ZESZYTY NAUKOWE POLITECHNIKI ŁÓDZKIEJcybra.p.lodz.pl/Content/12510/ZNPL_WOiZ_nr57_2014.pdfThe use of organizational structure in knowledge management – case study 17 Anna Juźwicka,

ZESZYTY NAUKOWE POLITECHNIKI ŁÓDZKIEJ

SCIENTIFIC BULLETIN OF THE LODZ UNIVERSITY OF TECHNOLOGY

BULLETIN SCIENTIFIQUE DE L’UNIVERSITÉ POLYTECHNIQUE DE LODZ

НАУЧНЫЕ ЗАПИСКИ ЛОДЗИНСКОГО ПОЛИТЕХНИЧЕСКОГО УНИВЕРСИТЕТА

WISSENSCHAFTLICHE HEFTE DER TECHNISCHEN UNIVERSITÄT IN LODZ

Redaktor Naukowy Wydziału Organizacji i Zarządzania: prof. dr hab. inż. Jerzy Lewandowski

Sekretarz techniczny: dr inż. Anna Walaszczyk

Wersją pierwotną/referencyjną wszystkich publikacji przedstawionych w Zeszytach Naukowych Organizacji i Zarządzania jest wersja papierowa

© Copyright by Politechnika Łódzka 2014

Adres Redakcji – Адрес Редакции – Editor's Office

Adresse de Redaction – Schriftleitungsadresse:

WYDAWNICTWO POLITECHNIKI ŁÓDZKIEJ 90-924 Łódź, ul. Wólczańska 223

tel. 42-631-20-87, fax 42-631-25-38 e-mail: [email protected]

www.wydawnictwa.p.lodz.pl

ISSN 0137-2599

Nakład 140 egz. Ark. druk. 9. Papier offset. 80 g, 70 x 100

Druk ukończono w październiku 2014 r. Wykonano w Drukarni Quick-Druk, 90-562 Łódź, ul. Łąkowa 11

Intuicja w zarządzaniu 3

SPIS TREŚCI – CONTENTS

Adam Depta – Próba zastosowania rozkładu macierzy według wartości

osobliwych do oceny jakości życia …………………………….……..

An attempt to use the distribution of the singular value matrix to

assess quality of life

5

Sylwia Flaszewska, Marcin Kłos – Wykorzystanie struktury

organizacyjnej w zarządzaniu wiedzą – studium przypadku…...……..

The use of organizational structure in knowledge management

– case study

17

Anna Juźwicka, Agnieszka Zakrzewska-Bielawska – Kompetencje

pracowników a outsourcing służb finansowo-księgowych w małych

przedsiębiorstwach………………………………………………..…...

Competence of employees and outsourcing of financial & accounting

service in small companies

27

Janusz Kot – Uwarunkowania działania i rozwoju jednostek gospodarczych

w przestrzeni globalnej, regionalnej i lokalnej ….....................................

Conditions of economic entities activity and development in global,

regional and local space

43

Stefan Lachiewicz, Adam Wojsa – Czynniki sukcesu w procesie realizacji

projektów inwestycyjnych w sektorze nieruchomości komercyjnych...

Success indicators in the process of management of investment

projects in the real estate sector

55

Agnieszka Mazur-Dudzińska – Podmioty obsługujące rynek

nieruchomości w Polsce ……………………........................................

Business entities supporting the real estate market in Poland

65

Izabela Różańska-Bińczyk, Michał Nowicki – Kształtowanie

nowoczesnego kapitału ludzkiego a rola strategii rozwoju

województwa …………………….....................................................

Shaping of modern human capital and its role for strategy of region

development

77

Piotr Smejda – Zarządzanie firmą z wykorzystaniem modelu SaaS................

Management of company with the use of SaaS model

95

Iwona Staniec – Przedsiębiorczość technologiczna a ryzyko

współpracy………………………………………………...…................

Technology entrepreneurship and the risk of cooperation

105

Spis treści 4

Adam Wojsa, Wojciech Szkudlarek – Ocena wpływu systemu

wynagrodzeń na proces realizacji projektów IT…...................................

Assessment of the wage system for management of IT-projects

119

Dorota Żelazna-Jochim – Postawy, preferencje i oczekiwania studentów

a oferta edukacyjna oddziału zamiejscowego uczelni (na przykładzie

Filii Uniwersytetu Łódzkiego w Tomaszowie Mazowieckim).................

Attitudes, preferences and expectations of students versus education

offer of branch of Lodz University in Tomaszow Mazowiecki

131

Z E S Z Y T Y N A U K O W E P O L I T E C H N I K I Ł Ó D Z K I E J Nr 1188 ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE, z. 57 2014

ADAM DEPTA

Zakład Metod Ilościowych w Zarządzaniu

Katedra Zarządzania

Politechnika Łódzka

PRÓBA ZASTOSOWANIA ROZKŁADU MACIERZY

WEDŁUG WARTOŚCI OSOBLIWYCH

DO OCENY JAKOŚCI ŻYCIA

W procesie zarządzania wyróżnia się cztery funkcje, tj. planowanie,

organizowanie, kierowanie i kontrolowanie. Istotnym elementem funkcji

kierowania jest sprawna organizacja komunikacji. Celem pracy jest ocena

jakości życia pacjentów jąkających się. W przypadku osób jąkających się

komunikacja werbalna jest bardzo utrudniona, a czasami nieomal niemoż-

liwa. Badanie przeprowadzono w Centrum Terapii Jąkania w Szamocinie.

Narzędziem badawczym zastosowanym do tej oceny był kwestionariusz ja-

kości życia SF-36v2™ Health Survey.Do opisu i oceny jakości życia zasto-

sowano metodę rozkładu macierzy według wartości osobliwych. Metoda ta

pozwoliła na przedstawienie oryginalnych konfiguracji punktów reprezen-

tujących analizowane podskale i grupy wiekowe badanych osób

w dwuwymiarowej przestrzeni bez zniekształceń. Wyniki badań dostarczyły

informacji o strukturze powiązań między badanymi podskalami jakości ży-

cia a grupami wiekowymi wśród analizowanych pacjentów.

1. Wstęp

Jakość życia jest to stopień satysfakcji człowieka czy społeczeństwa z całej

swojej egzystencji, jest więc sumą indywidualnego lub zbiorowego odczucia

istniejących warunków oraz ich oceną. Zbigniew Tarkowski definiuje jąkanie

jako: niepłynność mówienia, spowodowaną nadmiernymi skurczami mięśni od-

dechowych, fonacyjnych lub artykulacyjnych. Niepłynności tej towarzyszą róż-

norodne reakcje indywidualne lub społeczne, zakłócające komunikację

międzyludzką [Tarkowski 2001]. Z kolei Światowa Organizacja Zdrowia

(WHOQOL Group – World Health Organization Quality of Life Group) jakość

życia określa jako „sposób postrzegania przez jednostki swoich pozycji w życiu

w kontekście kultury i systemu wartości, w których egzystują w powiązaniu

Adam Depta 6

z własnymi celami, oczekiwaniami, standardami i obawami; jest to szeroko poję-

ta koncepcja, na którą w sposób kompleksowy wpływają zdrowie fizyczne jednostki,

jej stan psychiczny, relacje społeczne, stopień niezależności oraz jej stosunek do

znaczących cech otaczającego środowiska” [WHOQOL Group 1993, s. 153-159].

Komunikowanie jako składowa kierowania jest procesem leżącym u pod-

staw procesów zachodzących w organizacji, które wpływają na ich skuteczność.

Bez względu na charakter pracy, efektywne komunikowanie się jest relewantne

ponieważ: rozprzestrzenia się i zajmuje większość dnia pracy oraz jest niezbędne

dla efektywnego działania organizacji i dla sukcesu jej członków [Stankiewicz

1999, s. 13]. Do opisu i oceny jakości życia można zastosować metodę rozkładu

macierzy według wartości osobliwych. Komunikowanie się jest wymianą wer-

balnych, wokalnych i niewerbalnych sygnałów (symboli) w celu osiągnięcia

lepszego poziomu współdziałania partnerów komunikacyjnych [Bodak 2007

s. 561]. Brzezińska i Paszkowska-Rogacz twierdzą, że dobra komunikacja mię-

dzyludzka jest kluczem do sukcesu każdej firmy, ponieważ [Brzezińska, Pasz-

kowska-Rogacz 2009, s. 168]:

pomaga sprawniej i efektywniej realizować zadania,

ułatwia grupowe procesy podejmowania decyzji,

udrażnia przepływ informacji,

usprawnia codzienne działania,

umożliwia twórcze rozwiązywanie problemów,

odgrywa kluczową rolę w kreowaniu atmosfery pracy zespołowej,

umożliwia budowanie silnych więzi między pracownikami,

pomaga w rozwiązywaniu konfliktów,

wzmacnia zaufanie i lojalność.

Z kolei sprawna komunikacja jest związana w organizacji z zarządzaniem

kompetencjami np. menedżerskimi [Staniec 2013, s. 349-363]. Kompetencje to

umiejętności działania w zmiennym otoczeniu, w którym organizacje potrafią

dostrzegać i wykorzystać pojawiające się szanse stojące przed menedżerami

i innymi pracownikami stale aktualizującymi i wzbogacającymi swoją wiedzę.

Zarządzanie kompetencjami narzuca konieczność sprawnej antycypacji i winno

odnosić się zarówno do zasobów uczestników organizacji, jak również do akty-

wizacji ich wykształcenia i doświadczenia [Pytel, Oleksiak 2010, s. 249-264].

Głównym celem pracy jest zatem identyfikacja struktury powiązań pomiędzy

kategoriami zmiennych określających wyniki w podskalach, takich jak: sprawność

fizyczna (physical functioning – F), ograniczenia aktywności z powodu zdrowia

fizycznego (role limitations due to physical problems – R), dolegliwości bólowe

(bodily pain – P), ogólna percepcja zdrowia (general health perception – H), wital-

ność (vitality – V), funkcjonowanie społeczne (social functioning – S), zdrowie psy-

chiczne (mental health – W) oraz ograniczenie aktywności z powodu problemów

emocjonalnych (role limitation due to emotional problems – E), a kategorią zmiennej

Próba zastosowania rozkładu macierzy według wartości osobliwych…

7

o charakterze społeczno-demograficznym, czyli grupą wiekową. Do realizacji

powyższego celu zastosowano metodę rozkładu macierzy według wartości osobli-

wych. Analizy odnoszą się do danych pierwotnych, zmierzonych na skali nominalnej

i porządkowej, a pochodzących z kwestionariusza jakości życia SF-36v2™ Health

Survey (Quality Metric Incorporated). Dane obejmują lata 2011 i 2012.

2. Materiał i wyniki badań

Badanie jakości życia zostało przeprowadzone wśród pacjentów jąkających

się w Centrum Terapii Jąkania (CTJ)1 w latach 2011 i 2012. Narzędzie badaw-

cze, jakie zastosowano to kwestionariusz jakości życia SF-36v2™ Health Survey

(Quality Metric Incorporated), licencja Nr QM009973/2011. Kwestionariusz jest

narzędziem wystandaryzowanym i posiada właściwości psychometryczne.

Kwestionariusz ten pozwala na wielowymiarową charakterystykę stanu

zdrowia, zawiera 36 pytań (pozycji), diagnozuje 8 aspektów zdrowia. Pytania zawar-

te w kwestionariuszu dają ośmiopodskalowy profil, obejmujący zagadnienia zdrowia

w zakresie funkcjonalności i dobrostanu [Cooper i in. 2001, s. 13-16].

Skala SF-36 składa się z 3 poziomów:

poziom 1 – 36 pozycji;

poziom 2 – 8 podskal, na które składa się od 2 do 10 pozycji;

poziom 3 – 2 wskaźniki sumaryczne, na które składają się poszczególne

podskale2 [Żołnierczyk-Zreda i in. 2009].

W badaniu brało udział 59 pacjentów, którzy udzielali odpowiedzi na pyta-

nia zawarte w kwestionariuszu w następujących podskalach:

sprawność fizyczna (physical functioning – F),

ograniczenie aktywności z powodu zdrowia fizycznego (role limitations due

to physical problems – R),

dolegliwości bólowe (bodily pain – P),

ogólna percepcja zdrowia (general health perception – H),

witalność (vitality – V),

1 Centrum Terapii Jąkania jest prowadzone przez logopedę dypl. Bernadetę Dziekan-

Standowicz w Szamocinie przy ul. Parkowej 3 – uczennicę prof. L. Arutiunian ( Лилия

Зиновьевна Арутюнян) z Moskwy, twórczyni metody „trwałej normalizacji mowy jąkających

się”. Badanie zostało przeprowadzone za zgodą logopedy dypl. Bernadety Dziekan-Standowicz. 2 Wyniki surowe skali poddawane są operacji rekodowania, a następnie transformacji

wyników na skalę 0-100, kolejno dokonuje się transformacji wyników ze skali 0-100 na wy-

niki znormalizowane o średniej równej 50 i odchyleniu standardowym równym 10. Zaletą

wyników znormalizowanych jest możliwość bardzo łatwej interpretacji wyników, ponieważ

wszystkie wyniki większe niż 50 są wyższe niż norma, natomiast wyniki niższe niż 50 plasują

się poniżej normy. Wynik 100 oznacza najlepsze zdrowie, a wynik 0 najsłabsze zdrowie.

Adam Depta 8

funkcjonowanie społeczne (social functioning – S),

zdrowie psychiczne (mental health – W),

oraz ograniczenie aktywności z powodu problemów emocjonalnych (role

limitation due to emotional problems – E).

Analizie poddano pacjentów, którzy uzyskali wynik co najwyżej równy

średniej arytmetycznej w każdej z podskal. Pacjentów tych rozpatrywano ze

względu na wiek w następujących grupach: 1 – do 18 lat, 2 – od 18 do 25 lat, 3 –

od 25 do 35 lat i 4 – powyżej 35 lat.

Na potrzeby analiz zastosowano rozkład macierzy według wartości osobli-

wych (ang. singular value decomposition) [Ostasiewicz 1998, ss. 179-180, Sta-

nimir 2005, ss. 25-28].

Rys. 1. Wykres osypiska

Źródło: opracowanie własne.

W celu ustalenia liczby wymiarów, jaką powinna mieć poszukiwania prze-

strzeń, posłużono się kryterium osypiska. Znajdujemy punkt, gdzie spadek war-

tości własnych przechodzi do poziomu. Na rysunku 1 widać, że osypisko

zaczyna się od drugiego wymiaru, zatem, wykres sugeruje przyjęcie do analizy

przestrzeni dwuwymiarowej. Co oznacza, że oryginalne konfiguracje punktów

reprezentujących podskale i grupy wiekowe zostają odtworzone bez zniekształ-

ceń w dwuwymiarowej przestrzeni.

Wykres wartości własnych

Tabela wejśc. (wiersze*kol.): 4 x 8

Łączna bezwł.=,05014 Chi2=9,8267 df=21 p=,98106

1 2 3

Liczba wymiarów

0,000

0,005

0,010

0,015

0,020

0,025

0,030

0,035

W.

wła

sn

a


9

Wyniki wraz z uogólnionymi wartościami osobliwymi, wartościami wła-

snymi zestawiono w tabeli 1.

Tabela 1. Wartości własne

Łączna bezwładność = 0,05014 Chi2 = 9,8267 df = 21 p = 0,98106

Liczba

wymiarów

Wartości

osobliwe

Wartości

własne

Procent

bezwładności

Procent

skumulowany

Chi

kwadrat

1 0,169064 0,028583 57,01029 57,01029 5,60223

2 0,117926 0,013907 27,73751 84,74779 2,725682

3 0,087446 0,007647 15,25221 100,00000 1,498789


Na podstawie powyższych wyników można zauważyć, że kolejne wymiary (które

są ortogonalne do pozostałych) wyjaśniają coraz mniejsze części ogólnej wartości

statystyki chi-kwadrat (a więc bezwładności). Pierwszy wymiar pozwala na odtworze-

nie 57,01% całkowitej bezwładności, a uwzględniony drugi wymiar zwiększa procent

wyjaśnionej bezwładności do 84,75% całkowitej bezwładności. Zatem na postawie

tego kryterium wskazane jest usytuowanie profili w przestrzeni dwuwymiarowej.

Po ustaleniu liczby wymiarów w następnym kroku wyliczono współrzędne pro-

fili wierszowych i kolumnowych w nowym ortonormalnym układzie współrzędnych,

wyznaczonym przez wektory osobliwe. W celu interpretacji współrzędnych punktów

reprezentujących wiersze i kolumny zastosowano metodę standaryzacji wierszowo-

kolumnowej, gdzie współrzędne wierszy wyliczane są z macierzy profili wierszy,

a współrzędne kolumn z macierzy profili kolumn. Standaryzacja ta pozwoliła na

uzyskanie jednocześnie współrzędnych punktów reprezentujących grupy wiekowe

oraz podskale.

Oś pozioma ma największy (57,011%) udział w bezwładności. Należy zatem

do najważniejszego wymiaru wyjaśniającego większość zróżnicowania pomiędzy

wierszami. Na wykresie oś ta wyróżnia dwie grupy. Najbardziej na lewo wzglę-

dem środka osi znajdują się osoby w wieku do 18 lat oraz powyżej 35 lat. Nato-

miast druga grupa to osoby w wieku od 25 do 35 lat oraz od 18 do 25 lat.

Druga oś pionowa dzieli podskale na trzy grupy osób. Najbardziej u góry od

środka tej osi znajdują się osoby w wieku od 25 do 35 lat, zaś najbardziej u dołu

od środka tej osi znajdują się osoby w wieku od 35 lat. Trzecia grupa znajduje się

blisko środka drugiej osi, wśród nich są osoby do 18 lat i od 18 do 25 lat. Ozna-

cza to, że profil dla tych wierszy jest zbliżony do profilu przeciętnego.

Pierwsza oś pozioma jest najważniejszym wymiarem wyjaśniającym większość

zróżnicowania (57,01%), czyli ma największy udział w bezwładności. Wyjaśnia więk-

szość zróżnicowania pomiędzy kolumnami. Oś ta dzieli podskale na dwie grupy.

Adam Depta 10

Rys. 2. Wykres 2W współrzędnych wierszy


Rys. 3. Wykres 2W współrzędnych kolumn


Wykres 2W współrzędnych wierszy; wymiar: 1 x 2

Standaryzacja: Profile wierszy i kol.

do18

18-25

25-35

pow35

-0,2 -0,1 0,0 0,1 0,2 0,3 0,4

Wymiar 1; W. własna: ,02858 (57,01% bezwładn. )

-0,4

-0,3

-0,2

-0,1

0,0

0,1

0,2

0,3

Wym

iar

2

; W

. w

łasn

a:

,0

13

91

(2

7,7

4%

be

zw

ład

n.

)

do18

18-25

25-35

pow35

Wykres 2W współrzędnych kolumn; wymiar 1 x 2


F

R P

H

V

S

E

W

-0,3 -0,2 -0,1 0,0 0,1 0,2 0,3


-0,3

-0,2

-0,1

0,0

0,1

0,2

0,3

Wym

iar

2

; W

. w

łasn

a:

,0

13

91

(2

7,7

4%

be

zw

ład

n.

)

F

R P

H

V

S

E

W


11

Najbardziej na lewo w stosunku do środka tej osi znajdują się podskale ograniczenie aktywności z powodu problemów emocjonalnych (E), ograniczenie aktywności z powodu zdrowia fizycznego (R) i ogólna percepcja zdrowia (H). Najbardziej na prawo w stosunku do środka tej osi znajdują się podskale funkcjonowanie społeczne (S), witalność (V), dolegliwości bólowe (P), sprawność fizyczna (F) oraz zdrowie psychiczne (W). Można ponadto zauważyć, że najbliżej środka pierwszej osi znajdu-je się podskale zdrowie psychiczne (W) oraz sprawność fizyczna (F), oznacza to, że profile tych kolumn są zbliżone do profilu przeciętnego.

Druga oś pionowa dzieli podskale na trzy grupy. Najbardziej u góry od środ-ka tej osi znajdują się podskale: sprawność fizyczna (F), ograniczenie aktywności z powodu problemów emocjonalnych (E), zdrowie psychiczne (W) oraz wital-ność (V). Najbardziej u dołu od środka tej osi znajdują się podskale funkcjono-wanie społeczne (S) oraz ogólna percepcja zdrowia (H).

W trzeciej grupie znajdują się leżące w środku osi podskala ograniczenie ak-

tywności z powodu zdrowia fizycznego (R) oraz dolegliwości bólowe (P). Ozna-

cza to, że profile tych kolumn zbliżone są do profilu przeciętnego.

Rys. 4. Wykres 2W współrzędnych wierszy i kolumn


Na wspólnym wykresie zaprezentowano pozycje punktów profili różnego

rodzaju. Z ich ułożenia wynika, że relatywnie więcej osób w wieku do 18 lat jest

z podskal: ograniczenie aktywności z powodu problemów emocjonalnych (E)

i ograniczenie aktywności z powodu zdrowia fizycznego (R). W podskali ogólna

percepcja zdrowia (H) są osoby w wieku powyżej 35 lat. Osoby w wieku od

25 do 35 lat należą do podskal sprawność fizyczna (F) oraz zdrowie psychiczne (W).

Wykres 2W współrzędnych wierszy i kolumn; wymiar: 1 x 2


Wsp.wiersz

Wsp.kol.

do18

18-25

25-35

pow35

F

R P

H

V

S

E

W

-0,4 -0,3 -0,2 -0,1 0,0 0,1 0,2 0,3 0,4


-0,4

-0,3

-0,2

-0,1

0,0

0,1

0,2

0,3

Wym

iar

2

; W

. w

łasn

a:

,0

13

91

(2

7,7

4%

be

zw

ład

n.

)

do18

18-25

25-35

pow35

F

R P

H

V

S

E

W

Adam Depta 12

Natomiast osoby w wieku 18-25 należą do podskal: witalność (V), dolegliwości

bólowe (P) oraz funkcjonowanie społeczne (S).

