Zeitdruck und Leistungsdichte

Informationen für

Betriebsräte

Zeitdruck und Leistungsdichte

Gute Arbeit gestalten

• Arbeits-undLeistungsbedingungenverbessern

• ChancenGanzheitlicherProduktionssystemenutzen

• Innovationsprozessearbeitnehmerorientiertgestalten

• BetriebsklimaundFührungskulturbeeinflussen

Wir machenGute Arbeit

Der IG BCE-Check Leistungsverdichtung . . .

. . . ist Dein Instrument zur Messung von Arbeits- und Leistungsverdichtung in Deinem Betrieb!

Die IG BCE hat Dir für Deine differenzierte Über prüfung von Belastungen nach einzelnen Merkmalen wie Ge-schlecht, Beschäftigtengruppen, Altergruppen dieses Werkzeug – auch zu Deiner mehrjährigen Verwendung – zur Verfügung gestellt.

Unser Ziel ist, die zunehmende Arbeits- und Leistungs-verdichtung als den bedeutenden Belastungsfaktor für die Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer im be-trieblichen Alltag zu erfassen. Überprüft werden soll auch, ob das Arbeitsvolumen zugenommen hat, mit der Folge, dass oft immer mehr in der selben Zeit »ge-schafft« werden muss.

Für die gemeinsame Entwicklung von Betriebs-räten und der IG BCE zur Diskussion und

Überprüfung von neuen Formen der Arbeits-organisation, der Projekt arbeit und von

Zielvereinbarungen in Deinem Betrieb kann Dir dieses Instrument als Grund-

lage dienen.

Neben der betrieblichen Gefähr-dungsanalyse nach dem Arbeits-schutzgesetz finden die neuen Be an spruchungen und Belastun-gen sicher nicht nur in betrieb-lichen Gesundheitsmanagement-Programmen mehr Beachtung!

Deine IG BCE wünscht Dir viel Erfolg bei Deiner Be fragung!

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ZeitdruckundLeistungsdichte

Zeitdruck und Leistungsdichte

Informationen für Betriebsräte

Einführung Gute Arbeit ..........................................................................................................................................................................................5

Leistungsverdichtung und neue Arbeitssysteme ........................................................................................................................................6

Exkurs: Ganzheitliches Produktionssystem (GPS) .......................................................................................................................................6

Menschliche Leistung ist der Schlüssel zum Erfolg ...................................................................................................................................7

Beschäftigte im Veränderungsprozess ............................................................................................................................................................8

Arbeits- und Leistungsbedingungen beeinflussen .....................................................................................................................................9

Die Unternehmensorganisation mitgestalten .............................................................................................................................................9

Innovationsprozesse arbeitnehmerorientiert ausrichten ..................................................................................................................... 11

Checkliste 1: Innovationsprozesse – Handlungsbedarf erkennen und Alternativen entwickeln ........................................ 12

Betriebsklima verbessern.................................................................................................................................................................................... 13

Interview mit Ludger Eckert .............................................................................................................................................................................. 15

Checkliste 2: Betriebsklima prüfen und verbessern ................................................................................................................................ 16

Führung zum Thema machen .......................................................................................................................................................................... 17

»Gute Führung« aus Beschäftigtensicht ...................................................................................................................................................... 17

Checkliste 3: Wie belastet sind meine Beschäftigten? (für Führungskräfte) ............................................................................... 19

Checkliste 4: Wie gut wird bei uns geführt? (für Beschäftigte) ......................................................................................................... 20

Kurzübersicht ausgewählter Rechtsgrundlagen zur Gestaltung der Arbeitsorganisation .................................................... 20

Inhalt

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Die Ursachen liegen in den veränderten Arbeitskon-zepten, die viele Unternehmen anwenden, um im inter-nationalen Wettbewerb bestehen zu können. • Dazu gehören die neuen Kommunikationsmittel wie

Email, mobiles Internet und mobiles Tele fonieren per Handy oder Smartphone sowie von social me-dia (Facebook, Twitter & Co.). Sie führen dazu, dass heute nahezu jeder jederzeit und von jedem Ort aus erreichbar ist. Beruf und Freizeit lassen sich oft nicht mehr klar voneinander trennen.

• Neue Produktionskonzepte wie Ganzheitliche Pro-duktionssysteme, getaktete Arbeitssysteme und Fließmontagen ermöglichen es, dass Anlagen und Arbeitsprozesse stärker dezentral nach zen tralen Vorgaben gesteuert werden. Die konkreten Ge-gebenheiten vor Ort, benötigte Ressourcen und Potenziale bleiben dabei oft ausgeblendet und da-her unberücksichtigt.

• Die neuen Managementmethoden verändern die Arbeitsorganisation so, dass die Verantwortung des Einzelnen, aber auch Arbeitshetze und der Kon-kurrenzdruck unter den Kolleginnen und Kollegen zunehmen. Letztlich zählt das Ergebnis, die Zielvor-gabe oder die Produktionszahl, die jeder einzelne erbringen muss. Mit welchem zeit lichen Aufwand und unter welchen Belastungen die Beschäftigten es erreichen, interessiert immer weniger.

Vielen Unternehmen geht es darum, mit aller Macht Personalkosten zu sparen. Doch damit geraten sie zu-nehmend an Grenzen. Denn werden Gesundheit, Mo-tivation und Wohlbefinden der Beschäftigten ständig überstrapaziert, gefährden die Unternehmen ihre Inno-vationskraft und damit ihre Wettbewerbs fähigkeit. Da-für gibt es inzwischen viele Belege.

Diese Broschüre will Betriebsräte und Vertrauens leute darin unterstützen, Ansatzpunkte und Chancen für eine mitarbeiterorientierte Arbeitsorganisation zu erschlie-

ßen. Dabei stehen Innovationen, die Betriebs- und Führungskultur im Mittelpunkt. Es handelt sich hierbei um viel versprechende Gestaltungsfelder. Diese können die »klassischen« Bereiche der Interessenvertretun- gen – wie Standort- und Beschäftigungssicherung, faire Eingruppierung und gerechtes Entgelt, Arbeits- und Gesundheitsschutz oder arbeitsorganisatorische Auf gaben, wie zum Beispiel der Gruppen- und Team - arbeit – ergänzen.

Entscheidend ist aber immer, die Beschäftigten frühzei-tig an diesen Gestaltungsaufgaben zu beteiligen. Ge-meinsam mit ihnen geht es darum, insbesondere im Vorfeld von Rationalisierungs- und Restrukturierungs-prozessen alle Chancen zu nutzen, um Gute Arbeit in der betrieblichen Praxis zu verankern.

Einführung Gute Arbeit

Zeit- und Leistungsdruck zählen heute zu den häufigsten Arbeitsbelastungen. 52 Prozent der Beschäftigten müssen sehr häufig oder oft gehetzt arbeiten. Und sogar 63 Prozent der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer leisten seit Jahren in der gleichen Zeit immer mehr (DGB Index Gute Arbeit 2011).

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Hierbei stehen längst nicht mehr einzelne Anlagen, Abläufe und Fertigungsverfahren im Mittelpunkt. Seit den 1990er Jahren rücken vielmehr – und in fortlaufen-den Wellen – immer komplexer werdende Arbeitssys-teme in das Zentrum von Rationalisierungsstrategien. Diese haben in den vergangenen Jahren nicht nur die Arbeitsbedingungen in den technisch-gewerblichen Bereichen erheblich verändert. Sie greifen inzwischen auch auf administrative betriebliche Funktionen und »indirekte« Prozesse über – mit weit reichenden Fol-gen für das Unternehmen, die Beschäftigten und selbst für Zulieferer und Vertragspartner. Ein wesentlicher Bestandteil dieser Arbeitssysteme sind neue – dezen- trale – Steuerungs- und Führungskonzepte, die das Wissen, die Leistung und die Innovationskraft der Be-schäftigten verstärkt ausschöpfen.

Die neuen Arbeitssysteme konzentrieren sich darauf, die Leistungs- und Innovationsfähigkeit der Beschäftigten ständig zu verbessern

Besonders die heutigen Ganzheitlichen Produktionsver-fahren stellen sämtliche betriebliche Abläufe fortwäh-rend auf den Prüfstand. Anders als noch vor 20 Jahren, als die ersten Unternehmen damit begannen, komplexe Arbeitssysteme einzusetzen, sind diese nicht mehr auf ein bestimmtes Ziel ausgerichtet, um beispielsweise eine höhere Qualität, mehr Effizienz oder eine bessere Auslastung von Anlagen zu erreichen. Sie erfassen viel-mehr den gesamten Wertschöpfungsprozess. Sie wol-len diesen »ganzheitlich«, das heißt: über alle Stationen und Phasen hinweg, möglichst reibungslos gewährleis-ten und ständig verbessern (siehe Exkurs »Ganzheit-liche Produktionssysteme«) – von der Bestellung bis zur Auslieferung eines Produkts.

Hierbei geraten nicht mehr nur technische Prozesse und Verfahren in den Blick arbeitsorientierter Rationalisierer, sondern verstärkt die Leistungs- und Innovationsfähig-keit der Menschen.

