwiercie-dlaç potrzeby, warunki i specyfik´ grup (grupy)docelowej (docelowych), do której (których) jestskierowany i powinien byç z nià (nimi) spójny.

Szczerze mówiàc, w wi´kszoÊci wypadków naj-pierw pojawia si´ pomys∏, a dopiero nast´pnie

45

3


Wspólnota

4 Spojrzenie b´dzie w bardzo du˝ym stopniu zale˝eç od spo-∏ecznego i geograficznego zasi´gu projektu. Mo˝e on obejmo-waç najbli˝szà okolic´ np. stworzenie centrum m∏odzie˝owe-go, w którym m∏odzi ludzie mogà si´ spotykaç wieczorami lubbardzo szeroki obszar, np. Europ´ (np. stworzenie sieci oÊrod-ków m∏odzie˝owych, w celu wp∏ywania na europejskà polityk´m∏odzie˝owà). To zale˝y naturalnie od rodzaju spraw podej-mowanych przez projekt.

projekt. Parafrazujàc Fernando Pessoa, mo˝napowiedzieç: „Bóg chce; Cz∏owiek marzy; Rodzisi´ projekt”. Mówiàc zaÊ mniej poetycko – cz´-sto zdajemy si´ przewidywaç potrzeb´ i dostrze-gamy szans´ przeprowadzenia projektu.

Cz´sto to wystarcza. Jednak˝e wiele pomys∏ówi marzeƒ pozostaje niezrealizowanych, poniewa˝nie znalaz∏y w∏aÊciwego oddêwi´ku w Êrodowi-sku, które zamierza∏y objàç. Najgorzej jest jed-nak wtedy, gdy implementowane sà wadliwe po-mys∏y, czasami nawet wbrew interesom ludzi,którym powinny s∏u˝yç, cz´sto w sytuacji ichapatii, jeÊli nie wyobcowania; pomys∏y takie nieodzwierciedlajà po prostu potrzeb spo∏ecznoÊci.Dla projektu wa˝ne jest wić to, w jakim stopniuoddaje on potrzeby spo∏eczeƒstwa bàdê te˝ gru-py, którà zamierza objàç.

Analiza potrzeb przypomina nam, ̋ e niezale˝nieod tego, jak cudowne mogà byç nasze projekty,jak istotna i wa˝na mog∏aby si´ wydawaç naszarola, nic nie ma sensu, jeÊli nie jest potrzebne.Zasada jest taka sama jak w dzia∏aniach rynko-wych: nie zajmuj si´ przygotowywaniem dosta-wy, jeÊli nie ma popytu. PodejÊcie zak∏adajàce,˝e potrzeby sà pierwotne wobec zapotrzebowa-nia, jest w zakresie spo∏ecznym zbyt ryzykowne,aby braç je pod uwag´ jako wià˝àcà zasad´.W gr´ wchodzi tu przecie˝ przeznaczenie ogra-niczonych surowców, ludzie, uczestnictwo, oby-watelstwo i autonomia m∏odych ludzi.

Analiza potrzeb obejmuje spo∏eczne, politycznei ekonomiczne warunki, które decydujà o tym,˝e projekt jest niezb´dny; mo˝e si´ to wiàzaçz sytuacjà grupy docelowej lub ogólnà sytuacjàspo∏ecznoÊci. Analiza spo∏eczna jest niezwyklewa˝na, poniewa˝ powinna okreÊliç zarówno celespo∏eczne i zamierzenia projektu, jak równie˝przyj´ty program dzia∏ania. Projekt, zw∏aszczajeÊli dotyczy odrzucenia spo∏ecznego, powinienbyç osadzony w kontekÊcie lokalnym i mieç nacelu wprowadzenie zmiany lub popraw´ sytu-acji. Analiza spo∏eczna przyczynia si´ równie˝do okreÊlenia grupy docelowej.

Analiza potrzeb wymaga sprawdzenia:

• Co jest potrzebne lub oczekiwane od/dla/przezzaanga˝owanych m∏odych ludzi?...

• Ile priorytetów reprezentuje?...

• Czego oczekuje wspólnota i m∏odzi ludzie?...

• Czy pomys∏ ró˝ni si´ to od tego, co zosta∏ozrobione do tej pory?...

• Czy ma sens w swym w∏asnym kontekÊcie?...

• Jakie zmiany mogà byç wprowadzone dzi´kiprojektowi?...

Aby otrzymaç pozytywne odpowiedzi na te pyta-nia – albo aby przynajmniej wiedzieç, jak do nichpodchodziç, mo˝na skorzystaç z nast´pujàcychpytaƒ i wskazówek, które mogà okazaç si´ po-mocne:

• Kto okreÊli∏ te potrzeby jako priorytetowe?Ludzie z zewnàtrz czy ze wspólnoty?

• Czy coÊ podobnego realizowano ju˝ wczeÊniejw tej samej wspólnocie lub w okolicy? Jakieró˝nice przyniós∏by nowy projekt? Jak mo˝nauniknàç wpadnićia w pu∏apki których nieuda∏o si´ ominàç poprzednim projektom?

• Z kim si´ konsultujemy w kwestii szanspowodzenia projektu? Jak projekt przystajedo polityki w∏adz publicznych i prywatnychinicjatyw w okolicy?

• Do jakiego stopnia bierzemy pod uwagáspiracje, potrzeby i ˝yczenia ludzi, którymchcemy pomóc? Jak w∏àczylibyÊmy ich lubkonsultowali si´ z nimi, dokonujàc analizypotrzeb?

46

3


Analizapotrzeb

Nie powinieneÊ:

• Rozpoczynaç swojego projek-tu wbrew wp∏ywowm lu-dziom w spo∏ecznoÊci (mo-˝esz paÊç ofiarà sabota˝u)!

• MyÊleç, ˝e wiesz wszystko!

• Tworzyç projektu dla m∏o-dych ludzi, ale nie z m∏odymiludêmi!

• Tworzyç projektu tylko dlate-go, ˝e jest to modne!

• Pogrà˝aç si´ w pasywnoÊci,fatalizmie lub pesymizmie!

47

3


PowinieneÊ:

• Zapytaç o zdanie osoby zaan-ga˝owane w projekt!

• Zapytaç o zdanie kilka osóbw∏àcznie z potencjalnymi part-nerami, sponsorami i tymi, któ-rych pomocy mo˝esz potrzebo-waç (przynajmniej nie b´dàprzeciw tobie)!

• MyÊleç o dynamice spo∏ecznej,którà projekt móg∏by zapo-czàtkowaç (negatywnie i pozy-tywnie)!

• Szukaç rezultatów podobnychprojektów zrealizowanychgdzie indziej (czy dzia∏a∏y?).

• Pami´taç, ˝e nie ma obiektyw-nej analizy.

• Dzia∏aç, kiedy powinieneÊ!

• Mieç odwag´, ˝eby iÊç podpràd!

Sporzàdzanie podania

• W wielu podaniach analiza potrzeb jest rozproszona w ró˝nychcz´Êciach i pytaniach

• Najcz´Êciej jednak analiza potrzeb jest umieszczana na poczàtkui zawiera kontekst czy t∏o spo∏eczne projektu. Niektórzy sponsorzymogà szczegó∏owo pytaç o to, co obejmuje twoja analiza potrzeb,jak zosta∏a przeprowadzona lub, cz´Êciej, jakie zmiany spowodujeprojekt.

Pami´taj, ˝e dla wielu ludzi niewiele rzeczy jest oczywistych. Cz´stotrzeba wyjaÊniaç pewne sprawy, nawet jeÊli tobie wydajà si´ onezupe∏nie jasne. Upewnij si´, ˝e analiza, którà zawrzesz w podaniu,wpisuje si´ w jakiÊ sposób lub jest zgodna, z priorytetami finansowegowsparcia twojego sponsora. Wreszcie, jak zwykle, kiedy zabiegaszo fundusze, oszcz´dê sobie obecnych i przysz∏ych k∏opotów i bàdêprawdomówny.

Analizapotrzeb

Chodêmy do Ban Uppa!...

ZostaliÊmy poproszeni przez zarzàdo przygotowanie projektu, który b´-dzie naszym sztandarowym dzie∏emi który wniesie coÊ nowego do orga-nizacji i miasta. Poniewa˝ w mieÊcie

˝yje sporo m∏odych ludzi i wsz´dzie mówi sió przest´pczoÊci m∏odocianych, zarzàd by∏by zado-wolony, gdyby projekt uwzgl´dnia∏ t´ kwesti´.

Przest´pczoÊç jest powa˝nym problemem i nieulega te˝ wàtpliwoÊci, ˝e szkodzi wizerunkowim∏odych ludzi. Zastanawiamy si´ jednak, czy jestto rzeczywiÊcie problem wià˝àcy si´ z byciemw grupie i z edukacjà m∏odych (przewa˝niech∏opców) czy mo˝e jest to symptom majàcy sweêród∏o w innych problemach, a mianowicie bez-robociu, ubóstwie i narkotykach.

Decydujemy si´ z tego powodu:

• PójÊç tam, gdzie spotykajà si´ m∏odzi ludziei pos∏uchaç, co oni mówià na ten temat

• Zorganizowaç nieoficjalne spotkanie, abyprzedyskutowaç te kwestie z m∏odymi ludêmi

• Porozmawiaç ze Stowarzyszeniem Rodziców

• Odbyç spotkanie z innymi organizacjamim∏odzie˝owymi

48

3


Propozycje szkolenia

Nast´pujàce pytania zosta∏y zastosowane w pracy indywidualnej i grupowejw kilku szkoleniach z wyraênym uwzgl´dnieniem zarzàdzania projektem

Znaczenie projektu

a) Dlaczego projekt jest niezb´dny i wa˝ny?

b) W jakiej spo∏ecznoÊci/w jakim kontekÊcie spo∏ecznym jest on umiejscowiony?

c) Z jakimi problemami styka si´ m∏odzie˝/spo∏ecznoÊç?

• Jak i przez kogo zosta∏y one ustalone?

• Jakie sà przyczyny tych problemów?

• Jakie sà priorytety, g∏ówne potrzeby? Czemu w∏aÊnie te priorytety, a nie inne?

d) Jaka jest relacja mi´dzy mo˝liwoÊciami dzia∏ania m∏odych ludzi, a poprawà ich sytuacji?

e) Co projekt chce zmieniç?

f) Co jest realistyczne i mo˝liwe do osiàgnićia?

g) Czy podobny projekt by∏ ju˝ realizowany wczeÊniej? Czy jest realizowany przez kogoÊinnego? Co jest w tym projekcie innowacyjnego?

Motywacje osobiste i kompetencje

a) Dlaczego podejmujesz si´ realizacji projektu? Co spodziewasz si´ uzyskaç, czego chcesz sińauczyç i co chcesz zdobyç dzi´ki projektowi?

b) Jakie masz kompetencje i doÊwiadczenie? Jakie wartoÊci sà ci bliskie?

c) Czy twoje zainteresowania i wartoÊci, które wyznajesz, zgodne sà z celami projektu i odbior-cà? Z celami twojej organizacji?

Rola i cele organizacji

a) Jak dalece projekt wpisuje si´ w wartoÊci, cele, tradycje i doÊwiadczenie twojej organizacji?

b) Jakie doÊwiadczenie ma twoja organizacja w tego typu projektach?

c) Czy twoja organizacja w pe∏ni wspiera projekt? Jakie korzyÊci mo˝e ona z niego mieç? Jakiestwarza on zagro˝enia dla organizacji?

Czytajàc pytania, zrób koniecznie notatki dotyczàce tego, na które pytania znalaz∏eÊ odpowiedê;zapisz te˝ te kwestie, na które nie umia∏eÊ odpowiedzieç.

Analizapotrzeb

3.2.2.2. WartoÊci i priorytety instytucjonalne Przez kogo?

Jednostka rzadko kiedy sama realizuje projekt.W praktyce europejskiej pracy z m∏odzie˝à pro-jekty sà zwykle przeprowadzane w ramach orga-nizacji lub instytucji. Ka˝da organizacja ma swew∏asne cele i zamierzenia, swe w∏asne wartoÊcii swe w∏asne doÊwiadczenie. Projekt powinienbyç zgodny z tymi celami i wartoÊciami i od-zwierciedlaç je, w innym wypadku organizacjamo˝e nie mieç powodu, aby inwestowaç w pro-jekt i najprawdopodobniej wczeÊniej lub póêniejpojawi si´ konflikt pomi´dzy instytucjà, realiza-torem projektu i samym projektem.

Znalezienie w∏aÊciwej organizacji dla realizacjiprojektu jest równie˝ wa˝ne. Pami´taj, ˝e niewszystkie organizacje mogà sobie ze wszystkimporadziç, istniejà te˝ instytucje lokalne, któremajà konkretne zadania (np. szko∏a albo poli-cja). Wtràcanie si´ w ich kompetencje mo˝e nieprzynieÊç pozytywnych zmian. WartoÊci, prakty-ka i doÊwiadczenie organizacji w naturalny spo-sób warunkujà realizowany typ projektu i przy-j´tà metodologi´. Wp∏ywajà równie˝ na jegoskal´: ma∏a organizacja b´dzie bardziej sk∏onnawspieraç ma∏y, ni˝ bardzo du˝y projekt.

Nawet jeÊli pomys∏ projektu wychodzi od organi-zacji, zawsze istnieje domniemany lub wyraênyproces negocjowania, zachodzàcy mi´dzy intere-sami, wartoÊciami i priorytetami organizacji,a potrzebami artyku∏owanymi przez spo∏ecz-noÊç. Muszà si´ one w jakiÊ sposób po∏àczyç.

Przyk∏ad: organizacja stawia sobie za cel ucze-nie m∏odych ludzi, jak prowadziç zdrowy tryb˝ycia. DoÊwiadczenie organizacji wp∏ywa nakszta∏towanie programu oraz przyj´te metodypracy, a tak˝e na wybór grupy docelowej. Warto-Êci powinny byç brane pod uwag´, nie tylko dla-tego ˝e si´ tego oczekuje (poprzednie doÊwiad-czenie, wizerunek w spo∏ecznoÊci, spójnoÊç).

Chodêmy do Ban Uppa!

My, Matto i Dali, dwoje b´dàcychw trakcie szkolenia pracowników

m∏odzie˝owych, rozmawialiÊmy z m∏odymi ludê-mi i innymi partnerami w Êrodowisku i sàdzimy,˝e przest´pczoÊç wydaje si´ byç konsekwencjàbezrobocia, u˝ywania narkotyków (ludzie krad-

nà, aby kupiç narkotyki) i ogólnej degradacjispo∏ecznej, która prowadzi do niedba∏ego sto-sunku do innych. Sàdzimy, ˝e ka˝dy przygotowa-ny przez nas projekt powinien uwzgl´dniaçzarówno problem szacunku dla samego siebie,jak i kwestie dotyczàce narkotyków. Powiniendaç m∏odym ludziom mo˝liwoÊç doÊwiadczeniai zrobienia czegoÊ pozytywnego i w ten sposóbprzerwaç kràg przemocy, wyobcowania, nieko-rzystnego wizerunku i zaproponowaç motywujà-cà alternatyw´ (np. podró˝owanie za granic´).

To bardzo pasuje do doÊwiadczeƒ w Ban Uppa!,którego zarzàd szuka∏ ju˝ sposobów rozwiàzaniawy˝ej wspomnianych problemów. Podczas spo-tkania z kolegami i zarzàdem otrzymaliÊmy po-parcie i mnóstwo rad. Powiedziano nam jednak,˝e organizacja funkcjonuje dla ca∏ej spo∏eczno-Êci i dlatego istotne by∏oby, aby projekt pomóg∏odbudowaç wizerunek i relacje mi´dzy m∏odymia resztà spo∏ecznoÊci. Projekt nie powinien byçw najmniejszym stopniu moralizujàcy lub pi´t-nujàcy: zbyt wiele m∏odych ludzi ma problemy,wytykanie kogoÊ palcem nie ma sensu. Poczuli-Êmy, ˝e mamy poparcie, wić przed∏o˝yliÊmy po-mys∏ projektu.

49

3


PowinieneÊ:

• Zapytaç zarzàd twojej organizacji,co sàdzi na temat pomys∏u! S∏uchaçjego sugestii!

• Rozmawiaç z innymi pracownikamilub wolontariuszami w organizacji(mogà mieç podobne projekty,mo˝esz potrzebowaç ich pomocy)!

• Szanowaç i ceniç to, co organizacjauzyska!

• Zaanga˝owaç cz∏onków organiza-cji w dzia∏ania, tak by ich poparciedla projektu nie koƒczy∏o si´ nas∏owach!

• Zrobiç u˝ytek z zasobów i doÊwiad-czenia organizacji!

• Sprawdziç, czy organizacja jest tàw∏aÊciwà dla realizacji projektu;i vice versa!

• Sprawdziç, czy wizerunek organiza-cji mo˝e utrudniç realizacj´ projek-tu (i jak to przezwyci´˝yç)!


3.2.2.3. Motywacje osobiste

Ka˝dy pracownik m∏odzie˝owy ma w∏asne moty-wacje do rozpoczćia projektu. Mogà to byç mo-tywacje zawodowe (testowanie nowych strategii,rozwój kariery), ale mogà byç równie˝ osobiste(szczególne zainteresowanie danymi kwestiamiomawianymi w projekcie, ch´ç podró˝owania zagranic´...)

JasnoÊç w tej kwestii stanowi uzasadnienie oso-bistego zaanga˝owania bàdê te˝ motywacji. Re-alizujemy projekt nie tylko dla innych, ale rów-nie˝ dla nas samych. Nawet jeÊli kieruje namiczysta filantropia lub altruizm, w dalszym ciàguwa˝na jest ch´ç pomagania lub s∏u˝enia. Nie po-winniÊmy wdra˝aç projektu tylko z powodu na-szych w∏asnych interesów. Ale uwzgl´dnianieich jest fair.

Motywacje nie muszà byç bezpoÊrednio wyra˝o-ne w prezentacji projektu, jednak powinny byçjasne dla pracownika m∏odzie˝owego, poniewa˝b´dà wp∏ywaç na jego motywacj´ do dalszej pra-cy, jasny powinien byç równie˝ poziom zaanga-˝owania i poÊwićenia. Osobie zaanga˝owanej∏atwiej jest:

• OkreÊliç potencjalne konflikty interesów

• Zadbaç o to, by projekt odpowiada∏ na ocze-kiwania

• Tworzyç hierarchi´ oczekiwaƒ

• Uzyskaç wsparcie innych, aby zrealizowaçw∏asne pomys∏y

Motywacje zwiàzane sà zwykle z naszym kontak-tem z grupà docelowà, bàdê te˝ ze znajomoÊciàtematu, którym si´ zajmujemy. Mo˝e to byçw niektórych wypadkach wa˝ne, poniewa˝ po-maga uzasadniç nasze zaanga˝owanie i projektjako taki (np. jestem równie˝ m∏odà osobà, którasta∏a si´ ofiarà przest´pstwa). Mo˝e te˝ u∏atwiçw∏àczanie ludzi w projekt.

Z motywacjami wià˝e si´ ÊciÊle kompetencjamened˝era, do tego, aby rzeczywiÊcie zajmowa∏si´ projektem. Chocia˝ de facto dotyczy to cz´Êcirozwoju projektu zatytu∏owanej „surowce”, ju˝przed wdra˝aniem projektu nale˝y dokonaç sa-mooceny wymaganych kompetencji lub dodat-kowych umiej´tnoÊci (mo˝e to u∏atwiç zaprosze-nie innych do pracy w zespole).

JeÊli jednak potrzebnych jest zbyt wiele specy-ficznych kompetencji, mogà one pochodziç odorganizacji lub mogà zostaç uzyskane gdzie in-dziej (i dlatego potrzebne sà pieniàdze).

50

3


Motywacjeosobiste

Nie powinieneÊ:

• Zaczynaç swego projektu bezpoparcia innych osób i/lub or-ganizacji!

• Zmieniaç projektu w takimstopniu, ˝e przestaje on byçtwoim projektem!

• Wyrćzaç innych osób w ichrolach i kompetencjach!

• Baç si´ wprowadzania zmian,jeÊli sà one sensowne i miesz-czà si´ w zakresie projektu!

• Pozwalaç na istnienie sprzecz-noÊci mi´dzy wartoÊciamitwojej organizacji, a praktykàtwojego projektu!


• Organizacja prezentowana jestzwykle w ogólnym kontekÊcieprojektu, chocia˝ szczegó∏y admi-nistracyjne sà zwykle do∏àczaneoddzielnie. JeÊli twoja organizacjanie jest zbyt dobrze znana sponso-rowi, przygotuj jakàÊ krótkà infor-macj´ o tym, jak blisko jest onazwiàzana z tematem projektu lubgrupà docelowà. Za∏àczajàc przy-k∏ady poprzednich, uwieƒczonychsukcesem projektów, mo˝esz po-kazaç, ˝e organizacja zas∏uguje napodziw i zaufanie. Wska˝ wyraê-nie wi´ê mi´dzy projektem i orga-nizacjà! – ˝adna organizacja niemusi byç aktywna na wszystkichfrontach.

•Nie wysy∏aj zbyt wielu informacjibàdê reklam, chyba ˝e zostaniesz oto dodatkowo poproszony.

W Ban Uppa!... MotywacjeMatto i Dali

Oboje koƒczymy studia wià˝àce si´z m∏odzie˝à i pracà spo∏ecznà. Chce-my równie˝, aby nasze doÊwiadcze-

nie przynios∏o skutki, sàdzimy bowiem, ˝e dzi´kitemu ∏atwiej nam b´dzie dostaç prac´. Mattourodzi∏ si´ w∏aÊciwie w Banville i zawsze tammieszka∏. Uwa˝a on, ˝e ju˝ najwy˝szy czas, abyzrobiç coÊ po˝ytecznego z udzia∏em m∏odychludzi i jest dumny, ˝e tam pracuje. Zna ludzi

w Ban Uppa! I jeÊli projekt zadzia∏a, móg∏by tampracowaç. Dali pochodzi z tych samych stron,ale nie uwa˝a Banville za swój dom. Chce onaprzede wszystkim uzyskaç kompetencjei doÊwiadczenia w „trudnej okolicy”, co, jako ˝ejest kobietà, jest cz´sto trudniejsze, bo stawianajest twarzà w twarz z kolegami-m´˝czyznami.Oboje jesteÊmy m∏odymi ludêmi i podobnie jaknasi koledzy w Ban Uppa! uwa˝amy, ˝e nikt taknaprawd´ nie troszczy si´ o m∏odych ludzi,poniewa˝ nikt nie potrafi traktowaç ichpowa˝nie.

51

3


PowinieneÊ:

• PrzejÊç dodatkowe szkolenie, je-Êli jest to potrzebne (dobra oka-zja do samorozwoju).

• Omówiç twoje cele zawodowez organizacjà.

• Przyznaç, ˝e ty i twoi koledzyte˝ macie ego i potrzeby.

• Ustaliç, co sprawia ci radoÊçw projekcie (b´dziesz si´ stara∏o to szczególnie dbaç).

• U˝ywaç projektu jako szansy narozwój zawodowy i innowacj´.

Nie powinieneÊ:

• Udawaç, ˝e wiesz wićej ni˝wiesz.

• Czuç si´ skr´powany wdra˝a-niem swoich celów osobistychi zawodowych.

• Ok∏amywaç siebie, w sprawieprzyczyn prowadzenia projektu.

• Baç si´ prosiç innych o pomoc.

• Wykorzystywaç organizacji dlacelów czysto osobistych.


˚adne podanie nie wymaga od ciebie ods∏onićia twoich osobistychmotywacji, bo to wiarygodnoÊç organizacji jest najwa˝niejszym kryteri-um decydujàcym o zdolnoÊci do przeprowadzenia projektu.Niemniej jednak sponsorzy chcà wiedzieç, kto dowodzi projektem, jakosoba (osoby) zosta∏a (zosta∏y) wybrana. I w tym wypadku powinieneÊpokazaç, ˝e ci, którzy kierujà projektem:

• sà kompetentni

• sà w jakiÊ sposób zwiàzani z tematem lub organizacjà(ale ten fakt nie odbiera im perspektywy obserwatora)

• majà motywacj´ i podczas realizacjikonkretnych zadaƒ oraz wype∏nianiapewnych funkcji mogà byç wspierani przezinnych ludzi

JeÊli masz wàtpliwoÊci, nie pisz zbyt wiele. Pisztylko o tym, co pomo˝e twojej ofercie, inaczejmo˝e to byç szkodliwe.

Cele

Priorytety instytucjonalne

Motywacje osobiste

Analiza potrzeb

Spo∏ecznoÊç – m∏odzi ludzie

Motywacjeosobiste

3.2.3. Definiowanie celów Po co?

Dzi´ki analizie potrzeb wiemy, dlaczego projektjest wa˝ny.

Organizacja zdecydowa∏a si´ równie˝, bioràcpod uwag´ ca∏à z∏o˝onoÊç rzeczywistoÊci Banvil-le, daç pierwszeƒstwo okreÊlonemu typowi pro-jektu, który ma zwiàzek z poczuciem w∏asnejgodnoÊci i zdrowym trybem ˝ycia.

Wiemy, czego szukajà Matto i Dali. To powinnodoprowadziç nas do okreÊlenia przyczyn realizo-wania projektu, innymi s∏owy powinniÊmy spre-cyzowaç jego cele, czyli to co ma zostaç w d∏u˝-szej perspektywie czasu osiàgni´te.

Definiowanie celów jest pierwszym etapem ra-cjonalizacji i koncentracji na projekcie. Omawia-nie celów pozwala spojrzeç na projekt z lotu pta-ka, a wić daje ogólny obraz rozmaitych wa˝nychkwestii: grupy (gruy) docelowej (docelowych),metodologii, organizatora, zasi´gu geograficzne-go, zmiany, jakà projekt ma spowodowaç.

Cele odzwierciedlajà priorytet projektu. Sà cz´stodefiniowane jako ogólne dà˝enia lub zamierzenia,innymi s∏owy sà odpowiedzià na pytanie: co osià-gnà∏by projekt lub organizacja, gdyby wszystkouda∏o si´ zrealizowaç w 100%. Definicja celu jestte˝ odpowiedzià na pytanie, dlaczego zosta∏ stwo-rzony projekt i jaki jest powód jego istnienia.

Cele sà równie˝ edukacyjnà, ideologicznà i ope-racyjnà ramà dla ca∏ego projektu. Jakiekolwiekdzia∏ania decydujemy si´ podjàç, za jakàkolwiekmetodologià b´dziemy si´ opowiadaç, powinnoto byç zgodne z celami. Zamierzenia nie powinnysi´ zmieniaç w czasie projektu: zmiana celówoznacza∏aby ca∏kowità zmian´ projektu.

To normalne, ˝e cz´Êç ludzi w okreÊlonych sytu-acjach rozró˝nia cele spo∏eczne i edukacyjne.Rozró˝nienie to nie zawsze jest u˝yteczne lub po-trzebne. Niemniej jednak zdefiniowanie ich mo˝epomóc nam lepiej zrozumieç to, o czym mówimy.

Cele spo∏eczneZmiany w Êrodowisku spo∏ecznym lub w sytuacjigrupy docelowej, które projekt chce promowaç(np. wydobycie m∏odych ludzi ze spo∏ecznegowyobcowania lub zwalczanie przest´pczoÊci).

Cele edukacyjnePodczas gdy cele spo∏eczne majà wprowadziçzmiany w Êrodowisku spo∏ecznym, cele edukacyj-ne koncentrujà si´ na promowaniu indywidual-nych zmian dotyczàcych jednostek bàdê te˝ rozpa-trywanej grupie docelowej. Innymi s∏owy, chodzio to, czego nauczà si´ m∏odzi ludzie, do czego b´dàupowa˝nieni i w jakim celu (np. uczenie si´ o za-gro˝eniach wià˝àcych si´ z narkotykami lub HIV)

W Ban Uppa!...: Cele Mattoi Dali

JesteÊmy teraz w ostatecznej fazienaszych badaƒ nad projektem. Skon-sultowaliÊmy si´, sprawdziliÊmy pro-jekt i przedyskutowaliÊmy go. Mamy

wra˝enie, ˝e m∏odzi ludzie w Banville sà rzeczy-wiÊcie pozbawieni motywacji i niektórzy ∏atwowpadajà w pu∏apki stwarzane przez przest´p-czoÊç i przemoc; najprawdopodobniej dzieje si´tak, poniewa˝ przysz∏oÊç wydaje im si´ ponura.ObecnoÊç narkotyków dodatkowo pog∏ebia pro-blem. W niekorzystny sposób odbija si´ na zdro-wiu m∏odych ludzi, a tak˝e pi´tnuje ca∏à okolicí przyczynia si´ do wzrostu przest´pczoÊci. Powo-duje równie˝ konflikt rodzinny.

Uwa˝amy, ˝e nale˝y skoncentrowaç si´ na pod-noszeniu poczucia w∏asnej godnoÊci wÊród m∏o-dych ludzi. Mo˝na to osiàgnàç, oferujàc im lep-sze alternatywy i wyra˝ajàc si´ jasno w kwestiinarkotyków. Wydaje si´ nam, ˝e w∏aÊnie my mo-˝emy zrobiç to najlepiej.Podczas naszej prezentacji na forum zarzàduBan Uppa! okreÊliliÊmy cele naszego projektunast´pujàco: zapewniç m∏odym ludziom z Ba-nville atrakcyjne alternatywy sp´dzania wolne-go czasu, aby zapobiec uzale˝nieniu od narkoty-ków i podnieÊç poczucie w∏asnej godnoÊci,a tak˝e zwi´kszyç ich udzia∏ spo∏eczny i mobil-noÊç mentalnà.

52

3


Sugestie szkoleniowe

Nast´pujàce pytania zosta∏y zastosowane wpracy indywidualnej i grupowej podczas kilkukursów, w których wyraênie uwzgl´dnionoproblemy zarzàdzania:

– Czemu s∏u˝y projekt?

– Do jakich zmian dà˝y projekt w spo∏ecz-nym/politycznym Êrodowisku (kraj, region,spo∏ecznoÊç, grupa docelowa)?

– W jaki sposób mo˝e osiàgnàç globalne celeprogramu m∏odzie˝owego lub organizacji,której jest cz´Êcià?

– Co osiàgnà∏by projekt, gdyby zosta∏ uwieƒ-czony sukcesem w 100%?

Cele powinny byç skondensowane i wyra˝onew jednym lub kilku bardzo krótkich zdaniach,które zawierajà kwintesencj´ projektu i mogàbyç odczytywane niezale˝nie od reszty projektu.

Definiowaniecelów

3.2.4. Konkretne cele Co?

Projekt jest definiowany przede wszystkimprzez czas (projekty majà poczàtek i koniec) jakrównie˝ przez cele: przez to, co postanowionoosiàgnàç i czego dokonaç w okreÊlonych ramachczasowych.Definiowanie celów jest kluczowe dla uczynie-nia projektu mo˝liwym do zrealizowania. Osobaczytajàca cele projektu powinna mieç ca∏kiemjasne pojćie o tym, co b´dzie si´ dok∏adnie dzia-∏o i co zostanie w efekcie osiàgni´te.Natomiast dà˝enia sà prze∏o˝eniem na praktykćelów projektu. Podczas gdy cele sà ogólne i da-lekosi´˝ne, dà˝enia sà konkretne i, jeÊli to mo˝li-we, dok∏adne. Dà˝enia powinny zostaç tak zdefi-niowane, aby by∏y:

• Konkretne: Co dok∏adnie próbujesz osià-gnàç? Jak wielu ludzi b´dzie zaanga˝o-wanych lub uwzgl´dnionych? Jak wiele dzia-∏aƒ zostanie przeprowadzonych? Jakieszczególne kwestie zostanà podj´te? Jakiekompetencje uzyskajà ludzie? Co si´ zmienipo przeprowadzeniu projektu? Co zostaniestworzone?

• Z∏o˝one: Pojedynczy projekt musi zostaçrozbity na kilka zamierzeƒ. Ma to kilka za-let: umo˝liwia ∏atwiejsze planowanie i kon-trolowanie ka˝dego dà˝enia, a tak˝e ca∏egopotencja∏u, który projekt ma do zaoferowa-nia. Co wićej, jeÊli dà˝enia zosta∏y podzielo-ne, podczas ewaluacji ∏atwiej jest oceniç ichrezultaty. Pozwala to myÊleç w kategoriachtego, co zostanie bezpoÊrednio i poÊrednioosiàgni´te; pozwala mówiç o dà˝eniach edu-kacyjnych i spo∏ecznych; o dà˝eniach insty-tucji i uczestników, etc.

• ¸atwo poddajàce si´ ocenie: Im bardziejprojekty sà konkretne, tym ∏atwiej je oce-niç. JeÊli celem by∏o dotarcie do 500 osób,mog´ oceniç do ilu osób dotar∏em, w jakimstopniu uda∏o mi si´ osiàgnàç cel lub nie.JeÊli chcia∏em tylko „dotrzeç do tylu ludzi,do ilu to b´dzie to mo˝liwe” ewaluacja b´-dzie znacznie trudniejsza i mglista, ponie-wa˝ (jak dobrze pójdzie) zawsze uda si´ dokogoÊ dotrzeç. Przynajmniej niektóre dà˝e-nia powinny wić byç tak zdefiniowane, ˝e-by mo˝na je by∏o zmierzyç.

