Željko Ćorić Poslovni procesi

8/13/2019 eljko ori Poslovni procesi

1/17

Predmet: PRIMENJENA INFORMATIKA

Tema: Upravljenje poslovnim procesima

Profesor : Student:

Prof. dr Vladimir Holodkov eljko ori

Sremska Kamenica, 2013.


2/17

2

SADRAJ

UVOD 3

1. UPRAVLJANJE POSLOVNIM PROCESIMA 4

1.1. Definicija poslovnih procesa 4

1.1.1 Koncept upravljanja poslovnim procesima 7

1.1.2 Koncept, razvoj i vanost procesne orijentacije 8

2. MODELIRANJE I ANALIZA POSLOVNIH PROCESA 10

2.2.1 Modeliranje poslovnih procesa 10

2.2.2 Analiza poslovnih procesa 11

2.3 Stanje i trendovi upravljanja poslovnim procesima 12

2.3.1 Sistemi za upravljanje poslovnim procesima 13

2.3.2 Implementacija sa ISO standardom 15

ZAKLJUAK 16

LITERATURA 17


3/17

3

UVOD

U dananjoj svetskoj ekonomiji, koja pod uticajem globalizacije iri trita, ali ipribliavakonkurenciju, mnoge kompanije trae naine kako poveati uinak, a smanjititrokoveposlovanja.

Kao sled dogaaja je i prihvaanje procesnog pristupa kao kljunog elementaposlovanja. Zasnovana na procesnom pristupu, poela su se pojavljivati programskarjeenja, kao to suWorkflow, Web Service Orkestration, EAI3 i Business Process Modeling,koja su vrlo brzo postala ope prihvaena, ali koja nisu bila u mogunosti razrijeitiprobleme koji su se pojavljivali kao posljedica njihove primjene.

No, budui da je Procesni pristup ponovno postao vrlo aktuelan, mnogi se pitajuto je tu zapravonovo? Organizacija poslovanja na osnovu poslovnih procesa nije nova

ideja. Iako se izraz Poslovni procesi u posljednjoj deceniji uestalo koristi, konceptposlovnih procesa i reinenjeringa istih, poznat je od ranih 20-tih godina prolog veka

kao "Metode i analize procedura".

Takav pristup je traio nove naine restrukturiranja radnih tijekova, odnosnopoboljavanjaposlovnih organizacija.

Unaprjeenje poslovnih procesa je tematika razvijana dugo godina, no dosadanjinaini implementacija su uistinu predstavljali problem. Ti problemi su vodili u neke odnajveih promaaja u povijesti upravljakih teorija, zajedno sa velikim projektima

poslovnih reinenjeringa, koji nisu bili u mogunosti dati bilo kakav rezultat.

Tek od nedavno implementacija takvih inicijativa, unaprjeivanja poslovanja krozunaprjeenje poslovnih procesa, postala je dovoljno komforna i jednostavna.Unaprjeenje poslovanja kroz BPM je neto to se moe opisati kao novi pristup ovojproblematici. Na osnovi reakcija iz cijelog svijeta, BPM pristup je uistinu novi vjetar u

jedra poslovanja o emu bi izvrna tijela organizacija, poslovni analitiari i programskiinenjeri trebalirazmiljati.

Parafrazirajui Stevena Case (AOL Time Warner, Inc. CoB) da je "Vizija bezizvravanja zapravo halucinacija", BPM bi uistinu mogao postati dugo o ekivani nain

kako izvravativiziju procesno upravljane tvrtke.


4/17

4

1. UPRAVLJANJE POSLOVNIM PROCESIMA

1.1. Definicija poslovnih procesa

Sa pragmatinog stajalita, poslovni procesi (eng. business processes) opisujunain na koji se neto u organizaciji radi. Meutim, jedinstvena definicija poslovnogprocesa ne postoji i zavisi o kontekstu u kojem se koristi. Prema Harringtonu (1991.),