Leistungsverdichtung und neue Arbeitssysteme

Der steigende internationale Wettbewerbsdruck verlangt von den Unternehmen, sich ständig zu verändern. Dabei geht es nicht mehr nur darum, Kosten einzusparen. Vielmehr versuchen immer mehr Betriebe mit »intelligenten« Arbeitskonzepten die Arbeit so zu organisieren und zu rationalisieren, dass es ihnen zunehmend besser gelingt, flexibel auf neue Märkte und Kundenwünsche reagieren zu können.

Exkurs: Ganzheitliches Produktionssystem (GPS)

Was sind Ganzheitliche Produktionssysteme?Ganzheitliche Produktionssysteme sind syste-matisch zusammengeführte Methoden- und Regelwerke, um die Arbeitsprozesse und Produk-tionsverfahren innerhalb eines Unternehmens anzugleichen, zu standardisieren und ständig zu verbessern. Dazu zählen beispielsweise inno-vative Arbeitsformen, wie Gruppenarbeit, sowie Elemente von Lean-Management, wie Kaizen/ Kontinuierlicher Verbesserungsprozess, oder auch herkömmliche Verfahren der Arbeitsteilung (sie-he Schaubild). Mit ihrer Hilfe soll die Produktivi- tät innerhalb ganzer Produktionsketten erhöht werden.

Seit Beginn der 1990er Jahren verbreiten sich die Ganzheitlichen Produktionssysteme vor allem in der Industrie, insbesondere in den »produktiven« Bereichen der Fertigung und Montage. Mittler-weile werden sie auch in den »indirekten« Berei-chen angewendet, um die Büroarbeit leistungsfä-higer zu machen.

Was bringen derartige Methoden- und Regelwerke?Ganzheitliche Produktionssysteme dienen den Unternehmen vor allem dazu, mehr Produkte in der gleichen oder in weniger Zeit mit möglichst geringem Kostenaufwand anzufertigen. Die Ar-beitszyklen und Transportwege sollen dabei mög-lichst kurz, die Greifräume und Bewegungen der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer möglichst effektiv sein. Das hilft, Durchlaufzeiten zu verrin-gern und eine höhere Produktivität zu erreichen.

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Menschliche Leistung ist der Schlüssel zum Erfolg

Vielen Unternehmen wird immer mehr bewusst, wie sehr ihr Erfolg am Markt davon abhängt, dass die Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer bereit und fähig sind, in neuen und flexiblen Strukturen möglichst viel zu leisten. Die betriebliche Arbeits-organisation – sowohl die Aufbau- als auch die Ablauforganisation – wird daher zu einer wichtigen Stellschraube, um die Leistung der Beschäftig-ten zu verbessern. So versuchen immer mehr Un-ternehmen, über flache Hierarchien, Gruppenarbeit, kontinuierliche Verbesserungsprozesse und flexible Arbeitszeitmodelle die Mitarbeiterinnen und Mit-arbeiter anzuspornen, mehr zu leisten.

Welche Folgen haben Ganzheitliche Produktionssysteme für die Arbeitsplätze?Um Arbeitsabläufe zu vereinheitlichen und zu standardisieren, werden Arbeitsaufgaben häufig zerstückelt, neu zusammengefügt und schnel-ler getaktet. Das führt dazu, dass einzelne Tätig - keiten sich in immer kürzerer Zeit wiederholen. Die Arbeit wird dadurch oft monoton. Verbun-den mit hohem Zeitdruck kann inhaltlich ein-töniges und körperlich einseitiges Arbeiten die Gesundheit extrem belasten. Werden dagegen anspruchsvolle Tätigkeiten zusammengeführt, die zuvor getrennt erledigt wurden, kann dies vielseitiges und qualifiziertes Handeln am Ar-beitsplatz sichern.

Kurz- und mittelfristig versprechen sie sich davon, die Produktivität zu erhöhen und damit den betrieb-lichen Gewinn zu steigern. Dem gleichen Ziel dienen erweiterte Arbeitsanforderungen und Verantwor-tungsbereiche, Zielvereinbarungen und erfolgsabhän-gige Entlohnungssysteme sowie Konzepte, die darauf zielen, Entscheidungen, Kontrolle und Verantwortung zu dezentralisieren und die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter stärker an Entscheidungsprozessen zu beteiligen.

Diese neuen Unternehmensstrategien eröffnen vielen Beschäftigten zum Teil größere Handlungsspielräu-me und erweitern deren Aufgaben. Und da die Unter-nehmen immer stärker auf deren betriebliches Know-how angewiesen sind, um sich innovativ und effizient weiterentwickeln zu können, räumen sie ihnen oft auch mehr Mitspracherechte ein.

Zu beachten ist allerdings: Die neuen Unternehmens-strategien sind zumeist Teil von Programmen, die vor allem darauf zielen, Kosten einzusparen.

Die neuen Steuerungs- und Lenkungsmechanismen, wie sie in den heutigen Arbeitssystemen enthalten sind, helfen den Unternehmen beispielsweise dabei, Marktvorgaben direkt in Ergebnisziele für einzelne Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, Abteilungen oder Unternehmensteile umzusetzen. Das ermöglicht es, punktgenau auf Auftragsschwankungen und Kunden-erwartungen reagieren zu können.

Die Folge für viele Kolleginnen und Kollegen: Die Arbeitsintensität steigt, und die Arbeit wird zeitlich und inhaltlich verdichtet. Daraus können auf Dauer gesundheitliche Belastungen entstehen, die die psychische und physische Gesundheit der Be-schäftigten ernsthaft gefährden – und damit letztlich auch die Ziele eine Rationalisierungsvor habens.

Langfristig lassen sich Produktivitätsgewinne daher nur dann erzielen, wenn weitere Bedingungen gegeben sind: ein unterstützendes Führungsverhalten, ein positives Betriebsklima und eine zufriedene und motivierte Belegschaft, die für neue Aufgaben an-gemessen qualifiziert ist.

Vor allem ist wichtig, dass die Balance zwischen dem Leistungsvermögen der einzelnen Beschäftig-ten und den Anforderungen, die das Unternehmen an sie stellt, gehalten werden kann. Das bedeutet: In der Arbeit darf niemand dauerhaft über- oder unterfordert werden.

©Fraunhofer IAO, IAT der Universität Stuttgart

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Positiv ist: Für viele Arbeitnehmerinnen und Arbeit-nehmer haben sich in den vergangenen Jahren die Handlungsspielräume im Betrieb erweitert. Dar-aus resultieren häufig vielfältigere Aufgaben sowie eine stärkere Selbstverantwortung und mehr Ent-scheidungskompetenz. Dies alles kommt ihren Bedürf-nissen nach einer sinnvollen Berufstätigkeit sowie per-sönlicher und beruflicher Entwicklung entgegen.

Im Gegenzug aber spüren die meisten Beschäftigten einen wachsenden Leistungsdruck. Die erweiterten Handlungsspielräume verlangen von ihnen oft ein

Beschäftigte im Veränderungsprozess

Die modernen, neuen Arbeitssysteme und Steuerungskonzepte stellen hohe Anforde-rungen an die Beschäftigten. Sie sollen flexibel, mobil und ständig bereit sein, Neues zu lernen, Wissen und Kompetenzen zu erwerben und sich beruflich weiterzuentwickeln. Aber vor allem sollen sie leistungsfähig sein. Damit sind für sie Chancen, aber auch Risiken verbunden.

enormes Maß an Selbstorganisation und -kontrolle so-wie an fachlicher Qualität, Schnelligkeit, Effizienz und sozialer Kompetenz. Durch hohen Zeitdruck und die Notwendigkeit, sich immer öfter und schneller auf neue Entwicklungen einstellen zu müssen, fühlen sich viele von ihnen psychisch zunehmend belastet.

Gefährlich wird diese Entwicklung, wenn die Un-ternehmen als Folge des internationalen Wettbewerbs-drucks die Arbeitskraft ihrer Mitarbeiterinnen und Mit-arbeiter mit Hilfe von Flexibilisierungs strategien und Sparkonzepten so weit ausschöpfen, dass diese dau-erhaft an die Grenzen ihres Leistungsvermögens sto-ßen. Damit riskieren sie nicht nur die Gesundheit der Menschen, sondern setzen gleichzeitig den Erfolg von betrieblichen Veränderungsprozessen aufs Spiel. Denn dieser ist nur dann gewährleistet, wenn die Beschäftig-ten die neuen Arbeitssysteme und Steuerungskonzepte mittragen und den damit verbundenen Anforderungen nachkommen können.

Dies wird vielfach nur dann der Fall sein, wenn sie da-bei vom Unternehmen unterstützt werden. Dazu zählt beispielsweise:• Die Betriebe müssen dafür sorgen, dass alle Be-

schäftigten angemessen und kontinuierlich qualifi-ziert werden und über die notwendigen fachlichen, sozialen und kommunikativen Kompetenzen verfü-gen, um die vielfältigen neuen Anforderungen be-wältigen zu können.

• Die Arbeitsbedingungen müssen so beschaffen sein, dass sie das Altern der Belegschaft berücksich-tigen. Insbesondere die Leistungsanforderungen sollten an das jeweilige Alter der Beschäftigten an-gepasst werden.

• Die betrieblichen Führungs- und Organisations-strukturen sind so auszugestalten, dass sie die Kre-ativität und Eigeninitiative der Beschäftigten über die gesamte Dauer des Berufslebens fördern.