• OkreÊlone w czasie: Dà˝enia mogà byç roz-∏o˝one w czasie: krótkim, Êrednim lubd∏ugim, zale˝nie od projektu. Jednak˝ew ka˝dym wypadku wszystkie dà˝eniamuszà byç zestawione z zaplanowanymokresem przeznaczonym na ich osiàgnićie.

53

3


Spisywanie podania• Niektóre formularze wymagajà od ciebie okreÊlenia celów projektu

i konkretnych zmian, które dokonajà si´ po wprowadzeniu projektuw ˝ycie. Obowiàzkiem piszàcego jest upewnienie si´, ˝e cele sà prezen-towane jako ochrona zamierzeƒ. W innych wypadkach trzeba b´dzieopisaç priorytety organizacji.

• Najcz´Êciej jednak cele powinny byç spisane jako logiczne nast´pstwo lub kon-sekwencja prezentacji kontekstu/analizy potrzeb projektu. Cele reprezentujàpriorytet wÊród bardzo wielu potrzeb. Wa˝ne jest wić, aby te krótkie zdaniajasno na nie wskazywa∏y.

• Zawsze pojawia si´ problem, na ile byç konkretnym, a w jakim stopniu mówiçna poziomie ogólnoÊci. Cele stanowià ogólne dà˝enia, ale mimo wszystkopowinny okreÊliç:

– Wybranà grup´ docelowà;

– Kwesti´, która ma byç omawiana bàdê te˝ proponowane zmiany;

– Obszar uwzgl´dniany przez projekt (np. miasto, dzielnica, ca∏y kraj...);

– nformacje dotyczàce metodologii lub/i przekazywanych wartoÊci.

• Cele nie muszà wspominaç o detalach, o tym w jaki sposób b´dà prze-biega∏y dzia∏ania ani nawet o samych dzia∏aniach (tylko w wyjàtkowychsytuacjach). To zostanie omówione w innych cz´Êciach.

Konkretne cele

Prawo nr 1 zarzàdzania projektem

„Jednà z zalet celów niewyraênego projektujest to, ˝e omijajà one k∏opot zwiàzany z osza-cowaniem kosztów”.

• Realistyczne: Potencja∏ motywacji i zaanga-˝owania w projekt pozostanà niespe∏nione,jeÊli dà˝enia sà niemo˝liwe do osiàgnićia.Ustalenie zbyt wygórowanych dà˝eƒ mo˝erobiç wra˝enie na papierze, zwykle jednakblef zostaje odkryty, a w ka˝dym razie do-strze˝ony podczas ewaluacji. Lepiej ustaliçmniejsze, konkretne i mo˝liwe do osiàgni´-cia dà˝enia, w takim wypadku osiàgnićiab´dà zauwa˝alne i pojawi si´ te˝ mo˝liwoÊçuzyskania lepszych rezultatów, ni˝ to na po-czàtku zamierzono.

• Elastyczne: Dà˝enia i ca∏y projekt planu sàçwiczeniem polegajàcym na przygotowaniui przewidywaniu kilku dzia∏aƒ s∏u˝àcychosiàgnićiu wspólnego celu. Kiedy rozpoczy-na si´ implementacja projektu, potrzebne sàregularne ewaluacje i kontrole, zarówno for-malne jak i nieformalne. W rezultacie nie-zb´dne mogà byç pewne poprawki, korektyi uaktualnianie niektórych dà˝eƒ (zw∏aszczajeÊli cz´Êç dzia∏aƒ zale˝y od pomyÊlnegoprzebiegu wczeÊniejszych). Fakt, ˝e dà˝eniasà elastyczne, nie oznacza, ˝e zmieniajà sióne przez ca∏y czas, ale ˝e sà Êwiadomiewprowadzane ze wzgl´du na realizm i efek-tywnoÊç projektu. JeÊli ca∏e planowaniesprowadza si´ jedynie do kierowania projek-tem, lepiej Êwiadomie wprowadziç zmiany(oceniajàc alternatywy) ni˝ wdra˝aç je z ko-niecznoÊci bez wyboru lub refleksji nad tym,jak wp∏ynà one na reszt´ projektu.

• Rozpoznawalne w dzia∏aniach: Dà˝enia ró˝-nià si´ od dzia∏aƒ. Reprezentujà to, co chcesi´ dostrzec, osiàgnàç lub zrealizowaç przezprojekt. Dzia∏ania sà natomiast sposobem re-alizacji dà˝eƒ. Wszystkie dzia∏ania powinnyzmierzaç do osiàgnićia jednego lub kilku ce-lów. Wszystkie dà˝enia powinny byç mo˝liwedo okreÊlenia w jednym lub kilku dzia∏aniach.Strze˝ si´ dzia∏aƒ, dla których nie znajdzieszodzwierciedlenia w dà˝eniach i vice-versa!

Dà˝enia nie sà celem samym w sobie; to projektjest ostatecznym celem. Istnieje wiele argumen-tów, zarówno tych preferujàcych dà˝enia (rezul-taty) jak i tych preferujàcych proces (jakoÊç re-lacji ludzkich i spo∏ecznych), my chcemy jednakpodkreÊliç fakt, ˝e poprawa lub rozwój jakoÊcirelacji mi´dzyludzkich – w∏àczajàc w to relacjespo∏eczne i stosunek do nauki – mogà i powinnyprze∏o˝yç si´ na dà˝enia. Dà˝enia to nie tylko za-dania, które majà zostaç zrealizowane, sà oneprzede wszystkim celami, które powinny zostaçosiàgni´te. Materialnymi i niematerialnymi.

54

3


Czy twoje dà˝enia sà:

Màdre

Specyficzne

Mo˝liwe do zrealizowania

Mo˝liwe do osiàgnićia

Realne

OkreÊlone w czasie

PowinieneÊ:• Negocjowaç/przedyskutowaç swe

dà˝enia z osobami zaanga˝owany-mi w projekt (grupa docelowa,partnerzy, koledzy).

• Uzyskaç drugà opini´ na tematsposobu, w jaki formu∏owane i defi-niowane sà dà˝enia.

• Zapytaç si´ siebie samego, czy mo-gà byç one kiedykolwiek poddaneewaluacji, jak i kiedy.

• Uwzgl´dniç fakt, ˝e jeÊli nie b´dàone jasne dla ciebie, nie b´dà te˝jasne dla innych.

• Spisaç dà˝enia i wykorzystaç je pod-czas kontaktów i prezentacji (niejest to jedynie trening dotyczà-cy zbierania funduszy).

Nie powinieneÊ:

• Wahaç si´, weryfikowaç swoichdà˝eƒ, jeÊli potrafisz uzasadniç.

• Mieszaç dà˝eƒ z dzia∏aniem.

• Definiowaç dà˝eƒ, których nieplanujesz zrealizowaç.

• Definiowaç tylko idealnych, nie-mo˝liwych do osiàgnićia dà˝eƒ.

• Staç si´ niewolnikiem formalizmuzwiàzanego z projektem. Projektpowinien ˝yç i ostatecznie umrzeç.Mo˝esz wić, i nawet powinieneÊ,wprowadzaç zmiany (upewnij si´,˝e masz tego ÊwiadomoÊç).

Konkretne cele

55

3



• Wi´kszoÊç formularzy wymaga od ciebie podania informacji o tym,jakie sà dà˝enia projektu. Pytania zawarte w innych b´dà dotyczy∏ytego, co zamierzasz osiàgnàç lub jakich efektów oczekujesz poprzeprowadzeniu projektu.

• Gdy ustali∏eÊ dà˝enia, przeniesienie ich do formularza nie powinno byç trudne.JeÊli sà przemyÊlane, wystarczà, by czytelnik/oceniajàcy mia∏ jasny obraz tego, cochcesz robiç i czego b´dzie to wymagaç.

• Dà˝enia powinny byç proste i jasne. JeÊli zaÊ uwa˝asz, ˝e konieczne sà wyjaÊnienia,powinieneÊ przedstawiç je w analizie potrzeb lub zawrzeç je w krótkich zdaniach.

• Unikaj powtórzeƒ.

• Nie oczekuj, ze czytelnik b´dzie wiedzia∏ lub odgadnie, co zamierzaszzrobiç. Bàdê konkretny. JeÊli chcesz przygotowaç ksià˝k´ i sprawiç, abym∏odzi ludzie jà czytali, powiedz to!

• Nawet jeÊli masz wra˝enie, ˝e formularze sà monotonne (np. pytania o cele,dà˝enia, program, oczekiwane rezultaty) i masz wra˝enie, ˝e si´ powtarzasz,wype∏nij je. JeÊli zajdzie potrzeba, szukaj wyjaÊnieƒ w instytucji, do której sk∏adaszpodanie.

• Upewnij si´, ˝e dà˝enia zgadzajà si´ z analizà, której dokona∏eÊ, z priorytetamiorganizacji, która przeprowadza projekt, z celami; s∏owem, ˝e ca∏oÊç jest spójna.

• Pami´taj, ˝e ludzie oceniajàcy podania zwykle sami majà doÊwiadczenie w przy-gotowywaniu projektów. Wiedzà, ˝e najwa˝niejsze jest sprecyzowanie dà˝eƒ i towywiera na nich najwi´ksze wra˝enie. Sformu∏owanie celów cz´sto odzwierciedlawszystkie inne kwestie. Tak wić nie spiesz si´ i odpowiednio je zdefiniuj.

Konkretne cele

W Ban Uppa!...: Matto i Dalinapisali podanie

Oto fragment: Cele i dà˝enia twoje-

go projektu

Ogólny cel:Zapewniç m∏odym ludziom z Banville atrakcyj-ne alternatywy sp´dzania wolnego czasu, takaby zarówno poprzez podnoszenie poczucia w∏a-snej godnoÊci, jak i partycypacji spo∏ecznej, za-pobiec uzale˝nieniu od narkotyków w okolicy.

Konkretne dà˝enia:

• Zainicjowaç publicznà kampani´ na temat za-gro˝eƒ stwarzanych przez narkotyki wÊródm∏odych ludzi.

• Organizowaç w Banville m∏odzie˝owe inicjaty-wy kulturalne podczas weekendów.

• Stworzyç zespó∏ prowadzàcy przez dwa dniw tygodniu niezale˝nà prac´ w terenie; mi´dzymajem i paêdziernikiem.

• Stworzyç i przeszkoliç grup´ oÊmiu m∏odych lu-dzi, aby dzia∏ali jako liderzy-rówieÊnicy w swo-ich szko∏ach.

• Zredukowaç o 1/3 liczb´ aktów przest´pczoÊcii dzia∏aƒ kryminalnych w ciàgu jednego roku.

• W zakresie dzia∏aƒ prewencyjnych: zorganizo-waç wspó∏prac´ i partnerstwo mi´dzy policjàa wydzia∏ami szkolnymi i pracownikami m∏o-dzie˝owymi w Ban Uppa!.

• Wspieraç m∏odych ludzi w rozwijaniu sensow-nych dzia∏aƒ poprawiajàcych ich wizerunekw okolicy.

• Stworzyç bliskie kontakty z podobnymi grupa-mi m∏odzie˝owymi z innych krajów europej-skich z zamiarem rozwinićia wymiany m∏o-dzie˝y.

3.2.5. Strategia i metodologia Jak?

Tak, ale... jak my to zrobimy?

Metodologia to spo∏eczny, edukacyjny i organi-zacyjny proces wdra˝ania dà˝eƒ; sposób, w jakirozwijane sà ró˝ne dzia∏ania w celu realizacjidà˝eƒ.Metodologia i metody pracy sà cz´sto mylonei dezorientujàce, wa˝ne jest zatem, by przynaj-mniej próbowaç je rozró˝niç. Metodologia mawićej wspólnego z ogólnym podejÊciem do te-matu i koncepcjà; metody pracy sà specyficznew zale˝noÊci od dzia∏ania i stanowià raczej mo-dus operandi s∏u˝àcy realizacji konkretnych ce-lów lub zamierzeƒ. Metodologia determinuje za-równo typ dzia∏aƒ, które majà byç podj´te, jaki ich sekwencj´. Metoda pracy zwykle okreÊla je-den z wielu sposobów dzia∏ania.Metodologia jest cz´sto niewidoczna, mimo ˝emo˝e byç jasno wyra˝ona. JeÊli twoim dà˝eniemjest wygranie z dealerami narkotyków, mo˝eszzastosowaç kilka metodologii, takich jak: aresz-towanie dealerów, odciàgnićie od nich klientów,aresztowanie wszystkich klientów bàdê te˝ zale-galizowanie narkotyków. Metodologia jest zwy-kle determinowana przez:• Dost´pne Êrodki (zamiast kampanii telewi-

zyjnej mo˝emy sobie pozwoliç jedynie nakampani´ plakatowà);

• DoÊwiadczenie i ekspertyz´ organizacji(koncentrujemy si´ na tym, w czym jesteÊmydobrzy; np. w organizowaniu obozów waka-cyjnych i dzia∏aniu w ma∏ych grupach);

• Filozofi´ oraz wartoÊci organizacji i projek-tu (np. lepsze jest bezpoÊrednie, personalnepodejÊcie, które ceni indywidualnà osob´,ni˝ wydarzenia na du˝à skal´);

• Kalendarz i dost´pny czas;• Typ Êrodowiska spo∏ecznego, do którego si´

zwracamy (od ma∏ych grup, do anonimowejpublicznoÊci narodowej);

• Nasze w∏asne podejÊcie do m∏odych ludzi,edukacji i projektów.

Metodologia jest istotna, poniewa˝ wp∏ywa naplanowanie i organizacj´ projektu. Ta sama me-todologia pozwala na stosowanie ró˝nych alter-natyw w zakresie dzia∏aƒ, daje te˝ pierwszàwskazówk´, jak dà˝enia b´dà realizowane.Istotne jest równie˝, aby strategia czy metodolo-gia mog∏y byç wyjaÊnione i by∏y zrozumia∏e dlawszystkich ludzi, zw∏aszcza dla partnerówi uczestników. Ludzie muszà rozumieç proces,w którym majà uczestniczyç. Tylko wtedy b´dàmogli czerpaç z niego korzyÊci, wp∏ywaç na nie-go lub, jeÊli jest to potrzebne, wprowadzaç w nimzmiany. Zamieszanie dotyczàce metodologii naj-cz´Êciej widoczne jest w usterkach programui trudnoÊciach w prezentowaniu i proponowaniualternatyw.

Najwa˝niejsze elementy, które nale˝y wziàç poduwag´ kiedy mówimy o metodologii to:

SpójnoÊç. Ró˝ne elementy programu muszà mieçsens jako ca∏oÊç, jak równie˝ uwzgl´dniaç ramytworzone przez cele i dà˝enia. Muszà byç równie˝spójne w kwestii umiej´tnoÊci planowania w cza-sie (np.: najpierw informacja, potem szkolenie)

ZgodnoÊç. Pomijajàc elastycznoÊç, która powo-duje, ˝e projekt jest „˝ywy”, to co robimy musibyç zgodne z tym, za czym si´ opowiadamy lubz tym, co uznajemy za nasze wartoÊci. Na

56

3



A teraz konkretnie – co dok∏adnie próbujeszosiàgnàç przez swój projekt?

• Odpowiedzieç na okreÊlone potrzeby?

• Trzymaç si´ celów?

• Uczyç grup´ docelowà?

• Uczyniç projekt realistycznym?

• Które dà˝enia sà fundamentalne?

• Czy mo˝esz okreÊliç dà˝enia w perspekty-wie krótko-, Êrednio- i d∏ugoterminowej?

• Jak/kiedy mo˝esz je oceniç?

• Które dà˝enia mogà zostaç zmienione,a które nie?

• Czy mo˝esz powiàzaç twoje dà˝enia z in-nymi alternatywnymi dzia∏aniami?

• Jak i kiedy b´dziesz móg∏ sprawdziç, czydà˝enia zosta∏y zrealizowane?

• Czy po analizie twoich celów i dà˝eƒ, ja-sne jest, ˝e istnieje mi´dzy nimi spój-noÊç?

Strategia i metodologia

przyk∏ad, mój projekt prowadzenia kampaniiprzeciwko uchylaniu si´ od p∏acenia podatkównapotka na powa˝ne k∏opoty, jeÊli ludziedowiedzà si´, ˝e sam nie p∏ac´ podatków. Zgod-noÊç mi´dzy s∏owami i praktykà jest niezwykleistotna równie˝ w dziedzinie edukacyjnej (nawetw dziedzinie edukacji nieformalnej).

EfektywnoÊç. Wszystko to, co decydujesz si´ przed-si´wziàç w formie konkretnych dzia∏aƒ, musi mieçna celu efektywnoÊç. I to nie tylko po to, aby jaknajlepiej spo˝ytkowaç ograniczone zazwyczaj zaso-by, ale równie˝ dlatego aby jak najlepiej wykorzy-staç potencja∏ stworzony przez projekt. Na przy-

k∏ad: metodologia powinna przyczyniç si´ do pro-mowania wspó∏pracy, do tego, aby skutki widoczneby∏y w najlepszym momencie, aby ewaluacje doko-nywane by∏y w odpowiednim czasie i w sposób,który pozwoli spo˝ytkowaç rezultaty dzia∏aƒ, etc...

W Ban Uppa!...: Matto i Dali

– Jak si´ do tego zabierzemy?

– No có˝, musimy:

– Zorganizowaç czas wolny, np. zorganizowaçzawody sportowe lub otworzyç kawiarni´m∏odzie˝owà..., mo˝e biwakowanie podczasjednego z weekendów...

– Musimy najpierw zapytaç m∏odych ludzi, cze-go chcà, ale przede wszystkim musimy im po-kazaç, ˝e jesteÊmy gotowi coÊ im zapropono-waç, aby daç dobry przyk∏ad.

– Musimy równie˝ jasno postawiç spraw´ nar-kotyków...

– JeÊli jednak chcemy wzmocniç ich poczucie w∏a-snej godnoÊci i zwi´kszyç uczestnictwo spo∏ecz-ne, musimy pociàgnàç ich za sobà i wesprzeç.Mo˝e sami potrafià si´ zajàç problemem narko-tyków. Mo˝emy stworzyç grup´...

– Ale to oznacza, ˝e musimy ich przeszkoliçi wspieraç w ich dzia∏aniach!

– MyÊl´, ˝e ju˝ wiem:

• Mo˝emy zorganizowaç jakieÊ zajćia, naprzyk∏ad biwakowanie, albo otworzyç ka-wiarni´ m∏odzie˝owà. To pozwoli nam lepiejpoznaç m∏odych ludzi i okreÊliç, którzy sànajbardziej zainteresowni pracà z nami.

• Mo˝emy równie˝ zorganizowaç nieoficjalnàdyskusj´ o Banville i przemocy. B´dziemywtedy mieli pojćie o tym, jakie m∏odzi lu-dzie widzieliby rozwiàzania.

• Mo˝emy zorganizowaç kurs szkolenia kie-rownictwa dla osób najbardziej zaintereso-wanych pracà z nami – jakiÊ rodzaj rówie-Êniczej grupy edukacyjnej; podczas kursum∏odzi ludzie powinni okreÊliç dzia∏ania,które chcieliby przeprowadziç.

• Mo˝emy powo∏aç grup´ przygotowujàcàkampani´ na temat narkotyków... dla szkó∏i dla rodzin.

57

3


PowinieneÊ:

• Rozwa˝yç alternatywy wobecproponowanego planu i procesudzia∏aƒ.

• Próbowaç przewidzieç efektyniepo˝àdane i reakcje ludzi nabieg wydarzeƒ.

• PrzemyÊleç, czy uczestnicy lubgrupa docelowa rozumiejà pro-ces, który im proponujesz.

• PomyÊleç o postawach i warto-Êciach, które powinny byç wi-doczne w sposobie planowaniai organizowania projektu.

Strategia i metodologia

Nie powinieneÊ:• Ograniczaç si´ tylko do przygo-

towania dzia∏aƒ, majàc nadzie-j´, ˝e przez przypadek po∏àczàsi´ one ze sobà.

• Baç si´, ˝e twój plan jest zbytskomplikowany. Upewnij si´jednak, ̋ e jest on sensowny i po-trafisz wszystko wyjaÊniç

• Myliç metodologii i metod. Nie-którzy u˝ywajà tych terminówzamiennie, jednak ty, znajàcznaczenie obu terminów, niepowinieneÊ mieç z tym k∏opotu.

• Mo˝emy zaczàç organizowaç program nawakacje. Nie wiem, co mo˝e ich intere-sowaç, ale wydaje mi si´, ˝e wymianam∏odzie˝owa mog∏aby si´ okazaç dobrympomys∏em. Wiele osób mog∏oby te˝ zaintere-sowaç si´ zawodami sportowymi.

• To b´dzie korzystne, bo przyciàgnie mediai w koƒcu pojawià si´ pozytywne raportyo m∏odzie˝y.

• Musimy szukaç sposobów wspierania lide-rów grup rówieÊniczych, zarówno sposobówfinansowych, jak i motywacyjnych. Musimyzobaczyç, co mo˝e zrobiç Ban Uppa!

• Musimy skontaktowaç si´ z w∏adzami mia-sta i zapytaç o miasta partnerskie. To móg∏-by byç dobry punkt wyjÊcia dla stworzeniawi´zi z innymi projektami, warto te˝ zapytaço mo˝liwoÊç wymiany m∏odzie˝y.

• Tak, to mo˝e byç wa˝ne w motywowaniu ró-wieÊników! Jestem pewien, ˝e naprawdćhcieliby podró˝owaç! Wszyscy m∏odzi lu-dzie to lubià!...

• Tak, wić najpierw musimy ich zaintereso-waç. Potem trzeba si´ z nimi skonsultowaç.Szkoliç liderów wÊród rówieÊników. Przygo-tujemy kampani´. Do tego czasu powinniÊmyposiadaç ju˝ wystarczajàco dobre kontaktyi zdobyç zaufanie m∏odzie˝y, aby zaanga˝o-waç jà w wymian´ m∏odzie˝owà i zawodysportowe. Poka˝emy ich w mediach. W∏àczy-my ich w dzia∏alnoÊç Ban Uppa...

• To mo˝e byç Êwietny projekt. Musimy te˝przewidzieç jakiÊ rodzaj zabawy m∏odzie˝o-wej na zakoƒczenie projektu. Dobrze by∏obyznaç ich poglàd na naszà prac´.

• Wybacz Dali. To nie jest nasz projekt. To jestich projekt!

3.2.6. Planowanie dzia∏aƒ

Co? Kiedy? Gdzie? Przez co?

Tak jak zosta∏o ju˝ wspomniane powy˝ej, projektmusi zostaç teraz praktycznie przygotowanyw formie planu, z kalendarzem, przypisaniemzadaƒ do okreÊlonego miejsca, etc...Plan dzia∏aƒ jest cz´Êcià, b´dàcà najbardziej wi-docznà dla ogó∏u ludzi. To równie˝ element,o którym myÊlimy w pierwszym rz´dzie, kiedyzastanawiamy si´ nad tym, z czego sk∏ada si´

projekt. Dzia∏ania sà wić Êrodkami, dzi´ki któ-rym chcemy osiàgnàç rezultaty.

Naturalnie ka˝de pojedyncze dzia∏anie mo˝e mieçswojà specyficznà funkcj´ i wartoÊç. Jednak to, coprzydaje mu szczególnego znaczenia, to fakt, ˝ejest ono cz´Êcià projektu. Poniewa˝ jest to projekt,dzia∏ania muszà byç przemyÊlane i zaplanowanew odniesieniu do innych. Podobnie rezultaty po-przednich dzia∏aƒ wp∏ynà na póêniejsze. Dzia∏a-nia sà sposobem realizowania projektu, dà˝eniado celów; istniejà te˝ zawsze inne, alternatywnedzia∏ania mo˝liwe do zastosowania dla osiàgnićiaka˝dego celu (wybór dzia∏aƒ mo˝e byç fundamen-talnie okreÊlony przez metodologi´).

3.2.6.1. Planowanie i umiej´tnoÊçplanowania w czasie

Najwa˝niejsza i najdelikatniejsza kwestia w pla-nowaniu dzia∏aƒ to czas. Naturalnie zasoby fi-nansowe, materialne i ludzkie sà równie˝ istot-ne, ale najcz´stszym problemem, z jakim stykasi´ planujàcy projekt i mened˝er, jest czas.

Poniewa˝ dzia∏ania sà zwykle w jakiÊ sposób po-∏àczone, opóênienie jednego z nich mo˝e spowo-dowaç opóênienie wszystkich pozosta∏ych i mo˝ete˝ utrudniç zachodzenie mi´dzy nimi synergii.

Podczas sporzàdzania szkicu planu dzia∏aƒuwzgl´dnij:

• Poczàtkowà i koƒcowà dat´ projektu (pro-jekt ma poczàtek i koniec).

• Fakt, ˝e dzia∏ania przygotowawcze sà rów-nie˝ cz´Êcià projektu i z tego powodu cz´Êciàkalendarza dzia∏aƒ. Musisz przynajmniejumieÊciç je w swoim harmonogramie.

• Sprawdzenie, czy ka˝dy cel zosta∏ zdefinio-wany i czy mo˝e byç efektywnie zrealizowa-ny. Sprawdê te˝, czy ka˝de dzia∏anie kore-sponduje z celem.

• Fakt, ˝e dzia∏ania wzajemne na siebie wp∏y-wajà. Jak rezultaty jednych dzia∏aƒ zostanàwykorzystane podczas kolejnych? Któredzia∏ania zale˝à od innych?

58

3


Planowaniedzia∏aƒ


„LekkomyÊlnie zaplanowany projekt zabierzetrzy razy wićej czasu, ni˝ si´ zak∏ada. Staran-nie zaplanowany projekt dwa razy wićej”.

• Jakiego przygotowania wymaga ka˝de dzia-∏anie? Mo˝liwe, ̋ e powinno to zostaç omówio-ne oddzielnie, jako dzia∏anie samodzielne.

• Czy plan i kalendarz przystajà do otaczajà-cej ci´ rzeczywistoÊci? Czy bierzesz poduwag´ harmonogramy instytucjonalne (np.wakacje szkolne)? Czy pasujà one do narzu-conych nieprzekraczalnych terminów (sk∏a-dania podaƒ, koƒczenia raportów...)?

• Czy planem mo˝na zarzàdzaç? Czy jest wy-konalny?

• Czy bierzesz pod uwag´ poprzednie ewalu-acje podobnych projektów czy zaj´ç i dzi´kitemu wiesz, jak sprawiç, by projekt dzia∏a∏lepiej?

• Jak du˝y jest margines pozostawiony na nie-przewidziane wypadki? Jakie alternatywyrozwa˝a∏eÊ? Co si´ stanie, jeÊli jakieÊ dzia∏a-nia zostanà odwo∏ane?

Plany czasu i kalendarze

Mo˝esz skorzystaç z kalendarza, aby zaplanowaçswój projekt. Powinien on uwzgl´dniaç tyle mie-

sićy, ile liczy projekt. Mo˝esz równie˝ inaczejspojrzeç na ró˝ne dzia∏ania i wpisaç do kalen-darza to, co konkretnie musi zostaç zrobionew danym miesiàcu.

Istnieje cz´sto mnóstwo drobnych zadaƒ i prac,które muszà byç wykonane z wyprzedzeniem,a których zwykle nie bierze si´ pod uwag´ (np.podanie o fundusze, kontaktowanie si´ z partne-rami, sprawdzanie zainteresowania m∏odych lu-dzi, informowanie o tym mediów, zamawianiemiejsc, etc.)

Podobnie jest tak˝e wtedy, kiedy teoretyczniewszystko zosta∏o ju˝ ukoƒczone. W praktyce po-zostaje nadal wiele zadaƒ: kwestia rachunków,podzi´kowania, przygotowanie dokumentacji,planowanie fazy kontynuacji etc.

W planie zaj´ç projektu powinieneÊ wyobraziçsobie szereg parabolicznych krzywych, którecz´Êciowo nak∏adajà si´ na siebie. To lepiej uka-zuje roz∏o˝enie zadaƒ w czasie podczas realizo-wania projektu. Pora˝ka w realizacji poszczegól-nych zadaƒ prowadzi zwykle do odwo∏ywaniazaj´ç, przek∏adania projektów lub sprawia, ˝eprojekt nie ma koƒca.

59

3


PowinieneÊ:• Sprawdziç, czy wspólnota nie pla-

nuje ju˝ czegoÊ innego w tym sa-mym czasie.

• Zastanowiç si´, jakie instytucjepubliczne i prywatne mogà byçsk∏onne dostarczyç Êrodki lubwsparcie.

• Zebraç wszystkie dzia∏ania w jed-nym kalendarzu lub planiei sprawdziç, czy projekt jest realny.

• Uwzgl´dniç czas na planowanie,przygotowanie, implementacjí ewaluacj´! Na napisanie rapor-tów tak˝e!

• PomyÊleç o czasie na regularneewaluacje i punkty kontrolne.

• Przygotowaç sobie plan ca∏ej pra-cy, nawet jeÊli inni b´dà wymagaçod ciebie jedynie planu dzia∏aƒ.

• Skonfrontowaç list´ dà˝eƒ z listàdzia∏aƒ. Mo˝liwe, ˝e b´dzieszmusia∏ zweryfikowaç jednà lubdrugà.

Nie powinieneÊ:

• Uzale˝niaç swojego projektu od

pojedynczego dzia∏ania.

• Przeceniaç czasu! Najpraw-

dopodobniej go stracisz!

• Przygotowywaç zbyt wielu

dzia∏aƒ w jednym okresie!

• Przeceniaç swoich zdolnoÊci. Ty

te˝ potrzebujesz odpoczynku!

• Utknàç na zawsze na etapie

planowania! Musisz rozpoczàç

organizacj´ i implementacj´.

• Zapominaç, ˝e idealny plan nie

istnieje.

Planowaniedzia∏aƒ

60

3



1. Czym sà poszczególne cz´Êci twojegoprojektu?

2. Co ma si´ w∏aÊciwie wydarzyç?

– Kiedy zamierzasz podejmowaç kon-kretne dzia∏ania?

– Z kim zamierzasz przeprowadziçprojekt (koledzy, partnerzy, uczest-nicy)?

– Jaka jest twoja rola w ka˝dym dzia-∏aniu?

– Kogo potrzebujesz do pomo-cy/wspierania i wspomagania?

– Jak chcesz si´ przygotowaç?

3. Czy dzia∏ania stanowià spójny plan?(jaka jest rola ka˝dego z nich)

– Co chcesz zrobiç na poczàtku?

– Co chcesz zrobiç na koƒcu?

– Które zajćia stanowià podstaw´twojego projektu?

– Które zajćia sà drugorz´dne?

4. Czy wszystkie twoje dà˝enia sàuwzgl´dnione w dzia∏aniach?

5. Jak elastyczny jest twój plan? W jakimstopniu jest jasny?

6. W jakim stopniu jest realistyczny?Gdzie chcesz uzyskaç dla niego wspar-cie? Czego potrzebujesz jako wsparcia(Êrodków)? Co zamierzasz zrobiç, abyzdobyç to wsparcie?

7. Czy naprawd´ wierzysz w swój plan?


• Wi´kszoÊç formularzy zawieraszczegó∏owe pytania odnoszàce si´do zaj´ç lub programu. Najcz´Êciej(niestety!) trzeba sporzàdziç poda-nie dotyczàce ka˝dego dzia∏ania.Jednak˝e niezale˝nie od tego, czyjest to program dzia∏aƒ ca∏ego pro-jektu, czy tylko program pojedyn-czego dzia∏ania, powinieneÊ za-pewniç wystarczajàce wskazówkii informacje: kiedy i gdzie majàone miejsce i dlaczego sà one prze-prowadzane. PowinieneÊ równie˝napisaç kilka s∏ów o przygotowa-niach i ewaluacji, chyba ˝e uwa-˝asz to za bezcelowe, albo te˝ mo-g∏oby to zmniejszyç twoje szansena wsparcie (np. poniewa˝ dzia∏a-nia te nie mieszczà si´ w zakresieczasowym projektu).

• Najwa˝niejsze: upewnij si´, ˝e in-formacja jest poprawna i spójnaz bud˝etem (np. jeÊli wspominaszo tym, ˝e wynajmiesz profesjonali-st´, aby nakrći∏ przedstawieniena wideo, upewnij si´, ˝e przed-stawienie jest cz´Êcià programui ˝e op∏ata dla operatora wideojest wykazana w bud˝ecie). JeÊlijest inaczej, Êwiadczy to zwykleo s∏abym przygotowaniu.

3.3 Implementacja projektu

Z czym? Z kim? Kiedy? Gdzie? Jak?

