Završni rad - Konačna verzija.docx

Sadržaj1. UVOD...................................................................................................................................................2

2. TEORIJSKA POTREBA ZA ZAPOSLENICIMA..............................................................................4

2.1. Trendovi koji su utjecali na razvoj managementa ljudskih potencijala.........................................6

2.2. Uloga zaposlenika u suvremenom poslovanju..............................................................................7

3. PRAĆENJE I UPRAVLJANJE RADNOM USPJEŠNOŠĆU ZAPOSLENIKA..............................10

3.1. Ciljevi vrednovanja postignuća zaposlenika..............................................................................11

3.2. Postupak vrednovanja radne uspješnosti zaposlenika.................................................................13

3.3. Metode praćenja radne uspješnosti zaposlenika..........................................................................18

3.4. Noviji trendovi ocjenjivanja zaposlenika...................................................................................22

3.5. Kriteriji procjene uspješnosti zaposlenika..................................................................................23

4. RAZVOJ ZAPOSLENIKA................................................................................................................25

4.1. Zakonitosti profesionalnog razvoja............................................................................................25

4.1.1. Pretpostavke za kontinuirani razvoj.....................................................................................29

4.2. Obrazovanje u poduzeću - određenje pojma..............................................................................30

4.2.1. Razlozi ulaganja u obrazovanje............................................................................................31

4.2.2. Oblici obrazovanja uz rad.....................................................................................................32

4.2.3. Cjeloživotno obrazovanje – Pozicija Hrvatske.....................................................................33

4.3. Obuka zaposlenika -pojam.........................................................................................................34

4.3.1. Oblikovanje uspješnih sustava obuke...................................................................................35

4.3.2. Vrste metoda obuke..............................................................................................................37

4.4. Razvoj karijere – pojam..............................................................................................................39

4.4.1. Putovi kretanja u karijeri......................................................................................................40

4.4.2. Značenje razvoja karijere......................................................................................................41

4.4.3. Savjetovanje u razvoju karijere – Coaching.........................................................................42

5. POSLOVNI SLUČAJ: TUBLA d.o.o., CALZEDONIA....................................................................45

5.1. Zaposlenici u poduzeću „Tubla d.o.o.“ - Kritički osvrt.............................................................48

6. ZAKLJUČAK.....................................................................................................................................51

7. LITERATURA...................................................................................................................................53

1

1. UVOD

Današnja okolina mogla bi se opisati kao vrlo promjenjiva i nepredvidiva, u kojoj se

promjene u poslovnom okruženju često javljaju. Promjene postaju bitan čimbenik jer o njima

ovisi da li će poduzeće ostvariti uspjeh na tržištu i opstati uz jaku konkurenciju. Takvo stanje

na svjetskom tržištu u ekonomiji postavilo je novi način poslovanja. Za razliku od prijašnjih

godina kada je prevladavala važnost tehnologije i nezainteresiranost za zaposlenike, danas se

poslovanje, konkurentnost i promjene ne mogu realizirati bez usredotočenja zaposlenika.

Zaposlenici su najvažniji resurs u novoj ekonomiji, ekonomiji znanja. Znanje nije

nešto što se posjeduje, već je to proces koji traje cijeli život. Uspješnost poduzeća stoga

upravo i ovisi o znanju, sposobnostima, vještinama i iskustvu koje posjeduju zaposlenici.

Poslodavci diljem svijeta ubrzo su shvatili važnost zaposlenika te nastoje pratiti zaposlene, ali

i sve više ulagati u njih i njihov razvoj. Višekratne su koristi od zaposlenika gledajući na veću

profitabilnost, produktivnost i konkurentsku prednost.

Stoga treba cijeniti zaposlenike i brinuti se o njima. Među zaposlenicima treba stvarati

kulturu, njegovati vrijednosti kao što su suradnja i motivacija.

Nakon uvodnog razmatranja, slijedi teorijski dio koji se odnosi na praćenje i razvoj

zaposlenika. U drugom poglavlju objašnjava se teorijska potreba za zaposlenicima, trendovi

koji su utjecali na razvoj managementa ljudskih potencijala te kakva je uloga zaposlenika u

suvremenom poslovanju poduzeća. Također se žele prikazati činjenice koje su dovele do sve

većeg vrednovanja zaposlenika od strane poslodavaca.

U trećem poglavlju objašnjava se važnost praćenja i upravljanja radnom sposobnošću

zaposlenika. Prikazuje se postupak na koji se vrši praćenje uspješnosti zaposlenika, metode

koje se mogu koristiti prilikom ocjenjivanja radne uspješnosti i na posljetku koji su ciljevi

praćenja zaposlenika. Praćenje zaposlenika u poduzeću je nužno, kako bi poslodavac mogao

znati kakav je potencijal zaposlenika koji rade u poduzeću.

2

U četvrtom poglavlju izvršen je pregled razvoja zaposlenika. Prikazuje se način na koji

zaposlenici razvijaju svoju karijeru. U ovom poglavlju važnost se pridodaje cjeloživotnom

obrazovanju, obrazovanju uz rad, obuci te savjetovanju u razvoju karijere, odnosno

„coachingu“.

U petom poglavlju izvršena je analiza poslovanja u poduzeću Tubla d.o.o. u Čakovcu. U

ovom djelu analiziraju se opće odrednice poslovanja poduzeća kao što je djelatnost poduzeća,

opći podaci o poslovanju te analiza kadrova. Opisuje se način praćenja i razvoja zaposlenika u

navedenom poduzeću.

Nakon obrade petog poglavlja, slijedi zaključno razmatranje koje je obrađeno u šestom

poglavlju.

Pri obradi tematike korištena je pretežito domaća i strana literatura, izvori sa Interneta, članci

te baze podataka. Od znanstvenih metoda primijenjene su induktivna metoda, metoda sinteze,

komparativna metoda, metoda deskripcije te metoda ispitivanja.

3

2. TEORIJSKA POTREBA ZA ZAPOSLENICIMA

Radi lakšeg praćenja daljnjeg gradiva potrebno je prvo definirati pojmove kao što su

zaposlenik i poduzeće, što ujedno i prikazuje Tablica 1.

Zaposlenik prema odredbi članka 4. Zakona o radu, je fizička osoba koja u radnom odnosu

obavlja određene poslove za poslodavca. Iz navedenih odredbi proizlazi da je zaposlenik

osoba koja obavlja određene poslove za poslodavca temeljem ugovora o radu na određeno ili

neodređeno vrijeme.1

Prema Buble, M.: Zaposlenici predstavljaju živi faktor organizacije poduzeća koji sa svojim

znanjem, vještinama, sposobnostima i kreativnošću danas najviše doprinosi uspješnom

ostvarenju ciljeva poduzeća.2

Tablica 1. Definicija poduzeća prema različitim autorima3

C. Bernard Organizacija je sustav svjesno koordiniranih aktivnosti ili usluga

dvaju ili više pojedinaca.

H. Simon Još kraće definira organizaciju, kao sustav interakcije pojedinaca.

Sve ostalo u definiranju organizacije za H. Simona je suvišno.

E. Dale Organizacija je sredstvo za postizanje ciljeva.

Hicks i Gullett Kažu da je organizacija skupina ljudi sa zajedničkim ciljem.

M. Žugaj

U definiranju organizacije polazi od etimologije same riječi koja je

grčkog podrijetla, a izvedena je iz riječi organon, što bi u

slobodnom prijevodu značilo unutrašnju povezanost. U latinskom

jeziku riječ organizatio objašnjava spajanje dijelova u cjelinu,

ustrojstvo, uređenje, sustav, sklop...

Etzioni i Scott

Šire poimaju organizaciju. Za njih je organizacija kolektiv s

relativno prepoznatljivim granicama, normativnim odredbama,

hijerarhijom, komunikacijskim sustavima i procedurama.

Izvor: izradio autor prema; Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki Vokić, N.; Temelji managementa; Školska knjiga, Zagreb, 2008., str. 291.

1 Marković, N.; Pojmovi vezani za radnike, 12.10.2010., http://www.tszg.hr2 Buble, M.; Management, Ekonomski fakultet, Split, 2000., str. 363.3 Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki Vokić, N.; Temelji menadžmenta, Školska knjiga, 2008., str.291.

4

Od samih početaka postojanja ljudskog društva javlja se potreba za osnivanjem poduzeća,

odnosno usavršavanja ljudi. Osnovni cilj svakog poslodavca je ostvarenje što većeg profita.

Udruživanjem kapitala i radne snage nastaju sve veća poduzeća koja se javljaju u 19.st.,

potkraj prve industrijske revolucije.4 U 19.st., nakon naglog razvoja znanosti, tehnike i

tehnologije, mijenja se poslovno okruženje koje postaje sve složenije. U ekonomiji koja je

globalna i koja je u stalnoj borbi s neizvjesnošću javlja se intelektualni kapital, koji plijeni

pozornost sve većeg broja teoretičara i znanstvenika. Dugo je vremena bilo potrebno da se

uvidi značaj zaposlenika, kao glavnog i najvažnijeg čimbenika gospodarske uspješnosti.

Najveća vrijednost koja se javlja kod zaposlenika jest u tome što su oni jedinstveni za svako

poduzeće i ne mogu se imitirati odnosno kopirati. Niti jedno poduzeće ne može imati

identične ljudske resurse. Važno je naglasiti da opipljive materijalne stvari poput opreme i

strojeva čovjek može kopirati od drugih ali neopipljive vrijednosti kao što su organizacijska

kultura, radna klima unutar poslovne organizacije te njezini zaposlenici se ne mogu kopirati i

oni čine poslovnu organizaciju jedinstvenom. Kao što je već spomenuto, brojni se

znanstvenici i teoretičari bave važnošću zaposlenika, no prvi među njima bio je Elton

Mayo.5 Mayo se bavio analiziranjem utjecaja okoline i međuljudskih odnosa na proizvodnost

rada te predstavlja začetak sustavne brige za upravljanje zaposlenicima poduzeća. Nakon

njega se javljaju brojni autori bihevioralnog pristupa poput D. McGregora, C. Argyrisa te R.

Likerta. Svi oni smatraju da poduzeće mora biti usmjereno prema zaposlenicima i da mora

neprekidno ulagati u njihov razvoj. Kroz vrijeme sve se više pažnje posvećuje upravo

zaposlenicima, a što ujedno utječe na razvoj managementa ljudskih potencijala.

4 Perić, A.; Profesionalna orijentacija – prilog evaluaciji, 12.10.2010., http://darhiv.ffzg.hr5 Buble, M.; Management, Ekonomski fakultet, Split, 2000., str. 363.

5

2.1. Trendovi koji su utjecali na razvoj managementa ljudskih potencijala

Management ljudskih potencijala u poduzeću znači izbor ciljeva, uređenje politike, planiranje,

organiziranje, koordiniranje i nadziranje djelatnosti u području ljudskih potencijala i to

poduzimanjem upravljačkih akcija radi postizanja izabranih ciljeva i ostvarivanja svrhe

postojanja upravljačke funkcije kao podsustava funkcioniranja poslovnog sustava.6

Postoje brojni elementi, odnosno trendovi koji utječu na razvoj managementa ljudskih

potencijala. Ističe se važnost zaposlenika za organizacijsku uspješnost i managerski posao

koji je veoma aktualan u svijetu. Sve se više javlja interes poduzeća i njihovog managementa

za zaposlenike i njihov razvoj. Zaposlenici predstavljaju središte svih aktivnosti i zbivanja u

poduzeću, uključeni su u svaki proces, svaku funkciju i o njima ovisi cjelokupno poslovanje

poduzeća. Kako bi sve skladno funkcioniralo, o tome vodi posebnu brigu management

ljudskih potencijala.

Indikatori važnosti i utjecaja funkcije managementa ljudskih potencijala: 7

rastući budžeti za management ljudskih potencijala putem kojih management ljudskih

potencijala u većini organizacija postaje najveći pojedinačni trošak;

sve važniji status i utjecaj managera za ljudske potencijale unutar organizacije te sve

viša pozicija generalnog managera za ljudske potencijale na hijerarhijskoj ljestvici;

ozbiljnost posljedica pogrješne i neefektivne prakse managementa ljudskih potencijala

važan utjecaj zaposlenika na rast produktivnosti, poboljšanje kvalitete, poticanje

inovacija, reduciranje troškova i zadovoljavanje kupaca;

integriranje managementa ljudskih potencijala među ostale ključne organizacijske

funkcije.

6 Deželjin, J.; Upravljanje ljudskim potencijalima, Organizator, Zagreb, 1996., str. 20.7 Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki Vokić, N.; Temelji menadžmenta, Školska knjiga, 2008., str. 604.

6

Tablica 2. Procesi koji su utjecali na doprinos razvoju managementa ljudskih potencijala8

Ekonomska kriza i recesija

Jedan od važnijih faktora koji utječe na politiku i odnose prema

zaposlenicima. Ekonomska kriza i recesija utječu na kapital na način da

ga čine skupljim. Zbog toga se sve više koriste zaposlenici jer ih ima u

izobilju i preko zaposlenika se pokušava kompenzirati nedostupnost i

nedostatak drugih oblika kapitala.

Razvoj

tehnologije

Brze promjene u tehnološkoj i poslovnoj okolini suvremenih poduzeća

također su poticaj za promjenu poslovne filozofije i okretanje čovjeku i

njegovim potencijalima, odnosno znanju kao najvažnijem proizvodnom

resursu.

Promjene u

organizacijama

Podrazumijeva raspršenost organizacije, organizacije temeljene na

informacijama, virtualne korporacije, učeće organizacije...

Promjene u

managementu

Odnosi se na smanjivanje broja hijerarhijskih razina, oslanjanje na timski

rad i konsenzus, transformacijski stil vođenja...

Troškovi rada Postaju sve važniji u ukupnoj strukturi troškova suvremenih organizacija.

Izvor: izradio autor

Postoje različiti procesi koji su utjecali na razvoj managementa ljudskih potencijala, a neki od

njih su navedeni u Tablici 2. Najvažniji procesi koji su utjecali na doprinos razvoju

managementa ljudskih potencijala su: ekonomska kriza i recesija, razvoj tehnologije,

promjene u organizaciji, promjene u managemnetu te troškovi rada.

2.2. Uloga zaposlenika u suvremenom poslovanju

Suvremeno poslovanje temelji se na procesima, a ne toliko na funkcijama, odjelima i

strukturama.9 Poduzeća egzistiraju pod utjecajem brojnih unutarnjih i vanjskih čimbenika.