Martinu (1994.) i Davenportu (1993.) poslovni proces je niz logiki povezanih aktivnostikoje koriste resurse preduzea, a iji je krajnji cilj zadovoljenje potreba kupaca zaproizvodima ili uslugama odgovarajueg kvaliteta i cene, u adekvatnom vremenskom

roku, uz istovremeno ostvarivanje neke vrednosti.1

Hammer i Champy definiu poslovni proces kao kolekciju aktivnosti koje

zahtijevaju jednu ili vie vrsta ulaznih komponenti i stvaraju rezultat koji ima vrednostza klijenta. Prema jednom reniku na internetu poslovni proces je skup aktivnosti kojiimaju definisanu poetnu i zavrnu taku i koji postiu dodatnu vrednost za nekuorganizaciju. Po Schurteru2 definicija poslovnog procesa lei u specifinostiorganizovanja funkcija koje se izvravaju u organizaciji. U veini sluajeva poslovniprocesi postoje unutar jednog funkcijskog segmenta organizacije. Poslovni procesi nisu

mjerljivi numerikim kriterijima, no oni u najveem broju sluajeva predstavljajuodreenu poslovnu funkciju koja je vrsto integrisana u radnim zadacima samoga

procesa.

Meunarodna organizacija za normizaciju (ISO) u svojim naelima upravljanjakvalitetom, na kojima se temelji norma ISO 9001, takoer podstie prihvatanjeprocesnog pristupa za upravljanje organizacijom i propisuje da preduzee koje eliuinkovito poslovati mora identifikovati sve svoje aktivnosti i resurse koji u njimauestvuju, povezati ih i njima upravljati. Proces se definie kao skup meusobnopovezanih ili zavisnih radnji koje pretvaraju ulaze u izlaze. Poslovni proces treba

razlikovati od procedura i funkcija. Procedure opisuju to treba napraviti u odreenojsituaciji, a funkcije su delovi organizacije (osoblje i resursi) kojima su pridruene

odreene odgovornosti, odnosno radni zadaci.

Poslovanje je sistem integrisanih procesa. Shvatati kako se odvija poslovanje i

komuniciranje o istom izmeu zaposlenh, partnera, kupaca i dobavljaa kritina jekonkurentna, poslovna prednost. Bosilj Vuki, Hernaus i Kovai definiu kako su

osnovna obeleja poslovnih procesa sledea:3

- svaki proces ima svrhu,

1 Bosilj Vuki, V., Kovai, A. (2004.), Upravljanje poslovnim procesima, Zagreb: Sinergija-nakladnitvo d.o.o., 2004, str.92

http://www.sapmag.com.hr/show_article.php?id=2423Bosilj Vuki, V., Hernaus, T., Kovai, A. (2008.)., Upravljanje poslovnim procesima- organizacijski i

informacijski pristup, Zagreb: kolska knjiga, str. 19


5/17

5

- svaki proces ima vlasnika,

- svaki proces ima poetak i kraj- u proces ulaze inputi, a izlaze outputi,

- proces je sastavljen od sekvencijski izvodljivih aktivnosti,

- na temelju ulaza i izlaza procesa lako se utvruje uspenost procesa,- da bi proces opstao treba imati poznate unutranje i vanjske dobavljae ipotroae,

- unapreenje procesa je neizbeno

Zavisno o kontekstu u kojem se poslovni proces spominje postoji nekoliko

klasifikacija procesa. Svako preduzee predstavlja poseban sluaj i mora se posmatratikroz meusobnu povezanost poslovnih procesa i njima pripadajuih dimenzija. Kolikogod bila posebna ili to misle o sebi ipak sva preduzea imaju celi niz zajednikih procesa

i poslovnih dimenzija:

- podjela po organizacijskoj strukturi,

- podjela po vremenskim intervalima,

- podjela po teritoriju,

- podjela po kategorijama produkata i usluga,

- podjela po dobavljaima i kupcima.

Prema polju delovanja procesa unutar organizacije, oni se dele na tri razliitevrste:4

- individualni procesi koje obavljaju pojedinci,- vertikalni (funkcijski) procesi koji su deo funkcijske jedinice ili odela

organizacije,

- horizontalni procesi koji prolaze kroz nekoliko funkcijskih jedinica.

Razlikuju se tri logike komponente poslovnog procesa:5

- upravljaki informacijski proces,- operativni proces,

- upravljaki proces.

Pod upravljakim informacionim procesom podrazumeva se deo ukupnogupravljakog informacionog sistema (UIS-a) koji se odnosi na konkretni poslovni proces.Operativni proces kreira ovek, a sastoji se od ljudi, opreme, organizacije, politika iprocedura, to sve ima za cilj osiguravanje efikasnog rada organizacije. Upravljakiproces takoe kreira ovek, a sastoji se od ljudi, autoriteta, organizacije, politika i

procedura s ciljem planiranja i kontrole aktivnosti koje se odvijaju unutar organizacije.

