Zbornik Celih Radova MKSM2008

UNIVERZITET U BEOGRADU TEHNIKI FAKULTET U BORUODSEK ZA MENADMENT

MAJSKA KONFERENCIJA O STRATEGIJSKOM MENADMENTU

STUDENTSKI SIMPOZIJUM O STRATEGIJSKOM MENADMENTU

ZBORNIK RADOVAHotel Srbija Zajear 7. - 8. jun 2008.

UNIVERZITET U BEOGRADU Tehniki fakultet u Boru Odsek za menadment

MAJSKA KONFERENCIJA O STRATEGIJSKOM MENADMENTU STUDENTSKI SIMPOZIJUM O STRATEGIJSKOM MENADMENTU

ZBORNIK RADOVA

Zajear, 7 8. jun 2008. god.

Majska konferencija o strategijskom menadmentu, 7- 8 jun 2008, Zajear, Srbija

MAJSKA KONFERENCIJA O STRATEGIJSKOM MENADMENTU 1. Milan Krsti, Radomir Bojkovi, TRIZ EFEKTIVAN ALAT ZA UVEANJE KONKURENTNOSTI PREDUZEA 2. Dragoslav Nikoli, STICANJE PREDNOSTI U STRATEKOM MARKETINGU 3. Slobodan Radosavljevi, Milan Radosavljevi2, EKO PERFORMANSE NA LOKALU 4. Agne Boljevi, Maja Strugar, KRITINI FAKTORI USPEHA NOVOG PROIZVODA U POSLOVNOM PORTFOLIU PREDUZEA 5. D.ivkovi, N.trbac, D.Manasijevi, A.Mitovski, Lj.Balanovi, NOVE TEHNOLOGIJE I RAZVOJ SAVREMENIH KOMUNIKACIONIH OBLIKA 6. Ljiljana Ranelovi, ivan ivkovi, PRIMENA STANDARDA U LABORATORIJI ZA ISPITIVANJE VODA 7. Grozdana Belopavlovi, Slavica Radonji, Aleksandar Zdravkovi, KLJUNI FAKTORI I INSTRUMENTI POLITIKE DIVIDENDI 8. Julija Avakumovi, Radomir Bojkovi, RAZVOJ INTERAKCIJE MENADMENT MARKETINGA I DIZAJNA U REALIZACIJI PROCESA DIZAJNIRANjA U MODNOJ INDUSTRIJI 9. Nada trbac, Dragana ivkovi, Ivan Mihajlovi i Aleksandra Mitovski, UEE ENA U PROCESU UPRAVLJANJA NA PRIMERU TEHNIKOG FAKULTETA U BORU 11. Radmilo Nikoli, Vidoje Stefanovii, Slaana Perovi, Isidora uri UPRAVLJANJE TROKOVIMA U TRINOJ EKONOMIJI 12. Denisa Abrudan, Emilia Novac, CONSIDERATIONS REGARDING THE IMPORTANCE OF HUMAN RESOURCES IN ROMANIAN COMPANIES 14. Miloevi Zoran,ZATITA POTROAA U TURIZMU 15. Gabriela Lucia ipo, Jeanina Biliana Ciurea, METHODS FOR INNOVATION PROJECTS RISK EVALUATION 16. Aleksandra Sinadinodvska-Shumar, MOTIVATION AND SUCCESS AMONG WOMENS ENTREPRENEURSHIP IN SMES, IN TRANSITION COUNTRIES 17. Miloevi Zoran , PROBLEMI ZATITE POTROAA U REPUBLICI SRBIJI 18. Miroslav Gveroski, Aneta Risteska, RAZNOLIKOST INVESTICIONIH MOTIVA POKRETA PREDUZETNIKIH PODUHVATA 19. Zuzana Tukov, David Tuek, QUALITY MANAGEMENT IN SUPPORT OF COMPANY GROWTH 20. Kosta Sotoroski, Margarita Janeska, Marjan Angeleski STATISTIKI SOFTVER U FUNKCIJI BIZNISA 21. Goran Jovi, Ilija Mladenovi, Ivana Mladenovi, SISTEM ZA UPRAVLjANjE DOKUMENTIMA U MENADMENT INFORMACIONIM SISTEMIMA 22. Slobodan Radosavljevi, Milan Radosavljevi, POSLOVNO KOMUNICIRANJE U RUDARSTVU 23. Rindasu Venera, ENTREPRENEURSHIP AND CAREER 24. Goran Jovi, Ilija Mladenovi, Predrag Ranisavljevi, ZATITA BAZE PODATAKA MENADMENT INFORMACIONOG SISTEMA

3 4 12 21 31 38 46 51 57 61 66 72 77 82 91 103 107 115 126 134 143 153 157


25. Ljubodrag Rankovi, Sloboda Proki, Ivan Stefanovi,OSNOVNE STRATEGIJSKE I STRUKTURNE KARAKTERISTIKE VIRTUALNIH ORGANIZACIJA 26. Ivan Stefanovi, OSNOVNE KARAKTERISTIKE FLEKSIBILNIH ORGANIZACIONIH STRUKTURA 27. ivojin ivkovi, Ilija Mladenovi, Ivana Mladenovi, MOGUE EKONOMSKE POSLEDICE ELEKTRONSKOG NOVCA I ELEKTRONSKOG BANKARSTVA 28. Slavica Prvulovi, ivan ivkovi, Djordje Nikoli, Dragan Manasijevi, VIEKRITERIJUMSKO ODLUIVANJE PRI IZBORU SISTEMA ZA SUENJE KUKURUZNOG SKROBA 29. Radmilo Nikoli, Vidoje Stefanovi, NOVE TEHNOLOGIJE I RIZICI U POSLOVANJU PREDUZEA 30. Marijana Ljubi, ANALIZA BONITETA, OCENE I REJTINGA PRIVREDNIH SUBJEKATA 31. ivojin ivkovi, Ilija Mladenovi, Goran Jovi, MOBILNO BANKARSTVO 32. Saa Stefanovi, Gojkovi Boidar, Markovi Dalibor, KORPORATIVNE OBVEZNICE KAO IZVOR FINANSIRANJA PREDUZEA Goran Jovi, Ilija Mladenovi, Ivana Mladenovi, SISTEM ZA UPRAVLJANJE DOKUMENTACIJOM U MENADMENT INFORMACIONIM SISTEMIMA 33 Ivan Stoi, Marija Lazarevi , ULOGA STRATEGIJSKOG MENADMENTA U KREIRANJU KONKURENTSKE PREDNOSTI AGRO KOMPLEKSA SRBIJE 34. Boris Siljkovi, Milan Mii, Bojan Joki, INVESTICIONI FONDOVI ANSA ILI DOBIT ZA MENADERE 35. Mirjana Radovi Markovi, Duan Markovi, ULOGA I ODGOVORNOST PROJEKT MENADERA U UPRAVLJANJU PROJEKTIMA UZ POMO MS PROJEKTA 36. Boris Popesko, USE OF THE ACTIVITY-BASED COSTING INFORMATION OUTPUTS FOR MANAGERIAL DECISION 37. Ivana Domazet, Jovan Zubovi, Aleksandra Bradi Martinovi , INTERNACIONALIZACIJA POSLOVANJA PREDUZEA 38. uri Isidora, Radmilo Nikoli, TEHNIKI I EKONOMSKI ASPEKTI INVESTIRANJA U REKONSTRUKCIJU PEI U FABRICI KREA ZAGRAE BOR 39. Mirjana Radovi Markovi FIRME ZASNOVANE NA PROJEKT MENADMENTU 40. M. Perui, M. Jotanovi, G.Tadi, M.Gligori, .ivkovi, POLITIKA KVALITETA JAVNIH UNIVERZITETA U REPUBLICI SRPSKOJ 41. Mirjana Radovi Markovi, Sneana Leki, SPOSOBNOST MENADERA DA UPRAVLJAJU VREMENOM I DRE STRES POD KONTROLOM Ivan Jovanovi, ANALIZA KONTROLNE KARTE KADA JE PROCES POD STATISTIKOM KONTROLOM 49. Constantin Alina, Georgevici Gabriela, MARKETING: CREATING EXCITEMENT AND VALUE 50. Uroevi Sneana, MOGUCI PRAVCI RAZVOJA TEKSTILNE I ODEVNE INDUSTRIJE U REGIONU 51. ore Nikoli, SMANJENJE EKO-UTICAJA DISTRBUCIJE GOTOVIH PROIZVODA NA IVOTNU OKOLINU (primer: SwissLion Gross-Ni) 52. Biljana Madi, Ivan Mihajlovi, Aca Jovanovi, KRATAK PREGLED PPM IMPLEMENTACIJE 53. Ivana ekularac, ivan ivkovi, UTICAJ TQM PRAKSE NA LOJALNOST ZAPOSLENIH, Sudija sluaja: Tigar Pirot 56. Bojan Mihailovi, Vojkan Vaskovi, Ilija Mladenovi, RADIO FREKVENTNA IDENTIFIKACIJA, NOVA TEHNOLOGIJA ZA OBELEAVANJE PROIZVODA

164 175 184 195 211 221 230 241 251 261 272 283 291 299 310 335 328 335 342 355 359 375 387 399 410


57. Nenad Miliji, Ivan Mihajlovi, LOGISTIKI INFORMACIONI SISTEM Bojan Mihajlovi, Vojkan Vaskovi, Ilija Mladenovi, PRIMENA RF IDENTIFIKACIJA U LANCIMA SNABDEVANJA Kristina Bocevska, BALANCED SCORECARD CROSS-FUNCTIONAL EXCELLENCE AND A COMPANY LIFE CYCLE RELATIONS STUDENTSKI SIMPOZIJUM O STRATEGIJSKOM MENADMENTU 1 Dragana Stevanovi, Marija Petkovi,Tanja Arsenkov, UTICAJ IVOTNOG OKRUENJA NA UPOTREBU PROIZVODA NOVE TEHNOLOGIJE 2. Milica Niculovi, KREATIVNE TEHNIKE U DIZAJNIRANJU PROIZVODA NOVE TEHNOLOGIJE 3. Dragan Miri, Sanela Jankovic, MOGUNOSTI UPOTREBE IP TEHNOLOGIJE U SAVREMENOM LJUDSKOM DRUTVU 4. Milena Todorovi, DELFI METODA KAO METODA INTUITIVNOG PREDVIDJANJA

418 430 440

450

451 451 452 453

Majska konferencija o strategijskom menadmentu, 7 - 8 jun 2008, Zajear, Srbija

Nauni odbor Konferencije: Prof. dr ivan ivkovi, TF Bor predsednik Prof. dr Petar Jovanovi, FON Beograd Prof. dr Milorad Banjanin, Fakultet tehnikih nauka Novi Sad Prof. dr Radomir Bojkovi, FIM Kruevac Prof. dr Dragana ivkovi, TF Bor Prof. dr Ljubia Cvetkovi, TF Leskovac Doc. dr Aca Jovanovi, TF Bor Doc. dr Slavica Prvulovi, TF Bor Doc. dr Milan Jeli, TF Zvornik, Republika Srpska Organizacioni odbor: Dr Ivan Mihajlovi, predsednik Dr Dragan Manasijevi Mr Ivan Jovanovi Organizacioni odbor studenata: Isidora uri, dipl. ing. student master studija Dragana Stevanovi student osnovnih studija

2


MAJSKA KONFERENCIJA O STRATEGIJSKOM MENADMENTU

3


TRIZ EFEKTIVAN ALAT ZA UVEANJE KONKURENTNOSTI PREDUZEAMilan Krsti1, Radomir Bojkovi2 1-Fakultet za industrijski menadment Kruevac, 2-Univerzitet UNION u Begradu Izvod: Konkurentnost preduzea se moe uveati ukoliko preduzee realizuje inovacije. Za uspenu realizaciju inovacija od koristi mogu biti alati za podsticaj kreativnosti (APK) koji mogu biti uspeno primenjeni u veini funkcionalnih podruja preduzea, kao to su: strateko planiranje, poslovna strategija, finansije, ljudski resursi, marketing, menadment informacioni sistem, razvoj proizvoda, razvoj softvera, menadment kvaliteta. Jedan od APK koji se ne zasniva iskljuivo na bitno ljudskom stvaralatvu, ve i na generikim, prethodnim inovativnim reenjima kao i eksternim informacijama je TRIZ (teorija za reavanje inventivnih zadataka). Pri reavanju dizajnerskih zadataka kod inenjerskih parametara se esto javlja konflikt (naprimer teina automobila nasuprot energetskoj efikasnosti), a ono to se u tom sluaju obino radi je pravljenje kompromisa. TRIZ se upravo bavi razreenjem takvih kompromisa. Autor TRIZ je poznati sovjetski inventor Genrich Altshuller (1926 - 1998). TRIZ je nastao kao rezultat viedecenijske studije velikog broja najinventivnijih svetskih patenata, kojom prilikom je Altshuller ekstrahovao 39 najvanijih inenjerskih parametara, koji najee stvaraju konflikte, kao i 40 inventivnih principa za njihovo prevazilaenje, odnosno za dobijanje visoko inventivnog reenja problema. U ovom radu se ukratko prezentira metodologija na kojoj poiva TRIZ alat, posebno reavanje inventivnih zadataka ija reenja nisu opte poznata. U tom sluaju TRIZ obuhvata faze: identifikovanje inventivnog problema, formulisanje problema, pretraivanje prethodo dobro reenog problema, kao i iznalaenje analognog reenja i njegovo prilagoavanje identifikovanom. U cilju ilustracije efektivne primene TRIZ alata u radu se dalje prezentira primena triz alata na primeru inventivnog poboljanja proizvoda konzerve za napitke. Kljune rei: TRIZ, inovecije, 40 inovativnih principa