Projekt jest czymÊ wićej, ni˝ tylko pomys∏em,który mo˝e staç si´ realny. Projekt stanowi po-mys∏, który zosta∏ przekszta∏cony i sta∏ si´ wyko-

nalny, dzi´ki starannemu procesowi planowania,i który b´dzie implementowany. Kiedy planowa-nie jest ju˝ zakoƒczone, trzeba zaczàç pracowaçnad projektem. Prawd´ mówiàc, te dwie fazycz´sto si´ na siebie nak∏adajà, poniewa˝ cz´Êçplanowania jest ju˝ zwykle implementacjà.

JeÊli jednak spojrzymy na projekt jako na to, cozosta∏o opisane w planie dzia∏aƒ, jasne staje si´,˝e pewnego dnia dzia∏ania te b´dà musia∏y zo-staç przygotowane i przeprowadzone.

61

3


W Ban Uppa!

„Naprzód!” Zarys planu dzia∏aƒ (komentarze mile widziane!)

Nowy projekt Ban Uppa!

Przygotowany przez Dali i Matto

luty – marzec Skontaktowanie si´ ze sponsorami i instytucjami wspierajàcy-mi, partnerami zagranicznymi; kontakty zagraniczne. Przygo-towanie weekendowego wyjazdu

kwiecieƒ Finalizowanie projektu i sporzàdzenie podania. Biwakowaniew górach podczas Âwiàt Wielkanocnych. Spotkanie przygo-towawcze z liderami wymiany m∏odzie˝owej, powo∏anie „Si∏wymiany m∏odzie˝owej”

maj Otwarcie kawiarni „Do góry!”, czynnej od czwartku doniedzieli. Nieoficjalne zajćia i dyskusje z m∏odymi ludêmi

czerwiec Przygotowanie szkolenia kierownictwa dla liderów gruprówieÊniczych

lipiec Zawody sportowe

sierpieƒ Wymiana m∏odzie˝owa (w miastach partnerskich)

wrzesieƒ Szkolenie kierownictwa. Ocenienie projektu pod kàtemosiàgni´tych rezultatów

paêdziernik-grudzieƒ Kampania dotyczàca narkotyków, przeprowadzana w salachszkolnych, z rodzicami zaÊ w centrum kulturalnym. Spotkaniei ewaluacja wymiany m∏odzie˝y

grudzieƒ OczywiÊcie b´dzie te˝ zabawa noworoczna!

styczeƒ – luty B´dzie si´ dzia∏o jeszcze wićej. Poczekaj a zobaczysz! Aleprojekt koƒczy si´ w lipcu, kiedy skoƒczymy naszà praktyk´.Prosimy o przes∏anie nam komentarzy i sugestii!

Dali i Matto

Omówimy jedynie dwa aspekty implementacji,poniewa˝ wydajà si´ nam najtrafniejsze i najwa˝-niejsze (ka˝dy projekt ma naturalnie specyficzneaspekty i potrzeby dotyczàce implementacji).

• zarzàdzanie zasobami, których wymaga projekt

• kontrolowanie/ewaluacja implementacjiprojektu

3.3.1. Zarzàdzanie zasobami

Wiedza o tym, co, gdzie i kiedy planujemy zro-biç, pomo˝e nam okreÊliç, czego potrzebujemy(i sprawdziç co mamy), tak abyÊmy mogli zaczàçprzygotowywaç i wdra˝aç program. Zasoby mo˝-na podzieliç na finansowe (pieniàdze na prowa-dzenie kampanii lub na wakacje), materialne lubtechniczne (pokój, w którym mo˝na si´ spotkaç),ludzkie (zespó∏ lub wolontariusze, którzy prak-tycznie kierujà programem) i te zwiàzane z cza-sem (czas na efektywnà realizacj´ wszystkichetapów projektu).

Oszacowanie dost´pnych zasobów pozwoli lide-rom projektu okreÊliç, jakich dodatkowych zaso-bów potrzebujà (i poszukaç êróde∏ funduszy lubwsparcia), jaki personel (i wolontariusze) jestpotrzebny i jakiego typu szkolenie trzeba zorganizowaç.

Mo˝e to tak˝e ujawniç potrzeb´ nawiàzania part-nerstwa z innymi instytucjami (szko∏ami, inny-mi projektami m∏odzie˝owymi etc.). Oszacowa-nie zasobów staje si´ naturalnie ∏atwiejsze, jeÊlizosta∏ konkretnie okreÊlony program dzia∏ania.

W tym wzgl´dzie zasoby mogà warunkowaçzmiany w programie, które nie muszà byç dra-matyczne, jeÊli tylko ogólna metodologia i dà˝e-nia zostanà zachowane. Na przyk∏ad: kampaniareklamowa b´dzie za droga w wypadku projektudotyczàcego narkotyków; nie mamy niezb´dne-go doÊwiadczenia, aby jà przeprowadziç, wić zrealizujemy jà w szko∏ach i centrach m∏odzie˝owych.

W rzeczywistoÊci zasoby sà uwzgl´dniane ju˝podczas pierwszych etapów planowania. Obo-wiàzek realizmu, odnoszàcy si´ do celów projek-tu, zmusza tych, którzy dowodzà, aby przynaj-mniej przemyÊleli i wzi´li pod uwag´ zarównoskal´ w∏asnych zasobów, jak i tych, które sà ge-neralnie dost´pne (np. te, o które mo˝na z∏o˝yçpodanie).

3.3.1.1. Zarzàdzanie czasem(Zobacz równie˝ Pakiet szkoleniowy Zarzàdza-

nie organizacjà, rozdzia∏ 2.3.3)

„Och, nie pozwól, aby zwiód∏ ci´ czas,nie mo˝esz pokonaç czasu”. (W.H.Anden)

„Rien ne sert de courir;il fault partir a point”.

(J. de La Fontaine; zajàc i ˝ó∏w)

Czas jest jednym z najwa˝niejszych zasobów,a zarzàdzanie nim jest skutecznym sposobem, bydobrze go spo˝ytkowaç!

Kilka wskazówek, jak bardziej efektywniemo˝na kontrolowaç czas

Aby zarzàdzaç czasem i naszym ˝yciem bardziejefektywnie powinniÊmy:

• raczej dzia∏aç, ni˝ reagowaç,

• unikaç zarówno dzia∏ania we wszystkichkierunkach jednoczeÊnie, jak i nieróbstwa,

• planowaç dzia∏ania,

• urozmaicaç dzia∏ania za pomocà planu,

• znaleêç równowag´ mi´dzy pracà a przy-jemnoÊcià,

• znaleêç równowag´ mi´dzy dzia∏aniami za-wodowymi, rodzinnymi i osobistymi,

• zaplanowaç czas na czytanie, marzenie, za-baw´, Êmiech, myÊlenie, ˝ycie towarzyskie,chwile samotnoÊci, s∏owem na szcz´Êliwefunkcjonowanie w codziennym ˝yciu...

62

3


Kilka realistycznych uwag o czasie

• czas nie mo˝e byç zaoszcz´dzony

• czas nie mo˝e byç wymieniony

• czas nie mo˝e byç kupiony

• czas nie mo˝e byç sprzedany

• czas mo˝e byç tylko wykorzystany

Implementacja:zarzàdzanie

zasobami Prawo nr 3 zarzàdzania projektem

„˚aden powa˝niejszy projekt nie zosta∏ nigdyzrealizowany w czasie, na podstawie bud˝etui z udzialem ludzi, tak jak zosta∏o to ustalone napoczàtku. Twój projekt nie b´dzie pierwszy”.

Organizowanie i planowaniednia

Kilka wskazówek:

• sporzàdê list´ celów, ustal prio-rytety,

• wykorzystaj planery (tygodniowe, miesićz-ne, roczne),

• wykorzystaj pami´tnik lub osobisty organizer,

• przygotuj plan dnia,

• sporzàdê list´ spraw do wykonania, wska˝priorytety i dzia∏aj zgodnie z nimi,

• podczas papierkowej pracy zajmuj si´ ka˝dàkartkà tylko jeden raz!

• w ró˝nych porach dnia pytaj siebie: jak mo-g´ najlepiej spo˝ytkowaç mój czas w∏aÊnie„teraz”,

• naucz si´ mówiç „NIE”,

• niech twoje biurko b´dzie czyste – pozbàdêsi´ wszystkich przedmiotów/segregatorów,które nie sà powiàzane z bie˝àcym zadaniem,

• najpierw to, co skomplikowane – najtrud-niejszymi pracami zajmij si´ na poczàtku,nie na koƒcu,

• jaki jest cel? po co uczestniczysz w okreÊlo-nym spotkaniu lub dyskusji; zadaj sobie topytanie i spróbuj trzymaç si´ tematu,

• jeÊli jest to mo˝liwe, zlecaj zadania.

Zarzàdzaj swoim czasem i nie pozwól, aby on za-rzàdza∏ tobà! Zapami´taj z∏otà zasad´ zarzàdzaniaczasem: „Niepodj´te wysi∏ki to stracona szansa”.

Przewodnik ustalania priorytetów

Ustalanie priorytetów jest dla wielu ludzi z∏o˝o-nym zadaniem, którego starajà si´ za wszelkàcen´ uniknàç! Zamiast próbowaç okreÊliç to, comusi zostaç wykonane i dzia∏aç, nie podejmujàsi´ wykonywania zadania, które mo˝e si´ okazaçca∏kiem ∏atwe i pog∏´biajà problem.Ustalajàc priorytety, musimy wziàç pod uwag´z∏o˝onoÊç wià˝àcà si´ ze zrównowa˝eniem:

• tego, co pilne, z tym, co wa˝ne

• wszystkich spraw, które majà byç za∏atwione

• iloÊci czasu potrzebnego na przeprowadze-nie i zakoƒczenie zadania

Poni˝sza lista mo˝e pomóc w podjćiu decyzji,zw∏aszcza gdy pod uwag´ bierze si´ przedewszystkim znaczenie sprawy i to, czy jest pilna.Lista pokazuje, jak w zale˝noÊci od znaczeniai potrzeby, mogà byç realizowane ró˝nego typuzadania, spotkania i zobowiàzania.

63

3


Nag∏a potrzeba/niewielkie znaczenie

Dzia∏aj sam, jeÊli dysponujesz czasemW innym wypadku, zleç komuÊ dzia∏anie

Niewielka potrzeba/niewielkie znaczenie

Te kwestie mogà zostaç przesuni´te, zig-norowane, zupe∏nie pomini´te, zlecone komuÊinnemu

Nag∏a potrzeba/olbrzymie znaczenie

Te kwestie powinny niewàtpliwie zostaçza∏atwione przez ciebie

Niewielka potrzeba/olbrzymie znaczenie

Te kwestie mogà zostaç za∏atwione przezciebie lub przynajmniej zlecone komuÊ, takaby mo˝na by∏o rozpoczàç prac´ nadbudowaniem podstaw rozwiàzania problemulub wykorzystania szansy

Czy wiesz, ˝e jesteÊ nadmiernie zestresowanyjeÊli...

• Krewni, którzy ju˝ od lat nie ˝yjà, pojawiajàsi´ i sugerujà, ˝ebyÊ troch´ odpoczà∏

• Powtarzasz wcià˝ na okràg∏o to samo zdanie,nie zdajàc sobie z tego sprawy

• S∏oƒce wydaje ci si´ zbyt g∏oÊne• Zaczynajà ci´ Êcigaç drzewa• Postrzegasz jednostki jako wibrujàce drobiny• S∏yszysz pantomim´• Wierzysz, ˝e jeÊli b´dziesz wystarczajàco in-

tensywnie myÊleç, zaczniesz lataç• Sprawy stajà si´ bardzo jasne• Powtarzasz wcià˝ na okràg∏o to samo zdanie,

nie zdajàc sobie z tego sprawy• Mo˝esz skakaç przez skakank´ bez liny• Twoje serce bije szybciej ni˝ powinno• Rozmijasz si´ z rzeczywistoÊcià• Wydaje ci si´, ˝e ludzie mówià do ciebie ko-

dem zero-jedynkowym• Masz wielkie objawienia dotyczàce: ˝ycia,

wszechÊwiata i wszystkiego innego, nie mo-˝esz jednak znaleêç odpowiednich s∏ów, do-póki nie zniknie bia∏a poÊwiata, zostawiajàcci´ jeszcze bardziej zak∏opotanym

• Mo˝esz podró˝owaç nie poruszajàc si´• Tabletki na nadkwasot´ stanowià twoje je-

dyne êród∏o po˝ywienia• Masz nieprzepartà potrzeb´ gryzienia w nos

wszystkich swoich rozmówców• Powtarzasz wcià˝ na okràg∏o to samo zdanie,

nie zdajàc sobie z tego sprawy

Planuj czas efektywnie:

Jak najlepsze wykorzystanie dost´pnego czasujest wyzwaniem dla ka˝dego i jest to te˝ jedenz kilku sposobów zwi´kszania efektywnoÊci.Spróbuj lepiej wykorzystaç dost´pny czas. Ka˝-dy mo˝e tego dokonaç, uk∏adajàc dzia∏ania we-d∏ug planu.

Ta metoda bazuje na pracy z formularzami

3.3.1.2. Zasoby finansowe

Ka˝dy projekt musi mieç bud˝et. Bud˝et stanowiskalkulowanà ocen´ wartoÊci lub kosztu projek-tu i zawsze sk∏ada si´ z wydatków – kosztów pro-jektu i wp∏ywów – surowców wykorzystanychw projekcie w celu pokrycia kosztów. Bud˝etymuszà byç zrównowa˝one. Nie mogà byç ujemne(skàd wówczas pochodzi∏yby pieniàdze?). Niemogà byç te˝ dodatnie (projekty, o których mó-wimy, sà projektami non-profit).

W zale˝noÊci od skali projektu ogólny bud˝etmo˝e okazaç si´ na poczàtku trudny do sporzà-dzenia. Tak jest w wypadku projektów Êrednio-i d∏ugoterminowych, dlatego cz´sto przygotowy-wane sà zmodyfikowane bud˝ety. Nawet jeÊli po-jawiajà si´ trudnoÊci, bud˝et nie przestaje byçistotny, poniewa˝ nadal daje pojćie o realiachi wymiarze projektu. Brak bud˝etu uniemo˝liwiakontrolowanie projektu i uniemo˝liwia odpo-wiedê na pytanie, czy projekt jest wykonalny. Je-Êli nie wiesz, ile b´dzie ci´ kosztowa∏ projekt, niewiesz ile potrzebujesz. To jest doÊç proste.

Dodatkowo, oprócz ogólnego bud˝etu b´dzieszrównie˝ musia∏ sporzàdziç specyficzny bud˝etdla poszczególnych dzia∏aƒ lub przynajmniej dlatych najwa˝niejszych (np. wymiany m∏odzie˝o-wej, kampanii plakatowej etc).Istniejà ku temu dwa g∏ówne powody:

• Sumy sà cz´sto tak du˝e (np. seminariummi´dzynarodowe), ˝e wymagajà szczególnejksi´gowoÊci i wyjàtkowych funduszy.

• Rzadko mo˝liwe jest sfinanso-wanie projektu w ca∏oÊci. Nie-wielu sponsorów si´ na to zga-dza. Nawet ci, którzy generalniesi´ zgadzajà, zwykle majà list´dzia∏aƒ, których finansowanianie chcà si´ podjàç. ¸atwiej jestznaleêç sponsora dla osobnychdzia∏aƒ ni˝ dla wszystkich. („Po-pieramy zajćia sportowe, alejeÊli chodzi o podró˝e nigdy ichnie finansujemy...”).

• Chroƒ ˝ycie i ˝yj d∏u˝ej. Zaoszcz´dê sobiestresów i bólów g∏owy. Prowadê odpowied-nià rachunkowoÊç. JesteÊ odpowiedzialny zawykorzystane pieniàdze, jeÊli nie prawnie,to przynajmniej moralnie.

• Bàdê prawdomówny. Niektórzy ludzie sàÊwiadomi rzeczywistej sytuacji.

• Bàdê odwa˝ny! Twój projekt jest dobry, za-s∏uguje na pieniàdze, ale w dalszym ciàgu

64

3


Zarzàdzanieczasem

Pami´taj:

• Nie planuj nadmiernie swojegoczasu, zagospodaruj tylko 80%

• Potrzebujesz samodyscypliny,aby trzymaç si´ w∏asnego planu

• Pami´taj o stosunku 80/20.Oznacza to, ˝e 80% dost´pnegoczasu jest cz´sto wykorzystywana na wykonanie 20% niezb´dnej pracy

musisz na nie ci´˝ko pracowaç. To si´w koƒcu op∏aci!

• Upewnij si´, ˝e zaanga˝owanie twojej orga-nizacji jest rzeczywiste, od tego zacznij zbie-ranie funduszy.

• Pytaj o rad´ i opini´. Sponsorzy z jakichÊ po-wodów finansujà w∏aÊnie twój projekt. Stanàsi´ bardziej zaanga˝owani, jeÊli b´dà mieliwra˝enie, ˝e ich zdanie si´ liczy.

• Postaraj si´ roz∏o˝yç koszty zwiàzane z per-sonelem i inne koszty ogólne na wszystkiedzia∏ania (chyba ˝e ubiegasz si´ o funduszena wszystko!). Inaczej mo˝e pojawiç si´ de-

ficyt; wszyscy b´dà chcieli przyczyniç si´ dorezultatów twojej pracy, ale nie p∏aciç zatwojà prac´.

• Pami´taj, ˝e wszystkie otrzymane sumy mu-szà zostaç zapisane w ksi´gowoÊci.

• Raport finansowy, niezale˝nie od tego, jakjest mćzàcy, pozostaje nadal cz´Êcià pro-jektu. Tak, to twój obowiàzek!

• Nie akceptuj odpowiedzi odmownej. Spróbujgdzie indziej. Wypróbuj inne dzia∏ania. Za-chowaj kontakt ze sponsorami, do którychsi´ zwróci∏eÊ.

65

3


Zarzàdzanie funduszami


Ka˝de podanie musi obejmowaç bud˝et, który zwykle przedstawiato, o co prosisz sponsora lub instytucj´ wspierajàcà

Pami´taj aby:

• Bud˝et by∏ zrównowa˝ony (wydatki muszà byç dok∏adnie takie same, jak wp∏ywy).

• Sprawdê, jak wiele sponsor mo˝e ci zaoferowaç (cz´Êç instytucji wspierajàcychrzeczywiÊcie jest ograniczona przez projekty lub organizacje). ProÊba o wićej,ni˝ mogà one daç, jest Êwiadectwem z∏ego planowania finansowego.

• Zdobàdê informacje dotyczàce kryteriów selekcji, priorytetów, zasad kalkulacjiprzyj´tych przez sponsora. Trzymaj si´ ich.

• Powiedz sobie, ̋ e twoim zamierzeniem nie jest zdobycie pieni´dzy, ale zrealizo-wanie celów projektu.

• Ró˝nicuj êród∏a. Mo˝e mogà byç komplementarne.

• Powiedz o wsparciu finansowym, które otrzyma∏eÊ od organizacji, wolontariuszy i innych sponsorów.

• Stosuj si´ do zasad wype∏niania podania, nawet jeÊli wydajà ci si´ one niedo-rzeczne. W przeciwnym razie podanie zostanie odrzucone.

• Przedstaw realistyczny bud˝et! Ludzie zwykle wiedzà, ile co kosztuje. Zbyt ni-skie ceny sà oznakà braku rozsàdku lub wiedzy. Zbyt wygórowane ceny Êwiad-czà zwykle o z∏ym zarzàdzaniu.

• Podlicz wszystkie koszty i wk∏ady (w∏àcznie z tymi „w naturze”). JeÊli jest to po-trzebne, sprawdê czy istniejà ograniczenia lub regulacje odnoszàce si´ do tego,w jaki sposób sponsor rozlicza tzw. datki i dochód „w naturze”.

3.3.1.3. Zbieranie funduszy

Zebranie niezb´dnych do przeprowadzenia pro-jektu funduszy cz´sto jest trudne. Nie istniejeniestety sposób, który umo˝liwi∏by zebraniew ciàgu kilku dni niezb´dnych pieni´dzy, nie-mniej jednak pozostaje to kluczowà kwestiàw urzeczywistnianiu projektu. Wiele by∏o ju˝projektów, które nie mog∏y zostaç zrealizowanez powodu braku funduszy.

Samo zbieranie funduszy nie mo˝e byç postrze-gane jedynie jako coÊ marginalnego wobec pro-jektu. Wymaga ono niezwykle profesjonalnegopodejÊcia. Projekt napotka konkurencj´ i z tegopowodu musi byç efektywny, przekonujàcy i in-nowacyjny i musi te˝ oferowaç organizacjomwspierajàcym coÊ w zamian.

Poszukiwanie i zbieranie funduszy mo˝e byç ab-sorbujàcym zadaniem. Jednak jeÊli jest kiepskozorganizowane i zaplanowane, mo˝e si´ okazaçfrustrujàcym i przynoszàcym rozczarowanie do-Êwiadczeniem. Kierujàc si´ wskazówkami profe-sjonalistów zajmujàcych si´ zbieraniem fundu-szy i zatrudnionych w wi´kszych organizacjach,nale˝y sporzàdziç d∏ugoterminowà strategi´

zbierania funduszy, czyli: systematycznie gro-madziç informacje o sponsorach, którzy b´dàpopieraç dzia∏ania i cele twojej organizacji, in-formowaç potencjalnie zainteresowane fundacjei firmy o organizacji; przygotowaç podanie, abyprojekt zosta∏ sfinansowany.

Istniejà ró˝ne êród∏a finansowania (subwencje,sponsorowanie, pomoc humanitarna, indywidu-alne datki, wk∏ad w wydatki) i ró˝ne metodywspierania projektu (mo˝na udost´pniç sprz´t,budynki, personel, transport). To od ciebie zale-˝y rozwa˝enie ró˝nych êróde∏ finansowaniai wybranie tych, które w najlepszy sposób odpo-wiadajà na potrzeby projektu.

Kilka ogólnych zasad zbieraniafunduszy• Jest to cz´Êç pracy zwiàzanej

z public relations, wià˝àca si´z jasnym przedstawieniem wi-zerunku projektu i organizacji.

• Poniewa˝ zbieranie funduszymusi byç elementem ogólnejstrategii organizacji, trzebadostosowaç je do specyficz-nych potrzeb projektu.

66

3


Zarzàdzaniefunduszami

PowinieneÊ:

• Utrzymywaç kontakty ze sponso-rem, nawet jeÊli nie otrzymujeszfunduszy.

• Prosiç o wskazówki, jeÊli zamie-rzasz lub musisz wykorzystaç pie-niàdze na dzia∏ania inne ni˝ te,na które fundusze uzyska∏eÊ.

• Podzi´kowaç sponsorom.

• Zachćaç ich, aby (w jakiÊ sposób)zaanga˝owali si´ w projekt.

• Doceniç ka˝dy wk∏ad (nie tylko„wielkie pieniàdze”).

• Wprowadzaç zmiany, jeÊli sà onesensowne i umo˝liwiajà wykona-nie pozosta∏ej cz´Êci projektu.

Nie powinieneÊ:

• Zniechćaç si´, jeÊli us∏yszysz „nie”.

• Rozpoczynaç dzia∏aƒ, jeÊli niemasz jeszcze na nie pieni´dzy.

• Oczekiwaç, ˝e sponsorzy rozumie-jà znaczenie projektu, mimo ˝ewcale im tego nie wyjaÊni∏eÊ.

• Lekcewa˝yç wartoÊci wk∏adu, chç-by nawet by∏ bardzo skromny!

• Dzia∏aç sam. Ksi´gowi, skarbnicyi eksperci te˝ mogà byç pomocni.

• Zbieranie funduszy jest prowadzone przezjednà osob´, pracujàcà w porozumieniu z ca-∏ym zespo∏em i dyrektorem organizacji.

• Musi byç zaplanowane, przewidziane w bud˝e-cie i skalkulowane w czasie. Podczas przepro-wadzania projektu musi byç ono regularniepoddawane ewaluacji, aby upewniç si´, ˝e sàspe∏nione wszystkie niezb´dne warunki.

Nota Bene: Wi´ksze projekty prawdopodobnieodniosà korzyÊç, jeÊli zostanà podzielone na„sub-projekty”, a o fundusze na ka˝dy z nich b´-dzie si´ zabiegaç oddzielnie.

a) Znajdowanie êróde∏ funduszy

Pierwszym krokiem w zbieraniu funduszy jestsporzàdzenie listy mo˝liwoÊci ich uzyskania.Trzeba tu zwróciç uwag´ na ró˝norodnoÊç po-tencjalnych êróde∏ i typów zasobów.

Subwencje

Sà one dost´pne poprzez programy finansowane z:• funduszy publicznych, które sà funduszami

udost´pnianymi przez paƒstwa, aby wes-przeç rozwój okreÊlonych aspektów spo∏e-czeƒstwa obywatelskiego. Sà one zarzàdza-ne poprzez programy za poÊrednictwem

organów rzàdowych (w∏adze lokalne lub re-gionalne, ministerstwa narodowe, organiza-cje mi´dzynarodowe);

• funduszy prywatnych, które utrzymywane sàprzez firmy lub jednostki pragnàce „zainwe-stowaç” w rozwój spo∏eczeƒstwa obywatel-skiego i które sà zarzàdzane przez fundacje(zobacz tak˝e Sponsorowanie)

Programy majà cele, które pozwalajà na ustale-nie zasad przydzielania subwencji poprzez:sprecyzowanie typów projektów (i celów); okre-Êlenie procedur sk∏adania podaƒ i póêniejszejselekcji; okreÊlenie maksymalnego poziomusubwencji, procentu ca∏kowitych kosztów i tympodobnych.

Istniejà programy, czy to zarzàdzane przez insty-tucje rzàdowe czy przez fundacje, które oferujàfundusze w ró˝nych sektorach (poprzez celeprogramu) i na ró˝nych poziomach (lokalnym,regionalnym, narodowym i mi´dzynarodowym).Spróbuj odnaleêç wszystkie programy, któremogà byç zgodne z twoim projektem i organiza-cjà. Przed wys∏aniem podania, sporzàdê porzàd-nà list´ programów, które mogà zagwarantowaçfundusze.Rozwa˝ tematy podejmowane przez twój projekt(sektor spo∏eczny, m∏odzie˝, zdrowie, Êrodowi-sko, odrzucenie spo∏eczne, prawa cz∏owieka etc.)i poziom swojej aktywnoÊci (lokalny, narodowy,mi´dzynarodowy). Sprawdê, jak odnosi si´ to doprogramów prowadzonych przez ministerstwo,w∏adze lokalne, fundacje czy te˝ inne organy.

Kiedy ju˝ sporzàdzisz list´ ewentualnych êróde∏,musisz wybraç te programy, których cele i dà˝e-nia odzwierciedlajà cele i dà˝enia twojego pro-gramu. Wybierz programy funkcjonujàce w ta-kiej samej przestrzeni geograficznej jak twójprogram (nie ma sensu ubiegaç si´ o subwencjejako projekt europejski, jeÊli twój projekt nie mawymiaru europejskiego). Aby tego dokonaç,przygotuj informacje (tak wyczerpujàce, jak totylko mo˝liwe) o ka˝dym potencjalnym êródlefunduszy.

67

3


Przed rozpoczćiem zbierania funduszysprawdê:

• czy znasz na wylot projekt i organizacj´;

• czy wierzysz w projekt i jesteÊ gotowyprzy nim trwaç;

• do jakiego stopnia jesteÊ przygotowa-ny/uprawniony do przerabiania pew-nych aspektów projektu;

• czy masz list´ uwzgl´dniajàcà wszystko,co jest potrzebne, aby przeprowadziçprojekt (tak˝e list´ zasobów, które zosta-∏y udost´pnione przez organizacj´);

• czy masz poparcie i zgod´ innych part-nerów projektu oraz cz∏onków twojej or-ganizacji; poszukiwanie indywidualnychdatków bàdê te˝ zwracanie si´ do pew-nych fundacji wymaga niekiedy decyzjizwiàzanej z politykà organizacji.


Nie bój si´ skontaktowaç z organizacjà, aby za-daç te pytania.

Nie ma sensu wysy∏aç podania na chybi∏ trafi∏:upewnij si´, ze twój apel jest skierowany tam,gdzie powinien. Projekt musi spe∏niaç kryteriaprzyznawania subwencji i byç interesujàcy dlapotencjalnego ofiarodawcy.

W celu otrzymania informacji o programachi fundacjach mo˝esz zwróciç si´ do w∏adz lokal-nych i regionalnych bàdê te˝ oÊrodków informa-cji m∏odzie˝owej. Istniejà listy zawierajàceszczegó∏owe informacje o ró˝nych mo˝liwo-Êciach stwarzanych przez fundacje. Równie˝ In-ternet stanowi êród∏o informacji o fundacjach.Zapytaj tak˝e ludzi dooko∏a, aby dowiedzieç si´,w jaki sposób inne projekty otrzyma∏y fundusze.

Kiedy dokona∏eÊ ju˝ pierwszej selekcji, mo˝eszprzes∏aç podanie, dbajàc o przestrzeganie proce-dur wymaganych przez organizacj´ przyznajàcàfundusze (zobacz poni˝ej: Spisywanie podania).

Sponsorowanie

Stanowi wsparcie finansowe udzielane projektowibezpoÊrednio przez firm´, bank bàdê te˝ inne cia∏o.Obecnie wi´kszoÊç funduszy na programy m∏o-dzie˝owe uzyskiwana jest z subwencji przydziela-nych przez programy lub fundacje (szczególniew mi´dzynarodowym sektorze m∏odzie˝owym).Wk∏ady firm sà minimalne lub wrćz nie istniejà.Przypuszczalnie jest to wynikiem braku obustron-nego zrozumienia (przedsi´biorstwa nie sà obezna-ne z pracà z m∏odzie˝à, a organizatorzy projektu

nie zawsze poszukujà funduszy w sektorze prywat-nym) lub efektem sprzecznoÊci ideologicznych.

Jednak˝e wydaje si´, ˝e firmy sà w coraz wi´k-szym stopniu zainteresowane projektami i otwar-te na udzia∏ w ich finansowaniu. A to przedewszystkim z powodu wià˝àcej si´ z tym reklamy(finansujàc projekt, firma kreuje pozytywny wi-zerunek „hojnego” przedsi´biorstwa i jest ∏àczo-na z wizerunkiem projektu) lub podatku (datkikuszà zwolnieniem podatkowym). Wa˝ne jest, ˝edu˝e firmy przeznaczajà cz´Êç rocznego bud˝etuna finansowanie projektów. Cz´Êç tych pieni´dzywyp∏acana jest bezpoÊrednio fundacjom, cz´Êçmo˝e zostaç u˝yta, aby wesprzeç projekt.

Ostatnie badanie pokazuje, ̋ e wsparcie dla projek-tów p∏ynie w g∏ównej mierze od sektorów: finanso-wego, energetycznego, elektronicznego (w∏àczajàcnowe technologie), tytoniowego i alkoholowego.

Oprócz tych g∏ównych sektorów równie˝ ma∏e lo-kalne firmy mogà zagwarantowaç nieocenionewsparcie. Pami´taj, ˝e wsparcie niekoniecznieoznacza konkretne pieniàdze – firma mo˝e pomóc,udost´pniajàc swój sprz´t, transport, personel etc.

Kiedy zwracasz si´ do firmy, pami´taj o tym, ˝estajesz si´ uczestnikiem rynku, i ˝e twój „pro-dukt” musi byç konkurencyjny. „Sprzedajesz”wizerunek (dzia∏anie wspólnoty, zmiana spo∏ecz-na, praca m∏odzie˝owa, post´p spo∏eczny etc.).Dla firmy datki sà noÊnikiem autoreklamy i spo-sobem przekazywania nowego wizerunku „hoj-noÊci” i „sumienia spo∏ecznego”. Jest to ∏àczeniejej wizerunku z twoim projektem.

68

3


Informacje o rodzajach funduszy

• Nazwa i adres organizacji;

• Kontakt: skontaktuj si´ z osobami odpowie-dzialnymi za przyjmowanie podaƒ o fundusze;

• Rodzaje wspieranych projektów: jak zosta∏yokreÊlone priorytety? Przez kogo i na jak d∏ugo?

• Procedura sk∏adania podania: czy istniejeokreÊlony formularz? JeÊli tak, to jak mo˝nago uzyskaç? Czy istnieje nieprzekraczalny ter-min sk∏adania podaƒ? Kiedy najlepiej sk∏adaçpodanie?

• Jaka jest procedura selekcji kandydatów? Ktodecyduje o tym przydziale? Czy subwencje sàokreÊlane przez komisj´? Jaka jest maksymal-na kwota/procent ogólnych kosztów przyzna-wanych na projekt?

• Czy do podania powinna byç do∏àczona jesz-cze jakaÊ dokumentacja?