Težnja suvremenih poduzeća je da ostvare što bolji položaj na tržištu. Poduzeća ne mogu

ostvariti uspješne rezultate na tržištu bez kvalitetnih zaposlenika.

8 Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki Vokić, N.; Temelji menadžmenta, Školska knjiga, 2008., str. 604.9 Ljubetić, V.; Upravljanje znanjem primjenom alata poslovne inteligencije, 12.10.2010., http://www.skladistenje.com

7

U Tablici 3. prikazuje se suvremeni način poslovanja poduzeća. Prikazana je usporedba

poslovanja poduzeća, uspoređuje se način poslovanja kakav se je primjenjivao nekada sa

današnjim načinom poslovanja.

Tablica 3. Suvremeni način poslovanja10

Promjena

organizacijske

strukture

Prije se koristila hijerarhijska organizacijska struktura gdje je svatko

imao svog nadređenog i od njega dobivao određene zadatke te njemu

bio odgovoran. Danas se prakticira horizontalna organizacijska

struktura gdje je poslovanje organizirano u procesima koje izvodi

određen broj ljudi, odnosno timovi.

Promjena poslovnih

jedinica

Nekada se prakticirao rad po odjelima, a danas se takav način

zamjenjuje pomoću procesnih timova koji rade zajedno kako bi

obavili jedan cjelovit posao.

Promjena načina

izvršenja zadatka

Dosadašnji način poslovanja bio je takav da su zaposlenici obavljali

samo jedan posao ili zadatak. U suvremenim poduzećima zaposlenici

dijele međusobno odgovornost za izvršenje cijelog procesa.

Zaposlenici djeluju zajedno kako bi učinkovitije rješavali određene

probleme.

Promjena načina

funkcioniranja

uprave

Uprava ima odgovornost za proces reinženjeringa bez izravne

kontrole ljudi u procesu. Zaposlenici rade pod vodstvom svojih

upravitelja, ali u ulozi trenera. Upravitelji sudjeluju u oblikovanju

procesa, motiviraju zaposlenike i brinu se o izvršenju posla.

Promjena uloge

zaposlenika

Kod tradicionalnih poduzeća zapošljavali su se ljudi od kojih se

očekivalo da izvrše zadatak u skladu sa pravilima. Suvremena

poduzeća ne žele zaposlenike koji će slijediti pravila, već žele da

zaposlenici svojevoljno kreiraju pravila. Zaposlenicima je

omogućeno da međusobno komuniciraju, razmišljaju i donose

odluke.


10 Džubur. S.; Uloga ljudskih resursa u suvremenom poslovanju, Naše more 50(1-2)/2003, str. 45.

8

Kao posljedica primjene informatičke tehnologije smanjuje se broj zaposlenika, a istovremeno

se nameće potreba za zapošljavanjem zaposlenika sa različitim sposobnostima i znanjima.

Poželjni su zaposlenici koji mogu odgovoriti na izazove suvremenog poslovanja. Zaposlenici

moraju imati sposobnost razumijevanja posla u cijelosti, moraju biti spremni raditi u

okolnostima promjenjivog radnog vremena, a također moraju biti spremni za rad u timovima.

Da bi poduzeća mogla angažirati kvalitetne zaposlenike, moraju biti u mogućnosti nagraditi

zaposlenike. Suvremeni modeli nagrađivanja zaposlenika bili bi:11

sigurnost radnog mjesta;

visoka zarada;

mogućnost za stjecanje suvlasništva u poduzeću;

informiranost radnika.

11 Postolov, K.; Uloga zaposlenika u ostvarivanju organizacijske izvrsnosti, Poslovna izvrsnost Zagreb, God. II (2008) Br. 1, str. 75.

9

3. PRAĆENJE I UPRAVLJANJE RADNOM USPJEŠNOŠĆU ZAPOSLENIKA

Kako bi se što lakše shvatilo daljnje gradivo, potrebno je prvo definirati temeljne pojmove

praćenja i upravljanja radnom sposobnošću zaposlenika. Korištene su definicije koje su

preuzete od raznih autora. U Tablicama 4. i 5. su prikazane definicije praćenja i upravljanja

radnom uspješnošću zaposlenika.

Tablica 4. Definicija praćenja radne uspješnosti zaposlenika

P. Sikavica, F.

Bahtijarević – Šiber, N.

Pološki Vokić

Praćenje radne uspješnosti je kontinuiran proces vrjednovanja i

usmjeravanja ponašanja i rezultata rada u radnoj situaciji.

F. Bahtijarević - Šiber

Praćenje radne uspješnosti pretpostavka je obavljanja čitavog

niza zadataka managementa ljudskih potencijala. Sastavni je

dio upravljanja uspješnošću kao novog i sve važnijeg zadatka

managementa.


Tablica 5. Definicija upravljanja radnom uspješnošću zaposlenika

I. Jambrek

Upravljanje ljudskim potencijalima označava znanstvenu

disciplinu, funkciju upravljanja u organizacijama i praksu te

odnos prema ljudima u organizaciji.

R. A. Noe, J. R.

Hollenbeck, B. Gerhart, P.

M. Wright

Upravljanje radnom uspješnošću se definira kao proces kojim

manageri osiguravaju da su aktivnosti i rezultati zaposlenika u

skladu s ciljevima organizacije.

S. C. Certo,S. T. Certo

Upravljanje ljudskim potencijalima kao poslovna funkcija

objedinjuje poslove i zadaće vezane uz ljude, njihovo

pribavljanje, izbor, obrazovanje i druge aktivnosti osiguravanja

i razvoja zaposlenika.


Ukoliko poduzeće želi znati koliko su kvalitetni zaposlenici koji rade unutar poduzeća, mora

se provoditi postupak mjerenja njihove radne uspješnosti. Izuzetno je važno pratiti i

vrednovati radnu uspješnost zaposlenika. Najveću ulogu pri tome ima management ljudskog

kapitala, koji je zadužen za cjelokupni proces vrednovanja radne uspješnosti.

10

Proces upravljanja zaposlenicima predstavlja kombinirano praćenje aktivnosti vrednovanja

pojedinačnih postignuća svakog zaposlenika u poslovnom sustavu. Mora se kontinuirano i

efikasno provoditi zbog poboljšanja zadovoljstva zaposlenika i poslodavca. Bilo bi poželjno

da se rad zaposlenika prati i vrednuje više puta tijekom godine, a najmanje jednom godišnje.

To se može vršiti na različite načine, u obliku neformalnog razgovora između zaposlenika i

njegovog managera ili u obliku određenog procesa koji traje po nekoliko dana. Procjena koja

se dobiva kao rezultat praćenja je svakako dobra jer time se utječe na zaposlenike da budu

uvijek učinkoviti i da se trude da budu što bolji, a za poduzeće je dobro da time vidi kakvo je

stanje zaposlenika kojima raspolaže. Praćenje rada zaposlenika može biti u jednu ruku

pozitivno, a u drugu ne. Objavljivanje rezultata svake procjene uspješnosti biva veoma

emocionalni događaj. Zaposlenik se može osjećati pod pritiskom i stresom jer se od njega

očekuje da bude učinkovit, mada on to ne uspijeva uvijek i zbog toga postaje nezadovoljan i

demotiviran za obavljanjem posla. Za zaposlenike procjena može utjecati na njihov poslovni

život i toga su svi svjesni. To se može odraziti kroz povećanje plaća, unapređenjem na višu

poziciju, dobivanjem bonusa i potpore za daljnjim razvojem karijere.

3.1. Ciljevi vrednovanja postignuća zaposlenika

Vrednovanje znači otkrivanje profesionalnih sposobnosti ljudi.12 To se može odnositi na

inteligenciju, karakter, potencijal koji zaposlenik posjeduje, marljivost, vizionarstvo te

stabilnost i sigurnost osobe koja se ocjenjuje. Na temelju vrednovanja može se uvidjeti razlika

među zaposlenima, na one koji su dobri i u koje treba ulagati, a s druge strane nalaze se

zaposleni koji nisu toliko kvalitetni i efikasni te na njih treba obratiti više pažnje. U politici

managementa višestruki su ciljevi vrednovanja uspješnosti zaposlenika. Temeljni cilj praćenja

i ocjenjivanja radne uspješnosti je podizanje opće organizacijske sposobnosti i ostvarivanje

strategijskih ciljeva.13

12 Vujić. V.; Menadžment ljudskog kapitala, Treće izdanje, Sveučilište u Rijeci, Rijeka, 2008., str. 242.13 Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki Vokić, N.; Temelji managementa; Školska knjiga, Zagreb, 2008., str. 700.

11

U Tablici 6. prikazuje se svrha provođenja postupka praćenja radnom uspješnošću

zaposlenika, odnosno ciljevi koji se žele ostvariti. Ciljevi se međusobno razlikuju jer svaki

autor navodi vlastite ciljeve koje smatra važnima.

Tablica 6. Ciljevi vrednovanja postignuća zaposlenika prema različitim autorima

Pero Sikavica Sveto Marušić F. Bahtijarević - Šiber

osiguranje poticajnog sustava

nagrađivanja

da upozorava na probleme u

organizaciji posla, te na

potrebe eventualnih

premještaja ili otkaza.

utvrđivanje potreba i planova

obrazovanja i usavršavanja

poboljšanje radne uspješnosti

da služi kao provjera

dosadašnjih personalnih

postupaka, raspona plaća,

nagrada

utvrđivanje kriterija selekcije

i vrednovanje instrumenata

utvrđivanje potreba i planova

obrazovanja i usavršavanja

da bude osnova za

postavljanje sustava razvoja

karijere s utvrđivanjem

potencijala za svakog

zaposlenog

profesionalna orijentacija i

optimalno raspoređivanje

ljudi



ljudi

da služi kao prvi korak u

određivanju programa

permanentnog obrazovanja u

poduzeću, za radnike i

rukovoditelje

osiguranje poticajnog sustava

nagrađivanja

razvoj individualne karijere i

planiranje sukcesije

da upozori na potrebne

osobine ljudi što će se u

budućnosti tražiti kod novog

zapošljavanja



ljudi

utvrđivanje razlika između

sadašnjih i budućih potreba

da upozori na marginalne i

loše radnike, otkrije

nedostatke kod većih grupa

poboljšanje radne uspješnosti


12

3.2. Postupak vrednovanja radne uspješnosti zaposlenika

Sustav upravljanja i vrednovanja poslovne uspješnosti nije jednostavan proces. Uključene su

brojne aktivnosti kako bi se uspjelo zadovoljiti nekoliko ciljeva. U Tablici 7. prikazane su

aktivnosti koje se koriste prilikom procesa procjene radne uspješnosti zaposlenika.

Često se javljaju određeni problemi koji dodatno otežavaju postupak vrednovanja uspješnosti

zaposlenika. Nekada je glavni cilj procjene poslovne uspješnosti bio da se obavijesti

zaposlenika o uspješnosti obavljenog posla i kolika će im biti plaća. Danas je taj postupak

nešto složeniji i mora se obratiti pažnja na dodatne faktore koji moraju biti obuhvaćeni.14 Vrlo

je važno da pravni aspekt ocjenjivanja bude ugrađen u postupak vrednovanja radne

uspješnosti. Zahtijeva se da postupci ne budu paušalni, već stručni i dokazani. Također se

očekuje da rezultati budu jasni, mjerljivi i zasnovani na planovima i propisima. Tijekom

postupka ocjenjivanja treba se pridržavati određenih načela kako bi sve bilo regularno i

korektno. U načelima se navodi kako ocjenjivač mora biti pripremljen za ocjenjivanje, da zna

svoj posao, a ne da radi nešto po svom. Također, tijekom ocjenjivanja trebala bi biti najmanje

dva ocjenjivača kako bi se izbjegla subjektivnost ili namještanje rezultata. Unaprijed moraju

biti određeni kriteriji i pokazatelji ocjenjivanja na temelju kojih bi se mogli lakše iščitati

podaci.

14 Vujić. V.; Menadžment ljudskog kapitala, Treće izdanje, Sveučilište u Rijeci, Rijeka, 2008., str. 242

13

Tablica 7. Proces procjene radne uspješnosti zaposlenika prema različitim autorima

Vidoje Vujić F. Bahtijarević - Šiber P. Sikavica, F. Bahtijarević

– Šiber, N. Pološki Vokić

Utvrđivanje normi rada s

djelatnicima

Određivanje posla i kriterija

radne uspješnosti

Utvrđivanje zahtjeva radne

uspješnosti

Zajedničko postavljanje

mjerljivih ciljeva

Ocjenjivanje radne

uspješnosti

Izbor odgovarajuće metode

procjene

Mjerenje ostvarenih

postignuća

Pružanje povratne

informacije – razgovor o

uspješnosti

Obrazovanje i obuka

managera kako ocijeniti

Usporedba rezultata rada s

utvrđenim normama

Rasprava o metodama

ocjenjivanja sa zaposlenicima

Raspravljanje radne ocjene s

djelatnicima

Procjena uspješnosti prema

postavljenim standardima

Ukoliko je potrebno,

provođenje korektivnih akcija

Rasprava ocjene radne

uspješnosti sa zaposlenicima

Određivanje budućih radnih

ciljeva


Prilikom opisivanja procesa procjene radne uspješnosti zaposlenika korištena je knjiga Vujić

(2008.)

Prvi korak koji se javlja u postupku vrednovanja obuhvaća utvrđivanje standarda rada. Svrha

procjene učinkovitosti jest da se zaposlenicima da do znanja koliko su uspješni tijekom

obavljanja posla. Vrlo je važno voditi brigu o pravnim pitanjima tijekom postupka

ocjenjivanja jer bi u suprotnome sustav vrednovanja poslovne uspješnosti bio nevažeći.

Nužno je definirati standarde rada i čim se oni donesu, treba zaposlenike upoznati sa njima.

Ukoliko dođe do nekih problema, važno je da postoji dokumentacija koja zadovoljava pravna

pitanja i koja sadrži propisanu proceduru. Propisana procedura podrazumijeva da postoji

logičan slijed radnji koje se poduzimaju u određenim situacijama.

14

Drugi korak se odnosi na zajedničko postavljanje mjerljivih ciljeva. Ciljevi i rezultati trebali

bi biti sastavljeni od strane managementa i zaposlenika. Važno je da postoji komunikacija.