Zaprezentowane wyżej wykresy przedstawiają współrzędne profili wierszo-

wych i kolumnowych w nowym układzie współrzędnych wyznaczonym przez

wektory osobliwe. Współrzędne te mają nazwę współrzędnych głównych.

Liczbowe wartości tych współrzędnych przedstawiono w tabelach 2 i 3.

Wśród wszystkich wierszy najważniejszym okazał się wiersz reprezentujący

osoby w wieku do 18 lat, gdyż jego masa jest największa.

Najlepiej odwzorowane w przestrzeni dwuwymiarowej są wiersze pierwszy

i drugi, dotyczące grup wiekowych: do 18 lat i od 18 do 25 lat, ponieważ jakość3

tych wierszy jest bliska jedności.

Osoby w wieku od 18 do 25 lat mają największy udział w ogólnej bezwład-

ności w pierwotnej wielowymiarowej przestrzeni wśród wierszy.

Do zdefiniowania pierwszego wymiaru w największym stopniu przyczyniły

się osoby w wieku od 18 do 25 lat oraz do 18 lat, o czym świadczą absolutne

udziały tych wierszy w bezwładności pierwszego wymiaru.

Pierwszy wymiar w największym stopniu opisuje punkt reprezentujący oso-

by w wieku do 18 lat, o czym świadczy wysoka wartość absolutnego udział

pierwszego wymiaru w bezwładności pierwszego wiersza.

Wśród wszystkich kolumn najważniejsza okazała się kolumna siódma reprezen-

tująca podskalę ograniczenie aktywności z powodu problemów emocjonalnych (E).

Najlepiej odwzorowane w przestrzeni dwuwymiarowej są kolumny druga,

czwarta i szósta dla podskal: ograniczenie aktywności z powodu zdrowia fizycz-

nego (R), ogólna percepcja zdrowia (H) oraz funkcjonowanie społeczne (S), po-

nieważ jakość tych kolumn jest bliska jedności.

Podskale: ogólna percepcja zdrowia (H) i funkcjonowanie społeczne (S) ma-

ją największy udział w ogólnej bezwładności w pierwotnej wielowymiarowej

przestrzeni wśród kolumn.

Do zdefiniowania pierwszego wymiaru w największym stopniu przyczyniły

się kolumny czwarta i szósta, dotyczące podskal: ogólna percepcja zdrowia (H)

i funkcjonowanie społeczne (S), o czym świadczą najwyższe absolutne udziały

tych kolumn w bezwładności pierwszego wymiaru.

Pierwszy wymiar w największym stopniu jest opisywany przez punkt repre-

zentujący kolumnę drugą czyli podskalę ograniczenie aktywności z powodu

zdrowia fizycznego (R), o czym świadczy wysoka wartość absolutnego udziału

pierwszego wymiaru w bezwładności pierwszej kolumny.

3 Jakość punktu to iloraz kwadratu odległości od początku przyjętego przez nas układu współ-

rzędnych przez kwadrat odległości od środka układu o największej dla danego zagadnienia

liczbie wymiarów. Miara ta, przyjmuje wartości z przedziału od 0 do 1, i dostarcza informacji,

o jakości reprezentacji poszczególnych wierszy i kolumn w przestrzeni o mniejszej liczbie wy-

miarów. Im bliżej jedności są jej wartości, tym lepiej reprezentowany jest analizowany punkt.


13

Tab

ela

2. W

spółr

zędne

wie

rszy

i s

taty

styki

jakośc

i ro

zwią

zania

Ź

ród

ło:

op

raco

wa

nie

wła

sne.

Adam Depta 14

Tab

ela

3. W

spółr

zędne

kolu

mn i

sta

tyst

yki

jakośc

i ro

zwią

zania

Ź

ród

ło:

op

raco

wa

nie

wła

sne.


15

3. Podsumowanie

Z uwagi na to, iż w przypadku osób jąkających się komunikacja werbalna

jest bardzo utrudniona, a czasami niemożliwa, jąkanie ma dotkliwy wpływ na

funkcjonowanie społeczne i stan emocjonalny osoby jąkającej się. Takie zacho-

wania, jak: strach przed wypowiadaniem specyficznych samogłosek, spółgłosek

czy wyrazów, obawa przed tym, że ktoś w czasie rozmowy dowie się o jąkaniu,

izolacja społeczna, lęki, stres, wstyd – pozostają niezauważone przez odbiorcę.

Zachowania te mogą mieć wpływ np. na wynik rozmów o pracę, kierowanie na

różne stanowiska pracy i awanse zawodowe w organizacji.

Wyniki przeprowadzonej analizy wskazują na możliwość zastosowania me-

tody rozkładu macierzy według wartości osobliwych w ocenie jakości życia

wśród jąkających się pacjentów, w takich podskalach, jak: sprawność fizyczna,

ograniczenia aktywności z powodu zdrowia fizycznego, dolegliwości bólowe,

ogólna percepcja zdrowia, witalność, funkcjonowanie społeczne, zdrowie psy-

chiczne oraz ograniczenie aktywności z powodu problemów emocjonalnych.

Ponadto dostarczyły nam informacji o strukturze powiązań między badanymi

podskalami jakości życia a grupami wiekowymi.

Na podstawie przeprowadzonego badania okazało się, że oryginalne konfi-

guracje punktów reprezentujących podskale i grupy wiekowe zostały przedsta-

wione bez zniekształceń w dwuwymiarowej przestrzeni. Spośród grup

wiekowych najlepiej odwzorowane zostały w przestrzeni dwuwymiarowej grupy

do 18 lat i od 18 do 25 lat, a w przypadku podskal jakości życia: ograniczenie

aktywności z powodu zdrowia fizycznego (R), ogólna percepcja zdrowia (H)

oraz funkcjonowanie społeczne (S).

Literatura

[1] Bodak A.: Skuteczność komunikacji wewnętrznej we współczesnych zespołach pra-

cowniczych, [w:] pod red. S. Rudolfa S. (red.) Perspektywy rozwoju partycypacji

pracowniczej w Polsce w warunkach Unii Europejskiej, Wydawnictwo Uniwersyte-

tu Łódzkiego, Łódź 2007.

[2] Brzezińska E., Paszkowska-Rogacz A.: Człowiek w firmie. Bez obaw i z ochotą,

Difin, Warszawa 2009.

[3] Cooper J.K., Kohlmann T., Michael J.A. i in.: 2001, Health outcomes. New quality

measure for Medicare, „International Journal for Quality in Health Care”, Feb., 13(1).

[4] Greenacre M.: Theory and applications of correspondence analysis, Academic

Press London 1984.

[5] Karris S.T.: Mathematics for Business, Science, and Technology, Third Edition,

Orchard Publications 2007.

[6] Larose D.T.: Metody i modele eksploracji danych, PWN, Warszawa 2008.

[7] Morrison D.F.: Wielowymiarowa analiza statystyczna, PWN, Warszawa 1990.

Adam Depta 16

[8] Pytel M., Oleksiak P.: Competency Management as an Element of Innovative Hu-

man Resource Management, [w:] Ed. by Bylok F., Cichobłaziński L., Humanization

of Work and Modern Tendencies in Management. Wydawnictwo Politechniki

Częstochowskiej, Częstochowa 2010.

[9] Ross S.M.: Introduction to Probability and Statistics for Engineers and Scientists,

Third Edition, Elsevier Academic Press 2004.

[10] Staniec I.: Podstawowe kompetencje menedżerów ryzyka „Studia Prawno-

Ekonomiczne” t. LXXXIX 2013.

[11] Stankiewicz J.: Komunikowanie się w organizacji, Wydawnictwo Astrum, Wrocław

1999.

[12] Stanimir A.: Analiza korespondencji jako narzędzie do badania zjawisk ekono-

micznych, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 2005.

[13] Ostasiewicz W.: (red.) Statystyczne metody analizy danych, Wydawnictwo Akade-

mii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 1998.

[14] Tarkowski Z.: Jąkanie, PWN, Warszawa 2001.

[15] WHOQOL Group 1993, Study protocol for the World Health Organization project

to develop a quality of life assessment instrument (WHOQOL), Quality Life Re-

search, 2.

[16] Żołnierczyk-Zreda D., Wrześniewski K., Bugajska J., Jędryka-Góral A.: Polska

wersja kwestionariusza SF-36v2 do badania jakości życia, CIOP-PIB, Warszawa 2009.

AN ATTEMPT TO USE THE DISTRIBUTION

OF THE SINGULAR VALUE MATRIX

TO ASSESS QUALITY OF LIFE

Summary

The management process is distinguished by four functions: planning, organiz-

ing, directing and controlling. An important element of directing there is the effi-

cient organization of communication. The aim of the study is to assess the quality

of life of patients who stutter. In the case of stuttering verbal communication is

very difficult, and sometimes almost impossible. The study was conducted at the

Center for Stuttering Therapy in Szamocin. Research tool used for this assess-

ment was the quality of life questionnaire SF-36v2 ™ Health Survey. To describe

and evaluate the quality of life using the method of distribution of the singular

value matrix. This method allowed for the submission of the original configura-

tion of points representing the analyzed subscales and age group of respondents

in the two-dimensional space without distortion. The results provide information

about the structure of the links between the study of quality of life subscales and

age groups of patients studied.


SYLWIA FLASZEWSKA



MARCIN KŁOS

P.I.W. Wifama-Prexer Sp. z o.o. w Łodzi

WYKORZYSTANIE STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ

W ZARZĄDZANIU WIEDZĄ – STUDIUM PRZYPADKU1

W artykule poruszono tematykę zastosowania struktury organizacyjnej

w zarządzaniu wiedzą. W części teoretycznej opracowania zidentyfikowano

cechy struktury organizacyjnej z perspektywy zarządzania wiedzą, a w części

empirycznej ocenie poddano rozwiązanie organizacyjne funkcjonujące

w P.I.W. Wifama-Prexer Sp. z o.o. Wyniki badań skłaniają do wniosku,

że odpowiednio dopasowana, elastyczna struktura o cechach nowoczesnych

form organizacyjnych może stanowić podstawowe narzędzie zarządzania

wiedzą.

1. Wprowadzenie

Rozwój zaawansowanych technologii i coraz wyższy poziom innowacyjno-

ści wymusza na współczesnych przedsiębiorstwach szybkie przyswajanie wiedzy.

Sprzyja temu m.in. odpowiednia konfiguracja strukturalna, powodując jednocześnie,

że przepływy wiedzy stają się bardziej dynamiczne. Skuteczne zarządzanie wiedzą

powinno się zatem wspierać na właściwie dopasowanej strukturze organizacyjnej.

Jak wiadomo, porządkuje ona organizację, przyczynia się do redukcji niepewno-

ści oraz usprawnia procesy decyzyjne. Ponadto reguluje działania poszczegól-

nych pracowników i zespołów, umożliwia osiągnięcie określonego poziomu

realizacji ich potrzeb, a także zapewnia realizację celów przedsiębiorstwa [9].

W literaturze przedmiotu przypisuje się jej rolę ważnego narzędzia zarządzania,

w tym także zarządzania wiedzą. Musi być więc tak zaprogramowana, aby umoż-

liwić w sposób wysoce efektywny realizację założonych przedsięwzięć z różnych

dziedzin działalności przedsiębiorstwa, również z zakresu zarządzania wiedzą [22].

1 Projekt został sfinansowany ze środków Narodowego Centrum Nauki przyznanych

na podstawie decyzji Nr DEC-2013/09/N/HS4/03868.

Sylwia Flaszewska, Marcin Kłos 18

Biorąc to pod uwagę, jako cel rozważań wyznaczono identyfikację cech

struktury organizacyjnej z perspektywy zarządzania wiedzą oraz ocenę praktycz-

nego zastosowania tego narzędzia na przykładzie studium przypadku prowadzo-

nego w P.I.W. Wifama-Prexer Sp. z o.o. w Łodzi.

2. Kilka uwag na temat zarządzania wiedzą

Zarządzanie wiedzą to jedna z dwudziestu jeden specjalności w naukach

o zarządzaniu [29], do której powstania i rozwoju przyczyniły się następujące

czynniki: informacyjne przeładowanie i chaos; syntezowanie informacji; infor-

macja, segmentacja i specjalizacja w zakresie umiejętności; mobilność i utrata

zasobów intelektualnych oraz konkurencja [12]. Jest to pojęcie, które w ostatnich

czasach dynamicznie się rozwija i wciąż zyskuje na znaczeniu. Autorzy zajmują-

cy się tematyką zarządzania wiedzą są zgodni co do tego, że jest to proces, na

który składają się różne etapy, przybierające postać pewnych cykli.

W artykule zarządzanie wiedzą będzie rozumiane jako subdyscyplina za-

rządzania polegająca na realizacji procesów lokalizowania, pozyskiwania, two-

rzenia, dzielenia się, wykorzystywania, zachowywania i przekazywania wiedzy

na zewnątrz, żeby osiągnąć zamierzone cele [por. 25]. Do podstawowych korzy-

ści płynących z doskonalenia procesów zarządzania wiedzą w konkretnej organi-

zacji zalicza się: swobodne wymienianie wiedzy i informacji; dostęp

pracowników do bazy wiedzy organizacji za wyjątkiem informacji zastrzeżonych

ze względów strategicznych; możliwość umieszczania przez pracowników wła-

snej wiedzy w systemie, w tym doświadczeń pozytywnych (sukcesów) i nauk

wyniesionych z poniesionych porażek; łatwą aktualizację bieżącej wiedzy przed-

siębiorstwa przez każdego pracownika [7]. Osiągnięcie tych korzyści nie byłoby

możliwe bez zastosowania instrumentów wspomagających zarządzanie wiedzą

[szerzej: 8]. Jednym z nich może być odpowiednio dopasowana struktura organi-

zacyjna.

3. Struktura organizacyjna z perspektywy

zarządzania wiedzą

Studia literaturowe wskazują na brak jednolitości w rozumieniu pojęcia

struktury organizacyjnej. Badacze zajmujący się tematyką struktur organizacyj-

nych uważają, że wynika to przede wszystkim z [17, 26]:

wewnętrznej złożoności kategorii pojęciowej jaką jest struktura organizacyjna,

trudności polegających na wyodrębnieniu struktury organizacyjnej z całego

systemu i z oddzieleniem jej od różnych podsystemów przedsiębiorstwa,

Wykorzystanie struktury organizacyjnej w zarządzaniu wiedzą…

19

wielości założeń i postaw badawczych przyjmowanych przez autorów, po-

dejmujących próby precyzyjnego zdefiniowania struktury organizacyjnej,

braku wyraźnego odróżnienia struktury jako przedmiotu doskonalenia od

zestawu czynników branych pod uwagę przy jej badaniu.

Spośród wielu ujęć struktury organizacyjnej, funkcjonujących w literaturze

przedmiotu można wyodrębnić trzy grupy definicji, a mianowicie [27]:

akcentujące układ elementów pewnej całości [zob. np. 11, 18],

kładące nacisk na zależności między elementami [zob. np. 2, 4],

podkreślające zarówno elementy tworzące organizację, jak i zależności za-

chodzące pomiędzy nimi [zob. np. 23, 28].

Struktura organizacyjna jest więc specyficzną konstrukcją, jaką człowiek,

stosownie do posiadanej wiedzy, wymyśla i instytucjonalizuje do rozwiązywania

problemów współdziałania przy realizowaniu określonych celów [5]. Daje po-

czucie porządku i pokazuje miejsce każdego uczestnika w organizacji [10].

Z perspektywy zarządzania wiedzą będzie rozumiana jako instrument po-

rządkujący i usprawniający dynamiczne przepływy wiedzy w organizacji.

W takim ujęciu powinna dostarczać odpowiedzi na następujące pytania [15]:

kto z i kim może i powinien kontaktować się oraz współpracować, a jakie związki są zakazane?

kto, o czym i o kim decyduje oraz kto, komu w jakiej sprawie i jak podlega?

kto, za co i za kogo odpowiada oraz w jaki sposób?

kto, co i od kogo wie oraz jak ma tę wiedzę wykorzystać?

jaki jest podział korzyści i przywilejów (materialnych, prestiżowych i innych) między członków organizacji?

Warto podkreślić, że struktura organizacyjna nie jest projektowana raz na

zawsze. Kształtuje ona interakcje w organizacji i jest także przez nie kształtowa-

na. Odpowiednio opracowana i na bieżąco doskonalona może powstrzymać lub

ograniczyć dowolne (przypadkowe) zachowania uczestników w organizacji [24].

Jak twierdzi K. Perechuda, zarządzanie wiedzą nie jest możliwe

w organizacjach o sztywnych strukturach, gdzie panują skostniałe schematy mental-

ne właścicieli i naczelnej kadry kierowniczej, rutynowe procedury, pionowe drogi

decyzyjne i brak samodzielności decyzyjno-działaniowej podwładnych [20]. Zda-

niem A. Kowalczyka i B. Nogalskiego niemożliwe jest również jednoznaczne okre-

ślenie i zaprojektowanie struktury organizacyjnej wspomagającej spójny proces

zarządzania wiedzą dla wszystkich przedsiębiorstw [14]. Mimo tego można wska-

zać pewne cechy charakterystyczne, które we wzajemnej konfiguracji, przy

uwzględnieniu warunków funkcjonowania firmy, mogą dawać zadowalające

rozwiązania [27]. Z licznych badań dotyczących organizacji zarządzających wie-

dzą wynika, że ich struktury organizacyjne powinny być [1, 3, 16, 19]:

płaskie i horyzontalne,

zdecentralizowane,


zorientowane na zespołowe formy pracy i współpracy oraz procesowe sposo-

by działania,

nastawione na silną integrację,

bardzo nisko sformalizowane,

elastyczne i dynamiczne,

różnorodne.

Struktura organizacyjna ukształtowana w taki sposób, by mogła stanowić instru-

ment zarządzania wiedzą, powinna pozwolić na rozwój w kierunku organizacji

uczącej się, która będzie maksymalnie elastyczna i w której nawyki, stereotypy

i rutyna nie zastąpią dynamicznej rzeczywistości [21].

4. Zastosowanie struktury organizacyjnej

w praktyce zarządzania wiedzą – wyniki badań

Realizacji celu pracy poświęcono badania empiryczne prowadzone od po-

czątku 2012 roku w formie studium przypadku. Obiektem badawczym był proces

zarządzania wiedzą realizowany przez P.I.W. Wifama-Prexer Sp. z o.o. (duże

przedsiębiorstwo działające w sektorze wysokich technologii), a cel studiowania

przypadku miał wyraźną orientację praktyczną o charakterze ilustrującym przy-

kład dobrych praktyk zarządzania. W trakcie badania wzorowano się na procedu-

rze prowadzenia studium przypadku rekomendowanej przez W. Czakona [6].

Wyboru przedsiębiorstwa dokonano w sposób celowy w oparciu o dwa kryteria:

specyfika działalności przedsiębiorstwa innowacyjno-wdrożeniowego powo-

duje, że przedsiębiorstwo to zarządza wiedzą,

firma nagrodzona została licznymi wyróżnieniami, m.in.: „Lider Nowocze-

snych Technologii 2008” w kategorii duże przedsiębiorstwo, „Europejski

Standard 2008” za wzorową politykę jakościową, „Gazela Biznesu 2008” dla

najdynamiczniej rozwijającej się firmy, „Solidny Pracodawca Ziemi Łódzkiej

2010”, „Rynkowy Lider Innowacji 2012” i wiele innych oraz uzyskała certy-

fikaty z zakresu zarządzania jakością i środowiskiem, co świadczy o dobrych

praktykach zarządzania dużym przedsiębiorstwem.

Jako szczegółowe metody badawcze wybrano metodę obserwacji oraz ana-

lizę dokumentów, natomiast jako techniki badawcze obserwację uczestniczącą

i analizę treści. Obserwator oraz osoba dokonująca analizy dokumentów to Dy-

rektor Marketingu – mężczyzna w wieku 34 lat, z wykształceniem wyższym,

który w firmie zatrudniony jest od 2003 roku i podlega bezpośrednio prezesowi

zarządu spółki (rysunek 1).


21

Rys. 1. Schemat organizacyjny badanego przedsiębiorstwa

Źródło: http://www.wifama.com.pl/pliki/schemat.htm [dostęp: 23.02.2014].

Schemat organizacyjny badanego podmiotu przedstawia strukturę zbliżoną

do struktury linowo-sztabowej, łączącej w sobie pozyskiwanie, archiwizowanie

i rozpowszechnianie wiedzy na obszarach techniczno-handlowych, by

w rezultacie przenieść je na szczeble produkcyjne w celu wykorzystania, jak

również tworzenia jej nowych źródeł. Nie jest to jednak typowy przykład kla-

sycznej struktury, bowiem wyniki badań potwierdzają, że analizowany podmiot

wykazuje również wiele cech charakterystycznych dla nowoczesnych typów

organizacji i odpowiadających im struktur.

P.I.W. Wifama-Prexer Sp. z o.o. działa w ramach Zintegrowanego Systemu

Zarządzania Jakością i Środowiskiem, opierając się na proceduralnym podejściu

do realizowanych zadań i przestrzeganiu zasad formalnych, zarówno jeśli chodzi

o relacje pomiędzy pracownikami firmy, jak i na zewnątrz w kontaktach bizne-

sowych. Na czele firmy stoi trzyosobowy zarząd, jednak decyzje strategiczne

wypracowywane są przez wiele osób ze ścisłego kierownictwa spółki. Są to

pracownicy o wysokich kompetencjach, którzy odgrywają istotną rolę w przed-

siębiorstwie na rożnych szczeblach zarządzania. Najogólniej, w badanym

przedsiębiorstwie można wyróżnić trzy grupy pracowników, są to:


pracownicy kadry kierowniczej oraz zespół doradczy, w którego skład wcho-

dzą dyrektorzy, kierownicy działów, wysoko wykwalifikowani specjaliści

w danej dziedzinie, inżynierowie projektów;

pracownicy, osoby fizyczne i organizacje – oceniani przede wszystkim za

wyniki, a nie za nakład pracy;

pracownicy szeregowi zatrudniani do wykonywania zadań produkcyjnych,

określanych na etapie budowania procesu produkcji.