Czego oczekujà sponsorzy?• Zapewnienia, ˝e projekt zostanie pomyÊlnie

zrealizowany;

• Rozsàdnego zarzàdzania funduszami i u˝yt-kowania ich zgodnie z przeznaczeniem usta-lonym w opisie projektu;

• Dobrej reklamy dotyczàcej projektu... i wy-mieniania ich nazwisk podczas wszystkich wy-darzeƒ;

• Projektu, który jest jasny i dobrze u∏o˝ony;

• Solidnej ksi´gowoÊci;

• „Profesjonalnego”, solidnego i dobrze poin-formowanego zespo∏u;

• Sukcesu podobnego do poprzedniego i/lubwidoków na rozwój;

• Wsparcia ze strony wspólnoty, wÊród którejb´dziesz prowadziç projekt.


Nie istnieje lista firm wspierajàcych projekty.Dlatego te˝:

• znajdê firmy, które zapewnia∏y ju˝ wsparcie,dowiedz si´, dlaczego to robi∏y i jakiego typuprojekty by∏y wybierane;

• bàdê kreatywny i nawià˝ kontakt z firmami,do których wczeÊniej nigdy si´ nie zwracano;

• pracuj nad tym, aby byç przekonujàcymi nad sprzedaniem swojego „produktu”.

Indywidualne datki

Aby zebraç niezb´dne do realizacji projektu zasoby, mo˝esz zwróciç si´ z proÊbà o datki indy-widualne. Zbieranie funduszy od pojedynczychosób mo˝e byç przeprowadzane na ró˝ne sposoby:

• zbiórki (pieni´dzy lub sprz´tu);

• loterie fantowe;

• lokalna wyprzeda˝ rzeczy u˝ywanych i lo-kalne wydarzenia;

• prowadzenie kampanii zbierania funduszy.

Zbieranie funduszy od pojedynczych osób powo-duje, ˝e ludzie zaczynajà interesowaç si´ twoimprojektem i staje si´ on w efekcie lepiej znany.Jest to równie˝ sposób na zaanga˝owanie ludziw projekt. To mo˝e si´ okazaç u˝yteczne w wy-padku projektów lokalnych.

Problem ze zbieraniem datków indywidualnychpolega na tym, ˝e potencjalni ofiarodawcy sàrozproszeni i trudno jest ukierunkowaç apel.W przypadku projektów narodowych i mi´dzy-narodowych potrzebna jest zwykle powa˝niejszakampania informacyjna. Upewnij si´, ˝e koszttakiej kampanii nie b´dzie wy˝szy ni˝ oczekiwa-ny oddêwi´k.

Majàc sporzàdzonà list´ ewentualnych êróde∏,b´dziesz musia∏ ubiegaç si´ o fundusze. Podczaspierwszego etapu zbierania funduszy pami´taj

o tym, aby konsultowaç si´ partnerami twojegoprogramu, a tak˝e z tymi, którzy odpowiedzialnisà za podejmowanie decyzji w twojej organiza-cji. Upewnij si´, ˝e masz ich poparcie.

b) Spisywanie podania

Kiedy ustali∏eÊ ju˝ list´ ewentualnych sponso-rów, musisz si´ z nimi skontaktowaç, aby wyja-Êniç im ide´ projektu, przedstawiç swojà organi-zacj´ i okreÊliç, jakiego wsparcia szukasz.

Prezentowanie projektuPrzygotuj prezentacj´ opisujàcà dok∏adnie w ja-sny i zwi´z∏y sposób twój projekt; ka˝dy etapmusi byç zarysowany, a projekt musi byç reali-styczny, aby mia∏ szanse powodzenia.

Sporzàdzajàc podanie, sprawdê czy istniejàokreÊlone formularze (wi´kszoÊç programów jakrównie˝ wiele organizacji je dostarcza). JeÊli ist-nieje formularz, musi byç on wykorzystanyi procedura sk∏adania podania musi byç do niegoÊciÊle dostosowana.

Twoje podanie musi w pe∏ni wyjaÊniç, co sk∏adasi´ na projekt, w jakim kontekÊcie b´dzie on re-alizowany, musi okreÊlaç rozmiar bud˝etu i iloÊçniezb´dnych funduszy, o jakie prosisz.

Czytajàc to podanie, ludzie muszà mieç mo˝li-woÊç sprawdzenia jego wiarygodnoÊci i ocenie-nia szans jego powodzenia. Im projekt jaÊniejszyi bardziej szczegó∏owy, tym bardziej wydaje si´realistyczny.

69

3



70

3



Podanie

0 – Tytu∏ projektu, lokalizacja, czas trwania i grupa docelowa

1. – Przyczyna realizacji projektu (analiza potrzeb)

– Na jakie potrzeby odpowiada projekt? Jakie masz dane na poparcie analizy potrzeb? Dlaczego trzeba odpowiedzieç na te potrzeby?

– Czy inni cz∏onkowie wspólnoty podzielajà twój punkt widzenia?

– Jak chcesz dzia∏aç?

(zobacz te˝ rozdzia∏ 3 – Analiza potrzeb)

2. – Co chcia∏byÊ osiàgnàç poprzez projekt? (cele i dà˝enia)

– Jakie sà oczekiwane rezultaty?

– Jak projekt wp∏ynie na tych, którzy ci´ otaczajà?

– Jak wp∏ynie on na wspólnot´?

– W jaki sposób cele projektu odzwierciedlajà cele twojej organizacji?

Nota Bene: cele projektu muszà byç wystarczajàco jasne, specyficzne i mo˝liwe doocenienia

(zobacz równie˝ rozdzia∏ 3: Konkretne cele)

3. – W jaki sposób chcesz osiàgnàç cele? (metody)

– Jakà form´ przyjmie projekt? Opisz jego struktur´ i realizowane w ramachprojektu dzia∏ania. Uzasadnij, dlaczego w∏aÊnie te dzia∏ania? Czy programdzia∏aƒ jest wykonalny?

– Czy powo∏any zostanie pe∏noetatowy koordynator projektu? Kto bierze udzia∏w projekcie, w jaki sposób?

(zobacz równie˝ rozdzia∏ 3: Strategia i metodologia)

4. – Jakie zasoby sà niezb´dne? (fundusze, materia∏y, budynki)

– Czy bud˝et jest odpowiedni do potrzeb programu? Czy wszystkie kosztyzosta∏y wyjaÊnione (koszty podró˝y, budynków, materia∏ów, personelu etc.)?Czy bud˝et jest wystarczajàco szczegó∏owy?

– W jaki sposób koszty te zostanà pokryte?

5. – Kto b´dzie koordynowa∏ projekt?

– To˝samoÊç koordynatora (nazwisko, adres, numer telefonu, faks i e-mail)

– Jaka jest jego rola w projekcie? Czy mo˝e on podejmowaç decyzje? Jak mocnesà jego kontakty z innymi cz∏onkami organizacji i cia∏ami podejmujàcymidecyzje?

– Czy uczestnicy biorà udzia∏ w prowadzeniu i koordynowaniu projektu? JeÊli tak, w jaki sposób?

6. –Kiedy projekt b´dzie implementowany?

– Kiedy projekt si´ rozpocznie i kiedy si´ skoƒczy? Podaj szczegó∏y dotyczàceetapów projektu i nieprzekraczalnych terminów.

– Jakie dzia∏ania sà ju˝ realizowane?

– Na jakim etapie zostanie zatrudniony personel?


7. – W jaki sposób projekt zostanie poddany ewaluacji?

– Jak i wedle jakich kryteriów projekt b´dzie poddany ewaluacji?

– Czy planowana jest faza kontynuacji?

(zobacz rozdzia∏ 3: Ewaluacja)

8. – Bud˝et

Bàdê Êwiadomy faktu, ˝e organizacje wspierajàce traktujà bud˝et jako najwa˝niejszàcz´Êç podania. Musisz uwzgl´dniç nast´pujàce informacje:

Wydatki

– Lista wydatków zwiàzanych z projektem.

– Oszacuj koszt ca∏kowitych rozchodów (w walucie okreÊlonej w formularzu).

– Wydatki muszà si´ zgadzaç z przewidywanym planem dzia∏aƒ, tak jak zosta∏o toopisane na wst´pie.

– Oszacuj koszty eksploatacji ka˝dego z surowców udost´pnionych przez sektorprywatny i w∏àcz je do wydatków (uwzgl´dnij rachunki).

– Podlicz ca∏kowità wartoÊç wydatków.

Rachunki

– Uwzgl´dnij wszystkie êród∏a funduszy niezb´dnych dla realizacji projektu(w∏asne zasoby organizacji, wk∏ady uczestników, subwencje, surowce, to cozosta∏o podarowane lub po˝yczone i fundusze uzyskane od sponsorów).

– Oszacuj koszt eksploatacji udost´pnionych materia∏ów bàdê te˝ materia∏ówofiarowanych przez sponsorów.

– Kwota, o jakà prosisz, musi byç jasno wyra˝ona (i nie mo˝e przewy˝szaç przyz-nawanego zwykle maksimum).

– Podlicz ca∏kowite rachunki. Uzyskana suma musi byç równa ca∏kowitymwydatkom (w innym wypadku udowadniasz, ˝e nie dysponujesz wszystkiminiezb´dnymi Êrodkami, i ˝e z tego powodu przeprowadzenie projektu jestniemo˝liwe).

Nota Bene: Bàdê Êwiadomy faktu, ˝e bud˝et jest jednà z pierwszych rzeczy, na któràzwrócà uwag´ organizacje wspierajàce. Dlatego te˝:

– twój bud˝et musi wzbudziç zaufanie i udowodniç, ˝e projekt jest zarówno reali-styczny, jak i godny zaufania;

– musi pasowaç do opisu projektu;

– mimo tego, ˝e jest tymczasowy, musi jak najlepiej okreÊliç ostateczne kwoty;

– sporzàdê uczciwy i realistyczny bud˝et (sprawdê swoje obliczenia i poproÊ kogoÊniezwiàzanego z projektem, aby zrobi∏ to samo);

– zaokràglij w gór´/w dó∏ (˝adnych punktów dziesi´tnych);

– przygotuj obliczenia we wskazanej przez podanie walucie;

– zró˝nicuj êród∏a finansowania (nie kieruj si´ do jednego êród∏a ze wszystkimi potrzebami);

– zaznacz, czy fundusze, które zamierzasz w∏àczyç do kategorii rachunków,zosta∏y ju˝ przydzielone (zatwierdzone), czy te˝ potwierdzenie jest nadalnierozstrzygni´te.

71

3



Kilka rad dotyczàcych sporzàdzania podania• Podanie musi byç jasne, ∏atwe do zrozumie-

nia i czytelne (napisz je na maszynie lub wy-drukuj i unikaj stosowania ma∏ej czcionkitylko po to, aby napisaç jak najwićej w for-mularzu!);

• Musi si´ ono ∏àczyç z listem przewodnim,wyjaÊniajàcym, dlaczego podanie jest sk∏a-dane i wskazujàcym na tytu∏ projektu, sum´,o jakà si´ prosi i inne dodatkowe informacje(artyku∏y z gazet, statuty organizacji, etc.);

• Wszystkie informacje dotyczàce projektumuszà byç zawarte w samym podaniu bàdête˝ w odpowiednim formularzu;

• PoproÊ kogoÊ niezwiàzanego z projektem,aby przeczyta∏ jeszcze raz podanie i spraw-dzi∏, czy to, o co prosisz, jest jasno wyra˝one.

Nawià˝ kontakt z organizacjà wspierajàcà

• Nie wstydê si´ nawiàzania kontaktu z osoba-mi odpowiedzialnymi za prowadzenie pro-gramów przydzielania funduszy i zjednaniasobie ich poparcia. Im wićej b´dà oni mieliinformacji, tym lepiej b´dà przygotowani,aby broniç twojej sprawy.

• Nie wahaj si´ nadawaç twojej organizacjirozg∏osu (szczególnie wobec fundacji).

• Nie wahaj si´ dzwoniç z pytaniem, jak prze-biega procedura rozpatrywania podania, czyzosta∏y spe∏nione wszystkie wymagane kry-teria i kiedy zostanie podj´ta decyzja.

• I wreszcie, zaproÊ organizacj´ wspierajàcà,aby sama bezpoÊrednio sprawdzi∏a projekt.

72

3


Tego unikaj.

– Nie wysy∏aj regularnie identycznych prezentacji projektu do wielu fundacji, instytucji czy firm.

– JeÊli istnieje osoba odpowiedzialna za zajmowanie si´ podaniami, pisz do niej, a nie bezpoÊredniodo dyrektora programu/fundacji.

– Nie wysy∏aj kopii podania.

– Nie proÊ o niedorzecznà kwot´.

– Nie wysy∏aj podania, jeÊli czas sk∏adania podaƒ ju˝ minà∏.

– Nie zak∏adaj, ˝e organizacja wspierajàca zna warunki, w jakich ma zostaç przeprowadzony projekt,bàdê te˝ wie o potrzebach, jakie ma on zaspokoiç.

– Nie proÊ o fundusze na koszty operacyjne lub zakup materia∏u dla twojej organizacji.

– Nie b∏agaj.

Praktyczne rady

– OkreÊl i wybierz instytucje/fundacje/firmy, które b´dà sk∏onne udzieliç wsparcia twojemu projektowilub organizacji, poniewa˝ cele ich dzia∏alnoÊci sà podobne.

– Upewnij si´, ˝e twoje projekty sà wiarygodne (nierealistyczne podania mogà zniszczyç szanse twojejorganizacji w przysz∏oÊci).

– Nie zapomnij do∏àczyç pe∏nego adresu twojej organizacji i nazwiska odpowiedzialnej za kontaktosoby.

– Uwierz w swój projekt.

– Dostosuj swoje podanie do priorytetów organizacji wspierajàcej.

– Zrób u˝ytek z kontaktów osobistych.

– JeÊli w zwiàzku z projektem podajesz nazwiska ekspertów, pami´taj, aby ich o tym poinformowaç.

– Sporzàdê szczegó∏owy, realistyczny bud˝et, który jest wywa˝ony i dok∏adny.

– Przygotuj jasnà i zwi´z∏à prezentacj´ projektu.

– Unikaj skrótów.

– Prowadê rejestr podejmowanych dzia∏aƒ. Wymagany b´dzie potem raport dzia∏ania (tak wićzachowaj artyku∏y z gazet, rejestr wk∏adu uczestników, etc) i raport dotyczàcy ostatecznychrachunków (zachowaj wszystkie faktury).

– Spróbuj rozwinàç partnerstwo ze sponsorami, szczególnie z tymi, których cele sà zbli˝one do celówtwojej organizacji.

– Nie zapomnij podzi´kowaç sponsorom za ich wsparcie.

W skrócie


Podczas trwania projektu

Nadaj projektowi rozg∏os i nie zapomnij wspo-mnieç o tym, skàd pochodzà pieniàdze!

Jak wspomniano wy˝ej, finansowanie projektu jestdla organizacji wspierajàcych sposobem na rekla-m´, dlatego te˝ podczas trwania projektu wszyst-kie dzia∏ania publiczne muszà kierowaç w taki czyinny sposób uwag´ na êród∏o funduszy (u˝ycie lo-go, naklejek lub po prostu nazwisk sponsorów).

W niektórych wypadkach organizacje wspierajà-ce majà dok∏adne wymagania dotyczàce rodzajureklamy, jakà chcà uzyskaç w zamian za finanso-wanie projektu. Sprawdê wić, jakie sà ich ocze-kiwania i czy zgadzajà si´ one z oczekiwaniamitwojego projektu bàdê te˝ organizacji. To ty mu-sisz zachowaç kontrol´ – nie pozwól, aby sponso-rzy dyktowali ci priorytety! Pami´taj, aby zapro-siç sponsorów do udzia∏u w kilku etapachprojektu, zw∏aszcza w ostatnim.

PomyÊl o raporcie: podczas implementacji pro-jektu pami´taj o tym, aby zachowaç wszystko, como˝e zostaç u˝yte jako rejestr projektu i przydaçsi´ podczas przygotowywania raportu:– zachowaj artyku∏y z gazet, plakaty, nagrania

wideo, raporty uczestników, zdjćia etc.,przydadzà si´ podczas przygotowania rapor-tu dotyczàcego dzia∏aƒ;

– zachowaj wszystkie faktury do sporzàdzeniaraportu finansowego.

JeÊli z jakiegoÊ powodu musisz zmieniç sposóbrealizowania projektu w takiej mierze, ˝e zna-czàco wp∏ynie to na dzia∏ania zwiàzane z projek-tem, musisz poinformowaç o tym sponsorów. Pa-mi´taj, ˝e poproszà oni o raport dotyczàcydzia∏aƒ, jak równie˝ raport finansowy i spraw-dzà, czy pasujà one do poczàtkowego opisu pro-jektu, na który przeznaczyli pieniàdze.

Po zakoƒczeniu: raport dotyczàcy projektu

Sponsorzy poproszà o raport sk∏adajàcy si´z dwóch cz´Êci: pierwszej dotyczàcej przeprowa-dzenia projektu i drugiej: dotyczàcej kwestii fi-nansowych. Mimo ˝e raport nie stanowi integral-nego elementu zbierania funduszy na projekt, tojednak jest on elementem d∏ugoterminowej stra-tegii zbierania funduszy. Raport dotyczàcy dzia-∏aƒ musi byç zwi´z∏y, natomiast raport o wydat-kach powinien byç szczegó∏owy i wyczerpujàcy.Trzeba uzasadniç wszystkie rozchody.

Raport b´dzie odzwierciedla∏ umiej´tnoÊç orga-nizacji w doprowadzeniu projektu do pomyÊlnegozakoƒczenia. Twoje rachunki b´dà sponsoromniezb´dne, postaraj si´ wić, aby by∏y klarownei kompletne. Pami´taj o do∏àczeniu kopii fakturwszystkich wydatków.

73

3


Sponsorowanie

Podanie o fundusze poprzez sponsorowanie nieb´dzie jakoÊ znaczàco ró˝niç si´ od innych. Lu-

dzie kontrolujàcy fundusze firmy potrzebujàtych samych informacji o twoim projekcie. Jed-nak˝e musisz bardziej „komercyjnie” podejÊç do sprawy.

Praktyczne rady

– Postaw si´ w po∏o˝eniu firmy: dlaczego powinna ona przeznaczyç pieniàdze na twój projekt, za-miast np. inwestowaç na gie∏dzie? Dlaczego na twój projekt, a nie na inny? Co mo˝e ona uzyskaçdzi´ki identyfikacji z twoim projektem? Rozwa˝ te istotne pytania podczas sporzàdzania podania.

– PomyÊl o projekcie z perspektywy firmy.

– Wykorzystaj wszystkie ∏àczàce ci´ z firmà kontakty.

– PomyÊl o ró˝nego typu wsparciu, jakie mog∏aby ci zapewniç firma. Niekiedy firmie zamiast pieni´dzyop∏aca si´ bardziej wypo˝yczenie na kilka tygodni samochodu, sprz´tu czy nawet dostarczeniepomocy w postaci cz∏onków personelu.

– Nawet wartoÊç prezentów „w naturze” powinna zostaç oszacowana i w∏àczona do bud˝etu.

– Nie odst´puj od za∏o˝enia, ˝e otrzymasz fundusze, których potrzebujesz, ale myÊl te˝ o alternaty-wnych êród∏ach.

– Zastanów si´ powa˝nie, czyj podpis mia∏by strategiczne znaczenie dla listu przewodniego(twój/przewodniczàcego organizacji, etc).

– PodkreÊl korzyÊci, jakie firma odniesie poprzez wspieranie twojego projektu (szczególnie podwzgl´dem reklamy).

Zarzàdzaniefinansami

Zapytaj sponsorów, czy pieniàdze, które pozosta∏y,mogà byç przeznaczone na faz´ kontynuacji i zas-trze˝, ˝e jeÊli si´ nie zgodzà gotów jesteÊ je oddaç.

Raport jest generalnie sposobem nadaniarozg∏osu twojej organizacji wÊród organizacjiwspierajàcych.

Utrzymywanie dobrych stosunków ze sponsora-mi stawia ci´ w dogodnej pozycji w momencieponownego zbierania funduszy.

3.3.1.4. Zasoby materialne i techniczne

Zasoby materialne i techniczne z wielu wzgl´-dów stanowià jedno i to samo. JeÊli masz pienià-dze, mo˝esz wynajàç lub kupiç sprz´t, produktybàdê te˝ zapewniç ekspertyz´. Wszystkie onemajà wartoÊç ekonomicznà, która musi byçwzi´ta pod uwag´.

Zasoby materialne obejmujà rzeczy tak ró˝ne, jakpomieszczenia seminaryjne, kserokopiarki, kom-putery, samochody do transportu czy te˝ jedzeniei napoje. JeÊli pracujesz na poziomie narodowymlub lokalnym, dobrze jest nawiàzaç partnerstwoi wspó∏prac´ z podobnymi organizacjami. Weêpod uwag´, ˝e niektóre urzàdzenia sà wykorzy-stywane bardzo nieregularnie (np. studia nagraƒ,sprz´t wideo, obiekty sportowe). W niektórychwypadkach mo˝liwe jest tak˝e znalezienie sprz´-tu, który mo˝esz u˝ytkowaç za darmo bàdê po„przyjaznych” cenach. To mo˝e stanowiç dobràokazj´ do nawiàzania przydatnych sojuszy z inny-mi organizacjami i instytucjami. A to przedsta-wiane jest w bud˝ecie jako wp∏ywy.

Zakup sprz´tu technicznego jest utrudniany przezniektóre programy i sponsorów, którzy bojà si´, ˝eich pieniàdze zostanà wch∏oni´te przez strukturí nie zostanà przeznaczone na dzia∏anie. Pomijajàchipokryzj´ takich zachowaƒ (równie˝ tych, którenie akceptujà kupna, ale tolerujà dzier˝aw´), fak-tem jest, ˝e jeÊli cz´Êç projektu/bud˝etu jest zbytobszerna w porównaniu z innymi, wizerunek ca∏o-Êci jest niekorzystny. JeÊli wydaje ci si´, ̋ e potrzeb-ny jest zakup sprz´tu (w niektórych sytuacjach jestto uzasadnione), upewnij si´, ˝e naprawd´ wyko-rzysta∏eÊ wszystkie mo˝liwoÊci wynajmu, po˝yczkii dzier˝awy. Zrób to choçby dlatego, ˝e projekt mo-˝e nigdy nie zostaç powtórzony i cz´Êç sprz´tu b´-dzie po prostu bezu˝yteczna.

Ekspertyza techniczna równie˝ stanowi zasób. Po-dobnie jak w przypadku sprz´tu materialnego, za-wsze sprawdê mo˝liwoÊç skorzystania z pomocy

wolontariuszy lub ludzi, którzy mogà podzieliç si´swojà wiedzà z innymi. Jednak równie˝ ty, jako za-rzàdzajàcy projektem, musisz rozwinàç w pew-nych dziedzinach swoje kompetencje techniczne.Upewnij si´, ˝e wysi∏ek, którego organizacja lubprojekt wymaga od jednej osoby jest uzasad-niony i ustal, w których wypadkach jest tousprawiedliwione. Zrób to, majàc na uwadzeprawdopodobieƒstwo powtórzenia dzia∏aƒ.

3.3.1.5. Zarzàdzanie ludêmi

Sukces wzbudza podziw. Jednak˝e sukces wznie-ca równie˝ zazdroÊç. Zarzàdzanie ludêmi (zwanecz´sto „zarzàdzaniem zasobami ludzkimi”) w za-rzàdzaniu projektem oznacza w pierwszym rz´-dzie zarzàdzanie zespo∏em kierujàcym projek-tem (zobacz kolejny rozdzia∏).Dodatkowo, zarzàdzanie ludêmi to w du˝ymstopniu umiej´tnoÊç uzyskania tego, co najlep-sze i wydobycia z ludzi tego, co w nich najbar-dziej wartoÊciowe dla korzyÊci innych (i natural-nie dla nich samych). SpoÊród wielu innych,nast´pujàce osoby wp∏ynà na implementacjí rezultat twojego projektu:– Twoi koledzy– Wolontariusze lub aktywiÊci z twojej organizacji– M∏odzi ludzie bioràcy udzia∏ w projekcie.

74

3


Zarzàdzaniefinansami

Sporzàdzenie podania

• Upewnij si´, ˝e wk∏ady w naturze i po-˝yczki materia∏u mogà zostaç odpo-wiednio wyjaÊnione w bud˝ecie i ra-porcie finansowym.

• Nie stwarzaj wra˝enia, ˝e ca∏y projektto tylko kupowanie najnowszego kom-putera z wbudowanà mikrofalówkài wideo systemem 3D.

• Rozwa˝ mo˝liwoÊç dzier˝awy zamiastkupowania.

• Zapytaj wolontariuszy/ekspertów tech-nicznych, w jakim stopniu doceniane sàich us∏ugi.

• Pami´taj, ˝e „nie ma darmowych lun-chy”. KtoÊ musi w koƒcu za nie zap∏a-ciç. Mogà one przynieÊç dochód, alestanowià te˝ wydatek, jeÊli to ty musiszza nie p∏aciç.

Zalecenia dotyczàce zarzàdzania...

Koledzy (zobacz praca w grupie)• Szanuj ich obawy i spróbuj je przezwyci´-

˝yç. Zaanga˝uj ich tak dalece, jak chcà si´zaanga˝owaç, ale nie obarczaj ich nadmier-nymi obowiàzkami, o które nie prosili.

• Skorzystaj z ich doÊwiadczenia i zobacz, ja-kie zwiàzki mo˝esz stworzyç mi´dzy ich pro-jektami a swoim projektem. Dostrzegajw nich sojuszników, nie wrogów.

• Przydziel im obowiàzki, jeÊli chcà je przy-jàç. Zaanga˝uj ich jako zasoby, jeÊli tegochcà. Konsultuj si´ z nimi, jeÊli zmiany re-alizowane przez projekt, majà na nichwp∏yw.

• Zaakceptuj fakt, ˝e koledzy mogà nie byç takpe∏ni zapa∏u jak ty. Rozwa˝ równie˝ zasad-noÊç ich sprzeciwów i zastrze˝eƒ.

Wolontariusze• Przydziel im obowiàzki i konsultuj si´ z nimi

w kwestiach, w których majà du˝à wiedz´.Nie oczekuj ich opinii lub zaanga˝owaniaw sprawy, w których nie czujà si´ kompe-tentni; mo˝esz na nich w ten sposób próbo-waç wywieraç nacisk.

• Zaanga˝uj ich wczeÊnie w proces, propor-cjonalnie do poÊwićenia, jakiego od nichoczekujesz.

• Wyraê jasno swoje oczekiwania i postaraj si´zrozumieç ich obawy (i oczekiwania).

• Doceƒ ich prac´ i podzi´kuj im. Zawsze.• Sprawdê, w jaki sposób mogà oni skorzystaç

z projektu (np. dalsze szkolenie, kwalifika-cje na kurs, doÊwiadczenie zawodowe etc.).

• Zaakceptuj, ˝e wolontariusze mogà oczeki-waç wynagrodzenia (niekoniecznie finanso-wego). Rozwa˝ systemy wsparcia.

• Wolontariat, oprócz strony finansowej, marównie˝ wartoÊç politycznà i spo∏ecznà.Upewnij si´, ˝e go doceniasz. Szczególnie,jeÊli jest on dopasowany do twojego w∏asne-go projektu lub jego cz´Êci.

• Podczas sporzàdzania projektu rozwa˝ kosz-ty szkolenia i przygotowania wolontariuszy

M∏odzi ludzie

To w∏aÊnie m∏odzi ludzie b´dà przez wi´kszoÊçczasu celem i podmiotem twojego projektu.Mo˝liwe, ˝e nie postrzegasz ich jako swych part-nerów i kolegów. Faktem jest jednak, ˝e m∏odziludzie stanowià zasoby projektu, przypuszczal-nie najwa˝niejsze ze wszystkich, dlatego ˝e...trudno jest przygotowywaç projekt m∏odzie˝owybez m∏odych ludzi.

M∏odzi ludzie mogà stanowiç zasoby, zak∏adajàc ̋ e:• Sà postrzegani i traktowani jako partnerzy,

a nie tylko konsumenci lub uczestnicy cud-ownego projektu, w którym jesteÊ niezastà-pionym dyrektorem (!);

• Ich opinie sà doceniane i brane pod uwag´podczas planowania i zarzàdzania projektem;

• Sà postrzegani jako cenny nabytek, a niejako problem;

• Ich doÊwiadczenia sà przyjmowanei cenione. Mo˝e trudno w to uwierzyç, alem∏odzi ludzie mogà wiedzieç wićejo m∏odych ludziach ni˝ doroÊli;

• Projekt jest prowadzony przez m∏odychludzi, nawet jeÊli jest zarzàdzany przezciebie i twoich kolegów;

• Projekt jest przygotowywany dla nich i z ni-mi, a nie o nich lub na ich temat. Sprawdêdok∏adnie t´ cz´Êç. Zapytaj sam siebie: com∏odzi ludzie uzyskajà dzi´ki projektowi,czy jest wystarczajàco dobry, czy by∏byÊ naich miejscu zadowolony, ile stereotypów(twoich i spo∏eczeƒstwa) starasz si´ poprzezprojekt pokazaç, jaka jest rola m∏odych ludziw projekcie, jak mogà oni na niego wp∏ynàç,czego mogà si´ nauczyç dzi´ki sposobom im-plementacji projektu.

3.3.1.6. Praca zespo∏owa

Dobra praca zespo∏owa jest równie stymulujàca

jak czarna kawa i równie ci´˝ko si´ po niej

póêniej zasypia (na podstawie przys∏owia, Ann

Lindberg)

W przeprowadzaniu projektu wa˝na jest pracazespo∏owa. Zapobiega ona identyfikowaniu pro-jektu z jednà osobà, wnosi ró˝ne umiej´tnoÊcii mo˝e go wzmocniç. Jednak˝e projekt musi iÊçnaprzód, musi mieÊciç si´ w nieprzekraczal-nych terminach i musi byç wykonywana praca.Znajdujàcy si´ w centrum projektu zespó∏powinien wrćz ˝onglowaç wieloma dzia∏ania-mi. Zespo∏y muszà byç zdolne do podejmowaniadecyzji dotyczàcych kwestii organizacyjnychi finansowych, a jednoczeÊnie umieç stworzyçwokó∏ projektu atmosfer´ energii i zaintere-sowania. Innymi s∏owy, zespo∏y muszà praco-waç efektywnie. Wspólna praca z ludêmi majà-cymi ró˝ne pomys∏y i osobowoÊci, pochodzàcymiz ró˝nych Êrodowisk spo∏ecznych i kulturowych,dysponujàcymi ró˝nymi umiej´tnoÊciami, cza-sem nawet pos∏ugujàcymi si´ innymi j´zyka-mi..., to wszystko brzmi g∏adko, ale cz´stowymaga ci´˝kiej pracy.Pierwsza cz´Êç tego paragrafu koncentrowaç si´b´dzie na pracy zespo∏owej jako takiej.

75

3


Zarzàdzanie ludêmi i...

praca zespo∏owa

Omawia ona nast´pujàce sprawy:• problemy dotyczàce wspó∏pracy,• model efektywnej pracy zespo∏owej,• 6 wskazówek, które mogà pomóc w rozwoju

efektywnego zespo∏u,• struktur´ podejmowania decyzji w zespo∏ach,• realcj´ miedzy zespo∏em zajmujàcym si´

projektem a Êwiatem zewn´trznym.

Praca w zespole nale˝y do trudnych, ale ekscy-tujàcych. Staje si´ zaÊ jeszcze trudniejsza i bar-dziej ekscytujàca, kiedy pracuje si´ w zespolewielokulturowym.Oczywiste jest, ˝e efektywna praca zespo∏owanie bierze si´ znikàd. Rozwój dobrej pracy ze-spo∏owej musi byç wspomagany.Druga cz´Êç tego rozdzia∏u b´dzie si´ koncen-trowaç na specyfice zespo∏ów wielokulturowychOmawia ona nast´pujàce sprawy:• dlaczego zespó∏ wielokulturowy jest czymÊ

cennym,• specyfika i pu∏apki,• sugestie, dotyczàce tego, jak pracowaç w ze-

spo∏ach wielokulturowych.

Zespó∏, zespó∏, królestwo za zespó∏!

Wspó∏praca – magiczne s∏owo: cztery elementywspó∏pracyJednym z kluczowych elementów w pracy zespo-∏owej jest efektywna wspó∏praca. Bardzo ∏atwojest mówiç o wspó∏pracy, trudniej jà realizowaç.Wi´kszoÊç problemów zwiàzanych ze wspó∏pra-cà wià˝e si´ z kwestiami relacji (problemy wià-˝àce si´ ze wspólnà pracà) i zadaƒ (problemywià˝àce si´ z zadaniami).

76

3


Wspó∏praca

Praca

StrukturaJednostka

Zespó∏Cele

èród∏o: Drs. A.P.R. van Veen from Frank Oomkes, Training alsberoep. Dee 3, Oefeningen in interculturele vaardigheid, Ams-terdam: Boom 1994.