Abstract: Competitiveness of an enterprise can be encreased if the enterprise implements its innovations. For successful implementation of innovations creativity encouragement tools (CET) could be valuable and successfully used in most functional areas of enterprise, such as strategic planning, business strategy, finances, human resources, marketing, management infofmation system, product development, software development, quality management. One of CET, wchic is based not only on human creativity but also on generic, previous innovatitive solutions as well as oa external information, is TRIZ (Theory of Solving Problems Inventively) When completing designer tasks, a conflict often aries with engineering parameters (for instance, the weight of a car against energetic efficiency), and the thing usualy done in this case is reaching a compromise. It`s TRIZ which deals with resolving such compromises. The author of TRIZ is a well-known Soviet inventor Genrich Altshuller (1926-1998). TRIZ originates from the results of the studying of a great number of the most inventive patents during several decades, when Altshuller extracted 39 most important engineering parameters which most often create conflicts, as wel as 40 inventive principles for their resolving, i.e. for finding a higly inventive solution to a problem. This paper presentes a methodology on which TRIZ tool rests, particularly accomplishment of inventive tasks whose solutions are not generally known. In this case TRIZ involves the following phases: identification of an inventive problem, formulation of the problem, search of a previously well-solved problem, as well as the finding of an analogous solution and its adaptation to the one identified. To illustrate effective use of the TRIZ tool, the paper further presents the use of TRIZ tool affter the example of inventive improvement of a product a can for drinks.

1. UVOD Konkurentnost preduzea se ogleda u njegovoj sposobnosti da odrava profit iznad proseka u pripadajuoj industrijskoj grani. Uveanje konkuretnosti preduzea se moe ostariti na vie naina, ali u 4


dananje vreme znaajno mesto zauzima nain kojim preduzee uspeva da efektno realizuje inovacije. Stoga inovacije treba da budu u okviru korporativne kulture usaene u aktivnosti svih segmenata preduzea, odnosno operacije koje se svakodnevno obavljaju. Integralni deo izgradnje kulture inovacija predstavljaju alati za podsticaj kreativnosti (APK). Oni ukljuuju generisanje novih ideja ili novo kombinovanje poznatih elemenata u neto novo, obezbeujui vredna reenja za svakodnevne probleme i izazove. Motivacija zaposlenih i emocije su esto takoe inkorporirani u takve menadment inovacione alate. Prema [1] u osnovi APK stoje sledei koncepti: izbegavanje prevremenog zakljuivanja i smanjenje uticaja negativnog filtera ideja, korienje srednjih reenja, kreiranje analogija, metafora i simbola putem nalaenja slinosti izmeu situacija koje elimo da razumemo i drugih situacija koje ve razumemo, izgradnja mate i idealnih situacija (inventovanje idealnih vizija), nalaenje naina koji e omoguiti da se idealna vizija dogodi, dovoenje u vezu stvari ili ideje koje prethodno nisu povezane, generisanje viestrukih reenja problema. APK mogu biti primenjeni u veini funkcionalnih podruja preduzea kao to su: strateko planiranje, poslovna strategija, finansije, ljudski resursi, marketing, menadment informacioni sistem, razvoj proizvoda, razvoj softvera, menadment kvaliteta. U primeni je vie APK: BRAINSTORMING, ANALOGNO REZONOVANJE, LISTA ATRIBUTA, MORFOLOKA SINTEZA, IDEJA KONTROLNE LISTE, KRUOCIKVALITETA,

INOVACIONA MAINA, INOVATIVNE RUTINE, PROVERA I URAVNOTEZENJE, LATERAL THINKING,

SCAMPER METOD, MISAONO MAPIRANJE, INVENTIVNO REAVANJE PROBLEMA (TRIZ).

KUTIJA ZA SUGESTIJE,

TRIZ se razlikuje od ostalih navedenh APK u tome to se on ne zasniva prevashodno ljudskom stvaralatvu, ve takoe na generikim, prethodnim inovativnim reenjima kao i eksternim informacijama. U daljem tekstu fokus e biti stavljen na APK - Inventivno reavanje problema (TRIZ). 2. TEORIJA ZA INVENTIVNO REAVANJE PROBLEMA - TRIZ TRIZ je akronim ruskih rei (The Theory of Solving Inventive Problems), odnosno teorija za inventivno reavanje problema. TRIZ je razvio Genrich Altshuller (1926 - 1998), roen u Takentu u bivem Sovjetskom Savezu, a vei deo ivota je proveo u Baku-u, dananjoj prestonici Azerbejdana [10]. 5


Altshuller je prouio preko 200.000 patenata istraujui inventivne probleme i naine na koji su oni reeni. Na osnovu istraivanja konstatovao je da od ukupno razmatranog broja patenanata, svega 40.000 patenata sadri izvesna inventivna reenja, dok se ostali patenti prevashodno odnose na poboljanja. Zahvaljujui tom istraivanju Altshuller je uinio kategorizaciju patenata po stepenu inventivnosti u pet nivoa (Tabela 1). Tabela 1NIVO INVENTIVNOSTI NIVO 1 2 3 4 5 STEPENINVENTIVNOSTI

%REENJA

PRIBLIAN IZVOR ZNANJA PERSONALNO ZNANJE ZNANJE UNUTARPREDUZEA REENJA RAZMATRANJE

BROJ ZA

OIGLEDNO REENJE MINORNA POBOLJANJA ZNAAJNA POBOLJANJA NOV KONCEPT OTKRIE

32 45 8 4 1

10 100 1000 100 000 1 000 000

ZNANJE UNUTARINDUSTRIJE

ZNANJE IZVANINDUSTRIJE

SVE TO JE PRISTUPANO

Altshuller je nadalje iz skupa od 1.500.000 patenata irom sveta ekstrahovao 39 najvanijih inenjerskih parametara (Tabela 2), odnosno one tehnike karakteristike koje proizvode konflikte. Tabela 2 INENJERSKI PARAMETRI1. TEINA POKRETNOGOBJEKTA

12. OBLIK 13. STABILNOSTOBJEKTA 14. VRSTOA 15. POSTOJANOST POKRETNOG OBJEKTA 16. POSTOJANOST NEPOKRETNOG OBJEKTA 17. TEMPERATURA 18. OSVETLJENOST 19. POTRONJA ENERGIJE POKRETNOG OBJEKTA 20. POTRONJA ENERGIJE NEPOKRETNOG OBJEKTA

21. ENERGIJA 22. GUBITAKENERGIJA 23. GUBITAK SUPSTANCE 24. GUBITAK INFORMACIJA 25. GUBITAK VREMENA 26. IZNOS SUPSTANCE 27. POUZDANOST 28. TANOST MERENJA 29. TANOST PROIZVODNJE 30. TETNI FAKTORI KOJI DELUJU NA OBJEKT

31. TETNI EFEKTI 32. PRIKLADNOST ZAPROIZVODNJU

2. TEINANEPOKRETNOG OBJEKTA 3. DUINA POKRETNOG OBJEKTA 4. DUINA NEPOKRETNOG OBJEKTA 5. POVRINA POKRETNOG OBJEKTA 6. POVRINA NEPOKRETNOG OBJEKTA 7. ZAPREMINA POKRETNOG OBJEKTA 8. ZAPREMINA NEPOKRETNOG OBJEKTA 9. BRZINA 10. NAPON, PRITISAK

33. KORISNOST ODKORIENJA

34. OBNOVLJIVOST 35. PRILAGODLJIVOST 36. SLOENOSTUREAJA

37. SLOENOSTKONTROLISANJA

38. NIVOAUTOMATIZACIJE

39. PRODUKTIVNOST

11. SILA/INTENZITET

6


Altshuler je takoe, ekstrahovao i 40 inventivnih principa (Tabela 3), odnosno instrukcije koje mogu pomoi inenjerima pri pronalaenju visoko inventivnog reenja, odnosno reenja koje se moe patentirati. Tabela 3 INVENTIVNI PRINCIPI1. SEGMENTACIJA 2. EKSTRAKCIJA, ODVAJANJE, UKLANJANJE, IZDVAJANJE 3. LOKALNI KVALITET 4. ASIMETRIJA 5. KOMBINOVANJE, ITEGRACIJA, STAPANJE 6. UNIVERZALNOST, MULTIFUNKCIONALNOST

13. INVERZIJA, OBILAZNI NAIN 14. SFERINOST, KRIVA LINIJA 15. DINAMINOST, OPTIMIZACIJA 16. DELIMINA ILIPREKOMERENA AKCIJA

23. POVRATNA SPREGA 24. POSREDNIK, IZMEU 25. SAMOPOSLUIVANJE,SAMOORGANIZOVANJE

32. ZAMENA BOJE ILI OPTIKIH KARAKERISTIKA 33. HOMOGENOST 34. ODBACIVANJE I REGENERACIJA, NAPUTANJEI OPOROVLJANJE

26. KOPIRANJE, 27. JEVTIN,RASPOLOIV OBJEKT

35. TRANSFORMACIJAFIZIKOG I HEMIJSKOG STANJA OBJEKTA, IZMENA KARAKTERISTIKA PARAMETARA

17. POMERANJE KANOVOJ DIMENZIJI

28. ZAMENAMEHANIKOG SISTEMA 'POLJMA'

18. MEHANIKE VIBRACIJE/OSCILACIJE 19. PERIODINAAKCIJA

7. UMETANJE 8. PROTIV TEG, LEBDENJE 9. PRELIMINARNAREAKCIJA

29. PNEUMATSKIM ILI HIDRALINIM: 30. FLEKSIBILNEMENBRANE ILI

20. KONTINUITETKORISNE AKCIJE

FLEXIBLE MEMBRANESOR TANAK FILM

36. FAZE TRANSFORMACIJE 37. TOPLOTNO IRENJE 38. KORIENJE SNANOG OKSIDATORA,OBOGAIVANJE ATMOSFERE, UBRZANJEOKSIDACIJE

10. PRELIMINARNAAKCIJA

21. BRZ TOK KROZ 22. KONVERZIJA TETE U KORIST,

31. KORIENJEPOROZNIH MATERIJALA

39. INERTNO OKRUENJE ILIATMOSFERA

40. KOMPOZITNI MATERIJALI

11. UNAPRED POSTAVLJENO, RANIJE KOMPENZIRANO 12. JEDNAK POTENCIJAL, UKLANJANJE NAPONA

U cilju iznalaenja kriterijuma za korienje inventivnih principa Altshuller je kreirao matricu kontradiktornosti (konflikata) kod koje je 39 inenjerskih parametara rasporeeno du x-ose (neeljeni sekundarni efekti), kao i du y-ose (karakteristike za poboljanje), a unutar presenih elija matrice uneseni su inventivni principi, koji se preporuuju za razreenje konflikta koji proizvode inenjerski prametri. Pri reavanju konkretnih dizajnerskih problema obino se javlja konflikt kod inenjerskih parametara, kao na primer: Teina automobila nasuprot energetskoj efikasnosti, Veliina organizacije nasuprot brzini njenog odgovora, Sigurnost zatvaraa boce nasuprot lakoi otvaranja, i dr. Ono to se u tom sluaju obino radi, to je pravljenje kompromisa (slika 5). Meutim, evidentno je da takvo reenje nije i najbolje. Primenom TRIZ alata kod takvih konflikata mogue je napraviti znaajno poboljanje.