Przyjęcie takiego podziału to kierunek służący przede wszystkim do optymaliza-

cji kosztów osobowych.

Otoczenie każdego przedsiębiorstwa działającego czy to na rynku lokalnym,

czy globalnym, wymusza dostosowanie się organizacji do jego potrzeb. Przed-

siębiorstwo musi być zatem przygotowane na bardzo szybko postępujące zmiany,

również we własnym schemacie organizacyjnym. Nie jest to wynik bezpośred-

niej ingerencji klientów firmy w jego strukturę, ale jedynie słuszna droga

do sprostania ich wymaganiom na płaszczyźnie produktowej czy usługowej.

Pozwala to:

z jednej strony uporządkować organizację oraz nakreślić podmiotowe

i przedmiotowe obszary jej działania, przy uwzględnieniu horyzontu czaso-

wego koniecznego do osiągnięcia zamierzonych lub aktualnie wdrażanych ce-

lów przedsiębiorstwa,

z drugiej strony wypracować bardziej elastyczną strukturę, o większych moż-

liwościach przystosowania się do nowych okoliczności rynkowych, w jakich

aktualnie znajduje się przedsiębiorstwo.

Dzięki swojej elastyczności, a co za tym idzie ułatwionej adaptacyjności,

badana firma łączy w sobie pewne atrybuty kilku nowoczesnych rozwiązań orga-

nizacyjnych. Można jej przypisać wybrane cechy organizacji procesowej, hi-

pertekstowej i uczącej się (tabela 1). Połączenie wspomnianych cech, wskazuje

na wyjątkowo sprzyjające warunki do tworzenia kreatywnych i innowacyjnych

działań, co ma potwierdzenie w poziomie myśli technicznej, realizowanych przez

firmę projektach, dzięki czemu przedsiębiorstwo zbliża się do osiągnięcia statusu

firmy samoorganizującej się.

Na przestrzeni ostatnich dziesięciu lat, firmie udało się spłaszczyć strukturę

i zwiększyć dynamikę, co sprzyja budowaniu pozytywnych relacji ze strategicz-

nymi klientami spółki, którzy bardzo wysoko oceniają kompetencje jej pracow-

ników, umiejętności zawodowe i unikalne w skali światowej technologie nie

tylko produkcyjne, ale i kontrolne. Dzięki dynamicznemu rozwojowi, zarząd

i właściciele firmy, już dawno zdali sobie sprawę, że wiedza i rozwój personelu

to największy kapitał przedsiębiorstwa.


23

Tabela 1. Badany podmiot jako przykład ilustrujący wybrane cechy organizacji

procesowej, hipertekstowej oraz uczącej się

P.I.W. Wifama-Prexer Sp. z o.o. jako organizacja procesowa

Realizuje główne zadania i zmierza do zaspokajania potrzeb swoich klientów, przy prak-

tycznym braku pozaprocesowych działań. Spółka działając na rynku światowym jest w

dużej mierze zorientowana na zmiany, co sprzyja łączeniu stanowisk oraz ich uniwersa-

lizacji w celu tworzenia zespołów obsługujących konkretne procesy, na które delegowa-

ne są również uprawnienia w ramach realizowanego projektu.

P.I.W. Wifama-Prexer Sp. z o.o. jako organizacja hipertekstowa

Wspomniane zespoły projektowe, składające się z pracowników różnych komórek orga-

nizacyjnych i współpracujących ze sobą, zbudowane są z kilku warstw takich jak: zespół

konstrukcyjny, zespół technologiczny, zespół handlowy, zespół produkcyjny (prototy-

powy), zespół jakościowy. Wpływa na to również wykorzystanie nowoczesnych pro-

gramów informatycznych ułatwiających zarządzanie wiedzą na wspomnianych

płaszczyznach.

P.I.W. Wifama-Prexer Sp. z o.o. jako organizacja ucząca się

Skupienie uwagi na myśleniu procesowym (systemowym) i wspieranie doskonalenia

pracowników, jak również zespołów projektowych to ważne elementy polityki kadrowej

przedsiębiorstwa, mające zastosowanie dla realizacji celu wspólnej wizji i misji określo-

nej dla spółki.


Każda firma funkcjonująca aktualnie na rynku musi liczyć się z tym, że

wprowadzanie nowych rozwiązań z zakresu zarządzania wiedzą jest nieuniknio-

ne i jednocześnie zmusza do określenia i wdrożenia nowych form organizacyj-

nych oraz zwiększania elastyczności ich struktur. Rdzeniem tych zmian powinno

być pełne zaangażowanie pracowników oraz – o ile nie przede wszystkim – ro-

zumienie i akceptowanie przez nich kierunku i misji organizacji. Muszą również

umieć dostrzec potrzebę tymczasowego funkcjonowania części grup pracowni-

ków. Nie zawsze wynika ona z wcześniej przyjętych założeń, natomiast często

wiąże się z podejściem do analizowanej problematyki samych pracowników,

którzy muszą być świadomi tkwiącego w nich potencjału i kompetencji oraz

widzieć w swoich działaniach realną szansę na realizację własnych ambicji za-

wodowych.

Warto zwrócić uwagę na fakt, że oprócz wspomnianych możliwości zasto-

sowanych w analizowanej firmie, istnieją uwarunkowania wymuszające prze-

miany form organizacyjnych. Można do nich zaliczyć w szczególności:

globalizację, zmienność i nieprzewidywalność otoczenia, stale rosnącą światową

konkurencję (szczególnie w branży high-tech, zwiększające się z roku na rok

nakłady na prace badawczo-rozwojowe), postęp organizacyjny oraz zmiany spo-

łeczne, mające ścisły związek z demografią i ewolucją wykształcenia oraz coraz


większą potrzebą ciągłego doskonalenia i rozwoju (w branżach, które jeszcze

niedawno miały wolniejsze tempo rozwoju), wzrost wymagań klientów i samych

pracowników.

Wobec wspomnianych oczekiwań rynkowych pojęcie zarządzania wiedzą

staje się więc nieodzowną częścią każdej organizacji. P.I.W. Wifama-Prexer Sp.

z o.o. dostrzegło taką konieczność, kiedy została ona wyartykułowana przez stra-

tegicznych klientów firmy i dzięki przedsiębiorczemu podejściu firma poradziła

sobie z problemem, przed którym staje większość organizacji, a którym jest wła-

ściwe wykorzystanie posiadanych kapitałów, związanych z zapleczem kadrowym

firmy w odniesieniu do nowoczesnych struktur i zoptymalizowania procesów

powstawania i dystrybuowania wiedzy.

5. Podsumowanie

Mimo powszechnej krytyki klasycznych struktur organizacyjnych wśród au-

torów zajmujących się problematyką zarządzania wiedzą nie sposób nie zgodzić

się z poglądami H. Fołtyn, która uważa, że istotą struktur klasycznych jest przed-

stawienie organizacji w uproszczony sposób poprzez oddzielenie od siebie po-

szczególnych elementów organizacji, by mogły stać się zrozumiałe, być poddane

określonym zasadom i prawom, a przez to prosto kontrolowane [10]. Jednak jak

twierdzi autorka, gdy takie „uporządkowane” rozwiązanie zaczyna przeszkadzać

organizacji w jej funkcjonowaniu i realizowaniu celów należy wówczas rozpo-

cząć poszukiwanie nowych rozwiązań strukturalnych, bowiem podstawy nowo-

czesnych struktur są zawsze oparte na jakimś typie struktury klasycznej. Opisany

przypadek to potwierdza – na kanwie struktury liniowo-sztabowej w P.I.W. Wi-

fama-Prexer Sp. z o.o. rozwijane są nowoczesne rozwiązania organizacyjne, któ-

rymi w przyszłości z pewnością zastąpiona zostanie aktualna struktura.

Literatura

[1] Bahrami H.: The Emerging Flexible Organization: Perspectives from Silicon Val-

ley, [w:] Myers P.S. (red.), Knowledge Management and Organizational Design,

Butterworth-Heinemann, Boston 1996, ss. 55-75.

[2] Bielski M.: Organizacja. Istota, struktury, procesy, Wydawnictwo Uniwersytetu

Łódzkiego, Łódź 1997, ss. 168-169.

[3] Castells M.: The Rise of Network Society, Blackwell, Oxford 1996, ss. 151-196.

[4] Cole G.A.: Organizational Behavior, DP Publications, London 1995, ss. 149.

[5] Crozier M., Friedberg E.: Człowiek i system. Ograniczenia działania zespołowego,

PWE, Warszawa 1982, s. 22, [za:] Nalepka A., Kozina A., Podstawy badania struk-

tury organizacyjnej, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków

2007, s. 54.


25

[6] Czakon W.: Zastosowanie studiów przypadków w badaniach nauk o zarządzaniu,

[w:] Czakon W. (red.), Podstawy metodologii badań w naukach o zarządzaniu, Ofi-

cyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2011, ss. 54-59.

[7] Czubasiewicz H., Grajewski P.: Warunki skutecznego wdrażania koncepcji zarzą-

dzania wiedzą w organizacji, [w:] Lichtarski J. (red.), Nowe kierunki w zarządzaniu

przedsiębiorstwem – celowość, skuteczność, efektywność, Prace Naukowe Akademii

Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 2006, s. 150.

[8] Flaszewska S., Kłos M.: Wybrane instrumenty wspierające menedżera

w zarządzaniu wiedzą, Zeszyty Naukowe Politechniki Łódzkiej Nr 1148 Organizacja

i Zarządzanie Nr 53/2013, ss. 100-107.

[9] Flaszewska S., Zakrzewska-Bielawska A.: Elastyczność struktury organizacyjnej

przedsiębiorstw opartych na wiedzy, Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Bankowej

w Poznaniu 2013, t. 49, nr 4, s. 41.

[10] Fołtyn H.: Klasyczne i nowoczesne struktury organizacji, Wydawnictwo Key Text,

Warszawa 2007, ss. 7, 117.

[11] Górska E., Lewandowski J.: Podstawy zarządzania i kształtowania środowiska

pracy, Oficyna Wydawnicza Politechniki Warszawskiej, Warszawa 2002, s. 118.

[12] Grudzewski W.M., Hejduk I.K.: Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwach, Difin,

Warszawa 2004, ss. 42-43.

[13] http://www.wifama.com.pl/pliki/schemat.htm [dostęp: 23.02.2014].

[14] Kowalczyk A., Nogalski B.: Zarządzanie wiedzą. Koncepcja i narzędzia, Difin,

Warszawa 2007, s. 117.

[15] Koźmiński A.K., Jemielniak D.: Zarządzanie od podstaw, Wydawnictwa Akade-

mickie i Profesjonalne, Warszawa 2008, s. 73.

[16] Montano B.: Innovation of Knowledge Management, IRM Press, London 2005,

s. 108.

[17] Nalepka A., Kozina A.: Podstawy badania struktury organizacyjnej, Wydawnictwo

Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2007, s. 12.

[18] Nelson D.L., Quick J.C.: Understanding Organizational Behavior. A Multimedia

Approach, South Western, Ohio 2002, s. 417.

[19] O’Sullivan K.J., Giraldo J.P., Roman J.A.: The Function of Knowledge Manage-

ment System in Large – Scale Organizational Design, [w:] Green A., Stankosky M.,

Vandergriff L. (red.), In Search Knowledge Management, Emerald Group Publishing

Limited, UK 2010, ss. 71-88.

[20] Perechuda K.: Jakościowe kreowanie wiedzy – podejście japońskie, [w:] K. Perechuda

(red.), Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Naukowe PWN,


[21] Sikorski Cz.: Wolność w organizacji. Humanistyczna utopia czy prakseologiczna

norma?, Wydawnictwo Antykwa, Kluczbork-Łódź 2000, s. 162.

[22] Stabryła A.: Podejście podmiotowo-relacyjne w doskonaleniu struktury organiza-

cyjnej, „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi” nr 6/2007, s. 21.

[23] Stoner J. A. F., Wankel Ch.: Kierowanie, PWE, Warszawa 1992, s. 208.

[24] Supernat J.: Istota struktury organizacyjnej,

https://www.google.pl/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&ved=0CDY

QFjAB&url=http%3A%2F%2Fwww.supernat.pl%2Fwyklady%2Fplk%2Fi_27_2_Isto


ta_struktury_organizacyjnej.doc&ei=vaUDUpPAOYbgtQba9YCwCA&usg=AFQjC

NH6fcEu-fAbWonWaxcIosMQS25Jug&sig2 =XK8I4TcVOOZYeTlSipOSdA&bvm

=bv.50500085,d.Yms [dostęp: 10.08.2013].

[25] Tabaszewska-Zajbert E.: Rola kadry kierowniczej w implementacji systemu zarzą-

dzania wiedzą, Zeszyty Naukowe Politechniki Łódzkiej nr 1148, Organizacja

i Zarządzanie z. 53, 2013, s. 88.

[26] Walas-Trębacz J., Tyrańska M., Stabryła A.: Koncepcja sformalizowanej struktu-

ry organizacyjnej, [w:] Stabryła A. (red), Doskonalenie struktur organizacyjnych

przedsiębiorstw w gospodarce opartej na wiedzy, Wydawnictwo C.H. Beck, War-

szawa 2009, s. 17.

[27] Zakrzewska-Bielawska A.: Relacje między strategią a strukturą organizacyjną

w przedsiębiorstwach sektora wysokich technologii, Zeszyty Naukowe Politechniki

Łódzkiej Nr 1095, Łódź 2011, ss. 181-182, 209.

[28] Zakrzewska-Bielawska A.: Organizowanie działalności przedsiębiorstwa,

[w:] Zakrzewska-Bielawska A. (red.), Podstawy zarządzania, Oficyna a Wolters

Kluwer business, Warszawa 2012, s. 254.

[29] Zakrzewska-Bielawska A., Trocki M.: Aktywność badawcza doktorantów

i habilitantów polskich ośrodków akademickich, [w:] Lachiewicz S., Nogalski B.

(red.): Osiągnięcia i perspektywy nauk o zarządzaniu, Oficyna a Wolters Kluwer bu-

siness, Warszawa 2012, s. 133.

THE USE OF ORGANIZATIONAL STRUCTURE

IN KNOWLEDGE MANAGEMENT – CASE STUDY

Summary

The article addresses the subject of the use of the organizational structure in

knowledge management. In the theoretical part of this paper we have identified

characteristics of organizational structure from the perspective of knowledge

management, and in the empirical part we have evaluated the organizational

solutions functioning in the P.I.W. Wifama-Prexer Sp. z o.o. The results lead to

the conclusion that a properly tailored, flexible structure with the features

of modern organizational forms can be a basic tool for knowledge management.


ANNA JUŹWICKA

AGNIESZKA ZAKRZEWSKA-BIELAWSKA



KOMPETENCJE PRACOWNIKÓW A OUTSOURCING

SŁUŻB FINANSOWO-KSIĘGOWYCH W MAŁYCH

PRZEDSIĘBIORSTWACH

Funkcja rachunkowości w małych przedsiębiorstwach może być realizo-

wana we własnym zakresie bądź też przekazana do realizacji zewnętrznemu

partnerowi. Najczęstszą przyczyną jej outsourcingu są zbyt wysokie koszty

prowadzenia rachunkowości w firmie, ale także brak specjalistycznej

wiedzy czy trudności z doborem kadry o odpowiednich kwalifikacjach.

W artykule podjęto próbę identyfikacji i oceny kluczowych kompetencji

pracowników służb finansowo-księgowych małych przedsiębiorstw. Na

podstawie opinii właścicieli i kadry kierowniczej firm z terenu województwa

łódzkiego stwierdzono, że od pracowników służb finansowo-księgowych ocze-

kuje się szerokiej wiedzy, ale również umiejętności rozwiązywania proble-

mów finansowo-podatkowych, poufności, skrupulatności w działaniu i lojalności

wobec firmy. Kompetencje te wskazano jako najistotniejsze bez względu

na formę ewidencji księgowej, jak i formę organizacji rachunkowości.

1. Wprowadzenie

System rachunkowości zajmuje się gromadzeniem, przetwarzaniem, rapor-

towaniem oraz kontrolą informacji, które umożliwiają kadrze menedżerskiej

podejmowanie decyzji sprzyjających osiąganiu strategicznych celów organizacji.

W literaturze zwraca się uwagę na to, iż rachunkowość jest jedną z dziedzin,

której wydzielenie może być szczególnie atrakcyjne dla małych firm. Wyniki badań

wskazują, iż do podstawowych barier działalności i rozwoju małych przedsiębiorstw

zalicza się, między innymi, trudności ze zbyt wysokimi obciążeniami podatkowymi

oraz zmiennymi i skomplikowanymi przepisami prawa. Z drugiej strony, małe

firmy, ze względu na swój ograniczony potencjał organizacyjny i finansowy, nie

Anna Jóźwicka, Agnieszka Zakrzewska-Bielawska 28

mają często możliwości bezpośredniego zatrudniania specjalistów z zakresu ra-

chunkowości i finansów [5, ss. 21-29; 6, ss. 472-481].

Wśród jednostek prowadzących ewidencje księgowe w szczególnej sytuacji

są te, które wykonują działalność gospodarczą na niewielką skalę. Nie wszystkie

muszą obligatoryjnie prowadzić księgi rachunkowe, często jednak może okazać

się to korzystne dla ich właścicieli lub kadry menedżerskiej. W wielu przypad-

kach jedynym powodem rezygnacji z prowadzenia ksiąg rachunkowych staje się

brak fachowego przygotowania właściciela lub jego pracowników. Innym czyn-

nikiem, który ma wpływ na wybór formy ewidencji księgowej oraz jej organiza-

cji jest koszt oprogramowania i zatrudnienia księgowego. Z drugiej strony

możliwość powierzenia prowadzenia księgowości jednostce zewnętrznej jest

atrakcyjną alternatywą i czynnikiem wpływającym na decyzję o outsourcingu

służb finansowo-księgowych. W jednostkach gospodarczych można spotkać

dodatkowo wariant mieszany, gdzie pracę służb finansowo-księgowych wspo-

magają eksperci z zewnątrz w postaci doradców podatkowych bądź biur księgo-

wo-podatkowych. Warianty organizacji służb finansowo-księgowych zostały

przedstawione na Rys. 1.

Rys. 1. Warianty organizacji służb finansowo-księgowych


Organizację służb finansowo-księgowych determinuje, przede wszystkim,

wielkość przedsiębiorstwa. W małych podmiotach dochodzi często do łączenia

ORGANIZACJA

RACHUNKOWOŚCI

DZIAŁ

RACHUNKOWOŚCI

BIURO RACHUNKOWE

(OUTSOURCEING)

STRUKTURA

ZŁOŻONA

STRUKTURA

PROSTA

WE

WŁ

AS

NY

M Z

AK

RE

SIE

JE

DN

OS

TK

IN

A Z

EW

NĄ

TR

Z J

ED

NO

ST

KI

WSPARCIE

EKSPERCKIE

Kompetencje pracowników a outsourcing służb finansowo-księgowych…

29

kilku funkcji, np. jedna osoba zajmuje się jednocześnie księgowością, kasą

i analizą kosztów. Prowadzenie rachunkowości może być powierzone też oso-

bom trzecim. Osoba taka powinna posiadać nie tylko wymagane prawem upraw-

nienia do prowadzenia ksiąg rachunkowych (dotyczy to także uproszczonych

form ewidencji), ale i odpowiednie kompetencje.

W naukach o zarządzaniu kompetencje są definiowane w różnoraki sposób.

Można je określić jako atrybuty pracownika, które mogą zostać przekształcone

w wartość, tzn. wydajność, rezultaty [4, s. 75], jako aspekty zachowania, które

wpływają na efektywność pracy [15], czy jako ogół cech i właściwości uciele-

śnionych w ludziach, które mają określoną wartość oraz stanowią źródło przy-

szłych dochodów zarówno dla pracownika (właściciela kapitału ludzkiego), jak

i dla organizacji korzystającej z tegoż kapitału w określonych warunkach [10,

s. 45]. Kompetencje mają różne odniesienia, można wyróżnić kompetencje: or-

ganizacji, zawodowe, stanowiskowe, rzeczywiście posiadane i możliwe do uzy-

skania [7, s. 19]. Głównym elementem kompetencji organizacji są kompetencje

pracowników określone przez wiedzę, umiejętności i zdolności (KSA –

Knowledge, Skills, Abilities) ludzi zatrudnionych w organizacji [8], a także

ich postawy i doświadczenie [3] oraz cechy osobowościowe potrzebne do wła-

ściwego wykonywania pracy [2, s. 84]. Wiedza odzwierciedla informacje, jakie

pracownik posiada w określonych dziedzinach. Ujęcie kompetencyjne skłania

jednak do postrzegania nie tyle wiedzy samej w sobie, ile wiedzy, która jest nie-

zbędna do właściwego wykonywania określonych zadań zawodowych. Umiejęt-

ności odzwierciedlają możliwości wykonania konkretnego zadania, o wymiarze

fizycznym lub umysłowym. Umiejętności reprezentują „techniczną” stronę danej

pracy i wynikają z wcześniejszego doświadczenia pracownika. Bardzo często

pojęcie pojedynczej umiejętności łączy w sobie zarówno cechy fizyczne,

jak i umysłowe. Postawy są tendencją pracownika do reagowania pozytywnie

lub negatywnie na określoną sytuację, osobę, instytucję, koncepcję itp. Postawy

są złożonymi cechami, które w różnych opracowaniach są określane jako warto-

ści, zasady postępowania, przekonania, czy postrzeganie samego siebie [11,

s. 900-909]. Podkreśla się jednocześnie istnienie związku przyczynowo-

skutkowego pomiędzy posiadanymi przez pracownika cechami a osiąganymi

przez niego wysokimi lub ponadprzeciętnymi efektami pracy, które mają swój

mierzalny wymiar [13, 9, 15]. Można więc powiedzieć, że kompetencje są ce-

chami (właściwościami) jednostki, które tkwią u podstaw efektywnego działania

lub zachowania w pracy [12, s. 2].