4

http://www.sapmag.com.hr/show_article.php?id=2425Ould, M. A. (2005.), Business Process Management - A Rigorous Approach, Tampa: Meghan-Kiffer

Press, str. 145


6/17

6

Pokretaem usmeravanja panji na poslovne procese moe se smatrati M. E.Porter koji je u knjizi Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior

Performance iz 1985. godine izneo koncept preduzea kao lanca vrednosti. Lanacvrednosti obuhvata vie poslovnih procesa, od razvoja novog proizvoda i naruivanja do

prodaje kupcu i potpore po zavretku prodaje. Prema Porteru lanac vrednosti sastoji seod primarnih i sekundarnih aktivnosti (Slika 1.). Sve sekundarne aktivnosti moraju bitiukljuene u jedinstven lanac vrednosti. Za razliku od primarnih, sekundarne aktivnostine ostvaruju izravnu vrednost za preduzee, ali su nune za njegovo funkcionisanje.6Proces je deo lanca vrednosti, a ovisno o sloenosti moe se podeliti na manje delove tj.potprocese. Npr. nabavka se deli na naruivanje, pregovaranje, ugovaranje,primanje,skladitenje, plaanje Aktivnost je najmanji deo procesa koji ima smisla modelirati iprikazati dijagramom. Aktivnost moe prikazivati relativno sloeni radni zadatak koji zapotrebe odreenog projekta nije potrebno detaljnije razmatrati, ali i najjednostavnijuoperaciju koju nije mogue dalje ralaniti a naziva se korakom.7

Slika 1:Podela poslovnih procesa na aktivnosti prema Michaelu Porteru

6 Palai, D. (2009), Uinkovito upravljanje poslovnim procesima sigurnosti u krizama, Zagreb: 2.

meunarodna konferencija Korporativna sigurnost, 2. travanj, 2009.7Lagunda, M., Marklund, J. (2005.), Business Process Modelling, Simulation and Design, New Jersey:

Pearson Prentica Hall, str. 3


7/17

7

1.1.1 Koncept upravljanja poslovnim procesima

Poslovanje irom sveta jeste pod ogromnim pritiskom velike konkurencije,

poslovne okoline koja se brzo menja i sve zahtevnijih kupaca. Postoje tri trenda kojapridonose ovome pritisku, a to su:

1. globalizacija,

2. tehnoloke, legislativne i regulatorne promjene,

3. sve agilnije i fleksibilnije organizacije.

Svi ti pritisci stvorili su interes za analiziranjem kako poslovanje moe postatifleksibilnije i efektivnije. Svaka organizacija je definisana s puno poslovnih procesa koji

opisuju nain na koji organizacija provodi svoje poslovanje. Neki procesi su kljuni za

poslovanje organizacije i ine njenu komparativnu prednost. Neki nisu toliko kljuni, alisu i dalje bitni za njeno funkcionisanje. Poslovni procesi su, u sutini, nervni sistemsvakog preduzea i zato je bitno njima upravljati.

Upravljanje poslovnim procesima kombinuje menaderski pristup saodgovarajuom tehnologijom u cilju poboljavanja performansi preduzea. Upravljanjeposlovnim procesima (eng. Business Process Management, BPM) je sistematian pristuppoboljavanja poslovanja temeljen na oblikovanju, merenju, analizi, poboljanju iupravljanju procesima. Upravljanje poslovnim procesima se oslanja na poslovni pristup

upravljanja promenama zbog unapreivanja poslovnih procesa s konanim ciljemostvarenja poslovnih ciljeva, pri emu promene obuhvataju celi ivotni ciklus procesa:od definisanja i modeliranja do izvoenja, analize i optimizacije procesa (Slika 2.).

Slika 2.: ivotni ciklus upravljanja poslovnim procesima


8/17

8

Prvi korak u upravljanju poslovnim procesima jeste definisanje poslovnih

procesa. Vlasnici poslovnih procesa u ovoj fazi imaju najbitniju ulogu jer poseduju

poslovne zahteve i dostupne resurse8. Sledea faza je modeliranje poslovnih procesa iona ukljuuje skupljanje dovoljno detalja kako bi se razumelo kako proces funkcionie te

se zatim formalizuje tok poslovnog procesa pomou dijagrama toka poslovnih procesa.Poslovni proces unutar preduzea se zatim implementira i izvodi te se monitoringomprate kljuni pokazatelji performansi preduzea (eng. key performance indicators, KPI).Prikupljeni podaci se analiziraju kako bi se identifikovalo neoekivano ponaanje,neoptimizovani tokovi i uska grla te se na temelju toga proces optimizira.