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Auch für jeden Einzelnen können sich gleiche Umstände völlig anders darstellen. Wo sich einige Arbeitnehmerin-nen und Arbeitnehmer durch die neuen Unterneh-mensstrategien positiv herausgefordert sehen, weil sie mehr entscheiden können, fühlen sich andere überfor-dert, gehetzt, belastet.

Für Betriebsräte und Vertrauensleute, die die Arbeits- und Leistungsbedingungen im Interesse der Beschäf-tigten verbessern wollen, bedeutet dies: Einen Königs-weg gibt es nicht. Es kommt künftig vielmehr darauf an, einzelne Probleme und deren Ursachen gemeinsam mit den betroffenen Beschäftigten zu analysieren und mit ihnen zusammen differenzierte betriebliche Lösungen zu finden.

Dafür sprechen mehrere Gründe:• Zum einen entspricht ein solches Vorgehen den ver-

änderten Ansprüchen der Beschäftigten nach mehr Mitsprache und umfassender Beteiligung. Diese werden durch die neuen Arbeitssysteme und Steue-rungskonzepte – auch bewusst von der Arbeitgeber-seite – vielfach noch gestärkt.

• Zum anderen fördert es die Innovationskraft des Un-ternehmens, wenn sich die Beschäftigten motiviert und mit kreativen und innovativen Ideen in ihre Ar-beit einbringen, um diese zu verbessern, zu erleich-tern und effizienter zu gestalten.

• Und nicht zuletzt ergibt sich dadurch die Chance, die Arbeits- und Leistungsbedingungen arbeitsorien-tiert und damit Beschäftigung sichernd, nachhaltig und sozial verträglich zu gestalten.

Ein solches Vorgehen verlangt allerdings auch von den Betriebsräten und Vertrauensleuten, neue Wege zu gehen. Wichtig ist beispielsweise, dass sie ihr aktuel-les Rollenverständnis prüfen und gegebenenfalls neu justieren. Künftig kommt es stärker darauf an, die Be-schäftigten nicht nur vor den negativen Folgen der neuen Unternehmensstrategien zu schützen, sondern sie auch darin zu unterstützen, ihre Mit sprache- und Beteiligungsansprüche gegenüber dem Unternehmen tatsächlich einzulösen und aktiv wahrzunehmen. Dies ist auch eine Frage des Rückhalts und der Bewältigungs-fähigkeit für den Betriebsrat.

Das setzt voraus, dass Arbeitnehmerinteressen in der gesamten Unternehmenskultur einen festen Platz ha-ben – und zwar auf allen betrieblichen Ebenen. Das heißt: Sie müssen in der Aufbau- und Ablauforganisa-tion und daher auch in den Innovations- und Führungs-konzepten zum Zuge kommen.

Die Unternehmensorganisation mitgestalten

Bislang spielte die Unternehmensorganisation im be - triebspolitischen Alltag von Betriebsräten und Ver-trauensleuten eine eher untergeordnete Rolle. Tatsäch-lich aber ist sie für die Frage, unter welchen Bedingun-gen die Beschäftigten ihre Arbeitsleistung erbringen, entscheidend. So etwa haben die Aufbau- und Ablauf-organisation großen Einfluss darauf, über welche Res-sourcen Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer an ihrem Arbeitsplatz verfügen, um ihre Aufgaben wahr-nehmen zu können und in welchem Maße sie dabei vom Unternehmen unterstützt werden.

Arbeits- und Leistungsbedingungen beeinflussenDie neuen Arbeitssysteme und Steuerungskonzepte wirken sich für verschiedene Beschäf-tigtengruppen oft sehr unterschiedlich aus. Den einen bringen sie mehr Vorteile – etwa vielfältigere und anspruchsvollere Aufgaben. Andere beziehen durch sie mehr Nachteile – beispielsweise kurzgetaktete, monotone Tätigkeiten.

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Arbeitsprozessen zur Verfügung gestellt werden müs-sen. Auch die Ablauforganisation soll sicherstellen, dass unternehmerische Aufgaben optimal erfüllt werden.

Ziele der Ablauforganisation:• Kapazitätsauslastungmaximieren• Verteil-,Durchlauf-,Warte-undLeerzeitenver-

ringern• KostenderVorgangsbearbeitungreduzieren• Qualität der Vorgangsbearbeitung und der

Arbeitsbedingungen steigern• Verteil- und Transportaufwendungen durch

optimierte Arbeitsplatzanordnungen senken• Termintreueerhöhen

Änderungen bei der Ablauforganisation verändern die Arbeitsprozesse und die Betriebskultur oft weit reichend. Insbesondere die Leistungsbedingungen der Beschäftig-ten und die Arbeitsinhalte sind durch die Ablauforgani-sation geprägt. Hier setzen daher viele Rationalisierungs-prozesse an. Zumeist geht es darum, Arbeitsinhalte zu zerteilen und neu zusammenzuführen, die zeitliche Rei-henfolge von Tätigkeiten zu ändern oder die Durchlauf-zeiten zu verringern. Für die Beschäftigten ist besonders wichtig, dass sie genügend Informationen über die ge-planten Änderungen bekommen und ihnen die passen-den Arbeitsmittel zur Verfügung gestellt werden.

Plant der Arbeitgeber, die Aufbauorganisation zu er-neuern, bleibt auch dies für viele Arbeitsplätze nicht folgenlos. Häufig handelt es sich dabei um Änderungen der Hierarchiestufen (bei Lean-Konzepten zumeist »fla-che« Hierarchien) und Entscheidungsprozesse, die die Mitsprachemöglichkeiten der Beschäftigten und Fragen der Demokratie im Betrieb betreffen.

In beiden Fällen sollten Betriebsräte und Vertrauens-leute die Konsequenzen für die Beschäftigten abschät-zen, Alternativen zu den Plänen der Geschäftsführung entwickeln und diese im Betrieb thematisieren. Es geht auch darum, die betriebsverfassungsrechtlich veranker-ten Mitwirkungs- und Mitbestimmungsrechte sowie einschlägige Paragrafen des Arbeitsschutzgesetzes zu nutzen (siehe Seiten 20 – 21).

Das können betriebliche Interessenvertreter tun:

• Wichtig ist, dassBetriebsräteundVertrauens-leute den hohen Stellenwert der Unterneh-mensorganisation für die Arbeits- und Leis-tungsbedingungen im Betrieb erkennen.

AufbauorganisationDie Aufbauorganisation legt fest, welche Betriebsabtei-lungen welche Aufgaben zu erledigen haben. Zugleich bestimmt sie, welche Stellen und Abteilungen zusam-menarbeiten und durch welche Kompetenzen und Auf-gaben sie miteinander verbunden sind.

Die Aufbauorganisation soll vor allem gewährleisten, dass die Aufgaben entsprechend den gesetzten Zielen optimal bewältigt werden. Idealerweise werden dabei alle notwendigen Teilaufgaben auf allen betrieblichen Ebenen so miteinander verknüpft und kombiniert, dass die Hauptaufgaben möglichst wirtschaftlich und konfliktfrei erledigt werden können. Daraus ergibt sich eine geordnete Struktur des Unternehmensaufbaus.

Ziele der Aufbauorganisation:1. Ziele des Unternehmens: Produktivität, Wirt-

schaftlichkeit, Zukunftssicherung, Prestige, Koordination, Kontrollierbarkeit, Transparenz, Flexibilität

2. Ziele der Mitarbeiter: Arbeitszufriedenheit, Sicherheit, Aufstiegschancen, Konfliktfreiheit

3. Ziele der Kunden: Qualität, niedrigere Preise, schnelle Leistung, Servicebereitschaft, indi vi-duelle Produkte, klare Ansprechpartner

Quelle: bwl-betriebswirtschaft.de

AblauforganisationDie Ablauforganisation befasst sich demgegenüber damit, welche Abteilungen, Gruppen oder Stellen mit welchen Betriebsmitteln, immateriellen Gütern sowie unterstützenden Maßnahmen innerhalb eines Unter-nehmens ausgestattet sind. Insbesondere geht sie der Frage nach, wie menschliche Handlungen – bezogen auf bestimmte Ziele – organisiert werden können und wel-che Sachmittel und Informationen den Teileinheiten von

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aller befragten Betriebsräte hatten sogar selbst ei-gene Ideen entwickelt und im Betrieb auf den Weg gebracht.

Fest steht: Betriebsräte und Vertrauensleute haben viele Möglichkeiten, Innovationen im Interesse der Beschäftigten – das heißt: arbeit-nehmerorientiert – mitzugestalten.

• Der Betriebsrat kann in Fragen der Personal-planung (§ 92 BetrVG) und um Beschäftigung zu sichern und zu fördern (§ 92a BetrVG) seine Mitwirkungsrechte nutzen und damit weit rei-chende Vorschläge entwickeln, um den Perso-naleinsatz und die Personalentwicklung zu be-einflussen und um Arbeitsplätze zu erhalten.

• Über diesen Weg kann er zudem verhindern,dass sich die Arbeitsbedingungen durch In-novationen verschlechtern. Denn häufig sind diese zentraler Bestandteil von Kostensparpro-grammen, die einseitig zu Lasten der Arbeitneh-merinnen und Arbeitnehmer gehen. Viele sind nur darauf ausgerichtet, wirtschaftliche Kenn-zahlen, Gewinnmargen oder Renditevorgaben des Unternehmens umzusetzen, um dessen Wettbewerbsfähigkeit zu steigern. Mögliche negative Folgen für die Beschäftigten, deren Arbeitsplätze und Arbeitsbedingungen werden dabei vernachlässigt. Dazu zählen vor allem Personalabbau sowie zu hohe oder zu geringe Arbeitsanforderungen. Insbesondere in Un-ternehmen, die auf eine stärkere Beteiligung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter setzen – beispielsweise bei Kontinuierlichen Verbes-serungsprozessen (KVP) –, passiert es immer wieder, dass letztlich die Arbeitsbelastungen steigen und die Leistungen der Beschäftigten stärker verdichtet werden.