Mimo że pojęcie kompetencji jest coraz powszechniej znane, teoria

i praktyka pokazuje, iż dalecy jesteśmy od przyjęcia jednej, powszechnie akcep-

towanej definicji kompetencji. Oprócz kompetencji organizacji rozróżnia się

kompetencje zawodowe czy stanowiskowe [7, s. 32-33], a także kompetencje

poszczególnych grup zawodowych. W Tabela 1 przedstawiono kompetencje,


jakimi – zdaniem autorów opracowania – powinni charakteryzować się pracow-

nicy służb finansowo-księgowych, aby skutecznie wykonywać swoją pracę i tym

samym przyczyniać się do realizacji celów organizacji. Muszą oni posiadać od-

powiednią wiedzę, zwłaszcza z zakresu rachunkowości, podatków, ubezpieczeń

społecznych, finansów, jak i z zakresu obsługi informatycznych programów

księgowych, które wykorzystywane są powszechnie w praktyce działania przed-

siębiorstw. Sama wiedza jednak nie wystarcza, powinni oni posiadać odpowied-

nie umiejętności analityczne i społeczne, a także przyjmować właściwe postawy

i często posiadać wystarczające doświadczenie w obsłudze finansowo-księgowej.

Tabela 1. Kompetencje pracowników służb finansowo-księgowych

Kompetencje pracownika służb finansowo-księgowych

Wiedza Wiedza z zakresu rachunkowości

Wiedza z zakresu podatków

Wiedza z zakresu ubezpieczeń społecznych

Wiedza z zakresu problemów technicznych (np. produkcyjnych)

Wiedza z zakresu finansów przedsiębiorstwa

Wiedza z zakresu obsługi informatycznych programów

księgowych

Umiejętności Umiejętności rozwiązywania problemów podatkowych

Umiejętności z zakresu negocjacji

Umiejętność zachowania poufności informacji

Umiejętność pracy w zespole

Postawy/

Zachowania

Skrupulatność w działaniu

Lojalność wobec firmy

Łatwość nawiązywania kontaktów (komunikatywność)

Innowacyjność w pracy

Doświadczenie Doświadczenie w zakresie rachunkowości


W nawiązaniu do przestawionych rozważań jako cel artykułu wyznaczono

poznanie opinii właścicieli i kadry kierowniczej małych przedsiębiorstw na temat

znaczenia kompetencji pracowników służb finansowo-księgowych z perspektywy

organizacji rachunkowości, tj. podjęcia decyzji o wydzieleniu funkcji księgowej

na zewnątrz (outsourcing). Tak przyjętemu celowi podporządkowano strukturę

artykułu. W pierwszej kolejności omówiono metodykę prowadzonych badań,

a następnie przedstawiono ich wyniki w odniesieniu do znaczenia poszczegól-

nych kompetencji pracowników działów finansowo-księgowych w korelacji do

przyjętej formy organizacji rachunkowości. Opracowanie kończy podsumowanie.


31

2. Cel, zakres i metodyka badań

Badania przeprowadzono w latach 2011-2012 na próbie 143 małych przed-

siębiorstw z terenu województwa łódzkiego. Ich celem było określenie uwarun-

kowań sprawnej organizacji rachunkowości oraz ocena jej wpływu na proces

zarządzania małym przedsiębiorstwem. W artykule przedstawiono cząstkowe

wyniki badań dotyczące identyfikacji organizacji rachunkowości w małych

przedsiębiorstwach oraz przyczyn podjęcia decyzji o pozostawieniu bądź wyłą-

czeniu służb finansowo-księgowych ze struktury firmy, a także oceny znaczenia

kompetencji pracowników służb finansowo-księgowych.

Badania przeprowadzono metodą ankiety, a narzędziem badawczym

był ustrukturyzowany i wystandaryzowany papierowy kwestionariusz. Dobór

do próby był celowy w oparciu o następujące kryteria: prowadzenie działalności

gospodarczej, która spełnia ustawową definicję małych przedsiębiorstw [16],

posiadanie siedziby na terenie województwa łódzkiego, posiadanie ewidencji

księgowej. Respondentami byli właściciele (72%) oraz kadra zarządzająca

(28%). Obliczenia i analizy statystyczne materiału empirycznego zebranego

w trakcie prac badawczych zostały wykonane przy użyciu programu statystycz-

nego Statistica oraz arkusza kalkulacyjnego Microsoft Excel. Wykorzystano przy

tym wskaźniki struktury oraz statystyki opisowe (średnią, medianę, odchylenie

standardowe, kwartylowy rozstęp), które pozwoliły określić, które z badanych

zjawisk są zdaniem respondentów najważniejsze i jakie było zróżnicowanie ich

opinii, a także miary korelacji rang Spearmana, służące do pomiaru współzależ-

ności między poszczególnymi cechami badanych zmiennych [1, 14].

Badane podmioty reprezentowały różne sektory gospodarki, w tym: handel

(52,4% firm), produkcję (16,8%), budownictwo (11,8%), transport (5,6%)

oraz inne dziedziny działalności (13,2%). Wśród badanych jednostek 39,9% sta-

nowiły mikroprzedsiębiorstwa zatrudniające do dziewięciu osób. Biorąc pod

uwagę formę organizacyjno-prawną, dominowały spółki z ograniczoną odpowie-

dzialnością (72 jednostki), zaś najmniej było spółek jawnych (2 podmioty).

Większość firm działa na rynku krajowym (47,6%) i regionalnym (32,2%),

a nieliczne wskazały na rynek lokalny (11,2%) oraz międzynarodowy (9,1%).

3. Obsługa finansowo-księgowa w badanych firmach

Podmioty podlegające badaniu prowadziły ewidencję księgową w różnych

formach, od ryczałtu od przychodów ewidencjonowanych poprzez podatkową

księgę przychodów i rozchodów, aż po pełną księgowość (księgi rachunkowe).

Posiadały także różne rozwiązania w zakresie organizacji rachunkowości. Ra-

chunkowość we własnym zakresie prowadziło 72,7% firm, natomiast


z outsourcingu rachunkowości korzystało 27,3% podmiotów gospodarczych,

w tym jedna firma korzystała z usług biura podatkowo-rachunkowego jako

organu wspierającego. Szczegółowe dane na ten temat przedstawia tabela 2.

Najpopularniejszą formą prowadzenia ewidencji księgowej była podatkowa

księga przychodów i rozchodów, zarówno w grupie firm, które prowadziły

rachunkowość we własnym zakresie, jak i tych, które zdecydowały się na outso-

urcing. Natomiast najrzadziej decydowano się na ryczałt od przychodów

ewidencjonowanych. Tę formę ewidencji wybierały zwłaszcza firmy mikro,

prowadzące działalność gospodarczą jako osoby fizyczne, działające na rynku

krajowym w sektorze budownictwa.

Tabela 2. Forma prowadzonej ewidencji księgowej a organizacja rachunkowości

w badanych przedsiębiorstwach

Forma ewidencji

księgowej

Organizacja rachunkowości

we własnym zakresie

N

outsourcing

N

Ryczałt od przychodów

ewidencjonowanych

2 7

Podatkowa księga przychodów i rozchodów 56 22

Księgi rachunkowe (pełna księgowość) 46 10

Razem 104 39

Źródło: badania własne.

Wśród przedsiębiorstw, które prowadzą rachunkowość we własnym zakresie

dział finansowo-księgowy realizuje przede wszystkim zadania związane

z księgowaniem, kontrolą merytoryczną i formalną dokumentów księgowych

oraz prowadzeniem sprawozdawczości budżetowej. Jednak zadania te różnią

się w zależności od przyjętej ewidencji księgowej, co obrazuje tabela 3.

Najmniej czynności rachunkowo-podatkowych wykonywanych jest w tych

jednostkach, które rozliczają się za pomocą ryczałtu od przychodów ewidencjo-

nowanych, z uwagi na fakt, iż jest to najprostsza forma ewidencji księgowej.

W przypadku pozostałych form, zakres wykonywanych czynności jest znacznie

szerszy, przy czym zarówno przy prowadzeniu podatkowej księgi przychodów

i rozchodów, jak i prowadzeniu ksiąg rachunkowych najrzadziej są podejmowane

zadania związane z zarządzaniem finansami i zarządzaniem płynnością,

co świadczy o tym, że małe przedsiębiorstwa, w przeciwieństwie do dużych,

nie przywiązują znaczącej wagi do tego typu działań i są przez to bardziej podat-

ne na kryzysy finansowe.


33

Tabela 3. Forma prowadzonej ewidencji księgowej a zadania działu

finansowo-księgowego w badanych firmach

Zadania działu finansowo-

księgowego

Forma ewidencji księgowej

ryczałt

od przychodów

ewidencjono-

wanych

N

podatkowa

księga

przychodów

i rozchodów

N

księgi

rachunkowe

N

Księgowanie 2 56 46

Monitoring rozrachunków 0 11 36

Windykacja rozrachunków 0 11 27

Kadry 0 11 20

Płace (listy płac, karty wynagrodzeń pracowników itd.)

0 40 45

Zarządzanie finansami 0 2 6

Zarządzanie płynnością 0 2 6

Kontrola kosztów 0 14 30

Analiza kosztów 0 14 25

Inwentaryzacja 0 3 10

Kasa 0 14 45

Optymalizacja podatkowa 0 18 46

Kontrola merytoryczna dokumentów księgowych

0 51 46

Kontrola formalna dokumentów księgowych

0 51 46

Przygotowanie zestawień

finansowo-podatkowych

2 51 46

Przygotowanie zestawień i analiz ekonomicznych

0 10 30

Sprawozdawczość do GUS 0 46 46

Sporządzenie deklaracji

i sprawozdań finansowych

2 52 46

Reprezentacja firmy przed urzędem skarbowym

2 44 28

Reprezentacja firmy przed ZUS 2 42 23

Wypełnianie wniosków o pomoc finansową (kredyt, pomoc

publiczna itd.)

0 9 21

Opracowanie biznesplanów 0 2 11

Sporządzanie umów dla potrzeb działalności gospodarczej

2 39 22

Weryfikacja umów dla potrzeb

działalności gospodarczej

0 5 13



W grupie podmiotów, które podjęły decyzję o wydzieleniu funkcji rachun-

kowej na zewnątrz trzydzieści osiem firm zleca obsługę rachunkową do biura

rachunkowego, a tylko w jednym podmiocie podstawowe operacje księgowe

wykonuje pracownik przedsiębiorstwa, który następnie przekazuje dokumenty do

biura rachunkowego. Żadna z firm nie zleca obsługi finansowo-księgowej zewnętrz-

nemu księgowemu na zasadzie umowy-zlecenia. W związku z tym zapytano respon-

dentów o przyczyny podjęcia decyzji o outsourcingu rachunkowości. W tym celu

przedstawiono im katalog przyczyn i poproszono o ocenę każdej z nich w skali 0-4,

gdzie 0 oznaczało, że dana przyczyna była nieistotna, 1 bardzo mało istotna,

a 4 bardzo istotna. Wyniki uzyskanych odpowiedzi przedstawia tabela 4.

Tabela 4. Przyczyny podjęcia decyzji o outsourcingu rachunkowości

w badanych firmach

Przyczyny outsourcingu

Ocena znaczenia poszczególnych

przyczyn (N = 39)

nieistotna

N

x

M

Sd

Q

Zbyt duże koszty prowadzenia

rachunkowości w firmie

7 2,21 2 1,36 3

Brak wiedzy z zakresu rachunkowości 0 4,0 4 0,00 0

Niechęć do samodzielnego prowadzenia

rachunkowości

0 3,58 4 0,49 1

Zwiększenie skali działalności

przedsiębiorstwa

23 1,94 2 0,25 0

Zwiększenie obrotów przedsiębiorstwa 23 1,94 2 0,25 0

Brak finansowych możliwości

na zatrudnienie specjalistów z zakresu

rachunkowości

24 1,00 1 0,00 0

Brak organizacyjnych możliwości

na zatrudnienie specjalistów z zakresu

rachunkowości

18 1,57 1 0,87 1

Mała skala działalności firmy 16 4,00 4 0,00 0

Trudności z doborem kadry do działu

finansowo-księgowego

7 2,00 2 1,02 2

Niechęć do bezpośrednich kontaktów

z urzędem skarbowym

0 2,56 2 0,64 1

N – liczba firm, x – średnia; M – mediana; Sd – odchylenie standardowe,

Q – kwartylowy rozstęp


Najczęstszą przyczyną outsourcingu rachunkowości był brak wiedzy z tego

zakresu, mała skala działania firmy oraz niechęć do samodzielnego prowadzenia


35

rachunkowości. Wartość mediany dla tych przyczyn wyniosła cztery, co oznacza,

że zdaniem połowy respondentów przyczyny te były bardzo istotne. Niskie war-

tości odchyleń standardowych, jak i kwartylowego rozstępu potwierdzają małe

zróżnicowanie ocen wystawianych przez badanych.

Jako przyczyny o najmniejszym znaczeniu dla decyzji o wydzieleniu funkcji ra-

chunkowości na zewnątrz wskazywano brak finansowych i organizacyjnych

możliwości na zatrudnienie specjalistów z zakresu rachunkowości. Jednocześnie

większość badanych firm (blisko 60%) przyczyny te uznała za nieistotne, podob-

nie jak zwiększenie skali działania i obrotów przedsiębiorstwa.

4. Rola kompetencji pracowników

działów finansowo-księgowych w organizacji

rachunkowości: wyniki badań

Brak wiedzy z zakresu rachunkowości i niechęć do prowadzenia księgowo-

ści wskazywano jako ważne przyczyny outsourcingu funkcji rachunkowej.

Z drugiej strony w tych podmiotach, które prowadzą rachunkowość we własnym

zakresie, są realizowane różnorodne zadania, często o złożonym charakterze, a to

z kolei wymaga posiadania odpowiednich kompetencji przez pracowników dzia-

łów finansowo-księgowych. Dlatego też respondentów poproszono o ocenę znacze-

nia poszczególnych kompetencji z perspektywy realizacji funkcji rachunkowej.

W tym celu przedstawiono im różne elementy kompetencji z zakresu wiedzy, umie-

jętności, postaw i doświadczenia (tabela 1), które mieli ocenić w skali od 0 do 4, przy

czym 0 oznaczało, że dana kompetencja jest nieistotna, 1, że ma bardzo małe zna-

czenie, zaś 4, że bardzo duże. W tabeli 5 zaprezentowano uzyskane wyniki.

Jako kompetencje o kluczowym znaczeniu dla pracowników działu finanso-

wo-księgowego (M = 4) wskazano: wiedzę z zakresu rachunkowości i podatków,

wiedzę z zakresu obsługi informatycznych programów księgowych, umiejętności

rozwiązywania problemów podatkowych i zachowania poufności informacji,

skrupulatność w działaniu oraz lojalność w zespole. Należy przy tym zaznaczyć,

że w przypadku firm, które wydzieliły obsługę finansowo-księgową na zewnątrz,

jako kompetencje bardzo istotne uznano dodatkowo wiedzę z zakresu ubezpie-

czeń społecznych i problemów technicznych, przy czym w przypadku tej ostat-

niej znaczna część respondentów uznała ją za nieistotną (24 z 39 badanych

jednostek). Jako kompetencję najmniej istotną w obu grupach przedsiębiorstw

uznano umiejętności z zakresu negocjacji (M = 2), przy czym oceny responden-

tów cechowało tu pewne zróżnicowane (Q = 1). Najbardziej różnorodne opinie

wyrażono w odniesieniu do doświadczenia w zakresie rachunkowości (Q = 2).

Zdaniem połowy badanych w grupie jednostek prowadzących rachunkowość

we własnym zakresie, kompetencja ta ma duże i bardzo duże znaczenie (M = 3),


Tabela 5. Znaczenie kompetencji pracowników służb finansowo-księgowych

a organizacja rachunkowości w badanych przedsiębiorstwach

Kompetencje

Organizacja rachunkowości

we własnym zakresie

N = 104

outsourcing

N = 39

nieistotna

N

x

M

Q

nieistotna

N

x

M

Q

wie

dza

Wiedza z zakresu

rachunkowości (WR) 0 4,00 4 0 0 4,00 4 0

Wiedza z zakresu

podatków (WP) 0 4,00 4 0 0 4,00 4 0

Wiedza z zakresu ubez-

pieczeń społecznych

(WUS)

0 3,06 3 2 0 3,64 4 0

Wiedza z zakresu proble-

mów technicznych (WPT) 45 2,86 3 2 24 3,87 4 0

Wiedza z zakresu finan-

sów przedsiębiorstwa

(WF)

0 2,96 3 0 0 3,18 3 1

Wiedza z zakresu obsługi

informatycznych progra-

mów księgowych (WIT)

4 3,76 4 0 0 4,00 4 0

um

ieję

tno

ści

Umiejętności rozwiązy-

wania problemów podat-

kowych (UP)

0 3,80 4 0 0 3,59 4 0

Umiejętności z zakresu

negocjacji (UN) 1 2,47 2 1 0 2,56 2 1

Umiejętność zachowania

poufności informacji (UI) 0 4,00 4 0 0 4,00 4 0

Umiejętność pracy

w zespole (UZ) 0 3,29 3 1 0 3,21 3 1

po

sta

wy

Skrupulatność w działaniu

(PS) 0 3,96 4 0 0 4,00 4 0

Lojalność wobec firmy

(PL) 0 3,99 4 0 0 4,00 4 0

Łatwość nawiązywania

kontaktów (PK) 0 2,86 3 2 0 2,56 2 1

Innowacyjność w pracy

(PI) 8 2,88 3 2 7 2,69 2,5 1

do

świa

dcz

enie

Doświadczenie w zakresie

rachunkowości (DR)

0 3,06 3 2 0 2,82 2 2



37

natomiast zdaniem połowy badanych w grupie firm współpracujących z biurami

rachunkowymi kompetencja ta ma małe i bardzo małe znaczenie (M = 2), co jest

dość zaskakującym faktem, w obliczu powszechnego przekonania, że wybór

biura rachunkowego jest podyktowany jego reputacją, doświadczeniem i rzetel-

nością. Podobnie łatwość nawiązywania kontaktów oraz innowacyjność w pracy

wyżej oceniono w przedsiębiorstwach z rachunkowością prowadzoną we wła-

snym zakresie, niż w tych, w których funkcję tę wydzielono i przekazano partne-

rowi zewnętrznemu.

Jako kompetencje o kluczowym znaczeniu dla pracowników działu finanso-

wo-księgowego (M = 4) wskazano: wiedzę z zakresu rachunkowości i podatków,

wiedzę z zakresu obsługi informatycznych programów księgowych, umiejętności

rozwiązywania problemów podatkowych i zachowania poufności informacji,

skrupulatność w działaniu oraz lojalność w zespole. Należy przy tym zaznaczyć,

że w przypadku firm, które wydzieliły obsługę finansowo-księgową na zewnątrz,

jako kompetencje bardzo istotne uznano dodatkowo wiedzę z zakresu ubezpie-

czeń społecznych i problemów technicznych, przy czym w przypadku tej ostat-

niej znaczna część respondentów uznała ją za nieistotną (24 z 39 badanych

jednostek). Jako kompetencję najmniej istotną w obu grupach przedsiębiorstw

uznano umiejętności z zakresu negocjacji (M = 2), przy czym oceny responden-

tów cechowało tu pewne zróżnicowane (Q = 1). Najbardziej różnorodne opinie

wyrażono w odniesieniu do doświadczenia w zakresie rachunkowości (Q = 2).

Zdaniem połowy badanych w grupie jednostek prowadzących rachunkowość we

własnym zakresie, kompetencja ta ma duże i bardzo duże znaczenie (M = 3),

natomiast zdaniem połowy badanych w grupie firm współpracujących z biurami

rachunkowymi kompetencja ta ma małe i bardzo małe znaczenie (M = 2), co jest

dość zaskakującym faktem, w obliczu powszechnego przekonania, że wybór

biura rachunkowego jest podyktowany jego reputacją, doświadczeniem i rzetel-

nością. Podobnie łatwość nawiązywania kontaktów oraz innowacyjność w pracy

wyżej oceniono w przedsiębiorstwach z rachunkowością prowadzoną we wła-

snym zakresie, niż w tych, w których funkcję tę wydzielono i przekazano partne-

rowi zewnętrznemu.

Dokonując korelacji rang Spearmana między znaczeniem poszczególnych

kompetencji w obu grupach przedsiębiorstw (tabela 6 i 7) należy zauważyć, że

część z nich jest statystycznie istotnych (p < 0,05), a w przypadku niektórych

kompetencji nie znaleziono zależności (puste pola tabeli). Brak korelacji wynika

z faktu, że wszyscy respondenci identycznie ocenili daną kompetencję. W przy-

padku firm, które prowadzą własną rachunkowość taką kompetencją była wiedza

z zakresu podatków (WP) oraz umiejętność zachowania poufności informacji

(UI), natomiast w przypadku firm korzystających z outsourcingu takich kompe-

tencji było więcej. Należy przy tym zaznaczyć, że wszystkie kompetencje,


z którymi nie odnaleziono zależności zostały ocenione jako bardzo ważne dla

służb finansowo-księgowych (ocena równa cztery).

Najsilniej i dodatnio w grupie przedsiębiorstw, w których jest realizowana

funkcja rachunkowości (tabela 6), koreluje innowacyjność w pracy z łatwością

nawiązywania kontaktów (R = 0,81), skrupulatność w działaniu z lojalnością

wobec firmy (R = 0,70) oraz doświadczenie w rachunkowości z umiejętno-

ścią pracy w zespole (R = 0,65) i wiedzą z zakresu finansów przedsiębiorstwa

(R = 0,66). Oznacza to, że jeśli znaczenie jednej kompetencji oceniono wysoko,

to i tę z nią skorelowaną uznano za bardzo istotną. Natomiast najsilniej, lecz

ujemnie, koreluje wiedza z zakresu obsługi informatycznych programów księ-

gowych z umiejętnością pracy w zespole i innowacyjnością w pracy, co oznacza,

że jeśli ten rodzaj wiedzy ma, zdaniem badanych, duże znaczenie, to praca

w zespole czy postawa innowacyjna mają według nich marginalne znaczenie

jako kompetencje pracowników finansowo-księgowych.

