Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce · Szanowni Państwo, Z wielką przyjemnością oddaję w Państwa ręce raport dotyczący już trzeciej edycji badania

Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce

Raport Aon Polska 2013/2014

Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce

Raport Aon Polska 2013/2014

Autorzy raportuMateusz Przywecki, Janusz Słobosz, Radosław Ziomko Aon Polska Sp. z o.o.

Projekt graficzny i przygotowanie do drukuStudio Graficzne Studyo

Informacje zawarte w niniejszym opracowaniu zostały przygotowane przez Aon Polska Sp. z o.o. (dalej „Aon Polska”) i zawierają ogólne dane na temat ubezpieczeń i zarządzania ryzykiem zebrane na podstawie doświadczeń oraz wiedzy Aon Polska jako brokera ubezpieczeniowego i doradcy w zakresie zarządzania ryzykiem. Opracowanie nie może być jednak traktowane jako porada dotycząca indywidualnej sprawy. Przed podjęciem decyzji w konkretnej sprawie należy skorzystać z profesjonalnego doradztwa. Jednocześnie informujemy, że wyłączne autorskie prawa majątkowe do niniejszego opracowania przysługują Aon Polska. W związku z tym materiał ten nie może być przetwarzany w jakikolwiek sposób ani w jakiejkolwiek formie bez zgody Aon Polska.

© 2013 Aon Polska Sp. z o.o.

Kluczowe wnioski oraz profil uczestników badania 9

Kluczowe wnioski 10

Uczestnicy badania 12

Aktualne tendencje zarządzania ryzykiem i ubezpieczeniami 15

Wpływ zarządzania ryzykiem na wartość – Aon Risk Maturity Index 17

Kluczowe scenariusze ryzyka dla polskiej gospodarki w okresie następnych dwóch lat 22

Rezultaty badania 29

Kluczowe ryzyka na lata 2013-2014 31

Kluczowe tendencje z trzech ostatnich edycji badania 2009-2013 32

Przesłanki działań oraz oczekiwane korzyści w zakresie zarządzania ryzykiem 38

Pozycjonowanie polityki zarządzania ryzykiem i zaangażowanie kierownictwa 46

Podstawowe metody identyfikacji i oceny ryzyka 50

Organizacja zarządzania ryzykiem 54

Oczekiwania względem ubezpieczycieli i rynku ubezpieczeniowego 59

Wykorzystanie ubezpieczeń w procesie zarządzania ryzykiem 62

Metodologia badania oraz profil organizacji 67

Informacje oraz kontakt do Aon 69

Informacje o Aon 70

Kontakt w związku z raportem 73

Kontakt do Aon Risk Solutions 74

Szanowni Państwo,

Z wielką przyjemnością oddaję w Państwa ręce raport dotyczący już trzeciej edycji badania „Zarządzanie ryzykiem i ubez-

pieczeniami w firmach w Polsce”.

Niniejsze opracowanie bazuje na przeprowadzanym co 2 lata globalnym badaniu „Aon Global Risk Management Survey”.

Dzięki temu przekazywany w Państwa ręce raport pozwala na unikalne porównanie tendencji w zarządzaniu ryzykiem i ubez-

pieczeniami występujących w Polsce z najlepszymi praktykami w tym zakresie na świecie.

W bieżącej edycji tej nowatorskiej na polskim rynku publikacji wzięła udział rekordowa liczba ponad 230 firm funkcjonują-

cych w różnych sektorach gospodarki. Uczestnikom naszego badania pragnę gorąco podziękować za poświęcony czas oraz

podzielenie się z nami swoją wiedzą i wartościowymi informacjami. Dodatkowo chciałbym również podziękować osobom

i organizacjom, które przyczyniły się do powstania raportu, w szczególności Pani dr Monice Wieczorek z Uniwersytetu Ekono-

micznego w Katowicach, Pani Iwonie Dybał z Polskiej Unii Dystrybutorów Stali oraz Panu Sławomirowi Pijanowskiemu ze Sto-

warzyszenia Zarządzania Ryzykiem POLRISK.

Coraz większa popularność i rozpoznawalność naszego badania jest również odzwierciedleniem pozycji Aon na polskim

rynku usług zarządzania ryzykiem i pośrednictwa ubezpieczeniowego. Według dostępnych rankingów w 2013 roku Aon Polska

utrzymał i umocnił pozycję lidera wśród firm brokerskich działających na rodzimym rynku, dostarczając Klientom innowacyj-

nych rozwiązań oraz wsparcia wysoko wykwalifikowanego i zaangażowanego w swoją pracę zespołu ekspertów w dziedzinie

ubezpieczeń i zarządzania ryzykiem.

Bazujący na rezultatach badania raport Aon Polska jest źródłem profesjonalnej wiedzy na temat kompleksowego zarzą-

dzania ryzykiem, przeznaczonym dla menadżerów najwyższego szczebla. Badanie pozwala uchwycić najistotniejsze trendy

oraz tendencje, które charakteryzują polski rynek zarządzania ryzykiem i ubezpieczeń.

Jestem przekonany, że zawarte w raporcie dane oraz wnioski przybliżą Państwu ideę zarządzania ryzykiem i pozwolą lepiej

zrozumieć korzyści wynikające z praktycznego zastosowania tego typu rozwiązań.

Serdecznie zapraszam do lektury,

Sławomir Bany

Prezes Zarządu Aon Polska Sp. z o.o.

Sławomir BanyPrezes Zarządu, Aon Polska Sp. z o.o.

7

Kluczowe wnioski oraz profil uczestników badania

10

Kluczowe wnioski

Zagrożenia związane ze spowolnieniem gospodarczym, wzrastającą konkurencją oraz utratą płynności finansowej stanowią priorytet dla polskich firm.

Blisko 3/4 badanych organizacji poniosło w ostatnim okresie straty finansowe związane ze spowolnieniem gospodarczym, jednocześnie jedynie 1/3 posiada plan działania wobec ryzyka spowolnienia gospodarczego.

Główną przesłankę do wzmocnienia zarządzania ryzykiem w firmach stanowi niestabilność ekonomiczna. Największy wzrost znaczenia w zakresie przyczyn wzmocnienia zarządzania ryzykiem dotyczy presji ze strony klientów.

Wśród wskazywanych korzyści wynikających z inwestycji w zarządzanie ryzykiem największe znaczenie mają możliwości podejmowania bardziej świadomych decyzji dotyczących zatrzymania/przyjęcia ryzyka, usprawniona kontrola wewnętrzna oraz poprawa standardów zarządzania w firmie.

Systematyczne zaangażowanie zarządu w kwestie zarządzania ryzykiem oraz rozpatrywanie przez zarząd specyficznych ryzyk biznesowych deklaruje blisko 1/3 badanych firm.

Dyskusja, doświadczenie oraz intuicja kadry zarządzającej są najczęściej stosowanymi metodami identyfikacji i oceny ryzyka w Polsce w odróżnieniu od firm zagranicznych, gdzie dominują formalne rejestry ryzyka oraz analizy ilościowe.

Jedynie 1/5 badanych firm posiada w swoich strukturach departament zarządzania ryzykiem i ubezpieczeniami, który najczęściej podlega pod funkcję CFO. W blisko 2/3 przypadków zatrudnienie w departamencie nie przekracza pięciu osób.

1

2

3

4

5

6

7

11

Sprawna likwidacja szkód pozostaje na pierwszym miejscu wśród priorytetów wyboru ubezpieczyciela. Największy wzrost znaczenia w kontekście wyboru ubezpieczyciela dotyczy doświadczenia w danej branży.

Wśród oczekiwań wobec rynku ubezpieczeniowego dominują kwestie związane z zakresem ochrony ubezpieczeniowej, tj. oczekiwanie większej elastyczności i szerszego zakresu ochrony.

Ponad połowa organizacji oczekuje, iż ubezpieczyciele docenią wysiłki w zakresie zarządzania ryzykiem poprzez obniżenie składki ubezpieczeniowej.

Odsetek firm, które polegają na brokerze ubezpieczeniowym w zakresie ustalenia limitów odpowiedzialności jest w Polsce blisko dwukrotnie niższy niż w odniesieniu do rezultatów badania globalnego.

Pomiar kosztów ryzyka sprowadza się najczęściej do określenia wartości składki ubezpieczeniowej, które deklaruje 80% badanych firm. Tylko 1/5 firm dokonuje pomiaru kosztów związanych z pozostałymi elementami całkowitego kosztu ryzyka.

W perspektywie następnych trzech lat jedynie 1% badanych firm rozważa ustanowienie zależnego zakładu ubezpieczeń (Captive), stanowi to blisko dziesięciokrotnie mniejszy odsetek niż w przypadku firm zagranicznych.

8

9

10

11

12

13

12

Uczestnicy badania

W niniejszej edycji badania wzięła udział rekordowa liczba ponad 230 uczestników zajmujących się kwestiami zarządzania ryzykiem i ubezpieczeniami w swojej praktyce zawodowej. Również w ramach edycji globalnej naszego badania liczba uczestników wzrosła prawie dwukrotnie, osiągając ponad 1400 respondentów reprezentujących firmy działające w ponad 70 krajach świata.

Główną grupę uczestników polskiej edycji badania stanowili profesjonaliści zajmujący się finansami firm, w tym członkowie zarządu ds. zarządzania finansami (CFO), dyrektorzy finansowi, skarbnicy oraz główni księgowi. Prezesi zarządu oraz dyrektorzy zarządzający stanowili 13% respondentów.

Osoby zajmujące bezpośrednio kierownicze stanowiska w zakresie zarządzania ryzykiem lub ubezpieczeniami, czyli risk managerowie lub menadżerowie ds. zarządzania ubezpieczeniami stanowili około 14% uczestniczących w badaniu respondentów.

W ramach bliźniaczego badania Aon o zasięgu globalnym udział risk managerów i menadżerów ds. zarządzania ubezpieczeniami był ponad dwukrotnie wyższy, co może świadczyć o stosunkowo niewielkiej popularyzacji zawodu risk managera w Polsce.

13

Osoba wypełniająca ankietę, Polska

Respondent 2013 2011 2009

CFO / Dyr. Finansowy / Członek Zarządu ds. Finansów 21% 37% 34%

Risk Manager / Kierownik ds. Zarządzania Ryzykiem i/lub Ubezpieczeń / Dyrektor ds. Zarządzania Ryzykiem i/lub Ubezpieczeń

14% 21% 11%

CEO / Prezes Zarządu / Dyrektor Generalny / Dyrektor Zarządzający 13% 32% 3%

Treasurer / Skarbnik / Kierownik ds. Rozliczeń 10% 5% 3%

Chief Administration Officer / Dyrektor ds. Administracyjnych, Główny Księgowy 14% 10% 37%

Sekretarz/ Dyrektor / Kierownik Biura Zarządu 4% 26% 4%

COO / Dyr. ds. Operacyjnych 3% N/A 5%

Inne 21% N/A 4%

Osoba wypełniająca ankietę, Global

Respondent 2013 2011 2009

CFO / Dyr. Finansowy / Członek Zarządu ds. Finansów 13% 12% 5%

Risk Manager / Kierownik ds. Zarządzania Ryzykiem i/lub Ubezpieczeń / Dyrektor ds. Zarządzania Ryzykiem i/lub Ubezpieczeń

33% 51% 54%

CEO / Prezes Zarządu / Dyrektor Generalny / Dyrektor Zarządzający 8% 4% 2%

Treasurer/ Skarbnik / Kierownik ds. Rozliczeń 5% 2% 6%

Chief Administration Officer / Dyrektor ds. Administracyjnych, Główny Księgowy 8% 1% 1%

Sekretarz / Dyrektor / Kierownik Biura Zarządu 2% 2% 1%

COO / Dyr. ds. Operacyjnych 2% 2% 1%

Inne 13% 10% 14%

Aktualne tendencjezarządzania ryzykiemi ubezpieczeniami

17Aktualne tendencje zarządzania ryzykiem i ubezpieczeniami

Wpływ zarządzania ryzykiem na wartość – Aon Risk Maturity Index

Jednym z głównych celów przyświecających reali-zacji przez Aon „Badania zarządzania ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce” jest przedsta-wienie aktualnego stanu zaawansowania dyscypliny zarządzania ryzykiem w naszym kraju oraz bieżących tendencji rozwojowych w powyższym zakresie, w tym przede wszystkim w kontekście praktyk międzynaro-dowych. Liczymy, iż zapoznanie się z aktualnymi trendami przez polskie środowisko osób zajmujących się zawodowo kwestiami ryzyka i zarządzania nim przyczyni się do dalszego rozwoju tej dyscypliny na naszym rodzimym rynku.

Rezultaty naszych badań na przestrzeni lat poka-zują, iż tendencją, której poświęca się coraz więcej uwagi we współczesnych zastosowaniach zarządzania ryzykiem, jest wsparcie tworzenia wartości firmy. W tym względzie mamy do czynienia ze swoistym powrotem do korzeni, gdyż, co do zasady, pierwot-nym celem zarządzania ryzykiem jest właśnie wpływ na wartość poprzez „minimalizację zagrożeń i maksy-malizację szans osiągnięcia zakładanych celów”. Nato-miast w ostatnich latach motyw ten uległ wyparciu poprzez obecność elementów związanych z zarządza-niem ryzykiem w rosnącej ilości regulacji i standardów oraz tzw. najlepszych praktyk zarządczych.

Z drugiej strony zarządzający, przyjmując rolę i zna-czenie zarządzania ryzykiem, coraz częściej domagają się „twardych” dowodów, iż inwestycja w wielu wypadkach znaczących zasobów firmy przynosi zwrot w postaci zwiększenia jej wartości. W rezultacie nader często zarządzanie ryzykiem zaczyna być postrzegane jako dość kosztowne i angażujące narzędzie kontroli i zapewnienia, a nie jeden z kluczowych elementów zarządzania wpływający na potencjał kreowania war-tości. Naturalnym jest zatem, iż rolą Aon, jako świato-wego lidera na rynku usług związanych z zarządza-niem ryzykiem, jest podjęcie wyzwania związanego z określeniem jego wpływu na wartość i tym samym dostarczenia przesłanek do dalszego rozwoju, jak i osiągnięcia wyższego stopnia dojrzałości przez firmy, które rozpoczęły prace w tym zakresie motywowane np. względami natury regulacyjnej.

W niniejszej edycji raportu pragniemy przedstawić ideę oraz główne wnioski wynikające z zastosowania Aon Risk Maturity Index – narzędzia, które w ostatnim czasie zostało uznane przez międzynarodowe środo-wisko profesjonalistów w obszarze zarządzania ryzy-kiem za jedną z bardziej znaczących innowacji wspie-rających ocenę oraz dalszy rozwój wdrożonych systemów zarządzania ryzykiem.

12 3

41.5 2.53.5

4.5 5

Aon Risk Maturity IndexWhat’s your organization’s risk maturity rating?


Aon Risk Maturity Index – budowa indeksu i jego wykorzystanie

Opracowanie indeksu stanowiło globalny wysiłek i jest rezultatem doświadczeń zdobytych we współ-pracy z jednymi z najbardziej zaawansowanych orga-nizacji w zakresie wykorzystania zarządzania ryzy-kiem, zarówno pod kątem prowadzenia bieżącej działalności, jak i wdrażania zmian o charakterze stra-tegicznym. W wyniku zgromadzonych informacji określono, iż programy zarządzania ryzykiem firm, które odnoszą największe sukcesy na tym polu, cha-rakteryzują się szeregiem specyficznych cech.

Przede wszystkim proces zarządzania ryzykiem jest sterowany i wykorzystywany przez najwyższy poziom zarządzania w firmach, a wśród liderów w tym względzie zarządy i rady nadzorcze aktywnie demonstrują swoje zaangażowanie oraz zrozumienie zagadnień z nim związanych. Powyższe wpływa na utrzymywanie wysokiej kultury organizacyjnej zwią-zanej z ryzykiem prowadzenia działalności oraz pro-mocję otwartej i regularnej komunikacji w tym zakre-sie. Ponadto informacja dotycząca ryzyka jest jednym z podstawowych elementów procesu podejmowania decyzji zarządczych, a sam proces jest ściśle powią-zany z kluczowymi procesami wewnętrznymi, jak zarządzanie kapitałem ludzkim oraz zewnętrznymi poprzez udział i aktywne zaangażowanie kluczo-wych interesariuszy firmy.