Zaposlenici koji su prošli postupak ocjenjivanja očekuju povratnu informaciju, da znaju kako

su riješili test. Stoga je važno da ih manager ili osoba koja je već zadužena za taj posao,

obavijesti o ostvarenim rezultatima. Ukoliko će zaposlenicima biti uskraćeni rezultati, to će

odmah umanjiti njihovu motivaciju. Zaposlenici žele znati kakvi su njihovi rezultati, da vide

gdje su dobri, a gdje mogu napredovati. Povratna informacija ima veze i sa razvojem. Misli se

na područja gdje pojedini zaposlenici nisu učinkoviti, a postoji način da im se pomogne.

Treba komunicirati sa zaposlenicima, udijeliti im savjete i ideje kako da riješe svoje probleme

i gdje trebaju uložiti više truda, da time postanu uspješniji. Zaposlenici će cijeniti povratnu

informaciju od managera i potrudit će se da ubuduće budu što bolji.

Treći korak je povezan sa mjerenjem učinka. Kako bi se mogao vidjeti stvarni učinak

zaposlenika u poduzeću, potrebno je imati kvalitetne informacije na temelju kojih se mogu

donijeti rezultati. Pri tome je važno, što mjerimo i način na koji se mjeri. Manageri koriste

četiri izvora informacija kako bi mogli mjeriti učinke. Među te izvore spadaju osobna

promatranja, statistički podaci te usmena i pismena izvješća. Svaki od izvora ima neke

prednosti i nedostatke, a ukoliko se žele dobiti vjerodostojni podaci, potrebno ih je

kombinirati. Time se povećava broj podataka, a informacije su pouzdanije.

Četvrti korak je usporedba rezultata sa postavljenim standardima. Mora se pregledati

odgovaraju li rezultati standardima, ukoliko ne, treba utvrditi u čemu je problem. Ukoliko

postoji problem, treba ga što prije i učinkovitije riješiti jer daljnja procedura ovisi o rješenju.

Tek što se utvrde odstupanja i razlozi odstupanja može se krenuti na peti korak.

Peti korak se odnosi na razgovor između managera i zaposlenika. To je zapravo veoma

zahtjevno i teško od strane managera. Manager mora biti sposoban i imati iskustva dobro

prezentirati podatke, tj. rezultate ocjenjivanja zaposlenika. Procjena uspješnosti je veoma

emocionalno zahtjevna aktivnost, a odnosi se na procjenu doprinosa pojedinca na rezultat i

procjenu njegovih sposobnosti. Sve ovisi od zaposlenika do zaposlenika, kakav ima karakter i

kako će prihvatiti vijesti o sebi. Dojam koji stekne može snažno utjecati na njegovo

samopouzdanje i na njegov budući rad. Naravno, tu se podrazumijeva da povratne informacije

nisu dobre ili ih zaposlenik smatra lošima. U takvoj situaciji, važnu ulogu ima manager.

Manager mora shvatiti o čemu zaposlenik razmišlja, mora ga pokušati smiriti i objasniti mu

situaciju na lijep način.

15

Također poželjno je da manager daje savjete zaposlenicima kako bi poboljšali svoje

poslovanje. Zaposlenik mora osjetiti da je manageru stalo do njegova napredovanja i da se na

taj način poboljša. Situacija je potpuno drugačija u slučaju da se radi o dobrim vijestima, u

takvim okolnostima je puno lakše djelovati.

Zadnji korak u procjeni radne uspješnosti se odnosi na poduzimanje korektivnih akcija. U

praksi se primjenjuju dvije vrste korektivnih akcija. Prva radnja je trenutna i ona se bavi

simptomima, a druga radnja je temeljitija i ona se bavi glavnim uzrokom problema.

Uobičajeno je da se prva radnja zove „gašenje požara“. Kod nje je važno otkriti uzrok

odstupanja i pokušati ga u što kraćem roku otkloniti. Na taj se način stvari vraćaju opet u

normalu. Kod druge radnje je poanta u tome što je temeljitija jer traži analizu i procjenu zbog

čega je došlo do odstupanja. Tu je potrebno uložiti nešto više vremena i aktivnosti kako bi se

riješio određeni problem.

Tijekom procesa ocjenjivanja uspješnosti zaposlenika javljaju se neke slabosti koje

narušavaju kvalitetu obavljanja posla. Najčešće negativne slabosti koje se javljaju u praksi

tiču se pomanjkanja objektivnosti, preuveličavanja rezultata, može se javiti prestrogost

odnosno blagost ili tempirano ponašanje. Kad se spominje pomanjkanje objektivnosti; to

podrazumijeva da ocjenjivač na temelju vlastitih stavova i nekih značajki daje bolje ili lošije

ocjene. Manager koji ocjenjuje može rangirati rezultate na temelju vlastitih predrasuda, što

nipošto nije u redu jer se time dobivaju nerealni podaci koji neće pomoći u donošenju daljnjih

odluka. Kvalitetno rješenje za taj problem bilo bi da prilikom ocjenjivanja sudjeluje najmanje

dva ocjenjivača, kako bi se izbjeglo subjektivno ocjenjivanje. Također, preuveličavanje

rezultata nije poželjna situacija. Na taj način ocjenjivač može više vrednovati jednu značajku,

a drugu može u potpunosti zanemariti. Postoje situacije kad se namjerno navlače rezultati

prema višem položaju. To nije nikako dobro jer se time gubi stvarna slika poslovanja. Prije ili

poslije će se shvatiti da se rezultati neće poklapati sa realnom situacijom u poduzeću. Mora se

izbjegavati pretjerana strogost ili blagost tijekom procesa ocjenjivanja. To najviše ovisi o

manageru kao osobi i njegovim preferencijama. O njemu ovisi kako će se odnositi prema

zaposlenicima tijekom ocjenjivanja. Problem bi se najbolje mogao riješiti na način da

ocjenjivanje vrši osoba koja je iskusna, dobro uhodana u taj posao i koja je u potpunosti

objektivna. S druge strane treba također izbjegavati osobu koja sve prikazuje prosječno.

16

Osim do sada navedenih slabosti koje se javljaju tijekom procesa ocjenjivanja, još se često

zna javljati diskriminacija. Diskriminacija može biti vezana uz spol, vjeru, nacionalnost i

slično. Treba poduzimati sve mjere kako bi se ona izbjegla i treba težiti objektivnosti.

Svrha ocjenjivanja uspješnosti jest da sudjeluju zaposlenici kojima mora biti ugodno tijekom

ispitivanja, a ne da ih se dovodi u neugodnu poziciju. Ukoliko se radi sve kako treba, time će i

zadovoljstvo na poslu biti veće. Nužno je raditi na usavršavanju managera koji vode proces

ocjenjivanja uspješnosti, a u praksi bi trebalo češće primjenjivati metode samoocjenjivanja te

ocjenjivanje od strane suradnika jer se time dobivaju kvalitetniji i realniji podaci.

Kako bi se što kvalitetnije obavilo ocjenjivanje radne uspješnosti, postoje osnovni elementi

kojih se treba pridržavati tijekom procesa ocjenjivanja.

Osnovni elementi procesa ocjenjivanja radne uspješnosti zaposlenika:15

svrha i program ocjenjivanja;

pravila – upute ocjenjivanja;

izbor metoda i termina ocjenjivanja;

provjera ocjenjivanja.

Treba biti navedena svrha i program ocjenjivanja. Da se može iščitati koji su ciljevi poduzeća

i što ono namjerava na temelju izvršenog ocjenjivanja. Treba biti napisano jasno i temeljno jer

će to stvarati manje komplikacije za zaposlenike tijekom postupka ocjenjivanja. Također

moraju biti navedena pravila, tj. mora biti obuhvaćen pravni aspekt, a podrazumijeva da

postupci koji se poduzimaju tijekom ocjenjivanja ne smiju biti aproksimativni već stručni i

verificirani. Moraju biti navedene metode koje će se koristiti i termini u kojima će se vršiti

ocjenjivanje. Zaposlenici moraju biti o svemu informirani, na taj način će i rađe sudjelovati u

samom postupku ocjenjivanja. Ukoliko se želi postići zadovoljstvo zaposlenika, moraju se

primjenjivati objektivni kriteriji i instrumenti gdje moraju biti navedene skale mjerenja za

svaku pojedinu značajku. S tim skalama za svaku pojedinu značajku zaposlenici moraju biti

unaprijed upoznati, jer će na taj način biti informirani o karakteristikama koje će se

ocjenjivati. Na taj način će zaposlenici biti motivirani da ispune očekivane rezultate. Kako bi

se sve izvršavalo po pravilima, treba imenovati stručni nadzor, koji nadgleda ocjenjivanje.

15 Vujić. V.; Menadžment ljudskog kapitala, Treće izdanje, Sveučilište u Rijeci, Rijeka, 2008., str. 246.

17

3.3. Metode praćenja radne uspješnosti zaposlenika

Proces ocjenjivanja uspješnosti pojedinih zaposlenika može se obaviti na temelju različitih

metoda. Tablica 8. prikazuje metode koje se koriste u procesu praćenja radne uspješnosti

zaposlenika.

Metode se često koriste u praksi, a razlikuju se po stupnju razrađenosti, načinu primjene,

kriteriju procjene te na temelju drugih komponenti. U primjeni su objektivni kriteriji i mjerila,

a zbog što lakšeg obavljanja posla, koriste se različiti matematički i statistički instrumenti.

Prilikom opisivanja metoda praćenja zaposlenika korištena je knjiga Vujić (2008.)

Tablica 8. Prikaz korištenja metoda prema različitim autorima*

Metode Vidoje Vujić Josip Deželjin

Pero Sikavica Sveto Marušić

Rangiranje

Ljestvica sudova X X

Slobodan izbor tvrdnji X

Obvezni izbor tvrdnji X

Kritični slučajevi X

Analiza sadržaja životopisa X XKontrola vlastite

samoprocjene X X

„Grafikon rukovođenja“

TAM X X

Pokušaj i provjera X X X

Ocjena kritičnih slučajeva X X X

Ocjena liste označavanja X X X

Deskriptivna ljestvica procjene

X X

Procjena prisilnog izbora X X

Ljestvica očekivanog ponašanja

X X X

MBO X X X

TASCAN X X X


*U nastavku slijedi objašnjenje svake metode koje su navedene u knjizi Vujić (2008.)

18

Prva u nizu od metoda jest metoda rangiranja. Ona se temelji na uspoređivanju skupine

zaposlenika ili managera u odnosu prema ukupnoj sposobnosti i kvaliteti rada od onog tko je

najbolji do najslabijeg. Postoji redoslijed prema kojemu se rangiraju zaposlenici s obzirom na

postavljene kriterije.

Sljedeća metoda jest ljestvica sudova. Ona je vezana uz svaki kriterij koji se primjenjuje u

postupku ocjenjivanja, a za ovu metodu je karakteristično da se utvrđuje doprinos svakog

ocjenjenog. Na temelju doprinosa zaposlenika se izrađuje ljestvica sudova.

Metoda slobodnog izbora tvrdnji se također koristi u praksi. Za nju je značajno da sam

manager odabire one tvrdnje koje njemu najbolje odgovaraju ili na temelju određene funkcije

u vezi koje se pokreće postupak ocjenjivanja uspješnosti. Može se ocjenjivati ponašanje,

uspješnost ili odgovornost zaposlenika. Važno je istaknuti da se kod ove metode manager

koristi izračunima i mjerenjima jer se svaka tvrdnja pretvara u bodove. Time se lakše iščitaju

podaci.

Metoda analize sadržaja životopisa se zna koristiti u praksi, ali ne često. Ukoliko se

primjenjuje, na temelju nje dobiva se uvid u cjelokupni prošli rad koji su obavljali

zaposlenici. Mogu se vidjeti iskustva koja oni posjeduju i potencijal, te na temelju toga

procijeniti da li odgovara potrebama poduzeća ili ne. Kriterij koji se uvijek gleda jest

dosadašnje postignuće i uspjeh koji je postignut u radu i općenito u životu. Podaci se mogu

prikupiti na različite načine, ali najčešće se koristi izravna komunikacija, gdje se može puno

toga saznati o osobi sa kojom se vodi razgovor.

Metoda kontrole vlastite samoprocjene podrazumijeva da zaposlenici sami sebe ocjenjuju.

Sve ovisi o tome da li su zaposlenici iskreni i realni o sebi. Mogu se podcijeniti ili pokazati

boljima nego li što jesu. Naravno to se ne želi postići jer rezultati ne bi bili primjereni.

Pristaše ove metode smatraju da zaposlenik zapravo najbolje poznaje sebe i svoje mogućnosti.

Na temelju toga će se tako i ocijeniti. Zbog toga je ova metoda često korištena.

Metoda grafikon rukovođenja temelji se na dvjema varijablama. Jedna se odnosi na brigu o

proizvodnji, a druga na zaposlenike. Manager međusobno kombinira te dvije varijable i o

tome onda ovise konačni rezultati poslovanja.

19

TAM – metoda je višedimenzionalna i dosta kompleksna. Uspoređuju se tri važne vrijednosti,

a to su znanja i sposobnosti zaposlenika, njihova uspješnost u dosadašnjem radu te

mogućnosti koje posjeduju. Ova metoda se koristi za promociju kadrova. Zapravo, preko ove

metode poduzeće saznaje potencijal svojih zaposlenika.

Metoda prekršaja i provjere smatra se jednom od najjednostavnijih metoda koje se koriste u

praksi. Manager koji ima ulogu ocjenjivača sastavlja popis zaposlenika jačih i slabih strana na

temelju prijašnjeg uspjeha i mogućnosti za napredovanjem. Prednost ove metode polazi od

pretpostavke da manager ne mora biti neka iskusna osoba jer metoda ne zahtjeva preveliko

znanje i vještine za izvođenje postupka ocjenjivanja. Prikupljene informacije se mogu lako

iščitati, razumljive su i lako objašnjive zaposlenicima. Zbog navedenih razloga je ova metoda

veoma korisna u kombinaciji s ostalim metodama.

Ocjena kritičnih slučajeva je metoda koja je usmjerena na identifikaciju kritičnih aktivnosti

i oblika ponašanja koje pridonose obavljanju posla na uspješan ili neuspješan način.

Ocjenjivač mora voditi evidenciju o tome da li zaposlenik napravi posao dobro ili loše.

Ovakva procjena je značajnija jer se odnosi na konkretni rad zaposlenika. Time se javno hvali

rad zaposlenika. Na taj način se može utjecati da se potakne motivacija kod zaposlenika.