Problemy na poziomie jednostkiProblemy te wià˝à si´ z trzema podstawowymipotrzebami spo∏ecznymi: chćià bycia w zespole,potrzebà wp∏ywania na prac´ zespo∏owà i przy-wiàzaniem. Ich znaczenie dla jednostek zale˝y odczasu wspó∏pracy w zespole oraz od tego, jak g∏´-boka jest ta wspó∏praca. JeÊli praca zespo∏owa jestdla cz∏onków niezmiernie wa˝na, b´dà si´ oni sta-rali zrealizowaç jak najwićej podstawowych po-trzeb. Potrzeby te wp∏ywajà na zespó∏. Na przy-k∏ad jednostki, które chcà mieç wp∏yw na projekt,b´dà konkurowa∏y z innymi. Ludzie, którzy nieczujà, ˝e sà w zespole, b´dà zabiegali o zaintere-sowanie...

ÂwiadomoÊç, ˝e cz∏onkowie zespo∏u majà takiepotrzeby i otwartoÊç na rozmow´ o tych kwe-stiach pomogà zmniejszyç napićia miedzy jed-nostkami a zespo∏em.

Problemy na poziomie zespo∏u

Fakt, ˝e zespó∏ nie jest spójny mo˝e byç efektemzbyt du˝ej heterogenicznoÊci, braku kontaktumi´dzy cz∏onkami grupy, sprzecznego postrzega-nia celów, zbyt zorientowanego na realizacj´ za-dania kierownictwa, etc...Otwarta i szczera dyskusja mo˝e pomóc w rozwià-zaniu problemów na poziomie zespo∏u.

CeleProblemy lub konflikty pojawiajà si´ wtedy, kiedycele zespo∏u nie sà jasne i dobrze zdefiniowane.Jasne cele pozwalajà na zmierzenie i ewaluacj´post´pów w pracy zespo∏owej.JeÊli cele sà niewyraêne i przesta∏y byç jasne, prze-rwij prac´ i przedyskutuj je jeszcze raz.Wspó∏praca nasila si´, jeÊli cz∏onkowie grupy mu-szà pracowaç wspólnie, aby osiàgnàç cel.

Struktura

Aby osiàgnàç cele, zespó∏ potrzebuje okreÊlonejstruktury zadaƒ. Dotyczy to zasad, metod, strate-gii, podzia∏u zadaƒ i w∏adzy... Aby zespó∏ praco-wa∏ efektywnie, struktura ta musi zostaç zaakcep-towana przez wszystkich cz∏onków zespo∏u. Torównie˝ wymaga dyskusji i otwartej komunikacji.

Problemy wià˝àce si´ ze wspólnà pracà Problemy wià˝àce si´ z zadaniami


praca zespo∏owa

Aby zespó∏ odnosi∏ sukcesy i by∏ efektywny tecztery elementy muszà byç zrównowa˝one. Niejest to ∏atwe w zespole z∏o˝onym z ludzi, którzymajà inne potrzeby, oczekiwania, zdolnoÊci,umiej´tnoÊci spo∏eczne, a czasem reprezentujàinne Êrodowisko spo∏eczne i kultur´. Równowa-ga mi´dzy czterema wymienionymi wy˝ej ele-mentami umo˝liwia uÊwiadomienie sobie ró˝nici ich przedyskutowanie. To zabiera czas, alew d∏u˝szej perspektywie pomo˝e zespo∏owisprawnie dzia∏aç.

Model efektywnej pracy zespo∏owej

Trójkàt „3 P” czyli Produkt-Procedura-Ludzie(ang. Product-Procedure-People)

„Projekt musi rozwijaç si´, musi mieÊciç si´w nieprzekraczalnych terminach i musi byçwykonywana praca. Ludzie kierujàcy projektemmuszà staç si´ efektywnym zespo∏em...”(Lawrie, 1996).

Trójkàt „3 P” oznacza, ˝e jeÊli zespó∏ ma byçefektywny to musi istnieç równowaga mi´dzyproduktem, procedurà i ludêmi w zespole.

Trójkàt oznacza, ˝e w efektywnym zespole musiistnieç równowaga mi´dzy tymi trzema elemen-tami.

• Nadmierne przywiàzanie do procedur i zbytsztywne zasady zabijà kreatywnoÊç i sponta-nicznoÊç ludzi. Ludzie b´dà si´ gorzej czuli,a to nie wp∏ynie dobrze na produkt (rezultat).

• Nadmierne przywiàzanie do kwestii zwiàza-nych z ludêmi, zbyt cz´ste mówienie o tym,jak si´ czujemy, czy si´ lubimy lub te˝ nie lu-bimy, zmniejszy koncentracj´ na rezulta-tach; a przecie˝ zespó∏ nie jest grupà tera-peutycznà;

• Nadmierne skupianie si´ na produkcie (re-zultacie) b´dzie przeszkadzaç zespo∏owiw znalezieniu dobrych procedur pracy i b´-

dzie mia∏o wp∏yw na kwestie zwiàzanez ludêmi (mo˝e brakowaç czasu na to, abywys∏uchaç pomys∏ów innych oraz ˝eby oce-niç prac´ i proces).

Wiele zespo∏ów intensywnie koncentruje si´ naprodukcie (rezultacie). G∏ównie z powodu brakuczasu nie dba si´ jednak o to, aby lepiej si´ po-znaç, pomyÊleç o procedurach dotyczàcychwspólnej pracy, aby oceniç to, jak ludzie czujàsi´ w grupie – „Mamy tylko dwa dni na to spotka-nie przygotowawcze...”.

Poczàtkowo wydawaç by si´ mog∏o, ˝e bardziejefektywnie by∏oby skoncentrowaç ca∏à uwagńa zadaniu, na produkcie; jeÊli nie musisz prze-znaczaç czasu na s∏uchanie ró˝nych pomys∏ów,masz wićej czasu, aby wykonaç zadanie. Jed-nak˝e w d∏u˝szej perspektywie bardziej efek-tywne jest s∏uchanie siebie nawzajem i poÊwi´-canie sobie czasu. Mo˝na dzi´ki temu np.okreÊliç przyczyn´ problemu; uwa˝ne s∏uchaniesiebie nawzajem mo˝e pomóc w motywowaniuludzi (s∏uchanie = zwrócenie uwagi = uznaniedla danej osoby; dana osoba jest wa˝na dla ze-spo∏u = ma lepszà motywacj´ do pracy). Dyna-miczna równowaga mi´dzy produktem – proce-durà – ludêmi w d∏u˝szej perspektywie pomo˝ezespo∏owi znacznie lepiej funkcjonowaç.

„3P”: metoda odzwierciedlenia twojej pracy zespo∏owej

Ten model mo˝e ci pomóc w bardziej efektywnejpracy, ale mo˝e byç te˝ metodà ewaluacji twojejpracy zespo∏owej. PoproÊ wszystkich cz∏onkówgrupy, aby przyporzàdkowali do ka˝dego z ele-mentów projektu ocen´ od 1 do 5.

Przedyskutuj póêniej uzyskane oceny i zapytajludzi, dlaczego dali takie oceny, a nie inne. Conale˝y zmieniç, aby ocena by∏a wy˝sza?

Model rozwoju zespo∏uZespo∏y, podobnie jak wszystkie grupy, rozwijajàsi´ podczas wspólnej pracy. Trzeba poÊwićiçdu˝o czasu i wysi∏ku, aby staç si´ efektywnymzespo∏em.

Przekonania, ÊwiadomoÊç cz∏onków zespo∏u i je-go stan sà ciàglym procesem. JeÊli grupy chcàbyç efektywne, muszà si´ rozwijaç w czasie tegoprocesu. Dla zespo∏u wa˝na jest ÊwiadomoÊç te-go, ˝e grupa musi przejÊç przez proces, abyuzmys∏owiç sobie jego wartoÊç i znaleêç w nimswoje miejsce.

77

3


Produkt

LudzieProcedura

(cele, zadania)

(strukturalna cz´Êç zasadwspó∏pracy, metod, strategii,

podzia∏u zadaƒ i w∏adzy)

(wspó∏praca – kwestie wià˝àce si´ z ludêmi, relacje mi´dzy jednostkami,

poczucie, ˝e jest si´ akceptowanym,poczucie, ˝e jest si´ kimÊ wa˝nym)


praca zespo∏owa

Poczàtkowo wi´kszoÊç zespo∏ów koncentruje sińiemal wy∏àcznie na zadaniu, rezultacie lub celu.Jednak wspó∏praca bardzo szybko staje si´ cha-otyczna, bo ka˝dy chce wnieÊç swój wk∏ad w posta-ci w∏asnych pomys∏ów. Cz∏onkowie grupy zgadza-jà si´, aby ten chaos przez chwil´ funkcjonowa∏,wkrótce jednak pojawia si´ potrzeba wprowadze-nia porzàdku. Zaprwadzenie ∏adu jest mo˝liwe je-dynie wtedy, gdy zespó∏ zajmie si´ w wi´kszymstopniu strukturà procesu wspó∏pracy i okreÊle-niem ról. Kto b´dzie koordynowa∏ spotkania? Ktob´dzie zarzàdza∏ czasem? Zespó∏ powinien dà˝yçdo wprowadzenia procedur, aby nadaç chaosowistruktur´. Jak ukierunkujemy pomys∏y, wk∏ady,etc? Dopiero gdy zespó∏ odpowie sobie na powy˝-sze pytania, wspó∏praca stanie si´ bardziej formal-na. Ludzie b´dà zabierali g∏os dopiero po uzyska-niu pozwolenia koordynatora i ÊciÊle przestrzegaliprocedur podejmowania decyzji. Kiedy cz∏onko-wie zespo∏u b´dà mieli ju˝ wra˝enie, ˝e potrafiàswobodnie pracowaç wed∏ug procedur, mo˝na roz-poczàç kolejnà faz´. Jest nià informacja zwrotna,która dotyczy zachowania innych i opowiadaniao swoich emocjach i uczuciach. Wówczas koordy-nator mo˝e si´ wycofaç. Ludzie b´dà s∏uchali sie-bie nawzajem nie dlatego, ˝e b´dà musieli, ale po-niewa˝ b´dà sobie ufali, szanowali cudze pomys∏y,zdolnoÊci, mocne strony i s∏aboÊci. Postrzeganiezespo∏u b´dzie w takim wypadku znacznie bar-dziej skupione na jego cz∏onkach.Fakt, ˝e informacja zwrotna, dotyczàca zachowa-nia i rozmawianie o emocjach usytuowane sà naszczycie piramidy, nie oznacza wcale, ˝e sà one

ostatecznym celem ka˝dego zespo∏u. Wiele zespo-∏ów nie potrafi w ogóle dotrzeç do tej fazy. Nieoznacza to równie˝, ˝e inne elementy piramidy niesà istotne. Pokazuje to jednak, ̋ e zespo∏y, które po-trafià dostarczyç informacj´ zwrotnà i umiejà po-kazaç swoje emocje czy uczucia, sà w d∏u˝szej per-spektywie znacznie bardziej efektywne.

Efektywna praca zespo∏owa nie bierze si´ znikàd.Rozwój dobrej pracy grupowej musi byç wspiera-ny. Nast´pujàce uwagi sà kluczowymi elementamiwarunkujàcymi wysokà jakoÊç dzia∏ania zespo∏u.

Kilka zasad, które mogà okazaç si´ pomocneW pracy m∏odzie˝owej, w której cz´Êç ludzi maalergi´ na Êcis∏e zasady i chce pracowaç w spo-sób bardziej swobodny czy nieoficjalny, dobrzejest wprowadziç kilka jasnych zasad. Bez nichwiele rzeczy si´ rozpada i powstaje chaos.Na poczàtku pracy zespo∏owej warto pomyÊleço ogólnie uznanych zasadach dotyczàcych podej-mowania decyzji, ustalania obowiàzków, organi-zowania komunikacji i czasu. Naturalnie, jeÊlizajdzie taka potrzeba, zasady mogà zostaç zmie-nione w zale˝noÊci od wymagaƒ grupy.

Struktura podejmowania decyzjiZespo∏y zajmujàce si´ projektem muszà podjàçwiele decyzji. Poni˝sza struktura „ZDECYDUJ”mo˝e u∏atwiç podejÊcie do problemów lub trud-nych sytuacji (ta cz´Êç pochodzi z nast´pujàcegoêród∏a: Sandy Adirondak „Just about managing, ef-fective managing for voluntary organisations andcommunity groups”, strony 36-37, 1998, (Sandy Adi-rondack and London Voluntary Service Council)

78

3


Proces / LudzieEmocje

Zachowania

Struktury

Role

Umiej´tny

Procedura Formalny

Produkt / Rezultat Rezultat Chaotyczny

Ten model pokazuje proces, przez który musi przejÊç ka˝dy zespó∏.


praca zespo∏owa

Struktura podejmowania decyzji „ZDECYDUJ“

D: DEFINIUJ– Problem lub sytuacj´ i trzymaj si´ tej defini-

cji. Nie psuj jej i nie komplikuj.– Kto i w jaki sposób musi byç zaanga˝owany

w proces?– Limit czasu bàdê nieprzekraczalny termin;

przynajmniej dla tymczasowej decyzji.– Jakie informacje sà potrzebne, aby rozwiàzaç

problem i kto ich dostarczy. Informacja ozna-cza zarówno opinie jak i fakty.

– Przygotuj przejrzystà notatk´ o wszystkim, cozosta∏o zdefiniowane i upewnij si´, ̋ e wszystkieosoby pracujàce w zespole otrzymajà kopi´.

P: POSZUKUJZbierz informacje, nie osàdzajàc niczyjegopunktu postrzegania problemu i proponowanychrozwiàzaƒ.

W: WYJAÂNIJUpewnij si´, ˝e wszystkie zaanga˝owane w po-dejmowanie decyzji osoby posiadajà niezb´dneinformacje i rozumiejà je.

P: POMYS¸YPrzemyÊl wszystkie mo˝liwe rozwiàzania:zarówno te niedorzeczne, jak i powa˝ne. Stosujkreatywne metody rozwiàzywania problemów,takie jak: burza mózgów, dyskusje w ma∏ychgrupach. Postaraj si´, aby pojawi∏y si´ ró˝nepomys∏y.

D: DECYDUJ– Zaakceptuj fakt, ˝e ˝adne rozwiàzanie ani ˝ad-

na decyzja nie usatysfakcjonuje wszystkich;ka˝da decyzja b´dzie niedoskona∏a i b´dziemia∏a ograniczenia. Bàdê gotowy do kompro-misów!

– Oceniaj sugestie w jasny i spokojny sposób.– JeÊli tak postanowi∏eÊ lub jeÊli jest to niezb´d-

ne, podejmij decyzj´ poprzez g∏osowanie,a najlepiej przez porozumienie, które ka˝dyb´dzie sk∏onny zaakceptowaç.

– Upewnij si´, ˝e wszystkie osoby, które sà bez-poÊrednio zaanga˝owane w podejmowanie de-cyzji, sk∏onne sà jà implementowaç, nawet je-Êli si´ z nià nie zgadzajà. JeÊli niektórzy nie sàdo tego sk∏onni, zastanów si´, czy mimowszystko przejÊç nad tym do porzàdku dzien-nego (ryzykujàc sabota˝), czy te˝ mo˝e powtó-rzyç ca∏y proces.

– WyjaÊnij, kto zadba o zrealizowanie decyzjilub prze∏o˝enie jej na praktyk´. Kiedy i w jakisposób powinno si´ to dokonaç i kiedy zostaniepoddane weryfikacji?

O: OCE¡– Oceƒ, czy problem zosta∏ zupe∏nie rozwiàzany

lub czy inne jego aspekty muszà byç teraz roz-wa˝one.

Praca w wielokulturowych grupach wymagawielokulturowego zespo∏u.

Mówiàc o zespo∏ach wielokulturowych, nale˝yskoncentrowaç si´ na tym, jak zespo∏y mogà zesobà najlepiej wspó∏pracowaç, jak zajmowaç si´ró˝norodnoÊcià kulturowà, jak podzielaç poglà-dy, zachowania, wartoÊci i przypuszczenia, abystworzyç ró˝nobarwnà ca∏oÊç.W rzeczywistoÊci znacznie ∏atwiej jest mówiçlub pisaç o wielokulturowych zespo∏ach ni˝ z ni-mi lub w nich pracowaç. Stojà one bowiem wo-bec wielu wyzwaƒ. Nie jest ∏atwo radziç sobiez ró˝nicami, oceniaç ró˝ne wartoÊci, Êrodowiskaspo∏eczne, rozwa˝aç inne przekonania, przy-puszczenia i zachowania.

Zespo∏y wielokulturowe: szansa na wi´kszà ró˝norodnoÊç

Gdy weêmie si´ pod uwag´ wzrastajàcà z∏o˝onoÊçspo∏ecznà i zmiany dokonujàce si´ w spo∏eczeƒ-stwie, a wić tak˝e w pracy m∏odzie˝owej, jasnejest, ˝e ∏àczenie ludzi pochodzàcych z ró˝nychÊrodowisk kulturowych poprawia jakoÊç projektu.

Równie˝, bioràc pod uwag´ z∏o˝onoÊç projektówi coraz wi´kszà wag´ ich aspektów mi´dzynaro-dowych, ró˝nice kulturowe wydajà si´ pozytyw-nà wartoÊcià, która dostarcza wielu perspektywi opinii. Ró˝nice kulturowe mogà przyczyniç si´do nowych sposobów postrzegania starych pro-blemów i dajà szans´ na wi´kszà kreatywnoÊçi innowacj´ (Schneider i Barsoux, 1997).Grupy wielokulturowe mogà równie˝ pomóc zmi-nimalizowaç ryzyko identycznoÊci, a tak˝ezmniejszyç przymus dostosowania si´, który mo˝epojawiaç si´ w grupach, w których jest zbyt wielepodobnie myÊlàcych jednostek (Janis, 1972).

Badanie dzia∏ania zespo∏u przeprowadzoneprzez Merdith Belbin (Belbin, 1981) wskazuje,˝e zespo∏y sk∏adajàce si´ z cz∏onków o ró˝nychprofilach by∏y bardziej efektywne ni˝ zespo∏yz∏o˝one z cz∏onków o podobnym profilu.

Ostatnie badania wskazujà równie˝, ˝e wielokul-turowe zespo∏y dzia∏a∏y lepiej podczas ustalaniaperspektyw postrzegania problemów i tworzeniaalternatyw ni˝ te monokulturowe. Problem tkwiw tym, jak „dojÊç do porozumienia” i zaakcepto-waç wspólne wartoÊci. Zró˝nicowane grupy mu-szà przecie˝ pogodziç odmiennoÊci wynikajàcez postaw, wartoÊci, zachowaƒ, pochodzenia spo-∏ecznego, oczekiwaƒ, a nawet j´zyka.

79

3



praca zespo∏owa

Specyfika i pu∏apki dotyczàce wielokulturowych zespo∏ów

Ró˝ne oczekiwania dotyczàce sposobu funkcjo-nowania zespo∏u

Aby zespo∏y by∏y efektywne, muszà znaleêç roz-wiàzanie problemów wià˝àcych si´ z wewn´trz-nà integracjà. Oznacza to rozwijanie strategii do-tyczàcych zarzàdzania g∏ównym zadaniemgrupy, zarzàdzania projektem i jego przebiegiem,rozumienie tego, jak nale˝y razem pracowaç.Jest to znacznie utrudnione, jeÊli cz∏onkowie ze-spo∏u majà ró˝ne przekonania kulturowe, doty-czàce tego, jak grupa powinna funkcjonowaç.Aby zespo∏y mog∏y stworzyç efektywne rozwià-zania w kontekÊcie europejskim, doceniony mu-si zostaç wp∏yw kultury na ich efektywnoÊç.„Aby wielokulturowe zespo∏y zrealizowa∏yobietnic´ lepszego dzia∏ania dzi´ki ró˝norodno-Êci, potrzeba, by istnia∏y odpowiednie strategiekulturowe, wtedy mo˝na zarzàdzaç zarówno za-daniem, jak i procesem.” (Schneider i Barsoux,1997)Zespo∏y wielokulturowe muszà byç sk∏onne dookreÊlenia i przedyskutowania ró˝nic dotyczàcychoczekiwaƒ, strategii realizacji zadaƒ i procesu inte-rakcji. Celem tego nie jest zneutralizowanie ró˝nic,ale budowanie na ich podstawie. JeÊli ró˝nice niesà dostrzegane, nie mogà te˝ zostaç docenionei spo˝ytkowane. Mogà staç si´ przeszkodà, jeÊli b´-dziemy udawali, ̋ e nie istniejà. „Nadzieja zwiàzanaz wielokulturowymi zespo∏ami tkwi w umiej´tnoÊcipos∏ugiwania si´ ró˝nicami, nie tylko akceptowa-nia ich istnienia”. (Schneider i Barsoux, 1997)

Nieumiej´tnoÊç dostrzegania ró˝nic kulturo-wych i brak zgody, co do zadania i procesu, mo˝euniemo˝liwiç jakiekolwiek dzia∏ania grupy. Wie-le nowo utworzonych zespo∏ów przyst´puje na-tychmiast do dyskusji. Nie przeznaczajà one wy-starczajàco du˝o czasu na przemyÊlenie procesuinterakcji: jaki rodzaj lub styl porozumiewaniasi´ jest potrzebny, jak kszta∏towane sà kontakty,jak podejmowane sà decyzje, z jakich Êrodowiskpochodzà ludzie..., poprzez lekcewa˝enie i uni-kanie rozpatrywania tych ró˝nic, zespo∏y prze-chowujà problemy na póêniej.

Pokazywanie ró˝nic kulturowych

Ró˝nice kulturowe wyra˝ajà si´ w ró˝nych oczeki-waniach, zwiàzanych z celem dzia∏ania zespo∏ui strategià, wed∏ug której zespó∏ powinien dzia∏aç.Niektóre z nich wià˝à si´ z rezultatem dzia∏aƒ, de-finicjà dà˝eƒ, jasnym sprecyzowaniem celów,a tak˝e koniecznoÊcià ich dodatkowego przedysku-

80

3


• Zespo∏y doceniajà i wykorzystujà ró˝norodnoÊç

Praca zespo∏owa nie zak∏ada, ˝e wszyscysà tacy sami. Ludzie cz´sto w∏àczajà si´w projekt lub sà wybierani, poniewa˝ lu-bià innych i identyfikujà si´ z nimi lub do-brze si´ z nim rozumiejà. To jest nieunik-nione. Dobre zespo∏y podzielajà wspólnezaanga˝owanie, wizj´ i wartoÊci projektu,sk∏adajà si´ jednak z ludzi dysponujàcychinnymi umiej´tnoÊciami, pochodzeniemi doÊwiadczeniem. W dobrej pracy zespo-∏owej nie chodzi o to, aby wszyscy przezca∏y czas jednakowo myÊleli i dzia∏ali.

• Zespo∏y muszà poznaç i wykorzystaçumiej´tnoÊci ka˝dego z cz∏onków

U˝ytecznym narz´dziem rozwoju pracyzespo∏owej jest pokazanie innym w∏a-snych umiej´tnoÊci, doÊwiadczeƒ i kon-taktów. Nie bàdê zanadto skromny! Tomo˝e stanowiç ogromnà pomoc, mo˝ewnieÊç nieznane wczeÊniej zasoby i poka-zaç, ˝e istniejà luki, które projekt b´dziemusia∏ wype∏niç.

• Istotna jest wielkoÊç zespo∏u

Badania dotyczàce efektywnej pracy do-wodzà, ˝e trudno jest dzia∏aç zespo∏omobejmujàcym od 10 do 15 osób. Znacznietrudniej jest porozumiewaç si´, dzieliçobowiàzkami, podejmowaç decyzje, czuçsi´ akceptowanym, etc. Ci´˝ko jest osià-gnàç porozumienie dotyczàce sposobupracy.

• PoÊwićenie i zaanga˝owanie

Wszyscy cz∏onkowie zespo∏u znajà i po-Êwićajà si´ swemu osiàgnićiu. Ka˝dyodczuwa wysoki stopieƒ zaanga˝owaniaw formu∏owanie zadaƒ i dà˝enie do nich.

• Niezb´dna jest atmosfera komfortui zaufania

Zespó∏ tworzy atmosfer´, w której ludzieczujà si´ dobrze i swobodnie. Panujeprawdziwe zaufanie, wić ludzie sk∏onnisà do podejmowania wyzwaƒ. Cz∏onkowiezespo∏u sà wra˝liwi na potrzeby innych.

• Zarzàdzanie konfliktem

Konflikt i rozbie˝noÊç zdaƒ sà uznawaneza naturalne i sà omawiane. Nacisk k∏a-dzie si´ wówczas na rozwiàzanie proble-mu, a nie na personalia.


praca zespo∏owa

towania. Inne oczekiwania wià˝à si´ z procedura-mi, czyli z tym, jak zosta∏o podzielone zadanie, ktoma spe∏niaç okreÊlonà rol´, jakie kto ma obowiàz-ki, w jaki sposób podejmowane b´dà decyzje.Oczekiwania wià˝à si´ tak˝e z innymi cz∏onkamizespo∏u i wspó∏pracà z nimi; z tworzeniem zespo-∏u, j´zykiem, uczestnictwem, sposobami zarzàdza-nia konfliktami, a tak˝e z tym, jak b´dziemy czulisi´ w zespole. Te oczekiwania muszà zostaç prze-dyskutowane zanim grupa przystàpi do zadania.Nie oznacza to jednak, ̋ e grupa musi znaleêç odpo-wiedê na wszystkie pytania. Wystarczy, ̋ e wszyscyb´dà mogli opowiedzieç o swoich oczekiwaniach,a jednoczeÊnie b´dà mieli ÊwiadomoÊç tego, ˝e in-ni cz∏onkowie zespo∏u oczekujà czegoÊ innego.Celem ciàg∏ej dyskusji jest rozwinićie wspólnejstrategii dzia∏ania. Daje to szans´ nazwania ró˝nickulturowych i mo˝liwoÊç ich przedyskutowania, anie ignorowania w nadziei na to, ˝e zniknà same.„Potencjalne problemy mogà zostaç przewidzianei okreÊlone, a potencjalne szanse mogà staç si´ wi-doczne, jeÊli ró˝nice kulturowe nie b´dà ukrywane,ale zostanà wy∏o˝one.” (Schneider i Barsoux, 1997)

Wskazówki, które pomogà pracowaç w wielokulturowych zespo∏ach

„Omawianie ró˝nic kulturowych jest dla zespo∏udzia∏aniem ryzykownym, poniewa˝ uwidacznia-jà si´ wtedy wszelkiego typu preferencje i uprze-dzenia. To zadanie wymaga ogromnej wra˝liwo-Êci, zaufania i prawdziwego poÊwićenia siíntegracji. Ró˝nice muszà zostaç ustalone, a na-st´pnie przedyskutowane i ukierunkowane, a nieprzyswojone, wch∏oni´te lub zignorowane.

Oznacza to czasami, ˝e, gdy ró˝nice sà autentycz-nie zintegrowane, ka˝dy czuje si´ ostatecznie tro-ch´ nieswojo, poniewa˝ musi zrezygnowaç z cz´Êciprzyj´tych za∏o˝eƒ. Skuteczne zespo∏y wielokultu-rowe to te, które ryzykujà ustalenie ró˝nic, abystworzyç bardziej z∏o˝one i barwniejsze rodzajeinterakcji... Nadzieja zwiàzana z wielokulturowy-

mi zespo∏ami tkwi w umiej´tnoÊci pos∏ugiwaniasi´ ró˝nicami, a nie tylko akceptowaniu tego, ˝eistniejà” (Schneider i Barsoux, 1997)

OczywiÊcie poczàtkujàcy zespó∏ nie mo˝e od ra-zu spe∏niç tych wszystkich wymagaƒ, jednakwa˝ne jest, aby grupa od poczàtku próbowa∏astworzyç atmosfer´ otwartoÊci i szacunku,w której mo˝na b´dzie przedyskutowaç ró˝nice.Oto kilka wskazówek, które pomogà w zajćiusi´ wielokulturowymi sprawami w zespo∏ach:

PoÊwi´ç czas na to, aby poznaç innych cz∏onkówgrupy; szczególnie w zespo∏ach wielokulturowychwa˝ne jest, aby poznaç si´ lepiej zanim przystàpi si´do dzia∏ania. Wzajemne poznanie si´ nie oznacza je-dynie oficjalnej prezentacji w stylu: nazwisko, pra-ca, hobby. Postaraj si´ dowiedzieç od innych wićejo ich pochodzeniu, pomys∏ach, o tym jak postrzega-jà prac´ zespo∏owà, jak postrzegajà projekt, jakie sàich poprzednie doÊwiadczenia w pracy w zespo∏ach,w pracy nad projektami. Nie musi to mieç oficjalne-go charakteru, mo˝na poznaç si´ lepiej podczaswspólnych gier, pracy, a równie˝ podczas wspólne-go drinka. Stworzenie grupy wymaga czasu; czaswolny jest niekiedy cenniejszy od czasu pracy.Zaakceptuj ró˝nice. Wspólna praca w zespole nieoznacza, ˝e zawsze musimy si´ ze sobà zgadzaç.

81

3


Dla wielokulturowego zespo∏u wa˝ne jest:

• stworzenie wspólnych dà˝eƒ,

• ustalenie specyficznych celów dotyczà-cych tego, jak razem pracowaç,

• ustanowienie strategii wià˝à-cych si´ z zadaniem i procesem,

• dokonanie ewaluacji i zapew-nienie informacji zwrotnej do-tyczàcej sposobu pracy zespo∏u.

Stwórz poczucie celu: Przed przystàpie-niem do zadania wykorzystaj czas, abyomówiç kilka zasadniczych kwestii na kil-ku p∏aszczyznach

Skutek dzia∏ania: Jakie sà nasze dà˝enia?Czy zgadzamy si´ w kwestii dà˝eƒ? Jak ja-sne muszà byç dà˝enia?

Procedury: Czy potrzebujemy jasnych pro-cedur, aby zorganizowaç prac´ zespo∏o-wà? Jakich procedur potrzebujemy? Czynale˝y wyznaczyç koordynatora? Jak zo-stanie podzielona praca? Co mo˝emy robiçrazem? Oddzielnie? W jaki sposób podej-mujemy decyzje? Jak powinno si´ zarzà-dzaç czasem? Czy potrzebujemy porzàdkudziennego? Jakie oczekiwania ma ka˝dyz nas? Kto i czym zarzàdza?

Proces (ludzie): Jak mo˝emy zagwaranto-waç uczestnictwo wszystkich cz∏onków?Jak mo˝emy zagwarantowaç, aby ka˝dydobrze czu∏ si´ w zespole? Czy jest to istot-na kwestia dla zespo∏u? Jak radzimy sobiez konfliktami? Jak przygotowujemy ciàg∏àewaluacj´?


praca zespo∏owa

Dyskusje sà czymÊ zdrowym i pozwalajà zespo∏o-wi na rozwój. Wa˝ne jest, by motywowaç ludzi, abyprzyczynili si´ do pracy zespo∏u. Motywujàc, trze-ba zwróciç szczególnà uwag´ na dzielàce m∏odychludzi ró˝nice w postrzeganiu pracy zespo∏owej,umiej´tnoÊci j´zykowe, a tak˝e na to jak wykorzy-stywany jest j´zyk. Upewnienie si´, ˝e wszyscycz∏onkowie zostali wys∏uchani i ˝e ich poglàdy zo-sta∏y odpowiednio uwzgl´dnione, wymaga wra˝li-woÊci i odwagi. Jest to jednak niezb´dne, aby okre-Êliç i skonfrontowaç ukryte ró˝nice i uprzedzenia,które mog∏yby wykluczyç niektórych cz∏onków ze-spo∏u. Równie potrzebne mo˝e okazaç si´ te˝ ogra-niczenie wp∏ywu dominujàcych cz∏onków zespo∏ui zachćanie do udzia∏u tych spokojniejszych.

Niekiedy ró˝nice kulturowe sà interpretowane ja-ko „problemy zwiàzane z osobowoÊcià”: Cz∏onekzespo∏u mo˝e zostaç uznany za osob´ trudnà lubniszczàcà wysi∏ek grupy (poprzez swoje milczenielub aktywnà obron´ w∏asnego punktu widzenia),jeÊli w niewielkim stopniu stosuje si´ do norm kul-turowych. W konsekwencji osoba taka traktowanajest jak intruz, jest ignorowana lub zmuszana douleg∏oÊci. Zmuszanie do konformizmu w efekcieniweczy wk∏ad danej osoby w dzia∏ania grupy. Cowićej, obwinianie jednostki mo˝e zniechćaçcz´Êç cz∏onków zespo∏u do uczestnictwa.