Indeks dojrzałości zarządzania ryzykiem w swojej istocie jest przede wszystkim narzędziem umożliwia-jącym samoocenę zaawansowania procesu w firmie oraz monitorowania jego rozwoju, dlatego powyższe cechy zostały sprecyzowane w formie ponad stu dwudziestu szczegółowych zagadnień, zastosowa-nych rozwiązań, jak i poszczególnych działań i aktyw-ności przedsięwziętych w tym zakresie w ramach organizacji. Poszczególnym odpowiedziom uczestni-

ków zostają przyporządkowane punkty, a ich łączna suma determinuje ostateczną ocenę w skali od jed-nego, która oznacza brak lub początkowy etap doj-rzałości zintegrowanego systemu zarządzania ryzy-kiem do pięciu, którą to oceną charakteryzują się organizacje cechujące się zaawansowanym podej-ściem. Uczestniczące w badaniu organizacje poprzez otrzymanie syntetycznej oceny mogą zatem uzyskać pogląd odnośnie zaawansowania sytemu zarządza-nia ryzykiem zarówno w kontekście całokształtu, jak i w odniesieniu do silnych i słabych stron w poszcze-gólnych kategoriach składowych. Powyższe umożli-wia uzyskanie punktu wyjścia do określenia kierun-ków zmian i ulepszeń oraz dalszego rozwoju już wdrożonych systemów zarządzania ryzykiem.

Dodatkowym elementem, który wyróżnia Aon Risk Maturity Index od podobnych narzędzi samo-oceny opartych np. na popularnych standardach zarządczych oraz stanowi o jego wyjątkowości i innowacyjności, jest możliwość odniesienia rezul-tatów do wyników osiągniętych przez inne organi-zacje, które uczestniczą w indeksie Aon. Stale rosnąca baza danych wyników samooceny, która w chwili obecnej zawiera ponad tysiąc organizacji, umożliwia odniesienie poszczególnych elementów systemu zarządzania ryzykiem pod kątem branży, skali lub obszaru geograficznego prowadzonej działalności. U podstaw wprowadzenia takiej funk-cjonalności stoi przeświadczenie, iż dążenie do osią-gnięcia większej dojrzałości lub wypełnienie wyma-gań standardów w zakresie zarządzania ryzykiem nie jest celem samym w sobie, a każde zmiany powinny być wsparte analizą kosztów i korzyści. Takie porównanie, w niespotykanym wcześniej wymiarze, dostarcza dodatkowego punktu odnie-sienia w kontekście stanu zaawansowania procesu


zarządzania ryzykiem względem podobnych orga-nizacji, pozwalając wyłonić aspekty, które w danej branży są szczególnie istotne lub w sposób bardziej

precyzyjny wyłonić różnice w dojrzałości oraz róż-norodność podejścia do zarządzania ryzykiem wśród poszczególnych podmiotów.

Aktualny poziom zaawansowania i dojrzałości procesu zarządzania ryzykiem wśród badanych organizacji

Aon Risk Maturity Index

0%

5%

10%

15%

25%

20%

3,4%

1 1,5 2,5 3,5 4,52 3 4 5

10,5%

14,5%

21,5%

19,1%

16,1%

10,3%

3,8%

0,8%

Początkowy / Brak

Brak zintegrowanych działań lub działania bardzo ograniczone w swoim zakresie, które mogą być wdrożone ad hoc w odniesieniu do specyficznych rodzajów ryzyka

Podstawowy

Ograniczone umiejętności w zakresie identyfikacji, oceny i monitorowania poziomu ryzyka

Zdefiniowany

Wystarczające umiejętności identyfikacji, oceny oraz monitorowania i raportowania poziomu kluczowych rodzajów ryzyka dla działalności. Wsparte przez wdrożone metodologie i procedury, których zastosowanie nie jest jednak prowadzone w sposób spójny w całej organizacji

Operacyjny

Bieżąca i spójna w całej organizacji umiejętność identyfikacji, pomiaru oraz raportowania poziomu ryzyka. Wsparta poprzez systematyczne i całościowe wykorzystanie procedur i technik w ramach wszystkich obszarów działalności organizacji

Zaawansowany

Bardzo dobra zdolność organizacji do analizy i wykorzystania informacji o ryzyku w prowadzonej działalności. Proces jest dynamiczny i podlega dostosowaniom do zmieniających się warunków zewnętrznych oraz profilu ryzyka. Występuje bezpośrednie wykorzystanie informacji o ryzyku do bieżącego podejmowania decyzji

Początkowy Początkowydo

Podstawowy

Podstawowydo

Zdefiniowany

Zdefiniowanydo

Operacyjny

Operacyjnydo

Zaawansowany

Podstawowy Zdefiniowany Operacyjny Zaawansowany


Dojrzałość w zakresie zarządzania ryzykiem a wpływ na wartość firmy

Fundamentem i podstawowym celem funkcjono-wania każdego biznesu jest dostarczanie wartości swoim interesariuszom. Na potencjał kreowania wartości wpływ ma wiele czynników zarówno o charakterze wewnętrznym, takich jak trafność decyzji zarządczych i skuteczność ich późniejszego wykonania na poszczególnych szczeblach organiza-cji, jak również czynników zewnętrznych dotyczą-cych warunków funkcjonowania danego biznesu w otoczeniu gospodarczym oraz zachowania kon-kurencji. Jakkolwiek poszczególne grupy interesariu-szy, takie jak udziałowcy, kredytodawcy, zarządza-jący, pracownicy czy klienci i kontrahenci mogą mieć nieco odmienne postrzeganie wartości, jaką niesie ze sobą funkcjonowanie firmy, to wszystkim zależy między innymi na bezpieczeństwie, stabil-nym rozwoju oraz wypełnianiu założonych i zako-munikowanych celów.

Jednym z najistotniejszych, a zarazem powszech-nie obserwowalnych wskaźników wartości firmy jest wartość wynikająca z cen akcji notowanych na gieł-dach papierów wartościowych. Kapitalizacja gieł-dowa spółki podlega oczywiście wahaniom związa-nym z aktualną koniunkturą na rynku, natomiast w długim okresie stanowi bezpośredni miernik war-tości dla podstawowej grupy interesariuszy, jakimi są właściciele firmy. Ocena inwestorów związana ze stopą zwrotu akcji oraz ich zmiennością definiuje postrzeganie firmy i osiąganych przez nią wyników, stanowiąc często podstawę do oceny skuteczności i jakości zarządzania spółką. W ramach współpracy z Wharton School Uniwersytetu Pensylwanii Aon podjął się weryfikacji tezy, iż zarządzanie ryzykiem, a dokładniej większa dojrzałość w powyższym zakresie przyczynia się do zwiększenia wartości firmy. Zgodnie z podstawowymi celami zarządzania ryzykiem powinno przyczynić się ono do lepszego zachowania cen akcji w czasie, a w szczególności do zwiększenia stopy zwrotu i ograniczenia zmienno-ści. Na próbie ponad stu firm, które uczestniczą w naszym badaniu, a ich akcje są notowane w ramach giełdowego indeksu S&P 500, spraw-dzono, czy istnieje potwierdzona statystycznie rela-cja pomiędzy wynikiem uzyskanym w ramach

indeksu dojrzałości zarządzania ryzykiem i zacho-waniem cen akcji.

Pierwsze rezultaty badania okazały się bardzo obie-cujące. W latach następujących po wprowadzeniu indeksu, czyli 2010-2012, grupa firm o zaawansowa-nym podejściu do zarządzania ryzykiem (ocena 5) charakteryzowała się o połowę niższą zmiennością cen akcji od firm, które nie wdrożyły jakichkolwiek rozwiązań w powyższym zakresie (ocena 1). Jedno-cześnie silna zależność odwrotna pomiędzy zmien-nością ceny akcji a dojrzałością w zakresie zarządza-nia ryzykiem uzyskała potwierdzenie statystyczne. Również wnioski dotyczące badania stóp zwrotu z akcji potwierdzają, iż istnieje statystycznie istotna relacja, tj. im większa dojrzałość w zarządzaniu ryzy-kiem, tym wyższa stopa zwrotu z akcji w badanym okresie. Dodatkowym elementem, na który warto zwrócić uwagę, jest zachowanie się cen akcji podczas cyklów rynkowych, tj. hossy oraz bessy. Podczas gdy indeks S&P 500 wzrósł o 4% w 2011 roku, większość badanych spółek osiągnęła dodatnie stopy zwrotu z akcji praktycznie bez względu na wartość oceny charakteryzującej dojrzałość w zakresie zarządzania ryzykiem. Natomiast na spadającym rynku obserwo-wanym w roku 2012, gdzie indeks S&P spadł o 20%, jedynie firmom o najwyższej ocenie dojrzałości zarzą-dzania ryzykiem (ocena 5) udało się uzyskać dodatnie stopy zwrotu z akcji.

Wnikliwa analiza danych związanych z zastosowa-niem Aon Risk Maturity Index dostarcza wartościo-wych wskazówek odnośnie tych elementów zarzą-dzania ryzykiem, które w sposób szczególny wyróżniają organizacje cechujące się zaawansowanym podej-ściem do zagadnienia oraz odnoszą na tym polu mie-rzalne sukcesy. W szczególności dojrzałe organiza-cje cechują się świadomością skomplikowanej natury ryzyka, dążeniem do osiągnięcia konsen-susu i zrozumienia w kwestii działań i strategii, jaką należy przyjąć wobec zidentyfikowanych ryzyk oraz determinacją i systematycznością w realizacji przyjętych planów działania. Szczegółowe wnioski i zagadnienia w tym zakresie zostały zaprezento-wane w dalszej części niniejszego raportu.


*Roc

zna

stop

a zw

rotu

z a

kcji

Risk Maturity Rating

-30%

-20%

-10%

0%

10%

20%

30%

40%

2010/11 2011/12

Zwrot* z akcji rośnie w miarępoprawy zarządzania ryzykiem

10 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5

*Zm

ien

noś

ć ce

n a

kcji

Risk Maturity Rating

10%

10 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5

20%

30%

40%

50%

60%

Zmienność* cen akcji malejew miarę poprawy zarządzaniaryzykiem

zmienność 2011dwuletnia zmienność zmienność 2012

Źródło: Wharton School of University of Pennsylvania, Aon Centre for Innovation and Analytics


Kluczowe scenariusze ryzyka dla polskiej gospodarki w okresie następnych dwóch lat

W swoim założeniu „Badanie zarządzania ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce” ma być nie tylko przeglądem praktyk zarządczych w powyż-szych obszarach, lecz również swoistym forum wymiany spostrzeżeń i poglądów pomiędzy osobami zajmującymi się zawodowo kwestiami ryzyka. Jedną z kluczowych wartości, jaką odnajdujemy podczas przeprowadzenia badania są opinie jego uczestników

odnośnie potencjalnych zagrożeń dla polskiej gospo-darki w latach następnych. Powyższe opinie są pod-dane analizie przez zespół ekspertów Aon, a jej rezul-taty stanowią zbiór kluczowych scenariuszy ryzyka określanych jako „znane niewiadome”, czyli zdarze-nia, których wystąpienie jest prawdopodobne, jed-nak nie ma pewności, co do możliwości ich faktycz-nego wystąpienia oraz skali skutków1.

1 Szczegółowe omówienie metrologii klasyfikacji ryzyka na wiadome, znane niewiadome oraz nieznane niewiadome, tzw. „black swans”, zostało przedstawione w raporcie z drugiej edycji Badania 2011-12.

Spowolnienie gospodarcze – jak głębokie i jak długo jeszcze potrwa?

W trakcie ostatniej edycji badania ryzyko spowol-nienia gospodarczego oddało pola innym aktualnym w tamtym czasie zagrożeniom, w tym przede wszyst-kim ryzyku związanemu z wahaniami kursu waluto-wego. Tymczasem w zbiorowej świadomości funk-cjonowało pojęcie „zielonej wyspy” niesione na fali optymizmu związanego z szeroko zakrojonym pro-gramem inwestycji infrastrukturalnych oraz organi-zacją turnieju piłkarskiego Euro 2012. W bieżącej edy-cji spowolnienie gospodarcze powróciło na szczyt listy zagrożeń na lata następne, jak również stało się faktem w życiu gospodarczym Polski i Polaków. Powyższe znalazło swoje potwierdzenie w rezulta-tach tegorocznej edycji badania, w którym to odsetek firm deklarujących poniesienie straty finansowej związanej ze spowolnieniem gospodarczym wzrósł

ponad dwukrotnie i dotyczy prawie 3/4 badanych przedsiębiorstw.

W dotychczasowym funkcjonowaniu gospodarki rynkowej w ciągu ostatniego dwudziestolecia Polsce udało się uniknąć recesji, a okresy spowolnienia wzro-stu gospodarczego trwały stosunkowo krótko, koń-cząc się szybkim i zdecydowanym wybiciem. Jednakże polska gospodarka stopniowo przechodzi z fazy roz-woju charakterystycznej dla rynków wschodzących na stronę rynków dojrzałych, zatem czynniki wzrostu związane z nienasyconym popytem wewnętrznym na dobra konsumpcyjne i inwestycyjne, czy względnie tanią siłą roboczą, stanowiące między innymi o atrak-cyjności polskiego rynku dla inwestorów zagranicz-nych, będą odgrywać coraz mniejszą rolę.

Aon Risk Maturity Index:

W ramach procesu planowania i budżetowania zaawansowane organizacje w zakresie zarządzania ryzykiem w sposób bezpośredni wspomagają się danymi w postaci rozkładów prawdopodobieństwa lub zakresów odpowiadających różnym scenariuszom rynkowym.


optymizmem. Według rezultatów badania globalnego spowolnienie gospodarcze jest nie tylko aktualnym ryzykiem numer jeden na świecie, ale również najistot-niejszym zagrożeniem oczekiwanym w latach następ-nych. Żaden kraj o otwartej gospodarce nie jest „wyspą”, której funkcjonowanie jest niezależne od oto-czenia. Wyjątkowo niekorzystne warunki zewnętrzne powodują, iż istnieje ryzyko, że spowolnienie polskiej gospodarki nie będzie kwestią kilku następnych kwar-tałów, a scenariusz pogłębionego i długotrwałego osłabienia koniunktury gospodarczej jest bardziej prawdopodobny, niż jak to miało miejsce w dotychcza-sowej historii, w której polska gospodarka relatywnie późno wchodziła w stan spowolnienia, jak i szybko z niego wychodziła.

Realizacja scenariusza długotrwałego spowolnie-nia wzrostu gospodarczego niesie szereg negatyw-nych konsekwencji dla funkcjonowania firm w Polsce. Należy przede wszystkim liczyć się ze wzrostem bez-robocia, którego słabnące gospodarki krajów UE nie będą w stanie zaabsorbować poprzez emigrację zarobkową Polaków oraz kurczeniem się popytu wewnętrznego. Niemniej istotnym elementem może okazać się załamanie strony przychodowej sektora publicznego, a co za tym idzie wzrost obciążeń fiskal-nych oraz dalsze wzmocnienie wpływu i aparatu kon-troli państwa nad wszelakimi aspektami prowadzenia działalności gospodarczej. Dodatkowy czynnik ryzyka stanowi zakończenie cyklu politycznego, które nigdy nie sprzyja wprowadzeniu niepopular-nych reform, a zarazem z drugiej strony sprzyja pro-tekcjonizmowi i utrzymaniu status quo wobec trwale nierentownych podmiotów lub całych branż w imię utrzymania miejsc pracy, nabytych przywilejów i zachowania porządku publicznego.

Materializacja tak fundamentalnego czynnika ryzyka, jakim jest długotrwałe spowolnienie gospo-darcze, stanowić będzie nie lada wyzwanie dla kon-dycji polskich przedsiębiorstw, z których część w tej sytuacji będzie zapewne walczyć o przetrwanie.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%73%

31%25%

Ranking ryzyk 2013

Ranking ryzyk 2011

Ranking ryzyk 2009

Straty finansowe z powodu spowolnienia gospodarczego

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

32%

54%

64%

28%

20%

60%

Ranking ryzyk 2013

Ranking ryzyk 2011

Ranking ryzyk 2009

Formalny plan działań wobec ryzyka spowolnieniagospodarczego

Polska Global

Z drugiej strony kondycja światowej gospodarki, w tym kryzys w krajach Unii Europejskiej będącej naj-istotniejszym partnerem handlowym Polski, nie napawa


Wzrost konkurencji – czy lekcje zostaną odrobione?

Konkurencja rynkowa jest z natury korzystnym zja-wiskiem, dobrze pojmowana wpływa na rozwój gospodarczy poprzez dostarczanie impulsów zarówno dla innowacyjności, jak i optymalizacji wykorzystywanych zasobów. Kurczące się rynki zbytu podczas spowolnienia gospodarczego wpły-wają jednak w znaczący sposób na zaostrzenie walki konkurencyjnej, która może w określonych okolicz-nościach doprowadzić do powstania szeregu wypa-czeń. W szczególności należy się spodziewać wzrostu prób ograniczania konkurencji poprzez praktyki monopolistyczne oraz niedozwolone zmowy ryn-kowe, jak również wzrostu pokusy podejmowania działań nieetycznych obejmujących m.in. różne rodzaje korupcji.