7


LoPARAMETAR

Sistem nakon primene TRIZ

Sistem sa kompromisom inenjerskih parametara

Dobar DobarPARAMETAR

A

B

Lo

Slika 5. Nain reavanja inenjerskih parametara u konflitu (izvor: [5]) 3. INVENTIVNI PROBLEMI Generalno posmatrano mogu se idetifikovati dve osnovne grupe inventivnih problema koje treba reavati i to: inventivni problemi sa opte poznatim reenjima, i inventivni problemi ija reenja nisu poznata. 3.1 Inventivni problemi sa opte poznatim reenjima Inventivni problemi sa opte poznatim reenjima, pripadaju inventivnim problemima koji mogu biti relativno lako reeni informacijama koje se mogu pronai u literaturi (knjigama, tehnikim urnalima i td) ili uz pomo eksperata. Zahvaljujui kategorizaciji (Tabela 1), preko 90% svih inenjerskih problema je ve negde reeno. Ovi problemi se reavaju uz pomo modela koji je predstavljen na slici 1.

Slika 1. TRIZ model prizma za reenje problema (izvor: [6])

8


3.2 Inventivni problemi ija reenja nisu poznata Inventivni problemi ija reenja nisu poznata, predstavljaju probleme koji sadre kontradiktorne zahteve koje je potrebno razreiti. Ova grupa problema se reava pomou TRIZ alata putem procesa korak po korak. U daljem tekstu daje se primer jednog takvog reenja. 4. PRIMER TRIZ ALATA KOD INVENTIVNOG POBOLJANJA PROIZVODA U daljem tekstu prezentira se primer primene TRIZ alata kod inventivnog poboljanja proizvoda metalne konzerve za napitke. Poboljanje se sprovodi kroz sledee korake: Korak 1. Identifikovanje inventivnog problema Proizvod metalna konzerva za napitke predstavlja osmiljen sistem za dranje napitaka. Operativno okruenje sistema je da se konzerve slau u pakete u svrhu njihovog skladitenja po visini. Resursi sistema ukljuuju teinu punih konzervi, interni pritisak unutar konzerve, vrstou konstrukcije konzerve. Primarna korisna funkcija konzerve je dranje napitaka. Neeljeni efekti ukljuuju troak materijala, proizvodnju konzerve i beskorisno zauzimanje skladinog prostora. Idealan sistem je konzerva, koja moe izdrati teinu slaganja do visine oveka bez njenog oteenja ili tenosti u konzervi. Korak 2. Formulisanje problema Budui da se visina na koju e konzerve biti slagane ne moe kontrolisati javlja se fiziki konflikt koji se ogleda u sledeem: cena osnovnog materijala namee potrebu da se smanje trokovi, a to se moe ostvariti ako se smanji debljina zida konzerve; ako se napravi tanji zid, konzerva ne moe izdrati visinu slaganja. Tako, sa stanovita smanjenja trokova materijala zid konzerve bi trebalo da bude tanji, a sa stanovita slaganja konzervi po visini u paketu da bi izdrao teinu, deblji. Ako bi se konflikt razreio postigao bi se jedan idealan inenjerski sistem. Korak 3. Pretraivanje prethodno dobro reenog problema U cilju razreenja fizikog konflikta u koraku 2., inenjerski parametar koji mora biti izmenjen da bi se izradila konzerva sa debljim zidom je duina nepokretnog objekta. U TRIZ, taj parametar moe biti generalizovan, tako da se duina moe odnositi na bilo koju linearnu dimenziju kao to su duina, irina, visina, prenik itd. Izrada konzerve tanjeg zida, smanjuje optereenje usled teine slaganja konzervi, ali dovodi u konflikt inenjerski prametar Napon, pritisak. Fiziki konflikt se ogleda u sledeem: to se vie uveava parametar duina nepokretnog objekta, to se vie pogorava inenjerski parametar napon, pritisak. Korak 4. Traenje analognog reenja i njegovo prilagoavanje identifikovanom Ako se parametri koji su u konfliktu lociraju na x-osi i na y-osi u okviru Matrice kontradiktornosti (slika 2) onda se u presenoj eliji matrice mogu oitati brojevi preporuenih inventivnih principa za razreenje konflikta. U konkretnom primeru to su inventivni principi: 1, 14 i 35.

9


Slika 2. Tabela kontradiktornosti (izvor: [5]) Inventivni princip br. 1 segmentacija, sugerie: (a) Podela objekta na nezavisne delove, (b) Napraviti rastavljiv objekat, (c) Poveati stepen segmentacije objekta. Koristei sugestiju 1 (c), gladak kontinualni zid konzerve moe biti zamenjen oluenom ili talasastom povrinom, ime se poveava otpornost obimnog zida konzerve, a omoguava i korienje tanjeg materijala (Slika 3).

Slika 3. Talasast zid konzerve (izvor: [6]) Inventivni princip br. 14 - sferinost, sugerie: (a) Linerane delove ili ravne povrine zameniti krivim delovima i kockaste oblike zameniti sferinim, (b) Koristiti cilindre, sfere i spirale, (c) Zameniti linearno kretanje rotacionim kretanjem; iskoristiti centrifugalnu silu. Koristei sugestiju 14 (c), ugao od 900 pod kojim su povezani poklopac konzerve sa bonim zidom moe biti zamenjen radijusom (krivom linijom) kako je prikazano na slici 4.

10


Slika 4. Izvedba poklopca sa radijusom (izvor: [6]) Inovativni princip br. 35 - transformacija fizikog i hemijskog stanja objekta, izmena karakteristika parametara sugerie zamenu upotrebljenog materijala. Na osnovu sugestije postojea legura se moe zameniti jaim kompozitnim materijalom, ime se poveava vrstoa tako da se moe poveati kapacitet optereenja. 5. UMESTO ZAKLJUKA Preduzea mogu poveati svoju konkurentnost ako se fokusiraju na inovacioni proces proizvoda i usluga. U tom nastojanju ona se esto suoavaju sa inenjerskim problemima koje treba razreiti. U tom sluaju od koristi mogu biti kreativne razvojne tehnike, posebno TRIZ alat. TRIZ alat je u poetku korien prevashodno u preduzeima koja su visoko fokusirana na istraivanje i razvoj, meutim, on se danas sve vie koristi u industrijskom sektoru (posebno u Evropi). TRIZ alat inovativni principi su od koristi kad su invencije u pitanju jer omoguavaju da se unapredi sluajni pristup za invencije (inovacije) uz pomo struktuiranja kreativnosti putem, koji e pokazati plodne rezultate. TRIZ alat postupa sa preprekama invencija (inovacija), sloenim problemima i njihovim reavanjem kod ve postojeih sistema, odnosno cilj je nai idealan finalni rezultat postojeeg sistema, kod koga je prethodno identifikovan inovativni problem. TRIZ alat moe pokazati da je reenje za identifikovan inovativni problem evidentno, ako su tehnike koriene u drugim podrujima poznate. U ovom radu je prikazan jedan konretni primer razreenja identifikovanog inovativnog problema proizoda primenom TRIZ alata. 6. LITERATURA 1. ECDE 2004., Innovation Management and the Knowledge - Driven Economy, European Commission Directorate-general for Enterprise ECSC-EC-EAEC Brussels-Luxembourg, January 2004., 2. Hipple J., Reeves M., 2007., The use of TRIZ to increase the value of intellectual property, Licensing Executive Society Atlanta, GA, www.innovation-triz.com 3. Hipple J., 2007., Be innovative when your business isnt in a crisis, Principal Innovation-TRIZ Tampa, FL 4. htpp//Ideation International Software.htm, 5. http://www.innovation-triz.com/triz/ 6. http://www.mazur.net/triz/ 7. http://www.triz40.com/ 8. http://www.trizexperts.net/mosaic-TRIZ.htm 9. Innovation-TRIZ Papers & Presentations.htm 10. Lerner L., 1991., Genrich Altshuller: Father of TRIZ, Russian Magazine Oganok,

11


STICANJE PREDNOSTI U STRATEKOM MARKETINGUProf. Dragoslav Nikolic Fakultet za menadzment, Novi Sad Izvod: Izbor marketing strategije svake kompanije je logika funkcija koja se poklapa sa strategijskim injenicama koje su izuzetno vane u konkurentskoj borbi na tritu. Marketing strategija u kompaniji pomae u proceni kada posao moe preiveti i rasti u dananjoj visoko rizinoj borbi u konkurentskom okruenju. Imati marketinku prednost je osnov za sve kompanije. Da bi kupac bio zadovoljan, odgovorni su svi u korporaciji, ne samo oni koji su nomonovani za marketing. Stoga je potrebno preispitati marketing strategiju sa stanovita posla a ne samo sa marketinkog aspekta. Postizanje uspeha i prednosti u marketingu je mnogo vie nego reenje iz knjige za uspean marketing. Iako svaka firma poseduje jedinstvenu marketing strategiju, kompanija treba da prati logiki sled analiza i odgovarajuih odluka, te e stoga marketing menadment biti u boljoj poziciji da saini izbor za pobedniku strategiju. Konani izbor strategije je esto rezultat u polaganom sticanju prednosti u marketingu, analize trinih potreba kao i konkurentske pretnje i menaderske intuitivne sposobnosti za odabir prave strategije. Abstract: The marketing strategy selected by each corporation is logically matched to the strategic factors that are important in its competitive arena. Marketing strategy helps determine whether a business can survive and grow in today`s highly cometitive business enviroment. A marketing advantage is essential for all firms. Customer satisfaction is the responsability of evryone on the corporate team, not just those assigned to marketing positions. Accordingly, marketing strategy has to be examined from the point of view of the business, not that of the marketing function. Gaining strategic marketing advantage involves far more than solution for success out of strategy hand book. Although each firm`s marketing strategy is unique, if one follow a logical sequence of analyses and decisions, corporate and marketing management will be better able to select winning strategies. The final choise is often the results of penetrating assessments of marketing advantage, analysis of market needs and cometitive threats, and management`s intuitive sense of strategic fit of the various strategies under consideration.

1. UVOD Analize poslovne strategije su prvi korak ka postizanju marketinke prednosti. Predmetne analize otkrivaju relevantne straregijske sile, ukljuujui organizacione, trine, konkurencije i faktore koji nas okruuju. Ako se fokusiramo na vane strategijske faktore, oni pomau i identifikuju vane stavke i time pomau menadmentu da ustanove jedinstvene prednosti firme. Formulisanje ciljeva kljune strategije prati stanje u okruenju. Izbor i implementacija marketing strategije poinje procesom postizanja prednosti nad konkurencijom. Analiza poslovne situacione strategije je ilustrativno prikazana na slici 1. koja u sutini predstavlja prvi korak u sticanju marketinke prednosti. Pregled organizacionih slabosti i prednosti je vaan deo analize strategijske situacije. Uticaj organizacije na strategijsku marketing situaciju ukljuuje korporativnu strategiju (stil), stepen razvoja kompanije, strukturu organizacije i pravila firme. Veliina, performanse, kapaciteti, resursi (ukljuujui ljudske) i neke organizacione dimenzije takoe utiu na izbor poslovne strategije. Na primer mo kompanije i njen uticaj kroz kanale distribucije mogu biti marketinka prednost.

12


1 6 2

5

3

4

Slika 1. Koraci u sticanju marketinke strategijske prednosti 1. Analiza strategijske situacije 2. Odreivanje situacione prednosti 3. Specifikovanje strategijskih ciljeva 4. Identifikacija i evaluacija strategijskih opcija 5. Selekcija i implementacija startegije 6. Evaluacija performanci

Struktura trita i karakteristine promene koje se dogaaju u njima kreiraju razne marketniko strategijske situacije. Sazrevanje trite esto intenzivira konkurentnost i granice plasmana proizvoda kao i anse za profitiranjem se uveavaju. ivotni ciklus proizvoda je iroko poznat kao faktor uticaja na marketing strategiju. Razlike izmeu potreba kupaca i trita stvaraju prilike za specijalizaciju trita. Svaki deo trita je arena za takmienje sa specificnim strategijama i zahtevima, kao i prilikama za sticanje prednosti u marketingu. 1.1. Strategijska situaciona analiza Privredna struktura i kljuni konkurenti moraju biti ukljueni u dugoronu strategijsku situaciju. Pozicija firme i njene mogunosti vezane za konkurenciju kreiraju vane marketinke prednosti i slabosti te stoga razliitost u strukturi privrede grane kreiraju i razne strategijske situacije. Spoljni uticaji, uglavnom nekontrolisani, utiu na situacije u marketingu pojedinih firmi i ukupnoj privrednoj grani. Ekonomija, politika, drutvo, tehnologija i prirodne sile bi trebale biti takoe ispitane i uzete u obzir pri razradi situacione analize. Predmetne prognoze utiu na budui efekat ovih sila na strategiju marketinga. esto razni uticaji poremete privlanost prilika na tritu. Strateke situacije koje su 13


nastale kao subsidiarni inilac i nevezane su za privrednu granu kao to su distribucija, finansijsko trite i sama demografija, mogu uticati na situacionu analizu. Primera radi kompanija Daimler-Benz AG dominira skupim luksuznim evropskim automobilskim tritem sa svojom proizvodnjom svih tipova Mercedes automobila. Da bi postigli dodatni rast ansi na tritu, menadment kompanije je odluio da cilja na jeftinije luksuzne automobile u kojima je dominirala kompanija BMW. Uprava kompanije je prepoznala strateku situaciju kao prednost u diferencijaciji i pretvorila je u prednost, odnosno prednost u kreiranju luksuznih automobila na tritu automobila. Ova procena je pomogla u pozicioniranju Mercedesa 190 u plasmanu na trinom segmentu jeftinijih liksuznih automobila. Uspean ulazak u ovaj segment je uspeno generisao dodatnu prodaju i profit za Daimler-Benz, ali osnovna sredstva su zahtevala puno, kao i injenica da je bilo potrebno uloiti 1 bilion dolara da bi se razvio proizvod beba Benz. Marketing filozofija pozicionirana Mercedes 190 je da privue mlae ljude radije nego one to kupuju sadanje Mercedesove modele. Uspean uticaj na mlade je takoe poboljao sadanju konzervativnu sliku o kompaniji. Daimler-Benz je implementirao strategiju kroz postojei marketinki i distribucioni sistem. Predstavljanje, Mercedes 190 je bio uspeh, sobzirom da je prodaja za etiri godina nakon lansiranja dostigla blizu 700.000 predmetnog putnikog automobila. Moda je jo vanije, beba Benz je privukla ogroman broj ljudi koji su prvi put kupovali Mercedes. 1.2. Odreivanje situacione prednosti Strateke sile koje su prisutne na tritu kreiraju mnogo razliitih situacija. Pet tipova situacije pokrivaju u veini sluajeva okvir situacija koje se deavaju u mnogo razliitih privrednih grana i trita. Tipovi situacija su: razvoj trita, dominacija na tritu, selektivnost trita, diferencijalna prednost biti bez prednosti na tritu.(Slika 2.)