Znaczàce uczestnictwo nie oznacza, ˝e ka˝dyw takim samym stopniu musi zabieraç g∏os. KtoÊmo˝e odzywaç si´ rzadko, ale zawsze wnosiç coÊnowego i wa˝nego do dyskusji. Znaczàce uczest-nictwo oznacza wić, ˝e ka˝dy na swój sposóbprzyczynia si´ do tego, aby grupa w swych dzia-∏aniach posuwa∏a si´ naprzód.Zespo∏y wielokulturowe nie powinny wpaÊçw pu∏apk´, polegajàcà na wymuszaniu na cz∏on-kach aktywnego uczestnictwa. (Schneider i Bar-soux, 1997)– W rzeczywistoÊci grupa mo˝e zdefiniowaç

„znaczàce uczestnictwo”, zarówno przed roz-poczćiem, jak i w trakcie pracy i wypracowaçmetod´ jego realizacji

– Spotkania mogà byç przeprowadzane w taki spo-sób, aby wićej by∏o mo˝liwoÊci zabrania g∏osu:– praca w mniejszych grupach i wspólne wy-

pracowywanie rezultatów– wzajemne wys∏uchiwanie opinii innych

przed przystàpieniem do dyskusji– danie ka˝dej osobie czasu, aby spisa∏a cz´Êç

ze swoich pomys∏ów– powieszenie dwóch plakatów Za/Przeciw, na

których ka˝dy mo˝e zapisaç w∏asne uwagi;nast´pnie mo˝na przeprowadziç dyskusj´

– próba ustalenia ukrytego znaczenia zacho-wania. Dlaczego ktoÊ przez ca∏y czas milczy?Czemu ktoÊ ciàgle si´ nie zgadza?

Kwestie j´zykoweChodzi tu nam o sposób, w jaki zespó∏ „rozmawia”,tworzy myÊli i uczucia, wzmacnia bàdê os∏abia re-lacje, rozwiàzuje problemy i uczy si´. „Rozmowazespo∏u” pokazuje równie˝, jak omawiane sà kwe-stie to˝samoÊci, wspó∏zale˝noÊci, w∏adzy, dystansuspo∏ecznego, konfliktu i negocjacji. Z tego te˝ po-wodu umiej´tnoÊç ustalenia j´zyka komunikacjijest niezwykle istotna. Tylko wtedy mo˝liwe b´-dzie negocjowanie strategii wspólnej pracy.Wybór j´zyka w zespo∏ach wielokulturowych wià-˝e si´ z wieloma konsekwencjami dla cz∏onków ze-spo∏u. Ci, którzy nie znajà j´zyka, w jakim porozu-miewa si´ zespó∏, sà w pewien sposób upoÊledzeni.W takiej sytuacji znacznie trudniej jest si´ wtrà-caç, nadà˝aç za dyskusjà i wp∏ywaç na prac´.

Ciàg∏a ewaluacjaBy zagwarantowaç efektywnoÊç, zespo∏y muszàdokonywaç przez ca∏y czas ewaluacji post´pu, za-równo pod wzgl´dem zadania, jak i procesu. Tylkowtedy istnieje szansa na refleksj´ i uczenie si´.Ocenienie zespo∏u i dzia∏ania jego cz∏onków, jakrównie˝ omówienie dynamiki i rozwiàzaƒ poten-cjalnych konfliktów wymaga czasu. Cz´Êç kulturjest lepiej przygotowana do zagwarantowaniai przyjćia informacji zwrotnej ni˝ inne. To spra-wia, ˝e proces ewaluacji dzia∏ania zespo∏u mo˝estaç si´ polem minowym. Dlatego te˝ niezb´dnejest zarówno ustalenie sposobu otrzymywania in-formacji zwrotnej, jak i dyskusja o interakcjach za-chodzàcych w grupie.

82

3


Dla zespo∏u wielokulturowego wa˝ne jest...Kilka sugestii dotyczàcych rozwiàzywaniaproblemów j´zykowych:• Przed rozpoczćiem, sprawdê umiej´tnoÊci

j´zykowe cz∏onków zespo∏u• Mów wolno• Nie bój si´ w ka˝dym momencie prosiç

o wyjaÊnienia• Spraw, aby wszystko by∏o jasne, u˝ywaj

list, rysunków etc.• JeÊli nie potrafisz lub jesteÊ zbyt zestreso-

wany, aby powiedzieç coÊ w wybranym j´-zyku, mo˝esz wróciç do rodzimej mowy(oczywiÊcie wtedy, gdy w grupie jest ktoÊ,kto mo˝e przet∏umaczyç to, co mówisz)

• Bàdê Êwiadomy swojej przewagi, któràmasz wtedy, gdy mówisz w swoim ojczy-stym j´zyku lub znasz dany j´zyk bardzodobrze

• Szanuj tych, którzy mówià wolno w innymj´zyku


praca zespo∏owa

KonkluzjaZespo∏y wielkokulturowe, które odnoszà sukcesyto takie, które potrafià znaleêç sposób na zinte-growanie wk∏adu poszczególnych cz∏onkówi które nauczy∏y si´ poszukiwania rozwiàzaƒ,które zyskujà na wartoÊci z powodu swej ró˝no-rodnoÊci, a nie pomimo tej ró˝norodnoÊci. W ta-kich zespo∏ach mo˝liwa jest tak˝e dobra zabawaoraz odkrywanie ró˝nic kulturowych, które ja-wià si´ jako coÊ nowego i dajà szans´ uczenia sií wspólnej zabawy. (Schneider i Barsoux, 1997)

3.3.1.7. Trwa∏e kontrolowanie i ewaluacja

Plan projektu jest ocenà. Jest jak szlak, którywybierasz na mapie, aby dojÊç z punktu A dopunktu C, nie zapominajàc, aby zatrzymaç si´w punkcie B. Kiedy rozpoczniesz ju˝ podró˝,mo˝liwe, ˝e b´dziesz musia∏ wprowadzaç zmia-ny, zatrzymywaç si´ tam, gdzie wcale tego nieplanowa∏eÊ, obieraç alternatywne drogi. Jed-nak˝e cel pozostaje ten sam. Zarzàdzanie projek-tem jest podobne. Majàc przez sobà dà˝enia, b´-dziesz musia∏ przeprowadziç swój projekt przezutrudnienia, braki, ambicje, oferty, zmiany etc.Znaczenie planowania projektu polega na tym,

˝e umo˝liwia on zrozumienie tego, co przypusz-czalnie b´dziesz musia∏ zmieniç, i dlaczego. TaÊwiadomoÊç pozwoli ci na sprwne kierowanieprojektem. Pami´taj jednak, ˝e plan nie jest Bi-blià, której trzeba si´ dok∏adnie trzymaç.Kierowanie projektem poprzez wprowadzaniezmian to w du˝ej mierze kontrolowanie i ewalu-acja. Zwykle robimy to instynktownie: sporzà-dzamy obliczenia finansowe, p∏atnoÊci, zmiany,adaptacje i ewaluacje, nie nazywajàc ich nawetpo imieniu. Projekt, jako narz´dzie, pozwala cizrobiç to samo, ale w Êwiadomy i przemyÊlanysposób. To wszystko.Podczas implementacji mo˝esz, i przypuszczal-nie powinieneÊ, przemyÊleç zastosowanie dwóchwa˝nych narz´dzi: kontrolowania i ewaluacji.

Kontrolowanie

S∏owo „kontrolowaç” oznacza „sprawdzaç, utrwa-laç, Êledziç i regularnie coÊ nadzorowaç.”5 W kon-tekÊcie zarzàdzania projektem oznacza to Êledze-nie: post´pu projektu, implementacji planu,zarzàdzania zasobami; sprawdzanie, czy to co jestrealizowane, mieÊci si´ w ramach wyznaczanychprzez cele i dà˝enia.Kontrolowanie dokonuje si´ podczas ca∏ego pro-cesu przeprowadzania projektu, kiedy mo˝liwejest jeszcze wprowadzenie innowacji, zmianakursu i lepsze dostosowanie si´ do rzeczywistoÊci.

83

3


Ewaluacja,kontrolowanie,

zakoƒczenie

5 American Heritage Dictionary

Prawo nr 4 zarzàdzania projektem„Kiedy sprawy dobrze si´ toczà, coÊ pójdzie êle.Kiedy nie mo˝e byç ju˝ gorzej, b´dzie gorzej.

Kiedy wszystko wydaje si´ dzia∏aç lepiej,musia∏eÊ coÊ pominàç...

Murphy by∏ optymistà”

Prawo nr 5 zarzàdzania projektem„Grupy zajmujàce si´ projektem nie cierpià ra-portów oceniajàcych post´p, poniewa˝ bardzo

jaskrawo pokazujà one brak post´pu”.

Przeprowadzajkontrol´ zespo∏owà

Ograniczaj zmiany

Przeszkody sà czymÊ normalnym

Ró˝nicuj êród∏ainformacji

Kontrolowaniei

ewaluacja

Dzia∏aj na czas

Zdefiniuj procedury

Szukaj przyczyn

Uwzgl´dnij punkty kontroli

Pami´taj, przetwarzanienie jest takie wa˝ne

OkreÊldà˝enia i cele

Chroƒ relacjemi´dzyludzkie

Zachćaj i motywuj

Ewaluacja oznacza (1) „okreÊlenie bàdê ustale-nie wartoÊci” lub (2) „okreÊlenie znaczenia, war-toÊci lub stanu – zwykle poprzez dok∏adnà ocení badanie”.6

W zarzàdzaniu projektem ewaluacja oznaczazwrócenie uwagi na to, co si´ dzieje, jak i dlacze-go. To zwrócenie uwagi nie tylko na rezultaty, alerównie˝ na prowadzàcy do nich proces.

Na tym etapie zainteresowani jesteÊmy regular-nymi i poÊrednimi ewaluacjami. Ostatecznaewaluacja stanowi temat kolejnego rozdzia∏u.

Aby w pe∏ni wykorzystaç kontrolowanie i ewalu-acj´, powinieneÊ rozwa˝yç nast´pujàce kwestie:

Punkty kontrolne w planie projektu: Kontrolowa-nie równie˝ musi byç zaplanowane. PowinieneÊzatem przewidzieç momenty, w których b´dzieszocenia∏ post´py i okreÊla∏, jak majà si´ one docelów. Mo˝esz to robiç regularnie (np. ka˝degomiesiàca) lub te˝ zaplanowaç punkty kontrolnepo ka˝dym wa˝niejszym dzia∏aniu (aby wziàçpod uwag´ wp∏yw dzia∏aƒ).

Powo∏aj grup´ kontrolnà. Nie powinieneÊ samkontrolowaç projektu, poniewa˝ zabraknie ci za-równo perspektywy jak i umiej´tnoÊci spojrze-nia z dystansu. OczywiÊcie musisz w∏àczyç ze-spó∏ w kontrolowanie, rozwa˝ jednak tak˝ezaanga˝owanie ludzi z organizacji, nie pracujà-cych bezpoÊrednio nad projektem. W niektórychprzypadkach sensownie jest wspó∏dzia∏aniez ludêmi, którzy nie majà nic wspólnego z zarzà-dzaniem projektem: sponsorami, u˝ytkownika-mi, ekspertami.

Zachowaj zapis rezultatów. Najlepszym sposo-bem zagwarantowania regularnej i przydatnejewaluacji jest brak poÊpiechu i zwrócenie uwagina to, co zosta∏o osiàgni´te. Oznacza to równie˝spisywanie dà˝eƒ wià˝àcych si´ z ka˝dym dzia-∏aniem. Trzeba pytaç ludzi o to, co zosta∏o ju˝osiàgni´te.

Ró˝nicuj êród∏a informacji. Równie przydatne jakw∏àczanie zewn´trznych obserwatorów w proceskontrolowania projektu jest zaanga˝owanie in-nych ludzi po to, by dostarczali informacje i opi-nie dotyczàce przebiegu projektu. Nale˝y zaczàçod u˝ytkowników i m∏odych ludzi. Równie˝ od-biorca ka˝dego dzia∏ania oraz partnerzy projek-tu powinni braç udzia∏ w ewaluacji (to nie wy-maga du˝ej pracy papierkowej). W ten sposób

nie tylko zadbasz o bardziej obiektywnà podsta-w´ informacji, ale równie˝ zmotywujesz ludzii sprawisz, ˝e b´dà bardziej zaanga˝owaniw projekt.

W∏àcz kolegów w proces definiowania dà˝eƒ i pro-cedur. Ka˝de dzia∏anie mo˝e mieç swe w∏asnespecyficzne dà˝enia, mo˝esz te˝ ustaliç specy-ficzne procedury (dotyczàce rekrutacji, infor-macji, zarzàdzania finansowego, etc.). Powinnybyç one jasne i zrozumia∏e dla wszystkich.

Dostosuj dà˝enia i dzia∏ania. JeÊli plan nie kore-sponduje z rzeczywistoÊcià, zmieƒ plan; nieoczekuj, ˝e rzeczywistoÊç zmieni si´ sama. Cz´-sto jest to wy∏àcznie kwestia reorganizacji har-monogramu czasu lub zmiany dzia∏aƒ. Mo˝liwejednak, ˝e w niektórych sytuacjach b´dziesz mu-sia∏ zweryfikowaç tak˝e dà˝enia.

Zmieƒ tylko to, co musi zostaç zmienione. Nie wahajsi´, dostosowujàc i zmieniajàc to, co musi zostaçzmienione. Nie spiesz si´ jednak ze zmianà wszyst-kiego tylko dlatego, ˝e coÊ nie dzia∏a tak, jak tegooczekiwa∏eÊ. Zbyt du˝o zmian mo˝e zmniejszyçmotywacj´ i spowodowaç zamieszanie.

Przeszkody sà czymÊ normalnym. Zwa∏aszcza jeÊliprojekt stanowi nowoÊç w danej dziedzinie.Oczywiste jest, ˝e zanim zacznie on funkcjono-waç, musi up∏ynàç troch´ czasu. Sprawdê, czyzmiany muszà dokonaç si´ w procedurach, me-todach, organizacji czy te˝ projekcie jako takim.

Doceniaj i motywuj. Kontrolowanie i ewaluacjadotyczà nie tylko mówienia o tym, co si´ nie uda-∏o. To tak˝e dostrzeganie post´pu. I docenianiego. W ten sposób mo˝esz motywowaç kolegówi partnerów, a tak˝e byç otwartym na zmianyi poprawki.

Relacje mi´dzyludzkie te˝ nale˝y uznaç za rezultat.Uczestniczàc w procesie pracy i zarzàdzaniaprojektem, mo˝esz, podobnie jak i twoi koledzy,uczyç si´ zarzàdzania. Proces przeprowadzaniaprojektu z wielu wzgl´dów sam w sobie równie˝stanowi projekt. Liczà si´ wić nie tylko rezulta-ty, ale równie˝ relacje mi´dzy ludêmi i to, jak one

84

3



zakoƒczenie

Prawo nr 6 zarzàdzania projektem„˚aden system nie jest nigdy w pe∏ni wolny od

b∏´dów. Próba ich eliminacji nieuchronniewprowadza nowe, które sà jeszcze trudniejsze

do znalezienia”

6 Webster English Dictionary

si´ rozwijajà. Projekt jest tylko narz´dziemi cz´sto nie zas∏uguje na to, abyÊ wszystko dlaniego poÊwića∏.

Dzia∏aj na czas. Upewnij si´, ˝e ewaluacje i kon-trola przeprowadzane sà w odpowiednim czasie,tak by mog∏y byç u˝yteczne. Powinny si´ oneprzyczyniaç do poprawy i zmian, a nie tylko dowytykania tego, co si´ sta∏o.

85

3



zakoƒczenie


„JeÊli treÊç projektu mo˝e si´ swobodniezmieniaç, poziom zmiany przekroczy poziom

post´pu”

Spisywanie podania

Niektórzy sponso-rzy i instytucje b´dàchcieli wiedzieç, ja-ki zespó∏ odpowie-dzialny jest za kie-rowanie projektem,jakie ma on kwalifi-kacje (niekiedy na-le˝y dostarczyç ˝yciorysy), jak i kiedyprojekt poddany zostanie ewaluacji.

Szczególnie w wypadku wi´kszych kwotsponsorzy b´dà chcieli kontrolowaçewaluacj´ projektu; z tego powodu mo-gà domagaç si´ poÊrednich raportówprzed dokonywaniem kolejnych wp∏at.

Z tych wszystkich powodów traktuj za-rzàdzanie projektem i jego kontrolowa-nie bardzo powa˝nie. Pami´taj, ˝e in-tencjà sponsorów jest cz´sto nie tylekontrolowanie twojego projektu, ileupewnienie si´, ˝e ich pieniàdze sà wy-korzystywane w najlepszych celach i ce-le te zostanà osiàgni´te.

Podaj szczegó∏y dotyczàce sposobówkontrolowania projektu, nawet jeÊlinikt ci´ o to nie pyta, ale czujesz, ˝e mo-˝e to byç istotne.

JeÊli jest to mo˝liwe,zaproÊ sponsora, bydo∏àczy∏ do zespo∏ukontrolnego lub po-ka˝, ˝e jesteÊ gotowyprzedyskutowaç z nimpost´py w projekcie.

PowinieneÊ:• Przeznaczyç czas na to, aby rezul-

taty sta∏y si´ widoczne.

• Trzeêwo podchodziç do rzeczywi-stoÊci.

• Doceniaç równie˝ rezultaty, którenie zosta∏y przewidziane.

• Wziàç pod uwag´ finansowaniezarzàdzania projektem.

• Doceniaç opinie m∏odych ludzii ich wk∏ad w dokonywanie ewaluacji.

• Szukaç sojuszników w zespolekontrolnym, aby dzia∏aç skutecznie.

Nie powinieneÊ:

• Obawiaç si´ sprzeciwu.

• Odk∏adaç nieuchronnych decyzji.

• Dzia∏aç tak, jakbyÊ by∏ jedynymposiadaczem projektu.

• Pozwoliç innym, aby dyktowali ci,co powinieneÊ robiç.

• Nie doceniaç ryzyka zwiàzanegoz problemami finansowymi.

• Pozwalaç sobie na popadaniew pesymizm.

86

3



zakoƒczenie

Powrót do Ban Uppa!

Do: Roberta P., Markki Z., Rosity L. (Ban Uppa!); Johna A. (cz∏onka rady miejskiej

Banville, departament m∏odzie˝owy); Fabbia K. (koordynatora zabaw szkolnych); Maria

P. i Raisy X. (liderów grup)

Drodzy przyjaciele,

Oto plan naszego kolejnego spotkania na sobotnie popo∏udnie. Mo˝liwe, ˝e wiecie ju˝ o tym, ˝e

napotkaliÊmy na pewne problemy w organizowaniu zawodów sportowych. Musimy zatem zdecy-

dowaç, czy je odwo∏aç, czy te˝ prze∏o˝yç. JeÊli natomiast chodzi o elemetnty pozytywne, to informuje-

my, ˝e odkàd mo˝liwa sta∏a si´ wymiana m∏odzie˝owa, nasze dzia∏ania rozwijajà si´ bardzo dobrze.

M∏odzi ludzie ochoczo zaanga˝owali si´ w jej przygotowanie. Pojawi∏a si´ te˝ zazdroÊç ze strony

innych m∏odych ludzi (naturalnie tych, którzy uznali na poczàtku, ˝e wymiana nie jest niczym intere-

sujàcym), ale mo˝emy wykorzystaç to jako czynnik w rozwoju innych dzia∏aƒ z ich udzia∏em. Musimy

wybraç asystenta projektu, aby zajà∏ si´ finansami i pomóg∏ w sekretariacie. Interesujàce mo˝e si´

wydaç równie˝ to, ˝e otrzymaliÊmy telefon i list od policji, w którym zostaliÊmy zaproszeni na

spotkanie, w celu opracowania sposobu, w jaki „mo˝emy wspó∏pracowaç dla naszego wspólnego

dobra”. To staje si´ naprawd´ interesujàce!

Wiele trzeba ustaliç i przedyskutowaç. JesteÊmy zajći przygotowywaniem krótkich raportów

i koƒczeniem okresowych sprawozdaƒ.

˚yczymy mi∏ego dnia. Prosimy, ˝ebyÊcie si´ nie spóênili. Mo˝emy zjeÊç razem lunch, jeÊli nikt nie ma

nic przeciwko temu.

Do zobaczenia

Dali i Matto

Plan dzienny

Informacja zwrotna dotyczàca wymiany m∏odzie˝y

i perspektywy ponownej wycieczki.

Przygotowanie do kampanii dotyczàcej narkotyków.

Faza kontynuacji szkolenia kierownictwa.

Ârodki wsparcia dla wolontariuszy.

Raporty dotyczàce bud˝etu i analizy.

Informacja zwrotna od prasy.

Alternatywy dla zawodów sportowych.

Wspó∏praca z policjà.

Wybór asystenta projektu.

Inne kwestie.

87

3


3.4. Ewaluacja projektu

Wraz ze zbli˝aniem si´ do zakoƒczenia realizacjiplanu zadaƒ projekt ma si´ ku koƒcowi. Jednakzanim nastàpi oficjalne „zamknićie”7 niezb´dnajest jeszcze koƒcowa ewaluacja. Wyznacza onakoniec projektu przez okreÊlenie rozwa˝anychram czasowych. Pami´taj: projekt musi mieç po-czàtek i koniec.

Jednak, szczerze mówiàc, zakoƒczenie projektuwià˝e si´ zazwyczaj z nowym projektem lubprzynajmniej kontynuacjà poprzedniego. Ewalu-acja powinna wić rozwa˝yç etap kontynuacjiprojektu.

Ostateczna ewaluacja mo˝e byç okreÊlona jakoproces gromadzenia informacji i ustalania kry-teriów, który prowadzi do:

• Oceny tego, co zosta∏o osiàgni´te;

• WyjaÊnienia, jak do tego dosz∏o;

• Lepszego planowania kolejnych projektów.

Ewaluacja nie jest ani uzasadnieniem sposobu,w jaki wydane zosta∏y pieniàdze, ani public rela-tions, ani strategià finansowania, ani te˝ szuka-niem wymówek dla w∏asnych s∏aboÊci. Jest na-tomiast bardzo cz´sto zagmatwana lubograniczona do jednej lub kilku kwestii, ponie-wa˝ z nimi si´ wià˝e.

Ewaluacja jest pot´˝nym, narz´dziem w plano-waniu, a w zw∏aszcza w ulepszaniu naszych zdol-noÊci, projektów i dzia∏aƒ. Powinna byç rozu-miana jako zasadnicze narz´dzie w dzia∏aniachzmierzajàcych do zmian spo∏ecznych, poniewa˝g∏ówna jej si∏a le˝y w przygotowywaniu nas dodzia∏ania, które b´dzie bardziej efektywne ni˝ topoprzednie. Ogólnie rzecz bioràc, powinniÊmyprzeprowadzaç ewaluacj´ poniewa˝:

• Chcemy si´ w dalszym ciàgu uczyç oraz roz-wijaç nasze umiej´tnoÊci i zdolnoÊci;

• Chcemy sprawdziç, co zosta∏o osiàgni´tew efekcie naszych staraƒ i usi∏owaƒ;

• Chcemy wzmocniç i potwierdziç doÊwiad-czenia;

• Chcemy sprawdziç, w jakim stopniu jeste-Êmy efektywni;

• Chcemy wiedzieç, czy mo˝emy byç lepsi;

• Chcemy zaanga˝owaç m∏odych ludzi w na-uk´ lub proces rozwoju.

Ewaluacja jest trudnym i przera˝ajàcym zada-niem jeÊli:

• JesteÊmy zmuszeni, aby jej dokonywaç;

• Boimy si´ skutków, jakie mog∏aby przynieÊç;

• Nie wiemy, jak jà prawid∏owo przeprowadziç;

• Wiemy, ˝e rezultaty nie b´dà wykorzystanejak nale˝y i nie zostanie wprowadzona zmiana.

Ostateczna ewaluacja projektu powinna uwzgl´dniç:

• Osiàgni´te rezultaty;

• Zrealizowane cele;

• Zarzàdzanie finansowe;

• Wp∏yw na organizacj´;

• Proces.

Ewaluacja rezultatów

Zastanawiamy si´ teraz, co zosta∏o bezpoÊrednioi poÊrednio osiàgni´te poprzez projekt. Powinni-Êmy oceniç osiàgni´te skutki (na wszystkich po-ziomach), rozró˝niajàc te, które by∏y rzeczywi-Êcie zaplanowane od tych, których nieplanowano, a które i tak si´ pojawi∏y. Naturalnieistotnym czynnikiem b´dzie okreÊlenie bàdê te˝ocenienie, do jakiego stopnia rezultaty sà konse-kwencjà projektu (bàdê czy i tak powinny by∏yzostaç osiàgni´te?).

Mówiàc o skutkach, myÊlimy o zmianach w rze-czywistoÊci spo∏ecznej, którà zamierzaliÊmyw pierwszej kolejnoÊci uwzgl´dniç, ale tak˝ezmianach, jakie dokona∏y si´ w ludziach (proce-sy edukacji spo∏ecznej), w organizacjach, w wy-padku partnerstwa i w relacjach we wspólnocie.

Ewaluacja celów

Naturalnà konsekwencjà koƒcowej ewaluacji b´-dzie skonfrontowanie rezultatów z pierwotnymicelami, przy za∏o˝eniu, ˝e owe cele by∏y konkret-ne i mo˝liwe do osiàgnićia. Im konkretniejszecele, tym ∏atwiej b´dzie je oceniç. EwaluacjaokreÊli, do jakiego stopnia zosta∏y one zrealizo-wane, a wić pozwoli na wićej ni˝ tylko stwier-

7 „Formalnie”, poniewa˝ wiele dzia∏aƒ rozpocz´tych w ramachprojektu mo˝e trwaç jeszcze po jego zakoƒczenu. Koniec projektumusi byç jednak wyraênie okreÊlony.


zakoƒczenie

dzenie, ˝e zosta∏y osiàgni´te lub nie. Wiele celówedukacyjnych jest z definicji trudnych do ocenie-nia, poniewa˝ trudno je policzyç, zmierzyç, czynawet oszacowaç. Stàd wa˝ne jest, aby okreÊliçprzynajmniej kilka mo˝liwych do zmierzenia ce-lów, jeszcze w czasie szczegó∏owego omawianiaprojektu. Wtedy podczas prezentacji ewaluacjib´dziesz mia∏ dane i kilka analiz iloÊciowych napoparcie twej ewaluacji jakoÊciowej.

Ewaluacja zarzàdzania finansowego

Ewaluacja zarzàdzania finansowego jest istotnaw ka˝dym projekcie i to nie tylko dlatego, ˝e mu-sisz przygotowaç raport finansowy dla twoichsponsorów, organizacji etc... Raport jest przydat-ny nie tylko po to, aby oszacowaç rozmiar deficy-tu (jeÊli taki wystàpi∏), ale równie˝ po to, abysprawdziç: czy istniejà obecnie nowe êród∏a fun-duszy dla organizacji, na co przeznaczona zosta-∏a wi´kszoÊç pieni´dzy oraz jak inaczej mo˝naby∏o wykorzystaç cz´Êç pieni´dzy i Êrodków.

Ewaluacja wp∏ywu na organizacj´

Interesujàcym zagadnieniem jest ewaluacjawp∏ywu innowacyjnych projektów na organiza-cj´. Wp∏yw na organizacj´ mo˝e znaleêç wyrazw nowych doÊwiadczeniach, umiej´tnoÊciach,nowych cz∏onkach, zainicjowaniu nowego part-nerstwa, uzyskaniu okreÊlonej reputacji, dodat-kowych zasobach oraz odkryciu mo˝liwoÊci do-tarcia do nowych ludzi, etc.

Ewaluacja procesu

Rezultaty nie sà jedynymi namacalnymi aspek-tami projektu. Mogà pojawiç si´ te˝ efekty na-uki, doÊwiadczenia zdobyte w okreÊlonym zakre-sie czy dziedzinie. Aby je zauwa˝yç i zrozumieç,konieczne jest, aby proces, który przeszli ludzie,planujàc i zarzàdzajàc projektem, zosta∏ ocenio-ny. Co mog∏oby zostaç zrobione inaczej? Czegomo˝na si´ nauczyç o planowaniu i zarzàdzaniuprojektem? Czego ludzie mogli si´ nauczyçw trakcie przeprowadzania projektu?

3.4.1. Przygotowywanie i przeprowadzanie ewaluacji

Sukces ewaluacji, jakàkolwiek mia∏aby ona for-m´, opiera si´ na trzech zasadniczych warunkach.

CzasKa˝dy projekt musi mieç czas wydzielony naewaluacj´. Nie oznacza to, ̋ e projekt musi zostaçwstrzymany, ale ˝e nale˝y okreÊliç punkty,w których mówimy stop i patrzymy wstecz. Do-tyczy to zarówno ewaluacji koƒcowych jak i po-

Êrednich. Nieodpowiednie zarzàdzanie czasemw istotnych momentach uniemo˝liwi wprowa-dzenie zmian w projekcie albo doprowadzi doutraty kontroli nad procesem i celem ewaluacji.Aby ewaluacja zosta∏a przygotowana i aby zdo-byç wa˝ne informacje i dane, trzeba wziàç poduwag´ czynnik czasu.

Trafne okreÊlenie celów

OkreÊlenie konkretnych celów (i umiej´tnoÊçodró˝nienia ich od ogólnych dà˝eƒ) jest jednymz najistotniejszych kroków w przygotowywaniuprojektu i w implementowaniu ewaluacji. Nieja-sne cele zawsze sugerujà brak kontroli nad pro-jektem w wymiarze edukacyjnym i praktycz-nym, poniewa˝ w takim wypadku rezultatkoƒcowy obna˝y rozdêwi´k mi´dzy planowany-mi celami, a osiàgni´tymi skutkami. Cele mogà(i powinny) si´ zmieniaç w rezultacie poÊred-nich ewaluacji. Powinny jednak˝e byç zawszetak jasne, jak to tylko mo˝liwe, muszà byç spisa-ne i wyraêne dla wszystkich osób zaanga˝owa-nych w projekt.

Dobre planowanie ewaluacji

Ocenianie jest proste, ale mo˝e si´ staç prostszei bardziej efektywne, jeÊli zosta∏o od poczàtkuzaplanowane. Planowanie nie musi oznaczaçprzygotowywania ewaluacji. Natomiast powinnoprzynajmniej obejmowaç uÊwiadomienie sobiefaktu, ˝e ewaluacje sà potrzebne i ˝e na bie˝àcotrzeba zbieraç potrzebne do nich informacje.Cz´Êç z tych informacji mo˝e byç uzyskana jedy-nie na poczàtku projektu (jeÊli realizuj´ projekto umiej´tnoÊci pisania i czytania, potrzebuj´wiedzy, dotyczàcej poziomu tych umiej´tnoÊciw obr´bie grupy docelowej).

Wnioski wyciàgni´te z ewaluacji powinny byçzastosowane w celu zdecydowania o fazie konty-nuacji lub przed∏u˝eniu projektu. Decyzjao ewentualnej kontynuacji zapada po rozpatrze-niu warunków spo∏ecznych i pomys∏ów na dal-szà prac´. Odwo∏ujàc si´ do naszego pomys∏u,projekt, który mia∏ uÊwiadomiç m∏odych ludzina temat niszczàcego wp∏ywu narkotyków na ich˝ycie, by∏ bardzo owocny (za˝ywanie narkoty-ków wÊród m∏odych ludzi zmniejszy∏o si´ o po∏o-w´), ale zdaliÊmy sobie teraz spraw´ z faktu, ˝eistnieje potrzeba zagwarantowania m∏odym lu-dziom innych mo˝liwoÊci sp´dzania wolnegoczasu. ZorientowaliÊmy si´ te˝, ˝e liderzy gruprówieÊniczych potrzebujà wsparcia w swoichprojektach, a jeÊli nie b´dziemy mogli im tegowsparcia daç, musimy kontynuowaç naszà akcj´w pewnych dzielnicach miasta.

88

3



zakoƒczenie

89

3



zakoƒczenie

3.4.2. Ewaluacja i planowanie projektu

Jednà z g∏ównych funkcji ewaluacji w procesieplanowania i prowadzenia projektu jest spraw-dzenie, czy projekt odegra∏ takà rol´, jakiej ocze-kiwali jego adresaci i czy okaza∏ si´ odpowiednidla potrzeb spo∏ecznych.Nieodzowne w koƒcowej ewaluacji b´dzie skon-frontowanie rezultatów z poczàtkowymi cela-mi i powodami, które by∏y motywem projektu(spo∏ecznymi, instytucjonalnymi, osobistymi).Wszystko po to, by wyciàgnàç w∏aÊciwe wnioski(np. rzeczywistoÊç spo∏eczna uleg∏a zmianie,problemy w dalszym ciàgu si´ utrzymujà i pro-jekt musi byç przed∏u˝ony, motywacja wzros∏aetc.). To w∏aÊnie rezultat tej analizy powinienokreÊliç faz´ kontynuacji projektu (jej charakter,form´, zakres, etc.).

3.4.3. Planowanie ewaluacji

Planowanie ewaluacji mo˝e zostaç przeprowa-dzone podobnie jak planowanie projektu: po-przez okreÊlenie celów, metod pracy, planu dzia-∏aƒ etc.Poni˝szy grafik8 ilustruje cz´Êç kroków, które na-le˝y podjàç podczas procesu ewaluacji. Ewalu-acje nie zawsze sà planowane i prowadzonew ten sposób (i nie muszà byç), jednak˝e te ele-menty powinny byç zawsze obecne:

Przygotowywanie

Przygotowywanie ewaluacji to przede wszyst-kim ustalenie dà˝eƒ i celu: dlaczego ewaluacja

jest niezb´dna? Kto jej potrzebuje? Kto powinienbyç zaanga˝owany w jej przeprowadzenie?