W nadchodzącej perspektywie budżetowej zwią-zanej z wykorzystaniem środków unijnych, które uważane są za jeden z głównych czynników wzrostu gospodarczego, wystąpienie powyższych proble-mów może w znaczący sposób wpłynąć na zatrzy-

manie lub ograniczenie przepływu dotacji z fundu-szy Unii Europejskiej, które jest zagrożeniem realnym i dotychczas najwyraźniej objawiło się na przykładzie takich krajów jak Rumunia. Dodatkowym ryzykiem związanym z wykorzystaniem środków unijnych jest wypracowanie takiego modelu zamówień publicz-nych, który nie doprowadzi do powtórki sytuacji związanej chociażby z zawieranymi przed Euro 2012 kontraktami na budowę dróg i autostrad. Zarówno strona zamawiająca, jak i potencjalni oferenci powinni odrobić lekcję z przeszłości tak, aby w szczególności rozpoznać wpływ szeroko zakrojonych programów inwestycyjnych na poszczególne segmenty łańcucha wartości w skali makro, np. ryzyko ceny i dostępności materiałów, jak i dokonać szczegółowej identyfikacji i wyceny ryzyka związanej z realizacją indywidual-nych projektów.

Jedną z ostatnich kluczowych kwestii związanych ze wzrostem konkurencji, a wskazywanych przez uczest-ników tegorocznej edycji badania jest dostępność

Strategie przetrwania mogą być różne. Niektóre firmy będą szukać swojej szansy w ograniczeniu pro-wadzonej działalności, inne wprost przeciwnie – będą liczyć na uzyskanie rentowności poprzez korzyści skali lub wejście na nowe rynki itp. Zawsze jednak będzie to operacja wymagająca i polegająca na zmianie modelu biznesowego prowadzonej dzia-łalności, która wymaga skrupulatnego rozpoznania nowych rodzajów ryzyka z nią związanych.

W tym kontekście oraz wobec poziomu już rapor-towanych strat z tytułu spowolnienia gospodarczego przez polskie przedsiębiorstwa niepokojącym jest relatywnie słabe przygotowanie polskich firm na wypadek jego pogłębienia. W odniesieniu do rezul-tatów badania globalnego, w którym ponad połowa ankietowanych firm posiadała formalny plan działa-nia wobec spowolnienia gospodarczego, odsetek ten wśród firm polskich wynosi zaledwie 1/3.


finansowania. Z uwagi na perspektywę osłabienia koniunktury gospodarczej oraz poniesione straty instytucje finansowe w sposób bardziej ostrożny będą podchodzić zarówno do finansowania nowych projek-tów inwestycyjnych, jak i udzielania wszelkiego rodzaju zabezpieczeń. Przedsiębiorcy w zdecydowa-nie większym niż dotychczas stopniu będą konkuro-

wać pomiędzy sobą o finansowanie, a aspektem decy-dującym o jego przyznaniu mogą w wielu przypadkach stanowić rezultaty oceny ryzyka. Propozycje projek-tów z dobrze rozpoznanym i zabezpieczonym ryzy-kiem powinny zatem osiągnąć przewagę konkuren-cyjną w kontekście pozyskania finansowania, a co za tym idzie, mieć większą szansę na ich realizację.

Wahania kursu walutowego – czy znów damy się zaskoczyć?

W minionym okresie kurs rodzimej waluty wobec głównych walut światowych zachowywał się rela-tywnie stabilnie, a w związku z tym w naszym ran-kingu zagrożenie związane z wahaniami kursów walut osunęło się na pozycję szóstą z pozycji lidera, uzyskanej w wyniku doświadczeń z gwałtownej deprecjacji złotego, która nastąpiła w końcówce 2009 roku. Niemniej jednak należy zauważyć, iż ryzyko walutowe z uwagi na zmienną naturę rynków finansowych cechuje się wyjątkową nieprzewidywal-nością i z reguły wystarcza dzień, tydzień lub dwa, aby sytuacja na rynku walutowym uległa diametral-nej zmianie.

Czynnikiem ryzyka, który będzie miał wpływ na wahania kursu walutowego, będzie prawdopodobna kontynuacja luzowania polityki monetarnej, ukierun-kowana na pobudzenie wzrostu gospodarczego poprzez utrzymanie wyjątkowo, jak na polskie realia ,niskich stóp procentowych. Tak prowadzona poli-tyka stóp procentowych powinna wzmocnić presję na osłabienie polskiej waluty, przyczyniając się do wzrostu zmienności kursu, a nawet zwiększenia

prawdopodobieństwa przeprowadzenia ataków spe-kulacyjnych na polską walutę. Dodatkowa niepew-ność odnośnie stanu finansów publicznych, w tym rosnący deficyt systemu zabezpieczenia emerytal-nego mogą w efekcie skłonić władze do zastosowania środków, które spotkają się ze zdecydowaną dezapro-batą rynków finansowych, doprowadzając do nagłego odpływu kapitału, a co za tym idzie, wpływając na skokowy wzrost zmienności kursu walutowego.

Jakkolwiek posiadanie formalnego planu działania wobec ryzyka walutowego deklaruje prawie 60% ankietowanych przedsiębiorstw, to doświadczenia kryzysu związanego z opcjami walutowymi podwa-żyło w wielu przypadkach zaufanie przedsiębiorców do dostawców instrumentów zabezpieczających przed ryzykiem walutowym, jak również do wła-snych kompetencji ich prawidłowego i bezpiecznego wykorzystania. Stąd w wielu przypadkach możemy mieć do czynienia z zaniechaniem zabezpieczenia nawet istotnych pozycji walutowych, które w przy-padku wzrostu zmienności kursu mogą okazać się brzemienne w skutkach.


Zmiany w otoczeniu prawnym i regulacyjnym – czy czeka nas paraliż biurokratyczny?

Członkostwo w Unii Europejskiej – najbardziej regu-lowanym rynku na świecie – jest związane z ciągłym napływem wszelakich regulacji i przepisów związa-nych praktycznie z każdym aspektem funkcjonowa-nia przedsiębiorstw. Umiejętność poruszania się w gąszczu ciągle zmieniających się reguł gry zarówno unijnych, jak i krajowych stanowi wyzwanie dla dużej części polskich firm, stąd niezmiennie wysoka pozy-cja tego ryzyka w rankingu.

Uczestnicy naszego badania wskazują przede wszystkim na niekorzystną wobec ich odpowiedni-ków prowadzących działalność poza Unią Europejską pozycję konkurencyjną, która wynika z obciążeń oraz ograniczeń związanych z przerostem regulacji. Wska-zywana jest również niekorzystna pozycja wobec firm działających w tzw. „starej unii”, co jest zwią-zane z większą dojrzałością i sprawnością aparatu administracyjnego. Niebagatelne znaczenie ma rów-nież percepcja zdecydowanie bardziej partnerskiego i profesjonalnego podejścia do przedsiębiorcy wśród urzędników krajów „starej unii”. Oparta na regula-cjach gospodarka unijna wymaga wielkiej sprawności od administracji publicznej. Jeżeli tej sprawności bra-

kuje, biznes staje lub spowalnia w oczekiwaniu na kolejną decyzję, zezwolenie lub interpretację.

Jedną z kluczowych kwestii związanych ze zmia-nami w otoczeniu regulacyjnym, która nota bene może mieć również istotny wpływ na rynek ubezpie-czeń, jest tak zwane uwolnienie zawodów. Ograni-czenie kontroli państwa oraz korporacji zawodowych nad dostępem do wykonywania wybranych profesji może w rezultacie doprowadzić do gwałtownego rozwoju ubezpieczeń odpowiedzialności cywilnej zawodowej, które będą stanowić nie tylko zabezpie-czenie przed ewentualnymi błędami, lecz przede wszystkim potwierdzenie kompetencji i rzetelności danej osoby przez ubezpieczyciela. Niestety deregu-lacja w naszych rodzimych warunkach może przy-nieść również niepożądane skutki, podobnie jak większość inicjatyw zmierzających do uproszczenia sposobu funkcjonowania państwa oraz zmniejszenia ilości regulacji może doprowadzić do niekontrolowa-nego rozwoju profesji bez odpowiednich kompeten-cji oraz zwiększenia występowania przypadków nadużyć.

Sprzeniewierzenia pracownicze – pracownik najbardziej wartościowym kapitałem firmy czy największym zagrożeniem?

Zarówno pozycja ryzyka przestępczości pracowni-czej w rankingu, jak i odsetek firm, które przyznały się do poniesienia strat spowodowanych nieuczciwością pracowników, stanowi jedną z nieprzyjemnych niespo-dzianek związanych z rezultatami naszego badania. Warto zaznaczyć, iż powyższa sytuacja nie dotyczy tylko polskiej edycji badania, ale jest charakterystyczna dla większości krajów byłego bloku wschodniego.

Czy zatem jest to spuścizna po ustroju komuni-stycznym, w którym okradanie pracodawcy było

powszechnie uważane za przejaw przedsiębiorczo-ści? Efekt niedostosowania części społeczeństwa do gospodarki rynkowej i działanie w imię źle pojętej zasady „jak ty mnie, tak ja ciebie”? Czy może rezul-tat niedoskonałości przywództwa, kultury organiza-cyjnej lub niedocenienia znaczenia etyki w pro- wadzeniu biznesu i w życiu publicznym, gdzie „przykład idzie z góry”? Na pewno w dużej mierze tak, jednakże równie istotnym, co próba odpowiedzi na pytanie o przyczyny takiego stanu rzeczy, jest uświadomienie sobie, iż przestępczość pracownicza


stanowi zazwyczaj jedynie widoczny czubek gó- ry lodowej problemów w relacjach na linii praco- dawca – pracownik.

We współczesnej gospodarce opartej na nowo-czesnych technologiach, specjalizacji oraz innowa-cyjności kapitał ludzki odgrywa fundamentalną rolę. Firmy, które osiągnęły sukces na arenie global-nej i dominują na rynku, to zazwyczaj organizacje charakteryzujące się najwyższym zaangażowaniem kadry oraz zdolnością do przyciągania i zatrzyma-nia w swoich szeregach najlepszych pracowników.

Nie jest zatem przypadkiem, iż ryzyko związane z przyciąganiem i zatrzymaniem talentów od wielu edycji badania globalnego jest uważane za jedno z kluczowych, zajmując silną pozycję w pierwszej dziesiątce rankingu. Bez stworzenia warunków do rozwoju zawodowego, satysfakcji z wykonywanej pracy czy dumy z przynależności do danej organi-zacji nie sposób będzie uzyskać wzrostu efektyw-ności pracy charakterystycznego dla rozwiniętych gospodarek zachodnich, a pracownik będzie w dal-szym ciągu postrzegany jako zagrożenie, a nie kapitał, o który należy zabiegać, dbać i rozwijać.

Ryzyko utraty reputacji i braku innowacyjności – jest tak dobrze, czy tak źle?

Podczas gdy w gospodarce światowej reputacja oraz marka stanowią jedne z zasadniczych czynni-ków wyceny wartości firmy, trwa technologiczny wyścig zbrojeń oraz wojna na patenty, zagrożenia związane z utratą reputacji i brakiem innowacyjności zajmują w polskiej edycji badania miejsca dalece odbiegające od rezultatów, jakie powyższe zagroże-nia uzyskały w edycji globalnej.

Być może wynika to po części z faktu, iż polskim firmom nie udało się do tej pory wykreować silnych globalnych marek, które dzięki obecności na arenie międzynarodowej byłyby poddane presji społecz-ności, która w sposób zdecydowany i bezlitosny karze za wszelkie przejawy niedoskonałości produk-

tów, czy przypadki zachowania łamiącego normy i zasady etyki oraz odpowiedzialności społecznej biznesu. Jak pokazują coraz częstsze przypadki, taka sytuacja może się jednak szybko zmienić. Błędna i spóźniona reakcja, polegająca na próbie wyparcia odpowiedzialności lub przemilczenia problemu, zostaje poddana błyskawicznej korekcie między innymi pod wpływem szybko zyskujących na popu-larności zamieszczanych na portalach społeczno-ściowych tzw. antyfan page’ów. Z kolei wytworzony w ten sposób szum medialny stanowi trudny do zignorowania bodziec dla poszczególnych służb publicznych, których działania mogą w dalszym stopniu przyczynić się do jeszcze większego wydłu-żenia i pogłębienia sytuacji kryzysowej.


Zaawansowane organizacje w zakresie zarządzania ryzykiem posiadają zdolność do rozpoznania pozytywnych konsekwencji podjęcia ryzyka oraz identyfikują warunki, w których istnieje możliwość podjęcia większego ryzyka w celu generowania wyższych zwrotów.


Podobnie jak w przypadku ryzyka utraty reputacji, brak innowacyjności nie stanowi w oczach polskich przedsiębiorców istotnego zagrożenia, w takim stopniu jak wśród ich zagranicznych odpowiedni-ków. Dodatkowo historyczne uwarunkowania pol-skiej gospodarki opierały ją w głównej mierze na zakupie i wykorzystaniu licencji, a sukcesy polskiej nauki i myśli technicznej przekształcały się z czasem w spektakularne porażki na polu komercjalizacji opracowanych rozwiązań. Naocznym potwierdze-niem powyższego stanu rzeczy jest chociażby wyjątkowo niska w odniesieniu do rozmiarów i potencjału polskiej gospodarki liczba przyznawa-nych patentów.

Jednym z kluczowych celów Unii Europejskiej jest właśnie oparcie gospodarek krajów wspólnoty na technologiach i usługach o dużej wartości dodanej, przy jednoczesnym wprowadzaniu mechanizmów ograniczania eksploatacji surowców naturalnych czy działalności przemysłu ciężkiego, które charaktery-

zują się wysokim poziomem szkodliwych dla środo-wiska emisji. Samo zagadnienie rozwoju innowacji w biznesie jest natomiast problemem wielopłaszczy-znowym, na który mają wpływ zarówno kwestie związane z edukacją i nauką, demografią czy łatwo-ścią zakładania i prowadzenia działalności gospodar-czej oraz jakością kadry zarządzającej i dostępnością kapitału przeznaczonego na finansowanie przedsię-wzięć o dużym poziomie ryzyka.

Wspomniane wcześniej przechodzenie od sta-dium gospodarki wschodzącej ku dojrzałości oraz wyraźnie określona i konsekwentnie prowadzona polityka Unii Europejskiej mogą stanowić już w nie-dalekiej przyszłości istotny czynnik ryzyka o zna-czeniu strukturalnym. Niedostrzeganie zagrożeń związanych z brakiem innowacyjności może okazać się bardzo kosztownym błędem, którego z uwagi na samą naturę zjawiska nie będzie można nadro-bić w odpowiednio krótkim czasie.


Rezultaty badania

31

Kluczowe ryzyka na lata 2013-2014

Spowolnienie gospodarcze

Wzrastająca konkurencja

Przepływy pieniężne / ryzyka płynności

Kontrahenci – należności handlowe

Zmiany w otoczeniu prawnym / regulacyjnym

Wahania kursów walut

Wahania cen surowców

Awaria technologiczna

Nieuczciwość pracownicza

Odpowiedzialność cywilna / roszczenia

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Rezultaty badania32

Kluczowe tendencje z trzech ostatnich edycji badania 2009-2013

Kluczowe 10 ryzyk

Spowolnienie gospodarcze powróciło na szczyt listy kluczowych ryzyk dla działalności firm w Polsce, tym samym zrównując się, co do pozycji, z rezultatami badania globalnego, w którym zagrożenie związane ze spowolnieniem gospodarczym zajmuje pierwszą pozycję w rankingu od trzech ostatnich edycji badania.

Dotychczasowe kluczowe zagrożenie, tj. ryzyko walutowe osunęło się na szóste miejsce w rankingu. Natomiast największy wzrost znaczenia wśród pierwszej dziesiątki zagrożeń odnotowało ryzyko płynności, osiągając wzrost z dziewiątej pozycji w badaniu poprzednim na trzecią w obecnym rankingu.

Nowym ryzykiem, które po raz pierwszy znalazło się w pierwszej dziesiątce w polskiej edycji badania jest nieuczciwość pracownicza, która znajduje się na pozycji dziewiątej. W odniesieniu do globalnej edycji badania, nowym zagrożeniem w pierwszej dziesiątce są zagrożenia związane z niestabilnością polityczną na świecie.

Relatywnie niedocenianymi zagrożeniami przez polskie firmy w odniesieniu do rezultatów badania globalnego są: ryzyko utraty reputacji, które wypadło z zestawienia top 10, ryzyko braku innowacyjności oraz niepowodzenia w przyciągnięciu i utrzymaniu utalentowanych pracowników. Wymienione wyżej zagrożenia znajdują się od lat w czołówce rankingu światowego, nie znajdując jednak uznania i uwagi wśród polskich przedsiębiorców.