Tabela 6. Wzajemne korelacje rang Spearmana pomiędzy oceną znaczenia

poszczególnych kompetencji pracowników działu finansowo-księgowego

w grupie przedsiębiorstw prowadzących rachunkowość we własnym zakresie

Kompe-

tencje

WP WUS WT WF WIT UP UN UI UZ PS PL PK PI DR

WR -0,03 0,02 0,13 -0,09 0,12 0,11 0,17 -0,03 -0,02 0,15 0,13 0,14

WP

WUS 0,36 0,22 0,29 -0,11 -0,20 0,19 -0,03 -0,10 -0,11 -0,10 0,06

WT -0,01 0,52 0,38 -0,02 -0,12 -0,04 -0,02 0,00 -0,09 -0,17

WF -0,22 0,37 0,31 0,60 -0,01 0,19 0,52 0,57 0,66

WIT -0,19 -0,14 -0,34 0,12 0,23 -0,08 -0,31 -0,22

UP 0,32 0,46 0,12 0,23 0,40 0,60 0,30

UN 0,34 -0,03 0,07 0,26 0,46 0,28

UI

UZ 0,17 0,06 0,58 0,77 0,65

PS 0,70 -0,05 -0,10 0,31

PL -0,04 -0,01 0,19

PK 0,81 0,40

PI 0,39

Uwaga: R ≥ 0,17 jest istotne przy min. p < 0,05


W grupie przedsiębiorstw, które zdecydowały się na wydzielanie funkcji ra-

chunkowej, zdecydowana większość zaistniałych zależności jest istotna staty-

stycznie, przy czym najsilniej i dodatnio koreluje tu umiejętność pracy w zespole

z wiedzą z zakresu finansów i innowacyjnością w pracy oraz doświadczenie

w rachunkowości ze zdolnościami negocjacyjnymi i komunikatywnością.


39

Tabela 7. Wzajemne korelacje rang Spearmana pomiędzy oceną znaczenia

poszczególnych kompetencji pracowników działu finansowo-księgowego

w grupie przedsiębiorstw prowadzących rachunkowość w formie outsourcingu

Kompe-

tencje

WP WUS WT WF WIT UP UN UI UZ PS PL PK PI DR

WR

WP

WUS 0,37 0,67 0,91 0,38 0,69 0,38 0,70 0,39

WT -0,30 0,26 -0,63 -0,30 -0,63 -0,33 -0,65

WF 0,72 0,88 0,99 0,88 0,95 0,91

WIT

UP 0,44 0,70 0,44 0,71 0,45

UN 0,89 1,00 0,93 0,97

UI

UZ 0,89 0,96 0,92

PS

PL

PK 0,93 0,97

PI 0,90

Uwaga: R ≥ 0,33 jest istotne przy min. p < 0,05


W związku z tym, że prawie wszystkie z wymienionych kompetencji re-

spondenci uznali jako bardzo istotne dla prawidłowej realizacji funkcji rachun-

kowości, zapytano ich również o to, jakie działania są podejmowane

w przedsiębiorstwie, aby rozwijać potencjał pracowników działu finansowo-

księgowego i tym samym zwiększać ich kompetencje. Najczęściej w badanych

firmach wskazywano na udział w sporadycznych szkoleniach oraz stały dostęp

do Internetu i specjalistycznych portali, rzadziej aktualizację oprogramowania

księgowo-podatkowego i stałą prenumeratę prasy fachowej, sporadycznie udział

w regularnych szkoleniach i spotkaniach branżowych. Natomiast w żadnym

z badanych małych przedsiębiorstw nie wskazano na udział w konferencjach

naukowych z zakresu rachunkowości czy podjęcie specjalistycznych studiów

podyplomowych. Świadczy to o tym, że mimo iż wiedza fachowa ma ogromne

znaczenie dla skuteczności działania służb finansowo-księgowych, to małe firmy

ze względu na ograniczone zasoby, zwłaszcza finansowe, decydują się na naj-

prostsze i najtańsze rozwiązania rozwijające potencjał ludzki.

5. Podsumowanie

Współczesne przedsiębiorstwa, w tym również małe, dążą do profesjonali-

zacji zarządzania, a to wymaga wysokiego poziomu kompetencji. Wśród nich

kluczowe miejsce zajmują kompetencje pracowników, które wiążą się najczęściej


z ich wiedzą, umiejętnościami, postawą i doświadczeniem, i które są niezbędne

do wykonywania pracy na danym stanowisku i właściwego funkcjonowania or-

ganizacji. Wysokich kompetencji oczekuje się nie tylko od właścicieli i kadry

kierowniczej małych firm, ale również od specjalistów. Wśród nich znajdują się

pracownicy działów finansowo-księgowych odpowiedzialni za sprawną realiza-

cję funkcji rachunkowości.

Badania przeprowadzone w małych firmach województwa łódzkiego wyka-

zały, że od pracowników służb finansowo-księgowych oczekuje się nie tylko

specjalistycznej wiedzy, ale również umiejętności rozwiązywania problemów

finansowo-podatkowych, poufności, skrupulatności w działaniu i lojalności wo-

bec firmy. Kompetencje te wskazano jako najistotniejsze bez względu na formę

ewidencji księgowej, jak i formę organizacji rachunkowości. W związku z tym

małe firmy powinny rozwijać wiedzę i umiejętności tego typu pracowników,

a poprzez kształtowanie odpowiedniej kultury organizacyjnej wpływać

na przyjmowane przez nich postawy. Niestety, ograniczone zasoby przedsię-

biorstw działających w małej skali nie pozwalają im na wykorzystanie często

kosztownych metod poszerzania wiedzy i umiejętności pracowników działów

finansowo-księgowych bądź też pozwalają jedynie na użycie metod najprost-

szych i/lub najtańszych. Dlatego z powodu braku odpowiednich specjalistów lub

przy ich niewystarczających kompetencjach małe firmy decydują się na wydzie-

lenie funkcji rachunkowości i przekazanie jej obsługi na zewnątrz. Mimo iż jest

to w wielu przypadkach tańsze rozwiązanie niż zatrudnienie specjalistów, to na-

leży pamiętać, że kluczowym dla outsourcingu jest odpowiedni dobór partnera,

którym najczęściej jest biuro rachunkowe, i ocena jego kompetencji, ponieważ

niekompetentny partner może ograniczyć nie tylko rozwój małej firmy, ale także

– poprzez błędne działania – zagrozić jej istnieniu.

Literatura

[1] Białek J., Depta A.: Statystyka dla studentów z programem STAT_STUD 1.0, Wy-

dawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2010.

[2] Dudzińska-Głaz K.: Zarządzanie kompetencjami pracowników jako jeden z elemen-

tów strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi, [w:] Harasim W., Zarządzanie

kapitałem intelektualnym w organizacji inteligentnej, Wyższa Szkoła Promocji, War-

szawa 2012.

[3] Ellström P.E., Kock H.: Competence Development in the Workplace: Concepts,

Strategies and Effects. Asia Pacific Education Review 2008, Vol. 9, No. 1, 5-20.

[4] Lewicka D.: Zarządzanie kapitałem ludzkim w polskich przedsiębiorstwach, Wy-

dawnictwa Profesjonalne PWN, Warszawa 2010.

[5] Matejun M.: Outsourcing rachunkowości i doradztwa podatkowego, [w:] Stabryła

A. (red.), Doskonalenie systemów zarządzania w społeczeństwie informacyjnym,

Tom 2, Wydawnictwo AE w Krakowie, Kraków 2006.


41

[6] Matejun M.: Wydzielenie kontraktowe funkcji jako przykład zmiany w przedsiębior-

stwie, [w:] Skalik J. (red.), Zmiana Warunkiem Sukcesu. Dynamika zmian w organi-

zacji – ewolucja czy rewolucja, Prace Naukowe AE im. O. Langego we Wrocławiu,

nr 1141, Wrocław 2006.

[7] Oleksyn T.: Zarządzanie kompetencjami. Teoria i praktyka, Oficyna Ekonomiczna,

Kraków 2006.

[8] Palmer K.N., Ziegenfuss D.E., Pinsker R.E.: International knowledge, skills, and

abilities of auditors/accountants: Evidence from recent competency studies, Manage-

rial Auditing Journal 2004, Vol. 19 Iss: 7.

[9] Pocztowski A.: Wokół pojęcia kompetencji i ich znaczenia w zarządzaniu zasobami

ludzkimi, [w:] Urbaniak B. (red.), Gospodarowanie pracą, Wydawnictwo Uniwersy-

tetu Łódzkiego, Łódź, 2001.

[10] Pocztowski A.: Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 2003.

[11] Sajkiewicz A.: (red.), Jakość zasobów pracy. Kultura, kompetencje, konkurencyj-

ność, Poltex, Warszawa 2002.

[12] Slivinski L.W., Miles J.: The Wholistic Competency Profile: A Model, Personel

Psychology Centre, Public Service Commisision, 1996.

[13] Spencer L.M., Spencer S.M.: Competence at work: Models for Superior Perfor-

mance, John Wiley & Sons Inc., New York 1993.

[14] Staniec I. (red.): Metody ilościowe w zarządzaniu organizacją, Wydawnictwo C.H.

Beck, Warszawa 2013.

[15] Woodroofe Ch.: Ośrodki oceny i rozwoju. Narzędzia analizy i doskonalenia kompe-

tencji pracowników, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003.

[16] Ustawa o swobodzie działalności gospodarczej, Dz.U. 2013 poz. 672.

COMPETENCE OF EMPLOYEES AND OUTSOURCING

OF FINANCIAL & ACCOUNTING SERVICE

IN SMALL COMPANIES

Summary

The accounting in small companies can be developed on their own or transferred

to an external partner. The most common cause of its outsourcing is too high cost

of the accounting realization in the company, but also a lack of specialized

knowledge or difficulties with the selection of staff with the right competencies.

The article attempts to identify and assess key competencies of employees of

financial & accounting service in small companies. Based on the owners and

managers’ opinions of the small companies operating in Lodz region, it can be

stated that from the employees of financial & accounting service there are ex-

pected an extensive knowledge, problem-solving skill, confidentiality, meticu-

lousness and loyalty to the company. These competencies were identified as the

most significant regardless of the form of accounting records and the form

of organization of accounting.



JANUSZ KOT

Instytut Turystyki i Rozwoju Gospodarczego Filia Uniwersytetu Łódzkiego

w Tomaszowie Mazowieckim

UWARUNKOWANIA DZIAŁANIA I ROZWOJU

JEDNOSTEK GOSPODARCZYCH W PRZESTRZENI

GLOBALNEJ, REGIONALNEJ I LOKALNEJ

Celem artykułu jest przedstawienie zagadnień związanych z prowa-

dzeniem działalności gospodarczej w przestrzeni. Znajdują się w nim od-

niesienia do podstawowych procesów, jakie zachodzą we współczesnej

gospodarce rynkowej. Opisano uwarunkowania działalności gospodarczej

wynikające ze zjawiska globalizacji i glokalizacji. Wskazano także listę

czynników najistotniejszych przy podejmowaniu decyzji inwestycyjnych

przez inwestorów i przedsiębiorców. Stanowią one jednocześnie wymaga-

nia w odniesieniu do walorów użytkowych przestrzeni. Podjęto także próbę

opisania roli władz samorządowych, w jednostkach terytorialnych, jako

administratora procesów gospodarczych.

1. Wstęp

Wszelka działalność ludzka zachodzi w określonym czasie i przestrzeni. Po-

ziom rozwoju cywilizacyjnego jest wynikiem, a jednocześnie determinantem

działalności gospodarczej. Wszystkie te elementy mają odniesienie do przestrze-

ni. Poziom zagospodarowania przestrzeni, tj. walory użytkowe w postaci możli-

wości pozyskania wszystkich niezbędnych czynników produkcji i możliwości

zbytu produkowanych dóbr i usług wpływają na decyzje lokalizacyjne jednostek

gospodarczych. Właściwa decyzja lokalizacyjna leży u podłoża osiągania w póź-

niejszym czasie przewag konkurencyjnych poprzez chociażby możliwości obni-

żenia kosztów transportu, kosztów produkcji czy większej ilości potencjalnych

odbiorców. Kapitał jest zatem zainteresowany lokalizowaniem się w takiej

przestrzeni, która cechuje się występowaniem źródeł dochodotwórczych. Ilość

przestrzeni, która daje możliwości maksymalizowania zysków jednostek gospo-

darczych poprzez oferowane walory lokalizacji jest ograniczona i ma charakter

dobra wyczerpywalnego. We współczesnym świecie mamy zatem do czynienia

Janusz Kot 44

z grą o przestrzeń, która może przyjmować formę konfliktu miedzy jednostkami

gospodarczymi o przestrzeń dysponującą odpowiednimi walorami użytkowymi

(popytu i podaży) i o walory środowiska przyrodniczego.

2. Rola globalizacji

Wszystkie powyżej przedstawione zagadnienia mają znaczenie i odzwiercie-

dlenie tylko w warunkach dających możliwości swobodnego przemieszczania

kapitału i lokowania inwestycji w przestrzeni nie tylko krajowej, ale i globalnej.

Współcześnie większość warunków dających możliwości dowolnego lokalizo-

wania się kapitału jest spełniona. Mobilność kapitału obok ludzi, wiedzy, infor-

macji i technologii, jest bowiem jednym z atrybutów globalnej gospodarki

rynkowej. Globalizacja jest procesem, który stanowi egzemplifikację współcze-

snych procesów społeczno-gospodarczo-kulturowych i politycznych. Globaliza-

cja jest procesem wielowymiarowym i wielopoziomowym mogącym poprzez to

być przedmiotem analizy z różnych punktów widzenia. Stiglitz określa ją jako

„integrację krajów i obywateli świata, dokonującą się w wyniku zmniejszania

kosztów transportu i komunikacji oraz zniesienia barier granicznych, który to proces

umożliwia swobodny przepływ kapitału, wiedzy i siły roboczej” [10, s. 22].

Niewątpliwie aspekt transgraniczności jest tutaj bardzo ważny. Globalizacja

prowadzi do „intensyfikacji ekonomicznych, politycznych i kulturowych stosun-

ków poprzez granice” [7, s. 34].

Można zatem przyjąć, iż globalizacja jest procesem pogłębiana się świato-

wych powiązań we wszystkich aspektach życia gospodarczego, społecznego

kulturowego i politycznego. Z punktu widzenia czysto gospodarczego można

stwierdzić, iż globalizacja jako proces ekonomiczny postępuje jednocześnie na

trzech poziomach: przedsiębiorstw, rynków/gałęzi oraz gospodarki światowej.

Jest to dokonujący się na świecie długofalowy proces integrowania coraz więk-

szej liczby krajowych gospodarek ponad ich granicami, dzięki rozeznaniu oraz

intensyfikowaniu wzajemnych powiązań inwestycyjnych, produkcyjnych, han-

dlowych, kooperacyjnych, w wyniku czego powstaje ogólnoświatowy system

ekonomiczny o dużej współzależności i znaczących reperkusjach działań podej-

mowanych/toczących się nawet w odległych krajach [11, s. 22]. Zatem mamy

współcześnie do czynienia z sytuacją, kiedy decyzje i wydarzenia zarówno poli-

tyczne, jak i gospodarcze podejmowane w jednym miejscu na świecie wpływają

bądź nawet determinują w jakimś stopniu przebieg procesów zachodzących

w innych szerokościach geograficznych. Globalizacja w najprostszym, ale odda-

jącym ideę tego procesu ujęciu polega na ogólnoświatowej integracji systemów

gospodarczych i znaczącej unifikacji zachowań ekonomicznych i społecznych.

Konsekwencją tego jest przenikanie się modeli konsumpcji, systemów edukacyj-

nych, rozwiązań technicznych, badań naukowych [5, s. 50].

Uwarunkowania działania i rozwoju jednostek gospodarczych …

45

Współczesny kapitalizm osadzony jest w realiach globalizacji produkcji

i umiędzynarodowienia rynków zbytu, malejącej roli granic państwowych dla

przepływu międzynarodowych kapitałów, wzrastającej roli metropolii jako inku-

batorów innowacji i nowoczesnych technologii pozwalających na uzyskiwanie

produkcji o wysokiej wartości dodanej oraz przejścia od stabilizacji produkcji

i gospodarki do koncepcji elastyczności. Globalizacja ekonomiczna rozumiana

jest jako proces scalania gospodarek narodowych, przejawiający się w dyna-

micznym wzroście obrotów handlowych, międzynarodowych przepływów kapi-

tałowych, usługowych i pracy, będących efektem rosnącej tendencji do

traktowania przez coraz większą liczbę przedsiębiorstw całego świata jako rynku

zbytu. Oznacza to dalsze pogłębianie się międzynarodowego podziału pracy

i równoczesne przekształcanie tego podziału w globalny, gdzie role i zadania są

dzielone w ujęciu międzynarodowym, transnarodowym czy ponadnarodowym.

Kwintesencją przedstawionych wyżej rozważań na temat istoty globalizacji może

być stwierdzenie Lectera C. Thurowa, który pisze: globalizacja to sytuacja,

w której „po raz pierwszy w dziejach ludzkości wszystko może być produkowa-

ne i sprzedawane wszędzie”, co jest wynikiem uwolnienia rynku od barier gra-

nicznych [8, s. 197]. Zatem wpływ procesów globalizacji na działalność i rozwój

jednostek gospodarczych w regionach i jednostkach terytorialnych szczebla lo-

kalnego jest ewidentny. Podlegają one zarówno prawom gospodarki rynkowej,

jak i procesom jej globalizacji. Są pod wpływem systemu, jednocześnie stanowią

jego element. Absorbują korzyści, jak i ponoszą koszty działania w warunkach

globalnej gospodarki rynkowej.

3. Glokalizacja wobec współczesnej gospodarki

Jest to koncepcja, która znalazła swoje początki w okresie nasilenia się pro-

cesów globalizacji. Wówczas to powstało hasło rozpowszechnione w praktyce

działań o różnym charakterze (gospodarczym, politycznym czy kulturowym) na

całym świecie. Brzmiało ono – Think globaly, act localy (myśl globalnie, działaj

lokalnie) i doskonale odzwierciedlało ideę autorów. Glokalizacja jest zatem roz-

winięciem wcześniejszych pomysłów. Najważniejszym i najbardziej charaktery-

stycznym przesłaniem tej koncepcji, odróżniającym ją od innych, jest wskazanie

na nierozerwalność dwóch wymiarów – lokalnego i globalnego.

Glokalizacja w sposób najbardziej syntetyczny definiowana jest jako proces

koncentracji kapitału i innych skutecznych środków finansowych, także, a może

przede wszystkim, jako proces swobodny poruszania się i działania [1, s. 85].

Koncepcja ta znajduje odzwierciedlenie zarówno w zachowaniach jednostek

gospodarczych, jak i polityce rozwoju regionalnego i lokalnego. Dla gospodarki

regionalnej i lokalnej napływ przedsiębiorstw zewnętrznych, krajowych

bądź zagranicznych oznacza pozyskanie nowych technologii, organizacyjnego

Janusz Kot 46

know-how, miejsc pracy i dochodów budżetowych. Zatem z jednej strony

wzmacnia gospodarkę w regionie, mieście, gminie, ale z drugiej naraża ją na

destabilizację w przypadku gdy firmy podejmą decyzje o zmianie lokalizacji.

Firmy lokalne od lat, pokoleń działające w danej jednostce terytorialnej są stabi-

lizatorem jej gospodarki. Niemniej jednak bez bodźców zewnętrznych wykazują

tendencję do utrwalania dotychczasowych form działania, co nie sprzyja dynami-

ce rozwoju zarówno firm, jak i regionalnych oraz lokalnych układów gospodar-

czych. Powyższe procesy są egzemplifikacją zderzenia globalizacji i glokalizacji

materializującymi się na rynku regionalnym i lokalnym.

Glokalizacja jest związana z globalizacją. Jak twierdzi A. Jewtuchowicz sta-

nowi ona lokalną odmianę globalizacji [3, s. 31]. Proces ten z jednej strony

wskazuje na rolę i miejsce dynamiki rozwoju lokalnego oraz znaczenie działań

lokalnych w procesie globalizacji, z drugiej na znaczenie i miejsce procesów

globalnych w strategiach rozwoju danego terytorium.

Ciekawe jest podejście do glokalizacji Thomasa Friedmana, który uważa, iż

glokalizacja jest pewnego rodzaju filtrem, dzięki któremu państwa zdołają ura-

tować swoje kulturowe dziedzictwo przed „ujednoliconym wpływem globalnego

kapitalizmu” [2, s. 153]. Glokalizacja może być rozważana w różnych aspektach:

politycznym, gospodarczym, a także kulturowym i społecznym. Nawiązując do

stwierdzeń Thomasa Friedmana, który w glokalizacji upatruje środka na zacho-

wanie tożsamości i suwerenności poszczególnych lokalizacji wobec wszechogar-

niających procesów globalizacji, można by sparafrazować słowa K. Marksa

„wampir krąży nad światem, a jego imię Kapitalizm” w stwierdzenie: wampir

krąży nad światem, a jego imię Globalizacja. Czy zatem regionalizm i koncepcje

glokalizacji są skuteczną przed nim obroną? W chwili obecnej nie można dać

jednoznacznej odpowiedzi. Można jednak zauważyć, iż koncepcje i procesy glo-

balizacji mogą koegzystować z ideą regionalizmu i glokalizacji, czego przykła-

dem może być fakt, iż w erze „Mc Donaldyzmu” placówki tej sieci w Arabii

Saudyjskiej są zamykane pięć razy dziennie w czasie modłów muzułmańskich,

a w Izraelu można kupić koszernego hamburgera.