Projektowanie

Kiedy ju˝ wiemy, co stanowi cel ewaluacji, musi-my zdefiniowaç dà˝enia, a mianowicie: co b´dzieoceniane (wykorzystanie zasobów, metody edu-kacyjne, skutki, wp∏yw etc). To okreÊli wskazów-ki bàdê kryteria (jakoÊciowe, iloÊciowe) i czasrozpoczćia ewaluacji.

Zbieranie informacji

Gdy wskazówki i kryteria zostanà ju˝ ustalone,kolejnym zadaniem jest zbieranie potrzebnychinformacji (danych), o tym jak wielu ludziuczestniczy∏o w projekcie, czego si´ oni nauczy-li, co zrobili póêniej etc. Kryteria i cele okreÊlàsposób zbierania informacji (sporzàdzone notat-ki, wywiady zarówno podczas trwania projektu,jak i póêniej).

Interpretowanie informacji

Co oznaczajà posiadane przez nas informacjei dane? Interpretacja, podobnie jak kolejne eta-py, zwiàzana jest z obiektywizmem, a o to w ewa-luacji najtrudniej. RzeczywistoÊç mo˝e byç za-wsze interpretowana na wiele ró˝nych sposobówi ludzie mogà równie˝ wp∏ywaç na ewaluacj´projektu poprzez swe w∏asne interesy i zaintere-sowania. Nie oznacza to, ˝e mo˝na zapominaç o obiektywizmie.

¸atwiej interpretowaç, jeÊli zebrane informacjemo˝na porównaç z innymi doÊwiadczeniami tegosamego rodzaju.

Ocena i konkluzje

Ocenianie jest w∏aÊciwie procesem wyciàganiawniosków z uzyskanych informacji. To szukaniewyjaÊnieƒ dla tego, co si´ sta∏o, to podkreÊlanierezultatów i patrzenie na nie z perspektywy po-czàtkowych celów i dà˝eƒ projektu.

Implementowanie rezultatów

Wszystkie informacje i wyciàgni´te z nich wnio-ski majà mniejsze znaczenie, jeÊli nie sà wyko-rzystywane. JeÊli nie ma woli wprowadzeniazmiany, wdro˝enia rezultatów, znika wa˝na funk-cja ewaluacji polegajàca na wprowadzaniu zmia-ny spo∏ecznej. Istnieje wiele êróde∏ sprzeciwuwobec zmian (êród∏a instytucjonalne, osobiste,polityczne etc.). Mogà byç one ograniczone, jeÊliewaluacja jest obiektywna. Powody sprzeciwumogà te˝ zale˝eç od tego, kto by∏ zaanga˝owanyw przeprowadzanie ewaluacji.8 Warren Feek, Working effectively, 1988

Zbieranieinformacji

Ocenianie i konkluzje

Implementowanierezultatów

(faza kontynuacji)

Projektowanie

Przygotowanie

Interpretowanie

Procesewaluacji

90

3


PowinieneÊ:• W∏àczyç do ewaluacji ró˝nych ludzi

i traktowaç ich powa˝nie.

• Spojrzeç na rezultaty podobnychprojektów. Czy istniejà jakieÊ tren-dy lub sytuacje, które mogà byç po-równane?

• Przypomnieç sobie analiz´ potrzeb,cele i dà˝enia.

• Pami´taç, ˝e „obiektywna” ewalu-acja nie istnieje. Mo˝esz jednakograniczyç poziom subiektywnoÊci(urozmaicajàc êród∏a i metody).

• Omówiç wp∏yw projektu i jego re-zultaty z m∏odymi ludêmi. W tensposób pomo˝esz im zrozumieçzmian´, jaka si´ w nich dokona∏a.

• MyÊleç o ewaluacji ju˝ podczas pla-nowania i realizacji projektu (a niedopiero pod koniec!).

• Wskazaç na ewentualne sprzeczno-Êci lub ró˝nice zdaƒ w sprawach,w których nie ma jasnych wnioskówbàdê danych.

• Oczekiwaç, ˝e zostaniesz êle zrozumiany.

Nie powinieneÊ:

• Utknàç w negatywnej cz´Êci ewa-luacji. Weê pod uwag´, ˝e wieluludzi w dalszym ciàgu uwa˝a, ˝eewaluacja to okreÊlenie tego, conie zadzia∏a∏o lub tego, co êle po-sz∏o. SzczeroÊç nie oznaczaumniejszania pozytywnych aspek-tów projektu (zw∏aszcza wobecsponsorów).

• Pos∏ugiwaç si´ ewaluacjà jako spo-sobem rozwiàzywania konfliktów(chocia˝ mo˝e byç ona punktemwyjÊcia...).

• Poczuç si´ osobiÊcie dotkni´ty, je-Êli cz´Êç spraw potoczy si´ niedo-k∏adnie tak, jak to zaplanowa∏eÊlub jak tego sobie ˝yczy∏eÊ. Szanujoceny innych!

• Zachowywaç rezultatów dla siebie.

• Koncentrowaç si´ na tym, czegonie da si´ zmieniç. Skoncentruj sińa tych aspektach, w którychzmiana jest mo˝liwa.

• Przeprowadzaç ewaluacji bez planu.


Nast´pujàcy schemat ewaluacji zosta∏ stworzony dla D∏ugoterminowego Treningu „Uczestnict-wo i obywatelstwo”. Zosta∏ on wykorzystany w celu przygotowania uczestników na ewaluacjích projektów.

Ewaluacja: model samooceny

T´ list´ pytaƒ stworzono, by pomóc ci dokonaç przeglàdu ró˝nych aspektów planowa-nia, zarzàdzania i ewaluacji twojego projektu. Nie jest ona wyczerpujàca i nie musisz te˝na wszystkie pytania odpowiadaç pisemnie. Ich zadaniem jest pomóc ci zrozumieç i przy-pomnieç sobie, co sta∏o si´ z projektem/w trakcie projektu, i dlaczego. Wszystko po to,abyÊ by∏ lepiej przygotowany do wyjaÊnieƒ i móg∏ razem z resztà grupy dokonaç oceny.JesteÊ upowa˝niony do tego, aby sporzàdziç potrzebne ci notatki oraz uzupe∏niç listó dodatkowe elementy.

Mój projekt ewaluacji do tej pory...

1. W odniesieniu do planu projektu

Analiza spo∏eczna Notatki

– Czy by∏a trafna?– Czy by∏a adekwatna?– Czy by∏a nowa?– Czy podzielali jà inni?– Co jest nadal uzasadniona?– Co si´ zmieni∏o?


zakoƒczenie

91

3


Projekt i moja organizacja Notatki

– Czy organizacja go przyj´∏a?

– Czy wpisywa∏ si´ on w program jej dzia∏aƒ?

– Na jakie utrudnienia si´ natknà∏em?

– Czy moi koledzy byli zaanga˝owani? Gdzie, i w jaki sposób?

– Z jakimi sprzeciwami si´ zetknà∏em? Dlaczego? Jak mo˝na je by∏o pokonaç?

– Kim byli moi sojusznicy? Jakie korzyÊci wynieÊli oni z projektu?

Moje motywacje Notatki

– Czy si´ spe∏ni∏y?

– Czy znalaz∏em nowe?

– Co zyska∏em?

– Czy zrobi∏bym to jeszcze raz?

Cele spo∏eczne i edukacyjne Notatki

– Czy by∏y jasne i spójne?

– Czy odpowiada∏y moim partnerom i mojej grupie docelowej (grupom docelowym)?

– Co si´ zmieni∏o?

– Jacy inni ludzie byli zaanga˝owani w projekt?

– Czego si´ nauczyli?

Konkretne cele Notatki

– Czy by∏y rzeczywiÊcie konkretne?

– Czy si´ zmienia∏y? Dlaczego?

– Co zosta∏o w∏aÊciwie osiàgni´te dzi´ki projektowi, co w innych wypadkach nie zosta∏oby dokonane?

Plan mojego projektu Notatki

– Czy potrafi∏em si´ go trzymaç?

– Czy by∏ realistyczny?

– Jakie by∏y konsekwencje (pozytywne/negatywne) jego zmiany(jeÊli zosta∏ zmieniony)?

Program zaj´ç Notatki

– Czy by∏ realistyczny?

– Czy oddêwi´k/partycypacja by∏y zgodne z moim planem?

– Kto mnie wspiera∏?

– Czy wiele osób w nim uczestniczy∏o?

– Gdzie znalaz∏em sojuszników?


zakoƒczenie

92

3


2. Mówiàc o umiej´tnoÊciach zarzàdzania...

Strona finansowa projektu... Notatki

– Czy to stanowi∏o problem?

– Kto zap∏aci∏ za projekt?

– Czy pieniàdze zosta∏y wykorzystane w sposób najlepszy z mo˝liwych?

– Ile kosztowa∏/kosztuje projekt?

– Czy wykorzysta∏em wszystkie mo˝liwe kontakty i wsparcie, które przewidzia∏em?

Zarzàdzanie zespo∏em Notatki

– Kogo jeszcze w∏àczy∏em w zarzàdzanie projektem? Kto si´ jeszcze zaanga˝owa∏?

– Czy ich role by∏y jasne?

– Czy sprawdzi∏em ich motywacje i oczekiwania?

– Jak byli wspierani?

– Jak zostali wybrani i jakie otrzymali szkolenie?

– Jak zostali wynagrodzeni?

Inne zasoby... Notatki

– Jakie inne zasoby (inne ni˝ pieniàdze) mog∏em uzyskaç na potrzeby projektu?

– Jakie umiej´tnoÊci uzyska∏em dzi´ki projektowi?

– Czy uda∏o mi si´ zainteresowaç wspólnot´ i inne instytucje?

– Czy ktoÊ inny móg∏ wnieÊç swój udzia∏ do projektu?

3. Ewaluacja Notatki

– Jakie ewaluacje przeprowadzi∏em podczas projektu?

– Kto by∏ w nie zaanga˝owany i wzià∏ w nich udzia∏?

– Jakie wnioski zosta∏y wyciàgni´te? Kto je wyciàgnà∏?

– Jakie zmiany zosta∏y w rezultacie implementowane w projekcie?

– Czy ocenia∏em projekt razem z kolegami? Z liderami mojej organizacji? Z uczestnikami? Z moimi partnerami?

4. Wićej–

–

–

–


zakoƒczenie

93

3



zakoƒczenie


Nie wszystkie instytucje poproszà ci´, abyÊ w podaniu okreÊli∏ sposób, w jakiprojekt poddany b´dzie ewaluacji (ale niekiedy poproszà ci´, abyÊ opisa∏ to póê-niej w ostatecznym raporcie). Niemniej jednak coraz wićej organizacji i instytu-cji sta∏o si´ Êwiadomych znaczenia odpowiednich i gruntownych ewaluacji.Szczególnie w wypadku projektów o okreÊlonym charakterze (kwestie czasu, pieni´-dzy) zostaniesz zapytany nie tylko o kontrolowanie i przejÊciowe ewaluacje. Najprawdopodob-niej b´dziesz te˝ poproszony o opisanie tego, w jaki sposób planujesz oceniç projekt, kto tegodokona, etc. Mo˝esz zostaç zapytany o to, jakie kroki przewidzia∏eÊ na ewaluacj´ przed rozpo-czćiem projektu. W ten sposób ∏atwo przekonaç si´, ile wiedzà o ewaluacji osoby, które jà pla-nujà. JeÊli spotykasz si´ z takimi formularzami po raz pierwszy, nie zniechćaj si´! One oszcz´dza-jà twój czas, poniewa˝ zmuszajà ci´, abyÊ zrobi∏ coÊ, co tak czy inaczej powinieneÊ zrobiç. PomyÊlwić o tym i zapisz! Utknà∏eÊ? Zadzwoƒ do przyjaciela bàdê te˝ jednego z twoich trenerów lubdoradców. Nie poddawaj si´. Czasami pojawiajà si´ niedorzeczne pytania dotyczàce ewaluacji,a zw∏aszcza jej prze∏o˝enia na edukacj´ nieformalnà. Nie przejmuj si´ tym. JeÊli czujesz si´ pew-nie, mo˝esz uzasadniç, dlaczego pytanie nie ma sensu.– WÊród kwestii, o których nie wolno zapominaç w podaniu, pojawia si´ potrzeba okreÊlenia,

kto i kiedy b´dzie zaanga˝owany w ewaluacj´, jak równie˝, co zostanie poddane ewaluacji.Czasami istotne jest, kto b´dzie przeprowadza∏ ewaluacj´.

– Zwróç uwag´, ˝e wielu sponsorów i wiele instytucji akceptuje fakt, ˝e uwzgl´dniasz kosztyewaluacji (spotkania, badania etc.). Tak wić pieniàdze nie sà wymówkà.

– Poniewa˝ podejÊcie do ewaluacji jest wyrazem podejÊcia do projektu, jego wartoÊci i reprezen-towanych przezeƒ wartoÊci, w niektórych formularzach znajdziesz pytania o to, w jaki sposóbm∏odzi ludzie b´dà uczestniczyç w przygotowywaniu, prowadzeniu i ewaluacji projektu. Niebój si´ udzieliç odpowiedzi.

Powrótdo Ban Uppa!

Naprzód

Raport dotyczàcy ewaluacji projektu

Spis treÊci

1. Cel ewaluacji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52. Metodologia przyj´ta w ewaluacji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .103. Przypomnienie korzeni projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .144. Cele i dà˝enia projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .165. Ewaluacja przez dzia∏anie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .186. Zespo∏y7. Uczestnicy8. Inne êród∏a – oddêwi´k9. Osiàgni´te rezultaty . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .32

– Dotyczàce przest´pczoÊci i uczestnictwa– Podnoszenie ÊwiadomoÊci dotyczàcej narkotyków– Alternatywy zdrowego trybu ˝ycia– Projekty prowadzone przez m∏odzie˝– Wspó∏praca z miastami partnerskimi– DostrzegalnoÊç projektu– Nowy stosunek do Europy– Powiàzania mi´dzy instytucjami

10. Wp∏yw na Ban Uppa! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4211. Zarzàdzanie i implementacja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4412. Finanse i wsparcie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4813. Relacje i wp∏yw mediów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5214. Konkluzje i potrzebne w przysz∏oÊci zmiany . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5615. Propozycje wià˝àce si´ z fazà kontynuacji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6016. Podzi´kowania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .65

3.4.4. Zakoƒczenie i raport

Gdy tempo pracy zaczyna spadaç, a wzrasta po-ziom pracy administracyjnej i papierkowej, wyda-je si´, ˝e pojawia si´ prawo, które uniemo˝liwianam zakoƒczenie i w∏aÊciwe zamknićie projektu.Rezultaty projektu mogà zostaç w wielu wypad-kach zahamowane, jeÊli nie zostanie on prawid∏o-wo zakoƒczony. Przed zakoƒczeniem projektu,rezultaty ewaluacji muszà zostaç w jakiÊ sposóbzebrane, spisane lub utrwalone. Cz´sto pozostajàte˝ raporty finansowe, które trzeba dokoƒczyç.

W wielu wypadkach istniejà jeszcze inne typyraportów i dokumentacji, które muszà byç spo-rzàdzone.

Te kwestie muszà naturalnie zostaç rozwa˝onepodczas planowania projektu. Jednym z najpow-szechniejszych problemów w planowaniu jestfakt, ˝e rzadko kiedy przewiduje si´ czas (i zaso-by) na dokoƒczenie projektu. W rezultacie pracakumuluje si´ i nikt nie chce braç za nià odpowie-dzialnoÊci.

Tak wić kiedy planujesz projekt, uwzgl´dnij to, ˝e pownieneÊ umo˝liwiç ludziom:

• Zamknićie rachunków i przygotowanie ra-portów finansowych;

• Napisanie i wys∏anie raportu do ofiarodaw-ców i sponsorów;

• Podzi´kowanie partnerom, sponsoromi uczestnikom;

• Sporzàdzenie dokumentacji projektu.

94

3



• Pytania dotyczàce fazy kontynuacji i in-formowanie ludzi o tym, jak faza konty-nuacji b´dzie realizowana.

• Ka˝da instytucja, która finansowo wspie-ra projekt, oczekuje raportu. Powinna zo-staç ona poinformowana, jak zastosowa-no i wydano jej pieniàdze oraz cow rezultacie tego osiàgni´to, etc. Niektó-re organizacje dostarczajà doÊç surowei wymagajàce formularze s∏u˝àce do spo-rzàdzenia raportu – mniej lub bardziejz∏o˝one i drobiazgowe. Inne przedsta-wiajà jedynie list´ pytaƒ, na które nale˝yodpowiedzieç.

• Niezale˝nie od twojego wypadku, zanimzaakceptujesz subwencj´ upewnij si´, ˝e:

– Wiesz, jakiego typu raporty i dokumen-tacj´ deklarujesz si´ sporzàdziç (jeÊli tomo˝liwe, przeczytaj to wczeÊniej);

– Znasz nieprzekraczalny termin ich dostarczenia;

– Znana ci jest ich forma (a czasem i j´zyk).

• W wypadku raportów finansowych dzia∏ajpodobnie. Upewnij si´, ˝e twoje rachunkisi´ zgadzajà i ˝e sà klarowne. Przygotuj sińa to, ˝e b´dziesz potrzebowa∏ kopii bo-nów lub rachunków g∏ównych wydatków.Musisz zachowaç dokumenty finansowei dowody wydatków obejmujàce okres od5 do 10 lat, nawet jeÊli nikt od ciebie tego

nie wymaga. Zawsze bàdêprzygotowany na wizyt´ ksi´-gowych sponsora.

• Przestrzegaj nieprzekraczal-nych terminów sk∏adania ra-portów.

• Powiedz dzi´kuj´; podzi´kuj i zawsparcie w postaci pieni´dzy, i za prac´wolontariuszy, i za wk∏ady w naturze.

Strategialub metodologia

Konkretnedà˝enia

Cele


Motywacjeosobiste

Analiza potrzeb

Spo∏ecznoÊç

Implementacja

Nadzorowanie ÂrodkiPlan dzia∏aƒ

Ostatecznaewaluacja


zakoƒczeniePrawo nr 8 zarzàdzania projektem

„Projekty posuwajà si´ bardzo szybkonaprzód do momentu, kiedy sà ju˝ zreali-zowane w 90%, potem pozostajà ju˝ na

zawsze zrealizowane w 90%”.

95

3



zakoƒczenie

PowinieneÊ:

• Konsultowaç si´ z m∏odymi ludêmii twoimi partnerami w sprawie pro-ponowanych przez ciebie zmian do-tyczàcych fazy kontynuacji.

• Rozwa˝yç kilka alternatyw podczasprzygotowywania wniosków i propo-zycji obejmujàcych faz´ kontynuacji.

• Staraç si´ zapewniç ciàg∏oÊç proce-sów zapoczàtkowanych przez tychsamych ludzi.

• Pozostaç realistà, ale nie fatalistà.

• Mieç odwag´!

Nie powinieneÊ:

• Zniechćaç si´ z powodu poczàtko-wych reakcji.

• Trzymaç si´ zawzićie w∏asnych pro-pozycji (zawsze bàdê gotów s∏uchaçi wprowadzaç zmiany).

• Stawiaç wszystkiego na jednà kart´(miej w odwodzie alternatywy).

• Ignorowaç sojusze, które stworzy∏eÊ.

• Oczekiwaç, ˝e wszyscy b´dà nasta-wieni równie entuzjastyczne, jak ty.

• Stwarzaç wra˝enia, ˝e dzia∏asz dlakorzyÊci osobistej.


Gdy sk∏adasz podanie pierwotnego projektu, przewidywanie ewentualnychfaz kontynuacji jest zwykle oznakà dobrego planowania. Sponsorzy lubià wie-dzieç, czy dzia∏ania, które b´dà popierali, mogà byç póêniej podtrzymane, czymo˝e projekt jest tylko jednorazowym wydarzeniem bàdê wysi∏kiem. Natural-nie zakres, w jakim mo˝esz przewidzieç i przygotowaç faz´ kontynuacji, zale-˝y w pierwszym rz´dzie od czasu trwania projektu.

Sporzàdzaj raporty zarówno przejÊciowe, jak i te dotyczàce post´pu, aby przy-gotowaç sponsorów na ewentualnà faz´ kontynuacji. W∏àcz ich w procesewaluacji, aby oni równie˝ mogli wyraziç swojà opini´ i jednoczeÊnie niecolepiej doÊwiadczyli realiów projektu.

Nawet jeÊli w momencie sk∏adania podania nie wiesz jeszcze, z czego mog∏abysi´ sk∏adaç faza kontynuacji, mo˝esz przynajmniej przedstawiç pozytywnyobraz zmian, jakie przyniesie projekt i opowiedzieç o tym, jak mo˝e onwp∏ynàç na faz´ kontynuacji. Unikaj stwarzania wra˝enia, ˝e pomyÊlisz o tympóêniej. Sponsorzy zwykle nie sà skorzy do wspierania jednorazowegodzia∏ania, czy nawet projektu. Lubià wiedzieç, ˝e mo˝e on byç póêniej dalejrealizowany (nawet bez ich wsparcia). Chcà odgrywaç znaczàcà rol´... i pragnà,aby ich wysi∏ek by∏ widoczny.

„Naprzód”

12. Propozycje dotyczàce fazy kontynuacji

Bioràc pod uwag´ to, co zosta∏o ju˝ wyja-

Ênione powy˝ej, a tak˝e doskona∏e, jak na

razie, rezultaty projektu „Naprzód!”, uzna-

liÊmy, ˝e projekt powinien byç kontynu-

owany i pog∏´biany. Jego ciàg∏oÊç powin-

na zostaç zagwarantowana dzi´ki bliskiej

wspó∏pracy i wspó∏dzia∏aniu pomi´dzy

Ban Uppa!, miastem a spo∏eczeƒstwem

obywatelskim. Instytucje te powinny roz-

wa˝yç nast´pujàce kwestie:

– Utrzymanie dzia∏alnoÊci kawiarni m∏o-

dzie˝owej po zajćiach szkolnych, ponie-

wa˝ okaza∏o si´, ˝e jej istnienie

powstrzymuje m∏odych ludzi od podda-

wania si´ niekorzystnym wp∏ywom

i stwarza im miejsce, w którym mogà si´

pobawiç i zaprzyjaêniç.

– Rozwijanie programu wymiany m∏odzie-

˝owej z naszymi trzema miastami part-

nerskimi w Uzbekistanie, na Malcie

i w Finlandii.

Strona 60

Raport dotyczàcy ewaluacji

– W∏àczenie m∏odzie˝owych zawodów

sportowych do harmonogramu uroczy-

stoÊci organizowanych przez miasto;

zawody mog∏yby si´ staç g∏ównym ele-

mentem uroczystoÊci.

– Zatwierdzenie wniosku o stworzenie

Doradczej Rady M∏odzie˝owej

w Banville.

– Zagwarantowanie funduszy dla potrzeb

finansowania stanowiska koordynatora

projektu „Naprzód!” na kolejne 2 lata.

– Zagwarantowanie pomieszczeƒ na spo-

tkania edukacyjne dla liderów grup ró-

wieÊniczych.

– Rozszerzenie programu szkolenia grup

rówieÊniczych na inne szko∏y Êrednie

w Banville.

– Szukanie sposobów wprowadzenia do

systemu szkolnego szkolenia zawodo-

wego i nauki rzemios∏a.

Strona 61

96

3


Powrót do Ban Uppa!


zakoƒczenie

Faza kontynuacji i raporty

Ewaluacja stanowi zamknićie cyklu, jaki prze-chodzi projekt i oznacza jego zakoƒczenie. Jak wi-dzieliÊmy ju˝ wczeÊniej, ewaluacja musi prowa-dziç do wniosków. Konkluzje muszà odnosiç si´do ró˝nych etapów, wymiarów, dà˝eƒ i celów pro-jektu. Bardzo wa˝ne jest, aby odnieÊç si´ dozmian spowodowanych przez projekt i do tego, ja-ki wp∏yw wywar∏ na spo∏ecznoÊç m∏odych ludzi.

• Czy projekt wprowadzi∏ jakiekolwiek zmiany?• Czy pojawi∏y si´ nowe trendy?• Czy pojawi∏y si´ teraz nowe problemy?• Co wymaga dalszego rozwoju i wsparcia?

• Jakie zmiany sà potrzebne w sposobie pla-nowania, zarzàdzania i ewaluacji nowegoprojektu?

Nowy projekt jest na wiele sposobów planowanyi przeszczepiany z tego, który w∏aÊnie zakoƒczono.

Faza kontynuacji musi zostaç gruntownie prze-prowadzona nawet jeÊli ci, którzy rozpocz´li pro-jekt, nie mogà go ju˝ kontynuowaç. W pewnymsensie ich obowiàzkiem jest upewnienie si´, czyzrodzone po projekcie oczekiwania i wprowadzo-ne przez projekt zmiany spo∏eczne nie zostanàzarzucone. W niektórych sytuacjach mog∏oby tomieç bardzo negatywny wp∏yw na spo∏ecznoÊç,a poza tym spowodowaç zmniejszenie pozytyw-nych skutków, które zosta∏y osiàgni´te.

Pierwsza odpowiedê: ci, którzy przyjmujà europej-ski punkt widzenia, przestajà postrzegaç pewnezjawiska wy∏àcznie z perspektywy narodowej. Za-k∏ada to koniecznoÊç spojrzenia na problemyz szerszej perspektywy albo przynajmniej opiera-nie si´ na tej wskazówce. Przede wszystkim jednakzak∏ada odmow´ podporzàdkowania si´ dogma-tycznemu i ograniczonemu myÊleniu.

Wed∏ug art. 128 traktatu z Maastricht „Wspólno-ta przyczyni si´ do rozkwitu kultur PaƒstwCz∏onkowskich, respektujàc przy tym ich naro-dowe i regionalne zró˝nicowanie i jednoczeÊniewysunie na pierwszy plan wspólne dziedzictwokulturowe”. Jest to za∏o˝enie mówiàce o wspó∏-pracy, która prowadzi do lepszego kontaktui podkreÊla znaczenie kulturowego wzbogaceniawynikajàcego z ró˝norodnoÊci oraz wymiany do-Êwiadczeƒ. Mog∏oby to wst´pnie oznaczaç okre-Êlenie naszego wspólnego dziedzictwa kulturo-wego, a nast´pnie propagowanie i wzmacnianiewÊród Europejczyków idei wspólnych wartoÊci.

Zmiana sposobu postrzegania i nowe wartoÊci sàewidentnymi oznakami doÊwiadczanych przeznas obecnie zmian kulturowych; wp∏ywajà onena etnocentryczny wizerunek tzw. spo∏eczeƒstwrozwini´tych i wolno, ale skutecznie prowadzà jew kierunku bardziej policentrycznej wizji – od-krycia ró˝norodnoÊci i innoÊci – które sygnalizu-jà poszukiwanie innej to˝samoÊci – byç mo˝e eu-ropejskiej.

Tak jak w wypadku spo∏eczeƒstwa, Europa musipostrzegaç siebie jako zjednoczonà, ale posiada-jàcà wiele twarzy. Zachćanie do uwzgl´dnianiaeuropejskiego wymiaru projektu oznacza propa-gowanie okreÊlonych wartoÊci, okreÊlonej ideispo∏eczeƒstwa, okreÊlonej koncepcji cz∏owieka.Oznacza poszanowanie dla jednostek i praw cz∏o-wieka. Oznacza równie˝ pomoc we w∏àczanium∏odych ludzi w wielokulturowy Êwiat.

Wszystkie programy europejskie majà na celuuÊwiadomienie m∏odym ludziom ich wspólnegodziedzictwa kulturowego i ich wspólnej odpo-wiedzialnoÊci jako Europejczyków. Innymi s∏o-wy, oferujà im wiedz´ dotyczàcà umiej´tnoÊcii postaw, których b´dà potrzebowaç, aby radziçsobie z g∏ównymi wyzwaniami spo∏eczeƒstwaeuropejskiego. Programy europejskie przygoto-wujà te˝ do wi´kszej mobilnoÊci i codziennego˝ycia w Europie wolnej od granic.

W kontekÊcie Wolontariatu Europejskiego jestto równoznaczne z:1. Oferowaniem m∏odym ludziom nowego typu

doÊwiadczenia, czyli uczenia si´ mi´dzykul-turowego.

2. Przyczynianiem si´ do rozwoju samorzàdówlokalnych.

3. Promowaniem aktywnego obywatelstwa wÊródm∏odych ludzi..., oznacza to równie˝, ˝e w∏asnakultura wolontariuszy i ich oddanie danemukrajowi musi wzbogacaç dzia∏ania projektu.

W wypadku programu M∏odzie˝ dla Europyoznacza to:1. Rozszerzanie zakresu wiedzy, doÊwiadczenia

i innowacji na skal´ europejskà;2. Umo˝liwienie m∏odym ludziom postrzegania

Unii Europejskiej jako integralnej cz´Êci ichhistorycznego, spo∏ecznego, kulturowegoi politycznego Êrodowiska.

Wracajàc zaÊ do Projektu Inicjatyw M∏odzie˝o-wych, oznacza to, ˝e:1. Projekty m∏odzie˝owe koncentrujà si´ na

kwestiach dotyczàcych osób w nie zaanga˝o-wanych; przynoszà bezpoÊrednio korzyÊç ichrówieÊnikom i wp∏ywajà na ich najbli˝szeÊrodowisko. Projekt zachća ich do tego, abywidzieli swoje projekty w kontekÊcie europej-skim albo poprzez bezpoÊrednià dzia∏alnoÊç,albo te˝ poprzez udzia∏ w stowarzyszeniu;

97

4. Co sprawia, ˝e projekt ma wymiar europejski?

4


Przyk∏ad wzi´ty z przewodnika Wolonta-riatu Europejskiego:

Dwóch wolontariuszy, jeden z Francji,drugi zaÊ z Belgii, odwiedzi∏o ma∏eszwedzkie miasteczko Lidkoping, abypodjàç dzia∏anie w centrum m∏odzie˝o-wym oferujàcym wiele zaj´ç, m.in. warsz-taty szkoleniowe. W centrum próbowa-no równie˝ znaleêç miejsce, gdzie m∏odziludzie mogliby tworzyç nagrania wideo.Wolontariusze wzi´li udzia∏ w cz´Êci tychzaj´ç, ale równie˝ zrealizowali swój w∏a-sny projekt, którym by∏o zaplanowanie,we wspó∏pracy lokalnà szko∏à Êrednià,wystawy o zwalczaniu rasizmu, zatytu∏o-wanej „Mia∏em sen”. Planujà zorganizo-waç potem t´ wystaw´ w swych rodzin-nych miastach, chcà nagraç CD-ROM,b´dàcy zapisem wystawy i stron´ inter-netowà.

Wymiareuropejski

2. Wymiar europejski jest szczególnie wa˝nyw wypadku lokalnych i regionalnych inicja-tyw m∏odzie˝owych;

3. Projekty muszà byç mo˝liwe do zastosowaniaw innych warunkach, a wić ∏atwe do dostoso-wania do potrzeb m∏odych ludzi w innych Êro-dowiskach, w innych uczestniczàcych krajach.

W wypadku Europejskiej Fundacji M∏odzie˝o-wej oznacza to:1. Promowanie aktywnego obywatelstwa wÊród

m∏odych ludzi w Europie, promowanieuczestnictwa m∏odzie˝y w budowaniu Euro-

py, jak równie˝ rozwój pracy m∏odzie˝owej,rozumianej jako istotna cz´Êç spo∏eczeƒstwaobywatelskiego

2. Promowanie wspó∏pracy m∏odzie˝y w Euro-pie po∏àczone z o˝ywianiem obustronnej pomocy w paƒstwach rozwijajàcych si´, dla celów kulturalnych, edukacyjnych i spo-∏ecznych.

3. Zapewnianie wsparcia dla rozwijania dzia∏aƒpromujàcych pokój, uczenie si´ mi´dzykul-turowe i wzajemnà pomoc, a wszystkow duchu poszanowania dla praw cz∏owiekai podstawowych wolnoÊci.

98

4


Przyk∏ad: Projekt, który wykorzystuje taniec i mu-zyk´, aby po∏àczyç m∏odych ludzi pochodzàcychz ró˝nych Êrodowisk spo∏ecznych i stworzyç pale-t´ kultur. Celem jest stworzenie przedstawieniatanecznego, które zostanie wystawione w wielumiejscach. Przedstawienie bazuje na wi´zachmi´dzy taƒcem afrykaƒskim i wspó∏czesnym.