33Rezultaty badania

Kluczowe 10 ryzyk wskazanych w polskiej edycji badania z lat 2009-2013

Nr Ranking ryzyk 2013 Ranking ryzyk 2011 Ranking ryzyk 2009

1 Spowolnienie gospodarcze Wahania kursów walut Spowolnienie gospodarcze

2 Wzrastająca konkurencja Wzrastająca konkurencja Wahania kursów walut

3 Przepływy pieniężne / ryzyka płynności Spowolnienie gospodarcze Wahania cen surowców

4 Kontrahenci – należności handlowe Wahania cen surowcówZmiany w otoczeniu prawnym / regulacyjnym

5Zmiany w otoczeniu prawnym / regulacyjnym

Kontrahenci – należności handlowe Wzrastająca konkurencja

6 Wahania kursów walutZmiany w otoczeniu prawnym / regulacyjnym

Kontrahenci – należności handlowe

7 Wahania cen surowcówPrzerwa w działalności

Przepływy pieniężne / ryzyka płynnościZakłócenia / przerwa w łańcuchu dostaw

8 Awaria technologiczna Awaria technologiczna Utrata danych

9 Nieuczciwość pracownicza Przepływy pieniężne / ryzyka płynnościZakłócenia / przerwa w łańcuchu dostaw

10 Odpowiedzialność cywilna / roszczeniaUtrata reputacji

Utrata reputacjiOdpowiedzialność cywilna / roszczenia

Kluczowe 10 ryzyk wskazanych w globalnej edycji badania z lat 2009-2013

Nr Ranking ryzyk 2013 Ranking ryzyk 2011 Ranking ryzyk 2009

1 Spowolnienie gospodarcze Spowolnienie gospodarcze Spowolnienie gospodarcze




3 Wzrastająca konkurencja Wzrastająca konkurencja Przerwa w działalności

4 Utrata reputacji Utrata reputacji Wzrastająca konkurencja

5Niepowodzenie w zatrzymaniu lub przyciągnięciu utalentowanych pracowników

Przerwa w działalności Wahania cen surowców

6 Brak innowacyjności Brak innowacyjności Utrata reputacji

7 Przerwa w działalnościNiepowodzenie w zatrzymaniu lub przyciągnięciu utalentowanych pracowników

Przepływy pieniężne / ryzyka płynności

8 Wahania cen surowców Wahania cen surowcówZakłócenia / przerwa w łańcuchu dostaw

9 Przepływy pieniężne / ryzyka płynności Awaria technologiczna Odpowiedzialność cywilna / roszczenia

10 Ryzyka polityczne Przepływy pieniężne / ryzyka płynnościNiepowodzenie w zatrzymaniu lub przyciągnięciu utalentowanych pracowników

Rezultaty badania34

Formalny plan działania

Całościowy poziom przygotowania polskich przedsiębiorców na wystąpienie kluczowych ryzyk jest nieznacznie niższy od populacji międzynarodowej, która deklaruje posiadanie formalnych planów działania wobec poszczególnych zagrożeń średnio około 10% częściej.

Przygotowanie polskich firm wobec zagrożenia związanego ze spowolnieniem gospodarczym pozostaje na niskim poziomie, również w odniesieniu do rezultatów globalnej edycji badania, w której posiadanie planów działania wobec tego kluczowego ryzyka zadeklarowało ponad 20% więcej badanych przedsiębiorstw.

Tradycyjnie największy odsetek badanych firm w Polsce posiada plany działań w odniesieniu do „tradycyjnych” ryzyk finansowych, jak należności handlowe (73%) czy wahania kursów walut (59%) oraz technicznych, jak awaria technologiczna (67%). Są to w większości ryzyka, które mogą podlegać ubezpieczeniu lub zabezpieczeniu za pomocą innych instrumentów finansowych.

Wobec pierwszej edycji badania z 2009 roku polscy przedsiębiorcy dokonali największego postępu w przygotowaniu na kluczowe zagrożenia w odniesieniu do takich ryzyk, jak: należności handlowe (37% więcej zadeklarowanych planów działań), wzrastająca konkurencja (32%) oraz ryzyko płynności (31%).

35Rezultaty badania

Formalny plan działania dla wskazanych ryzyk w polskiej edycji badania z lat 2009-2013

Nr Ranking ryzyk 2013Formalny

plan działania

Ranking ryzyk 2011Formalny

plan działania

Ranking ryzyk 2009

Formalny plan

działania

1 Spowolnienie gospodarcze 32% Wahania kursów walut 70%Spowolnienie gospodarcze

20%

2 Wzrastająca konkurencja 51% Wzrastająca konkurencja 40% Wahania kursów walut 43%

3Przepływy pieniężne / ryzyka płynności

58% Spowolnienie gospodarcze 28% Wahania cen surowców 27%

4Kontrahenci – należności handlowe

73% Wahania cen surowców 65%Zmiany w otoczeniu prawnym / regulacyjnym

15%


42%Kontrahenci – należności handlowe

68%Wzrastająca konkurencja

19%

6 Wahania kursów walut 59%Zmiany w otoczeniu prawnym / regulacyjnym


36%

7 Wahania cen surowców 50%Przerwa w działalności /

57% / 40%Przepływy pieniężne / ryzyka płynności

27%Zakłócenia / przerwa w łańcuchu dostaw

8 Awaria technologiczna 67% Awaria technologiczna 72% Utrata danych 18%

9 Nieuczciwość pracownicza 50%Przepływy pieniężne / ryzyka płynności


10%

10Odpowiedzialność cywilna / roszczenia

54%Utrata reputacji /

36% / 77% Utrata reputacji 8%Odpowiedzialność cywilna / roszczenia

Formalny plan działania dla wskazanych ryzyk w globalnej edycji badania z lat 2009-2013

Nr Ranking ryzyk 2013Formalny

plan działania

Ranking ryzyk 2011Formalny

plan działania

Ranking ryzyk 2009

Formalny plan

działania

1 Spowolnienie gospodarcze 54% Spowolnienie gospodarcze 64%Spowolnienie gospodarcze

60%


54%Zmiany w otoczeniu prawnym / regulacyjnym


65%

3 Wzrastająca konkurencja 65% Wzrastająca konkurencja 71% Przerwa w działalności 79%

4 Utrata reputacji 57% Utrata reputacji 61% Wzrastająca konkurencja 71%


56% Przerwa w działalności 69% Wahania cen surowców 77%

6 Brak innowacyjności 64% Brak innowacyjności 68% Utrata reputacji 58%

7 Przerwa w działalności 69%Niepowodzenie w zatrzymaniu lub przyciągnięciu utalentowanych pracowników

60%Przepływy pieniężne / ryzyka płynności

75%

8 Wahania cen surowców 61% Wahania cen surowców 76%Zakłócenia / przerwa w łańcuchu dostaw

70%


66% Awaria technologiczna 76%Odpowiedzialność cywilna / roszczenia

81%

10 Ryzyka polityczne 39%Przepływy pieniężne / ryzyka płynności

77%

Niepowodzenie w zatrzymaniu lub przyciągnięciu utalentowanych pracowników

68%

Rezultaty badania36

Straty finansowe z tytułu materializacji ryzyka w ostatnich 12 miesiącach

Zarówno w odniesieniu do polskiej, jak i globalnej edycji badania ryzyko związane ze spowolnieniem gospodarczym przyczyniło się do powstania strat finansowych w największej grupie badanych firm – 73% w Polsce oraz 67% w badaniu międzynarodowym.

W ostatnim okresie poziom strat finansowych w wyniku realizacji kluczowych ryzyk w polskich firmach znacząco wzrósł. W odniesieniu do ryzyka spowolnienia gospodarczego w poprzedniej edycji badania odsetek ten wyniósł zaledwie 31%. Podobnie w przypadku drugiego w kolejności ryzyka wzrastającej konkurencji proporcje wyniosły 62% oraz odpowiednio 20%.

Polskie przedsiębiorstwa zdecydowanie częściej ponoszą straty finansowe wskutek materializacji kluczowych ryzyk. Ponad połowa badanych firm przyznała, iż poniosła stratę z tytułu takich ryzyk, jak wahania cen surowców oraz kursów walut. Specyfiką polskiej edycji badania jest ryzyko nieuczciwości pracowników – ponad 1/3 przedsiębiorstw poniosła stratę finansową z tego tytułu.

37Rezultaty badania

Straty finansowe z tytułu materializacji ryzyka w ostatnich 12 miesiącach, wyniki badania polskiej edycji z lat 2009-2013

Nr Ranking ryzyk 2013Straty z 12

miesięcyRanking ryzyk 2011

Straty z 12


Straty z 12

miesięcy

1 Spowolnienie gospodarcze 73% Wahania kursów walut 46% Spowolnienie gospodarcze 25%

2 Wzrastająca konkurencja 62% Wzrastająca konkurencja 20% Wahania kursów walut 53%


56% Spowolnienie gospodarcze 31% Wahania cen surowców 37%

4Kontrahenci – należności handlowe

55% Wahania cen surowców 46%Zmiany w otoczeniu prawnym / regulacyjnym

7%



44% Wzrastająca konkurencja 9%

6 Wahania kursów walut 51%Zmiany w otoczeniu prawnym / regulacyjnym


17%

7 Wahania cen surowców 50%Przerwa w działalności /

20% / 20%Przepływy pieniężne / ryzyka płynności


8 Awaria technologiczna 38% Awaria technologiczna 20% Utrata danych brak

9 Nieuczciwość pracownicza 35%Przepływy pieniężne / ryzyka płynności


3%

10Odpowiedzialność cywilna / roszczenia

29%Utrata reputacji /

9% / 50% Utrata reputacji 2%Odpowiedzialność cywilna / roszczenia

Straty finansowe z tytułu materializacji ryzyka w ostatnich 12 miesiącach, wyniki badania globalnej edycji z lat 2009-2013

Nr Ranking ryzyk 2013Straty z 12


Straty z 12


Straty z 12

miesięcy

1 Spowolnienie gospodarcze 67% Spowolnienie gospodarcze 67% Spowolnienie gospodarcze 57%




24%

3 Wzrastająca konkurencja 50% Wzrastająca konkurencja 42% Przerwa w działalności 30%

4 Utrata reputacji 40% Utrata reputacji 8% Wzrastająca konkurencja 39%


37% Przerwa w działalności 20% Wahania cen surowców 57%

6 Brak innowacyjności 37% Brak innowacyjności 20% Utrata reputacji 9%

7 Przerwa w działalności 36%Niepowodzenie w zatrzymaniu lub przyciągnięciu utalentowanych pracowników

14%Przepływy pieniężne / ryzyka płynności

25%

8 Wahania cen surowców 35% Wahania cen surowców 45%Zakłócenia / przerwa w łańcuchu dostaw

20%


34% Awaria technologiczna 14%Odpowiedzialność cywilna / roszczenia

40%

10 Ryzyka polityczne 30%Przepływy pieniężne / ryzyka płynności

18%Niepowodzenie w zatrzymaniu lub przyciągnięciu utalentowanych pracowników

16%

Rezultaty badania38

Najbardziej istotne zewnętrzne przesłanki wzmocnienia zarządzania ryzykiem

W ramach wszystkich ostatnich trzech edycji badania niestabilność ekonomiczna stanowi główną przesłankę działań w zakresie zarządzania ryzykiem. Warto zaznaczyć, iż rozumienie niestabilności eko-nomicznej przez naszych respondentów wykracza znacznie szerzej poza pojęcie związane ze zmienno-ścią występującą na rynkach finansowych. Uczest-nicy badania wskazują na dodatkowe elementy, jak wahania popytu na ich produkty i usługi, zmienia-jące się preferencje klientów, niepewną sytuację płatniczą kontrahentów, czy wreszcie zmiany w oto-czeniu prawnym i regulacyjnym.

Cechą charakterystyczną wprowadzanych na podstawie powyższej przesłanki rozwiązań w zakre-sie zarządzania ryzykiem jest przede wszystkim chęć szczegółowego rozpoznania oraz bieżącej analizy głównych źródeł niepewności wpływających na funkcjonowanie firmy. Sam proces jest zazwyczaj sterowany przez najwyższe kierownictwo, skupia się wokół identyfikacji i oceny ryzyka strategicznego przy użyciu stosunkowo prostych narzędzi jak mapa ryzyka, a dodatkowo towarzyszy mu względnie niski stopień formalizacji oraz mała powtarzalność

Przesłanki działań oraz oczekiwane korzyści w zakresie zarządzania ryzykiem

Jakkolwiek całościowy wpływ zarządzania ryzy-kiem na wartość firmy znajduje coraz więcej uzasad-nienia, chociażby w kontekście badań prowadzonych przez Aon, to u podstaw podejmowania decyzji odnośnie wdrożenia lub dalszego rozwoju systemów zarządzania ryzykiem leżą konkretne wydarzenia lub okoliczności. W praktyce zarządzanie ryzykiem jest postrzegane jako odpowiedź na szereg wyzwań związanych z prowadzeniem działalności gospodar-czej, takich jak zmiany w otoczeniu gospodarczym, oczekiwania interesariuszy lub wystąpienie zdarzeń o szczególnie istotnym wpływie na funkcjonowanie danego przedsięwzięcia.

Kontekst związany z decyzją w zakresie inwestycji w zarządzanie ryzykiem w dużym stopniu determinuje przyjęcie określonych rozwiązań oraz zakresu, rangi i umocowania w strukturze organizacyjnej danej firmy. Konieczność dostosowania do specyficznych potrzeb zarządzających stanowi o różnorodności podejścia do kwestii ryzyka i zarządzania nim oraz utrudnia zastoso-wanie jednakowych i powszechnie akceptowanych standardów w powyższym zakresie. Stąd od pierwszej edycji badania pytamy jego uczestników zarówno o kluczowe przesłanki, jak i oczekiwane korzyści zwią-zane z inwestycją we wzmocnienie zarządzania ryzy-kiem, które to determinują główne kierunki rozwoju tej dyscypliny na naszym rodzimym rynku.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

62%

34%

22%

33%

6%10% 9%

Nie

stab

ilnoś

ć ek

onom

iczn

a

Wzr

ost z

aint

eres

owan

iaze

str

ony

regu

lato

rów

Pres

ja z

e st

rony

klie

ntów

Wym

agan

ia in

wes

toró

w w

zak

resi

ew

ięks

zej t

rans

pare

ntno

ści

i odp

owie

dzia

lnoś

ci

Ekst

rem

alne

zda

rzen

iana

tura

lne

Inne

Polit

yczn

a ni

esta

biln

ość

Przesłanki wzmocnienia zarządzania ryzykiem

39Rezultaty badania

i penetracja w stosunku do niższych szczebli zarzą-dzania organizacją.

Kolejną w kontekście ważności przesłanką zwią-zaną z wdrożeniem lub usprawnieniem zarządzania ryzykiem wśród badanych organizacji są wymaga-nia kierowane wobec zarządzających firmami przez inwestorów i właścicieli. W powyższej grupie firm można wyróżnić dwa podstawowe rodzaje podmio-tów. Pierwszy dotyczy przede wszystkim firm dzia-łających w ramach grup kapitałowych lub organiza-cji międzynarodowych. Przedstawiciele niniejszej grupy przyjmują zazwyczaj wytyczne i rozwiązania w zakresie zarządzania ryzykiem opracowane na szczeblu spółek matek. Drugą grupą są firmy, które z uwagi na np. notowanie na giełdzie papierów war-tościowych w sposób pośredni przyjmują wytyczne i standardy związane z obowiązującymi regulacjami lub najlepszymi praktykami zarządczymi obowiązu-jącymi na danym rynku.

Przykładem są tutaj wytyczne w sprawie funkcjo-nowania Komitetów Audytu w spółkach notowanych na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie. W obydwu przypadkach wprowadzane rozwiązania

obejmują swoim zakresem całość działalności danej organizacji oraz wszystkie szczeble zarządzania, a sam proces ukierunkowany jest na zapewnienie, iż istotne ryzyka zostały zidentyfikowane oraz zostały przedsięwzięte odpowiednie działania mające na celu ich ograniczenie do akceptowalnego poziomu. Wpro-wadzone w tych warunkach systemy zarządzania ryzykiem charakteryzują się wysokim poziomem szczegółowości i powtarzalności procesu, a jedno z najbardziej popularnych podejść stanowi oparte o zasady kontroli zarządczej COSO II.