Upravljanjem poslovnim procesima postiu se:- via kvaliteta,- krae vrijeme,- nii trokovi,

- poboljavanje,- smanjen rizik poslovanja.

Danas je sam koncept upravljanja poslovnim procesima sastavni deo svake

organizacije koja eli postati i ostati konkurentna.

1.1.2 Koncept, razvoj i vanost procesne orijentacije

Tokom osamdesetih godina prolog veka u menadmentu je prevladavalafunkcionalna tj. vertikalna perspektiva koja je naglaavala strogu menadersku kontrolu.Snana funkcionalna struktura dovela je do stvaranja izoliranih odela tzv. silosaposlovanja u kompaniji. Poslovanje i poslovni rezultati praeni su pojedinano, na nivouodela i to je dovelo do neefikasnog poslovanja. U ranim 1990-tim panju akademskezajednice i poslovnog sveta poeo je privlaiti koncept poslovnih procesa i orijentacijena poslovne procese. Prvbitni teoretiari procesne filozofije su W.E. Deming, M.E.Porter,T.H. Davenport, M.Hammer, J. Champy, R. Coombs, R.Hull. Prema procesnom tj.

horizontalnom pogledu poslovni procesi predstavljaju jezgru funkcionisanja odreene

organizacije zato to se organizacija primarno sastoji od procesa, a ne proizvoda iliusluga. Tabela 1. prikazuje razlike u nekim obelejima izmeu tradicionalnog i procesnoorijentisanog preduzea. Zbog orijentiranosti na poslovne funkcije tradicionalnopreduzee nema jasno definisanu sliku celoga procesa, slabo je fokusirano na kupce,postoje nepotrebna uska grla i barijere, loa komunikacija i rivalstvo meuorganizacionim jedinicama te konfliktni ciljevi i akcije izmeu razliitih odela. Kodprocesno orijentisanih preduzea usmerenost na proces osigurava bolju usmerenost nakupca, utvrivanjem granica procesa te kupaca i dobavljaa procesa postie se bolja

8Lonar, A. (2007.), Metodologija odabira alata za modeliranje i upravljanje poslovnim procesima,

Magistarski rad, Zagreb: Ekonomski fakultet, str. 11


9/17

9

komunikacija, odreivanjem vlasnika procesa koji su odgovorni za proces izbegnuta jetradicionalna rascepkanost odgovornosti.

Tabela 1:Razlika izmeu tradicionalnih i procesno orijentisanih preduzea9

OBELEJA TRADICIONALNO PREDUZEE PROCESNO PREDUZEE

Poslovni vidik Poslovna funkcija Poslovni proces

Organizaciiona jedinica Odelkenje Procesni timovi

Radni zadaci, poslovi Usko definisani Fleksibilni i opseni

Fokus delatnika Nadreeni, rukovodioci Kupci

Nadoknada se temelji na Izvravanju aktivnosti Postignutim rezultatima

Uloga rukovodstva Nadzor Mentorstvo

Kljuna osoba

Direktor odela

(poslovne funkcije)

Vlasnik poslovnog procesa

Poslovna kultura Nadreenost, konflikti Sudelovanje, suradnja

Postoji mnogo definicija procesne orijentacije (eng. Business Process Orientation,

BPO), bitno je naglasiti10:

1. kako procesna orijentacija nije sinonim za procesnu organizacijsku strukturu.

Ona predstavlja razumevanje toka poslovanja i tek je prvi korak ka procesno orijentisanoj organizacionoj strukturi

2. procesna orijentacija i procesna organizacijska struktura se ne smeju poistovetiti

sa reinenjeringom poslovnih procesa (eng. Business Process Reengineering,BPR). Procesna orijentacija je najvaniji element reinenjeringa poslovnihprocesa, a za razliku od BPR-a procesno - orijentisana organizacija stavlja

naglasak na globalne, socijalne i tehnike aspekte ljudske dinamike vie nego natehnologiju, poslovne alate i samu tehniku i to na nivou cele kompanije.Zbog neefikasnosti tradicionalnog pristupa, procesna orijentacija se pojavila sa

svrhom kreiranja efikasne organizacije. Ona razjanjava prepreke i aktivnosti koje sunepotrebne i predstavlja alat za budue promene i unaprjeenja. Procesna orijentacijapomae kompanijama u promiljanju kako njihove aktivnosti i zadaci dodaju ilioduzimaju vrednost za potroae11 i dodaje organizacijskim strukturama novudimenziju kompleksnosti.