Oni su definisani po stanju razvoja privredne grane, poziciji konkurentskih preduzea, postojanje konkurentske prednosti, i naravno od razliitih elja odnosno diferencijacije elja kupaca. 1.2.1. Razvoj trita Prva firma koja ue na novo trite ima priliku da igra vou u razvoju tog trita. Drugo, rani ulazak takoe dovodi kompaniju u priliku da bude voa razvoja trita. Ova situacija se takoe moe dogoditi na tritu koja nema vou na tritu. Situacija sa razvojem trita predstavlja interesantan strateki izazov. Menadment kompanije moe da utie na razvoj trita, ali se suoava sa rizikom da kreira budue nedostatke za konkurenciju. Firma koja pronalazi sebe u situaciji razvoja trita ima nekoliko stratekih opcija za marketing strategiju te je stoga najvanije izbor prave strategije da bi napravili nedostinu prednost nad konkurentima.

14


Tip privredne grane Brzi rast Spori rast

Tip kompanije Izazov lidera

Tip kompanije

Ostali

Ostali

Izazov lidera

Razvoj trita Slini

elje kupaca Diferencirani

elje kupaca Diferencirani

Trina dominacija Slini

Konkurentska pednost Da Ne Da

Konkurentska prednost Ne Da

Konkurentska prednost Ne

Bez Diferencirana prednosti prednost

Selektivnost trita

Bez prednosti

Diferencirana prednost

Slika 2. Ilustracija marketinke strtegijske situacije

1.2.2. Dominacija na tritu Situacija kada je kompanija dominantna na tritu je pozicija koju okupira voa na tritu sa samo jednim ili dva glavna izazova. Kompanija moe dostii dominantnu poziciju tako to e ui prva na trite, niskim trokovima, prednostima prozivoda, tehnikom podrkom, marketing obimom, franizom i drugim vanim stvarima. Na primeru neke dominantne kompanije i njene mone prednosti na tritu je ta to je ciljala na mnoge segmente trita i razvila jako dobar proizvod, distribuciju, cenu i strategiju promocije. Strategija pozicioniranja na tritu je postignuta tako to je svaka meta (ciljna grupa) paljivo analizirana, birana i implementirana koristei integrisane kombinacije stratekih akcija. Rezultat je veoma omiljen proizvod u mislima kupaca na svakom ciljnom tritu i teko je imitirano pozicioniranje konkurencije 1.2.3. Diferencijalne prednosti 15


Situacija sa osnovnim prednostima se stvara kada kompanija poseduje jednu ili vie nedostinih prednosti. Ova situacija se moe dogoditi u svakoj privrednoj grani ili firmi, pre nego to se moe dogoditi voama na tritu, ili moda nekim veim kompanijama. Prednosti mogu biti prouzrokovane tako to je zatien patent, specijalnim mogunostima i iskustvom, niskom cenom, novim proizvodom, brendiranjem proizvoda, specijalizacijom proizvoda, jaka distribucija prodaje. Vano je, da su prednosti koje dri kompanija esto centralna komponenta njene marketing strategije. Primer kompanija koje imaju prednost na tritu su (omiljen brend) postale tako to su posedovale jako kvalitetan proizvod, a usluge za korisnike su bile besplatne. Ovaj tip prednosti na tritu je uglavnom kritian za opstanak malih firmi sa proizvodima iroke ptronje na velikom tritu. 1.2.4. Selektivnost trita Selektivnost trita opisuje situaciju mnogo malih kompanija kada su diferencijacije elje kupaca prisutne. Ova strategijska situacija se pojavljuje u raznim privrednim granama. Selektivnost trita se kreira na osnovu razliitost elja kupaca, gde su njihove diferencijacije u stvari jedine prednosti kompanije. Razlike u eljama kupaca pruaju priliku za kreiranje segmentacije trita. Kupci sa slinim eljama stvaraju svoj segment trita. U tim trinim segmentima ne dominiraju velike firme, ostavljajui tako mesto manjim firmama da steknu prednost u marketingu. Vodee kompanije na tritu ne mogu da ciljaju na nii nivo jer su joj dostupni i privlaniji vei delovi trita. Na primeru selektivnog trita za profesionalnu mehaniarsku opremu je pomoglo malim kompanijama da se takmie sa gigantima u toj oblasti. Male specijalizovane kompanije su napravile dodatne pogodnosti za muterije, lokacije, kvalitetne proizvode, nove proizvode, slobodne zamene i vrlo odgovorne ljude za servise prodatih proizvoda. Firmini nezavisni prodavci, koji rade u kombijima, imaju jaku finansijsku podrku da bi potpomogli odnosu kupac-prodavac, jer su zadovoljne muterije nastavile da kupuju njihove prozivode. Prodavci su takoe pruali korisne informacije o proizvodima, tehniku podrku i informacije o novim proizvodima. 1.2.5. Bez prednosti Kompanija moe i da nema prednosti nad konkurencijom. Ovu situaciju karakteriu male firme u indrustriji gde snabdevai nude sline proizvode jer su elje kupaca sline i ne postoji velika diferencijacija proizvoda. Primeri za situacije bez prednosti su maloprodavci koji imaju kratak ivotni rok. U zavisnosti od konkurencije, i strukturi industrije moe se dogoditi da posao propadne ukoliko menadment firme ne uspe da nae nain da pobedi konkurenciju i stekne prednost na tritu. Prilike za pobeivanje konkurencije je teko postii. Za ovakvo situaciono okruenje kada firma ulazi bez prednosti, preporuka je brzi izlazak sa predmetnog trita ili konsolidacija sa uspenim firmama u tom trinom segmentu. 2. Ispitivanje stratekih ciljeva i alternativa Identifikacija organizacione strateke situacije otvara novi put za top menadere da odrede ciljeve strategije koji su odgovarajui za odreenu situaciju. Ciljevi oznaavaju oekivane preformanse svakog poslovnog dela korporacije. Maketing strategija bi trebalo da doprinese ostvarivanju ovih oekivanja. 2.1. Strategijski ciljevi Ciljeve treba jasno prikazati u strategijskoj situacionoj analizi kompanije. Na primer, trino uee ukazuje na veoma intezivnu konkurentnost na datom tritu. Cenovna konkurentnost moe da limitira profit kompanije. Spori trini rast moe da ugrozi prodaju. Stoga postoje dva vana cilja i to trina pozicija i performance kompanije. Svrha pozicije na tritu predstavlja trenutna pozicija na tritu, to znai da je osnovni imperativ poveanje udela na tritu, ili da se nadoknadi izgubljena pozicija. Kada se govori o performancama kompanije, koriste 16


se razliite finansijske analize da bi se ocenio rejting kompanije ukljuujui povraaj na uloena sredstva. Zadatak menadmenta je da pobolja sadanje performanse i da postigne preokret, i ukoliko je kompanija u finansijskoj nevolji, preokret u kratkom preiodu je primarni cilj. Poveanje produktivnosti marketinkih resursa je esto ukjlueno u poboljanje performansi. Oblasti produktivnosti marketinga ukljuuju prodaju preko preprodavaca, preko trgovakh putnika, preko maloprodajnih objekata i kao reklamna marketinka produktivnost. 2.3. Identifikovanje stratekih alternativa Opseg moguih marketing strategija koje se mogu koristiti da bi se ostvarili strategijski ciljevu su prikazani na slici 3. Vano je otkriti koje upravljake aktivnosti treba preduzeti da se postigne, izgradi ili zatiti prednost u marketingu. Nastaviti uspenu marketing strategiju je jedna od opcija, to se moe konstatovati iz potonjih objanjenja.

Izlaz iz trita

Novi proizvod

Ciljno trite Program marketinkog pzicioniranja

Strategijske alijanse

Korienje specijalnih prednosti

Poboljanje marketing produktivnosti Organizacione promene

Slika 3. Identifikovanje strategijskih opcija Novi proizvod, karakteristike ivotnog ciklusa nekog proizvoda normalno teraju organizaciju da obnavlja stari proizvod i uklanja stare proizvode koji ne doprinose ostvarivanju ciljeva preduzea. Upravljanje prizvodnim portofoliom je zahtevan i odgovoran zadatak marketing menadera. Uglavnom predstavljanje novog proizvoda moe da prui vanu strateku prednost. Ciljno trite, kompanija koja pronalazi svoje ciljeve i dominira u odreenim tipovima marketinga moe stei veliku marketinku prednost. Identifikovanje segmenata koji pruaju dobru strategiju je veliki izazov. Odreivanje eme segmenata koji okupljaju atraktivne ciljeve je vana strateka aktivnost. Ciljnje strategijske opcije ukljuuju selektivno ciljanje jednog ili par segmenata ili viestruko ciljanje nekoliko segmenata. Program strategijskog marketinkog pozicioniranja, je istraivanje kako kupci cene brandove koji su dostupni na tritu. Koncept pozicioniranja proizvoda ili usluge otkriva koliko je kupac pod raznim uticajima kompanija koje nude slinu robu. Pozicioniranje slinih brendova je vezano za konkurentske 17