Ukoliko se cijeni napredak zaposlenika, to će njih motivirati da i dalje uspješno obavljaju svoj

posao.

Ocjena liste označavanja je metoda kod koje se koristi lista tvrdnji na kojoj su opisani oblici

ponašanja. Želi se saznati koja ponašanja najviše odgovaraju pojedinim zaposlenicima. Na

temelju određenih pitanja može se lako iščitati ponašanje zaposlenika. Dobije se dobar opis

zaposlenika o načinu njegova rada. Kad je lista završena, ona prelazi u ruke manageru

ljudskih potencijala koji ju pregledava, a ne ocjenjivaču koji je vršio postupak ocjenjivanja.

Ocjenjivač bilježi samo odgovore, a manager ocjenjuje listu. Nakon izvršene procjene od

strane managera, lista se ponovo daje ocjenjivaču. Ocjenjivač ima zadatak da dobivene

rezultate prenosi zaposlenima.

Jedna od najstarijih i najefikasnijih metoda procjena je metoda deskriptivne ljestvice.

Metoda se može koristiti za procjenu faktora kao što su poznavanje posla, pouzdanost,

prisustvovanje, ponašanje i iskrenost. Ocjenjivač kod ove metode boduje faktore koji opisuju

zaposlenika. Kako bi ova metoda bila kvalitetna, treba posvetiti pažnju prilikom izrade

ljestvice. Treba definirati bodovni sustav tako da bude jasan i nedvosmislen ocjenjivaču.

20

Ljestvica procjene je dobra s jedne strane što ne nudi mnoštvo nepotrebnih informacija, već

samo one najkorisnije, a s druge strane ne zahtijeva puno vremena za kreiranje i provođenja

procesa ocjenjivanja.

Metoda procjene prisilnog izbora se bazira na izboru između više izjava. Zaposleniku su

ponuđene određene izjave, a on odabire sebi najprikladniju. Na temelju odabira, management

ljudskih potencijala dalje analizira odabranu opciju. Poanta svega jest da izjava može biti

dobra ili loša, a to sam ocjenjivač ne zna. Time se izbjegava subjektivnost. Ukoliko ocjenjivač

preferira nekog zaposlenika i želi ga bolje ocijeniti, na temelju izjave ne može jer ne zna koje

su točne. Zadatak managementa ljudskih potencijala je da definira koje su izjave dobre, a koje

ne. Management ljudskih potencijala vrši bodovanje izjava na temelju svojih kriterija.

Ljestvica očekivanog ponašanja kombinira određene mjere koje se poduzimaju kod metode

kritičnih slučajeva i deskriptivne ljestvice procjene. Ocjenjivač boduje zaposlenike s obzirom

na radnu učinkovitost i dimenziju uspješnosti. Primjeri ponašanja sortiraju se u određenu

dimenziju. Specifični slučajevi se numerički vrednuju. Tijekom primjene ove metode dolazi

se do smanjenja broja pogrešaka u ocjenjivanju. Na temelju ove metode zaposlenicima se

može lakše objasniti koja se ponašanja smatraju dobrima, a koja ne.

Management by Objectiv (MBO) metoda ocjenjuje zaposlenike na temelju rezultata rada

koji postignu. Originalni koncept potječe iz računovodstvene tvrtke Booz, Allen & Hamilton i

zvao se „Managersko pismo“.16 Polazište ove metode jest uklanjanje nedostataka u radu,

preferiranje zaposlenika, daljnje napredovanje i investiranje u znanje. No, ova metoda se ne

može koristiti ukoliko nisu dobro definirana radna mjesta i zadaci koje obavlja zaposlenik. U

tom slučaju se ne može napraviti dobro ocjenjivanje i procjenjivanje zaposlenika.

TASCAN (task=zadatak) metoda je metoda koja je usmjerena prema zadacima koje obavljaju

zaposlenici. Služi za postizanje što bolje poslovne izvrsnosti poduzeća. Preko ove metode

definira se radno mjesto po sadržaju, radnim zadacima i očekivanoj kvaliteti izvršavanja

zadatka. Na taj način se prenose zahtjevi zaposlenicima, ono što manageri očekuju od njih.

Metoda se može koristiti u različite svrhe. Može poslužiti kao program osposobljavanja ili

kao sredstvo za procjenu uspješnosti prema rezultatima rada.

16 Noe, R., A., Hollenbeck, J., R., Gerhart, B.; Menadžment ljudskih potencijala – Postizanje konkurentskih prednosti; Treće izdanje, Mate, 2006., str. 292.

21

3.4. Noviji trendovi ocjenjivanja zaposlenika

S obzirom na nestabilnu okolinu i nove utjecaje, svakako je razumljivo da se javljaju novi

načini ocjenjivanja zaposlenika. Prilikom mijenjanja organizacije poduzeća, postojećim

tehnikama ocjenjivanja dodaju se neke nove, odnosno vrše se prilagodbe postojećim

tehnikama.

Suvremeni trendovi ocjenjivanja zaposlenika:17

Samoocjenjivanje – odgovara današnjim fleksibilnim organizacijama gdje zaposlenik

kroz mjesec dana može raditi za više rukovoditelja. Pojedinac najbolje poznaje sebe i

svoje mogućnosti. Prilikom toga, poželjna je objektivnost kako bi rezultati bili realni.

Ocjenjivanje od strane kolega – kolege su izvrstan izvor informacija jer imaju

najveće mogućnosti promatrati zaposlenika u svakodnevnim aktivnostima. Preko njih

se dobiva kvalitetna slika o zaposlenikovoj uspješnosti. Glavni nedostatak prilikom

ovakvog načina ocjenjivanja mogao bi biti međusoban odnos među zaposlenicima.

Ocjenjivanje od strane klijenta – mnoge uslužne djelatnosti okrenule su se

korištenju klijenata prilikom ocjenjivanja uspješnosti zaposlenika. Procjene klijenata

korisne su u svrhu procjene zaposlenika i pomažu odrediti jesu li potrebne promjene u

aktivnostima ljudskih potencijala.

Ocjenjivanje od strane podređenih – podređeni su vrijedan izvor informacija o

uspješnosti kod managera. Imaju najbolju mogućnost procijeniti koliko dobro

manageri postupaju prema zaposlenicima. Podređeni najčešće daju anonimne

informacije, zbog toga što se boje mogućih posljedica. Dobro je koristiti procjene

podređenih u razvojne svrhe.

Agencije za ocjenjivanje zaposlenika – poduzeća znaju koristiti vanjske agencije

koje su posebno specijalizirane za ocjenjivanje zaposlenika. Takve agencije su

zadužene za treniranje ocjenjivača i one vrše prvih nekoliko ocjenjivanja zaposlenika

unutar poduzeća. Agencije time pomažu poduzeću da brže usvoji što kvalitetniji način

ocjenjivanja zaposlenika.


22

3.5. Kriteriji procjene uspješnosti zaposlenika

Danas u gospodarskoj praksi vodeća poduzeća koriste neke kriterije koji služe u određivanju

procjene uspješnosti zaposlenika. Kriteriji služe isključivo određivanju ciljeva razvoja

djelatnika.

Najčešće korišteni kriteriji radne uspješnosti zaposlenika:18

stručno znanje – poznavanje posla;

vještina pismenog i usmenog izražavanja;

sposobnosti uočavanja i rješenja problema;

kreativnost i inovativnost;

samostalnost i odgovornost u radu;

spretnost pregovaranja;

kvaliteta i planiranje rada;

spremnost na promjene;

timski rad i rad s novim zaposlenicima;

sposobnost odlučivanja i motiviranja suradnika.

U svakom poduzeću postoje iskusni manageri koji prate rad zaposlenika te prate njegovu

radnu uspješnost i napredak. Postoje razlike od poduzeća do poduzeća glede procjene radne

uspješnosti. Što češće se provode takve aktivnosti to bolje, a neki minimum bilo bi jednom

godišnje. Prema procjenama, čovjek godišnje provede na poslu otprilike 2000 radnih sati ili

jednu trećinu života.19 Stoga bi bilo poželjno odnosno, nužno da manager provede neko

vrijeme sa zaposlenicima. Kroz razgovor sa managerom, zaposlenik dobiva informacije o

svom učinku na poslu. Takav razgovor se smatra dobrom investicijom jer manager ukazuje

zaposleniku gdje postoje problemi i nudi mu savjete za rješavanje tih problema. Na taj način

se može potaknuti zaposlenika da ubuduće učinkovitije obavlja svoj posao. Ukoliko se

razgovori između managera i zaposlenika češće vode, time se stvara određeno povjerenje i

odnos međusobnog poštivanja. Time manager lakše dogovara način kako da zaposlenik

poboljša osobnu i ukupnu uspješnost. Za managera je također važno da putem razgovora

dobiva povratnu informaciju od zaposlenika.

18 Vujić. V.; Menadžment ljudskog kapitala, Treće izdanje, Sveučilište u Rijeci, Rijeka, 2008., str. 253.19 Vujić. V.; Menadžment ljudskog kapitala, Treće izdanje, Sveučilište u Rijeci, Rijeka, 2008., str. 253.

23

Time može saznati jesu li zaposlenici zadovoljni na poslu ili nisu, neka njihova mišljena i

prijedloge. Na taj način manager može saznati za problem kojeg nije prije uočio. Preko

komunikacije se puno stvari može riješiti jednostavnim putem. Ukoliko nema kvalitetne i

konstantne komunikacije, kod zaposlenika se često javlja:“I don´t have a clear enough picture

of how I´m doing.“20 Izreka podrazumijeva da zaposlenik nema dovoljno jasnu sliku o tome

kako on radi svoj posao, ukoliko nema kvalitetne komunikacije između managera i

zaposlenika.

20 Schumacher, S; Employee Evaluation, Rock products, May 2010., str. 22., 8.10.2010., http://web.ebscohost.com

24

4. RAZVOJ ZAPOSLENIKA

U nastavku slijedi dio gradiva u kojem će biti više riječi o razvoju zaposlenika. Razvoj je

vezan uz stjecanje novih znanja, vještina i sposobnosti koje omogućuju pojedincu

preuzimanje složenijih, novih poslova i pozicija i pripremaju ga za budućnost i zahtjeve koji

tek dolaze.21 Govorit će se o obrazovanju zaposlenika u poduzeću, o obuci zaposlenika te o

razvoju karijere.

4.1. Zakonitosti profesionalnog razvoja

Profesionalni razvoj je proces, odnosno niz promjena kroz koje prolazi čovjek tijekom

školovanja, na prijelazu iz škole u rad, i u društvenom djelovanju.22 Moglo bi se reći da tako

postoje različite etape kroz koje mora proći svaki čovjek. Svaka etapa u profesionalnom

razvoju je određena prethodnom i utječe na slijedeću. Etape prelaze s niže na višu i u pravilu

se ne preskaču. U svakoj etapi se donose različite odluke. Na točkama prijelaza važnu ulogu

ima pojedinac koji donosi odluku kojom će onda krenuti na sljedeću etapu svog

profesionalnog razvoja. U Tablicama 9. i 10. profesionalni razvoj je podijeljen u pet etapa:

Priprema, Osposobljavanje, Napredovanje, Održavanje i Povlačenje. Osnovni naglasak

stavlja se na kontinuitet razvoja.

21 Sikavica, Šiber, Vokić,: Temelji managementa, ŠK, Zagreb, 2008., str. 723.22 S. Marušić; Upravljanje ljudskim potencijalima; Treće izmijenjeno i dopunjeno izdanje; Adeco, Zagreb, 2001., str. 168.

25

Tablica 9. Teorijski model profesionalnog razvoja prema V. Vujiću

CIJELOŽIVOTNO UČENJE

1. FAZA PRIPREMA

2. FAZA OSPOSOBLJAVANJE

3. FAZA NAPREDOVANJE

4. FAZA ODRŽAVANJE

5. FAZA POVLAČENJE

Odgoj Izbor područja rada, struke ili studija

Odabir odgovarajućeg posla

Stabilan i potvrđen status

Utjecaj na strategiju poduzeća

Postizanje potrebnog znanja

Propitivanje osobnih mogućnosti

Najkreativnija faza rada i života

Privrženost poduzeću

Konzultant u specifičnim procesima i funkcijama

Odabir alternativa

Profesionalna orijentacija

Obiteljske promjene

Održavanje osobnog identiteta

Usporene aktivnosti i otpor na promjene

Izbor struke Uvođenje u posao Razvoj osobnog stila života

Unaprjeđenje odnosa

Povlačenje i priprema za mirovinu

UČENIK PRIPRAVNIK SURADNIK MENTOR SPONZOR

6-15 16-25 26-45 46-60 61-75

Izvor: izradio autor prema; Vujić. V.; Menadžment ljudskog kapitala, Treće izdanje, Sveučilište u Rijeci, Rijeka, 2008., str. 280.

26

Tablica 10. Teorijski model profesionalnog razvoja prema S. Marušiću

Etapa Pod - etapa Kronološka dob Odluke

1. PRIPREMA Maštanje

Interes

Prvi izbor

Do 10

11 – 12

13 – 14

-

-

Izbor usmjeren

srednje škole

2. PRIJELAZ IZ

OBRAZOVANJA

U RAD

Definitivan izbor

Prijelaz

Snalaženje

Uvođenje

15 – 16

17 – 18

19 – 21

22 – 24

Izbor profila

Zaposlenost/studij

Izbor posla/studija

Promjena

posla/dopuna

obrazovanja

3. ŽIVOTNI

MODEL

Traženje

Stabilizacija

25 – 30

31 – 42

Napredovanje

Oblici sudjelovanja

u poslu, društvene i

političke funkcije

4. ODRŽAVANJE Održavanje 43 – 56 -

5. POPUŠTANJE Usporavanje

Mirovina

57 – 62

63

Obitelj, posao, hobi

Potpun prekid ili

ograničen angažman

na poslu

Izvor: izradio autor prema; Marušić. S.; Upravljanje ljudskim potencijalima, Adeco, Zagreb, 2001., str. 169.

Prilikom opisivanja modela profesionalnog razvoja zaposlenika korištena je knjiga Marušić

(2001.), što prikazuje Tablica 10.

27

1. Etapa: Priprema

U ovoj etapi obuhvaćeno je dijete od 4. godine do 14. godine. Dijete još živi u mašti, razvija

koncept o sebi, dominiraju potrebe nižeg ranga i ne donose se nikakve profesionalne odluke.