9Radi G. (2009)Upravljanje poslovnim informacionim sistemima, Banja Luka, str. 151

10Harmon, P. (2008.), BPM Today and Tommorow, 6th International Conference on Business Process

Management, 1-4 September 2008, Milan11McCormack, K.P., Johnson, W.C. (2001.), Business Process Orientation: Gaining the E-Business

Competitive Advantage, New York: St. Lucie Press, str.11


10/17

10

2. MODELIRANJE I ANALIZA POSLOVNIH PROCESA

Modeliranje i analiza poslovnih procesa su od egzistencijalne vanosti za uspehinicijativa upravljanja poslovnim procesima. Aktivnosti unutar tih faza ivotnog ciklusaupravljanja poslovnim procesima razvijaju jasnu definiciju i shvatanje poslovnih procesa

koje vode ka njihovom poboljanju i optimizaciji.

2.2.1 Modeliranje poslovnih procesa

Kod modeliranja poslovnih procesa postoje dva pristupa:

1. Grafike metode (statiko modeliranje)

2. Simulacijsko modeliranje (dinamiko modeliranje)

Grafiko modeliranje poslovnih procesa podrazumeva formiranje dijagrama

koji prikazuju aktivnosti poslovanja i sled kojim se dogaaju. Pri izradi modelaposlovnog procesa koriste se standardizovani grafiki elementi to olakavakomunikaciju razliitih uesnika u njihovoj analizi. Modeliranje poslovnih procesatakoe omoguava sledee:

- definisanje kljunih poslovnih procesa,- modeliranje svih ili pojedinih procesa u detalje,

- identificiranje procesa koji trae poboljanja,

- modeliranje novih procesa prije nego se implementiraju.

Slika 3. prikazuje tri osnovna poloaja dijagrama u modeliranju: vertikalni,horizontalni i vodopadni.

Slika 3:Osnovni formati modeliranja


11/17

11

Grafike metode za modeliranje se dijele prema sledeim pristupima (Tabela 2.):

- Podatkovni pristup ima teite na entitetima, njihovoj strukturi i povezanosti,- Funkcijski pristup se fokusira na aktivnosti i podatke iz njih,

- Organizacijski pristup prati tko i gdje izvodi aktivnosti,

- Procesni pristup je fokusiran na pitanja zato, kada i kako se izvode aktivnosti.

Za modeliranje poslovnih procesa koristi se Unified Modeling Language (UML).

UML je jezik za modeliranje koji slui za specifikaciju, vizualizaciju, izgradnju i

dokumentiranje artefakata sustavnih procesa.

Tabela 2:Pregled razliitih pristupa i modeliranja poslovnih procesa

Simulacijsko modeliranje poslovnih procesa: Simulacija je korisno sredstvo zamodeliranje i promene poslovnih procesa. Simulacija omoguuje ukljuivanje sluajnihvarijabli u model procesa, eksperimentisanje s modelom i predvianje uinaka promenana performanse modela koje su karakteristine za simulaciono modeliranje: repoviekanja, uska grla, iskoritenje resursa. Uz oigledne prednosti koje bi mogla donetiprimena diskretne simulacije u izradi predloga poboljanja postojeih procesa, ona ima iodreene nedostatke:

1) dug i skup razvoj modela,

2) sloeno vrednovanje modela i izvoenje eksperimenta,3) potrebno je poznavati velik broj metoda i alata;

4) rezultat simulacijskog eksperimenta nije optimalno rjeenje, a odabir

najboljeg rjeenja ovisi o procjeni i odluci lanova projektnog tima.

2.2.2 Analiza poslovnih procesa

Analiza poslovnih procesa omoguava njihovo bolje razumevanje, a loginaposledica toga jeste i efikasnije postavljanje, povezivanje i izvravanje aktivnosti koje

ine taj konkretni poslovni proces. Analizom poslovnih procesa pronalaze se: aktivnostikoje ne dodaju vrednost, redundantne aktivnosti, neprimerene upotrebe tehnologije,