• WennsichBetriebsrätestärkeraktivanbetrieb-lichen Innovationsprozessen beteiligen, eröff-net sich die Chance, dass sie unternehmerische Entscheidungen stärker beeinflussen können. Innovationen sind entscheidend für die Zu-kunftsfähigkeit eines Unternehmens und seiner Standorte. Die Frage, in welchem Betrieb wel-che Innovationen umgesetzt werden, ist höchst bedeutsam für den Erhalt der Arbeitsplätze und der Wettbewerbsfähigkeit eines Standorts. Zu-gleich lassen sich mit Hilfe von Innovationspro-zessen die Rahmenbedingungen für Gute Ar-beit im Interesse der Beschäftigten verbessern.

• SiekönnenihreRechtenutzen,umdiePersonal-planung und -entwicklung zu beeinflussen und für eine verbesserte Ablauforganisation sorgen. Letztere sollte sicherstellen, dass die Beschäf-tigten vom Arbeitgeber stärker unterstützt und mit entsprechenden Ressourcen ausgestattet werden.

• Betriebsräte und Vertrauensleute sollten sichebenfalls dafür einsetzen, dass Arbeitsinhalte nach arbeitswissenschaftlich orientierten und humanen Kriterien aufgeteilt, zusammenge-fügt und zeitlich angeordnet werden.

• Sie können auf die Aufbauorganisation ein-wirken, indem sie sich beispielsweise für eine intelligente Arbeitsorganisation mit flachen Hierarchien und eine partizipative Unterneh-menskultur stark machen, die den Beschäftig-ten bessere Möglichkeiten einräumt, betriebli-che Entscheidungsprozesse zu beeinflussen.

• Sie sollten Leistungsvorgaben des Unterneh-mens grundsätzlich prüfen und sich dafür einsetzen, diese an den Maßstäben arbeitsori-entierter und menschengerechter Arbeitsge-staltung zu binden.

Innovationsprozesse arbeitnehmerorientiert ausrichten

Innovationen können mit dazu beitragen, Arbeitsplätze zu sichern, die Arbeitsbedingungen zu verbessern und nachhaltiger zu wirtschaften. Dies wiederum kann sich positiv auf die Motivation und Leistungsbereitschaft der Beschäftigten und damit auch auf die Produktivität und den Unternehmenserfolg auswirken.

In der Vergangenheit war es vor allem Aufgabe des Managements, sich um Innovationen zu kümmern. In der Praxis aber gestalten Beschäftigte und Betriebsräte betriebliche Innovationen seit vielen Jahren in zahl-reichen Unternehmen mit. Oft haben sie diese sogar selbst initiiert.

WSI-Betriebsrätebefragung 2008/2009Bei der WSI-Betriebsrätebefragung 2008/2009 zu den Themen Innovationsfähigkeit, Arbeits-bedingungen und Gesundheit im Betrieb gaben 49,3 Prozent der befragten Betriebsräte an, eigene Beiträge zu Innovationen geleistet zu haben, die vom Management angestoßen waren. 90 Prozent

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gen und die Gesundheit der Beschäftigten sowie die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu sichern, sollte sie sich vor allem mit folgenden Fragen befassen: • Was sind die Stärken und Schwächen des Unterneh-

mens? • Welche Chancen bieten sich dem Unternehmen,

und welchen Risiken ist es zukünftig ausgesetzt?

Um diese Situationsanalyse leisten zu können, empfiehlt es sich, methodisch nach der bewährten SWOT-Analyse vorzugehen. SWOT steht für Strengths (Stärken), Weak-nesses (Schwächen), Opportunities (Chancen) und Threats (Risiken).

Stärken Schwächen

Chancen Welche Stärken des Unternehmens können genutzt werden, um Arbeits-plätze zu sichern?

Welche Schwächen müssen beseitigt werden, um die Zukunftschancen zu nutzen?

Risiken Worin liegen die Stär-ken des Unternehmens und seiner Beschäf-tigten, um bestimmte Risiken abzuwenden.

Wodurch lassen sich vorhandene Schwächen aus-gleichen, um Ge fahren abzuwehren?

2. Schritt: Ergebnisse bewerten und Handlungsbedarf offen legen

Die Ergebnisse zu den jeweiligen SWOT-Aspekten wer-den in einer Tabelle (Matrix) eingetragen. Sie können untereinander kombiniert werden und lassen sich dann vielschichtig bewerten. Dabei zeigt sich schnell, an wel-chen Stellen – etwa bei der Ablaufs organisation – Inno-

vationspotenziale vorhanden sind und wo dringender Handlungsbedarf im Unternehmen besteht.

Bei der Situationsanalyse sollte sich die Arbeits - gruppe auf die wichtigsten Punkte zu konzentrie-ren. Allerdings sind auch solche Aspekte zu be -

Checkliste 1: Innovationsprozesse – Handlungs-bedarf erkennen und Alternativen entwickeln

Jeder betriebliche Veränderungsprozess findet unter ganz spezifischen Bedingungen des jeweiligen Unter-nehmens statt. Für Betriebsräte und Vertrauensleute, die betriebliche Innovationen anstoßen, steuern und kontrollieren möchten, ist es deshalb ratsam, differen-ziert und systematisch vorzugehen. Hierzu ein Beispiel:

Situation: Der Betriebsrat wird von der Unternehmensleitung damit konfrontiert, dass aus ihrer Sicht umfangreiche Restrukturierungs- und Rationalisierungsmaßnahmen notwendig sind, um die Wettbewerbsfähigkeit zu erhal-ten. Die möglichen Folgen für die Beschäftigten sind für den Betriebsrat nicht sofort absehbar.

Wie geht der Betriebsrat vor?In diesem Fall sollte der Betriebsrat die Geschäftsleitung schnellstmöglich auffordern, die Auswirkungen der ge-planten Veränderungen auf die Arbeitsplätze und die Beschäftigten abzuschätzen und detailliert darzulegen. Um eventuelle Risiken selbst beurteilen und Alterna-tiven zu den vom Arbeitgeber geplanten Maßnahmen entwickeln und prüfen zu können, sollte er eine Arbeits-gruppe nach § 28a BetrVG einrichten, an der auch Ver-trauensleute und fachkundige Beschäftigte (»sachver-ständige Auskunftspersonen«) beteiligt werden. Ziel ist es, mit Hilfe der Arbeitsgruppe sinnvolle Innovationen im Interesse der Beschäftigten und gemeinsam mit ih-nen zu erarbeiten und auf den Weg zu bringen.

Dabei sollte in drei Schritten vorgegangen werden:

1. Schritt: Situation analysierenZunächst ist es für die Arbeitsgruppe wichtig, sich die aktuelle Situation des Unternehmens zu vergegenwär-tigen. Mit Blick auf das Ziel, Innovationen anzustoßen, um gleichermaßen Arbeitsplätze, das Leistungsvermö-

1. SchrittSituation analysieren

2. SchrittErgebnisse bewerten und Handlungsbedarf offen legen

3. SchrittAlternativ-vorschläge entwickeln

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InnokennInnokenn ist ein arbeits- und beschäftigungsori-entiertes Diagnosewerkzeug. Es unterstützt Be-triebsräte und Beschäftigte dabei, Innovationen im Unternehmen zu beurteilen, anzuregen und umzusetzen. Es eignet sich ebenfalls dazu, Verbes-serungen im Unternehmen auf den Weg zu brin-gen, indem es betriebliche Stärken und Schwä-chen offen legt. Innokenn, das dazugehörige Handbuch und die CD-ROM wurden in einem Gemeinschafts projekt der Hans-Böckler-Stiftung mit der Technologie-beratungsstelle beim DGB Hessen e. V. entwickelt. Um zu messen, ob sich die Arbeit im Betrieb ver-dichtet hat, kann der IG BCE-Check Leistungs-verdichtung eingesetzt werden (siehe Seite 1).

Betriebsklima verbessern

Ein schlechtes Betriebsklima empfinden viele Beschäf-tigte im Vergleich zu anderen Arbeitsbelastungen als besonders störend. Das ist eine der Kernbotschaften der vom Robert Koch-Institut 2011 veröffentlichten Studie »Arbeitsbelastungen und Gesundheit«. Als eine wesentliche Ursache gilt der zunehmende Konkurrenz- und Leistungsdruck infolge der durch den verschärften internationalen Wettbewerb stark veränderten Arbeits-bedingungen in den Betrieben.