Projekt jest inicjowany, tworzony i implemen-towany wy∏àcznie przez m∏odych ludzi. Naro-dzi∏ si´ on podczas spotkania m∏odych muzy-ków i tancerzy. Jest on wyrazem wspólnegozaanga˝owania, w to, aby nadaç lokalnemu˝yciu kulturalnemu Êwie˝oÊç przez stworze-nie powiàzaƒ mi´dzy Montpelier i Marsylià.Ka˝da osoba w grupie b´dzie mia∏a do wyko-nania specyficzne zadanie zwiàzane z komu-nikacjà, publicznoÊcià, choreografià, projek-towaniem kostiumów, tworzeniem dekoracjilub zarzàdzaniem finansowym, za które b´-dzie odpowiedzialna. Dzia∏ania b´dà nadzo-rowaç profesjonaliÊci z dziedziny taƒca, któ-rzy potem wydadzà niezale˝nà opini´.Nawiàzane zosta∏y kontakty z w∏adzami miej-skimi i organizatorami imprez kulturalnych,takich jak Art Fantasie, Eus festival les jeudisde Perpignan, podczas tych imprez przedsta-wienie mo˝e zostaç wystawione.

Siedemdziesiàt m∏odych osób weêmie udzia∏w regularnych warsztatach taƒca i w samymprzedstawieniu. Odb´dzie si´ te˝ wystawa fo-tograficzna dotyczàca przedstawienia, przy-gotowana przez trzech m∏odych fotografów,a dekoracje przygotowane zostanà przezuczniów szko∏y sztuk pi´knych z Perpignan.

Ale co stanowi o europejskim wymiarze „tra-dycyjnego projektu”?

Wp∏ywy z przedstawienia przekazane zosta-nà organizacji humanitarnej dzia∏ajàcejw krajach Europy Wschodniej. Grupa tanecz-na wspó∏pracuje ju˝ z teatrem i stowarzysze-niem taƒca w Hiszpanii. W projekt zaanga˝o-wany b´dzie hiszpaƒski choreograf i studenciz Uniwersytetu w Barcelonie (zw∏aszczaw produkcj´ wideo). Jeden z cz∏onków grupywzià∏ udzia∏ w szkoleniu, które dotyczy∏o taƒ-ca, muzyki i przedstawieƒ z m∏odymi ludêmi,a odbywa∏o si´ ono w Finlandii. Od tego cza-su kilka fiƒskich organizacji zaproponowa∏oprzeprowadzenie wymiany. Grupa m∏odychludzi ma równie˝ kontakt ze s∏owackà orga-nizacjà zajmujàcà si´ tà samà dziedzinà. Mo˝-liwe, ̋ e w pewnym momencie zapoczàtkowa-na zostanie wspó∏praca.

Podczas seminarium dla agencji narodowychw Wiedniu w kwietniu 1999 roku ustalono, ˝ebioràc pod uwag´ kontekst i cele europejskichprogramów m∏odzie˝owych, strategie i dzia∏aniaszkoleniowe powinny byç rozwijane w szerszymzakresie. Dlatego te˝ cele powinny byç bezpo-Êrednio powiàzane z pracà organizatorów i mu-szà mieç na wzgl´dzie rozwój i zastosowanie eu-ropejskich programów m∏odzie˝owych.

Celem strategii szkoleniowej jest w∏àczenie wy-miaru europejskiego w kontekst lokalny i narodo-wy. Oznacza to w∏àczenie programów w codzien-

ne zajćia uczestników i wzmocnienie ich znacze-nia przez rozwój projektów m∏odzie˝owych.

Ogólne za∏o˝enia dotyczàce wymiaru europej-skiego powinny• umo˝liwiç m∏odym ludziom postrzeganie

Unii Europejskiej jako integralnej cz´Êci ichhistorycznego, spo∏ecznego, kulturowegoi politycznego Êrodowiska;

• rozwinàç ÊwiadomoÊç zagro˝eƒ zwiàzanychz odrzuceniem, w∏àcznie z rasizmem i kse-nofobià (przez dzia∏ania edukacyjne z udzia-∏em m∏odych ludzi);

Wymiareuropejski

• promowaç autonomi´, kreatywnoÊç i duchaprzedsi´biorczoÊci wÊród m∏odych ludzi,zw∏aszcza w kontekÊcie spo∏ecznym, obywa-telskim, kulturowym i Êrodowiskowym.

W jakim stopniu mo˝liwe jest zmierzenie euro-pejskiej wartoÊci dodanej w projektach europej-skich? Czy jest to po prostu rezultat powi´kszaniagrupy partnerów, czy mo˝e wymaga to rozwojuwspólnych projektów?

Odpowiedzi nie sà proste. Mo˝liwe, ˝e trzeba b´-dzie wziàç pod uwag´ cechy m∏odych ludzi, to ja-kie sà ich korzenie spo∏eczne i kulturowe, trzebab´dzie uwzgl´dniç kraje partnerskie i omawiane

tematy, a tak˝e wiele czynników, wp∏ywajàcychna uczestnictwo m∏odzie˝y.Celem wszystkich programów europejskich jestumo˝liwienie kontaktu i w∏aÊnie owo aktywne zaan-ga˝owanie i uczestnictwo m∏odych Europejczykówb´dzie podstawowym aspektem europejskiego wy-miaru projektów. Co jednak poczàç z dzia∏aniami,które nie wymagajà przeprowadzania wymiany lubmobilnoÊci fizycznej uczestników?JeÊli mo˝esz robiç trudniejsze rzeczy, mo˝esz po-radziç sobie równie˝ z ∏atwiejszymi. JeÊli wićmo˝liwe jest stworzenie zarysu definicji wymiarueuropejskiego projektów, mo˝liwe powinno byçrównie˝ zastosowanie jej do innych projektów.

99

4


Poni˝sza tabela próbuje oceniç wymiar europejski projektów w odniesieniu do 8 kluczowych kryteriów

Wymiar europejski

Kryteria

Obywatelstwoeuropejskie

Partnerstwo

Mo˝liwoÊç zastosowania

Przyk∏ady

Projekt koncentruje si´ na edukacji dotyczàcej pojćia oby-watelstwa lokalnego, regionalnego, europejskiego, dokonu-je tego poprzez stworzenie strony internetowej, za pomocàktórej ludzie w innych paƒstwach europejskich informowanisà o realizacji projektu, mogà wić rozwijaç projekt we w∏a-snych miasteczkach i miastach oraz nawiàzaç kontakt z inny-mi m∏odymi Europejczykami. Powinna zostaç równie˝ prze-prowadzona wymiana z udzia∏em m∏odych Niemców.

Wspó∏praca z W∏ochami powinna byç wzmocniona poprzezwymian´ m∏odzie˝owà prowadzàcà do stworzenia radym∏odzie˝y w Grugliasco i Collegno. Mo˝na stworzyç sieç in-ternetowà pomi´dzy Niemcami, Finlandià i Danià, które ju˝rozpocz´∏y dzia∏ania w tej dziedzinie.

Celem projektu „warsztaty i pokaz mody na obszarze wiej-skim” jest umo˝liwienie m∏odym ludziom, b´dàcym z po-chodzenia imigrantami, doÊwiadczenia trudnoÊci wyst´pu-jàcych na rynku pracy. Dokonuje si´ tego poprzezpraktyczne zaanga˝owanie ich w warsztaty szycia ubraƒ(zarzàdzanie, organizacja, wzór ubraƒ) i spotkania (podczasmi´dzynarodowych targów mody) z lokalnymi, regionalny-mi, narodowymi i mi´dzynarodowymi ekspertami z dziedzi-ny przemys∏u: projektantami, fryzjerami, makija˝ystami, fo-tografami i modelami. Projekt wp∏ynie na spo∏ecznoÊç,anga˝ujàc sprzedawców, wybranych przedstawicieli i in-nych zainteresowanych m∏odych ludzi. Projekt, w którymbiorà udzia∏ m∏odzi ludzie, którzy sà z pochodzenia imigran-tami i który realizowany jest w Êrodowisku wiejskim, móg∏-by zostaç zastosowany w innych krajach Unii Europejskiej.

Pytania

Co zosta∏o zrobione,aby wzmocniç poczu-cie europejskiego oby-watelstwa wÊród m∏o-dych ludzi?

Czy projekt ma od-powiedni potencja∏,aby nawiàzane zosta-∏o partnerstwo lubstworzona zosta∏a sieçpodobnych dzia∏aƒw ró˝nych krajach eu-ropejskich?

Czy projekt mo˝na za-stosowaç w podobnychkontekstach w innychkrajach?

Wymiareuropejski

100

4


Kryteria

Temat europejski

Uczenie si´mi´dzykultu-rowe

Problem nurtujàcy ogó∏

MobilnoÊçprojektu

Powiàzaniez innymi dzia∏aniamii programamieuropejskimi

Zaanga˝owaniem∏odych ludzi

Pytania

Czy europejski zakresprojektu odzwiercie-dla tematy stanowià-ce przedmiot ciàg∏egozainteresowania eu-ropejskiego, takie jakeuro, Europa i zatrud-nienie czy te˝ wyboryeuropejskie?

Co zosta∏o zrobione,aby daç mo˝liwoÊçwzajemnego zrozu-mienia i wspó∏pracy?

Czy problem jest po-dzielany przez wi´k-szoÊç krajów europej-skich np. zwalczanieodrzucenia, uzale˝nie-nia od narkotyków, al-koholizmu czy prze-st´pczoÊci?

Czy projekt obejmieró˝ne kraje europej-skie?

Czy istniejà lub mogàzostaç stworzone po-wiàzania z innymidzia∏aniami i progra-mami europejskimi?

Czy m∏odzi ludzie z ró˝-nych paƒstw europej-skich aktywnie uczest-niczà w dzia∏aniach?

Przyk∏ady

Centralnym tematem tej produkcji teatralnej jest Europa:od mitologii po euro, szkic postaci historycznych, relacjem´˝czyzn i kobiet, którzy opowiadajà o swojej pracy w Eu-ropie dzisiaj, kwestia wojny, znaczenie takich skrótów jakGATT, CAP, OPEC, PESC i takich s∏ów jak Schengen. Na pew-nym etapie m∏odzi ludzie chcà pokazaç przedstawieniew Rumunii, aby porównaç swojà wizj´ z tym, jak sprawy sàpostrzegane w innym kraju europejskim.

Ten projekt dotyczy sytuacji m∏odych Romek w Europiei jest prowadzony przez grup´ m∏odych Romów. Planowa-ne jest dzielenie si´ doÊwiadczeniami dotyczàcymi sytuacjim∏odych Romek w Europie, konfrontowanie opinii obu p∏ciw kwestiach dotyczàcych roli kobiet we wspólnotach Ro-mów i innych, wszystko po to, aby pokazaç, ˝e tradycje ró˝-nià si´ w zale˝noÊci od kraju i aby pomóc kobietom w ak-tywnym rozwijaniu ró˝nych projektów, tak aby wspólnotyRomów sta∏y si´ otwarte dla wi´kszoÊci spo∏eczeƒstwa.

Stworzenie strony internetowej jest sposobem na urucho-mienie przep∏ywu informacji dotyczàcej historii cygaƒskichwspólnot we Francji i ich kontaktu z innymi wspólnotamiwe Francji i Europie. Niezb´dne b´dà trzy wizyty w mia-stach Katalonii, podczas których zostanie zebrany materia∏na stworzenie CD-ROM-u.

Ten projekt obejmuje siedem paƒstw europejskich; celemjego jest wymiana doÊwiadczeƒ i informacji na temat trady-cji teatralnych w Europie.

Stowarzyszenie organizowa∏o przez trzy lata wymian´ z Ber-linem, wspó∏pracujàc przy tym z francusko-niemieckim biu-rem m∏odzie˝owym. Ostatnio przeprowadzono multilateral-nà wymian´ M∏odzie˝ dla Europy z krajami ze wschodu.Projekt bazuje na oÊrodkach w Berlinie i Kolonii, z którymima wspó∏pracowaç. Stworzono powiàzania z innymi euro-pejskimi stowarzyszeniami o podobnych dà˝eniach w Berli-nie, Kolonii, Bolonii i Amsterdamie.

Hip-hopu s∏uchajà dziÊ wszyscy m∏odzi Europejczycy. Planowa-ne jest zorganizowanie spotkania z raperami europejskimi,którzy mogliby wziàç udzia∏ w warsztatach. Jednak˝e relacjamiedzy partnerami i stowarzyszeniami europejskimi nie jestjeszcze jasna.

Wymiareuropejski

101

4


W roku 1953 Mary McCarthy powiedzia∏a, ˝eEuropa stanowi niedokoƒczony negatyw, któregopodstawà jest Ameryka. DziÊ wyglàda to niecolepiej. Droga przed nami jest d∏uga i trudna, aleto, co wyró˝nia Europ´ to fakt, ˝e znajduje sióna w stanie ciàg∏ych przeobra˝eƒ: zarównow sensie dos∏ownym jak i przenoÊnym.

W „L’abeille et l’architecte” (1978) F. Mitterandnapisa∏, ̋ e Europa nie potrzebowa∏a nikogo, abybyç niczym. Trzeba jednak pami´taç, ˝e mia∏oto miejsce, zanim zosta∏ on wybrany na prezy-

denta Francji; mo˝na by∏oby po prostu dodaç –„Tak, ale ka˝dy potrzebuje Europy, aby ˝yç“.Naturalnie poziom koniecznoÊci i dziedziny za-anga˝owania sà bardzo zró˝nicowane, ale kiedypewnego dnia wszyscy Europejczycy, niezale˝-nie od po∏o˝enia geograficznego, zaakceptujài docenià dwanaÊcie gwiazd unijnej flagi, trak-tujàc je nie tylko jako liczb´ paƒstw cz∏onkow-skich, ale równie˝ symbol harmonii i perfekcji,wtedy przekroczymy granic´, która oddzielawymiar geograficzny od tego prawdziwie europejskiego.

103

Za∏àcznik nr 1 S∏owniczek terminówZarzàdzanieprojektem

Terminologia mo˝e si´ zmieniaç w zale˝noÊci od dziedziny zawodowej bàdê te˝ Êrodowiska, w jakimrealizowany jest projekt. Oto kilka terminów zastosowanych w tej publikacji. Wi´kszoÊç z nich zosta-∏a zdefiniowana precyzyjnej w rozdziale 3.

l Geneza projektu: poczàtkowy pomys∏ b´dàcy odpowiedzià na konkretny problem lub potrzeb´. Po-mys∏ ten stanowi punkt wyjÊcia dla sporzàdzenia i przygotowania projektu.

l Implementacja: cz´Êç obejmujàca realizacj´ projektu, ∏àczàca si´ ze wszystkimi aspektami prak-tycznymi takimi jak: przygotowania materialne i techniczne, gromadzenie zasobów ludzkich i finan-sowych, przygotowywanie osób, które b´dà prowadziç projekt, zapewnienie odpowiednich warun-ków materialnych dla bezproblemowego przebiegu dzia∏aƒ, itp.

l Ewaluacja: ostateczna faza projektu. Ewaluacja, czyli ocena, umo˝liwia okreÊlenie wp∏ywu projektuna Êrodowisko oraz wyjaÊnienie tego, co i w jaki sposób zosta∏o osiàgni´te; okreÊla równie˝ faz´ kon-tynuacji. Rezultaty oceny sà zwykle udokumentowane i stanowià wk∏ad w raport dotyczàcy projektu.

l Ewaluacja poÊrednia: aby upewniç si´, ˝e projekt w dalszym ciàgu odzwierciedla Êrodowisko, w któ-rym jest realizowany, swojà grup´ docelowà i dà˝enia, dokonuje si´ kilku ocen (ewaluacji) poÊred-nich. Oceny poÊrednie pozwalajà na to, aby projekt nie rozmija∏ si´ z rzeczywistoÊcià, stanowià rów-nie˝ cz´Êç procesu kontrolowania.

l Konsolidacja: ostateczne dzia∏ania zwiàzane z projektem, obejmujàce publikowanie i wykorzystywa-nie rezultatów, docenianie i ochron´ wartoÊci projektu, podzi´kowania kierowane do partnerówi Êwi´towanie.

l Kontekst: spo∏eczne i geograficzne Êrodowisko, w którym przeprowadzany jest projekt. Kontekststanowi jeden z kluczowych parametrów podczas sporzàdzania projektu.

l Cele: ostateczny rezultat projektu. Cele sà definiowane stosownie do analizy potrzeb, bàdê te˝ usta-lonego zestawu problemów wyst´pujàcych w danym Êrodowisku.

l Dà˝enia: cel (lub cele) projektu wyra˝ony w formie operacyjnej. Projekty obejmujà zawsze kilka dà-˝eƒ, które muszà byç praktyczne i mo˝liwe do zmierzenia, ograniczone w czasie, realistyczne i ela-styczne. Mo˝na wprowadziç rozró˝nienie pomi´dzy:

• dà˝eniami spo∏ecznymi/ogólnymi, które prowadzà do zmian spo∏ecznych;

• dà˝eniami edukacyjnymi, które niosà w sobie elementy dydaktyczne i odnoszà si´ do zmian za-chodzàcych w ludziach;

• mo˝liwymi do zmierzenia dà˝eniami praktycznymi, które sà w wi´kszym stopniu poÊrednimidzia∏aniami, jakie nale˝y podjàç;

• dà˝eniami, które sà roz∏o˝one na dzia∏ania.

l Dzia∏ania: ró˝ne etapy ∏àczàce si´ z konkretnymi dà˝eniami, które umo˝liwiajà osiàgnićie celu.

l Plan dzia∏ania: plan ró˝nych dzia∏aƒ, które sk∏adajà si´ na projekt, z dok∏adnym okreÊleniem zarów-no tego, czym te dzia∏ania sà, jak i ich lokalizacji, czasu i Êrodków. Takie plany muszà byç modyfiko-wane, aby mog∏y objàç zmieniajàcà si´ sytuacj´ i oceny poÊrednie.

l Kontrolowanie: odbywa si´ podczas ca∏ego projektu. Polega na upewnianiu si´, czy plan dzia∏aƒ od-zwierciedla w dalszym ciàgu rzeczywistoÊç i czy planowane dzia∏ania, dà˝enia i cele sà ciàgle zgod-ne z potrzebami, kontekstem, grupà docelowà i dost´pnymi Êrodkami (jeÊli nie, projekt mo˝na mo-dyfikowaç).

l Partnerzy: osoby lub instytucje wspó∏pracujàce podczas projektu. Mogà one oferowaç pomoc finan-sowà, materialnà, technicznà bàdê politycznà

• cz∏onkowie projektu: ci, którzy sà zaanga˝owani w realizacj´ projektu

• organizator projektu: jednostka (bàdê jednostki) lub organizacje inicjujàce projekt

• mened˝er projektu: osoba (bàdê osoby) odpowiedzialna za zarzàdzanie zasobami materialnymii ludzkimi, jakie sà wykorzystywane podczas projektu

• sponsorzy projektu: jednostki, instytucje lub firmy finansujàce projekt.

l Zasoby: wszystkie dost´pne i niezb´dne do realizacji projektu Êrodki (sprz´t, finanse, personel i tympodobne).

104


105


Mamy nadziej´, ˝e pierwsza wersja pakietu szkoleniowego dotyczàcego zarzàdzania projektem okaza-∏a si´ pomocna i u˝yteczna. Tego typu publikacja, która jest efektem Programu Partnerstwa, powsta-∏a po raz pierwszy i dlatego chcielibyÊmy uzyskaç informacj´ zwrotnà, a tak˝e poprosiç o ewentualnesugestie, które nale˝a∏oby rozwa˝yç przed wydaniem kolejnych edycji. Twoje odpowiedzi zostanàrównie˝ wykorzystane do oceny odbioru tej publikacji. Dzi´kujemy za wype∏nienie kwestionariusza,wszystkie komentarze zostanà dok∏adnie przeczytane.

W jakim stopniu ten pakiet szkoleniowy pomóg∏ Ci znaleêç podstawy teoretyczne bàdê te˝ praktyczneramy dla prowadzenia projektu?

Od 0%....................................................................................................................................................do 100%

JesteÊ (mo˝esz zaznaczyç wićej ni˝ jednà opcj´):

" Mened˝erem projektu

# poziom lokalny

# poziom narodowy

# poziom mi´dzynarodowy

# inny

Czy pos∏ugiwa∏eÊ si´ pakietem podczas konstruowania projektu? " TAK " NIE

JeÊli tak...W jakim kontekÊcie lub sytuacji? ................................................................................................................

.........................................................................................................................................................................

Które cz´Êci najbardziej ci pomog∏y? .........................................................................................................

.........................................................................................................................................................................

.........................................................................................................................................................................

Które cz´Êci uzna∏eÊ za najmniej przydatne? ............................................................................................

.........................................................................................................................................................................

.........................................................................................................................................................................

" Trenerem

# poziom lokalny

# poziom narodowy

# poziom mi´dzynarodowy

# inny

Czy stosowa∏eÊ ten pakiet podczas jakichkolwiek dzia∏aƒ szkoleniowych? " TAK " NIE

JeÊli tak...W jakim kontekÊcie lub sytuacji? ................................................................................................................

.........................................................................................................................................................................

Za∏àcznik nr 2

Pakiet szkoleniowy: Zarzàdzanie projektem – Ewaluacja

106


W jakich grupach wiekowych? ....................................................................................................................

.........................................................................................................................................................................

.........................................................................................................................................................................

Z jakich pomys∏ów skorzysta∏eÊ lub jakie przejà∏eÊ? ................................................................................

.........................................................................................................................................................................

.........................................................................................................................................................................

Które pomys∏y uzna∏eÊ za najmniej przydatne? ........................................................................................

.........................................................................................................................................................................

.........................................................................................................................................................................

" ˚adne z powy˝szych – Prosimy o okreÊlenie ........................................................................................

Co sàdzisz o strukturze tego pakietu?..........................................................................................................

Co sàdzisz o jego szacie graficznej?.............................................................................................................

Gdzie uzyska∏eÊ kopi´ tego pakietu szkoleniowego?..................................................................................

Jakie sà Twoje zalecenia i sugestie dotyczàce przysz∏ych wydaƒ ...........................................................

.........................................................................................................................................................................

.........................................................................................................................................................................

.........................................................................................................................................................................

Imi´: .............................................................................................................................................................

Tytu∏: ............................................................................................................................................................

Organizacja/firma (jeÊli dotyczy) ..............................................................................................................

Adres: .............................................................................................................................................................

Numer telefonu: ............................................................................................................................................

E-mail: ............................................................................................................................................................

Prosimy o przes∏anie kwestionariusza pocztà lub w formie listu elektronicznego na adres:

Zarzàdzanie projektemPakiet szkoleniowyDyrektoriat M∏odzie˝y i Sportu – Rada EuropyF-67075 Strasburg Cedexe-mail: [email protected]

107


Sandy Adirondack (1992)Just about managing: effective manage-ment for voluntary organisations and com-munity groups, Londyn: London Volunta-ry Service Council

Scott Adams (1996)Fugitive from the cubicle police, (A Dilbertbook), Kansas City: Andrews and McMeel

Nieves Alonso Oritz (1996)‘El trabajo social en los procesos de integra-ción y de exclusión’, Actas del Congresode Animación Socio-Cultural, Sevilla

Doris Angst, and Mark Farrar and Asma Mounaand Antje Rothemund (red.) (1995)

Domino: a manuel to use peer group educa-tion as a means to fight racism, xenophobia,anti-semitism and intolerance, Strasburg:Council of Europe Youth Directorate

Jean-Marie Bergeret and Nico Meisch and Hendrik Otten (red.) (1995)

Projet communautaire d’elaboration de mo-dules de formation pour animateurs, Lu-ksemburg: Service national de la jeunesse

Arthur Bloch (1992)La ley de Murphy, Madryt: Temas de Hoy

Åke Daun and Billy Ehn and Barbro Klein(red.) (1992)

To make the world safer for diversity: to-wards an understanding of multiculturalsocieties, Tumba: Swedish ImmigrationInstitute and Museum; Sztokholm: Eth-nology Institute

Warren Feek (1988)Working effectively: a guide to evaluationtechniques, Londyn: Bedford Square Press

Kristen Feld i wsp. (1991)Training courses resource file. Vol. 11, Pro-ject steering, Strasburg: European YouthCentre

Rui Gomes (red.) (1997)Navigare necesse est, Luksemburg: Servi-ce National de la Jeunesse

Rui Gomes (1998)Mudanã d’Aires, Coimbra: MovimentoCristao para a Paz (YAP Portugal)

Peter Lauritzen (1998)Intercultural learning: one big bluff or a le-arning strategy for the future European Jo-urnal of Intercultural Studies Vol. 9 sup-plement

Alain Lawrie (1996)The complete guide to creating and mana-ging new projects: for charities and volun-tary organisations, Londyn: Directory ofSocial Change

Komitet Ministrów (1998)Resolution (98) 6 on the youth policy of theCouncil of Europe, Strasburg: Council ofEurope

Komisja Europejska (1998)Vademecum of the Youth for Europe pro-gramme, DG XXII, Bruksela: EuropeanCommission

D.C. Phillips and Jonas F. Soltis (1998)Perspectives on learning, Nowy Jork: Te-achers College Press

Lasse Siurala (2000)Discussion paper on the theoretical frame-work of ‘non-formal learning’, citizenshipand ‘participation’, Strasbourg: Council ofEurope Directorate of Youth and Sport

Jean Vassileff (1990)La pédagogie de projet en formation de jeuneset adultes, 2e éd., Lyon: Chronique Sociale

Wspólnoty EuropejskieCommon position (EC) nr 22/1999 witha view to the adoption (…) the ‘Youth’ Com-munity Action Programme, Official Journalof the European Communities, 22/07/1999

Zarzàdzanie ludêmi

R.M. Belbin (1981)Management teams: why they suceed or fail, Londyn: Heinemann

Za∏àcznik 3Bibliografia

Zarzàdzanie projektami

108


I.L. Janis (1972)Victims of groupthink: a psychological stu-dy of foreign-policy decisions and fiascoes,Boston, MA Houghton Mifflin

Frank Oomkes (1994)Training als Beroep. Deel 3, Oefeningen ininterculturele vaardigheid, Amsterdam:Boom

Susan C. Schneider and Jean-Louis Barsoux(1997)

Managing across cultures, Londyn: Pren-tice Hall

C.C. Snow and S. Caney Davison and D.C. Ham-brick, and S.A. Snell

Transnational teams – a learning resourceguide, ICEDR, Report

W.E. Watson and K. Kumar and L.K. MichaelsenCultural diversity’s impact on interactionprocess and performance: comparing ho-mogenous and diverse task group, TheAcademy of Management Journal

Gromadzenie funduszy

S. Clarke and M. Norton (1997)The complete fundraising handbook, Lon-dyn: Directory of Social Change

W. Feek (1988)Can you credit it: grant givers’ views onfunding applications, Leicester: NationalYouth Bureau.

Mark Smith (1981)Organise!, Leicester: National Associa-tion of Youth Clubs

Anne Villemur (1996)Applying to a grant making trust: a guidefor fundraisers, West Malling: CharitiesAid Foundation

Young People Now, July 1993

èRÓD¸A INTERNETOWE – WSZYSTKO O FUNDUSZACH

PONI˝SZA LISTA ADRESÓW INTERNETOWYCH ZAWIERA

INFORMACJE, JAK SZUKAå ÊRODKÓW FINANSOWYCH

ORAZ PRZEDSTAWIA ISTNIEJÑCE JU˝ FUNDACJE (MA-RZEC 1999). LISTA TA NIE JEST KOMPLETNA!

Charities Aid Foundation (Fundacja PomocyCharytatywnej) – http://www.charitynet.org

Informacje, êród∏a, publikacje. Dotyczyrównie˝ instytucji mi´dzynarodowych.

Deutsches Spendeninstitut – http://www.dsk.deInformacje w j´z. angielskim i niemieckimo niemieckich instytucjach dobroczyn-nych, darczyƒcach, odnoÊniki do podob-nych organizacji w innych krajach i stronmi´dzynarodowych.

Eurodesk – http://www.eurodesk.org/Informacje na temat programów europejskich

European Foundation Centre (Centrum Funda-cji Europejskiej)- http://www.efc.be

OdnoÊniki do stron indywidualnych fun-datorów i stowarzyszeƒ mieszczàcych si´w Europie.

The Foundation Center (Centrum Fundacyjne)http://fdncenter.org

Siedziba – Stany Zjednoczone. Zawiera in-formacje na temat organizacji charytatyw-nych i prywatnych fundacji, porady doty-czàce pisania ofert i linki do innych stron.Strona posiada równie˝ ksi´garni´ interne-towà z mo˝liwoÊcià uzyskania informacjio danej ksià˝ce. Dostarcza informacjeo zbieraniu funduszy poza Stanami Zjed-noczonymi.

Fund-raising.com – http://www.fund-raising.com/Sugestie i êród∏a przydatne w poszukiwa-niu funduszy.

Funders Online – http://www.fundersonline.org/Projekt Centrum Fundacji Europejskieji innych partnerów mi´dzynarodowychumo˝liwia dost´p do sieci funduszy euro-pejskich i udzielajàcych subwencji. Inter-netowy Spis Darczyƒców zawiera informa-cje o fundacjach i strony internetowestowarzyszeƒ darczyƒców. Zawiera rów-nie˝ wyszukiwark´ pozwalajàcà na odna-lezienie has∏a w zale˝noÊci od tematyki np.geografia, populacja itd.

Soros Foundation – http://www.soros.orgPrywatne fundacje dzia∏ajàce na tereniekrajów europejskich.

109


Autorzy Pakietu szkoleniowego „Zarzàdzanie projektem”

Bernard Abrignani (autor tekstów): pracownik Francuskiego Mi-nisterstwa ds. M∏odzie˝y i Sportu i kierownik projektu w Narodo-wym Instytucie ds. M∏odzie˝y i Edukacji. Specjalizowa∏ si´ w pra-cy z mi´dzynarodowà m∏odzie˝à, rozwoju wspólnoty, edukacji,zapobieganiu przest´pczoÊci, poznawaniu ró˝nych kultur.

Anne Dussap (koordynacja, redakcja) pracuje dla Rady ds. M∏o-dzie˝y i Sportu – Rada [email protected]

Rui Gomes (autor tekstów): niezale˝ny trener i konsultant pod-czas pracy nad Pakietem szkoleniowym, posiada bogate doÊwiad-czenie w kursach szkoleniowych odbywajàcych si´ w Europie.Edukacja wielokulturowa, prawa mniejszoÊci, poszanowanie prawcz∏owieka znajdujà si´ w centrum jego zainteresowaƒ. Od marca2000 r. Rui Gomes pracuje w Europejskim Centrum M∏odzie˝o-wym w Budapeszcie, odpowiadajàc za program i [email protected]

Dirk de Vilder (autor tekstów): niezale˝ny trener i konsultant.Specjalizuje si´ w nauczaniu empirycznym, zespo∏ach wielokultu-rowych, szkoleniu komunikacyjnym i przywódczym oraz nadzoru-je mi´dzynarodowe projekty.

Peter Merry (redakcja, korekta): niezale˝ny trener i konsultantpracujàcy w Hadze. Specjalizuje si´ w edukacji wielokulturowej,ekologii, roli teatru w edukacji i nadzorowaniu.

... do opracowania niniejszej publikacji przyczyni∏ si´ równie˝:

Alain Roy profesor w dziedzinie szkolenia nauczycieli InstytutuSzkolenia Religijnego na Wydziale Teologii Uniwersytetu Stras-burskiego. Przez 10 lat pracowa∏ w Radzie Europy jako sekretarzEuropejskiego Komitetu M∏odzie˝y i jako niezale˝ny trener z za-kresu zarzàdzania projektami i rozwoju w Europie Centralneji Wschodniej. W ramach dzia∏alnoÊci dobroczynnej zajmowa∏ si´m.in. organizacjà M∏odych Europejskich ChrzeÊcijan (Young Euro-pean Christians) w Alzacji-Lotaryngii.

111


Opublikowane pakiety szkoleniowe z serii „T-Kit”

T-kit 1:Organisational Management (Zarzàdzanie organizacjà)(dost´pny w j´zyku angielskim, francuskim i polskim)

T-kit 2:Methodology in Language Learning (Metodyka uczenia si´ j´zyków)

(dost´pny w j´zyku angielskim i francuskim)

T-kit 3:Intercultural Learning (Uczenie si´ mi´dzykulturowe)(dost´pny w j´zyku angielskim, francuskim i polskim)

T-kit 4:Project Management (Zarzàdzanie projektem)

(dost´pny w j´zyku angielskim, francuskim, rosyjskim i polskim)

T-kit 5:International Voluntary Service(dost´pny w j´zyku angielskim)

T-kit 6:Training Essentials

(dost´pny w j´zyku angielskim)

Planowane na rok 2003:

T-Kit 7European Citizenship

T-Kit 8Social Inclusion

T-Kit 9Funding & Financial Management

Planowane na rok 2004

T-Kit 10Evaluation

Wszystkie opublikowane pakiety szkoleniowe sà bezp∏atnie udost´pnione na stronach internetowychProgramu Partnerstwo w formie plików do Êciàgnićia.

www.training-youth.net/tkits.htm

Documents

Zarządzanie projektem Zarządzanie projektem