Specyfiką polskiego rynku, wobec tendencji obser-wowanych w ramach badania globalnego, jest sto-sunkowo wysoka pozycja w zestawieniu przesłanki wdrożenia i wzmocnienia zarządzania ryzykiem, która dotyczy presji ze strony klientów lub kontrahen-tów. Znaczenie wymogów klientów odnośnie rozwią-zań dotyczących zarządzania ryzykiem wzrosło ponad dwukrotnie i zostało wskazane przez ponad jedną trzecią uczestniczących w badaniu organizacji. Niniejszy wzrost jest naszym zdaniem konsekwencją coraz czystszego kontraktowania dostaw i usług

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%

2013

2011

2009

33%

20%

14%

18%

15%

17%

Zewnętrzne przesłanki wzmocnienia zarządzaniaryzykiem – presja ze strony klientów

Polska Global

0%

5%

10%

15%

20%

25%

35%

40%

22%

34%

38%

17%

22%

35%

30%

2013 2011 2009

Wzrost zainteresowania ze strony regulatorów

Polska Global

Rezultaty badania40

na bazie oficjalnych przetargów na wzór formalnego podejścia charakterystycznego dla zamówień publicznych. Wymagania kontraktowe zawarte w specyfikacjach przedmiotu zamówienia zawierają w sposób bezpośredni elementy zarządzania ryzy-kiem, dotyczące np. posiadania wdrożonego stan-dardu zarządzania w danym zakresie opartego np. o normy ISO lub legitymowania się opartym o szcze-gółowe wytyczne programem ubezpieczenia. Nato-miast w sposób pośredni potrzeba zarządzania ryzy-kiem jest wzmocniona poprzez precyzyjne egzekwowanie zawartych kontraktów w zakresie jakości i terminowości oraz powszechne występowa-nie w zapisach umów środków kompensujących i dyscyplinujących w postaci np. kar umownych.

Ostatnią z istotnych przesłanek dotyczących wzmoc-nienia zarządzania ryzykiem jest wzrost zainteresowa-nia ze strony regulatorów. Poprzez rezultaty ze wszyst-kich trzech edycji badania w Polsce ilość organizacji wskazujących na powyższą przesłankę jest stabilna i wynosi około jednej piątej, jest ona znacznie niższa od rezultatów badania globalnego. Powyższe wynika w naszej ocenie z niskiej aktywności władz regulują-cych i nadzorujących rynki w Polsce w zakresie kształ-towania standardów i promowania najlepszych prak-tyk w zakresie zarządzania ryzykiem w poszczególnych obszarach. Poza nielicznymi wyjątkami działalność regulatorów w przeważającej mierze można określić jako reaktywną, tj. zintensyfikowane działania zostają podjęte najczęściej po wystąpieniu i nagłośnieniu przez media danego problemu.

Najbardziej istotne zewnętrzne przesłanki wzmocnienia zarządzania ryzykiem – tendencje

Najistotniejszą przesłanką do wzmocnienia procesu zarządzania ryzykiem w Polsce jest niestabilność ekonomiczna, na co wskazało 62% respondentów – jest to rezultat o 16 punktów procentowych wyższy od osiągniętego w poprzedniej edycji badania. Niestabilność ekonomiczna stanowi również najważniejszą przesłankę dla inwestycji w zarządzanie ryzykiem wśród firm uczestniczących w globalnej edycji badania (47%).

Przeszło 1/3 uczestników badania wskazuje na wymagania inwestorów w zakresie transparentności i odpowiedzialności w odniesieniu do podejmowanych decyzji jako jedną z głównych przesłanek wzmocnienia systemu zarządzania ryzykiem. Wynik ten jest ponad 10% wyższy niż w przypadku badania globalnego.

41Rezultaty badania

Na trzecim miejscu wśród najbardziej istotnych zewnętrznych przesłanek skłaniających zarządzających do inwestycji w systemy zarządzania ryzykiem w Polsce uplasowała się presja ze strony klientów i kontrahentów – 33%, która odnotowała również największy wzrost w porównaniu do rezultatów badań w latach ubiegłych.

W porównaniu do rezultatów badania globalnego stosunkowo mniejsze znaczenie mają takie przesłanki, jak wymagania regulatorów, ekstremalne zdarzenia naturalne czy niestabilność polityczna.

Najbardziej istotne zewnętrzne przesłanki wzmocnienia zarządzania ryzykiem, Polska

Przesłanki 2013 2011 2009

Niestabilność ekonomiczna 62% 46% 60%

Wymagania inwestorów w zakresie większej transparentności i odpowiedzialności

34% 34% 34%

Presja ze strony klientów 33% 14% 15%

Wzrost zainteresowania ze strony regulatorów 22% 17% 22%

Ekstremalne zdarzenia naturalne 10% 19% 11%

Polityczna niestabilność 6% 1% N/A

Inne 9% 14% N/A

Najbardziej istotne zewnętrzne przesłanki wzmocnienia zarządzania ryzykiem, Global

Przesłanki 2013 2011 2009

Niestabilność ekonomiczna 47% 50% 43%

Wymagania inwestorów w zakresie większej transparentności i odpowiedzialności

22% 22% 27%

Presja ze strony klientów 20% 18% 17%

Wzrost zainteresowania ze strony regulatorów 34% 38% 35%

Ekstremalne zdarzenia naturalne 18% 14% 20%

Polityczna niestabilność 15% 11% 6%

Inne 9% 14% 18%

Rezultaty badania42

Podstawowe korzyści z inwestycji w zarządzanie ryzykiem

Jakkolwiek zwiększenie wartości dla akcjonariuszy, jako jedna z głównych korzyści inwestycji w zarzą-dzanie ryzykiem, zostało wskazane przez uczestników badania na czwartej pozycji, to z punktu widzenia zarządzających wartość dla akcjonariuszy jest two-rzona, zachowywana lub niszczona poprzez decyzje zarządcze we wszystkich aspektach działalności spółki od określenia strategii do codziennych opera-cji. Zarządzanie ryzykiem wspiera tworzenie wartości, pomagając zarządzającym w efektywnym podejściu do potencjalnych przyszłych zdarzeń, które stwarzają niepewność realizacji przyjętych celów oraz pomaga reagować w taki sposób, który ogranicza możliwość ich zajścia lub ogranicza ich negatywne skutki.

W powyższym kontekście nasi respondenci wskazy-wali na szereg sytuacji, w których wykorzystanie ana-lizy ryzyka w sposób wydatny wpłynęło na sposób podejmowania decyzji oraz ich rezultat.

W szczególności decyzje obarczone wysokim stop-niem niepewności oraz związane ze znaczącą zmianą w działalności firmy wymagają uwzględnienia zmian w profilu ryzyka organizacji. Odpowiednio przepro-wadzony proces analizy ryzyka pomaga decydentom dodatkowo upewnić się, co do adekwatności podję-tej decyzji lub wprost przeciwnie – ustrzec się przed popełnieniem fatalnych w skutkach błędów. Kolej-nym aspektem wskazywanym przez naszych respon-dentów jest wykorzystanie rezultatów analizy ryzyka w kontekście poszczególnych elementów procesu zarządzania ryzykiem, które wcześniej dokonywane były pod wpływem obowiązujących konwencji. Takim przykładem jest np. wykorzystanie analizy ryzyka podczas opracowywania programu ubezpie-czenia, gdzie analiza ryzyka dostarcza argumentów związanych ze zmianą zakresu, akcentów oraz para-metrów ubezpieczeń, wpływając tym samym na lep-sze dopasowanie programu do potrzeb i profilu ryzyka organizacji.

Stały wzrost w uznaniu korzyści wynikających z inwestycji w zarządzanie ryzykiem obserwujemy w obszarze usprawnienia kontroli wewnętrznej. Jest to naszym zdaniem podyktowane częstym ukierun-kowaniem procesu właśnie na potrzeby tego obszaru i wykorzystaniem jego rezultatów w ramach prowa-dzenia działań audytu wewnętrznego, jak również dużą aktywnością firm audytorskich w oferowaniu i wdrażaniu rozwiązań w powyższym zakresie. W ramach niniejszego badania liczba wskazań na wyżej wymienione korzyści zrównała się z rezulta-tami badania globalnego.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

70%

61%

54% 54%

38%

29%

16%13%12%10%

2%

60%

Korzyści z inwestycji w zarządzanie ryzykiem

Bard

ziej

św

iado

me

decy

zje

doty

cząc

e za

trzy

man

ia/p

rzyj

ęcia

ryz

yka

Usp

raw

nion

a ko

ntro

law

ewnę

trzn

a

Popr

awio

ne s

tand

ardy

zarz

ądza

nia

Zwię

ksze

nie

war

tośc

idl

a ak

cjon

ariu

szy

Usp

raw

nion

e pl

anow

anie

cią

głoś

cidz

iała

lnoś

ci/z

arzą

dzan

ia k

ryzy

sow

ego

Niż

sze

łącz

ne k

oszt

y ry

zyk

podl

egaj

ącyc

hub

ezpi

ecze

niu

(skł

adki

, str

aty

zatr

zym

ane

i kos

zty

zarz

ądza

nia

ryzy

kiem

)

Wię

kszy

zw

rot z

inw

esty

cji

Zred

ukow

ane

kosz

ty z

godn

ości

dzi

ałan

iaz

regu

lacj

ami/p

rzep

isam

i pra

wa

Popr

awio

na s

trat

egia

dzi

ałan

ia

Inne

43Rezultaty badania

Różnice na niekorzyść rezultatów polskiej edycji badania uwidaczniają się w szczególności w aspektach związanych z planowaniem ciągłości działalności oraz obniżeniem łącznego kosztu ryzyka. Sytuacja ta wynika naszym zdaniem z ciągle małej popularności sformali-zowanego podejścia do kwestii zarządzania sytuacjami kryzysowymi oraz braku zintegrowania planowania

ciągłości działalności z innymi aspektami zarządzania ryzykiem (w tym np. nabywaniem ubezpieczeń utraty zysku). W kwestii wpływu na łączny koszt ryzyka sytu-acja jest bardziej oczywista, gdyż jak pokazują nasze badania, firmy nie są w stanie wykazać korzyści z uwagi na fakt, iż w większości przypadków nie monitorują one jego poszczególnych składowych.


Zaawansowane organizacje w zakresie zarządzania ryzykiem w sposób bezpośredni odnoszą się do przyjętej tolerancji ryzyka podczas oceny istotnych projektów, inwestycji lub podejmowania decyzji strategicznych.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%54% 55% 55%

44%39%

50%

2013 2011 2009

Podstawowe korzyści z inwestycji w ZR – usprawniona kontrola wewnętrzna

Polska Global

0%

10%

20%

30%

40%

60%

80%

52%

16%

41%

61%

69%

30%

70%

50%

2013 2011 2009

Podstawowe korzyści z inwestycji w zarządzanieryzykiem – niższe koszty ryzyk podlegającychubezpieczeniu

Polska Global

Rezultaty badania44

Podstawowe korzyści z inwestycji w zarządzanie ryzykiem – tendencje

Bardziej świadome decyzje dotyczące zatrzymania/przyjęcia ryzyka są uznawane nadal za najważniejszą korzyść z inwestycji w zarządzanie ryzykiem, zarówno w ramach polskiej (61% wskazań), jak i globalnej edycji badania (65%).

Usprawniona kontrola wewnętrzna stanowi drugą najważniejszą korzyść ze wzmocnienia zarządzania ryzykiem. W stosunku do rezultatów ostatniej edycji badania poziom wskazań w tym obszarze wzrósł do 54% odpowiedzi respondentów i tym samym zrównał się z poziomem obserwowanym na przestrzeni lat w badaniu globalnym (55%).

Poprawione standardy zarządzania (54%) oraz zwiększenie wartości dla akcjonariuszy (38%) są kolejnymi istotnymi korzyściami z inwestycji w zarządzanie ryzykiem wskazywanymi przez polskie przedsiębiorstwa, z tym, że wskazania na wzrost wartości dla akcjonariuszy w stosunku do rezultatów ostatniej edycji badania wzrosły ponad dwukrotnie.

Największą różnicą pomiędzy rezultatami badania w Polsce (16%) i w skali globalnej (52%) jest wskazanie na obniżenie łącznych kosztów ryzyka podlegających ubezpieczeniu.

45Rezultaty badania

Podstawowe korzyści z inwestycji w zarządzanie ryzykiem, Polska

Korzyści 2013 2011 2009

Bardziej świadome decyzje dotyczące zatrzymania/przyjęcia ryzyka 61% 64% 64%

Usprawniona kontrola wewnętrzna 54% 44% 39%

Poprawione standardy zarządzania 54% 41% 42%

Zwiększenie wartości dla akcjonariuszy 38% 14% N/A

Usprawnione planowanie ciągłości działalności/zarządzania kryzysowego 29% 37% 21%

Niższe łączne koszty ryzyk podlegających ubezpieczeniu (składki, straty zatrzymane i koszty zarządzania ryzykiem)

16% 41% 30%

Większy zwrot z inwestycji 13% 3% N/A

Zredukowane koszty zgodności działania z regulacjami/przepisami prawa 12% 10% 16%

Poprawiona strategia działania 10% 31% 32%

Inne 2% 3% N/A

Podstawowe korzyści z inwestycji w zarządzanie ryzykiem, Global

Korzyści 2013 2011 2009

Bardziej świadome decyzje dotyczące zatrzymania/przyjęcia ryzyka 65% 71% 67%

Usprawniona kontrola wewnętrzna 55% 55% 50%

Poprawione standardy zarządzania 46% 41% 37%

Zwiększenie wartości dla akcjonariuszy 47% 46% 39%

Usprawnione planowanie ciągłości działalności/zarządzania kryzysowego 40% 40% 40%

Niższe łączne koszty ryzyk podlegających ubezpieczeniu (składki, straty zatrzymane i koszty zarządzania ryzykiem)

52% 61% 69%

Większy zwrot z inwestycji 25% 29% 26%

Zredukowane koszty zgodności działania z regulacjami/przepisami prawa 18% 18% 16%

Poprawiona strategia działania 22% 23% 48%

Inne 2% 2% 1%

Rezultaty badania46

Pozycjonowanie polityki zarządzania ryzykiem i zaangażowanie kierownictwa

Kompleksowe zarządzanie ryzykiem jest proce-sem, który w swojej istocie dotyczy całości zagad-nień związanych z prowadzeniem działalności gospodarczej i jako taki jest przeznaczony na potrzeby najwyższej kadry zarządzającej. Wdroże-nie systemu zarządzania ryzykiem bez wsparcia i zaangażowania liderów jest najczęściej skazane na niepowodzenie.

Jednym z elementów związanych z pozycjonowa-niem zarządzania ryzykiem w ramach całokształtu zarządzania organizacją jest przyjęcie tzw. polityki zarządzania ryzykiem – wewnętrznego dokumentu, który potwierdza zaangażowanie najwyższego kie-rownictwa w proces oraz określa głównych uczestni-ków i generalne zasady odpowiedzialności za prowa-dzenie działalności w powyższym zakresie.


Zaawansowane organizacje w zakresie zarządzania ryzykiem posiadają kulturę organizacyjną umożliwiającą otwarte komunikowanie negatywnych rezultatów lub projekcji na wyższe szczeble zarządzania.

Tak

Określenie polityki zarządzania ryzykiem

Nie

Częściowo

Nie wiem

6%

37%

9%

48%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

37%

47% 48%

34%

47% 47%

2013 2011 2009

Określona polityka zarządzania ryzykiem – tak

Polska Global

47Rezultaty badania

Przyjęcie takiej polityki stanowi wyznacznik podję-cia formalnych i szerzej zakrojonych działań z zakresu zarządzania ryzykiem. Blisko połowa firm biorących udział w naszym badaniu określiła wprowadzenie polityki zarządzania ryzykiem jako częściowe, co wynika w głównej mierze w sformułowaniu polityk dla wybranych obszarów działalności lub zakresów ryzyka, np. w odniesieniu do jakości, ochrony środo-wiska, zarządzania bezpieczeństwem, czy poszcze-gólnych elementów procesu zarządzania ryzykiem, jak wykorzystanie ubezpieczeń i instrumentów po- chodnych.

Samo zaangażowanie zarządu firmy w proces zarządzania ryzykiem może przybierać różne formy, poczynając od skupienia uwagi na kluczowych ryzy-kach, dokonania okresowego przeglądu rezultatów procesu, aż po systematyczne zaangażowanie w prace związane z koordynacją działań i dalszym rozwojem podejścia. Bardzo pozytywnym aspektem rezultatów naszego badania jest wysoki udział systematycznego zaangażowania zarządu w zarządzanie ryzykiem, co również może wynikać z faktu, iż większość systemów jest jeszcze w początkowej fazie wdrożenia, a zatem wymaga większego zaangażowania najwyższego kie-rownictwa w ich rozwój i osiągnięcie zakładanego stanu docelowego.