12/17

12

neprikladna pravila i procedure te se pronalaze naini davanja povratne informacije iveze izmeu procesa koje nedostaju. Postoji mnogo pristupa analizi poslovnih procesaali dve glavne kategorije ukljuuju top-down i bottom-up metodologiju. U top-downmetodologiji odreuje se opseg procesa, identifikuju se procesi i njihovi ciljevi te

aktivnosti i koraci od kojih se procesi sastoje. Prilikom analize analiziraju se procesi donajnieg nivoa, izvoai procesa i itav niz performansi. Bottom-up metodologijauobiajeno ukljuuje razvoj dva modela poslovnih procesa. Prvi jeste stanje postojeihposlovnih procesa i identifikacija ansi za poboljanje (AS-IS). Drugi model se razvija usvrhu definisanja novih, eljenih poslovnih procesa (TO-BE). Odabir metodologije ovisi osamome cilju analize. Nuni koraci prilikom analize procesa su:

- definirati cilj aktivnosti i analizirati korake od kojih se aktivnost sastoji,

- otkriti da li aktivnost dodaje vrednost ili ne,

- definirati mjere za rezultate aktivnosti,

- definirati znanje koje je potrebno kako bi se aktivnost mogla izvesti,- odrediti tko izvodi aktivnost,

- definirati trokove, resurse i vrijeme trajanja aktivnosti,

- simulirati proces.

Pri analizi poslovnih procesa esto se primenjuju: mapiranje poslovnih procesa,korelacijska matrica, Pareto analiza, analiza kulturnih faktora, analiza dodane vrednosti,

analiza kritinog puta.

Najpopularniji alat za analizu poslovnih procesa jest mapiranje poslovnih

procesa. Mapiranje procesa se koristi za vizualni prikaz procesa. Postoje tri tehnike

mapiranja poslovnih procesa: relacijske mape, meufunkcionalne mape i dijagrami toka.Relacijske mape prikazuju relacije isporuitelj-kupac, meufunkcionalne mape prikazujufunkcije, korake, niz koraka, ulaze i izlaze za odreeni dio procesa, a dijagrami tokaprikazuju aktivnosti, niz aktivnosti, ulaze i izlaze za odreeni deo procesa. Osnovnaupotreba mapa jest prikaz kako se obavlja ili kako bi se trebao obavljati tekui proces.

2.3 Stanje i trendovi upravljanja poslovnim procesima

Slika 4. prikazuje tranziciju poslovnih procesa kroz poslednje decenije. U

prethodnim poglavljima objanjeni su trendovi poslovnih procesa u prolosti, a u ovomepoglavlju bie objanjeni trendovi upravljanja poslovnim procesima danas i ubudunosti.

Slika 4: Tranzicija poslovnih procesa


13/17

13

Upravljanje poslovnim procesima se konstantno menja i razvija. Na Garterovom

kongresu 2008. godine izneseni su rezultati istraivanja o trenutnom stanju trita zaupravljanje poslovnim procesima. Rezultati pokazuju pet top trendova za upravljanje

poslovnim procesima danas:12

1. Upravljanje poslovnim procesima i Servisno orijentirana arhitektura zajedno

(eng. Service Oriented Architecture, SOA),

2. Upravljanje poslovnim procesima postaje upravljano dogaajima kako bipodralo prirodu poslovanja upravljanog dogaajima,

3. Poveanje fokusa na procese temeljene na znanju,4. Omoguavanje drutvenog raunarstva,5. Kretanje prema dinamikim poslovnim aplikacijama.

Trend o kojem se najvie raspravlja jest prvi navedeni. Globalno trite nije

statino i dananje poslovno okruenje zahteva kontinuiranu evoluciju upravljanjaposlovnim procesima. Trendovi poslovanja stavljaju pred procese kompanije ciljpomicanja sa tradicionalne, statike automatizacije na fleksibilnu automatizaciju gde suprilagodbe poslovnih procesa u stvarnom vremenu deo normalnih, dnevnih operacija.

Kod statike automatizacije se funkcija jednom automatizuje i ponavlja zauvek, afleksibilna automatizacija automatizuje uslugu jednom i iznova je koristi na razliite

naine.

SOA standardi, kao to su npr. web servisi, ine informacijske resurse i aplikacijedostupnima i integrisanima kako bi se mogli koristiti uvek iznova. Informacioni sistem

kao deo upravljakog sistema prikuplja podatke i transformie ih u informacije. Na tajnain omoguava se efikasno upravljanje pomou informacija.13 BPM i SOA zajednoomoguavaju sledeu fazu evolucije poslovnih procesa iz automatizovanih i upravljanihfleksibilnou. Upravljanje poslovnim procesima ima ogroman potencijal za daljnjirazvoj, ali kako bi se taj potencijal realizovao u praksi ljudi se moraju suoiti saizazovima stvarnog sveta, nauiti kako se poslovni procesi unutar njihovih kompanijaizvravaju i kako se postupa u nekim situacijama. Znai, delomino ovisi o ljudskomfaktoru dali e BPM postati veliki i stalno odrivi uspeh ili e d eliti sudbinu mnogihdrugih tehnolokih trendova kao to se to dogodilo raunarsko integrisanoj proizvodnji

koja je propala krajem 1980tih.