brendove. Jer u sutini, brand je u stvari pozicioniran u glavi kupca ili na prospektu. Pozicioniranje se tipino rezultira iz nekoliko atributa koji su uzeti u obzir od strane kupca. Oni variraju u vanosti i njihova prednost u marketingu se smatra dostignutom kada, vezano za konkurentski brand, u kombinaciji sa atributima koji su vani kupcima oni donose odluke o kupovini vaeg brenda kao omiljenog. Razni proizvodi, distribucije, cene i strategije promocije mogu biti korieni da se postigne eljeno pozicioniranje na delimino ciljnom tritu. Menadment moe odluiti da ojaa postojeu poziciju na tritu ili da pokua da repozicionira kompanijsku ponudu. Tipian primer su avio kompanije koje razvijaju jaku podrku za korisnike u kombiniaciji sa kvalitetom usluga, dostupnosti usluga, viestrukim kanalima distribucije (agenti za putovanja, grupe, kompanijski maloprodajni objekti), inovativne i kompetentne cene kao i efektivni programi promocije. Poboljanje produktivnosti marketinga ima vaan uinak na polju sticanja prednosti nad konkurentima. Produktivnost moe biti poveana rezultatima od zadate vrednosti trokove ili postizanje istih rezultata sa manjim trokovima. Poboljanje produktivnosti u prodji je jedan nain da se postigne poboljanje produktivnosti. Telemarketing programi su smanjili trokove prodaje kod kompanija koje su na taj nain ostvarile produktivnost marketinga i prodaje. Korienje specijalnih prednosti je kod kompanija koje mogu posedovati vane prednosti nad konkurencijom. Ove prednosti moraju biti iskoriene i ojaane dobro da bi bile realizovane. Primeri ukljuuju niske cene prizvodnje, patente, jaka podrka kupaca, dravni monopol ili druge specijalne mogunosti. Vana strateka analiza je glavna i posebna prednost kompanije. Strategijske alijanse, su kombinacija snage dveju ili vie organizacija koje mogu proizvesti marketinke ili druge prednosti. Ova strategija je bila popularna u industriji aviona. Sline stvari su se dogodile i sa drugim velikim kompanijama sa mnotvo konkurencije kao to su proizvodnja kuhinjskih aparata i proizvodnja hrane. 3.0. Strategijska akcija Dobra marketinka strategija je kombinacija dobrih analiza, zdravog razuma i intuicije ta je odgovarajue za datu situaciju. Selekcija strategije se deli na dva dela. Prvi, strateko uklapanje opcija koje se trenutno razmatraju i drugo, vani kriterijumi za odabir strategije koji su korieni da se identifikuju alternative koje izgledaju najatraktivnije. Ustanovljavanje stratekog uklapanja poinje sa poreenjem svake alternative sa drugom. Koliko je strategija odgovarajua, i da li prua odgovarajue aktivnosti na prisutnim poljima koja su prisutna (organizacija, struktura trita i dinamika, konkurencija, i uticaj okoline)? U okviru odreene situacije, kao to je izbor trita, jedinstvena strategija moe da utie na privlanost i mogunost opcije. Kriterijum za izbor strategije je odreivanje ishoda jedne ili vie strategija od strane uprave i to moe biti nekada jako kompeksan a nekada nemogu zadatak. Jedan prilaz je da se eleminiu opcije koje najmanje obeavaju u odnosu na one koje se razmatraju. Bolje opcije bi trebale staviti na probu da bi se ustanovila njihova stvarna privlanost. Nedostina prednost je jedan od pokuaja da se ispita ranjivost konkurencije. Odreene strateke akcije su mnogo ranjivije od drugih. Sputanje cena moe se lako kopirati od strane konkurencije. Na primer, strategija jeftinih karata za avionske letove se desila u isto vreme na nekoliko glavnih avio kompanija. Jednom kada je cena ista, nema vie konkurencije. Nasuprot sputanju cena, jaka slika o brendu i efikasna mrea distribucije su neto to e konkurencija teko moi da imitira bez obezbeenih sredstava i investicija. 18


Povezivanje strategija je dominantna pozicija na tritu, kao to je agresivan marketing koji nije mogao da daje rezultate koje je uprava kompanije oekivala, moe biti vrlo problematina. Ovo iskustvo je dramatian primer kako je teko da se predvidi kako e kupci reagovati na strateke marketinke akcije. Svaka strategija nudi odreene rizike i nagrade. Uprava bi trebalo da odredi verovatnou koliko e koja strategija da ostvari oekivane rezultate. Vaan deo procene je potencijalni udarac na profit i performanse tog proizvoda ukoliko strategija nije uspena. Ako strategija propadne koje su posledice? Zahtevi za resursima je vana stavka pri emu treba odrediti koji su potrebni resursi za odreenu strategiju i koliko variraju. Zahtevi za neke opcije su preveliki. Prepostavljene strategije treba rangirati na osnovu preostalih trokova i zarada. Kada uprava nije sigurna da e strategija doneti eljeni rezultat oprez je neophodan. Kompleksnost dizajniranja i implementiranja strategije. Dve opcije strategije mogu da obeaju iste rezultate dok su osnove njihovog dizajniranja i implementiranja jako razliite. Kompleksnost stratekog dizajna i implementacija zahtevaju visok stepen profesionalnosti i strunosti, kao i uestalost raznih organizacionih celina u okviru organizacije. Jedna vana stvar je da li kompanija ima odrene vetine i iskustvo da razvije i uspeno implementira pretpostavljenu strategiju, ak iako je strategija na drugi nain odgovarajua za strateku situaciju. Marketinka situacija i performanse biznisa. Na marketing strategiju utiu tri faktora: koliko dobro strategija odgovara situaciji, efektivnost implementacije strategije, i koliko e se okolina izmeniti tokom implementacije. Performanse zavise u odnosu na bilo koju kombinaciju jer svaka utie na performanse. Odabir strategije i performanse. Neki korisne vodie da bi se razumelo kako marketing strategija utie na performanse biznisa obezbeuje strateko istraivanje i koncept stratekih prozora i dijagnoze stratekih uspeha i neuspeha. Strateko istraivanje, je spitivanje odnosa izmeu marketinke strategije i performansi koje je kompleksno jer mnogo potencijalnih determinanti performansi moraju se ustanoviti simultano. Profit Impact of Marketing Strategy (PIMS) je studija koja se izvodi na uzorku od preko 2000 poslova u kompanijama. Drugi strateko istraivaki programi su istraivanja o performansama marketing strategija. Strateki prozor, je optimalano poklapanje zahteva trita sa odreenim konkurentima firme. koja slui tritu. Vreme ulaska na trite je vano i preduzimanje akcije kada je prozor otvoren (dobro poklapanje postoji) moe stei kompaniji marketinku prednost. Vanost pronalaenja otvorene strategije i izbegavanje zatvorenih prozora nalae skeniranje okruenja, razumevanja dinamike trita kao i analize konkurencije. Pitanja implementacije. Vanost efektivne strateke implementacije u postizanju visokih performansi je jasno ustanovljeno. Loa implementacija moe prouzrokovati dobru strategiju da posustane ili propadne. Planiranje povezivanja i implementacije. Planiranje i implementacija su tako blisko povezane da je esencijalno da se ove dve aktivnosti rade zajedno. Planiranje i implementacija mogu biti efektivno okupljeni dodeljivianjem odgovornosti za planiranje upravi preduzea. Podela ovih odgovornosti esto loe utie na implementaciju. Ljudi koji donosi odluke trebaju da razviju plano i da uestvuju u implementaciji. Analize mnogih drugih marketinkih uspeha kroz kritine uloge implementacije je postizanje visokih performansi. Integracija strategije. Veliki izazov za upravu je implementacija marketinke strategije jer se mora koordinirati i integrisati svaka strateka komponenta. Kako kompanija raste i broj njenih proizvoda i usluga postaje vei i kompleksniji, integracija strategije je teka. Fragmentovane strategije akcije e zamrznuti 19


proces integrisanja. Inovativni organizacioni dizajn moe da utie na integraciju strategije tokom implementacije. Tradicionalni brand menadment sistem je bio unapreen da odgovori na trite koje se menja i konkurenciju koja ga okruuje. Zakljuna razmaztanja Faktori okoline mogu da utiu na strategije na nekoliko razliitih naina. Potencijalni udar okolnih sila na strategiju kompanije moe biti specifian za firmu ili zajedniki za tu privrednu granu. Uporne analize pomau firmi da otkrije i ukloni ranjivosti koje dolaze od strane okoline. Tako to bi se predstavili buduu scenariji, kompanija moe da isproba strateki udar alternativnih okolnosti. Dok ranjivosti kompanija u okruenju ne mogu da diktirjau izbor strategije, vano je uzeti ih u obzir i razmotriti. tavie ukoliko kompanije pripreme strategiju na eventualne udare okruenja, uprava kompanije e biti spremnija da odgovori na izazov ako se udar ipak dogodi. Postizanje savrenstva u marketingu je zahtevan izazov u dananjem poslovnom okruenju. Iako je vaan deo zadatka razumevanje i strateki odgovor na prilike u okruenju su jedinstveni za odreeni biznis. Praenje upustava korak po korak se pokazalo efektivnim i dobrim za postizanje rezultata u sticanju prednosti u marketingu. Najvaniji pristup je odabir marketing strategije koja odgovara najbolje u situaciji koja je predstavljena u okruenju kompanije. Sticanje prednosti u marketingu kreira jednog pobednika i mnoge gubitnike. Pobeda zavisi od odluka za koju strategiju se takmiiti i kako se takmiiti. Efikasna proizvonja, visoka produktivnost od motivisanih radnika i specijalizacija proizvoda daju kompaniji strateko obeleje za vie od decenije. Uspeno implementiranje marketing strategije obavezuje sve zaposlene u kompaniji i moe se rei da je zadovoljna muterija obaveza dobrog biznisa. Postizanje strateke prednosti na tritu zahteva posveenost i napor od svake osobe iji posao odgovorno utie na zadovoljenje potreba muterija. Literatura: 1. Michael E. Porter, How Competitive Forces Shape Strategy, Harward Business Review, 1989. 2. David W. Cravens, Strategic Forces Affecting Marketing Strategic,Business Horizons, 1989. 3. William T. Robinson and Claes Fornell, Sources of Market Pioneer Advantages in Consumer Goods Industries, Journel of Marketing Research, 1995. 4. David W. Cravens, Conceptualizing the Marketing Strategy/Performance Relationship, Winter AMA Proceedings,1997. 5. Derek F Abell, Strategic Windows, Journal of Marketing, 1998.

20


EKO PERFORMANSE NA LOKALUSlobodan Radosavljevi, Milan Radosavljevi2 RB Kolubara D.O.O., Lazarevac, 2 GO Lazarevac,11550. Lazarevac Izvod: Zatita ivotne sredine predstavlja kljuni faktor odrivog razvoja na lokalu. Reavanje problema u ovoj oblasti zahteva sistematski rad, intezivnu sradanju i kvalitetnu razmenu informacija irokog kruga interesnih grupa. U radu se predstavlja deo dokumentovane strategije u obliku /LEAP/, od posebng znaaja za lokalnu upravu, privredu, obrazovne i naune institucije, zakonodavstvo, pravosue, nevladine organizacje i graane. U pitanju je proces u kome uestvuju svi a vlasnitvo nad istim ima svaki graanin. Realizacija projekta zahteva integralan pristup kojim se moe obezbediti potrebna harmonija izmeu oveka, njegovih aktivnosti i prirode u kontekstu razreenja sloenih problema za potrebe sadanjih i buduih generacija. Strategija za unapreenje svesti podrazumeva prepoznavanje izvornih vrednosti prirodnih resursa i ivotne sredine. Osnov odreenja je u iniciranu zainteresovanosti o preuzimanju odgovornosti/lokalnih prioriteta za nihovu zatitu. U pitanju je negativan uticaj na zdravlje ljudi i ouvanje eko sistema. Ovo predstavlja podlogu za definisanje najvanijih prirodnih vrednosti kao realnih okvira za dugoroan ekonomski razvoj. Na projektu su radili multidisciplinarni struno tehniki tim i radna grupa sastavljena od lokalnih ekolokih drutava. Projekat su finansirali: Ministartsvo za zatitu prirodnih bogastava i ivotne sredine i Ministarstvo nauke i zatite ivote sredine-Uprava za zatitu ivotne sredine. Kljune rei: EKO performanse, zatita ivotne sredine, LEAP, lokal, rudarstvo, ugalj, kvalitet. Abstract: Life environment protection is key factor of successful development on local. Solving the problem in this area demands systematic work, intensive cooperation and quality information LOCAL exchanging of wide interested group circle. This work presents part of documented strategy in LEAP form, especially significant for local management, market, educational and scientific institution, legislation non-government organization and citizens. Its a process in which all are participating and property of every citizen. Project realization demands integral approach which can secure needed harmony between human and his activities and nature in context of solving complex problems for current and future generation needs. Strategy for upgrading conscience imply identification source value and life environment. Base line for defining is in lunching interest about taking responsibility/local priority for their protection. Its about negative influence on human health and preserving eco system. This represents surface for defining crucial nature value as real loop for long term economical development. Multidimensional technical team and work group formed from local ecological societies was working on this project. Project was finance by: minister for life environment protection and minister for science and life environment protection management. Keyvwords: ECO performance, protection life environment, LEAP, local, mining, coal, quality.