Zarząd rozważa specyficzne ryzyka biznesowe

Podejście zarządu do ZR

Zarząd systematycznie angażuje się w zarządzanie ryzykiem

Zarząd dokonuje przeglądu i zatwierdza corocznie (lub okresowo)

Brak zaangażowania zarządu (delegowanie w dół)

Nie wiem

33%

31%

25%

6%5%

0%

5%

10%

15%

20%

30%

40%

31%

15%

19%21%

35%

15%

35%

25%

2013

Polska

2011 2009

Podejście zarządu do ZR – zarząd systematycznieangażuje się w ZR

Global

Rezultaty badania48

Pozycjonowanie polityki zarządzania ryzykiem i zaangażowanie kierownictwa – tendencje

Nieznacznie ponad 1/3 badanych organizacji określiła formalną politykę względem zarządzania ryzykiem – liczba ta pozostaje na stabilnym poziomie i jest około 10 punktów procentowych niższa od rezultatów badania globalnego.

Natomiast wdrożenie elementów zarządzania ryzykiem w specyficznych obszarach zarządzania deklaruje prawie połowa badanych organizacji (48%). W tym aspekcie proporcje są odwrotne, tj. w ramach polskiej edycji badania częściowe wdrożenie polityki zarządzania ryzykiem zadeklarowało 12% więcej organizacji.

W odniesieniu do bezpośredniego zaangażowania zarządów w proces zarządzania ryzykiem sytuacja również nie ulegała drastycznym zmianom. W dalszym ciągu dominującym podejściem jest rozpatrywanie przez zarządy specyficznych ryzyk biznesowych (33% Polska oraz 42% globalnie). Natomiast systematyczne zaangażowanie zarządów w proces zarządzania ryzykiem w Polsce deklaruje dwa razy więcej przedsiębiorstw niż w przypadku badania globalnego.

Systematycznie spada znaczenie corocznych lub okresowych przeglądów procesu zarządzania ryzykiem dokonywanych przez zarządy spółek. W ramach polskiej edycji badania element ten występował u co czwartej organizacji, natomiast w ramach badania globalnego obserwujemy spadek z 38% do 29%.

49Rezultaty badania

Określenie polityki zarządzania ryzykiem w organizacji, Polska

Polityka 2013 2011 2009

Tak 37% 34% 47%

Nie 9% 18% 24%

Częściowo 48% 42% 47%

Nie wiem 6% 6% 1%

Określenie polityki zarządzania ryzykiem w organizacji, Global

Polityka 2013 2011 2009

Tak 47% 48% 47%

Nie 13% 20% 17%

Częściowo 34% 27% 29%

Nie wiem 6% 5% 7%

Podejście zarządu do zarządzania ryzykiem w organizacji, Polska

Podejście zarządu 2013 2011 2009

Zarząd rozważa specyficzne ryzyka biznesowe 33% 42% 38%

Zarząd systematyczne angażuje się w zarządzanie ryzykiem 31% 21% 35%

Zarząd dokonuje przeglądu i zatwierdza corocznie (lub okresowo) 25% 32% 22%

Brak zaangażowania zarządu (delegowanie w dół) 6% 3% 5%

Nie wiem 5% 6% 0%

Podejście zarządu do zarządzania ryzykiem w organizacji, Global

Podejście zarządu 2013 2011 2009

Zarząd rozważa specyficzne ryzyka biznesowe 42% 31% 32%

Zarząd systematyczne angażuje się w zarządzanie ryzykiem 15% 19% 15%

Zarząd dokonuje przeglądu i zatwierdza corocznie (lub okresowo) 29% 38% 42%

Brak zaangażowania zarządu (delegowanie w dół) 8% 8% 6%

Nie wiem 6% 4% 5%

Rezultaty badania50

Podstawowe metody identyfikacji i oceny ryzyka

Istnieje wiele metod identyfikacji ryzyka, które mogą mieć zastosowanie w zależności od skali i spe-cyficznego charakteru działalności lub samego obszaru ryzyka. W szczególności można w tym względzie wyróżnić dostępne dla danej branży reje-stry ryzyk, dedykowane listy kontrolne, wywiady, burze mózgów, wykorzystanie opinii ekspertów itp. Warto zaznaczyć, iż identyfikacja zagrożeń jest rela-tywnie prosta i leży w ludzkiej naturze, natomiast to, co stwarza największe trudności, to uczynienie z identyfikacji ryzyka formalnej części prowadzenia biznesu. W praktyce, aby proces identyfikacji był

przeprowadzony prawidłowo i przez odpowiednie osoby, nie wystarcza przygotowanie w tym wzglę-dzie procedury, potrzebne jest stworzenie odpo-wiedniej kultury organizacyjnej w celu rzeczywi-stego uwzględnienia identyfikacji ryzyka, jako istotnego punktu agendy spotkania, czy formalnej fazy procesu podejmowania decyzji.

W przypadku oceny ryzyka sytuacja jest podobna, to znaczy istnieje wiele metod jakościowych i ilościo-wych, których zastosowanie jest uzależnione od sytu-acji. Niezależnie od zastosowanej metody na szczeblu


Zaawansowane organizacje w zakresie zarządzania ryzykiem posiadają zdolność do bieżącej modyfikacji strategii zarządzania ryzykiem, bazując na doświadczeniach z przeszłości, w tym na podstawie analizy przyczyn niewłaściwych decyzji i nietrafionych prognoz.

51Rezultaty badania

zarządczym coraz większą popularność zdobywa wykorzystanie mapy ryzyka. Mapa ryzyka jest uży-teczną formą prezentacji wyników oceny ryzyka i może być wykorzystana, aby w szybki sposób określić ryzyka kluczowe, prawdopodobieństwo oraz skutki każdego z nich. Dodatkowo mapa ryzyka umożliwia przedstawienie w sposób graficzny trendów i zmian istotności ryzyka następujących wraz z biegiem czasu. Narzędzie to daje tyle korzyści dycydentom, iż naszym zdaniem każdy zarząd powinien chociaż raz spróbo-wać ją sporządzić w kontekście całokształtu działalno-ści lub istotnego projektu.

Rezultaty badania wskazują, iż najbardziej popu-larną metodą identyfikacji i oceny ryzyka zarówno wśród polskich, jak i zagranicznych firm jest dyskusja na szczeblu zarządu oraz wykorzystanie intuicji i doświadczenia kadry zarządzającej. Różnice uwi-daczniają się w tych elementach, które stanowią pod-

stawę do podejmowania decyzji czy określenia osta-tecznej oceny. W szczególności rezultaty badania globalnego wskazują na wykorzystanie w dużo wyż-szym stopniu formalnych rejestrów ryzyka, analiz ilo-ściowych oraz opinii niezależnych doradców i eks-pertów. Takie podejście wynika zarówno z większej dojrzałości procesu zarządzania ryzykiem, jak i więk-szej uwagi przykładanej do kwestii ryzyka oraz zako-rzeniania w procesie podejmowania decyzji.

Dodatkowym elementem są zagadnienia związane z odpowiedzialnością najwyższej kadry zarządzającej za podejmowane decyzje. Wykorzystanie samej intu-icji oraz doświadczenia (jakiekolwiek by ono nie było) w przypadku podjęcia błędnych decyzji może z więk-szym prawdopodobieństwem niż na naszym rodzi-mym rynku być uznane za niedopełnienie należytej staranności, a co za tym idzie, skutkować osobistą odpowiedzialnością decydenta.

Rezultaty badania52

Podstawowe metody identyfikacji i oceny ryzyka – tendencje

Dominującym podejściem do identyfikacji ryzyka wśród polskich przedsiębiorstw jest dyskusja na szczeblu zarządu (48% odpowiedzi) oraz poleganie na intuicji i doświadczeniu kadry zarządzającej (31%), której udział systematycznie rośnie w kontekście wszystkich trzech edycji badania. Metody te charakteryzują się relatywnie podobną istotnością w odniesieniu do rezultatów badania globalnego (odpowiednio 60% i 58%).

Rezultaty badania globalnego wskazują na bardzo dynamiczny wzrost wykorzystania przy identyfikacji ryzyka formalnych rejestrów ryzyka oraz opinii zewnętrznych doradców. Formalne rejestry ryzyk są obecnie wyraźnie dominującą metodą identyfikacji ryzyka, znajdując swoje zastosowanie w blisko 8 na każde 10 badanych przedsiębiorstw. Natomiast wskazania na opinie zewnętrznych doradców, jako metody identyfikacji ryzyka, wzrosły ponad dziesięciokrotnie, osiągając udział 30% w całościowej liczbie wskazań.

Największa różnica pomiędzy uczestnikami badania polskiego rynku oraz badania globalnego występuje w podejściu do zastosowania formalnych rejestrów ryzyka. W przypadku polskiej edycji badania rejestry ryzyka wykorzystuje jedynie 1/5 firm.

W odniesieniu do metod oceny ryzyka sytuacja wygląda podobnie, tj. wśród polskich firm najczęściej wykorzystywaną metodą oceny ryzyka jest intuicja i doświadczenie kadry zarządzającej (41%), natomiast w populacji globalnej dominują analizy ilościowe realizowane na szczeblu zarządu (62%) bądź na poziomie poszczególnych jednostek biznesowych (75%).

53Rezultaty badania

Podstawowe metody identyfikacji ryzyka zagrażającego organizacji, Polska

Identyfikacja ryzyka 2013 2011 2009

Dyskusja na szczeblu zarządu i analiza 48% 54% 62%

Intuicja i doświadczenie kadry zarządzającej 31% 24% 21%

Formalne rejestry ryzyk i zagrożeń 19% 20% 8%

Opina zewnętrznych doradców 7% 13% 8%

Inne 2% 4% 1%

Podstawowe metody identyfikacji ryzyka zagrażającego organizacji, Global

Identyfikacja ryzyka 2013 2011 2009

Dyskusja na szczeblu zarządu i analiza 60% 12% 18%


Formalne rejestry ryzyk i zagrożeń 78% 39% 28%

Opina zewnętrznych doradców 30% 3% 4%

Inne 2% 3% 9%

Dominujące techniki oceny ryzyka, Polska

Ocena ryzyka 2013 2011 2009


Analizy ilościowe realizowane na poziomie jednostek biznesowych 32% 31% 25%

Analizy ilościowe realizowane na szczeblu zarządu 24% 29% 40%

Konsultacje z zewnętrznymi doradcami 11% 15% 8%

Inne 2% 3% 0%

Dominujące techniki oceny ryzyka, Global

Ocena ryzyka 2013 2011 2009


Analizy ilościowe realizowane na poziomie jednostek biznesowych 75% 42% 38%

Analizy ilościowe realizowane na szczeblu zarządu 62% 7% 12%

Konsultacje z zewnętrznymi doradcami 26% 7% 8%

Inne 2% 3% 7%

Rezultaty badania54

Organizacja zarządzania ryzykiem

W przeważającej większości firm, które nie są instytucjami finansowymi, nie wykształciły się w takim stopniu jak wśród zagranicznych odpo-wiedników struktury organizacyjne dedykowane do obsługi procesu zarządzania ryzykiem. Obowiązki z zakresu zarządzania ryzykiem w takiej sytuacji są najczęściej alokowane w struktury zarządzania finansami firmy, jako najlepiej predysponowanej do kompleksowego gromadzenia przekrojowych infor-macji z całej działalności oraz wykorzystującej w ramach swoich kompetencji ugruntowane tech-niki zarządzania ryzykiem finansowym czy zakupu ubezpieczeń. W przypadkach istnienia osobnego departamentu zarządzania ryzykiem jest on najczę-ściej również spozycjonowany w strukturach podle-gających pod CFO.

Nieliczne przypadki autonomicznego departa-mentu wynikają najczęściej z przyjęcia dominują-cego obecnie modelu organizacji zarządzania ryzy-

kiem opartego o tzw. „trzy linie obrony”. Model ten zakłada, iż poszczególne jednostki organizacyjne zarządzają ryzykiem u nich występującym, departa-ment zarządzania ryzykiem koordynuje i nadzoruje proces, natomiast audyt wewnętrzny zapewnia roz-sądny stopień pewności, co do osiągnięcia zamie-rzonych rezultatów.

Innymi słowy odpowiedzialność za ryzyko oraz bieżącą identyfikację, ocenę oraz reakcję pozostaje w ramach poszczególnych działów liniowych, a podstawowymi elementami aktywności funkcji zarządzania ryzykiem jest projektowanie i koordy-nowanie procesu, zapewnienie jednolitych stan-dardów oraz raportowanie ryzyka. Dlatego w powyższym modelu nawet duża skala działalno-ści czy złożoność struktury organizacyjnej nie wpływają znacząco na zakres zadań z zakresu zarządzania ryzykiem przypisanych do jednostki koordynującej.


Zaawansowane organizacje w zakresie zarządzania ryzykiem posiadają narzędzia i praktyki umożliwiające komunikowanie zagadnień dotyczących ryzyka pomiędzy poszczególnymi funkcjami, procesami i zespołami.

Weź udział w Programiei zostań Najlepszym Pracodawcą!

NAJWIĘKSZY PROGRAMTEGO TYPU W POLSCEw naszym badaniu wypowiedziałosię już ponad 200 000 pracownikówi 3 500 przedstawicieli kadryzarządzającej

NAJWIĘKSZA BAZABENCHMARKÓWw samej Polsce przebadaliśmy ponad 500 organizacji

KLUB DOBRYCHPRACODAWCÓWplatforma wymiany doświadczeń,najnowsze trendy i praktyki HR

ORGANIZATOR PARTNERZY

Aon Hewitt to światowy lider w zakresie doradztwa i rozwiązań outsourcingowych w obszarze zarządzania kapitałem ludzkim. Aon Hewitt działa w Polsce od 1995 roku. W warszawskim biurze firmy zatrudnionych jest kilkudziesięciu konsultantów, którzy doradzają zarządom i dyrektorom HR w zakresie budowania zaangażowania pracowników, rozwoju skutecznych liderów oraz zwiększania efektywności organizacyjnej, podnosząc wyniki biznesowe firm.Aon Hewitt jest częścią globalnej korporacji Aon.

Zgłoś udział swojej firmy w programie! tel: 22 696 52 20 e-mail: [email protected] www.najlepsipracodawcy.pl▪ ▪ ▪

Rezultaty badania5656

Organizacja zarządzania ryzykiem – tendencje

Co czwarta organizacja będąca uczestnikiem naszego badania posiada w swoich strukturach departament zarządzania ryzykiem i ubezpieczeniami. W porównaniu do rezultatów badania globalnego odsetek ten jest prawie dwuipółkrotnie niższy, gdzie na posiadanie ww. departamentu wskazuje około 60% badanych podmiotów.

W przypadku, gdy nie występuje oddzielny departament zajmujący się kwestiami ryzyka, obowiązki w tym zakresie są przypisane bezpośrednio do Prezesa Zarządu (CEO – 34%) lub Członka Zarządu ds. Zarządzania Finansami (CFO – 31%). Podobne relacje występują w rezultatach badania globalnego, gdzie jednak przewagę posiada funkcja CFO.

Odmiennie niż w przypadku braku departamentu zarządzania ryzykiem i ubezpieczeniami, jeżeli funkcjonuje on w ramach organizacji, to w większości przypadków (51%) podlega pod stanowisko CFO.

W przeważającej liczbie przypadków departamenty zarządzania ryzykiem i ubezpieczeniami posiadają poza instytucjami finansowymi i ubezpieczeniowymi bardzo umiarkowany stan osobowy. W szczególności w warunkach polskich w 2/3 organizacji stan osobowy nie przekracza pięciu pracowników, a wobec rezultatów badania globalnego dotyczy to ponad 70% badanych organizacji.