2.3.1 Sistemi za upravljanje poslovnim procesima

Sistem za upravljanje poslovnim procesima (eng. Business Process Management

System, BPMS) platforma je za povezivanje arhitekture preduzea, modela poslovnihprocesa, sistema za upravljanje poslovnim tokovima i informacione infrastrukture kao

12

Simons, J. (2008.), State of the BPM Market, Business Process Management Summit, 4-7 February2008, Las Vegas, str. 113

Jokanovi, D. (2001). Poslovni informacioni sistemi. Beograd: Poslovna kola Megatrend.


14/17

14

potpore izvoenju poslovnih procesa. BPMS je aplikativno reenje koje omoguujeorganizacijama ostvariti procesnu usmerenost pomou informacijske tehnologije.Procesno usmerenje podrazumeva da BPMS integrie ljude (zaposlene u organizaciji ilipartnerskim organizacijama, kupce, itd.), sisteme i podatke. Organizacije koje se odlue

na implementaciju BPMS-a kako bi ostvarile podrku poslovnih procesa informacijskomtehnologijom ostvaruju sledee:

1. Usku saradnju poslovanja i IT-a u dizajnu poslovnih procesa,

2. Integraciju ljudi, raznorodnih aplikacija i podataka koji su ukljueni u poslovniproces,

3. Simulaciju poslovnih procesa kako bi se dizajnirali optimalni procesi u fazi

implementacije,

4. Praenje, kontrolu i poboljanje poslovnih procesa u realnom vremenu.

Osnovni zadatak dananjih sistema za upravljanje poslovnim procesima je da upotpunosti automatizuju poslovne procese u preduzeima. Uvoenje takvog reenja upreduzee je vrlo zahtevan zadatak koji utie na ukupno poslovanje preduzea. BPMSmora esto spojiti vrlo razliite poglede na svet, pogled IT strunjaka koji e raditi naautomatizaciji poslovnih procesa i pogled uprave na operativne procese u preduzeu ilidelu preduzea. S obzirom da struktura operativnih procesa esto nije primerena zaautomatizaciju, to svakako nije jednostavan zadatak. Pored toga, mnoga preduzea imajuproblem da se unutar nekog operativnog procesa koristi vie pojed inanih aplikacijakoje izvravaju pojedine operacije u procesu i ne vode brigu o izvravanju c elokupnogprocesa te u praksi esto imaju problema sa sinhronizacijom. Uvoenje sistema zaupravljanje poslovnim procesima omoguuje povezivanje pojedinanih koraka i manjihaplikacija u jedinstvenu i povezanu celinu radi pojednostavljenja upravljanja

celokupnim podacima i procesima u preduzeu.

Pri uvoenjuBPM sistema potrebno je postavljati odreene zahteve:

- integrisano modeliranje procesa, naina rada, ciljeva i KPI-eva,- izdvajanje poslovnih pravila da se mogu primenjivati sloene poslovne strategije i

dodeljivati odgovornosti za promene zaposlenicima,

- dogaajima voeno upravljanje poslovanjem i IT operacijama kroz kompaniju,- integracija metrika i poslovne inteligencije za praenje KPI-eva vanih za

ostvarenje ciljeva,

- napredne simulacije i optimiziranje uspenosti temeljeno na nadzoru poslovnih

aktivnosti u stvarnom vremenu,

- proaktivni nadzor i sistem upozoravanja

Oekivane koristi od uvoenja BPMS-a su:

- standardizovani i dokumentovani poslovni procesi,

- pretvaranje manualnih u elektronske poslovne procese,- bri i efikasniji poslovni procesi,


15/17

15

- optimizacija poslovnih procesa,

- praenje izvedbi poslovnih procesa u stvarnom vremenu.

2.3.2 Implementacija sa ISO standardom

Moda i najvei zagovornici procesnog pristupa su zapravo standardi kvalitetakoji su se pojavljivali irom sveta. ISO standard je zapravo sa 1994. godinom usvojiotakav pristup. Najvanija taka takvog pristupa jeste potreba da se poslovnaorganizacija prilagoava brzim promenama na tritu.