Die Ergebnisse der Studie »Unternehmenskultur, Ar-beitsqualität und Mitarbeiterengagement in den Un-ternehmen in Deutschland« im Auftrag des Bundes-ministeriums für Arbeit und Soziales (BMAS) aus dem Jahr 2007 machen sogar deutlich, dass die wachsenden Belastungen, denen die Beschäftigten ausgesetzt sind, häufig sogar die Wettbewerbsfähigkeit der Unterneh-men gefährden. Wenn sich drastische Kostensenkungs-strategien zunehmend negativ auf das Betriebsklima auswirken, schlägt sich dies oft in deutlich spürbarem Produktivitätsverlust, sinkender Produktqualität, er-höhten Fehlerquoten, hoher Personalfluktuation oder vermehrten Krankheitstagen nieder. Dadurch steigt das Risiko, kaum noch Rationalisierungsgewinne realisieren zu können. Dies wiederum bedroht letztlich die Wettbe-werbsfähigkeit eines Unternehmens.

Wenn sich der Betriebsrat daher für ein gutes Betriebs-klima einsetzt, nützt dies nicht nur den Beschäftigten, sondern auch den Unternehmen. Beispielsweise stei-gern kooperative Arbeits- und Sozialbeziehungen die Be-schäftigungsfähigkeit der Kolleginnen und Kollegen und

rück sichtigen, die mithelfen, das Betriebs klima zu erfassen und innovationsfördernde beziehungsweise -hemmende Faktoren ausfindig zu machen.

Reicht das Wissen der Arbeitsgruppenmitglieder nicht aus, sollten weitergehende Analysetools ge-nutzt werden, die in noch stärkerem Maße auf die Erfahrungen der Beschäftigten zurückgreifen. Dazu zählt beispielsweise das Analyseinstrument »Inno-kenn« (siehe Kasten).

3. Schritt: Verbesserungsvorschläge entwickelnAuf der Basis der analysierten Daten und Fakten lassen sich Innovationsideen und eine Umsetzungs-strategie entwickeln. Dabei sollte die Arbeitsgruppe sicherstellen, dass die Ideen gemeinsam mit den Be-schäftigten sowie mit dem Management bearbeitet und schließlich vom Betriebsrat mit dem Arbeitgeber verhandelt werden.

In dieser Phase stellen sich folgende Fragen:• Welche Unterstützung (intern/extern) ist noch

notwendig? • Wie können sich die Beschäftigten an dem Be-

arbeitungs- und Umsetzungsprozess beteiligen?• Wie sollten die Beschäftigten weiter informiert

werden? • Wie wird die Arbeitgeberseite in den Prozess ein-

bezogen?

Zu klären ist darüber hinaus, welche weiteren fach-lichen Informationen benötigt werden, um die gemeinsam erarbeiteten Innovationsideen umzu-setzen, und wer sie beschaffen kann. Um einzelne Maßnahmen auf den Weg zu bringen, sollten Verant-wortliche benannt werden.

Wichtig ist ebenfalls, Zeitpunkte festzulegen, zu de-nen die umgesetzten Maßnahmen geprüft werden. Dies ist einerseits erforderlich, um zu erkennen, wie diese sich auf die Beschäftigten auswirken und ob ge-gebenenfalls Korrekturbedarf besteht. Andererseits ist dies geboten, um den Erfolg der Innovationen langfristig zu sichern. Für die Vorher-Nacher-Betrach-tung eignet sich eine Mitarbeiterbefragung, die mit Hilfe des »Gute Arbeit-Index« durchgeführt werden kann. Auch die Wandzeitung der IG BCE-Kampagne Gute Arbeit ist ein geeignetes Instrument, um insbe-sondere in kleinen Einheiten oder einzelnen Abtei-lungen die Beschäftigten zu befragen (erhältlich im IG BCE-Shop).

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die Beschäftig-ten frühzeitig für dieses Thema zu sensibilisieren.

Auch hier sind es die jeweiligen spezifischen be-trieblichen Be-dingungen, die es zu erfassen gilt und die sich häufig von Abteilung zu Abteilung, oft sogar von Arbeitsplatz zu Arbeitsplatz deutlich unterscheiden. Dies ist auch der Grund dafür, warum es unverzichtbar ist, die Beschäf-tigten von Anfang an in geplante Veränderungsprozesse einzubeziehen. Darin liegt sogar der Schlüssel zum Er-folg. Denn sie sind die Experten, wenn es darum geht, nach den Ursachen für ein schlechtes Betriebsklima zu suchen. Wenn die Beschäftigten frühzeitig beteiligt wer-den, ist dies zugleich ein wichtiges Signal an die Beleg-schaft, dass das Betriebsklima ernsthaft thematisiert wird und die Diskussion darüber gewünscht ist.

Voraussetzungen für ein gutes Betriebsklima • inhaltsreicheTätigkeiten• rechtzeitigeInformationen• Arbeitsanforderungen, die realistisch in einer

bestimmten Zeit zu bewältigen sind• angemesseneEntscheidungsspielräume• guteKooperationundKommunikation• klareVertretungsregelungen• RespektundWertschätzung• sichereArbeitsplätze• transparenteUnternehmensziele• ZulassenvonFehlern

Um Maßnahmen zu entwickeln, die arbeitsorganisato-risch dafür sorgen, dass die Beschäftigten entlastet wer-den, müssen zunächst die belastenden Faktoren in der Arbeit gemeinsam mit den Beschäftigten identifiziert und beschrieben werden.

Mit der folgenden Betriebsratsinformation und Check-liste, die sich auf die Betriebsklimaanalyse von Prof. Dr. Lutz von Rosenstiel stützt, können Beschäftigte ihre spezifische Arbeitssituation einschätzen. Die Auswahl der Fragen beschränkt sich hauptsächlich auf Aspekte der Arbeitsorganisation. Andere Einflussfaktoren, wie »Zusammenarbeit zwischen den Beschäftigten« oder »zwischen Beschäftigten und Vorgesetzten« sollten im Rahmen von weiteren betriebspolitischen Aktivitäten thematisiert werden.

tragen dadurch wesentlich zum wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens bei.

Einen wichtigen betrieblichen Ansatzpunkt, um das Wohlbefinden der Beschäftigten zu stärken, bieten die gesetzlich vorgeschriebenen Gefährdungsbeurteilun-gen. Diese haben ausdrücklich auch psychische Belas-tungen im Fokus.

Bei allen geplanten Veränderungsprozessen ist darauf zu achten, dass alle Betroffenen – die Beschäftigten ge-nauso wie das Management auf den verschiedenen Füh-rungsebenen sowie die Unternehmensleitung – darin einbezogen werden.

Was kennzeichnet ein gutes Betriebsklima und wodurch wird es gefördert?Ein gutes Betriebsklima zeichnet sich durch eine allgemeine Arbeitszufriedenheit in einem Betrieb aus. Diese wird wesentlich durch die klassischen Gestaltungsfelder der gewerkschaftlichen Be-triebspolitik beeinflusst, unter anderem durch das in einem Unternehmen ausgestaltete Entloh-nungssystem, die Weiterbildung sowie die Sicher-heit des Arbeitsplatzes und der Gesundheit. Einen hohen Stellenwert für die Arbeitszufriedenheit hat allerdings auch die Führungskultur im Unterneh-men (siehe Seite 17).

Ein gutes Arbeitsklima entsteht ebenfalls dann, wenn die Arbeitsorganisation großenteils den Be-dürfnissen der Beschäftigten entspricht. Dazu ge-hören:• offene und konstruktive Kommunikation, Dis-

kussion und Meinungsaustausch zwischen Be-schäftigten und Management,

• Zusammenarbeit, Rücksichtnahme, Unterstüt-zung, Teamgeist und Solidarität unter den Be-schäftigten,

• Kooperations- und Konfliktfähigkeit auf allenEbenen des Unternehmens,

• flacheHierarchienundtransparenteUnterneh-mensstrukturen,

• Mitsprache und Mitbestimmungsmöglichkei-ten der Interessenvertretung und der Beschäf-tigten.

Um das Arbeitsklima zu verbessern, ist es zunächst wichtig, die wesentlichen Voraussetzungen und betrieb-lichen Einflussgrößen ausfindig zu machen, die die Ar-beitszufriedenheit prägen. Gleichzeitig ist es notwendig,

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Welcher Innovationsprozess hat bei der Clariant in Frankfurt stattgefunden?Ludger Eckert: Bei uns wurde vor zwei Jahren ein Exel-lence-Programm gestartet, dies beinhaltet ein so-genanntes globales Produktionssystem nach dem Modell von Toyota. Im Produktionsbereich sollten durch diverse Projekte Potenziale für Einsparungen im zeitlichen, finanziellen und energetischen Bereich genutzt werden.

Welche Folgen hatte die Einführung des globalen Produktionssystems für die Beschäftigten?Eckert: Die Arbeit für die betroffenen Schichtarbeite-rinnen und Schichtarbeiter hat sich in qualitativer Hinsicht verdichtet. Von den Beschäftigten wird nun erwartet, dass sie neben ihrer »normalen« Arbeit auch Innovationsfähigkeit an den Tag legen und in Ver besserungsprozessen mitarbeiten. In einem »Leis-tungsdialog« wird nun zum Beispiel die geleistete Schicht nach dem Einsatz anhand von verschiedenen Kennzahlen gemeinsam von der Schichtgruppe ana-lysiert und Veränderungen vereinbart. Die Mitarbei-ter einer Schichtgruppe sind nun selbst für das Con-trolling ihres Bereiches und Maßnahmen für das Erreichen bestimmter Zielzahlen verantwortlich.