57Rezultaty badania

Istnienie formalnego Departamentu Zarządzania Ryzykiem i Ubezpieczeń w organizacji, Polska

Departament ZR i Ubezpieczeń 2013 2011 2009

Tak 25% 29% 19%

Nie 75% 71% 81%

Istnienie formalnego Departamentu Zarządzania Ryzykiem i Ubezpieczeń w organizacji, Global

Departament ZR i Ubezpieczeń 2013 2011

Tak 58% 70%

Nie 42% 30%

Kto jest odpowiedzialny za proces, jeśli nie ma Departamentu ZR, Polska

Kto jest odpowiedzialny, jeśli nie ma Departamentu ZR 2013 2011 2009

CEO, Prezes Zarządu, Dyrektor Generalny 34% 39% 30%

CFO, Dyrektor Finansowy, Członek Zarządu ds. Finansów 31% 52% 38%

Audyt wewnętrzny 9% 13% 10%

Dział bezpieczeństwa/ochrony 6% 4% N/A

Skarbnik, Kierownik ds. Rozliczeń 2% 7% 2%

Dział prawny 2% 19% 2%

Komitet ds. ryzyka 1% 7% 3%

Dział zasobów ludzkich 1% 6% N/A

Inny 15% 26% 13%

Kto jest odpowiedzialny za proces, jeśli nie ma Departamentu ZR, Global

Kto jest odpowiedzialny, jeśli nie ma Departamentu ZR 2013 2011 2009


CFO, Dyrektor Finansowy, Członek Zarządu ds. Finansów 35% 41% 43%


Dział bezpieczeństwa/ochrony 4% 1% 2%

Skarbnik, Kierownik ds. Rozliczeń 4% 7% 9%


Komitet ds. ryzyka 4% 7% 6%

Dział zasobów ludzkich 2% 4% 3%

Inny 17% 16% 17%

58

Do kogo raportuje Departament ZR, Polska

Do kogo raportuje Departament ZR 2013 2011 2009

Departament Finansów / Skarbu 51% 42% 45%


Chief Risk Officer (CRO) 11% 21% 5%

Dział prawny 9% N/A N/A

Audyt wewnętrzny 8% 5% N/A

Biuro Zarządu 3% 26% 25%

Dział zasobów ludzkich 2% N/A 5%

Dyrektor ds. administracyjnych 2% N/A N/A

Dział bezpieczeństwa/ochrony 1% N/A N/A

Kontroler Finansowy 1% 5% N/A

Inny 1% N/A N/A

Do kogo raportuje Departament ZR, Global

Do kogo raportuje Departament ZR 2013 2011 2009

Departament Finansów / Skarbu 51% 54% 62%


Chief Risk Officer (CRO) 11% 8% 6%



Biuro Zarządu 2% 1% 3%

Dział zasobów ludzkich 2% 3% 2%

Dyrektor ds. administracyjnych 1% 2% 2%

Dział bezpieczeństwa/ochrony 1% 0% 1%

Kontroler Finansowy 1% 1% 1%

Inny 8% 8% 9%

Zatrudnienie w Departamencie ZR, Polska

Zatrudnienie w Departamencie ZR 2013 2011 2009

1-2 osoby 34% 30% 40%

3-5 osób 32% 43% 40%

6-8 osób 4% 13% 5%

9-11 osób 4% 0% 10%

Ponad 11 osób 27% 13% 5%

Zatrudnienie w Departamencie ZR, Global

Zatrudnienie w Departamencie ZR 2013 2011 2009

1-2 osoby 40% 36% 35%

3-5 osób 31% 31% 29%

6-8 osób 10% 12%

29%9-11 osób 6% 5%

Ponad 11 osób 13% 16%

Rezultaty badania

59Rezultaty badania

Oczekiwania względem ubezpieczycieli i rynku ubezpieczeniowego

Po trwającym wiele lat okresie podążania praktycz-nie całego rynku ubezpieczeń korporacyjnych w jed-nym kierunku (tzw. miękki rynek), w ostatnim czasie można zauważyć, iż na rynku pojawiła się różnorod-ność. Różnorodność ta dotyczy podejścia ubezpie-czycieli zarówno w ramach poszczególnych linii i produktów ubezpieczeniowych, jak i do wybranych branż i podmiotów, z których część musiała się liczyć ze znaczącym ograniczeniem zakresu, wzrostem kosztu lub w ostateczności brakiem możliwości uzy-skania ochrony ubezpieczeniowej.

Zwiększona dyscyplina underwritingowa, wyni-kająca w pewnym względzie z zaostrzenia regulacji ostrożnościowych oraz odejście od dogmatu zdo-bywania jak największych udziałów w rynku na rzecz rentowności portfela w kontekście wyniku technicznego, wymusiła na ubezpieczycielach zde-cydowanie bardziej zindywidualizowane podejście do oceny ryzyka. W tym kontekście powyższa sytu-acja zbliżyła nasz rynek ubezpieczeń w kierunku rynków dojrzałych.

Również postawy firm korzystających z ochrony ubezpieczeniowej podlegają zasadniczym zmia-nom. W szczególności zarówno oczekiwania wobec

rynku, jak również deklarowane kryteria wyboru ubezpieczyciela wykazują się dalece idącą zbieżno-ścią pośród firm uczestniczących w polskiej i glo-balnej edycji badania. Polskie firmy, nauczone doświadczeniem, stają się coraz bardziej świadome ograniczeń związanych z oferowaną ochroną ubez-pieczeniową, lepiej rozumieją znaczenie poszcze-gólnych zapisów umów ubezpieczenia oraz coraz częściej włączają w kryteria wyboru ofert ubezpie-czenia takie elementy, jak zakres oraz wiedza i doświadczenie danego ubezpieczyciela w sto-sunku do ryzyk branży, którą reprezentują.

Ugruntowany został również model współpracy z wieloma ubezpieczycielami w zakresie różnych produktów ubezpieczeniowych oraz wykorzysta-nia nawet kilku warstw (polis nadwyżkowych) przy zawieraniu ubezpieczeń cechujących się wysoką wartością limitów odpowiedzialności. Powyższą ocenę zaburza jednak proces zakupu ochrony ubezpieczeniowej w ramach procedury zamówień publicznych, gdzie w dalszym ciągu dominuje ograniczona konkurencja oraz o wiele niższa ela-styczność w kształtowaniu zakresu i parametrów programów ubezpieczenia.


W ramach alokacji zasobów lub kapitału zaawansowane organizacje w zakresie zarządzania ryzykiem posiadają zrozumienie odmiennego profilu ryzyka charakterystycznego dla poszczególnych jednostek biznesowych lub obszarów działalności.

Rezultaty badania60

Oczekiwania względem ubezpieczycieli i rynku ubezpieczeniowego – tendencje

Sprawna likwidacja szkód pozostaje na pierwszym miejscu wśród priorytetów wyboru ubezpieczyciela we wszystkich edycjach naszego badania. Również w edycji globalnej powyższe kryterium zajęło pierwsze miejsce pod kątem istotności.

W dalszej kolejności wśród najbardziej istotnych kryteriów wyboru ubezpieczyciela plasują się: finansowa stabilność/rating oraz niska wartość składki ubezpieczeniowej. Największy wzrost znaczenia w stosunku do rezultatów ostatniego badania odnotowało doświadczenie ubezpieczycieli w danej branży, natomiast największy spadek dotyczył szybkości i jakości wystawianej dokumentacji polisowej.

W obydwu edycjach badania w zakresie oczekiwań wobec rynku ubezpieczeniowego dominują kwestie związane z zakresem ochrony ubezpieczeniowej, tj. oczekiwanie większej elastyczności i szerszej ochrony. W następnej kolejności badane podmioty wskazują na potrzebę bardziej zindywidualizowanego underwritingu, zmierzającego do rozpoznania działań w zakresie zarządzania ryzykiem w wycenie składki ubezpieczeniowej.

Różnice w oczekiwaniach wobec polskiego rynku ubezpieczeniowego a populacją globalną uwidaczniają się w takich kwestiach, jak potrzeba większej pojemności akceptowania dużych ryzyk, na którą częściej wskazują polscy respondenci.

61Rezultaty badania

Kryteria wyboru ubezpieczyciela, Polska

Kryteria wyboru ubezpieczyciela 2013 2011 2009

Sprawna likwidacja szkód 1 1 1

Niska składka 3 2 4

Finansowa stabilność/rating 2 4 3

Pojemność ubezpieczeniowa (możliwość akceptacji wysokich wartości ryzyka) 5 3 N/R

Doświadczenie w danej branży 4 7 2

Szybkość i jakość wystawianej dokumentacji polisowej 9 5 7

Długotrwałe relacje 6 6 6

Bliskość, dostępność placówek ubezpieczyciela 7 8 9

Możliwość obsługi międzynarodowych programów ubezpieczeniowych 8 10 8

Kraj pochodzenia spółki matki ubezpieczyciela 10 9 10

Kryteria wyboru ubezpieczyciela, Global

Kryteria wyboru ubezpieczyciela 2013 2011 2009

Sprawna likwidacja szkód 1 3 3

Niska składka 2 2 2

Finansowa stabilność/rating 3 1 1

Pojemność ubezpieczeniowa (możliwość akceptacji wysokich wartości ryzyka) 4 7 4

Doświadczenie w danej branży 5 4 5

Szybkość i jakość wystawianej dokumentacji polisowej 6 10 10

Długotrwałe relacje 7 6 6

Bliskość, dostępność placówek ubezpieczyciela 8 8 7

Możliwość obsługi międzynarodowych programów ubezpieczeniowych 9 9 8

Kraj pochodzenia spółki matki ubezpieczyciela 10 N/R N/R

Oczekiwane zmiany na rynku ubezpieczeniowym, Polska

Oczekiwane zmiany 2013 2011 2009

Większa elastyczność 66% 57% 56%

Szersza ochrona ubezpieczeniowa 61% 49% 43%Rozpoznanie działań zarządzania ryzykiem poprzez niższą składkę (tj. otrzymanie zniżki składki w zamian za skuteczne zarządzanie ryzykiem)

56% 50% 42%

Większa pojemność akceptowania dużych ryzyk 40% 40% 39%

Lepsza jakość usług 40% 38% 24%

Bardziej zaawansowane systemy IT obsługi ubezpieczeń/szkód 17% 12% 24%

Inne 1% 0% 0%

Oczekiwane zmiany na rynku ubezpieczeniowym, Global

Oczekiwane zmiany 2013 2011 2009

Większa elastyczność 66% 52% 63%

Szersza ochrona ubezpieczeniowa 66% 63% 50%Rozpoznanie działań zarządzania ryzykiem poprzez niższą składkę (tj. otrzymanie zniżki składki w zamian za skuteczne zarządzanie ryzykiem)

55% 58% 61%

Większa pojemność akceptowania dużych ryzyk 26% 18% 31%

Lepsza jakość usług 39% 42% 49%

Bardziej zaawansowane systemy IT obsługi ubezpieczeń/szkód 27% 28% 26%

Inne 5% 7% 10%

Rezultaty badania62

Wykorzystanie ubezpieczeń w procesie zarządzania ryzykiem

Jednym z wyznaczników dojrzałości rynku ubez-pieczeniowego jest sytuacja w zakresie ubezpieczeń odpowiedzialności cywilnej. Rosnąca na przestrzeni ostatnich lat ilość i wartość roszczeń powodują coraz większe zainteresowanie polskich firm tymi produk-tami ubezpieczeniowymi. W ostatnim okresie nastą-pił zauważalny wzrost przypisu składki ubezpieczeń OC na całym rynku, a w indywidualnych przypad-kach firmy wnioskują o coraz wyższe wartości limitów odpowiedzialności, zarówno z uwagi na percepcję

ryzyka, jak i coraz powszechniejsze wymogi ze strony klientów i kontrahentów.

Chociaż daleko nam jeszcze do sytuacji obserwowa-nej na zachodnich rynkach, to rezultaty naszego bada-nia skłaniają do przyjęcia konkluzji, iż metody wyzna-czenia zapotrzebowania na ochronę ubezpieczeniową w zakresie OC, pozostają w tyle za faktycznym zapotrze-bowaniem przedsiębiorstw w tym obszarze. W szcze-gólności rodzime firmy w porównaniu do ich zagra-


Zaawansowane organizacje w zakresie zarządzania ryzykiem posiadają zdolność do bieżącej oceny, jak duże ryzyko są w stanie zaakceptować, dlatego modyfikują poziom tolerancji ryzyka na podstawie wewnętrznej sytuacji finansowej firmy, jak i ogólnej sytuacji na rynku.

63Rezultaty badania

nicznych odpowiedników w znacznie mniejszym stopniu polegają na brokerze lub doradcy ubezpiecze-niowym oraz rzadziej stosują metody porównawcze względem grupy podobnych przedsiębiorstw (tzw. benchmark).

Wytłumaczeniem powyższej sytuacji jest przede wszystkim duża trudność związana z wyznaczeniem odpowiednich scenariuszy szkód uwzględniających dynamiczną sytuację w zakresie wartości roszczeń. Dodatkowym elementem, który niewątpliwie wpływa na niski stopień wykorzystywania zaawansowanych technik wyznaczania limitów odpowiedzialności, jest relatywnie duże rozdrobnienie rynku usług broker-skich, w szczególności małe i średnie podmioty nie posiadają odpowiedniego know-how oraz odpo-wiedniej bazy klientów i stosownych narzędzi, aby dostarczać wymagany poziom usługi.

Równie niekorzystna sytuacja rysuje się w odnie-sieniu do wykorzystania zależnych zakładów ubez-pieczeń (Captive). Mechanizmy te pozwalają w swo-jej istocie na tworzenie wartości poprzez zwiększenie zatrzymania ryzyka oraz ograniczenie kosztów trans-akcyjnych i organizacyjnych związanych z aranżowa-niem ochrony ubezpieczeniowej bezpośrednio na rynku. Za główną przyczynę wolnego rozwoju tego tak popularnego obszaru na rynkach międzynaro-dowych należy uznać przede wszystkim niewielkie rozpoznanie poszczególnych elementów łącznego kosztu ryzyka, które dzięki zastosowaniu Captive podlegają optymalizacji oraz funkcjonowanie w zbiorowej świadomości wielu mitów dotyczących działalności w krajach będących głównymi domici-liatami dla zależnych towarzystw ubezpieczenio-wych (tzw. rajów podatkowych).

Rezultaty badania64

Wykorzystanie ubezpieczeń w procesie zarządzania ryzykiem – tendencje

W celu wyznaczenia limitów odpowiedzialności w programach ubezpieczeniowych blisko 1/3 badanych firm polega na brokerze ubezpieczeniowym lub intuicji i doświadczeniu kadry zarządzającej. Jedynie co czwarta organizacja stosuje analizę ilościową, a co piąta analizę porównawczą w stosunku do podobnych firm z branży.

Wśród elementów kosztu ryzyka będących przedmiotem pomiaru w ramach organizacji 80% stanowią koszty składek ubezpieczeniowych. Koszty zatrzymania ryzyka oraz koszty doradców i pośredników uwzględnia jedynie co piąta organizacja. Wskaźnik ten jest niemal o połowę niższy od wskazanego w ramach badania o zasięgu globalnym.

Jedynie 1% badanych firm zamierza lub rozważa założenie zależnego zakładu ubezpieczeń (Captive) – współczynnik ten jest niemal dziesięciokrotnie niższy w stosunku do firm zagranicznych. Z kolei odsetek firm uczestniczących w badaniu globalnym i posiadających funkcjonujący Captive jest pięciokrotnie wyższy niż w przypadku polskich przedsiębiorstw.

65Rezultaty badania

Główne techniki ustalania limitów dla produktów ubezpieczeniowych

Główne techniki ustalania limitów dla produktów ubezpieczeniowych, Polska

Techniki ustalania limitów 2013 2011 2009

Poleganie na brokerze lub niezależnym doradcy 34% 39% 35%


Analizy ilościowe lub obiektywne mierniki stosowane przez organizację 25% 25% 23%

Porównywanie się (benchmark) względem podobnej grupy firm 20% 7% 13%

Dedykowane badanie lub ustrukturyzowany warsztat/analizy scenariuszowe 2% 6% 0%

Inne 4% 4% 0%

Główne techniki ustalania limitów dla produktów ubezpieczeniowych, Global

Techniki ustalania limitów 2013 2011 2009

Poleganie na brokerze lub niezależnym doradcy 60% 34% 30%


Analizy ilościowe lub obiektywne mierniki stosowane przez organizację 30% 18% 21%

Porównywanie się (benchmark) względem podobnej grupy firm 39% 16% 21%

Dedykowane badanie lub ustrukturyzowany warsztat/analizy scenariuszowe 9% 4% 4%

Inne 5% 6% 5%

Rezultaty badania66

Elementy pomiaru Łącznego Kosztu Ryzyka

Elementy pomiaru TCOR, Polska

Mierzone elementy 2013 2011 2009

Koszty transferu ryzyka (np. składki ubezpieczeniowe) 80% 83% 80%

Koszty zatrzymania ryzyka (np. rzeczywiste i oczekiwane zatrzymane straty do wysokości udziałów własnych/franszyz lub mechanizmy samoubezpieczenia, jak np. zależne towarzystwa ubezpieczeniowe „captives”)

23% 29% 20%

Wewnętrzne koszty zarządzania ryzykiem (np. wewnętrzne koszty wszystkich pracowników zaangażowanych w ramach funkcji zarządzania ryzykiem, ubezpieczeń, likwidacji szkód)

20% 20% 28%

Zewnętrzne koszty zarządzania ryzykiem (np. wynagrodzenia dostawców zewnętrznych za usługi zarządzania ryzykiem)

18% 15% 17%

Mierzone elementy TCOR, Global

Mierzone elementy 2013 2011 2009

Koszty transferu ryzyka (np. składki ubezpieczeniowe) 79% 86% 92%

Koszty zatrzymania ryzyka (np. rzeczywiste i oczekiwane zatrzymane straty do wysokości udziałów własnych/franszyz lub mechanizmy samoubezpieczenia, jak np. zależne towarzystwa ubezpieczeniowe „captives”)

52% 66% 74%

Wewnętrzne koszty zarządzania ryzykiem (np. wewnętrzne koszty wszystkich pracowników zaangażowanych w ramach funkcji zarządzania ryzykiem, ubezpieczeń, likwidacji szkód)

33% 39% 44%

Zewnętrzne koszty zarządzania ryzykiem (np. wynagrodzenia dostawców zewnętrznych za usługi zarządzania ryzykiem)

40% 55% 60%

Czy organizacja posiada lub planuje założenie Captive

Czy organizacja posiada lub planuje założenie Captive, Polska

Captive 2013 2011 2009

Planuje utworzenie Captives w ciągu najbliższych 3 lat 1% 9% 3%

Posiada działający Captive 3% 17% 3%

Czy organizacja posiada lub planuje założenie Captive, Global

Captive 2013 2011 2009

Planuje utworzenie Captives w ciągu najbliższych 3 lat 9% 12% 12%

Posiada działający Captive 15% 26% 37%

67Rezultaty badania

Metodologia badania oraz profil organizacji

Metodologia

Badanie zostało przeprowadzone na przełomie 2012 oraz 2013 roku, w oparciu o ankietę oraz bezpo-średnie wywiady z respondentami. Wyniki badania zostały zagregowane i zinterpretowane przez zespół ekspertów Aon Polska, wykorzystując praktyki i doświad-czenia Aon Global Risk Consulting.