U osnovnoj školi se već znaju pojavljivati profesionalne orijentacije kroz pojedine nastavne

predmete, što znači početak sustavne pripreme. Prva zrelija razmišljanja se javljaju prilikom

izbora srednje škole. Učenici biraju srednju školu s obzirom na područje gdje žive.

2. Etapa: Prelazak iz škole u rad

Radi se o dosta složenom razdoblju koje traje od 15. do 24. godine. To je razdoblje kad

čovjek preispituje samog sebe, iskušava se u različitim ulogama, odlučuje o daljnjem

studiranju ili zapošljavanju. Stječu se prva iskustva vezana uz praktičan rad ali i prva

zaposlenja. Ovo je za mladoga čovjeka veoma složeno i teško razdoblje života. Prekretnica

zna biti upravo prvo zaposlenje, što zahtijeva novu prilagodbu na novu sredinu. Prilikom

zapošljavanja pomaže služba za zapošljavanje, gdje se nalazi veći broj stručnjaka. Nakon

zaposlenja, brigu o zaposleniku preuzima management ljudskih potencijala.

3. Etapa: Životni model

Ovo razdoblje je znakovito po traženju vlastitog mjesta u svijetu rada. Razdoblje traje od 25.

do 45. godine života. Događaju se premještanja poslova, u želji da se pronađe onaj pravi koji

odgovara pojedincu. Javljaju se prva razmišljanja o napredovanju, počinje obrazovanje uz rad

i iz rada. Nakon tridesete godine, zaposlenikov model profesionalnog razvoja postaje jasan i

javlja se težnja zaposlenika da zadrži sigurno radno mjesto.

4. Etapa: Održavanje

U ovom razdoblju koje traje od 43. do 56. godine, čovjek nije sklon nekim većim

promjenama. Javlja se briga zaposlenika da pokaže svoje sposobnosti i vještine u poduzeću,

kako bi održao svoje radno mjesto sigurnim. I u ovom razdoblju zaposlenik se mora dalje

obrazovati zbog tehničkih inovacija, kompjuterizacije i općenito suvremenog načina

poslovanja.

5. Etapa: Popuštanje

Ovo razdoblje obuhvaća zaposlenike u dobi iznad 57 godina. Kod zaposlenika se usporava

radni ritam, popušta tjelesna i psihička snaga. Mijenjaju se dužnosti, traže se primjerenije i

lakše zadaće za zaposlenike. Zahtijeva se veća uključenost službe ljudskih potencijala sa

zaposlenicima ove dobne skupine.

28

4.1.1. Pretpostavke za kontinuirani razvoj

Kako bi se mogle ispuniti sve etape profesionalnog razvoja kroz koje prolazi čovjek, potrebne

su pretpostavke u okruženju. U praksi se primjenjuje pet osnovnih pretpostavki, a to su:23

kumulativno obrazovanje s naglaskom na rad, mogućnost zapošljavanja, stručno uvođenje u

posao, sustav napredovanja i konzultacije stručnjaka.

Kumulativno obrazovanje podrazumijeva neprekidno obrazovanje koje počinje sa

predškolskim odgojem, a završava visokim obrazovanjem.

Mogućnost zapošljavanja – s obzirom na trenutačno stanje u nacionalnom

gospodarstvu, ali i u ostatku svijeta, može se reći da nije idealna situacija što se tiče

broja zaposlenih. Zbog gospodarske krize koja je pogodila cijeli svijet, teško je naći

slobodno radno mjesto. Sve više i više ljudi ostaje bez radnog mjesta, a mogućnosti

zapošljavanja su minimalne. U Republici Hrvatskoj je krajem kolovoza 2010. godine u

Zavodu za zapošljavanje evidentirano 283.330 nezaposlenih osoba.

Stručno uvođenje u posao – u Republici Hrvatskoj također nije na idealnoj razini.

Nažalost, službe ljudskih potencijala najčešće nemaju tim psihologa, pedagoga i

stručnjaka koji bi usavršavali zaposlenike prilikom uvođenja u posao.

Sustav napredovanja odnosi se na pomicanje prema naprijed. Takav sustav je slabo

razvijen u nas. Kada zaposlenik dođe u poduzeće, on bi trebao biti informiran o tome

što se od njega očekuje, kakve su mu mogućnosti napredovanja, pod kojim uvjetima

može to ostvariti i kada. Problem koji se javlja kod nas je taj da se još uvijek premalo

pažnje posvećuje zaposlenicima.

Profesionalna orijentacija; uglavnom se s njom susrećemo samo u osnovnim i

srednjim školama. No, profesionalna orijentacija u poduzeću tek je u razvoju, a odnosi

se na pomoć prilikom privikavanja na posao, napredovanja te daljnjeg školovanja.

Kako bi se to postiglo, potrebno je neprekidno vršiti konzultacije sa zaposlenicima.

Ukoliko su sve pretpostavke profesionalnog razvoja prisutne u poduzeću onda se javlja

zadovoljstvo, motivacija, veća proizvodnost i razvoj poduzeća. U suprotnome, ako se izostavi

kontinuitet razvoja zaposlenika, poduzeće će se suočiti sa nezadovoljstvom svojih

zaposlenika, oni će biti nemotivirani, a proizvodnost ne će biti zadovoljavajuća.

23 S. Marušić; Upravljanje ljudskim potencijalima; Treće izmijenjeno i dopunjeno izdanje; Adeco, Zagreb, 2001., str. 172.

29

4.2. Obrazovanje u poduzeću - određenje pojma

U teoriji i praksi se često znaju koristiti različiti termini vezani uz pojam obrazovanja, Tablica

11. prikazuje definiranje pojma „obrazovanje“ prema različitim autorima.

Tablica 11. Definicija „obrazovanja“ prema različitim autorima

P. Sikavica, F.

Bahtijarević – Šiber, N.

Pološki Vokić

Obrazovanje označava širenje ukupnih spoznaja, znanja, vještina

i sposobnosti osobe koja se osposobljava za samostalno

odlučivanje i djelovanje u različitim situacijama.

F. Bahtijarević Šiber Obrazovanje postaje jedan od najvažnijih oblika upravljanja i

razvoja ljudskih potencijala.

S. C. Certo, S. T. Certo

Obrazovanje je proces razvoja kvaliteta u ljudskim potencijalima

koje će im omogućiti da budu produktivniji i da time doprinose

postizanju organizacijskih ciljeva.


Najvrjednija imovina nekada u poduzeću bila je proizvodna tehnologija. Danas to mjesto

zauzimaju radnici znanja i njihova produktivnost. Obrazovanje se u današnje vrijeme smatra

temeljnim kapitalom suvremenog društva i postaje ključni faktor ekonomskog razvoja.

Nekada je bilo dovoljno formalno obrazovanje putem škola, veleučilišta i fakulteta i ono je

jamčilo sigurno zapošljavanje. Danas takva situacija više ne vrijedi jer se sve veća pozornost

pridodaje neformalnom obrazovanju putem dodatne edukacije. Dodatna edukacija se stječe

putem raznih tečajeva, seminara ili informalnog obrazovanja. To su ubrzo shvatila vodeća

poduzeća u svijetu, koja danas unutar funkcije ljudskih potencijala razvijaju posebne jedinice

za obrazovanje. Zapošljavaju se stručnjaci koji se bave procesom obrazovanja. Suvremena

poduzeća sve više novaca, vremena i informacija ulažu u obrazovanje i stalno obučavanje

zaposlenika. Svjesni su toga da stalno obrazovanje i usavršavanje zaposlenika dovodi do

ostvarivanja konkurentskih prednosti na tržištu.

30

4.2.1. Razlozi ulaganja u obrazovanje

Postoji puno razloga koji su naveli poduzeća da neprekidno ulažu u obrazovanje svojih

zaposlenika. Jedan od ključnih razloga jesu neprekidne promjene u tehnologiji. Učestalo se

mijenja tehnologija koja iziskuje nova, dodatna znanja i vještine. Time se dolazi do

zastarijevanja znanja i potrebno je neprekidno biti u korak sa vremenom. Zaposlenicima treba

osiguravati znanja i vještine potrebne za rad s novim tehnologijama kao što su roboti i

računalno potpomognuti proizvodni procesi. Kompleksna, turbulentna i neizvjesna poslovna

okolina također ima veliki utjecaj na ulaganje u obrazovanje. Zahtijevaju se raznolika i

drukčija znanja, kako bi poduzeće bilo uvijek spremno odgovoriti na izazov konkurencije.

Velika važnost se pridodaje interpersonalnim i komunikacijskim vještinama te vještinama

upravljanja sukobima. Sve to nalaže imperativ modernog poslovanja jer zahtjevi suvremenog

rada postaju sve veći. U suvremenom poslovanju se vrši pažnja na znanja i vještine koje nisu

dovoljno dobro određene u formalnom procesu obrazovanja.

Poduzeća moraju omogućiti radnicima stjecanje tih znanja pošto to zahtjeva tržište rada.

Ukoliko poduzeća primjenjuju proces obrazovanja unutar poduzeća, time se stvara obostrana

korist. Zaposlenici preko procesa obrazovanja stječu nove radne sposobnosti, stvara se veće

zadovoljstvo kod zaposlenika, a sam proces obrazovanja im omogućava da razvijaju svoju

karijeru. Sa druge strane, poduzeća preko procesa obrazovanja imaju kvalitetnije zaposlenike

čime uspijevaju sniziti troškove poslovanja, povećava se inovativnost, veća fleksibilnost te

prilagodljivost okruženju.

31

4.2.2. Oblici obrazovanja uz rad

U praksi postoje razni oblici dodatnog obrazovanja. Najčešće korišteni termini jesu:24

Orijentacija koja se sastoji od informacija o poslovanju poduzeća, obilaska

pogona i odjela unutar poduzeća, upoznavanja sustava rukovođenja te

detaljnijeg analiziranja konkretnog radnog mjesta. Sve navedene aktivnosti

vrše se uz pomoć mentora, koji ima zadaću upoznati budućeg zaposlenika sa

poduzećem.

Dopuna profila je potrebita zbog zastarjelog sustava obrazovanja koji ne

omogućava zaposleniku da može rješavati zadatke na radnom mjestu. Zbog

toga se organiziraju tečajevi iz onog dijela gradiva kojeg zaposlenik nije slušao

tijekom obrazovanja u školi, a potreban je za obavljanje djelatnosti.

Pripravnički staž je najčešće vezan uz zaposlenike koji imaju više

kvalifikacije, odnosno veći stupanj obrazovanja. Pripravništvo uključuje

kombinaciju dopune profila iz škole i osposobljavanja za određeno radno

mjesto. Vremenski traje od 6 mjeseci do godine dana.

Profesionalno i tehničko osposobljavanje se obavlja na različitim razinama

stručnosti, a vezano je uz tehnološke promjene, promjene u proizvodnji i

organizaciji posla.

Rotacija i privremen premještaj su tehnike osposobljavanja, a najčešće se

koriste kod tehničkih zanimanja. Time što se zaposlenika stavlja na novo radno

mjesto, onda on ima mogućnost da širi svoja znanja i da se upoznaje sa

različitim aspektima proizvodnje. Rotacija se zna ponekad koristiti kako bi se

razbila monotonija radne klime.


32

4.2.3. Cjeloživotno obrazovanje – Pozicija Hrvatske

Kako je već prije objašnjeno; promicanje pozitivnog stava prema cjeloživotnom obrazovanju

postaje imperativ društva. Novija istraživanja govore o trendu koji se javlja u razvijenim

zemljama, a govori o tome kako zaposlenici posjeduju nekoliko znanja u jednom radnom

vijeku. Eurostat je proveo istraživanje o sudjelovanju zaposlenika u nekom od različitih oblika

stjecanja novih znanja i vještina. Podaci su prikazani za 2008. godinu, a u istraživanju su

obuhvaćene osobe u dobi od 25. – 64. godine. Na apscisi su prikazane zemlje koje su

obuhvaćene tijekom istraživanja, a na ordinati postoci ljudi koji su se dodatno obrazovali u

odnosu na ukupno stanovništvo te dobi.

Graf 1. Prikaz cjeloživotnog obrazovanja među Europskim zemljama

Izvor: Bankamagazin; Hrvati na dnu po dodatnom obrazovanju, 15.9.2010, http://www.bankamagazine.hr

Regionalni pogled na kartu Europe pokazuje velike razlike. Na sjeveru se velik udio

stanovništva u ranoj dobi dodatno obrazuje, dok je na jugu kontinenta suprotna situacija. Tu

negdje se nalazi i Hrvatska, gdje se svega 2,4% stanovništva dodatno obrazuje u ranoj dobi.

Lošije rezultate bilježe Grčka, Turska, Rumunjska i Bugarska. Zanimljivo je sagledati

Sloveniju, gdje se čak 14,8% stanovništva radne dobi dodatno obrazuje. Od Europljana se u

dodatnom obrazovanju ističu Šveđani. U Švedskoj trećina populacije u radnoj dobi stječe

nova znanja i vještine. Švedsku slijede Danska, Island i Švicarska koja zauzima četvrto mjesto

sa 27% radnog stanovništva koje se dodatno obrazuje.

33

4.3. Obuka zaposlenika -pojam

Obuka se odnosi na planirano nastojanje poduzeća da olakša zaposlenicima ovladavanje

sposobnostima vezanim uz posao. Te sposobnosti uključuju znanje, vještine ili ponašanja

ključna za učinkovito obavljanje posla.25 Obuka je orijentirana na posao, a cilj je preko obuke

povećati produktivnost, kvalitetu i konkurentnost. Zaposlenici moraju preko programa obuke

usvojiti određena znanja i vještine, a onda moraju stečena znanja i vještine primijeniti u

svakodnevnim radnim aktivnostima. Danas se od zaposlenika očekuje da razmjenjuju svoja

znanja i da ta znanja kreativno upotrebljavaju u proizvodnim aktivnostima. Teži se visoko

učinkovitoj obuci, a ona je povezana sa kontinuiranim učenjem. Kontinuirano učenje traži od

zaposlenika razumijevanje cjelokupnog sustava rada, uključujući povezanost između njihovih

poslova, njihovih radnih jedinica i poduzeća.26 Povezano je sa cjeloživotnim obrazovanjem i

razmjenom informacija sa drugim zaposlenicima. Razmjena informacija i znanja može se

vršiti preko intraneta, informativnih mapa, online knjižnice ili na način da zaposlenici

prezentiraju svoje znanje kolegama. Poduzeća koja primjenjuju praksu visoko učinkovite

obuke, smatraju se organizacijama koja uče. U takvim poduzećima zaposlenici neprekidno

usavršavaju svoja znanja kako bi onda to primijenili na poboljšanje kvalitete proizvoda ili

usluga. Poduzeća se uvijek prilagođavaju novim načinima poslovanja, odnosno uvijek su

spremna na izazove iz okruženja.