Wie hat der Betriebsrat reagiert?Eckert: Wir haben uns inhaltlich mit globalen Pro-duktionssystemen auseinandergesetzt. In mehreren Wochenendschulungen haben wir mit den betrof-fenen aktiven Kolleginnen und Kollegen Inhalte und erste Handlungsansätze erarbeitet. Dies hat uns die Möglichkeit gegeben, in Verhandlung mit der Arbeit-geberseite mehrere Pilotphasen in der Produktion zu vereinbaren. Begleitet haben wir dies durch eine CPS-Zielgruppe (bestehend aus Betriebsräten und Vertrauensleuten), die ein ständiges Monitoring in den Pilotphasen gewährleistet haben. Wir haben jetzt schon die ersten Vereinbarungen zu CPS ge-troffen und sind bei weiteren Themen in der Um-setzung.

Wie wichtig ist dabei die Einbindung der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer?Eckert: Sehr wichtig. Gerade in der Projektarbeit ist es unerlässlich, dass die Mitarbeiter sich mit ihrem Know-how und ihrem Engagement beteiligen. Die Einführung des globalen Produktionssystems ist für

mich ein Signal dafür, dass die Unternehmensleitung mit ihren herkömmlichen betriebswirtschaftlichen und technischen Mitteln an Grenzen gestoßen ist und ohne die guten Ideen ihrer Mitarbeiter nicht wei-ter an Innovationskraft gewinnen kann. Das Unter-nehmen ist auf die Kreativität der Beschäftigten an-gewiesen und es ist ganz wichtig, die Mitarbeiter zu informieren, wenn der Arbeitgeber etwas von ihnen haben will. Die Kolleginnen und Kollegen müssen das Gefühl haben, ein Bestandteil des Unternehmens zu sein, dessen Meinung wichtig ist.

Wie hat die IG BCE den Betriebsrat unterstützt?Eckert: Die IG BCE hat uns über die BWS im Vorfeld der Verhandlungen mit dem Arbeitgeber exzellent geschult. Wir mussten uns in die neue Thematik erst einarbeiten und waren auf ständige Beratung durch die IG BCE angewiesen. Besonders am Anfang war die Vernetzung mit anderen Betriebsratsgremien über die IG BCE sehr hilfreich, da es wichtig für uns war zu sehen, wie andere Gremien mit der Einfüh-rung neuer Produktionssysteme umgegangen sind.

Ludger eckert (cLariant) über innovationsprozesse und die strategie des betriebsrats

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lasten ein soziales und kollegiales Miteinander. Um die Situation für alle zu verbessern und Potenziale im Un-ternehmen aufzudecken brauchen wir Eure Hilfe.

Die Angaben sind freiwillig und werden nur so verwen-det, dass keine Rückschlüsse auf einzelne Personen ge-zogen werden. Bitte vergib jeweils eine Note zwischen 1 und 5 (1=stimmt, 2=stimmt eher, 3=stimmt teils/teils, 4=stimmt eher nicht und 5=stimmt nicht).

Checkliste 2: Betriebsklima prüfen und verbessern

Betriebsratsinformation: »Liebe Kolleginnen und Kollegen,wir wollen, dass alle Beschäftigten gerne zur Arbeit ge-hen. Für uns gehört ein gemeinsam empfundenes »Wir-Gefühl« dazu. Eine Voraussetzung dafür ist ein gutes Betriebsklima. Steigender Zeit- und Leistungsdruck be-

Frage Note

1 Es gibt bei uns viele ungenügende Arbeitsbedingungen. ■

2 Die Aufgaben werden bei uns entsprechend den Fähigkeiten und Leistungsvemögen der

Mitarbeiter verteilt.

■

3 Bei uns gibt es kaum Abwechslung in der Arbeit, es gibt immer nur dieselbe Routine. ■

4 Die uns gesteckten Ziele und Aufgaben sind eine interessante Herausforderung. ■

5 Bei uns sind die Aufgabengebiete in viele kleine Teile eingeteilt und jeder bearbeitet nur einen

kleinen Teil.

■

6 Hier wird nichts der Eigeninitiative überlassen, für alle Vorkommnisse gibt es detaillierte Anweisungen. ■

7 Die beteiligten Bereiche und Arbeitsgruppen halten sich selten an getroffene Absprachen. ■

8 Wir müssen hier viel Mehrarbeit bzw. viele Überstunden leisten. ■

9 Mitglieder anderer Bereiche und Arbeitsgruppen mischen sich zu oft in unsere Angelegenheiten ein. ■

10 Hier kann keiner bei seiner Arbeit bleiben, man wird ständig herausgerissen und mit anderen

Aufgaben betraut.

■

11 Bei uns werden Leistungen gerecht beurteilt. ■

12 Hier kann man nur etwas werden, wenn man gute Beziehungen hat. ■

13 Es gibt hier viele Ungerechtigkeiten im Entlohnungssystem. ■

14 Wir haben die Möglichkeit zu erfahren, was in anderen Bereichen und Arbeitsgruppen getan wird. ■

15 Über wichtige Dinge und Vorgänge in unserem Betrieb sind wir ausreichend informiert. ■

16 Es kommt oft vor, dass wir vor vollendete Tatsachen gestellt werden. ■

17 Die Geschäftsführung ist bereit, die Ideen und Vorschläge der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu

berücksichtigen.

■

18 Bei langfristigen Planungen werden gerade diejenigen nicht beteiligt, die später die Auswirkungen zu

tragen haben.

■

19 Die Informationen, die wir erhalten, sind oft recht widersprüchlich. ■

20 Bei uns werden schon lange vor der Einführung neuer Einrichtungen und Ausstattungen alle die

zusammengerufen und informiert, die es betrifft.

■

21 Die Information über die geplante Einführung von neuen Einrichtungen und Ausstattungen ist so ausrei-

chend, dass wir genau wissen, was auf uns zukommt.

■

22 Über Dinge wie Auftragsrückgang, Einstellungsstopps, Beschäftigungslage oder Verschlechterung der

Wettbewerbssituation werden wir rechtzeitig unterrichtet.

■

23 Aus offiziellen Quellen (z. B. Rundschreiben, Schwarzes Brett) erfährt man nur das, was längst gelaufen ist. ■

24 Anstelle von sachlicher Information gibt es bei uns viele Gerüchte. ■

Wie die Ergebnisse verwendet werden und wie wir Verbesserungsmaßnahmen einleiten wollen, teilen wir Euch auf der nächsten Betriebsversammlung mit.«

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• Kriterien von »Guter Führung« in den Betriebsver-einbarungen zur Betrieblichen Gesundheitsförde-rung aufzunehmen.

• Qualifizierungsangebote für Führungskräfte zu den Themen »Mitarbeiterorientierte Führung« und »Psy-chische Gesundheit« zu fordern.

• den Umgang mit Konflikten und Verfahren zur bes-seren Konfliktbewältigung (beispielsweise Media-tion) zum Gegenstand von Verhandlungen mit dem Arbeitgeber zu machen.

Führungskräften kommt in den Unternehmen eine herausragende Rolle zu, um ein Betriebsklima zu ge-währleisten, das Innovationen fördert und den Zeit- und Leistungsdruck der Beschäftigten begrenzt. Sie können die Belastung an den einzelnen Arbeitsplät-zen unmittelbar und erheblich beeinflussen. Indem Vorgesetzte ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wertschätzen und fördern und auf vernünftige Ar -beits bedingungen achten, können sie deren eigene Ressourcen stärken. Von den Führungskräften hängt es ab, ob Unternehmensleitbilder mit Leben gefüllt werden oder lediglich in Hochglanzbroschüren doku-mentiert bleiben.

Vorgesetzte haben eine Vorbildfunktion. Ihre Aufgabe ist es, die Unternehmenskultur zu »leben«. Das betrifft gerade die unteren und mittleren Führungsebenen. Diese befinden sich jedoch häufig im Spannungsfeld zwischen den Interessen der Unternehmensleitung und denen der Beschäftigten. Der starke Zeit- und Leis-tungsdruck, dem die Mitarbeiterinnen und Mitarbei-ter ausgesetzt sind, stellt auch an die Führungskräfte besondere Anforderungen, wenn es darum geht, Be-schäftigte mit Stresssymptomen zu unterstützen und vermeidbare Belastungen zu reduzieren.

»Gute Führung« aus Beschäftigtensicht

Was »Gute Führung« sein kann, sollten Betriebs-räte nicht nur im Dialog und in Verhandlungen mit der Geschäftsleitung und/oder der Personalleitung thematisieren. Besonders wichtig ist, dass sie daneben auch das direkte Gespräch mit den Beschäftigten so-wie mit den mittleren und unteren Führungskräften suchen.

Aus der Erfahrung lassen sich einige Kriterien von mit-arbeiterorientierter »Guter Führung« benennen:• Sie fördert demokratische Prozesse im Arbeits alltag. • Sie beteiligt die Beschäftigten frühzeitig an Verän-

derungsprozessen – und zwar sowohl in Planungs- als auch in Entscheidungsphasen.

In dieser Entwicklungsphase sollten möglichst auch solche betrieblichen Maßnahmen oder begleitende Ak-tionen beraten werden, die ohne die Mitwirkung von Arbeitgebern und Vorgesetzten kurzfristig realisiert werden können. Dies hat den Vorteil, dass selbst bei langwierigen Veränderungsprozessen kurzfristig kleine-re Erfolge erreicht werden können. Damit wird für die Beschäftigten der Nutzen ihres Engagements deutlich, und es entsteht kein Frust nach dem Motto »viel gere-det und nichts passiert«.