1. UVOD Zatita ivotne sredine treba da bude u funkciji sveopteg razvoja lokaliteta. Koncetrisanje industrijskih kapaciteta razliitih delatnosti na ogranienom prostoru ukoliko je neizbeno, neminovno vodi ka degradiranju S. Neophodnost za odravanjem i unapreenjem primarnog prirodnog okvira ivota i saniranje postojeeg stanja izraenih poremeaja, namee se kao imperativ,[1]. Stepen razvoja podrazumeva racionalan pristup u korienju i ouvanju prostora sa svim vitalnim resursima. Potovanje i implementacija zakonskih obaveza u ovoj oblasti kao i cilj svih mera i aktivnosti koje se odnose na popravljanje, ouvanje, zatitu i unapreenje S, od velikog su znaaja za poboljanje kvaliteta ivota i rada. Savremeni pristupi u razvoju ZS generiu potrebu za izgradnjom prostorno i organizaciono sve veih vie namenskih sistema za ZS i preuzimanje preventivnih mera u organizacionim i operativnim aktivnostima. Implementacija programa zatite i unapreenja S na lokalu je mogua preko uspostavljanja kvalitetne organizacione strukture, kako bi se u kajnjem omoguilo operativno delovanje, posebno kada je u pitanju primena definisanih mera i aktivnosti predmetnog projekta, [2]. Lokalni ekoloki akcioni plan /LEAP/ je proizvod foruma na kome se okupljaju multidisciplinarne grupe predstavnika svih zainteresovanih institucija u zajednici. LEAP podrazumeva viziju jedne lokalne zajednice o sopstvenoj odrivosti i za razliku od lokalne agende 21., / koja tretira sve aspekte odrivosti/, i uglavnom fokusira probleme ivotne sredine. LEAP je 21


posebno specifian u postupku validacije kroz analizu svih optih faza izrade.1 Vreme trajanja izrade LEAPa moe biti i do etiri godine. Praksa ukazuje da je to period za koji se mogu realno i kvalitetno planirati aktivnosti. Navedeni period mora svakako biti manji od vremena potrebnog za NEAP/Nacionalni ekoloki akcioni plan/. Iako fokusira kratkorone prioritete, uopteno ne ugroava viziju dugoronih ciljeva zajednice, koja vremenom postaje realnost sa implementiranjem pojedinih aktivnosti iz plana. Krajnji cilj je da isti bude realno ostvariv u okvirima zadatog vremenskog intervala i raspoloivog budetskog potencijala. 2. METODODLOKI PRISTUPI IZRADE Metodoloki pristup izrade LEAP-a na lokalu bazira se na ciljno orijentisanom planiranju, postupnosti u radu pri tom koristei logike okvire. Ovakvu metodologiju je prvi razvio: Institut za odrive zajednice iz Vermonta /SAD/. Ista je u skladu sa svim zahtevima evropskih i velikog broja drugih organizacija teritorijalne uprave za izradu akcionih planova. Poslednji desetak godina ukazuju da se radi o jednoj o najpimenljivijih metodologija u svetu a posebno u zemljama june i jugoistone Evrope. Navedena metodologija je vremenom potvrdila validaciju sopstvenih performansi, primenljivost i praktinost, pa je postala standard za kreiranje akcionih planova iz oblasti ZS. Primena ove metodologije generie finalni dokumenat koji je istovremeno realan plansko-razvojni dokumenat na lokalu i predstavlja osnov za konkurisanje kod domaih i meunarodnih institucija u kontekstu obezbeenja potrebne finasijske logistike. Aktivnosti u procesu stvaranja i primene LEAP-a saglasno navedenom metodolokom pristupu mogu se svrstati u dve grupe. Prva obuhvata aktivnosti koje su direktno vezane za izradu samog dokumenta, dok drugu ine aktivnosti koje je potrebno sprovesti sa ciljem njegovog formalnog usvajanja, kasnije implementacije i praktine validacije.

2.1. Identifikacija uesnika u izradi dokumenta Pre pokretanja aktivnosti na izradi LEAP-a potrebno je izvriti identifikaciju uesnika saglasno podrazumevanim standardima prihvaene metodologije. U prvom koraku formiraju se radna tela. Forum zajednice na lokalu kao neformalno radno telo sastavljeno od predstavnika relevantnih institucija, organizacija kao i medija. Osnovni zadatak je praenje realizacije projekta, davanje predloga i sugestija i uee u definisanju problema, ciljeva i prioriteta. Radna grupa kao osnovno radno telo, ine je lanovi Foruma, sa zadatkom pripreme predloga, definisanje ciljeva aktivnosti, priprema tehnikih izvetaja i izrada akcionih planova. Tehniki timovi se formiraju za prioritetne oblasti rada-tematske celine i ine ih lanovi radne grupe. Podrazumeva se da pri radu tehnikih timova postoji mogunost konsultovanja sa strunjacima i ekspertima odreenih profila kao i angaovanje spoljnih strunih saradnika. Osnovni zadatak je jasno definisanje racionalnih akcija i aktivnosti u funkciji postizanja poetno projektovanih ciljeva.

1

Prikaz optih faza izrade LEAP-a. Metodologija reavanja ekolokih problema na lokalu putem izrade i implementacije LEAP-a predstavlja samo jedan od moguih odgovora na kompleksnost pitanja vezanih za oblast ZS. Izazov pri implementaciji istog je u definisanju i harmonizaciji svih vidova razvoja na lokalu, da se ne unite ili to manje otete postojei ekosistemi. Potencijali ogranienja u lokalnim uslovima ivota su: /stanovnitvo, prirodni resursi, bogatstva i ekonomska snaga zajednice/.

22


2.2. Procena stanja S i utvrivajnje vizije na lokalu Pri proceni stanja S koriste se raliiti tipovi anketa za razliite namene. Rezultati anketa se objavljuju u javnosti a uesnici kroz diskusiju u radu na radionicama, konsultacijama identifikuju i specificiraju problemske uticaje. Na ovaj nain se definie uesnika procena stanja. Vizija na lokalu utvruje se standardizovanim principima. Ona treba da prikae eljenu, realnu i mogue ostvarivu sliku stanja S na lokalu u blioj budunosti. 2.3. Prioritetne oblasti u radu Projektni zadatak, vremenska ogranienja i finasijska logistika zahtevaju definisanje prioriteta u predmetnoj oblasti rada. Najkompleksniji deo procesa podrazumeva usaglaavanje svih sektora na lokalu, njihovih mogunosti, vremenski rok, trokovnik, zakonodavni okvir, postojei planovi, programi i drugo. Radna grupa analizira definisane probleme, utvruje njihove uzroke i posledice i za svaki problem specificira realan cilj. Sledei korak je grupisanje ciljeva u tematskih oblasti, koje je sada mogue precizno odrediti. 2.4. Struni pregled stanja S Razmatranjem prioritetnih oblasti formiraju se tehniki timovi. Njihov zadatak je priprema struno tehnikih izvetaja za svaku definisanu oblast. Izvetajni prikazi sadre pregled i opis stanja, statistikih podataka, analize trendova i tendencija, zakljuke i preporuke. Ukoliko je potrebno ovde se obezbeuje dodatna struna pomo od strane eksperata, saradnika po pozivu, predstavnika resornog ministarstva, NVO i drugo. 2.5. Akcioni plan za prioritetne oblasti Analizom ciljeva koji su ranije definisani i smernica iz tehnikog izvetaja, utvruju se aktivnosti koje je neophodno preduzeti. Za svaku aktivnost daju se: nosioci, izvori finansiranja, budet, iznos, rokovi, rezultat i sredstva provere. Tamo gde je to potrebno pojanjavaju se izvetajni prikazi dodatnim komentarima. Ukoliko u pojedinim sluajevima nije mogue realno proceniti vremenski rok ili okvirno dat budet, isto se ostavlja za neku kasniju fazu implementacije projketa, kada se predhodne aktivnosti budu do kraja realizovale.

2.6. Izbor ciljeva pri realizaciji akcionog plana i delegiranje prioriteta Uzimajui u obzir injenicu da se dokumenat priprema za period od etiri godine, nakon ega bi trebalo izvriti njegovu reviziju biraju se prioritetni ciljevi urealizaciji akcionog plana. Rangiranje se vri po metodologiji bodovanja a uobiajeno je korienje sledeih kriterijuma: Potencijali uicaja na S i zdravlje stanovnitva, vremenski rok, broj korisnika i drugi. 2.7. Aktivnosti pri realizovanju procesa izrade dokumenata Neke od aktivnosti u toku izrade dokumenata mogu biti: Konkurs za radovima na temu EKO zatite S. Konkurs za logo LEAP-a. EKO akcije na lokalu. Promovisanje zdravih stilova ivota na lokalu. EKO informisanje, edukacija, treninzi i podizanje eko svesti. Otvaranje zvaninog sajta, postavljanje linka i veb prezentacije o LEAP-u. Ostale aktivnosti.

23


3. PREGLED POSTOJEEG STANJA IVOTNE SREDINE Pregled postojeeg stanja premetnog projekata predstavlja kompleksan izazov i odgovoran zadatak za struni tim. Obuhvata verifikovanje postojeeg stanja u makro i mikro aspektnom kontekstu. Kartak istorijat podrunog lokaliteta. Analiza prirodnih inilaca. - Geografski poloaj. - Morfologiju podrunog lokaliteta. - Geoloke karakteristike terena. - Reljef. - Klimatske karakteristike podruja, /Temperatura vazduha i zemljita, padavine, vetrovi./ - Hidroloke karakteristike, /Reke, jezera, podzemne vode./ - Priroda zemljita analiziranog podruja. - Biljni i ivotinjski svet. - Prirodna bogastva. Analiza drutvenih inilaca. - Stanovnitvo. - Mrea naselja. Privredna struktura. Javni objekti. - Zdravstvene ustanove. - Obrazovne ustanove. - Objekti za sport i rekreaciju. Kulturna batina. Stanje S na podruju predmetnog projekta je zabrinjavajue te je u tom smislu potrebno preduzeti mere za kontinualno poboljanje a zatim i zatite tako popravljenog stanja. Preventivno delovanje, konkretne mere i aktivnosti na sanaciji i popravljanju postojeeg stanja kao i sprovoenju zatite S svodi se na manje prostorne jedinice gde se optina kao lokalna organizacija, administrativna i prostorno-geografska celina pojavljuje u dvojnoj ulozi kao prostorni i organizacioni okvir delovanja. injenica je da se ingerencije zajednica na lokalu odnose na samo neke od aspekata S. Ali kako se sve aktivnosti i procesi odvijaju na tom prostoru potrebno je sagledati stanje svih aspekata S na lokalu da bi se stvorio ambijent i uslovi za racionalno i pravovremeno delovanje u pravcu popravljanja, zatite i unapreenja kako na loklanom tako i globalnom nivou, [3]. Kvalitet S se moe procenjivati u kontekstu uzrono posledinih odnosa. Uzronu kategoriju kvaliteta predstavlja postojanje odreenih sadraja i aktivnosti koje uzrokuju zagaenje i degradiranje S, poremeaje eko ravnotee i druge promene koje imaju negativan uticaj na ivi svet. Posledinu kategoriju kvaliteta S predstavlja kvalitet ivljenja stanovnitva na predmetnom podruju. Kvalitet ivljenja i kvalitet S su nerazdvojive kategorije i direktno se iskazuju kroz prostorne uticaje izmeu zagaivaa i ljudskih stanita, prvenstveno kroz zdravstveno stanje i mortalitet. Kako je ekonomski aspekt, /jedan od bitnih parametara kvaliteta ivljenja/, esto suprostavljen ouvanju kvaliteta S, dolazi do stvaranja problemskih uticaja u makroaspektnom kontekstu. Na jednoj strani je pronalaenje mera u nunom degradiranju i zagaenju S sa svrhom obezbeenja ekonomskih uslova ivota ljudi, [4]. Druga strana podrazumeva ouvanje S sa svim resursnim potencijalima za sadanje i budue generacije. Postavlja se pitanje kako balansirati ovako dva krajnje suprostavljenja stava? 4. PROBLEMI IVOTNE SREDINE NA LOKALU Problemi ivotne sredine na lokalu mogu se prikazati kroz postojee stanje u sledeem konteksu: Kvalitet vazduha na posmatranom podruju. - Industrija kao izvor zagaenja vazduha. - Saobraaj kao izvor zagaenja vazduha. - Loita kao izvor zagaenja. 24


Kvalitet voda na posmatranom podruju. - Prikaz stanja vodo snabdevanja. - Prikaz stanja komunalnih otpadnih voda. - Prikaz stanja industrijskih otpadnih voda. Uticaj otpada na S lokala. - Prikaz stanja komunalnog vrstog otpada. - Stanje deponije otpada na lokalu. - Stanje nelegalnih-divljih smetlita. - Stanje indusrijskog otpada. - Opasan industrijski otpad. - Medicinski otpad. - Stono groblje. Kvalitete zemljita na lokalu. - Stanje zauzimanja i degradacije povrine zemljita na lokalu usled rudarskih radova. - Zagaenje tla, /biljaka, namirnica ivotinjskog porekala/, otpadom iz postrojenja energetsko industrijskog kompleksa i drugo. - Korienje zemljita u poljoprivredne svrhe. - Klizita, odroni i erozije. Ouvanje biodiverziteta. Dozvoljeni nivo buke na lokalu. Nedovoljno razvijena eko svest. Planska dokumentacija kao vaan instrumentarij zatite i unapreenja S na lokalu, [6].