25 Noe, R., A., Hollenbeck, J., R., Gerhart, B.; Menadžment ljudskih potencijala – Postizanje konkurentskih prednosti; Treće izdanje, Mate, 2006., str. 208.26 Noe, R., A., Hollenbeck, J., R., Gerhart, B.; Menadžment ljudskih potencijala – Postizanje konkurentskih prednosti; Treće izdanje, Mate, 2006., str. 209.

34

Najvažnije karakteristike organizacije koja uči prikazane su u Tablici 12. Naglašava se

važnost učenja na razini sustava, a ne na pojedinačnoj razini.

Tablica 12. Ključne karakteristike organizacije koja uči

Karakteristika Opis

Stalno učenje Zaposlenici međusobno razmjenjuju znanja i koriste svoje poslove kao

osnovu za primjenu i stvaranje znanja.

Stvaranje i

razmjena znanja

Razvijeni su sustavi za stvaranje, stjecanje i razmjenu znanja.

Kritičko

sustavno

razmišljanje

Poticanje zaposlenika da razmišljaju na nove načine, da uoče povezanosti

i povratne informacije i provjere pretpostavke.

Kultura učenja Manager i ciljevi poduzeća nagrađuju, potiču i podržavaju učenje.

Poticanje

fleksibilnosti

Poticanje zaposlenika na riskiranje, inoviranje, istraživanje novih i

eksperimentiranja ideja, isprobavanje novih postupaka i razvijanje novih

proizvoda i usluga.

Poštivanje

zaposlenika

Sustav i okruženje usredotočeni su na osiguranje razvoja i dobrobiti

svakog zaposlenika.

Izvor: izradio autor prema; Noe, R., A., Hollenbeck, J., R., Gerhart, B.; Menadžment ljudskih potencijala – Postizanje konkurentskih prednosti; Treće izdanje, Mate, 2006., str. 209.

4.3.1. Oblikovanje uspješnih sustava obuke

Kako bi se uspješno proveo sustav obuke, potrebno je proći kroz šest osnovnih faza.27 To je

zapravo proces koji naglašava da praksa obuke nije toliko jednostavna.

U prvoj fazi valja provesti procjenu potreba, kako bi se vidjelo je li u poduzeću zaista

potrebno provesti obuku zaposlenika. Proces procjene potreba uključuje analizu organizacije,

zaposlenika i zadatka.


35

Analiza organizacije odnosi se na prepoznavanje poslovne strategije poduzeća, dostupnost

potencijala za provođenje obuke i podršku managera prilikom provođenja procesa obuke.

Važno je prepoznati poslovnu strategiju poduzeća kako bi se vidjelo koliko poduzeće odvaja

novaca na aktivnost obuke i da li zaposlenici dobivaju odgovarajuću obuku. Analiza osobe je

važna iz razloga, što se na temelju nje može vidjeti kojim zaposlenicima je obuka doista

nužna. Treba utvrditi koji zaposlenici imaju potencijal napredovanja i koji su dovoljno

motivirani da žele napredovati i usavršiti svoja znanja. Analiza zadatka se odnosi na

prepoznavanje znanja, vještina i ponašanja koja se trebaju naglasiti tijekom procesa obuke,

kako bi zaposlenici nakon programa obuke bili spremni izvršiti svoje zadatke.

U drugoj fazi ključnu ulogu imaju manageri ljudskih potencijala. Manageri imaju aktivnu

ulogu da prepoznaju potrebu za obukom te da pomognu zaposlenicima da što prije prođu

obuku. Moraju se pobrinuti da zaposlenici imaju motivaciju i vještine za usvajanje sadržaja

obuke. Motivacija za učenjem je želja polaznika da usvoji sadržaj programa obuke.28

Manageri se moraju pobrinuti da motivacija za učenjem kod zaposlenika bude što je moguće

viša. Zaposlenicima se mora unaprijed objasniti zašto je važna obuka, što se time postiže i

koje će imati prednosti nakon završene obuke. Zaposlenike treba potaknuti da poboljšaju

svoje slabosti.

U trećoj fazi treba se pobrinuti da postoje raspoloživi faktori koji su potrebiti za provođenje

obuke. Od zaposlenika se očekuje i na neki način zahtijeva da stečena nova znanja primjene

na svoje poslove.

U četvrtoj fazi se primjenjuju znanja i vještine naučene u obuci na posao. Manageri imaju

važnu ulogu u ovoj fazi jer oni kroz podršku, zaposlenicima omogućuju da brže i lakše

savladaju obuku.

U petoj fazi se bira metoda obuke. Postoji niz različitih metoda, ali valja odabrati metodu

koja će omogućiti stjecanje potrebitih znanja te da se pomoću stečenog znanja ostvare željeni

ciljevi.

U završnoj fazi se vrši vrednovanje, odnosno da li je obuka postigla željene rezultate ili nije.

Provjeravaju se rezultati obuke i oblici procjene te se na kraju analiziraju troškovi.


36

4.3.2. Vrste metoda obuke

Kako bi zaposlenici stekli potrebna znanja i vještine, na raspolaganju im stoje različite metode

obuke. Najčešće korištene metode obuke jesu predavanja i video vrpce. Sa razvojem

tehnologije nastaju i neke nove vrste obuke poput obuke pomoću računala i korištenjem

interneta. Internetske obuke daju zaposlenicima fleksibilnost da sudjeluju u obuci 24 sata ili

kod kuće ili na poslu. Ovakav način je povoljan za zaposlenike jer im omogućava da uče

tempom koji njima najviše odgovara. Nove tehnologije mogu biti korisne jer zahtijevaju

manje troškove, a i efikasnije su te pristupačnije zaposlenicima. Tradicionalne programe

obuke vode instruktori gdje zaposlenici moraju određeno vrijeme provesti izvan svog radnog

mjesta i to zahtijeva dodatne troškove koje mora pokriti ili sam zaposlenik ili poduzeće.

Neke od najčešće korištenih metoda obuka u poduzeću bile bi:29

Predavanje u učionici koje predstavlja tradicionalni oblik obuke zaposlenika.

Uključuje trenera koji održava predavanja. Predavanja se održavaju određenoj grupi

koja aktivno sluša jer se potiče rasprava i postavljaju se pitanja. To je omiljena metoda

obuke pošto iziskuje najmanje troškova, a i vremenski se štedi pošto veći broj

polaznika prima informacije u isto vrijeme.

Učenje na daljinu koriste poduzeća koja posluju na različitim i udaljenim lokacijama.

Cilj je što brže pružiti nove informacije što većem broju zaposlenika. Ova metoda

predstavlja dvostranu komunikaciju, gdje zaposlenici komuniciraju s trenerom i

drugim zaposlenicima, ali na različitim lokacijama. To je moguće izvesti preko audio-

konferencija, video-konferencija ili dokument-konferencija. Učenje na daljinu

uključuje i pojedinačnu obuku. Pojedinac može preko interneta naći odgovarajući

materijal i upute za korištenje. Komunikacija sa trenerom odvija se preko e-maila ili

elektroničkih oglasnih ploča. Glavna prednost učenja na daljinu jest ta da ne ma putnih

troškova te da zaposlenici dobivaju informacije od stručnjaka koji trenutačno nisu u

mogućnosti doći da održe predavanje.

Audiovizualna predavanja su predavanja gdje se koriste grafofolia, slajdovi ili

video. Danas je video vrlo omiljena metoda obuke, iz razloga što se pomoću videa

lakše predoči tijek proizvodnog postupka. Video se često koristi u kombinaciji sa

predavanjima, kako bi se zaposlenicima prikazala stvarna iskustva i primjeri.


37

Prednost je ta što trener može prilagođavati predavanje s obzirom na to kako

zaposlenici usvajaju gradivo. Od trenera se očekuje da predavanje bude zanimljivo,

kreativno i potaknute raspravu.

Obuka na poslu je metoda obrazovanja s aktivnim sudjelovanjem. Može biti korisna

za obučavanje novih zaposlenika ili za usavršavanje vještina iskusnih zaposlenika koja

su potrebna zbog uvođenja nove tehnologije. Kako bi se učinkovito proveo program

obuke na poslu, potrebno je definirati osobu koja je zadužena za provođenje obuke na

poslu, treba objasniti politiku u kojoj je opisana svrha obuke na poslu i treba pribaviti

potreban materijal koji će koristiti zaposlenici tijekom obuke.

Naukovanje je metoda obuke koja se može koristiti na poslu, ali i u učionicama izvan

radnog mjesta. Programi naukovanja više se koriste u Europskim zemljama nego li u

ostatku svijeta. Naukovanje je usmjereno prema zanatima, a organiziraju ga zanatske

škole, srednje škole i državni fakulteti. Ova metoda obuke je povezana sa

zaposlenjem, da se stekne stručno znanje i da se na temelju toga ljudi lakše zaposle.

Web obuka je vrsta obuke koja je dostupna na internetu, ali može biti dostupna samo

na privatnim računalnim mrežama, a tada je riječ o intranetu. Polaznici su vrlo aktivno

uključeni u obuku, od njih se traži da razmjenjuju podatke s ostalim polaznicima i da

spreme znanja u bazu podataka, kako bi bilo dostupno ostalim zaposlenicima. Ova

metoda pruža usluge obuke polaznicima diljem svijeta u bilo koje vrijeme. Dostupni

su različiti materijali za učenje, adrese drugih poveznica koje pružaju dodatne

informacije o određenoj temi. Prednost web obuke jest lakoća osuvremenjivanja

programa obuke, a promjene postaju učinkovite čim se naprave. Korisnici mogu sami

odlučivati o smjeru i redoslijedu učenja.

Timska obuka uključuje koordiniranje pojedinaca koji su zajedno s ciljem rješavanja

određenih problema. Kako bi se postigao zajednički cilj, to onda ovisi o timskom radu

i o spremnosti suočavanja s potencijalno opasnim situacijama. Ukoliko su timovi

uspješni tijekom obuke, oni onda lakše prepoznaju i riješe problem, lakše prikupe

potrebne informacije i međusobno si potpomažu. Kako bi se to postiglo, timska obuka

uključuje kros – obuku. U kros – obuci članovi tima uče razumjeti i prakticirati

vještine ostalih članova tako da budu spremni uskočiti i preuzeti mjesto drugog člana

ako on privremeno ili trajno napusti tim.30


38

4.4. Razvoj karijere – pojam

Postoje brojne definicije i poimanja karijere, a u Tablici 13. navode se neke definicije koje jasno određuju što je karijera.

Tablica 13. Definicija „karijere“ prema različitim autorima

P. Sikavica, F.

Bahtijarević – Šiber,

N. Pološki Vokić

Karijera je međusobno povezan, sukcesivan slijed poslova, položaja i radnih

iskustava osobe tijekom radnog života, koja prati promjene u

preferencijama, stavovima, iskustvu i ponašanju pojedinaca.

V. Vujić Karijera je odraz sposobnosti, interesa i motivacije pojedinca i njegovog

aktiviranja tijekom obrazovanja i rada.

S. Marušić

Karijera se definira kao individualni pogled na slijed stavova i ponašanja

vezanih uz posao kroz radni vijek koji se također prenose na sve druge

životne radnje za to vrijeme.


Postoji nekoliko pretpostavki vezanih uz razvoj karijere:31

Zapadne zemlje smatraju da je to razdoblje od prvog zapošljavanja do dana odlaska u

mirovinu s time da svaki pojedinac doživljava razvoj karijere na svoj način i on zasebno

odlučuje što je najbolje za njega. Također uz razvoj karijere vezana su iskustva koja se stječu

slijedom događaja. U modernom društvu pojedinac je u većini slučajeva odgovoran za vlastiti

uspjeh i napredovanje. To se odnosi na aktivnu ulogu pojedinca. Pojedinac je taj koji mora

odgovorno planirati vlastitu karijeru i osposobljavati se za daljnje napredovanje prema

složenijim poslovima.


39

4.4.1. Putovi kretanja u karijeri

Postoje dva načina, odnosno kretanja u karijeri, a to su tradicionalan i suvremeni način.32

Pod tradicionalnim se smatra kretanje koje se zbiva unutar organizacije. Prema tome postoji

vertikalno kretanje, a misli se na kretanje prema gore i dolje u hijerarhiji kroz različite

promocije. Osim vertikalnog postoji i radijalno kretanje.

Tu se misli na kretanje prema unutarnjem krugu. Ljudi ostaju na istom položaju, a pri tome

mogu rješavati složenije zadatke na višoj razini. Među tradicionalna kretanja ubrajaju se i

kružna kretanja, a odnose se na kretanja prema različitim funkcijama ili projektima unutar

poduzeća. Može biti korisno jer širi nova iskustva i vještine. Karijera danas, za razliku od

nekada uključuje više osobi razvoj, uspjeh i zadovoljstvo. Treba težiti ka razvoju individualne

karijere. Zbog učestalih promjena, suvremenog razvoja tehnologije i znanja, često se

mijenjaju radna mjesta sa stajališta zaposlenika. Pretpostavlja se da oni koji danas ulaze u

radni odnos, da će oni promijeniti karijeru tri do pet puta. Zbog tih činjenica nastaju

suvremeni trendovi u razvoju karijere. Suvremene trendove u razvoju karijere najbolje

izražava „Protejska karijera“. Protejska karijera je zapravo niz aktivnosti vezanih uz posao.

Protej je u starogrčkoj mitologiji morsko božanstvo kojemu se prepisivala velika sposobnost

preblikovanja i poprimanja likova različitih životinja i čudovišta.33 Podrazumijeva tip razvoja,

gdje sam čovjek odlučuje o svojim postupcima i to na temelju iskustva kojeg stječe u

obrazovanju, na radnim mjestima i promjenama okoline. Postavlja traženje samopotvrde. U

Tablici 14. prikazane su temeljne značajke Protejske karijere.

32 Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki Vokić, N.; Temelji managementa; Školska knjiga, Zagreb, 2008., str. 746.33 Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki Vokić, N.; Temelji managementa; Školska knjiga, Zagreb, 2008., 746.str.