Führung zum Thema machen

Es sollte künftig zum Selbstverständnis von Interessen-vertretungen gehören, sich auch um die Führungskultur im Unternehmen verstärkt zu kümmern.

Der Fehlzeiten-Report 2011 des Wissenschaftlichen Instituts der AOK (WIdO) bringt klar auf den Punkt: Be-schäftigte, die von ihren Vorgesetzten gut informiert und in ihrer Arbeit anerkannt werden, identifizieren sich nicht nur häufiger mit ihrem Unternehmen. Sie haben auch weniger gesundheitliche Beschwerden. Diese Er-gebnisse sollten die Betriebsratsgremien in ihrer Arbeit berücksichtigen.

Erste Ansatzpunkte, um »Gute Führung« auf den Weg zu bringen. Es geht darum,• den Erhalt der Gesundheit der Beschäftigten in Ziel-

vereinbarungen für Führungskräfte festzuschreiben und diese nach diesem Kriterium auch zu beurteilen.

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der betrieblichen Führungspraxis unmittelbar zu spü-ren bekommen. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sollten ebenfalls daran beteiligt werden, die bisherigen Führungsgrundsätze zu analysieren und gegebenen-falls Alternativen dazu zu entwickeln.

Auch beim Thema »Mobbing« könnten Fragen der Führung aufgegriffen werden. Viele Betriebsräte haben bereits Erfahrungen mit betrieblichen Beschwerde-stellen gemacht. Diese bieten möglicherweise Ansatz-punkte, die sich lohnen würden, weiterentwickelt und angepasst zu werden, um das Thema »Führung« zu be-arbeiten.

Ein »Betriebliches Vorschlagswesen (BVS) für Sozia-les« könnte ein weiterer Ansatz sein, um »Gute Füh-rung« auf den Weg zu bringen. Denkbar wäre sogar, das Engagement hierfür – genauso wie das für den Erhalt der Gesundheit der Beschäftigten – in die Ziel-vereinbarungen für Führungskräfte aufzunehmen. Beschäftigte könnten auf diesem Wege beteiligungs-orientiert Vorschläge einbringen, die die menschen-gerechte Gestaltung der Arbeit zum Ziel haben.

Im Folgenden werden zwei Instrumente vorgestellt, die dabei helfen können, Führungskräfte für das Thema zu sensibilisieren und die Beschäftigten dafür zu gewin-nen, sich an der Diskussion zu beteiligen.

• Sie hat die Arbeitsbelastungen im Blick und fördert und unterstützt die Beschäftigten dabei, ihre Arbeit zu bewältigen.

• Vorgesetzte sind Vorbild. Sie erkennen Anzeichen von Fehlentwicklungen, wirken diesen recht zeitig entgegen und verhalten sich selbst so, wie sie es von ihren Mitarbeitern erwarten.

Ferner zeichnet sich »Gute Führung« dadurch aus, dass sie die persönlichen Ressourcen der Arbeitnehme-rinnen und Arbeitnehmer, aber auch die sozialen und organisatorischen Ressourcen des Unternehmens fördert. • Zu den persönlichen Ressourcen zählen unter an-

derem berufliche Qualifikationen und die Gesund-heitskompetenz der Beschäftigten.

• Zu den sozialen Ressourcen gehören beispielsweise unterstützendes Verhalten und gegenseitige Wert-schätzung zwischen den Kolleginnen und Kollegen und ihren Vorgesetzten.

• Unter organisatorische Ressourcen werden etwa solche Maßnahmen einer systematischen Personal- und Organisationsentwicklung gefasst, die dazu bei-tragen, Zeit- und Leistungsdruck zu vermindern.

Dennoch ist es wichtig, die Kriterien für »Gute Führung« zusammen mit den Beschäftigten zu entwickeln. Denn sie sind es vor allem, die die Stärken und Schwächen

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sichtlich ihrer persönlichen Leistung wertschätzend umzugehen. Ein mitarbeiterorientierter Führungsstil ist dabei für alle Beteiligten vorteilhaft. Um Innova-tionen anzuregen, die gesundheitlichen Belastungen für die Beschäftigten zu reduzieren und ihr Engage-ment sowie ihre Kreativität zu fördern, sollten Für-sorge und Partizipation in einer modernen Führungs-kultur höchsten Stellenwert besitzen.

Wir möchten Ihnen mit dieser Checkliste ein Ange-bot machen, Stressauslöser in der Arbeit zu erkennen und Anhaltspunkte zu finden, um die Gesundheit

Checkliste 3: Wie belastet sind meine Beschäftigten? (für Führungskräfte)

Betriebsratsinformation

»Liebe Führungskraft,der Betriebsrat weiß um ihre Verantwortung und um die Schwierigkeiten, angesichts der fortwährend sich ändernden Arbeitswelt mit den Beschäftigten fair und verlässlich, gesundheitlich förderlich und hin-

Wie sieht es in Ihrem Team, in Ihrer Abteilung aus? Wenn zutreffend ankreuzen

Wenn Neuerungen eingeführt werden, hört man vor allem Gemecker und Bemerkungen wie »Auch das

noch! Wie sollen wir das schaffen?« oder »Bringt doch alles nichts!«

■

Häufiger hapert es bei uns im Informationsfluss. Manchmal werden wichtige Informationen beispielsweise

spät oder gar nicht an Kolleginnen und Kollegen weiter geleitet. Manche Aufgaben werden deshalb erst

verspätet oder auch fehlerhaft erledigt.

■

Es gibt unter meinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern öfter Konflikte, Konkurrenzsituationen und Querelen. ■

Der Krankenstand bei uns im Team ist hoch. Bei fachlichen Fragen bin ich jederzeit ansprechbar, aber für

persönliche Gespräche mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern fehlt einfach die Zeit.

■

Bei uns ist oft unklar, wer für welche Aufgabe zuständig ist. Aufgaben und Projekte werden häufiger hin und

hergeschoben

■

Wenn ich einer Gruppe von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern begegne, habe ich manchmal das Gefühl,

dass die Gespräche plötzlich verstummen.

■

Oft komme ich zu der Ansicht, dass ich die Ergebnisse der Aufgaben meiner Mitarbeiterinnen und Mitarbei-

ter kontrollieren muss, damit sie auch wirklich ordentlich erledigt werden.

■

Sogar meine guten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wirken in letzter Zeit öfter so, als wären sie nicht ganz

auf der Höhe.

■

Es ist schon vorgekommen, dass meine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht durch mich, sondern durch

den »Flurfunk« erfahren haben, dass Veränderungen im Team oder Entlassungen anstehen.

■

Für Weiterbildung haben meine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter keine Zeit. Der laufende Betrieb lässt das

einfach nicht zu.

■

Betriebsausflug und Weihnachtsfeier würden einige in meinem Team am liebsten ausfallen lassen. ■

Quelle: Inqa (Hrsg.) – Kein Stress mit dem Stress: Eine Handlungshilfe für Führungskräfte

Ihrer Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zu fördern.Auswertung:Jeder einzelne der obigen Punkte kann infolge länger anhaltender Belastungen in einem Team auftreten.Wenn Sie jedoch vier und mehr Aussagen ankreu-zen, können Sie davon ausgehen, dass das Problem nicht mehr nur einzelne Mitarbeiter betrifft, sondern bereits das ganze Team. Reibungsverluste durch dau-erhaften Stress haben deutlich negative Folgen: Das Engagement der Beschäftigten und die Arbeitsquali-tät lassen nach, die sozialen Beziehungen innerhalb

des Teams leiden.

Wenn Sie sechs und mehr Punkte als zutreffend empfanden, ist das Team wahrscheinlich schon sehr erschöpft. Folgeprobleme treten auf: Mobbing oder eine extreme »Dienst-nach-Vorschrift«-Men-talität. Manche Mitarbeiter sind vielleicht häufiger krank, weil sie stressbedingte Beschwerden, wie Rü-ckenleiden entwickelt haben. Sogar Ihre Leistungs-träger könnten langsam unter dem Druck in die Knie gehen.«

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Die Angaben sind freiwillig und werden nur so ver-wendet, dass keine Rückschlüsse auf einzelne Per-sonen gezogen werden. Bitte vergib jeweils eine

Checkliste 4:

Wie gut wird bei uns geführt? (für Beschäftigte)

Checkliste 4: Wie gut wird bei uns geführt? (für Beschäftigte) kann auch als Basis für eine Umfrage unter Beschäftigten genutzt und ergänzend zur Checkliste 2: Betriebsklima prüfen und verbessern (Seite 16) verwendet werden. Sie stützt sich ebenfalls auf die Betriebsklimaanalyse von Prof. Dr. Lutz von Rosenstiel.

Frage Note

1 Gute Arbeit wird von unseren Vorgesetzten entsprechend anerkannt. ■

2 Die meisten Problemlösungen werden im Gespräch mit den Vorgesetzten in Übereinstimmung

mit den Auffassungen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erzielt.

■

3 Unsere Vorgesetzten sorgen dafür, dass unter uns Kolleginnen und Kollegen die Zusammenarbeit

reibungslos funktioniert.