Podsumowując rozważania nad globalizacją i glokalizacją należy stwierdzić,

iż są one wytworem naszych czasów, komplikacji procesów politycznych,

gospodarczych, kulturowych i społecznych, ich interpretacji w poszczególnych

obszarach geograficznych. Można zaryzykować stwierdzenie, iż nie są to procesy

pozostające w sprzeczności. Występuje pomiędzy nimi, jeżeli nie całkowita,

to przynajmniej częściowa korelacja. Przedsiębiorstwa działają w ekonomicznej

przestrzeni globalnej, ale są zlokalizowane w konkretnym mieście, gminie,

regionie. Sytuacją idealną byłoby, aby wytworzył się efekt synergii maksymali-

zujący korzyści z procesów globalizacji i glokalizacji, zarówno dla przedsię-

biorstw, jak również regionalnych i lokalnych gospodarek. Na współczesnym

etapie rozwoju cywilizacyjnego oraz przy istniejących dysproporcjach w rozwoju


47

społeczno-gospodarczym, zarówno w skali globalnej, krajowej i regionalnej, nie

jest to kwestia najbliższej przyszłości.

4. Decyzje lokalizacyjne jednostek gospodarczych

Ważną grupę użytkowników jednostek terytorialnych szczebla regionalnego

i lokalnego stanowią różnego rodzaju jednostki gospodarcze. Są one dużym źró-

dłem podatków, a także źródłem kreacji miejsc pracy. Poznanie ich zachowań,

tak w sferze dokonywania wyborów lokalizacyjnych, jak i funkcjonowania oraz

relacji z władzami lokalnymi, jest szczególnie ważne dla prowadzenia polityki

rozwoju we wszystkich jednostkach terytorialnych bez względu na ich strukturę

gospodarczą. Są one zainteresowane przyciąganiem inwestorów zewnętrznych

oraz mobilizacją kapitału lokalnego i rozwojem przedsiębiorczości. Jednak aby

tak się stało, jednostki terytorialne muszą spełniać określone warunki, które spo-

wodują, iż to właśnie na ich obszarze jednostki gospodarcze będą się lokowały

i rozwijały. Muszą one oferować korzyści zewnętrzne, które umożliwią jednost-

kom gospodarczym osiąganie lepszych wyników gospodarowania i tym samym

większą konkurencyjność aniżeli przy zlokalizowaniu w innym obszarze.

Wybory lokalizacyjne przedsiębiorstw będą uzależnione od walorów, jakimi

dysponuje dana jednostka terytorialna, oraz wymogów firmy wynikających

z rodzaju produkcji i związanej z tym stosowanej technologii, warunków dystry-

bucji produktów i usług, rodzaju wymaganych kwalifikacji siły roboczej oraz

zdolności finansowych.

System wpływania na zachowania jednostek gospodarczych obejmuje m.in.

tworzenie warunków w jednostce terytorialnej (rozwijanie walorów), które

uczyniłyby ją atrakcyjną dla przyszłych potencjalnych inwestorów. Według Insty-

tutu Badań nad Gospodarką Rynkową czynniki, które uwzględniają inwestorzy

przy podejmowaniu decyzji lokalizacyjnych, można podzielić na trzy główne

kategorie:

stymulujące do podjęcia działalności inwestycyjnej,

niezachęcające do podjęcia działalności inwestycyjnej,

obojętne, które nie mają większego wpływu na określoną decyzję inwestycyjną.

Do kategorii pierwszej, a więc stymulującej do lokalizowania w danym ob-

szarze, zalicza się:

zasoby i kwalifikacje siły roboczej,

wysoką chłonność rynku lokalnego,

dobrze rozwiniętą infrastrukturę rynkową i transportową,

sprawny system telekomunikacji,

przychylność władz lokalnych wobec inwestorów,

jasność, klarowność i stabilność przepisów stanowionych przez gminy.

Janusz Kot 48

Do czynników niezachęcających do podjęcia działalności inwestycyjnej

należą:

wysoka stopa bezrobocia i związane z nią patologie społeczne,

zagrożenia wynikające z wysokiej przestępczości,

brak kompatybilnych przepisów w zakresie eksportu i importu (dotyczy tylko

poziomu centralnego),

degradacja środowiska naturalnego,

trudności ze znalezieniem lokalu,

wysokie ceny ziemi,

długi okres załatwiania formalności,

częste zmiany w przepisach i procedurach dotyczących rozpoczęcia

i prowadzenia działalności gospodarczej.

Można przedstawić listę czynników lokalizacyjnych, które będą miały cha-

rakter najbardziej uniwersalny bez względu na charakter produkcji danej jednost-

ki gospodarczej. Na liście tej znajdują się następujące czynniki:

dostępność komunikacyjna i telekomunikacyjna; największym walorem jest

tutaj dostęp do krajowych i międzynarodowych szlaków komunikacyjnych,

portów lotniczych i morskich oraz rozwinięta sieć telekomunikacyjna o zasię-

gu międzynarodowym,

występowanie wysoko wykwalifikowanej siły roboczej o różnorodnym profi-

lu wykształcenia,

dobrze rozwinięta infrastruktura techniczna w postaci linii energetycznych,

wodociągów, kanalizacji, oczyszczalni ścieków,

możliwość wykorzystania wolnych obiektów do celów biurowych, produk-

cyjnych, magazynowych, wystawienniczych,

możliwość pozyskania lub wydzierżawienia ziemi na dogodnych warunkach,

możliwość uzyskania ulg lub wakacji podatkowych oraz taniego kredytu lub

gwarancji i poręczeń kredytowych,

sprzyjający klimat inwestycyjny w rozumieniu przychylności zarówno władz,

jak i społeczeństwa lokalnego,

możliwość realizacji projektów inwestycyjnych we współpracy z władzami

lokalnymi na zasadzie PPP, czyli Partnerstwa Publiczno-Prywatnego,

dostęp do ośrodków akademickich i badawczo-rozwojowych, umożliwiający

prowadzenie wspólnie finansowanych badań, przeszkolenie pracowników

i wdrażanie innowacji,

stabilizacja polityczna,

brak silnych związków zawodowych,

chłonność rynku lokalnego,

dobra jakość środowiska naturalnego,

dostęp do zasobów mieszkaniowych.


49

Jak wynika z przedstawionej listy, wszystkie czynniki są związane

z obniżeniem nakładów inwestycyjnych lub kosztów działalności jednostek go-

spodarczych.

Można zatem stwierdzić, iż przewagi komparatywne dla przedsiębiorstw są

związane ze stanem zagospodarowania przestrzeni regionalnej i lokalnej oraz

panującymi tam warunkami związanymi z kapitałem ludzkim i społecznym

oraz sferą organizacyjną, prawną i polityczną. Z drugiej strony poziom rozwoju

gospodarczego jednostki terytorialnej zależy od skali korzyści zewnętrznych,

jakie mogą one zaoferować dla przyciągnięcia nowych i rozwoju działających na

ich obszarze przedsiębiorstw. Warunki globalnej gospodarki rynkowej powodują

konsekwencje nie tylko dla rozwoju przestrzeni w ujęciu światowym, ale także

regionalnym, krajowym i lokalnym. Rozwój tej przestrzeni w dużym stopniu

zależy od suwerennych decyzji lokalizacyjnych jednostek sektora gospodarczego

[5, s. 13-25]. Czynniki i decyzje lokalizacyjne firm, a zwłaszcza Korporacji

Transnarodowych, są zmienne. Są one wynikiem zmian w czynnikach zewnętrz-

nych stanowiących otoczenie środowiska ich działania. Należą do nich: postęp

techniczno-technologiczny, zmiany w sytuacji makroekonomicznej, finansowej

w skali regionalnej i globalnej oraz politycznej. Wpływają one na budowanie

strategii firm i korporacji. Tradycyjne czynniki lokalizacji, jak dostępność prze-

strzenna, wysoki rozwój infrastruktury, wykwalifikowana kadra o różnym profilu

wykształcenia, dobra jakość środowiska naturalnego, czy sprzyjająca działalności

gospodarczej polityka w sferze regulacyjnej, nadal mają swoje znaczenie. Obok

nich pojawiły się jednakże nowe czynniki jako wynik zachodzących współcze-

śnie zmian w polityce, układzie sił międzynarodowych, a przede wszystkim

technologii. Współcześnie głównym wyznacznikiem podnoszenia konkurencyj-

ności przedsiębiorstw o różnej skali działalności gospodarczej nie jest niski koszt

pozyskiwania czynników produkcji, ale rozwiązania w ramach firmy dotyczące

jakości produktu, wydajności pracy i umiejętności znalezienia niszy rynkowej.

Tradycyjne czynniki są nadal ważne, lecz kluczem do sukcesu jest rozwinięta

infrastruktura intelektualna. Mięśnie siły roboczej, istotne w produkcji ery prze-

mysłowej, zostały obecnie w dobie postfordyzmu i społeczeństwa informacyjne-

go zastąpione przez intelekt. Te rewolucyjne zmiany charakteryzuje chociażby

fakt, iż w erze przemysłowej średni czas niezbędny od badań do zastosowania

ich wyników w procesach produkcji i komercjalizacji wynosił 15 lat. W latach

siedemdziesiątych ta relacja skróciła się do trzech – czterech lat. Obecnie w nie-

których przypadkach i dziedzinach sięga jednego roku [6, s. 100-103].

Janusz Kot 50

5. Otoczenie instytucjonalne i współczesne tendencje

w przestrzennej organizacji produkcji

Otoczenie instytucjonalne nabrało wagi wraz z rozwojem sektora MŚP.

Stało się ono niezbędne dla funkcjonowania i obniżania kosztów działalności

jednostek sektora gospodarczego. W skład instytucji otoczenia rynkowego

wchodzą różnego typu organizacje o charakterze rządowym, samorządowym

i pozarządowym. Stanowią one wsparcie dla procesów gospodarczych, zapew-

niając i oferując obsługę w sensie zarówno dostępu do technologii, transferu

wiedzy, kontaktów o znaczeniu międzynarodowym i krajowym, jak i pomocy

prawnej i logistycznej. Nie bez znaczenia są także działania o charakterze orga-

nizacyjnym, tj. tworzenie inkubatorów, parków techniczno-technologicznych,

parków przemysłowych oraz podejmowanie współpracy gałęziowo-branżowej

w postaci izb przemysłowo-handlowych na rzecz budowania lobbingu mającego

w założeniu promować rozwiązania instytucjonalne i regulacyjne, korzystne dla

porozumień wewnątrzgałęziowych. Rola instytucji otoczenia rynkowego we

współczesnych warunkach gospodarowania ciągle rośnie. Rozważania na temat

konkurencyjności gospodarczej w układach przestrzennych nie byłyby pełne bez

jednego z podstawowych czynników ją wyznaczających, a mianowicie wskaźni-

ka gęstości instytucjonalnej. Ona bowiem decyduje o sprawności procesów go-

spodarczych i jednocześnie stanowi element tworzenia Krajowych i Regionalnych

Systemów Innowacji.

Dla rozwoju gospodarki ważne jest wykształcenie się sieci powiązań między

działającymi podmiotami gospodarczymi, ukierunkowanymi na procesy innowa-

cyjne. W stosunku do takich powiązań są używane określenia jak np. cruster –

grono, network – sieć, Island lub archipelago – wyspa, czy archipelag. Oznacza

to, wybierając pierwsze określenie, tj. grono – grupę przedsiębiorstw związanych

dowolnymi zależnościami handlowymi, zwykle komplementarnymi technicznie,

których celem jest zaspokojenie określonego popytu rynkowego. Skład grona

to przedsiębiorstwa ściśle produkcyjne, jednostki handlowo-usługowe (zaopa-

trzeniowe, magazynowe), finansowe oraz organizacje naukowo-badawcze [4,

s. 181-182]. Istnienie gron w jednostkach terytorialnych znacznie podnosi ich

konkurencyjność oraz stwarza dogodne warunki dla rozwoju przedsiębiorstw po-

przez oferowanie im korzyści lokalizacyjnych. Ważnym odniesieniem dla omawia-

nych procesów są współczesne koncepcje Terytorium, które jest rozumiane jako

przestrzeń geograficzna, na którą nakłada się określona, specyficzna, przestrzeń rela-

cyjna i instytucjonalna. A. Jewchtuchowicz twierdzi, iż terytorium charakteryzuje się

własną logiką organizacyjną, której efektywność może stanowić stymulantę, bądź

barierę, dla rozwoju przedsiębiorstw w nim zlokalizowanych.


51

6. Władze samorządowe jako animator

procesów rozwojowych

Podmioty działające w ramach obu niezależnych rynków – politycznego

i gospodarczego mają do spełnienia różne role. Jednostki terytorialne są immo-

bilne, podczas gdy jednostki gospodarcze w dobie liberalizacji polityki gospo-

darczej i otwarcia gospodarki na rynki zagraniczne są coraz bardziej zdolne do

przemieszczania w przestrzeni, dokonywania wolnych wyborów lokalizacyjnych.

Rozwój gospodarczy danego obszaru polega zatem na stwarzaniu konkurencyj-

nych, w stosunku do innych, warunków, które spowodują tak utrzymanie już

funkcjonujących, jak i przyciągnięcie nowych firm. Rolą władz lokalnych i re-

gionalnych, jako animatora procesów rozwojowych, jest więc stworzenie warun-

ków do stabilnego, harmonijnego i dynamicznego rozwoju gospodarczego danej

jednostki terytorialnej.

Współczesne gminy, miasta i regiony dążą do opracowania kompleksowych

i zintegrowanych programów rozwoju, obejmujących zagadnienia gospodarcze,

społeczne, przestrzenne i środowiskowe. Polega to na wzmacnianiu zasobów

i usuwaniu przeszkód, tj. eliminacji słabości uniemożliwiających wykorzystanie

sił i potencjałów. W ramach przyjętej polityki rozwoju następuje umiejętne roz-

łożenie akcentów i tym samym środków na inwestycje w infrastrukturę technicz-

ną i intelektualną.

Władze jednostek samorządu terytorialnego, będące podmiotem polityki

rozwoju, muszą mieć świadomość niebezpieczeństw wynikających z wejścia

w tzw. spiralę zwijającą. Pogorszenie walorów zamieszkania, usług i pracy dla

ludności oraz warunków działania jednostek gospodarczych może spowodować,

iż zaczną one poszukiwać nowych lokalizacji. Powinny także posiadać wiedzę

o oczekiwaniach i działaniach użytkowników obszarów oraz umiejętność podej-

mowania inicjatyw i budowania konsensusu na rzecz rozwoju. Znajomość nowo-

czesnych metod zarządzania, spożytkowana w budowie strategii rozwoju

sprawia, iż władze lokalne stają się rzeczywistym animatorem rozwoju i kreato-

rem korzyści komperatywnych i zewnętrznych dla przedsiębiorstw.

Czynniki rozwoju lokalnego można także rozpatrywać i klasyfikować

w kontekście walorów użytkowych, jakie dany obszar reprezentuje dla jednostek

gospodarczych i ludności [9, s. 50-58]. Wówczas zalicza się do nich:

1. Czynniki wpływające na poziom walorów zasobów, czyli tych, które decydu-

ją o możliwościach i łatwości uzyskania wszystkich niezbędnych czynników

produkcji. Obejmują one zasoby środowiska naturalnego – surowce, zasoby

i kwalifikacje siły roboczej, tradycje produkcyjne, obiekty i tereny oraz zago-

spodarowanie infrastrukturalne.

2. Czynniki wpływające na poziom walorów popytu, a więc tych, które decydują

o możliwościach zbytu produkowanych dóbr i usług. Decyduje o nich siła

Janusz Kot 52

nabywcza ludności (chłonność rynku lokalnego), dostępność do rynków ze-

wnętrznych, struktura popytu.

3. Czynniki determinujące atrakcyjność danej jednostki terytorialnej dla instytu-

cji i potencjalnych mieszkańców. Wyraża się ona stanem zagospodarowania

przestrzennego, dostępnością do usług, stanem środowiska, bezpieczeństwa

publicznego, możliwością uzyskania satysfakcjonującej pracy oraz powiąza-

niami komunikacyjnymi z krajem i zagranicą.

4. Czynniki związane z ilością i jakością usług świadczonych przez działające

w lokalnej jednostce terytorialnej instytucje. Dla jednostek gospodarczych

szczególnie ważne będą instytucje tzw. otoczenia biznesu, a dla ludności jed-

nostki ukierunkowane na obsługę mieszkańców, a więc związane z admini-

stracją publiczną, ochroną zdrowia, szkolnictwem i bezpieczeństwem.

7. Podsumowanie

Widoczna jest wyraźna analogia między czynnikami rozwoju lokalnego

i regionalnego a czynnikami decydującymi o wyborach lokalizacyjnych przed-

siębiorstw. Jest to między innymi wynikiem faktu, iż zarówno jednostki teryto-

rialne, jak i jednostki gospodarcze działają w warunkach gospodarki rynkowej

i co z tym związane podlegają prawom konkurencji. Rozwój zarówno jednostek

terytorialnych, jak i gospodarczych stanowi wzajemnie warunkujący się proces.

Dlatego ciągłe śledzenie i badanie prawidłowości oraz nowych zjawisk, jakie

pojawiają się w sferze uwarunkowań działania przedsiębiorstw w przestrzeni

regionalnej i lokalnej jest celowe dla podniesienia poziomu ich rozwoju i konku-

rencyjności.

Literatura

[1] Bauman Z.: Globalizacja i co z tego dla ludzi wynika, PIW, Warszawa 2000.

[2] Friedman Th.L.: Lewus i drzewo dziwne. Zrozumieć globalizację, Dom

Wydawniczy Rebis, Poznań, 2001

[3] Jewtuchowicz A.: Terytorium i współczesne dylematy jego rozwoju, Wydawnictwo

UŁ, Łódź, 2005.

[4] Komorowski S.: Produktywność i konkurencyjność. Możliwości wykorzystania

dorobku OECD przez Polskę, [w:] A. Kukliński (red.) Nauka – technologia –

gospodarka. Wzajemne powiązania i globalne tendencje rozwoju, Zeszyty

Naukowe, Akademii Ekonomicznej w Krakowie.

[5] Kot J.: Zarządzanie rozwojem gmin a praktyka planowania strategicznego,

Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2003.

[6] Markowski T.: Zarządzanie rozwojem miast, PWN, 1999.


53

[7] Streetem P.: Globalization and Competitivenees, Implication for Development

Think, Economic and Social Development into X I XI Century I Washington D.C

1997.

[8] Thurow L.C.: Przyszłość kapitalizmu, Wydawnictwo Dolnośląskie, Wrocław 1997.

[9] Trojanek M.: Oddziaływanie władzy lokalnej na efektywność przedsięwzięć

inwestycyjnych, Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, seria II,

1994.

[10] Wosińska W.: Oblicza globalizacji Smak Słowa, Sopot 2008.

[11] Zaorska A.: Ku globalizacji i przemiany w korporacjach transnarodowych i go-

spodarce światowej, PWN, Warszawa 1998.

CONDITIONS OF ECONOMIC ENTITIES

ACTIVITY AND DEVELOPMENT

IN GLOBAL, REGIONAL AND LOCAL SPACE

Summary

The article aims to describe chosen aspects of economic activity in terms

of processes ongoing in global, regional and local space. Development of eco-

nomic entities is influenced by space where they are located. Development

of territorial entities is strongly depended on economic activity performed in their

space. Those mutual relations are subject of presented article.

Janusz Kot 54


STEFAN LACHIEWICZ



ADAM WOJSA

Kik Textil Sp. z o.o.

CZYNNIKI SUKCESU W PROCESIE REALIZACJI

PROJEKTÓW INWESTYCYJNYCH W SEKTORZE

NIERUCHOMOŚCI KOMERCYJNYCH

Celem artykułu jest identyfikacja kluczowych czynników sukcesu

w procesie realizacji projektów inwestycyjnych w sektorze nieruchomości

komercyjnych. Problematyka skutecznej – zakończonej sukcesem realizacji

projektów w tym sektorze nabiera szczególnego znaczenia ze względu na

coraz większą rolę różnorodnych projektów w działalności inwestycyjnej.

Oddziałują na to zmiany zachodzące w sektorze nieruchomości oraz w jego

otoczeniu. Obejmują one procesy konsolidacji przedsiębiorstw, działania

restrukturyzacyjne i naprawcze, jak również zaostrzająca się walka konku-

rencyjna pomiędzy podmiotami działającymi w tym sektorze, wynikająca

z malejącego popytu na różnego rodzaju nieruchomości, np. lokale han-

dlowe i biurowe, obiekty magazynowo-produkcyjne czy nawet lokale

mieszkalne. Prowadzi to do sytuacji, w której skuteczna realizacja projek-

tów inwestycyjnych jest często jednym z czynników decydujących o możli-

wości rozwoju lub nawet przetrwania wielu, zwłaszcza mniejszych

przedsiębiorstw działających w sektorze nieruchomości.

1. Wstęp

Zarządzanie projektami to dziedzina wiedzy, której praktyczne znaczenie, ze

względu na wzrastającą rolę działalności o charakterze projektowym, dynamikę

zmian zachodzących w otoczeniu społeczno-gospodarczym oraz zaostrzającą się

konkurencję ciągle wzrasta. Znaczenie zarządzania projektami jest szczególnie

ważne w przypadku sektora nieruchomości komercyjnych. Każde nowe przed-

sięwzięcie w tym sektorze jest bowiem niepowtarzalnym projektem, którego sku-

teczna realizacja wymaga zaangażowania odpowiednich środków materialnych,

zasobów ludzkich oraz umiejętności wykorzystania specjalistycznej wiedzy.