25


Tabela 1. Degradirana i unitena zemljita na lokalu, /GO Lazarevac/.Mesto 1.Cvetovac 2. Hipoglej-mala povrina 1.Gajnjaa 2.Luvisol 3.Hipoglej 1.Pseuloglej obronani 2.Pseudoglej erodiran 3.Hipoglej 1.Luvisol erodiran-uvisol 2. Luvisol erodiran 3.Hipoglej 1.Ilimerizovano 1.Pseudoglej obronani dubok 6.Prkosava 2.Pseudoglej obronani srednje dubok 7.Rudovci 8.Strmovo 9.Mirosaljci 10.Arapovac 1.Pseudoglej obronani srednje dubok 1.Pseuloglej obronani 1.Luvisol 2.Hipoglej 3.Amfiglej 1.Luvisol 2.Aluvijum ilovast 3.Epiglej 1.Pseudoglej obronani srednje dubok 2.Aluvijum ilovast 1.Hipoglej 2.Amfiglej 3.Gajnjaa-sleganje zemljita iznad podzemnih hodnika 4.Gajnjaa-sleganje zemljita iznad podzemnih hodnika 1.Amfiglej 1.Pseudoglej obronani srednje dubok Tip 1. Semiglej Bonitet/Klasa 1 2 3 3 4 3 4 5 3 4 6 3 4 5 4 5 4 5 4 5 4 4 3 4 4 2 3 4 2 3 4 5 5-7 4 4 5 1 2 3 4 5 6 18 80 142 /ha/ 52 405 19 38 40 60 327 15 84 95 10 40 47 220 10 28 10 28 115 141 60 35 87 113 140 16 100 470 15 16 76 5 97 18 222 52 436 459 1836 956 10 2015 97 18 222 29 6 227 54 256 60 Kop Deponija Ukupno

400

76

476

2.Vreoci

138

138

3.Zeoke

358 67

65 78

426 145

4.Medoevac 5.Junkovac

132

135

267

235

235

256 133 352

256 485

11.Baroevac

12.Veliki Crljeni

13.Stepojevac 14.Mali Crljeni

15.

Ukupne povrine po klasama

16.

Ukupna povrina

3749

1734

3749

Tabela 2. Starosna dob kod obolelih od obstruktivne bolesti plua, na lokalu.Obstruktivna bolest plua Stanovnitvo Broj % Broj % 0-6 48 10.6 4225 7.2 7-14 96 21.2 6222 10.6 15-19 30 6.6 4356 7.4 20-25 15 3.3 4194 7.2 26-39 21 4.6 11508 19.7 40-49 42 9.3 9933 17.0 50-64 78 17.3 9547 16.3 65 i vie god. 122 27.1 8527 14.6 Ukupno 452 100 58511 100

Tabela 3. Oboljenja i stanja registrovana u toku 2005/06 godine, na lokalu.Oboljenje Akutni bronhitis Hronini obstruktivni bronhitis Upala plua Astma Polenska kijavica Alergija Ekcem Vreoci Broj 39 38 25 20 12 29 15 % 20.6 20.1 13.2 10.6 6.3 15.3 8.0 Dudovica i ibutkovica Broj 15 8 9 5 5 16 6 % 22.4 11.9 13.4 7.5 7.5 23.9 8.9 Broj 54 46 34 25 17 45 21 Svega % 21.1 18.0 13.3 9.8 6.6 17.6 8.2

26


Bronhijektazije Neko drugo oboljenje Ukupno

2 9 189

1.1 4.8 100.0

1 2 67

1.5 3.0 100.0

3 11 256

1.2 4.2 100.0

Tabela 4. Uestalost simptoma i znaka koji mogu biti etioloki povezani sa obstruktivnim bolestima i astmom.Simptomi i znaci Alergije Jutarnja iskaljavanja u toku zime Epizode oteanog disanja u toku mirovanja Kaalj u zimskom periodu Zadihanost prilikom hodanja po ravnom Sviranje u grudima u toku proteklih godinu dana Vreoci Broj 170 111 120 96 94 93 % 71.4 46.6 50.4 40.3 39.5 39.1 Dudovica i ibutkovica Broj 66 64 54 52 42 40 % 31.6 30.6 25.8 24.9 20.1 19.1 Svega Broj 236 175 174 148 136 133 % 52.8 39.1 38.9 33.1 30.4 29.7

5. PRIORITETI LEAP NA LOKALU Konkretnom i vidljivom napretku ZS doprinosi dostizanje planiranih kvalitativnih projekcija i stvaranje potrebnih preduslova za odrivo i kontinualno implementiranje aktivnosti. S obzirom na injenicu da na lokalu ima mnogobrojnih problema, planirani ciljevi predstavljaju prioritete. Oni nisu jedini koje je potrebno ostvariti i u osnovi mogu se predstaviti sledeim: Kvalitet vazduha na lokalu. -Uspostavljanje monitoringa kvaliteta vazduha. -Smanjenje nivoa zagaenja kao posledica saobraaja. - Smanjenje nivoa zagaenja kao posledica zagaenja industrijom. Kvalitet voda na lokalu. -Izgradnja sistema za vodosnabdevnje. -Izgradnja primarnog objekta za vodosnabdevanje. -Izgradnja sekundarne mree za naselja. -Izgradnja sistema za odvoenje komunalnih otpadnih voda. -Izgradnja primarnih objekata za kanalizacione sisteme. -Izgradnja sekunadrdnih kanalizacionih mrea za naselja. -Izgradnja sistema za odvod industrijskih otpadnih voda. -Izgradnja i rekonstrukcija postrojenja za preiavanje otpadnih voda. -Uvoenje monitoringa kvaliteta voda. Uticaj otpada na lokalu. -Samnjenje uticaja vrstog komunalnog otpada na S. -Utvrivanje lokacije za regionalnu sanitarnu deponiju. -Samnjenje uticaja industrijskog otpada na S. -Smanjenje uticaja medicinskog otpada na S. -Izgradnja stonog groblja. Kvalitet zemljita na lokalu. -Rekultivacija deposola. -Uvoenje strategije odrivog razvoja. -Unapreenje primene ubriva i pesticida na lokalu. -Unapreenje upravljanja S na stonim farmama. -Obezbeenje dovoljnih koliina zdravstveno ispravnih ivotnih namirnica. -Otklanjanje posledica klizita i odrona na podruju lokala. Ouvanje biodiveziteta. -Smanjenje antropogenog uticaja. -Zatita i uveanje umskog fonda. -Ureenje i odravanje javnog zelenila. Obezbeenje dozvoljenih nivoa buke na lokalu. 27


-Usklaivanje lokalnih propisa iz oblasti zakonodavstva i stvaranje baze podataka. -Formiranje laboratorije za monitoring buke. -Izrada katastra izvora buke. -Izrada plana monitoringa buke. Razvoj EKO svesti na lokalu. -Unapreenje nivoa javne svesti i EKO kulture. -Uspostavljanje sistema informisanja o stanju S. -Poboljanje uea javnosti u procesu donoenja odluka. Promovisanje zdravih stilova ivota i praenje zdravstvenog stanja stanovnitva. Izrada planske dokumentacije na lokalu. -Izrada prostornog plana. -Izrada prostornog plana podruja eksploatacije sirovina. -Izrada opteg generalnog plana na lokalu. -Izrada plana detaljne regulacije. -Potovanje urbanistike dokumentacije i pravne regulative na lokalu. -Prilagoavnje korienja objekata potrebama osoba sa hendikepom. -Poboljavanje saobraajne i druge infrastrukturne opremljenosti na lokalu. -Poboljanje opremljenosti u javnim slubama. -Poboljanje opremljenosti u uslunim delatnostima. -Stimulisanje privrednih subjekata za ulaganja u aktivnosti koje doprinose EKO zatiti. -Poboljanje kvaliteta stanovanja. -Korienje solarne energije na lokalu. 6. KLJUNI ASPEKTI IMPLEMENTACIJE LEAP-a Ekoloki akcioni plan fokusira najozbiljnije EKO probleme verifikovane tokom faze utvrivanja prioriteta. Izrada LEAP-a poinje utvrivanjem EKO ciljeva, zadataka i pokazatelja. Ciljevi su opredeljenja koja treba realizovati u odreenom vremenskom okviru i koriste se za procenu i merenje napretka u izvrenju. EKO zadatci pruaju mogunost postizanja saglasnosti o merama koje treba realizovati. Pokazatelji u osnovi slue za ocenu da li su EKO zadatci i ciljevi postignuti. LEAP na lokalu je prvi pokuaj da se neki od problema S prikau pregledno i da se identifikuju naini njihovog reavanja putem predloenih aktivnosti na jednom mestu u jednom dokumentu, [6]. Pri rangiranju prioritenih ciljeva po redosledu analize uobiajeno je da se svi rangirani ciljevi ugrade u plan, tabelarno prikau, navedu kratki opisi, nosioci i uesnici u realizaciji, rokovi, budet i izvori finansiranja kao i oekivani efekti. U planu se ne daje tehniki opis aktivnosti s obzirom da bi dokumenat bio preobiman i nejasan. Kljuni aspekti implementacije daju se okvirno, dok se detaljan plan implementacije izrauje naknadno.Tabela 5. Aspekt smanjenja nivoa zagaenja vazduha kao posledica rada industrije, na lokalu.R. b. Nosioci i uesnici Kolubara Prerada, Ovlaeni izvoa Kolubara Prerada Kolubara Prerada, Ovlaeni izvoa Kolubara Prerada, Ovlaeni izvoa Izvori finansiranja Republiki, Meunarodni , Zagaiva Republiki, Meunarodni , Zagaiva Republiki, Meunarodni , Zagaiva Republiki, Meunarodni , Zagaiva Rok impl . Procen a budet a /eur/ Nije mogue procenit i Nije mogue procenit i 50.000 Nije mogue procenit i Sredstva provere Ugovor, Potvrda o tehnikom prijemu Slubeni list grada Beograda, Ugovor Nije mogue proceniti

Aktivnosti Ugradnja sistema za preiavanje otpadnih para i gasova iz procesa suenja uglja Valorizacija otpadnih materija iz tehnolokog procesa u Kolubara Prerada Podizanje zelenog pojasa oko Pogona Kolubara Prerada Unapreenje i usklaivanje monitoringa kvaliteta vazduha u DP Kolubara Prerada u

Rezultati

1.1

2010 Staln i proc es 2010

Ugraen sistem Uraena studija, valorizacija otpadnih materija iz teh. Procesa u Kolubara Prerada, Sprovedena valorizacija Podignut zeleni pojas oko pogona Kolubara Prerada Unapreen i usklaen monitoring kvaliteta vazduha u Kolubara Prerada u skladu sa

1.2

1.3

1.4

2010

Nije mogue proceniti

28


skladu sa direktivama EU

direktivama EU, Uvedene kontinualne merne stanice

1.5

Rekonstrukcija elektrofiltera bloka A5 Pokretanje inicijative za ugradnju postrojenja za odsuporavanje Sprovoenje mera zatite na deponiji pepela Promena tehnologije transporta i odlaganja pepela EKO povoljnijim nainom i odlaganje pepela /gustom hidromeavinom, /odnos pepeo:voda 1:1/ Podizanje zelenog zatitnog pojasa oko deponije uglja Unapreenje i usklaivanje monitoringa kvaliteta vazduha u TE Kolubara sa direktivama EU Donoenje odluke o izradi katastra industrijskih izvora zagaenja vazduha na lokalu Izrada katastra industrijskih izvora zagaenja vazduha

TE Kolubara TE Kolubara TE Kolubara, Ovlaeni izvoa

Republiki, Meunarodni , Zagaiva -/-

2010

Nije mogue procenit i -/Nije mogue procenit i

Rekonstruisani elektrofilteri bloka A5 Usvojena inicijativa za ugradnju postrojenja za odsumporivanje Sprovedene mere zatite na deponiji pepela, rekultivisanje kasete A i B

1.6

2010

1.7

Republiki, Meunarodni , Zagaiva

2010

Smanjen nivo zagaenja vazduha, Izvetaj TE Kolubara Usvojen plan zatite S TE Kolubara Izvetaj o sprovoenju mera, Glavni projekat rekultivacije, Ugovor

1.8

TE Kolubara, Ovlaeni izvoa TE Kolubara, Ovlaeni izvoa


2008

Nije mogue procenit i

Uvedena nova tehnologija

Izvetaj TE Kolubara

1.9


2010

50.000

Podignut zeleni zatitni pojas oko deponije uglja Ugraen sistem za kontinualno praenje emisija estica i gasova na emiterima, Formiranje mree mernih stanica za praenje imisije osnovnih zagaujuih materija i meteo pokazatelja Doneena odluka na skuptini GO

Ugovor, Izvetaj TE Kolubara

1.10

TE Kolubara


2010

Nije mogue procenit i

Izvetaj, Ugovor, Tehniki prijem

1.11

GO Lazarevac GO Lazarevac, Specijalizov ane institucije

-/-

2007 /08

-/-

Slubeni list grada Beograda

1.12

Lokalni

2008

10.000

Izraen katastar

Korienje katastra

Tabela 6. Aspekt samanjenja uticaja industrijskog otpada na ivotnu sredinu lokala.R. b. Aktivnosti Nosioci i uesnici Izvori finansiranja Lokalni, Republiki, RB Kolubara, Ostali generatori otpada RB Kolubara, TE Kolubara Svu generatori otpada na loklu Svu generatori otpada na loklu Rok impl. Proc. budet a /eur/ Rezultati Sredstva provere