Da bi se poslovna organizacija bila u mogunosti prilagoavati takvim

promenama nuno je bilo usvojiti procesni pristup koji omoguava intervencije naprocesu, koje su u stanju u vrlo kratkom vremenu dati vidljive rezultate.

Realan nedostatak ISO standarda je injenica da su svi procesi papirno voeni.Taj element ima kljunu ulogu u propustima koji se deavaju pri potivanju procesnih procedura. Velika verovatnost greki, veliki utroak vremena i velika mogunost gubitkapodataka je neto to proizvodi velike potekoe ka potovanju standarda kvalitete. No, ipored svega navedenog, najvei nedostatak, koji se i direktno sukobi sa uputom zastalnom prilagodbom procesa promenama na tritu jeste nemogunost izvjetavanja u

realnom vremenu.

Kako god procedure bile aurno voene, vjerovatnost da se doe do kljunihpodataka iz poslovanja, koji bi mogli usmeriti poslovanje u novom smeru, je gotovo

nemogua. Nasuprot tome, BPM je ponudio reenje koje moe predstavljati prekretnicu

u uvoenju i odravanju sistema kvaliteta.

BPM aplikacije osiguravaju elektroniki voene procese, a samim tim i uklanjanjupotekoe koje se javljaju kod tradicionalnog ISO standarda.


16/17

16

ZAKLJUAK

Najuspenija svetska preduzea svoju uspenost najveim delom mogu zahvaliti

praksi upravljanja poslovnim procesima i upravljanja znanjem.

Zajednikom primenom informacione tehnologije i znanja ljudi mogue jerealizovati sistem za upravljanje znanjem koji u potpunosti menja nain rada zaposlenih,pri emu svaki radnik postaje radnik znanja koji uestvuje u stvaranju, deljenju, primenii evaluaciji znanja. Upravljanje znanjem u organizacijama, osim to stvara motivisanijezaposlenike, dovodi i do vee dostupnosti ekspertnih znanja te do breg i kvalitetnijegreavanja zahteva kupaca.

Dugoroni uspeh kompanija u velikoj meri zavisi i o kvalitetu upravljanja

poslovnim procesima. Upravljanje poslovnim procesima poboljava kompetitivnost istepen inovativnosti preduzea te dovodi do brih i fleksibilnijih reakcija preduzea napromenljive trine uslove. Za stvaranje procesne orijentacije kljuna je implementacijaodgovarajuih aplikacija informacione tehnologije i stoga stvarna vrednost informacione

tehnologije zavisi od nainu na koji podupire poslovne procese preduzea

I upravljanje znanjem i upravljanje poslovnim procesima dovode do znaajnihorganizacionih koristi.


17/17

17

LITERATURA

1. Bosilj Vuki, V., Kovai, A. (2004.), Upravljanje poslovnim procesima, Zagreb:Sinergija-nakladnitvo d.o.o., 2004

2. Bosilj Vuki, V., Hernaus, T., Kovai, A. (2008.)., Upravljanje poslovnimprocesima- organizacijski i informacijski pristup, Zagreb: kolska knjiga

3. Jokanovi, D. (2001). Poslovni informacioni sistemi. Beograd: Poslovna kolaMegatrend.

4. Lagunda, M., Marklund, J. (2005.), Business Process Modelling, Simulation and

Design, New Jersey: Pearson Prentica Hall

5. Lonar, A. (2007.), Metodologija odabira alata za modeliranje i upravljanjeposlovnim procesima, Magistarski rad, Zagreb: Ekonomski fakultet

6. Ould, M. A. (2005.), Business Process Management - A Rigorous Approach, Tampa:

Meghan-Kiffer Press7. Palai, D. (2009), Uinkovito upravljanje poslovnim procesima sigurnosti u

krizama, Zagreb: 2. meunarodna konferencija Korporativna sigurnost, 2. travanj,2009.

8. Radi G. (2009)Upravljanje poslovnim informacionim sistemima, Banja Luka9. Simons, J. (2008.), State of the BPM Market, Business Process Management

Summit, 4-7 February 2008, Las Vegas

10.http://www.sapmag.com.hr/show_article.php?id=242

11.http://www.sapmag.com.hr/show_article.php?id=242

Documents

Željko Ćorić Poslovni procesi