Stefan Lachiewicz, Adam Wojsa 56

Ze względu na wysoką kapitałochłonność oraz relatywnie długi czas realiza-

cji, ryzyko tego typu projektów jest duże, zaś ewentualne błędy popełnione pod-

czas ich realizacji mogą często w znacznym stopniu wpłynąć na sukces. Dlatego

też identyfikacja oraz prawidłowa ocena czynników warunkujących sukces lub

porażkę tego typu przedsięwzięć może mieć duże znaczenie praktyczne dla osób

i organizacji zaangażowanych w realizację projektów. Podstawą do analizy tych

czynników będą wyniki badań ankietowych przeprowadzonych wśród menedże-

rów projektów oraz pracowników zespołów projektowych realizujących projekty

inwestycyjne w sektorze nieruchomości komercyjnych.

2. Wymiary sukcesu w procesie realizacji projektów

inwestycyjnych

Sukces jest pojęciem bardzo ważnym i często używanym w gospodarce ryn-

kowej. Zazwyczaj wiąże się z pomyślnymi wynikami ekonomicznymi, ze wzro-

stem zysków lub wartości rynkowej firmy, z ekspansją na nowe rynki i poprawą

wizerunku przedsiębiorstwa. Miarą sukcesu jest też często długi okres działalno-

ści przedsiębiorstwa na rynku oraz umiejętność pokonywania sytuacji kryzyso-

wych. Szczególnie trudno jest odnieść ten termin do działalności projektowej,

która ze swojej natury posiada charakter zadaniowy i ograniczony czas trwania.

Projektem jest bowiem każde wyodrębnione koncepcyjnie, organizacyjnie, rze-

czowo i finansowo przedsięwzięcie, podejmowane przez daną organizację w celu

osiągnięcia określonych rezultatów [7, s. 13]. Każdy projekt odznaczać się musi

jasno zdefiniowanym początkiem i końcem, oraz nowatorstwem, wynikającym

z kompleksowości czynników technicznych lub organizacyjnych zaangażowa-

nych w jego realizację [3, s. 3]. Do grupy najważniejszych wyznaczników cha-

rakteryzujących projekty należą:

ukierunkowanie na realizację określonego celu, najczęściej obarczonego ry-

zykiem,

wzajemne powiązanie pomiędzy częściowymi zadaniami i fragmentami pracy,

ograniczone środki finansowe przeznaczone na realizację (budżet projektu),

dokładnie zdefiniowane – wysokie wymagania jakościowe,

interdyscyplinarny charakter, wymuszający konieczność zaangażowania spe-

cjalistów z różnych dziedzin,

konieczność realizacji skoordynowanych, powiązanych ze sobą działań,

ustalony czas realizacji, z wyznaczonym początkiem oraz końcem,

unikalność.

Specyficzną grupę projektów stanowią projekty inwestycyjne, czyli projekty

służące realizacji konkretnego przedsięwzięcia gospodarczego, od których oczekuje

się zwrotu zainwestowanego kapitału. Projektem inwestycyjnym są wszelkiego

Czynniki sukcesu w procesie realizacji projektów inwestycyjnych…

57

rodzaju działania związane początkowo z przygotowaniem i realizacją jakiegoś

przedsięwzięcia, a następnie z eksploatacją zasobów, powstałych w wyniku tego

projektu [2, s. 21]. Cechą charakterystyczną projektów inwestycyjnych jest dłuższy

okres realizacji, wymagający wysokiego poziomu dojrzałości organizacji odpowie-

dzialnej za ich wykonanie oraz wysoki koszt inwestycji, wynikający z dużego zapo-

trzebowania na maszyny, surowce oraz różnego rodzaju komponenty [4, s. 13].

Przedmiotem tego opracowania jest wyodrębniona grupa projektów inwesty-

cyjnych, realizowanych w sektorze nieruchomości komercyjnych, czyli nieru-

chomości podlegających obrotowi gospodarczemu wraz z przynależnymi do

nieruchomości prawami. Nieruchomości posiadają wiele cech charakterystycz-

nych, najważniejszymi z nich są:

złożony i długotrwały proces przenoszenia prawa własności – sprzedaży,

złożoność procedur prawnych związanych z obrotem nieruchomościami,

immobilność – brak możliwości przeniesienia nieruchomości w inne miejsce,

wysoka wartość w porównaniu z większością innych dóbr inwestycyjnych,

wysoki poziom bezpieczeństwa, wynikający z bardzo niskiego ryzyka ewen-

tualnej kradzieży lub uszkodzenia nieruchomości,

możliwość uzyskania ułatwień w pozyskaniu finansowania zewnętrznego

z tytułu posiadania prawa własności nieruchomości.

Rys. 1. Czynniki charakteryzujące projekty inwestycyjne w sektorze nieruchomości

Źródło: [1, s. 7].


Ze względu na specyficzne cechy nieruchomości, duży wpływ na przebieg

realizowanych projektów inwestycyjnych wywiera grupa czynników, związa-

nych bezpośrednio z projektem, takich jak teren, na którym realizowana jest in-

westycja, struktura użytkowa oraz parametry techniczne obiektu. Czynniki te

pokazane zostały na rys. 1.

Z powyższego rysunku wynika, że projekty inwestycyjne w sektorze nieru-

chomości są przedsięwzięciami determinowanymi przez trzy główne czynniki,

czyli przez funkcję obiektu, czynniki prawno-techniczne związane z obiektem

oraz przez samą lokalizację obiektu. Warunkiem sukcesu realizacji projektu in-

westycyjnego jest zatem dokładna analiza oraz weryfikacja znaczenia tych wła-

śnie czynników w kontekście następujących parametrów: czasu realizacji,

kosztów projektu i jego jakości.

W takim znaczeniu sukces projektu oznaczać będzie umiejętność wykonania

projektu w wyznaczonym czasie, przy zachowaniu wymaganych przez zlecenio-

dawcę parametrów jakościowych oraz przy nieprzekroczeniu założonego budżetu

realizacji. Często miarą sukcesu danego projektu jest także możliwość realizacji

kolejnych projektów dla tego samego odbiorcy, np. sieci handlowej lub dewelopera.

Analizując sukces projektu należy również pamiętać, że zarówno sam projekt

jak i jego efekty powinny zadowolić nie tylko najważniejsze podmioty związane

z jego realizacją, a więc odbiorcę oraz organizację realizującą projekt, lecz także

szereg innych grup z nim powiązanych, np. kooperantów, środowisko lokalne,

w którym realizowany jest dany projekt, instytucje finansujące, organizacje ekolo-

giczne itd. Ocena ostatecznego sukcesu projektu może być różna, zależnie od grupy

interesariuszy, która takiej oceny dokonuje i dla której sukces realizowanego projek-

tu może kojarzyć się z zupełnie odmiennymi czynnikami, np. [5, s. 6]:

dla użytkowników – bezpieczeństwo użytkowania produktu,

dla pracowników – gwarancja zatrudnienia,

dla zarządzających projektem – gratyfikacja materialna,

dla udziałowców – rentowność projektu,

dla administracji – zgodność z obowiązującymi przepisami prawa.

Podstawowym kryterium oceny sukcesu projektu powinna być jednak ocena

wydana przez dwie strony, najbardziej zainteresowane jego realizacją, czyli przez

odbiorcę projektu oraz przez organizację realizującą projekt.

Ocena sukcesu projektu dokonana przez odbiorcę skupia się na aspektach

związanych bezpośrednio z produktem – efektem realizowanego projektu, czyli

przede wszystkim jego jakością. Często zdarza się, że aspekty związane z kosztem

oraz czasem realizacji projektu mają dla klienta mniejsze znaczenie [6, s. 12].

Z kolei ocena sukcesu z punktu widzenia organizacji wykonującej projekt

koncentruje się głównie na ukończeniu jego realizacji, ze szczególnym uwzględ-

nieniem zakresu projektu oraz spełnienia wymagań stawianych przez odbiorcę

[6, s. 18]. Takie właśnie podejście do oceny projektów inwestycyjnych w sektorze


59

nieruchomości komercyjnych wynika z ich wysokiej złożoności oraz możliwości

pojawienia się w trakcie realizacji różnych ograniczeń niemożliwych do zdefi-

niowania w momencie planowania projektu.

3. Analiza opinii na temat czynników sukcesu w procesie

realizacji projektów inwestycyjnych

Prezentowane w tej części opracowania wyniki są elementem większych ba-

dań ankietowych, zrealizowanych na temat kierowania zespołami projektowymi

realizującymi projekty inwestycyjne w sektorze nieruchomości komercyjnych1.

Badaniem ankietowym objęto dwie grupy respondentów: menedżerów polskich

oraz niemieckojęzycznych, dla których przygotowano kwestionariusz składający

się łącznie z 55 pytań, z których 29 dotyczyło problematyki realizacji projektów

inwestycyjnych oraz pracowników zespołów projektowych, dla których przygo-

towano kwestionariusz składający się z 25 pytań, z których 21 związanych było

z analizowaną problematyką.

W pierwszej kolejności zaprezentowane zostaną wyniki badań w grupie me-

nedżerów projektu, następnie pracowników zespołów projektowych.

W badaniach opinii grupy menedżerów projektu rozdano 325 kwestionariu-

szy ankiety i uzyskano 87 ankiet od menedżerów polskich oraz 34 ankiety od

menedżerów niemieckojęzycznych. Analiza odpowiedzi na część pytań z kwe-

stionariusza umożliwiła wyodrębnienie grupy czynników wpływających na osta-

teczny sukces realizowanych projektów inwestycyjnych. Wyodrębnione na

podstawie uzyskanych odpowiedzi czynniki spełniać będą przyjęte kryteria oce-

ny, czyli wartości średniej oceny większej niż „3” w przyjętej skali ocen od „0”

do „4”. Dodatkowym kryterium oceny udzielonych odpowiedzi była przyjęta

wartość współczynnika zmienności mieszcząca się w przedziale od 0 do 20%,

oznaczająca niewielkie zróżnicowanie udzielonych odpowiedzi.

Do grupy czynników sukcesu spełniających powyższe kryteria należą:

nieprzekroczenie założonego budżetu projektu: ocena średnia równa 3,66;

wartość wsp. zmienności = 13,93%,

oszczędności finansowe podczas realizacji projektu: ocena średnia równa

3,65; wartość wsp. zmienności = 13,50%,

umiejętność dobrej organizacji pracy przez członków zespołów projektowych:

ocena średnia równa 3,64; wartość wsp. zmienności = 17,39%,

1 Jest to fragment dużych badań ankietowych zrealizowanych przez Adama Wojsę na

temat uwarunkowań działalności kierowników zespołów projektowych. Badania te zosta-

ły przeprowadzone w ramach pracy doktorskiej napisanej pod kierunkiem prof. dr hab.

Stefana Lachiewicza na Wydziale Zarządzania Uniwersytetu Łódzkiego


sprawiedliwe i uczciwe traktowanie wszystkich członków zespołu: ocena

średnia równa 3,60; wartość wsp. zmienności = 15,88%,

przejrzysty system przyznawania nagród finansowych oraz innych bonusów:

ocena średnia równa 3,60; wartość wsp. zmienności = 15,22%,

doświadczenie zawodowe członków zespołu projektowego: ocena średnia

równa 3,55; wartość wsp. zmienności = 17,12%,

doświadczenie zawodowe dyrektora/menedżera projektu: ocena średnia równa


komunikacja wewnętrzna w ramach zespołu projektowego: ocena średnia

równa 3,44; wartość wsp. zmienności = 19,77%,

odpowiednie wynagrodzenie członków zespołu projektowego: ocena średnia

równa 3,43; wartość wsp. zmienności = 19,91%.

Przedstawione powyżej wyniki umożliwiają identyfikację kluczowych czyn-

ników sukcesu analizowanego procesu zarządzania projektami inwestycyjnymi

w sektorze nieruchomości. Do grupy tej należą w opinii ankietowanych mene-

dżerów przede wszystkim czynniki związane z parametrami finansowymi projek-

tów, czyli nieprzekroczenie założonego budżetu projektu i możliwość uzyskania

oszczędności finansowych podczas realizacji projektu. Kolejna ważna grupa

czynników wskazanych przez respondentów dotyczy aspektów związanych

z zespołami projektowymi, tzn. umiejętności dobrej organizacji pracy, sprawie-

dliwego i uczciwego traktowania wszystkich pracowników, przejrzystości syste-

mu przyznawania bonusów, doświadczenia zawodowego członków zespołów

i menedżerów projektu oraz zapewnienia właściwej komunikacji oraz odpowied-

niego wynagrodzenia dla członków zespołów projektowych.

Na rysunku 2 przedstawiono szczegółowe wyniki odpowiedzi respondentów.

Przedstawione wyniki umożliwiają identyfikację kluczowych czynników

sukcesu analizowanego procesu zarządzania projektami inwestycyjnymi w sekto-

rze nieruchomości. Do grupy tej należą w opinii ankietowanych menedżerów

przede wszystkim czynniki związane z parametrami finansowymi projektów oraz

z zespołami projektowymi odpowiedzialnymi za realizację projektów inwesty-

cyjnych.

Kolejno zostaną zaprezentowane wyniki badań uzyskane na podstawie ana-

lizy 67 kwestionariuszy ankiet wypełnionych przez pracowników zespołów pro-

jektowych, realizujących projekty inwestycyjne w sektorze nieruchomości

komercyjnych.

Analogicznie do ankiet przekazanych przez menedżerów projektu, także

w tym przypadku zastosowano identyczne kryteria oceny – jako wskaźnik istotności

danego czynnika przyjęto wartości ocen przyznanych przez respondentów powyżej

„3” oraz wartości współczynników zmienności w przedziale od 0 do 20%.

Przedstawione powyżej wyniki umożliwiają identyfikację kluczowych czyn-

ników sukcesu analizowanego procesu zarządzania projektami inwestycyjnymi


61

Ry

s. 2

. K

lucz

ow

e cz

ynn

iki

suk

cesu

pro

cesu

zar

ząd

zan

ia p

roje

kta

mi

w s

ekto

rze

nie

ruch

om

ośc

i

ko

mer

cyjn

ych

w o

cen

ie a

nk

ieto

wan

ych

men

edże

rów

pro

jek

tu

Źró

dło

: o

pra

cow

an

ie w

łasn

e.


Ry

s. 3

. C

zyn

nik

i su

kce

su p

roce

su z

arzą

dza

nia

pro

jek

tam

i w

sek

torz

e n

ieru

cho

mo

ści

ko

mer

cyjn

ych

w o

cen

ie p

raco

wn

ikó

w z

esp

ołó

w p

roje

kto

wy

ch

Źró

dło

: o

pra

cow

an

ie w

łasn

e.


63

w sektorze nieruchomości. Do grupy tej należą w opinii ankietowanych menedżerów

przede wszystkim czynniki związane z parametrami finansowymi projektów oraz

z zespołami projektowymi odpowiedzialnymi za realizację projektów inwestycyjnych.

Kolejno zostaną zaprezentowane wyniki badań uzyskane na podstawie analizy

67 kwestionariuszy ankiet wypełnionych przez pracowników zespołów projekto-

wych, realizujących projekty inwestycyjne w sektorze nieruchomości komercyjnych.

Analogicznie do ankiet przekazanych przez menedżerów projektu, także

w tym przypadku zastosowano identyczne kryteria oceny – jako wskaźnik istot-

ności danego czynnika przyjęto wartości ocen przyznanych przez respondentów

powyżej „3” oraz wartości współczynników zmienności w przedziale od 0 do 20%.

Na podstawie analizy odpowiedzi udzielonych przez pracowników zespołów

wyodrębniono grupę pięciu czynników spełniających założone kryteria. Są to:

odpowiednie wynagrodzenie członków zespołu: ocena średnia równa 3,74;

wartość wsp. zmienności = 15,05%,

oszczędności finansowe podczas realizacji projektu: ocena średnia równa


doświadczenie zawodowe dyrektora/kierownika projektu: ocena średnia rów-

na 3,61; wartość wsp. zmienności = 15,26%,

znajomość języków obcych przez członków zespołów projektowych: ocena

średnia równa 3,50; wartość wsp. zmienności = 15,66%,

własna akwizycja (poszukiwanie terenów pod inwestycje): ocena średnia

równa 3,50; wartość wsp. zmienności = 17,43%.

Uzyskane wyniki przedstawiono na rysunku 3.

Z przedstawionego powyżej zestawienia wynika, że pracownicy zespołów za

priorytetowe uznali czynniki związane bezpośrednio z personelem zaangażowa-

nym w proces realizacji projektów, takie jak: odpowiednie wynagrodzenie, do-

świadczenie zawodowe osób zarządzających projektami, znajomość języków

obcych oraz umiejętność poszukiwania terenów pod realizację projektów inwe-

stycyjnych. Wyniki wskazane przez tę grupę respondentów różnią się od odpo-

wiedzi udzielonych przez menedżerów. Pracownicy zespołów największe

znaczenie przypisali bowiem czynnikom bezpośrednio dotyczącym osób zaanga-

żowanych w realizację projektów.

4. Podsumowanie

Przedstawione w niniejszym artykule wyniki badań ankietowych, którymi

objęto dwie, stosunkowo liczne grupy respondentów, uczestniczących w realiza-

cji projektów inwestycyjnych w sektorze nieruchomości komercyjnych wskazują

na występowanie dwóch podstawowych grup czynników sukcesu analizowanego

procesu. Do tych krytycznych obszarów posiadających decydujący wpływ na


przebieg i ostateczny rezultat realizowanych projektów inwestycyjnych należy

zaliczyć: budżet projektu oraz czynniki związane z podmiotem odpowiedzialnym

za realizację projektów, czyli z zespołem projektowym. Znajomość oraz świa-

domość znaczenia tych właśnie obszarów powinna ułatwić skuteczną, zakończo-

ną sukcesem realizację projektów inwestycyjnych w analizowanym sektorze

nieruchomości komercyjnych.

Literatura

[1] Dietrich R.: Projektentwicklung und Immobilienmanagement, TU Berlin, 2000 [w]:

Kochendörfer B., Liebchen J.H., Viering M.G., Bau-Projektmanagement. Grundlagen

und Vorgehensweisen. Vieweg+Teubner Verlag, Wiesbaden 2010.

[2] Felis P.: Metody i procedury oceny efektywności inwestycji rzeczowych przedsiębio-

rstw, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Ekonomiczno-Informatycznej w Warszawie,

Warszawa 2005.

[3] Forrer F.: Projektqualität – ein theoriegestützter Erfahrungsbericht, [w]: Schöch H.

[red.], Schriftenreihe Wandel und Kontinuität in Organisationen, Band 6, Wissen-

schaftlicher Verlag Berlin, Berlin 2005.

[4] Jakoby W.: Projektmanagement für Ingenieure, Vieweg+Teubner Verlag, Wiesbaden

2010.

[5] Kerzner H.: Project Management. A System Approach to Planning, Scheduling and

Controlling, John Wiley & Sons, Inc, Hoboken, New Jersey 2009.

[6] Rad P.F., Levin G.: The Advanced Project Management Office, CRC Press LLC,

Boca Raton 2002.

[7] Szot-Gabryś T.: Projekty inwestycyjne infrastrukturalne i biznesowe, Wydawnictwo

Difin SA, Warszawa 2011.

SUCCESS INDICATORS IN THE PROCESS OF MANAGEMENT

OF INVESTMENT PROJECTS IN THE REAL ESTATE SECTOR

Summary

This article shows results of survey focused on two groups of respondents,

participating in the project management process in the real estate sector. These

two groups of respondents were: project managers and members of project teams

involved in the analysed project-process. Results of survey show that there are

two main groups of success indicators of this process. Decisive for the project

management process and the final result of investment projects are: project cost

and various factors associated with project teams. The awareness of these prob-

lems and their importance – impact for the project management process should

enable effective implementation of projects in the real estate sector.


AGNIESZKA MAZUR-DUDZIŃSKA



PODMIOTY OBSŁUGUJĄCE

RYNEK NIERUCHOMOŚCI W POLSCE

Rynek nieruchomości wymaga fachowej obsługi. Zatem, wraz z rozwojem

rynku nieruchomości pojawiło się zapotrzebowanie na rzeczoznawców

majątkowych, zarządców, pośredników w obrocie nieruchomościami, nota-

riuszy oraz doradców inwestycyjnych. Wszystkie te zawody wymagają

solidnego przygotowania, ciągłego dokształcania, specyficznych kwalifikacji. Celem referatu jest charakterystyka podmiotów obsługujących rynek nieru-

chomości oraz analiza dynamiki zatrudnienia w tym sektorze gospodarki

narodowej w ostatnich kilku latach w Polsce.

1. Wstęp

Rozwój rynku nieruchomości w Polsce przyczynił się do tego, że zaczęto

postrzegać nieruchomość jako obiekt rynkowy. Nieruchomość stała się obiektem

nie tylko zaspokajającym potrzeby lokalowe, ale również dającym możliwość

inwestowania, obniżki kosztów i osiągania dochodów. Powstała konieczność

obsługi tego rynku, wyceny nieruchomości i zarządzania nimi. To spowodowało,

że pojawiło się zapotrzebowanie na usługi rzeczoznawców majątkowych, zarząd-

ców nieruchomości, pośredników w obrocie nieruchomościami, doradców inwe-

stycyjnych i deweloperów [1]. Na poziom rozwoju rynku nieruchomości

wskazują nie tylko liczba i wartość transakcji, ale również ilość zatrudnionych

osób w obsłudze tego rynku. Rozwinięte rynki nieruchomości to rynki profesjo-

nalnie obsługiwane, które charakteryzują się dodatnią dynamiką zatrudnienia

w sektorze. Celem referatu jest charakterystyka podmiotów obsługujących rynek

nieruchomości oraz analiza dynamiki zatrudnienia w tym sektorze gospodarki

narodowej w ostatnich kilku latach w Polsce. Omówienie podmiotów obsługują-

cych rynek nieruchomości i wyniki analiz zostały poprzedzone krótkim opisem

specyfiki rynku nieruchomości oraz charakterystyką poziomu jego rozwoju

w ostatnim okresie w Polsce, opartą na wynikach badania wskaźników liczby

i wartości przeprowadzonych transakcji.