■

4 Unsere Vorgesetzten wollen gerne so wirken, als wüssten sie alles. ■

5 Die Stimmung bei uns ist abhängig von den Launen der Vorgesetzten. ■

6 Unsere Vorgesetzten versuchen, von ihnen selbst gemachte Fehler auf uns abzuwälzen. ■

7 Entscheidungen werden zwar mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern besprochen. Sie werden

aber immer ganz anders umgesetzt, als wir uns das vorgestellt haben.

■

8 Die Vorgesetzten verstehen es, die Situation so zu gestalten, dass jede Mitarbeiterin/jeder

Mitarbeiter seine tatsächliche Leistungsfähigkeit entfalten kann.

■

9 Die Vorgesetzten gehen auf unsere Sorgen und Beschwerden ein. ■

10 Die Vorgesetzten behandeln uns oft unfair. ■

11 Wenn man mit etwas unzufrieden ist, kann man mit den Vorgesetzten ganz offen darüber

sprechen.

■

12 Hier wird man ständig zur Arbeit angetrieben. ■

13 Die Vorgesetzten setzen sich für unsere Anliegen ein, soweit das im Rahmen ihrer Möglichkeiten

liegt.

■

14 Selbst bei Entscheidungen, die direkt die Interessen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

betreffen, werden diese vorher nicht nach ihrer Meinung gefragt.

■

Note zwischen 1 und 5 (1=stimmt, 2=stimmt eher, 3=stimmt teils/teils, 4=stimmt eher nicht und 5=stimmt nicht).

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Betriebsverfassungsgesetz, Arbeitsschutzgesetz und Bürgerliches Gesetzbuch

Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG)

Rechtsgrundlage Inhalt

§ 75 BetrVG Grundsätze für die Behandlung der Betriebsangehörigen

(2) »Arbeitgeber und Betriebsrat haben die freie Entfaltung der Persönlichkeit der im Betrieb beschäftigten Arbeitnehmer zu schützen und zu fördern. Sie haben die Selb-ständigkeit und Eigeninitiative der Arbeitnehmer und Arbeitsgruppen zu fördern.«

§ 85 BetrVG Behandlung von Be-schwerden durch den Betriebsrat

(1) »Der Betriebsrat hat Beschwerden von Arbeitnehmern entgegenzunehmen und … beim Arbeitgeber auf Abhilfe hinzuwirken«. In Zusammenhang mit den §§ 15 und 16 ArbschG gibt es die Möglichkeit für Überlastungsanzeigen.

§ 87 BetrVG Mitbestimmungs-rechte

(1) »Der Betriebsrat hat, soweit eine gesetzliche oder tarifliche Regelung nicht besteht, in folgenden Angelegenheiten mitzubestimmen: … 7. Regelungen über die Verhütung von Arbeitsunfällen und Berufskrankheiten sowie über den Gesundheitsschutz im Rahmen der gesetzlichen Vorschriften oder der Unfall-verhütungsvorschriften;«

§ 89 BetrVG Arbeitsschutz als wesentliches Betätigungsfeld

(1) »Der Betriebsrat hat sich dafür einzusetzen, dass die Vorschriften über den Arbeits-schutz und die Unfallverhütung im Betrieb sowie über den betrieblichen Umwelt-schutz durchgeführt werden.«

§§ 90 und 91 BetrVG Gestaltung von Arbeitsplatz, Arbeitsablauf und Arbeitsumgebung

§ 90 Unterrichtungs- und Beratungsrechte Der Arbeitgeber informiert über (1) Planun-gen und berät rechtzeitig über (2) vorgesehene Maßnahmen und ihre Auswirkungen auf die Arbeitnehmer. Gesicherte arbeitswissenschaftliche Erkenntnisse über die men-schengerechte Gestaltung der Arbeit werden berücksichtigt. § 91 Mitbestimmungs-recht (1) »Werden die Arbeitnehmer durch Änderungen der Arbeitsplätze, des Arbeits-ablaufs oder der Arbeitsumgebung, die den gesicherten arbeitswissenschaftlichen Erkenntnissen über die menschengerechte Gestaltung der Arbeit offensichtlich wider-sprechen, in besonderer Weise belastet, so kann der Betriebsrat angemessene Maß-nahmen zur Abwendung, Milderung oder zum Ausgleich der Belastung verlangen.«

§ 92a BetrVG Beschäftigungs-sicherung durch Gestaltung der Arbeitsorganisation

(1) »Der Betriebsrat kann dem Arbeitgeber Vorschläge zur Sicherung und Förderung der Beschäftigung machen. Diese können insbesondere eine flexible Gestaltung der Arbeitszeit, die Förderung von Teilzeitarbeit und Altersteilzeit, neue Formen der Arbeits-organisation, Änderungen der Arbeitsverfahren und Arbeitsabläufe, die Qualifizierung der Arbeitnehmer, Alternativen zur Ausgliederung von Arbeit oder ihrer Vergabe an andere Unternehmen sowie zum Produktions- und Investitionsprogramm zum Gegen-stand haben.«

§ 106 BetrVG Wirtschafts ausschuss

(2) »Der Unternehmer hat den Wirtschaftsausschuss rechtzeitig und umfassend über die wirtschaftlichen Angelegenheiten des Unternehmens … zu unterrichten, …, sowie die sich daraus ergebenden Auswirkungen auf die Personalplanung darzustellen.«

Kurzübersicht ausgewählter Rechtsgrundlagen zur Gestaltung der Arbeitsorganisation

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Arbeitsschutzgesetz (ArbschG)


§ 111 BetrVG Betriebsänderungen

(1) Der Unternehmer hat »den Betriebsrat über geplante Betriebsänderungen, die wesentliche Nachteile für die Belegschaft oder erhebliche Teile der Belegschaft zur Folge haben können, rechtzeitig und umfassend zu unterrichten und die geplanten Betriebsänderungen mit dem Betriebsrat zu beraten«.

§ 2 ArbschG Reichweite von Arbeitsschutz-maßnahmen

Zu veranlassen sind: »Maßnahmen zur Verhütung von Unfällen bei der Arbeit und arbeitsbedingten Gesundheitsgefahren einschließlich Maßnahmen der menschen-gerechten Gestaltung der Arbeit.«

§ 4 ArbschG Allgemeine Grundsätze des Arbeitsschutzes

»(4) Maßnahmen sind mit dem Ziel zu planen, Technik, Arbeitsorganisation, sonstige Arbeitsbedingungen, soziale Beziehungen und Einfluß der Umwelt auf den Arbeits-platz sachgerecht zu verknüpfen.«

§ 5 ArbschG Beurteilung der Arbeitsbedingungen

In der Gefährdungsbeurteilung sind Gefahren zu berücksichtigen, die entstehen durch: (3) Satz 4 »die Gestaltung von Arbeits- und Fertigungsverfahren, Arbeitsabläufen und Arbeitszeit und deren Zusammenwirken« und Satz 5 »unzureichende Qualifikation und Unterweisung der Beschäftigten.«

§§ 15 und 16 ArbschG Grundlage für Überlastungs-anzeigen

§15 (1) »Die Beschäftigten sind verpflichtet, nach ihren Möglichkeiten sowie gemäß der Unterweisung und Weisung des Arbeitgebers für ihre Sicherheit und Gesundheit bei der Arbeit Sorge zu tragen. Entsprechend Satz 1 haben die Beschäftigten auch für die Sicherheit und Gesundheit der Personen zu sorgen, die von ihren Handlungen oder Unterlassungen bei der Arbeit betroffen sind.« §16 (1) »Die Beschäftigten haben dem Arbeitgeber oder dem zuständigen Vorgesetzten jede von ihnen festgestellte unmit-telbare erhebliche Gefahr für die Sicherheit und Gesundheit … zu melden.« (2) »Die Beschäftigten haben gemeinsam mit dem Betriebsarzt und der Fachkraft für Arbeits-sicherheit den Arbeitgeber darin zu unterstützen, die Sicherheit und den Gesundheits-schutz der Beschäftigten bei der Arbeit zu gewährleisten …«

Bürgerliches Gesetzbuch (BGB)


§ 618 BGB Aus dem § 618 ergibt sich für Arbeitgeber bzw. Vorgesetzte eine grundlegende Für-sorgepflicht gegenüber den Beschäftigten. Sie müssen Beschäftigte »gegen Gefahr für Leben und Gesundheit« soweit schützen, »als die Natur der Dienstleistung es gestat-tet.« Überlastung bzw. Überforderung Einzelner oder einer Organisation sollten durch Führungskräfte erkannt werden, unabhängig von der regelmäßigen Gefährdungsbe-urteilung.

Fortsetzung von Seite 21

Kurzübersicht ausgewählter Rechtsgrundlagen zur Gestaltung der Arbeitsorganisation Betriebsverfassungsgesetz, Arbeitsschutzgesetz und Bürgerliches Gesetzbuch

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Notizen

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Impressum

Herausgeber: Industriegewerkschaft Bergbau, Chemie, EnergieVorstandsbereich 1 – Gesamtleitung/Globalisierung/IndustrieKönigsworther Platz 6, D-30167 Hannover

Projektleitung Gute Arbeit: Yasmin Fahimi

Redaktion: Yasmin Fahimi, Rajko Pientka, Sören Tuleweit

Kontakt: Projekt Gute Arbeit, Tel.: 0511 7631-141/gutearbeit.igbce.de

Bildquellen: Michael Neugebauer

Druck: BWH GmbH – Die Publishing Company

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Documents

Zeitdruck und Leistungsdichte