40

Tablica 14. Protejski i tradicionalan tip karijere

DIMENZIJE PROTEJSKA KARIJERA TRADICIONALNA

KARIJERA

Tko je glavni Osoba (pojedinac) Poduzeće

Temeljne vrijednosti Sloboda, rast i razvoj Napredovanje, moć

Stupanja mobilnosti Visok Nizak

Ključne dimenzije Psihološki uspjeh – osobno

zadovoljstvo

Pozicijska razina, plaća

Važne dimenzije stavova Radno zadovoljstvo, privrženost

i identifikacija s profesijom

Zadovoljstvo u radu, privrženost

i identifikacija s poduzećem

Važne dimenzije identiteta Poštujem li sebe

(samopoštovanje)

Što želim raditi

(samosvijest)

Poštuju li me u ovoj organizaciji

(poštovanje od drugih)

Što bih trebao raditi

(organizacijska svijest)

Važne dimenzije

adaptabilnosti

Fleksibilnost vezana uz

profesiju i kompetentnost

(mjera: konkurentnost na

tržištu)

Fleksibilnost unutar poduzeća

(organizacijski opstanak), radna

i profesionalna fleksibilnost

Izvor: izradio autor prema; Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki Vokić, N.; Temelji managementa; Školska knjiga, Zagreb, 2008., str. 747.

4.4.2. Značenje razvoja karijere

Postoji nekoliko specifičnih razloga zašto je za čovjeka značajan razvoj karijere:

Čovjek teži što boljem radnom mjestu i cilj mu je izgraditi kvalitetnu karijeru. Svjestan je da

uz dobar posao može postići kvalitetan život i time može zadovoljiti gotovo sve potrebe.

Čovjek se želi što bolje obrazovati kako bi bio poželjan na tržištu rada. Time ima veće

mogućnosti da nađe posao koji njemu najviše odgovara. U slučaju kad su dobri zaposlenici,

poduzeća ne prave uslugu njima kad ih zapošljavaju, već zaposlenici prave uslugu

poduzećima. Poduzeća imaju velike koristi od takvih zaposlenika. Za managere je važno da

znaju dobro upravljati zaposlenicima jer će time moći naći, privući i zadržati kvalitetne

zaposlenike. Zadovoljenjem potreba zaposlenika u poduzeću se postiže bolja proizvodnost,

konkurentnost na tržištu te veća dobit i primanja.

41

4.4.3. Savjetovanje u razvoju karijere – Coaching

U samom procesu razvoja karijere kod zaposlenika važnu ulogu imaju manageri. Zaposlenik

ima potrebu za savjetima, konzultacijama i podrškom. Često treba pomoć oko dodatnog

školovanja, napredovanja ili prijelaza na drugi pogon. Zbog tih činjenica u novije vrijeme u

managementu se javlja novi pojam „coaching“. Smisao coachinga je upravo u savjetovanju i

obučavanju zaposlenika. Naglasak se stavlja na učenje i razvoj usmjeren na poboljšanje radne

uspješnosti zaposlenika.34

Coaching je postao vrlo popularan ali mnogo ljudi je pomalo zbunjeno oko njegova značenja

(Berg 2006). Drugo značenje pojma “coaching“ govori o tome da nije smisao coachinga u

vođenju, savjetovanju, mentorstvu, utjecaju, usmjeravanju ili manipuliranju drugim ljudima.

Naprotiv, coaching je postavljanje bitnih pitanja.35

Uspješni manageri sve se više ponašaju kao treneri, a ne kao šefovi. Od takvih managera

zahtijevaju se raznolika znanja i vještine, između ostalog i emocionalna inteligencija te

psihološke vještine. Psihološka usmjerenost i sklonost označuje sposobnost osobe da

razmišlja o sebi i o drugima te o međusobnim odnosima.36 Kako bi neki manager bio uspješan

savjetnik, on mora posjedovati sposobnosti emocionalne samosvijesti i empatije. Emocionalna

samosvijest odnosi se na davanje iskrenih savjeta koji će pomoći zaposlenicima. Empatija s

druge strane omogućava razumijevanje tuđih problema i emocija. Na temelju toga može se

vidjeti kako se od managera traži nova uloga s različitim sposobnostima i vještinama u

interpersonalnim odnosima, motiviranju i osposobljavanju zaposlenika.

Savjetovanje i obučavanje ima brojne prednosti i koristi:37

34 Bahtijarević-Šiber, F.,Sikavica, P., Pološki Vokić, N.; Suvremeni menadžment – vještine, sustavi i izazovi , Zagreb, 2007., str. 74.35 Emil Berg, M., Terje Karlsen, J.; Mental Models in Project Management Coaching, Engineering Management Journal, Vol. 19 No. 3, September 2007., str. 4., 8.10.2010., http://web.ebscohost.com36 Bahtijarević-Šiber, F.,Sikavica, P., Pološki Vokić, N.; Suvremeni menadžment – vještine, sustavi i izazovi , Zagreb, 2007., str. 75.

42

ono potiče i omogućava osobni razvoj zaposlenika; od zaposlenika se očekuje da

postave dugoročne ciljeve, a onda im pomaže te ciljeve i ostvariti;

olakšava komunikaciju i suradnju između managera i zaposlenika, a to je vrlo važno

kako bi se stvorilo međusobno povjerenje;

kod zaposlenika se javlja samopouzdanje i odgovornost za osobni razvoj, da mogu

samostalno odlučivati što je najbolje za njih;

pomaže poduzeću u podizanju više razine uspješnosti, zadovoljniji zaposlenici postižu

veću produktivnost, a s druge strane širi se dobar glas o poduzeću te time postaje

poželjan poslodavac;

zaposlenicima olakšava put oko dobivanja potpore i poticaja za razvoj osobne karijere;

zaposlenici cijene takvu pomoć te višestruko uzvraćaju boljim rezultatima na radu;

preko coachinga se pojačava ulaganje u izgradnju dobrih odnosa i uspjeha drugih.

Potrebne vještine managera:38

Postoje tri ključne vještine potrebne za kvalitetno savjetovanje i obučavanje zaposlenika.

a) Analiziranje načina poboljšanja radne uspješnosti, sposobnosti i vještina zaposlenih

Manager mora konstantno pratiti razvoj svojih zaposlenika s ciljem da oni stječu nova

znanja kako bi proširili svoje vještine i sposobnosti. Sa tog stajališta manager treba:

pokazati zanimanje za zaposlene, da mu je stalo do toga da im pomogne i da ih

vodi prema napretku;

saslušati i imati razumijevanja ukoliko zaposlenici imaju probleme te pokušati

riješiti to s njima na najučinkovitiji način;

pružati emocionalnu i stručnu pomoć jer puno zaposlenika ima psihološke

probleme i konflikte sa drugim zaposlenicima. Razlozi za pomoć mogu biti stres,

protesti, neslaganja, poteškoće oko komuniciranja i sl.;

kontinuirano pratiti ponašanje i radnu uspješnost zaposlenika.

b) Stvaranje ozračja potpore

37 Bahtijarević-Šiber, F.,Sikavica, P., Pološki Vokić, N.; Suvremeni menadžment – vještine, sustavi i izazovi , Zagreb, 2007., str. 76.38 Bahtijarević-Šiber, F.,Sikavica, P., Pološki Vokić, N.; Suvremeni menadžment – vještine, sustavi i izazovi , Zagreb, 2007., str. 78.

43

Manager mora unutar poduzeća stvoriti ozračje koje potiče poboljšanje osobne uspješnosti

i koje uklanja zapreke u razvoju. Prema tome od managera se očekuje da:

stvori takvo poduzeće koje će pridonijeti otvorenoj razmjeni ideja; zaposlenici

moraju imati dojam da mogu slobodno davati ideje koje će biti saslušane;

pruža pomoć zaposlenicima ukoliko zatrebaju, te ih mora poticati i ohrabrivati na

način da oni steknu dojam kako su potrebni poduzeću;

bude pozitivan i optimističan jer na taj način širi pozitivnu energiju prema svojim

suradnicima,što je vrlo važno za stvaranje vrlo ugodne radne klime;

prihvaća pogreške i bude odgovoran za njih, važno je da na temelju učinjene

pogreške izvuče pouku te da ubuduće ne ponovi istu grešku;

pokazuje zaposlenicima kako cijeni njihov doprinos; to može pokazati preko

materijalnih i nematerijalnih kompenzacija (plaće, bonusi, naknade, beneficije...).

c) Utjecanje na promjenu ponašanja zaposlenika

Rezultat coachinga jest promjena ponašanja i poboljšanja radne uspješnosti zaposlenika.

Naravno, ne smije se ostati na tome već se mora neprekidno težiti ka daljnjemu razvoju.

To znači da manager mora:

razumjeti važnost savjetovanja i obučavanja. Mora shvatiti da je to najbolji način

kako bi se pomoglo zaposlenicima da neprekidno rade na svom usavršavanju;

poticati, priznavati i nagrađivati svako poboljšanje kod zaposlenika;

primjenjivati suradnju sa zaposlenicima, tražiti nove ideje, mogućnosti i rješenja

od zaposlenika jer će na taj način prije doći do poboljšanja uspješnosti i razvoja;

voditi primjerom; što znači da mora pokazati svoje vlastite kvalitete i tek onda to

očekivati od svojih zaposlenika.

U cijelom tom procesu od iznimne važnosti jesu međusobno povjerenje, poštivanje i dijalog.

Dijalog pretpostavlja slušanje i razumijevanje, međusobno utjecanje i zajedničku odgovornost

za postizanje rezultata.39 Vrlo je važan dijalog za postizanje dobrih i kvalitetnih rezultata.

Kvaliteta odnosa je ključna između managera kao coacha odnosno trenera i zaposlenika.

39 Bahtijarević-Šiber, F.,Sikavica, P., Pološki Vokić, N.; Suvremeni menadžment – vještine, sustavi i izazovi , Zagreb, 2007., str. 79.

44

5. POSLOVNI SLUČAJ: TUBLA d.o.o., CALZEDONIA

Poduzeće Tubla d.o.o., osnovano je 2001. godine u sklopu talijanske grupe Calzedonia, koja

je uložila 100 milijuna kuna u njezinu izgradnju i opremljenost. CALZEDONIA d.d.

utemeljena je 1987. godine kao modna industrija i lider u proizvodnji ženskih, muških i

dječjih čarapa, kupaćih kostima, a od 1996. godine i intimnog rublja. Iz njenih kreativnih

modnih atelijera u modnom centru stalno izlaze novi modeli ženskoga i muškoga modnog

rublja robne marke Calzedonia, Intimissimi, Tezenis i Coast to coast. Calzedonia je zapravo

najveći strani investitor u Republici Hrvatskoj, koji ulaže isključivo u proizvodne i izvozno

orijentirane greenfield investicije. Grupacija Calzedonia prisutna je u Republici Hrvatskoj od

1994. godine kada je ušla u suvlasništvo poduzeća Com-prom d.o.o.. Zahvaljujući pozitivnim

iskustvima s navedenom tvrtkom, 2001. godine utemeljena je TUBLA d.o.o., čija je glavna

djelatnost proizvodnja muških čarapa, no ujedno predstavlja i nositelja maloprodajne mreže

grupacije na području Republike Hrvatske. Tvrtka Tubla trenutno predstavlja jednu od prvih

«greenfield» stranih investicija u Hrvatskoj. Investitori su 2001. godine u kupnju zemljišta,

izgradnju proizvodnih hala površine 12 tisuća četvornih metara proizvodnog prostora i nabavu

strojeva, uložili 16 milijuna eura. Predsjednik Uprave grupe Calzedonia dr. Sandro Veronesi

istaknuo je da je taj projekt dobra podloga za prijateljstvo hrvatskog i talijanskog naroda,

pošto je Italija najjači gospodarski partner Hrvatske. Do danas su montirani svi strojevi,

popunjeno je predviđenih 300 radnih mjesta, i na temelju toga se u tvornici podignutoj u

čakovečkoj istočnoj industrijskoj zoni proizvodi godišnje 50 milijuna pari muških čarapa. U

Međimurju su ponosni što su u svoj kraj privukli toliko značajnu investiciju i da će se upravo

ovdje proizvoditi »čarape za europske noge«. Treba spomenuti također da je poduzeće «Tubla

d.o.o.», dobilo nagradu "Zlatni ključ" koju dodjeljuje udruga Hrvatski izvoznici, što ujedno

prikazuje Tablica 15.

Prva svečanost dodjele nagrada „Zlatni ključ" najboljim poduzećima izvoznicima održana je

8. svibnja 2008., u Zagrebu, u sklopu 3. konvencije hrvatskih izvoznika. Cilj ovakvog

nagrađivanja jest da se pozornost hrvatske javnosti i svih relevantnih institucija, posebice

hrvatske diplomacije, usmjeri prema najboljim hrvatskim izvoznicima.

45

Tablica 15. Prikaz najboljeg izvoznika u Italiju u 2008. godini (tekstilna industrija)

Najbolji izvoznik u Italiju u 2008. :

dobitnik TUBLA D.O.O.

nominirani DI KLANA D.D.

nominirani YTRES D.O.O.


Graf 2. Prikaz organizacijske strukture poduzeća; Tubla d.o.o.

46

1.


Organizacijska struktura odabranog poduzeća, Tubla d.o.o., jest divizijska organizacijska

struktura usmjerena prema proizvodima. To je vidljivo prema tome što se poduzeće bavi

proizvodnjom muških čarapa, različitih vrsta. Divizijska organizacijska struktura primjenjuje

se u većim poduzećima koja proizvode različite proizvode na različitim tržištima.40 Poduzeće

„Tubla d.o.o. spada među velika poduzeća, pošto zapošljava 371 zaposlenika. Upravljački vrh

poduzeća određuje osnovnu strategiju korporacije te pojedinih divizija unutar poduzeća.

Manageri divizija su usmjereni na postizanje što boljih rezultata, odgovorni su za profit i

troškove organizacijske jedinice. Svi poslovi u poduzeću vezani su za proizvodnju i

realizaciju muških čarapa. Proizvodna organizacijska struktura omogućava poduzeću da brže

odgovori na zahtjeve kupaca i okoline.

U poduzeću se provodi štabno – linijski sustav managementa, takav način poslovanja

osigurava štab specijalista za određeno područje. Njegova uloga jest ta što on savjetuje

prilikom donošenja odluka. Od štabova se traži velika razina obrazovanja, iskustvo te brzo

40 Sikavica, P., Novak, M.; Poslovan organizacija; Treće, izmijenjeno i dopunjeno izdanje, Informator, Zagreb, 1999., str. 190.