Podstawowym elementem badania było wskazanie przez uczestniczące w nim organizacje dziesięciu naj-ważniejszych ryzyk dotyczących ich działalności. W tym celu przedstawiono specjalnie zaprojekto-wany przez Aon rejestr głównych ryzyk charaktery-stycznych dla prowadzenia działalności gospodar-czej. Na rejestr ryzyka składało się 47 zagadnień pogrupowanych w 7 głównych obszarów, tj. uwa-runkowań zewnętrznych prowadzenia działalności gospodarczej, zagadnień z dziedziny zarządzania korporacją, kwestii finansowych, operacyjnych, IT, przestępczości, bezpieczeństwa prowadzenia dzia-łalności, jak również zagadnień związanych z zarzą-dzaniem zasobami ludzkimi.

Wszystkie odpowiedzi oraz zebrane informacje są poufne, a wyniki prezentowane są w sposób skonso-lidowany. Odpowiedzi i niektóre wyniki cząstkowe mogą nie sumować się do 100% ze względu na zaokrąglenia lub z uwagi na fakt, iż respondenci mieli możliwość wyboru więcej niż jednej odpowiedzi. Wszystkie dane dotyczące walut zostały podane w PLN.

Niniejsze badanie jest trzecią edycją realizowaną przez Aon Polska. Część ze zgromadzonych informa-cji posłużyła pozyskaniu danych empirycznych na potrzeby projektu badawczego finansowanego ze środków Narodowego Centrum Nauki i prowadzo-nego przez zespół naukowców z Katedry Finansów Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach. Głów-nym celem tego projektu jest poszerzenie wiedzy o powiązaniach zarządzania ryzykiem z decyzjami finansowymi przedsiębiorstw.

Profil organizacji

W badaniu wzięło udział 234 respondentów reprezentujących organizacje działające w różnych sektorach gospodarki. Największą grupę stanowiły firmy o przychodach do 100 milionów PLN (41%), natomiast organizacje generujące roczne przychody o wartości powyżej 1 miliarda PLN stanowiły 18%.

Większość respondentów to przedstawiciele firm prywatnych – 73%, przy 16% udziale spółek notowa-nych na giełdzie papierów wartościowych. Wśród respondentów 17% spółek to organizacje reprezen-tujące branżę budowlaną, 21% branżę produkcyjną, 13% usługi finansowe oraz 10% handel hurtowy i detaliczny.

Rezultaty badania68

Forma własności

Forma własności 2013 2011 2009

Spółka prywatna 73% 75% 70%

Spółka publiczna (notowana na giełdzie papierów wartościowych) 16% 18% 13%

Jednoosobowa spółka skarbu państwa 7% 3% 3%

Spółdzielnia 0% 1% 14%

Inna 4% 3% N/A

Przychód %

PLN 0 mln – PLN 100 mln 41%



PLN 500 mln – PLN 1 mld 6%

PLN 1 mld + 18%

Sektor %

Budownictwo i nieruchomości 17%

Banki i usługi finansowe 13%

Działalność produkcyjna 21%

Transport i logistyka 4%

Handel hurtowy i detaliczny 10%

Rolno-spożywczy 6%

Przemysł chemiczny i farmaceutyczny 4%

Hutnictwo i górnictwo 4%

Hotele, gastronomia, media, rekreacja 2%

Telekomunikacja i hi-tech 3%

Usługi profesjonalne 6%

Energetyka i usługi dla ludności 7%

Informacje oraz kontakt do Aon

Informacje oraz kontakt do Aon70

Informacje o Aon

Aon w Polsce jest częścią grupy Aon plc (NYSE:AON), wiodącego dostawcy usług w zakresie budowania strategii zarządzania ryzykiem, brokerskich usług ubezpieczeniowych i reasekuracyjnych oraz doradztwa i rozwiązań outsourcingowych w obszarze zarządzania kapitałem ludzkim.

Atutem Aon jest unikalne połączenie ekspertyzy obejmującej doświadczenia ponad 65.000 pracowników w dwóch kluczowych w dzisiejszych czasach obszarach: zarządzania ryzykiem i zarządzania kapitałem ludzkim.

Aon Risk Solutions

Aon Risk Solutions (ARS) jest światowym liderem w zakresie zarządzania ryzykiem oraz usług pośrednictwa ubezpieczeniowego. Ponad 28.000 pracowników w 120 krajach wspiera naszych klientów w osiąganiu zamie-rzonych wyników biznesowych, dostarczając innowacyjnych i dopasowanych do indywidualnych potrzeb klienta rozwiązań w zakresie zarządzania ryzykiem i ubezpieczeń.

W Polsce ARS jest obecny od ponad 20 lat. Prawie 300 pracowników zatrudnionych w spółkach Aon Polska oraz Aon Polska Services obsługuje ponad 1900 klientów instytucjonalnych, reprezentujących wszelkie seg-menty oraz branże. Kluczowe kompetencje Aon w Polsce to:

Ekspertyza produktowa (poparta rocznym wolumenem obsługiwanej składki ubezpieczeniowej na poziomie 580.000.000 PLN) w obszarach:

• rozwiązań w zakresie posiadanego majątku i prowadzonej działalności,• rozwiązań w zakresie odpowiedzialności władz spółki,• rozwiązań dla ryzyk związanych z procesem inwestycyjnym, • rozwiązań dla ryzyk komunikacyjnych, • rozwiązań w zakresie ryzyk pracowniczych, • rozwiązań w zakresie programów lojalnościowych oraz dla osób indywidualnych.

W ramach ARS dodatkowo funkcjonuje szereg specjalistycznych praktyk skupiających wiedzę i doświadcze-nia z całego świata pozwalających na opracowanie innowacyjnych rozwiązań.

Aon Global Risk Consulting

Aon Global Risk Consulting oferuje w pełni zintegrowane usługi w zakresie ryzyka, od procesów identyfikacji, oceny po opracowanie rozwiązań kontroli i finansowania ryzyka. Naszym celem jest dostarczanie klientom kom-pleksowych i dopasowanych rozwiązań poprzez spójne i skoordynowane podejście i działania. AGRC zatrudnia globalnie ponad 1.500 profesjonalistów w ponad 70 lokalizacjach, co plasuje nas na czele największych firm doradczych na świecie świadczących usługi w zakresie zarządzania ryzykiem. Wspieramy naszych klientów:

• Wdrażając struktury zarządzania ryzykiem korporacyjnym (ERM);• Projektując i optymalizując programy ubezpieczeniowe;• Doradzając w zakresie wykorzystania „Captive’ów”;• Projektując programy zarządzania ciągłością działalności;• Doradzając w zakresie oceny i alokacji ryzyka w projektach typu PPP/PFI.

71Informacje oraz kontakt do Aon

Aon Mergers & Acqusitions Solutions

Aon Mergers & Acqusitions Solutions to zespół łączący doświadczonych ekspertów, doradzających inwe-storom finansowym i branżowym w zakresie ubezpieczeń, zarządzania ryzykiem oraz kapitałem ludzkim przy transakcjach fuzji, przejęć oraz reorganizacji. Zintegrowane rozwiązania AMAS wspierają naszych Klientów w każdej fazie inwestycji, poczynając od przygotowania transakcji, negocjacje jej warunków, działalność ope-racyjną, aż po wyjście z inwestycji poprzez:

• Przeprowadzenie badania due diligence w wybranych obszarach (zespołu zarządzającego, ubezpieczeń/zarządzania ryzykiem, zarządzania kapitałem ludzkim);

• Dostosowane do potrzeb transakcji produkty ubezpieczeniowe, pozwalające na rozwiązanie kwestii blo-kujących transakcję (wysokość i rodzaj zabezpieczenia dla Warranties & Indemnities, spory sądowe/opinie prawne, kwestie podatkowe, kwestie środowiskowe);

• Poprawę efektywności operacyjnej firmy w okresie integracji dzięki dostępowi do zasobów Aon Risk Solutions.

Aon Trade Credit

Zespół ds. ryzyk finansowych w Aon Polska jest częścią specjalistycznej jednostki Aon Trade Credit. Jej celem jest wzmacnianie naszego potencjału w zakresie zarządzania ryzykiem kredytowym przez akumulowanie wiedzy, podwyższanie jakości serwisu i standardów relacji z klientami. Aktywnie współpracujemy z naszymi kolegami z biur zagranicznych w ramach programów dla klientów międzynarodowych, ale także szukając najlepszych rozwiązań dla polskich przedsiębiorstw. Poza produktami ubezpieczeniowymi Aon Trade Credit dostarcza inne usługi z zakresu finansowania handlu, takie jak faktoring, forfaiting, analizy portfelowe, seku-rytyzacja aktywów, czy tworzenie polityk i procedur zarządzania ryzykiem kredytowym.

Aon Crisis Management

Zespół Aon Crisis Management doradza i asystuje w projektowaniu planów zarządzania kryzysowego, aby zapewnić sprawną i szybką komunikację, podejmowanie świadomych i podlegających kontroli zarządu firmy decyzji oraz to, aby zespół zarządzania kryzysowego w przedsiębiorstwie był właściwie dobrany i posiadał odpowiednie kwalifikacje. Dodatkowo, oferuje szereg rozwiązań ubezpieczeniowych pozwalających w sku-teczny sposób chronić organizacje w przypadku wystąpienia kryzysu związanego m.in. z wadą produktu, zagro-żeniem terrorystycznym (w tym celowym zatruciem bądź zanieczyszczeniem wyrobów), atakiem cybernetycz-nym oraz porwaniami i żądaniem okupu. Klienci Aon korzystający z rozwiązań Aon Crisis Management mają stały, bezpłatny dostęp do interaktywnego serwisu monitorującego incydenty terrorystyczne na terenie całego świata, co pozwala im na bieżąco dostosowywać swoje działania biznesowe do zmieniającej się sytuacji.

72

Aon Hewitt

Aon Hewitt to światowy lider w zakresie doradztwa i rozwiązań outsourcingowych w obszarze zarządzania kapitałem ludzkim. Ponad 29.000 pracowników w 90 krajach wspiera organizacje w najbardziej złożonych wyzwaniach z zakresu wynagrodzeń, zarządzania talentami i związanych z nimi kwestiami finansowymi, doprowadzając do poprawy wyników biznesowych firm. Projektuje, wdraża, komunikuje oraz zarządza sze-roką gamą strategii z zakresu zarządzania kapitałem ludzkim, wynagrodzeniami oraz świadczeniami emery-talnymi. Naszą ekspertyzą, zaangażowaniem i stosowaniem nowoczesnych narzędzi zapewniamy, że inwe-stycje w kapitał ludzki przekładają się na poprawę wyników biznesowych. Atutem firmy i podstawą jej ciągłego rozwoju jest profesjonalny zespół konsultantów posiadających pasję tworzenia i pasję wdrażania. Profil dzia-łalności warszawskiego biura obejmuje doradztwo w zakresie:

• Transformacji biznesowej (diagnostyka i podnoszenie efektywności organizacji, zarządzanie wynikami, zarządzanie zmianą i kulturą organizacyjną);

• Wynagrodzeń (systemy wynagrodzeń zasadniczych i motywacyjnych, tworzenie programów świadczeń pozapłacowych);

• Zarządzania zaangażowaniem (budowanie i wdrażanie programów podnoszenia zaangażowania pracow-ników, budowanie marki pracodawcy);

• Rozwoju przywództwa i zarządzania talentami (diagnoza potencjału przywódczego, ocena kompetencji metodą AC/DC oraz 360 stopni, kompleksowe programy rozwoju);

• Rozwoju funkcji personalnej (budowanie i wdrażanie strategii personalnej opartej na modelu HR Excel-lence, projektowanie oraz wdrażanie systemów i procesów HR);

• Benchmarków HR (Badanie Najlepsi Pracodawcy, badania opinii i zaangażowania pracowników, badania rynku wynagrodzeń, badania efektywności i praktyk HR);

• Usług aktuarialnych (wycena aktuarialna zobowiązań/rezerw na świadczenia pracownicze zgodne z MSR 19, US GAAP oraz KSR).

Aon Benfield

Aon Benfield jest wiodącym pośrednikiem reasekuracyjnym na świecie w zakresie obligatoryjnych umów reasekuracyjnych, reasekuracji fakultatywnej oraz rynków kapitałowych. Aon Benfield zmienia wymiar podej-ścia do pośrednictwa reasekuracyjnego i doradztwa z obszaru rynków kapitałowych. Dzięki talentowi człon-ków zespołu i innowacyjnym narzędziom i inwestycjom w rozwój technik analitycznych pomagamy naszym klientom redefiniować cele i strategie biznesowe w drodze do ich sukcesu.


73

Kontakt w związku z raportem

Mateusz Przywecki

Aon Polska Sp. z o.o. | Aon Global Risk Consulting (Polska)Al. Jerozolimskie 96 | 00-807 | Warszawa | PLm +48 608 345 809 [email protected] | www.aon.com

Janusz Słobosz

Aon Polska Sp. z o.o. | Aon Global Risk Consulting (Polska)Al. Jerozolimskie 96 | 00-807 | Warszawa | PLm +48 603 330 801 [email protected] | www.aon.com

Radosław Ziomko

Aon Polska Sp. z o.o. | Aon Global Risk Consulting (Polska)Al. Jerozolimskie 96 | 00-807 | Warszawa | PLm +48 609 88 66 03 [email protected] | www.aon.com


74

Kontakt do Aon Risk Solutions

Aon Risk Solutions

Biuro Poznań Biuro WrocławDanuta Kowalik Jacek GogolowiczTel. +48 603 389 122 Tel. +48 601 169 938E-Mail: [email protected] E-Mail: [email protected]

Biuro Katowice Biuro SzczecinMarcin Zieliński Michał DrożdżTel. +48 698 663 165 Tel. +48 603 389 123E-Mail: [email protected] E-Mail: [email protected]

Biuro WarszawaPaweł SośnickiTel. +48 609 605 063E-Mail: [email protected]

Chief Broking Officer Chief Commercial OfficerJarosław Gniadek Barbara TimofiejukTel. +48 602 599 595 Tel. +48 665 373 222E-Mail: [email protected] E-Mail: [email protected]

Specjalistyczne praktyki / rozwiązania:

Aon Global Risk Consulting / Construction Aon Merger & Acquisition GroupJanusz Słobosz Barbara TimofiejukTel. +48 603 330 801 Tel. +48 665 373 222E-mail: [email protected] E-Mail: [email protected]

Aon Trade Credit Aon Crisis ManagementMarek Rusnarczyk Jacek GogolowiczTel. +48 601 827 860 Tel. +48 601 169 938E-Mail: [email protected] E-Mail: [email protected]

Ryzyka komunikacyjne Ryzyka pracowniczeBarbara Szulak Robert BłaszczykTel. +48 609 886 804 Tel. +48 606 956 895E-Mail: [email protected] E-Mail: [email protected]

Programy lojalnościowe / osoby indywidualne Firmy leasingowe i CFMHubert Puliński Ireneusz TymińskiTel. +48 608 338 123 Tel. +48 698 673 829E-Mail: [email protected] E-Mail: [email protected]


Aon Polska Sp. z o.o. Al. Jerozolimskie 9600-807 Warszawa

Documents

Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce · Szanowni Państwo, Z wielką przyjemnością oddaję w Państwa ręce raport dotyczący już trzeciej edycji badania