2.1

Izrada katstra industrijskog otpada na loklu

GO Lazarevac, RB Kloubara, Ostali generatori otpada GO Lazarevac, RB Kloubara, TE Kolubara GO Lazarevac, Generatori otpada GO Lazarevac, Generatori otpada

2007-08

20.000

Izraen katastar

Usvojen katastar

2.2

Izrada plana rekultivacije postojeih pepelita u Vreocima i Sokolovu Izrada integrisanog plana upravljanja industrijskim otpadom Izrada plana monitoringa za upravljanje otpadom

2007-08

100.000

Uraen glavni projekat rekultivacije Uraen plan upravljanja otpadom Uraen plan monitoringa

Izvetaj o tehnikoj kontroli projekta Usvojen plan Usvojen plan

2.3 2.4

2007-09 2008-09

50.000 30.000

7. ZAKLJUAK Na lokalu se mora obezbediti da parametri kvaliteta vazduha, vode i zemljita odgovaraju zahtevima EU. Bez pravilnog sagledavanja i reavanja postojeih EKO problema nije mogue ostavriti razvoj i prosperitet

29


na lokalu.2 U GO Lazarevac je evidentiran problem zagaenja prvenstveno kao posledica rada industrije i drugih zagaivaa. U izvetaju svetske banke/Pregled stanja S za 2003. godinu/, crne take zagaenja vazduha u Srbiji su Panevo, Bor, Novi Sad, Kargujevac i koridor Kolubara-Obrenovac u duini od 40. Km., [5]. Lo kvalitet vazduha na lokalu ima za posledicu visoku zastupljenost oboljenja disajnih organa kod stanovnitva. Akcioni plan u tom kontekstu sadri oko trideset aktivnosti koje obuhvataju tehniko tehnoloke mere, koje bi veim delom trebalo da planiraju zagaivai sa ciljem minimiziranja zagaenja. LEAP pokazuje da je monitoring koji se vri za kvalitet vazduha, vode i zemljita na lokalu nedovoljan, [7]. ZS na lokalu ukazuje potrebu za praenjem i kontrolom: kvaliteta EKO sistema, efekte buke i toplote, sve materijale koji ulaze i izlaze iz prozvodnog sistema industrijskih procesa i kljune parametre proizvodnih procesa. injenica je da veina privrednih subjekata ne sprovodi sistematska merenja emisija i imisija, monitoring otpadnih voda i monitoring zagaenja zemljita, [8]. Savremena saznanja u oblasti ZS pruaju kvalitativne mogunosti za sveukupni napredak u tom kontekstu. Metodoloki pristup kroz LEAP na lokalu u pozicioniranju problema, obezebeenju javnosti i prioriteta kao i aktivnosti koje je potrebno preduzimati je realno kroz potrebnu implementaciju ostvariv za planirani period. Preporuke sadrane u LEAP veu i druge potrebne planske projekcije na lokalu, /Lokalna Agenda 21/, strategiju razvoja lokala kao i institucija i tela koji ih izvravaju. LEAP kao dokument treba da predstavlja glavni kohezioni faktor koji e povezati sve strukture na lokalu, to u krajnjem treba da rezultira pribliavanju meunarodnim projektima kao i standardima kvaliteta ZS. LITERTAURA [1] Mihajlov N. A.: Odrivi razvoj i ivotna sredina ka Evropi i 95+ koraka-, Beograd, 2005. [2] Nacionalni prgram zatite ivotne sredine Repulike Srbije, nacrt, Beograd, 2005. [3] Elaborat: Iispitivanje i ocena kvaliteta vazduha u zoni uticaja industrijskog kompleksa preduzea Kolubara Prerada, Vreoci, Rudarski institut Beograd, 2005. [4] Kvalitet ivotne sredine grada Beograda u 2005. godini, Skuptina grada Beograda, Sekretarijat za zatitu ivotne sredine, GZZZ., REC. 2005. [5] Izvetaj Svetske banke-SCG, Pregled sektora ivotne sredine, Ministarstvo za zatitu prirodnih bogastava i ivotne sredine, Beograd, 2003. [6] Lokalni Ekoloki Akcioni Plan Optine Lazarevac, ED Vreoci, ED Turuja - Veliki Crljeni, EKOStepojevac - ED Stepojevac, ED Baroevac, GO Lazarevac, decembar 2006. Str. 15-39. [7] Zakon o zatiti S, Sl. Glasnik RS, broj 135/04, Beograd, 2004. [8] Katastar zagaivaa GO Lazarevac. GO Lazarevac, 2005.

2

Realnost industrijskog EKO degradiranja mikro i makro lokacije na lokalu, /neki detalji za baznine procese u Rudarstvu/.

30


KRITINI FAKTORI USPEHA NOVOG PROIZVODA U POSLOVNOM PORTFOLIU PREDUZEAAgne Boljevi, Maja Strugar Ekonomski fakultet u Subotici Izvod: Klju uspeha, u savremenim uslovima poslovanja, je inovativnost. Biti inovativan je jedan od osnovnih naina da se parira svakodnevnim promenama i obezbedi rast i razvoj. Inovativnost ima razliite oblike, ali svakako pronalaenje i lansiranje inovativnog-novog proizvoda je jedan od najznaajnijih. Inovativni proizvod moe biti u obliku novog za potroaa jo nepoznatog dobra ili pak poznato dobro sa nekim novim osobinama. Sagledavanje kritinih faktora uspeha novog-inovativnog proizvoda, s obzirom na njegov znaaj za rast i razvoj, zasluuje posebnu panju. Ove faktore treba dobro poznavati i koristiti u upravljanju promenama i razvojem. Samo uz njihovo uvaavanje mogue je onemoguiti realizaciju ideje bez prethodne provere, blagovremeno stopiranje ili pokretanje procesa proizvodnje novog proizvoda. Svi kritini faktori uspeha treba da se posmatraju kao integralan sistem, jer samo tako mogu da daju dobar rezultat. Kljune rei: inovativnost, nov proizvod-inovativni proizvod, primarni, sekundarni faktori, merila performansi.

Abstract: The key of success, in modern business requirements, is innovation. Being innovative is one of the basic ways to strike back at daily changes and provide growth and development. Innovation has different shapes, but discovering and launching an innovative- new product is certainly one of the most important. An innovative product can be in the shape of new, for the consumers still unknown goods or then familiar goods with some new characteristics. Realizing the critical success factors of a new-innovative product, considering its significance for growth and development deserves special attention. We should be acquainted with these factors and they should be used in managing the changes and development. Solely respecting them it is possible to incapacitate the realization of an idea without previously checking it, prompt stopping or starting the production process of a new product. All critical factors of success should be regarded as a complete system, since only that way they could give a good result. Keywords: being innovative, new product-innovative product, primary, secondary factors, performance measure.

Mlad ovek ne treba da ali to nema milione da razvije neku ideju. Razmiljanje ne nita, a pomae da se stvori ideja. Nikola Tesla Uvod

kota

Savremeno preduzee suoava se sa rastuom globalnom konkurencijom na ije izazove moe odgovoriti samo putem lansiranja novih proizvoda, koji omoguavaju potpunije zadovoljenje tekuih i latentnih elja potroaa. Da bi nov proizvod bio superiornijih karakteristika u odnosu na konkurentski i time obezbedio prednost preduzeu, neophodno je da se pre njegovog lansiranja, u okviru poslovnog portfolia preduzea, sagledaju svi kritini faktori njegovog uspeha. Pitanje koje se namee prilikom razmatranja kritinih faktora uspeha novog proizvoda u poslovnom portfoliu preduzea je, ta su i koji su to faktori. Re je o itavoj listi faktora koji ukazuju na oblasti od znaaja i naine korienja njihovog pozitivnog uticaja, da bi se iskoristile komparativne prednosti preduzea i obezbedilo njegovo uspeno poslovanje. U tekstu koji sledi pokuaemo da objasnimo svaki faktor ponaosob, njihov uticaj na uspenost, naine njihovog merenja i potrebu njihovog meuzavisnog posmatranja. Inovativnost- inovacije U savremenim uslovima poslovanja biti uspean znai biti inovativan. Inovacije se mogu definisati kao ideje ponuene potroaima koji ih percipiraju kao novine. 31


Pojam inovacije je dakle irok i moe da se odnosi na razliite segmente. Primera radi: na proizvoenje novih, tj. potroaima jo nepoznatih proizvoda ili stvaranje nekih novih osobina postojeih proizvoda, dalje uvoenje novog proizvodnog procesa, novog kvaliteta u pruanju usluga, osvajanje novih trita, izvora sirovina ili pak stvaranje novih vidova organizacije. Inovativni proizvod moe biti u razliitim formama u zavisnosti od stepena inovacije, odnosno kreirane promene. Susreemo se sa inkrementalnim promenama, na primer u obliku novog pakovanja za postojei proizvod, modifikovanoj proizvodnoj liniji postojeeg proizvoda sa ciljem poveanja konkurentnosti, ili sa radikalnim promenama koje podrazumevaju istraivanje potpuno novih tehnologija, razvoj novih proizvoda i usluga, koji se razlikuju od postojeih sa tehnolokog i trinog aspekta. Radikalne inovacije karakterie visok stepen neizvesnosti sa jedne strane, a sa druge strane uvoenje dramatinih promena na tekuem tritu ili ak kreiranje potpuno novog trinog segmenta. Svrha procesa inovacije moe biti: ili zadrati poziciju inovatora ili je tek stei. U oba sluaja radi se o velikom izazovu za preduzee imajui u vidu njegovu kompleksnu i multidisciplinarnu prirodu. Multuidisciplinarnost procesa se ogleda u potrebi za interakcijom svih funkcionalnih podruja preduzea i eksternih aktera, iji su predstavnici dobavljai, dizajneri, strani partneri i potencijalni potroai. Poetni korak u procesu inoviranja je ideja. Da bi ista bila uspena potrebno je da proe kroz sledee faze: * traenje ideje koja nije sluajna; * provera ideje putem dobijanja odgovora na pitanje: "Da li je nov proizvod atraktivan potroaima i naoj organizaciji?"; * odbacivanje ili implementacija ideje.(prema [5], p.589) Ve u ranim fazama razvoja novog proizvoda treba razmotriti kritine faktore njegovog uspeha, ime se omoguava menadmentu preduzea da ostvari utede sa stanovitva vremena i trokova usled pravovremenog eliminisanja rizinih inovacija. I pored injenice da su kritini faktori uspeha poznati i dalje je stepen inovacija koje ne doive trini uspeh prilino visok. Razloge ove kontradiktornosti treba traiti u uoptenom pristupu posmatranju pomenutih faktora, njihovom pojedinanom vrednovanju, bez sagledavanja njihove meuzavisnosti i interakcije. etiri su osnovna aspekta u kontekstu ije meuzavisnosti treba posmatrati uspenost novoginovativnog proizvoda: * proizvodni, * strategijski, * trini i * organizacioni. Obuhvat svakog od njih prikazuje sledea slika:

32


Slika br. 1: etiri aspekta uspenosti novog proizvoda Primarni i sekundarni kritini faktori uspeha Prema kriterijumu znaajnosti, kritini faktori uspenosti inovativnog proizvoda mogu se svrstati u dve grupe, grupu pimarnih i grupu sekundarnih faktora uspeha. Prvi primarni faktor uspeha je proces proizvodnje. Prema Ulrichu i Eppingeru proces proizvodnje novog proizvoda prolazi kroz pet faza: 1. faza definisanja koncepta novog proizvoda; 3. faza detaljnog dizajniranja; 2. faza testiranja; 4. faza preiavanja i 5. faza proizvodnog uspona.3 Pre uspostavljanja adekvatnog procesa treba sprovesti preliminarne aktivnosti kako bi se izbegla direktna realizacija netestirane ideje. Ne preduzimanje preliminarnih aktivnosti glavni je uzrok neuspeha novog proizvoda iz razloga to su one od vitalnog znaaja za dalju realizaciju, tj. takozvane "must do"aktivnosti. Tu spadaju: * preliminarna trina analiza, koja treba da bude brza u pribavljanju informacija o trinom potencijalu i njegovim zahtevima, tj. nivou potreba potroaa; * detaljna trina analiza, kao studija potreba i elja, komparativnih prednosti i nedostataka, uz testiranje inovativnog koncepta. Istraivanje trita je aktivnost usmerena na dobijanje informacija o potrebama trita, ciljnoj grupi kupaca, ranoj definiciji proizvoda, traenim osobinama proiz

Documents

Zbornik Celih Radova MKSM2008