47

ZAPOSLENICI

reagiranje na promjene. Upravo zbog toga management postaje djelotvorniji, a samo

poduzeće efikasnije, čemu i svi najviše teže. Jedina slabost bi se pojavila ukoliko bi štabovi

pokušali preuzeti naredbodavnu ulogu, a ona zapravo pripada linijskom managementu.

Organizacijska struktura poduzeća oblikovana je odozgo prema dolje, tj. «top down» sustav.

Zbog toga najveću ulogu u poduzeću ima sam direktor poduzeća, zatim slijede tehnički

direktor, direktor šivane te direktor pleterne, ispod njih po značaju su manageri ili rukovodioci

pojedinog odjela, a na kraju su zaposlenici odnosno izvršioci određenog posla. Od samih

managera se očekuje dobra i objektivna informiranost, obrazovanost i cjeloživotno daljnje

obrazovanje zatim motiviranost za odlučivanje, odgovornost za odluke koje su donesene i

utjecaj u poduzeću. Valja naglasiti kako u poduzeću djeluje demokratičnost. To

podrazumijeva da se odluke donese na temelju konzultacije sa svima, od managera pa do

zaposlenika. Time u poduzeću vladaju međuljudski odnosi koji rezultiraju većim

zadovoljstvom zaposlenika, a u konačnici to rezultira većom učinkovitošću poslovanja.

5.1. Zaposlenici u poduzeću „Tubla d.o.o.“ - Kritički osvrt

Uloga zaposlenika biva sve značajnija u svijetu poslovanja poduzeća. Poduzeća se sve više

usmjeravaju prema zaposlenicima i neprekidno ulažu u njihov razvoj. U poduzeću „Tubla

d.o.o.“ su također svjesni važnosti zaposlenika, koliko ljudski kapital utječe na uspješnost

njihovog poslovanja. Brinu se o svojim zaposlenicima od trenutka zaposlenja i tijekom

obavljanja radne djelatnosti.

Iznimno je važno provoditi postupak praćenja radne uspješnosti zaposlenika. To je obostrana

korist kako za poduzeće tako i za zaposlene. Poduzeća time dobivaju informacije o radnom

potencijalu zaposlenika, a što im dalje koristi prilikom izrade programa razvoja karijere,

sustava nagrađivanja ili rješavanja eventualnih nepravilnosti u radnom procesu. Za

zaposlenike je važno da se provodi postupak praćenja uspješnosti jer oni preko povratnih

informacija dobivaju jasnu sliku o tome kako izvršavaju svoj posao. Na temelju dobivenih

rezultata, zaposlenici su motiviraniji da ubuduće budu što produktivniji. U poduzeću „Tubla

d.o.o.“ svjesni su važnosti praćenja radne uspješnosti zaposlenika, stoga se zaposlenici

48

ocjenjuju jednom mjesečno prema uspješnosti i radu. Ocjenjuju se stimulacijama odnosno

razredima.

Postoje tri razreda:

RAZRED 0: (novi radnici)

RAZRED 1: dobar

RAZRED 2: vrlo dobar i odličan

Proces praćenja radne uspješnosti zaposlenika se može vršiti na različite načine, u teoriji se

primjenjuje neformalni razgovor između zaposlenika i managera ili formalni proces koji traje

po nekoliko dana. Zaposlenici u poduzeću Tubla d.o.o. se ocjenjuju stimulacijama odnosno

razredima i normama. Praćenje se vrši elektronički (Mosy), a svaki stroj je povezan sa

glavnim kompjuterom. Svrha je da se lakše prikupe i evidentiraju podaci.

Cilj praćenja radne uspješnosti u poduzeću Tubla d.o.o. je:

razvoj zaposlenika;

povećanje efikasnosti poslovanja;

rješavanje mogućih zastoja u proizvodnji.

U teoriji se javljaju i nove metode ocjenjivanja zaposlenika, neke od najčešće korištenih jesu:

samoocjenjivanje, ocjenjivanje od strane kolega ili podređenih. Važno je naglasiti kako

poduzeće Tubla d.o.o. ne primjenjuju novije trendovi ocjenjivanja zaposlenika, a bilo bi

korisno pošto se mogu dobiti objektivniji i kvalitetniji podaci koji će koristiti poduzeću u

daljnjoj analizi.

Nadalje, poduzeća osim praćenja svojih zaposlenika moraju imati razvijen sustav razvoja

zaposlenika. Razvoj zaposlenika je nužan zbog okoline koja je veoma promjenjiva i

dinamična, zbog čega se javljaju učestale promjene u načinu poslovanja. Kada se govori o

razvoju zaposlenika, zapravo se misli na obrazovanje, obuku i razvoj karijere. Obrazovanje

zaposlenika je nužno iz razloga što većina zaposlenih nema adekvatna znanja potrebita za

rješavanje zadatka na radnom mjestu. Postoje razni oblici obrazovanja uz rad, u teoriji se

koriste; orijentacija, dopuna profila, pripravnički staž, profesionalno i tehničko

osposobljavanje te rotacija i privremeni premještaj. Poduzeće Tubla d.o.o. se brine o svojim

zaposlenicima na način da im omogućuju daljnje obrazovanje odnosno usavršavanje. Oblici

obrazovanja koji se koriste u poduzeću su: orijentacija, dopuna profila te profesionalno i

49

tehničko osposobljavanje. Na temelju navedenog, može se vidjeti kako su u poduzeću

zastupljeni skoro svi oblici obrazovanja uz rad, no možda bi bilo korisno da poduzeće

ponekad primjenjuje još rotaciju i privremeni premještaj. Ovaj način obrazovanja bio bi

koristan jer bi time zaposlenici mogli steći neka dodatna znanja koja će im ubuduće koristiti, a

time se ujedno razbija monotonija poslovanja, čime se postiže dinamika u proizvodnom

procesu.

Poduzeća nastoje olakšati zaposlenima ovladavanje sposobnostima vezanih uz posao. Cilj je u

tome da se steknu dodatna znanja, vještine ili ponašanja ključna za učinkovito obavljanje

posla. Teži se tome da se poveća produktivnost, kvaliteta i konkurentnost. Vrste metoda

obuke koje se koriste u teorije jesu slijedeće: predavanje u učionici, učenje na daljinu,

audiovizualna predavanja, obuka na poslu, naukovanje, web obuka te timska obuka.

Poduzeće Tubla d.o.o. od svih navedenih metoda koristi slijedeće: obuku na poslu,

naukovanje i timsku obuku. Iz navedenog se može zaključiti kako poduzeće koristi

tradicionalne metode obuke, a suvremenije metode kao što su na primjer: web obuka ili

audiovizualna predavanja još uvijek ne primjenjuje .

Moglo bi se reći da su to suvremenije metode jer se sve obavlja putem elektroničke

tehnologije; ove metode bi poduzeće trebalo primjenjivati u procesu obučavanja svojih

zaposlenika iz razloga što su efikasnije i iziskuju manje troškove. Zaposlenici u poduzeću

napreduju isključivo prema uspješnosti o radu, a napredak se posebno gleda s obzirom na

odjele:

Graf 3. Napredak zaposlenika u poduzeću „Tubla d.o.o.“

50


Iako poduzeće konstantno ulaže pozitivne napore u praćenje i razvoj zaposlenika, ono ima

otvorene mogućnosti ka daljnjem napredovanju u razvoju svojih zaposlenika što ujedno

osigurava i mogućnost konkurentske prednosti poduzeća.

6. ZAKLJUČAK

Tijekom pisanja završnog rada dolazi se do zaključka kako zaposlenici postaju najvažniji

čimbenik gospodarske uspješnosti. Zaposlenici su pokretači sveukupnog razvoja i oni izravno

utječu na poslovanje poduzeća. Jako ih se cijeni jer se mogu brzo i lako prilagođavati u

današnjoj okolino koja je veoma promjenjiva i dinamična. Iz navedenih razloga, funkcija

51

managementa ljudskih potencijala u poduzećima postaje sve značajnija. Management ljudskih

potencijala vodi brigu o zaposlenicima kroz proces praćenja i razvoja zaposlenika.

Praćenje radne uspješnosti zaposlenika je važna aktivnost koja bi se trebala provoditi u

svakom poduzeću. Preko praćenja rezultata zaposlenika, poduzeće može utvrditi plan

obrazovanja i usavršavanja, izvršiti optimalno raspoređivanje ljudi ili osigurati poticajni

sustav nagrađivanja. Postupak vrednovanja radne uspješnosti zaposlenika nije jednostavan,

već iziskuje brojne aktivnosti kako bi se uspjeli postići zacrtani ciljevi. Veoma je važno da se

postupak temelji na planovima i propisima kako bi sve bilo korektno i regularno. Važnu ulogu

imaju rukovoditelji koji vrše praćenje radne uspješnosti zaposlenika, od njih se očekuje da

budu objektivni, da ne preuveličavaju rezultate, da ne budu prestrogi ili preblagi, te da ne

diskriminiraju zaposlenike.

Osim praćenja radne uspješnosti zaposlenika, veoma je važno brinuti se o zaposlenicima kroz

njihov razvoj. Brojni su razlozi koji su naveli poduzeća da ulažu u obrazovanje zaposlenika;

od promjenjive okoline, novije tehnologije do sve većeg izazova konkurenata. Zaposlenici

predstavljaju izvor različitih vrijednosti koje treba neprekidno razvijati. Ukoliko poduzeće želi

opstati na tržištu ono se mora mijenjati sa zaposlenicima. Važno je da se zaposlenicima

omogući stjecanje novih znanja, vještina i sposobnosti kako bi onda oni mogli razvijati

vlastitu karijeru i time postići kvalitetniji život. Na temelju razvoja zaposlenika, poduzeće

povećava svoju konkurentnost i osigurava dugoročnu uspješnost.

Kao primjer tijekom pisanja završnog rada uzelo se poduzeće Tubla d.o.o. koje posluje u

sklopu talijanske grupe Calzedonia. Tubla d.o.o. spada među suvremenija poduzeća, što se

tiče brige o zaposlenicima. Poduzeće posvećuje pozornost zaposlenicima jer su svjesni da

ljudski kapital uvelike utječe na njihovu poslovnu uspješnost.

Što se tiče praćenja radne uspješnosti zaposlenika, poduzeće koristi softverski program Mosy,

koji je povezan sa svim kompjuterima u poduzeću, a svrha je da se podaci što brže prikupe i

obrade. Krajnji cilj praćenja rezultata zaposlenika jest da se utvrde potrebe za

osposobljavanjem, te da se izrade programi izobrazbe u skladu sa potrebama.

Poduzeće Tubla d.o.o. izrazitu pažnju stavlja na razvoj zaposlenika. Svaki zaposlenik mora

proći obuku na poslu kako bi se specijalizirao za određeno radno mjesto. Također,

52

zaposlenicima je omogućeno da mogu razvijati svoju karijeru kroz timsku obuku, naukovanje

ili web obuku kako bi mogli napredovati unutar poduzeća.

Može se zaključiti kako je poduzeće Tubla d.o.o. prepoznalo važnost zaposlenika jer

zaposlenici predstavljaju stratešku prednost poduzeća.

7. LITERATURA

Bahtijarević – Šiber, F.; Management ljudskih potencijala, Golden Marketing, Zagreb,

1999. Godina

53

Bahtijarević-Šiber, F.,Sikavica, P., Pološki Vokić, N.; Suvremeni menadžment –

vještine, sustavi i izazovi , Zagreb, 2007. godina

Buble. M,; Management, Ekonomski fakultet, Split, 2000. Godina

Certo, S., C., Certo, S., T.; Moderni menadžment - 10. Izdanje, Mate, Zagreb,

2008. godina

Deželjin, J.; Upravljanje ljudskim potencijalima, Organizator, Zagreb, 1996. godina

Marušić. S.; Upravljanje ljudskim potencijalima, Adeco, Zagreb, 2001. godina

Noe, R., A., Hollenbeck, J., R., Gerhart, B.; Menadžment ljudskih potencijala –

Postizanje konkurentskih prednosti; Treće izdanje, Mate, 2006. godina

Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki Vokić, N.; Temelji managementa; Školska

knjiga, Zagreb, 2008. godina

Sikavica, P., Novak, M.; Poslovan organizacija; Treće, izmijenjeno i dopunjeno

izdanje, Informator, Zagreb, 1999. Godina

Vujić. V.; Menadžment ljudskog kapitala, Treće izdanje, Sveučilište u Rijeci, Rijeka,

2008. Godina

Članci:

Džubur, S.; Uloga ljudskih resursa u suvremenom poslovanju, Naše more

50(1-2)/2003

Postolov, K.: Uloga zaposlenika u ostvarivanju organizacijske izvrsnosti, Poslovna

izvrsnost Zagreb, God. II (2008) Br. 1

Takač Pejnović, R., Cvjetković, E.; Poslovni savjetnik – Kako procijeniti korist

treninga, studeni 2008.

Internet:

Bankamagazin; Hrvati na dnu po dodatnom obrazovanju, 15.09.2010.,

http://www.bankamagazine.hr

54

http://www.bankamagazine.hr/Naslovnica/Vijesti/Hrvatska/tabid/102/View/Details/ItemID/51728/ttl/Hrvati-na-dnu-po-dodatnom-obrazovanju/Default.aspx

Ljubetić, V.; Upravljanje znanjem primjenom alata poslovne inteligencije,

12.10.2010., http://www.skladistenje.com

Marković, N.; Pojmovi vezani za radnike, 12.10.2010., http://www.tszg.hr

Perić, A.; Profesionalna orijentacija – prilog evaluaciji, 12.10.2010.,

http://darhiv.ffzg.hr

http://www.hzz.hr

Baze podataka:

Emil Berg, M., Terje Karlsen, J.; Mental Models in Project Management

Coaching, Engineering Management Journal, Vol. 19 No. 3, September 2007.,

http://web.ebscohost.com

Kuijpers, M., Schyns, B., Scheerens, J.; Career Competencies for Career Success,

The Career Development Quarterly, December 2006., http://web.ebscohost.com

Maister, D.; Why (Most) training is useless, T+D, May 2008.,


Schumacher, S.; Employee Evaluation, Rock products, May 2010.,


Schwartz, J.; Ceo communique, IW, August 2006., http://web.ebscohost.com

55

http://www.hzz.hr/

Documents

Završni rad - Konačna verzija.docx