Agnieszka Mazur-Dudzińska 66

2. Specyfika rynku nieruchomości

Jedna z definicji rynku nieruchomości określa go jako ogół warunków,

w których odbywa się transfer praw do nieruchomości oraz są zawierane umowy

stwarzające wzajemne prawa i obowiązki, połączone z władaniem nieruchomości

[1]. Można zatem stwierdzić, że rynek nieruchomości jest rynkiem specyficz-

nym, na którym towarem są prawa do nieruchomości, sprzedaż nie dotyczy fi-

zycznie samej nieruchomości, ale przeniesienia na kupującego prawa władania tą

nieruchomością. Specyfika tego rynku przejawia się również w takich cechach

jak [2]: niedoskonałość, lokalny charakter, mała elastyczność popytu i podaży,

niska efektywność rynku oraz wymóg fachowej obsługi. Charakterystyczne są

również transakcje rynkowe dotyczące nieruchomości, które cechuje [3]: jed-

nostkowy charakter (wysoka wartość transakcji wymusza ich dokładne przygo-

towanie, zapewniające bezpieczeństwo obu stronom), wysokie koszty transakcji,

brak równorzędnego dostępu obu stron do informacji dotyczącej przedmiotu

transakcji (na niekorzyść kupującego), rozłożenie płatności w czasie (ze względu

na wysoką wartość transakcji nieczęsto jest stosowana zasada natychmiastowej

płatności) oraz złożoność, która wynika z wymogu objęcia transakcji umową.

Rynek nieruchomości oraz stopień jego rozwoju są opisywane przez wiel-

kość będącą sumą wartości wszystkich transakcji kupna-sprzedaży nieruchomo-

ści zawartych w skali roku (lub mniejszej jednostki czasu) w ramach przyjętego

obszaru oraz przez zakres rynku, który oznacza łączną liczbę zawartych transakcji

kupna-sprzedaży w ramach ustalonej jednostki przestrzenno-administracyjnej [4].

3. Rynek nieruchomości w Polsce

Transformacja polskiej gospodarki spowodowała, że rynek nieruchomości

w Polsce zaczął się rozwijać. W drugiej połowie lat dziewięćdziesiątych liczba

zawartych transakcji przekroczyła rocznie 600 tys., co oznaczało 16 transakcji

na 1000 mieszkańców [1]. Zaobserwowano wtedy też znaczący udział nierucho-

mości w zasobach majątku narodowego. W 1997 roku budynki i budowle stano-

wiły ponad 70% wartości brutto środków trwałych w gospodarce narodowej [5]

(w roku 2012 ten udział wynosił 65%, a wartość brutto budynków i budowli

w gospodarce narodowej wzrosła o 3,5% w stosunku do roku poprzedniego1).

Około roku 2007-2008 sytuacja gospodarcza w kraju zaczęła się pogarszać, kry-

zys finansowy zaczął się nasilać, nastąpiło spowolnienie gospodarcze, co spowo-

dowało również kryzys w sektorze nieruchomości.

1 Dane GUS (www.stat.gov.pl)

Podmioty obsługujące rynek nieruchomości w Polsce

67

Dobrym miernikiem stanu rynku nieruchomości jest liczba oraz wartość za-

wartych na tym rynku transakcji. Jak widać na wykresie (rys. 1), liczba transakcji

na rynku nieruchomości w Polsce zaczęła spadać po roku 2007, w którym wyno-

siła 306085, by w roku 2009 osiągnąć poziom 208190 (spadek o 32% w stosunku

do roku 2007). W kolejnych latach (2009-2012) w Polsce przeprowadzano coraz

to więcej transakcji kupna/sprzedaży nieruchomości. Z roku na rok ich liczba

wzrastała średnio o 16%, a w roku 2012 wyniosła 324133. Podobną tendencję,

spadku w 2009 roku i później stopniowego wzrostu w kolejnych latach, można zaob-

serwować dla transakcji dotyczących poszczególnych rodzajów nieruchomości.

W przypadku lokali liczba transakcji wzrosła nieznacznie w 2008 roku, by jed-

nak wyraźnie spaść w 2009 roku (o 22%). Do tej grupy nieruchomości zalicza się

sektor nieruchomości mieszkaniowych, na który wpływ ma wiele dodatkowych

czynników i który zwykle podlega osobnym obserwacjom i analizom.

Rys. 1. Liczba transakcji na rynku nieruchomości w Polsce w latach 2006-2012

Źródło: opracowanie własne na podstawie danych GUS (www.stat.gov.pl).

Obserwując tendencję zmian wartości transakcji kupna/sprzedaży nierucho-

mości w Polsce w latach 2006-2012 (rys. 2), można zauważyć że tendencja

wzrostowa utrzymywała się od roku 2006 do 2008. Następnie w 2009 roku war-

tość transakcji spadła o 32% w stosunku do roku poprzedniego. Po nieznacznym,

około pięcioprocentowym, wzroście wartości transakcji w roku 2010, później

można zaobserwować już silną tendencję wzrostową, aż do roku 2012, w którym

wartość transakcji na rynku nieruchomości wyniosła w Polsce 71051412 tys. zł

(co wskazuje na wzrost o prawie 112% w stosunku do roku 2010). Dla wszyst-

kich typów nieruchomości tendencje wzrostów i spadków kształtowały się po-

dobnie.

Analiza dynamiki ilości i wartości transakcji kupna/sprzedaży nieruchomo-

ści w Polsce wskazuje na wyraźne osłabienie koniunktury na tym rynku w latach

Liczba transakcji nieruchomościowych w latach 2006-2012

0

50000

100000

150000

200000

250000

300000

350000

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

ogółem

lokale

budynki

nieruchomości

zabudow anenieruchomości

gruntow e


2008-2009, co jest związane z kryzysem ogólnogospodarczym, jaki pojawił się

w naszym kraju w tym okresie.

Rys. 2. Wartość transakcji (w tys. zł) na rynku nieruchomości w Polsce (2006-2012)


Dodatnie wskaźniki dynamiki badanych zjawisk po roku 2009 oznaczają po-

prawę sytuacji na polskim rynku nieruchomości. 324 tysiące transakcji kup-

na/sprzedaży nieruchomości o łącznej wartości 71051,5 mln złotych w 2012 roku

to najwyższe notowania w ciągu ostatnich (objętych badaniem) kilku lat

w Polsce.

4. Charakterystyka podmiotów obsługujących

rynek nieruchomości

Złożoność rynku nieruchomości spowodowała, że powstało dużo instytucji

i podmiotów obsługujących ten rynek, niezbędnych do prawidłowego działania

tego rynku. Zalicza się do nich przede wszystkim: pośredników w obrocie nieru-

chomościami, rzeczoznawców majątkowych, zarządców nieruchomości, kredy-

todawców, doradców inwestycyjnych, architektów, prawników (notariuszy),

agencje ubezpieczeniowe.

Ważną funkcję w grupie instytucji obsługujących rynek nieruchomości peł-

nią wydziały ksiąg wieczystych sądów rejonowych, starostwa i gminy oraz urzę-

dy skarbowe [2].

Pośrednicy nieruchomości organizują obrót nieruchomościami na rynku

i otrzymują wynagrodzenie lub prowizję za kojarzenie kupujących ze sprzedają-

cymi. Zasady działalności zawodowej wykonywanej przez pośredników są za-

warte w Dziale V (Rozdział 2) Ustawy o gospodarce nieruchomościami [6]. Od

początku 2014 roku nastąpiła istotna zmiana w Ustawie, znosząca obowiązek

Wartość transakcji (w tys. zł) nieruchomościowych w latach 2006-

2012

0

10000000

20000000

30000000

40000000

50000000

60000000

70000000

80000000

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

ogółem

lokale

budynki

nieruchomości

zabudow anenieruchomości

gruntow e


69

posiadania licencji zawodowej przez pośrednika nieruchomości (oraz zarządcę

nieruchomości). Zlikwidowane zostały również pewne wymogi związane z wy-

kształceniem i kwalifikacjami. Zmiany te wzbudziły bardzo wiele kontrowersji,

związanych przede wszystkim z obawą o klientów, którzy mogą zostać narażeni

na niefachową obsługę, a w konsekwencji na straty i problemy. Po wprowadze-

niu ustawowych zmian i likwidacji państwowej licencji dla pośredników (i za-

rządców nieruchomości) Polska Federacja Rynku Nieruchomości (PFRN)

uruchomiła własny, ogólnopolski rejestr pośredników i zarządców nieruchomo-

ści, który ma na celu regulacje rynku nieruchomości oraz zapewnienie klientom

rzetelnej informacji o świadczących usługi pośrednictwa i zarządzania nierucho-

mościami. Licencję taką może uzyskać osoba posiadająca co najmniej wykształ-

cenie średnie, która odbędzie odpowiedni kurs i złoży egzamin. Licencja

Pośrednika w Obrocie Nieruchomościami PFRN oraz Zarządcy Nieruchomości

PFRN jest wydawana na 3 lata i podlega procedurze odnowienia.

Ustawa (art. 180, ust. 1) mówi, że pośrednictwo w obrocie nieruchomościa-

mi polega na wykonywaniu czynności zawodowych, których wynikiem jest za-

warcie następujących umów:

nabycia lub zbycia praw do nieruchomości,

nabycia lub zbycia własnościowego spółdzielczego prawa do lokalu miesz-

kalnego, spółdzielczego prawa do lokalu użytkowego lub prawa do domu jed-

norodzinnego w spółdzielni mieszkaniowej,

najmu lub dzierżawy nieruchomości albo ich części,

innych umów, które mają za przedmiot prawa do nieruchomości lub ich

części.

Pośrednik w obrocie nieruchomościami przede wszystkim udziela informacji

dotyczących nieruchomości aktualnie wystawionych do obrotu, ich lokalizacji,

cech fizycznych i stanu prawnego [7]. Pośrednicy pobierają prowizję za kojarze-

nie stron transakcji. Zgodnie ze wspomnianą wyżej Ustawą, sposób ustalenia lub

wysokość wynagrodzenia za pośrednictwo w obrocie nieruchomościami określa

umowa pośrednictwa. Jeżeli w umowie nie określono wynagrodzenia, przysługu-

je wynagrodzenie zwyczajowo przyjęte w danych stosunkach [6]. Najczęściej

ustala się wysokość wynagrodzenia jako procent od wartości transakcji [7].

Ważną instytucją na rynku nieruchomości są rzeczoznawcy majątkowi, któ-

rych status prawny został określony we wspomnianej wcześniej Ustawie o go-

spodarce nieruchomościami. Rzeczoznawca majątkowy to osoba fizyczna,

która posiada – nadawane w trybie określonym przez tę ustawę – uprawnienia

zawodowe z zakresu szacowania nieruchomości oraz maszyn i urządzeń

trwale związanych z gruntem. Osoby ubiegające się o nadanie uprawnień zawo-

dowych rzeczoznawcy majątkowego powinny mieć ukończone studia wyższe

(prawnicze, ekonomiczne lub techniczne) oraz studia podyplomowe w zakresie


wyceny nieruchomości, powinny odbyć co najmniej półroczną praktykę zawo-

dową, a następnie, w drodze postępowania kwalifikacyjnego, zdać egzaminy [8].

Obok rzeczoznawcy majątkowego i pośrednika w obrocie nieruchomościami

istotną rolę w obsłudze rynku nieruchomości odgrywa zarządca nieruchomo-

ściami. Podobnie jak w przypadku pośrednika nieruchomości, od 1 stycznia 2014

roku nie wymaga się od zarządcy nieruchomości posiadania państwowej licencji.

Pojawiła się natomiast (wspomniana już wcześniej) Licencja Zarządcy Nieru-

chomości PFRN.

Zgodnie z Ustawą o gospodarce nieruchomościami „zarządzanie nierucho-

mością polega na podejmowaniu decyzji i dokonywaniu czynności mających

na celu zapewnienie właściwej gospodarki ekonomiczno-finansowej nierucho-

mości oraz zapewnienie bezpieczeństwa użytkowania i właściwej eksploatacji

nieruchomości, w tym bieżącego administrowania nieruchomością, jak również

czynności zmierzających do utrzymywania nieruchomości w stanie nie pogor-

szonym zgodnie z jej przeznaczeniem oraz do uzasadnionego inwestowania w tę

nieruchomość” [6].

Wszystkie transakcje na rynku nieruchomości wymagają sporządzenia aktu

notarialnego i dlatego do obsługi rynku nieruchomości niezbędni są notariusze.

Na podstawie dostarczonych dokumentów, dotyczących transakcji, notariusz

sporządza umowę cywilnoprawną w postaci aktu notarialnego. Obowiązkiem

notariusza jest sprawdzenie wszelkich okoliczności związanych z zawieraną

umową i dlatego bada on stan prawny nieruchomości na podstawie przedstawio-

nych dokumentów. Podpisanie, przygotowanej i odczytanej przez notariusza,

umowy, jest ostatnim etapem transakcji. Kancelarie notarialne, jako samodzielne

podmioty gospodarcze, prowadzą działalność od 1991 r. na mocy Ustawy z dnia

14 lutego 1991 r. o notariacie [7].

Na rynku nieruchomości dużą rolę odgrywają też takie instytucje, jak banki

czy firmy ubezpieczeniowe. Banki są kredytodawcami, którzy udzielają kredy-

tów na zakup nieruchomości. Wysoka kapitałochłonność nieruchomości powodu-

je konieczność kredytowania inwestycji. Na rozwiniętych rynkach banki same

dokonują inwestycji w nieruchomości lub stają się udziałowcami w firmach in-

westujących na rynku nieruchomości. Często też banki prowadzą badania i anali-

zy rynku nieruchomości, co ułatwia im podejmowanie rozsądnych decyzji

kredytowych, dostosowanie oferty do potrzeb rynkowych oraz analizę wypłacal-

ności wierzycieli. Firmy ubezpieczeniowe natomiast ubezpieczają nieruchomości

oraz podmioty obsługujące rynek nieruchomości. Przy czym ubezpieczenia nie-

ruchomości są dobrowolne, natomiast ubezpieczenie podmiotów działających na

rynku nieruchomości jest obowiązkowe. Z drugiej strony, firmy ubezpieczeniowe

są również inwestorami na rynku nieruchomości. W procesach decyzyjnych oraz

realizacji już podjętych decyzji na rynku nieruchomości uczestniczą też inni spe-

cjaliści, jak architekci czy doradcy inwestycyjni.


71

5. Zatrudnienie w sektorze obsługi rynku nieruchomości

Badając poziom rozwoju rynku nieruchomości, poza liczbą i wartością prze-

prowadzonych na nim transakcji, należy też wziąć pod uwagę ilość zatrudnio-

nych osób w obsłudze tego rynku. Transakcje dotyczące nieruchomości, poza

stronami bezpośrednio zainteresowanymi (kupującym i sprzedającym), wymagają

udziału osób o specjalnych kwalifikacjach, które zatrudnia się w sektorze obsługi

rynku nieruchomości. Dodatnia dynamika zatrudnienia w tym sektorze wskazuje

na wyższy poziom rozwoju rynku nieruchomości.

Rys. 3. Przeciętne kwartalne zatrudnienie (w tys. osób) w obsłudze rynku nieruchomości

w Polsce w latach 2007-2013


Na wykresie (rys. 3) została przedstawiona dynamika zatrudnienia w sekto-

rze obsługi rynku nieruchomości w Polsce w kolejnych kwartałach od 2007 do

2013 roku. W latach 2007-2008 zatrudnienie kształtowało się na stałym poziomie

113-114 tys. osób. W I kwartale 2009 roku zanotowano spadek zatrudnienia do

109,6 tys. osób, w kolejnych dwóch kwartałach tego roku zatrudnienie wzrosło,

by ponownie spaść w IV kwartale (do poziomu zbliżonego do I kwartału). Jak wi-

dać, rok 2009 był rokiem, w którym zatrudnienie było najniższe w całym badanym

okresie, a także dość zróżnicowane w kwartałach (od 109,6 tys. do 112,1 tys.). Moż-

na przypuszczać, że jest to związane z kryzysem nie tylko na rynku nieruchomo-

ści, ale również w całej gospodarce, w tym na ogólnokrajowym rynku pracy. Od

początku 2010 roku zatrudnienie w sektorze obsługi rynku nieruchomości zaczę-

ło stopniowo wzrastać, aż do III kwartału roku 2011 (w którym osiągnęło poziom

Przeciętne kwartalne zatrudnienie (w tys.) w obsłudze nieruchomości w latach 2007-2013

102,0

104,0

106,0

108,0

110,0

112,0

114,0

116,0

118,0

120,0

122,0

I kw

. 07

II k

w.0

7

III

kw

.07

IV k

w.0

7

I kw

.08

II k

w.0

8

III

kw

.08

IV k

w.0

8

I kw

.09

II k

w.0

9

III

kw

.09

IV k

w.0

9

I kw

.10

II k

w.1

0

III

kw

.10

IV k

w.1

0

I kw

.11

II k

w.1

1

III

kw

.11

IV k

w.1

1

I kw

.12

II k

w.1

2

III

kw

.12

IV k

w.1

2

I kw

.13

II k

w.1

3

III

kw

.13

IV k

w.1

3

tys.

osó

b


120,9 tys. osób). Przeciętne tempo wzrostu zatrudnienia w tym okresie wyniosło

1,5%. W czwartym kwartale 2011 roku zatrudnienie spadło o prawie 3% w sto-

sunku do kwartału poprzedniego. Jak widać na wykresie (rys. 3), od II kwartału

2012 roku rozpoczął się stopniowy spadek zatrudnienia w badanym sektorze,

które w III kwartale 2013 roku wyniosło 110,6 tys. pracowników (czyli niewiele

więcej niż w I i IV kwartale 2009 roku). Dynamika poziomu zatrudnienia w tym

okresie spadku wyniosła -1%.

Kolejny wykres (rys. 4) przedstawia poziom przeciętnego zatrudnienia (na

tys. mieszkańców) w obsłudze rynku nieruchomości w okresie I-III kwartał 2013

roku dla poszczególnych województw.

Rys. 4. Przeciętna liczba osób zatrudniona w obsłudze nieruchomości

(na tys. mieszkańców) w województwach w Polsce w okresie I-III kwartał 2013 r.


Przeciętne zatrudnienie w obsłudze nieruchomości (na tys.

mieszkańców) w I-III kwartale 2013 r

0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5

Polska ogółem

Dolnośląskie

Kujaw sko-Pomorskie

Lubelskie

Lubuskie

Łódzkie

Małopolskie

Mazow ieckie

Opolskie

Podkarpackie

Podlaskie

Pomorskie

Śląskie

Św iętokrzyskie

Warmińsko-Mazurskie

Wielkopolskie

Zachodniopomorskie


73

Najwięcej zatrudnionych w badanym sektorze w tym czasie było w woje-

wództwie mazowieckim (prawie 4 osoby na tys. mieszkańców), a w dalszej ko-

lejności w województwie śląskim i pomorskim (odpowiednio 3, 2 i 3 osoby na

tys. mieszkańców). Najniższym wskaźnikiem zatrudnienia w obsłudze nieru-

chomości (wynoszącym 1,5) charakteryzuje się województwo opolskie.

Rys. 5. Dynamika przeciętnego zatrudnienia w obsłudze rynku nieruchomości

w województwach w Polsce w I-III kwartale 2013 r. w stosunku do analogicznego okresu

roku poprzedniego


Procentowa zmiana zatrudnienia w obsłudze nieruchomości w

I-III kwartale 2013 r. w stosunku do analogicznego okresu roku

poprzedniego

-16,0 -14,0 -12,0 -10,0 -8,0 -6,0 -4,0 -2,0 0,0 2,0 4,0

Polska ogółem

Dolnośląskie

Kujaw sko-Pomorskie

Lubelskie

Lubuskie

Łódzkie

Małopolskie

Mazow ieckie

Opolskie

Podkarpackie

Podlaskie

Pomorskie

Śląskie

Św iętokrzyskie

Warmińsko-Mazurskie

Wielkopolskie

Zachodniopomorskie

%


Dynamika poziomu przeciętnego zatrudnienia w sektorze w pierwszych

trzech kwartałach 2013 roku w stosunku do analogicznego okresu roku poprzed-

niego jest ujemna dla większości województw (rys. 5). Dla Polski ogółem

wskaźnik ten również jest ujemny i wynosi -3,5%, co oznacza że przeciętne za-

trudnienie w sektorze obsługującym rynek nieruchomości w pierwszych trzech

kwartałach 2013 roku spadło w ciągu roku o 3,5%. W odniesieniu do podziału na

województwa (rys. 5), największy spadek zatrudnienia w ciągu badanego roku

w obsłudze nieruchomości (o 14%) odnotowano w województwie pomorskim.

W województwach mazowieckim i zachodniopomorskim były to spadki odpo-

wiednio o prawie 8% i 4%. Dodatnią dynamikę poziomu zatrudnienia zaobser-

wowano w województwie podlaskim, w którym liczba zatrudnionych w sektorze

(na tys. mieszkańców) w ciągu badanego roku wzrosła o 1,7%. Nieznaczny

wzrost charakteryzował województwo śląskie (0,4%) oraz wielkopolskie i dolno-

śląskie (0,1%).

6. Podsumowanie

Polski rynek nieruchomości, ze względu na swoją specyfikę, stosunkowo

krótki okres rozwoju oraz niski poziom rozwoju jest rynkiem mało przewidywal-

nym, a szczególnie w sytuacji nienajlepszej koniunktury gospodarczej w całym

kraju. Rozwijający się rynek nieruchomości wymaga sprawnego funkcjonowania

podmiotów, które ten rynek obsługują. Rzeczoznawcy majątkowi, pośrednicy

w obrocie nieruchomościami, zarządcy nieruchomości odgrywają ważną rolę

w zapewnieniu bezpiecznego i skutecznego obrotu na rynku nieruchomości.

W gospodarkach o rozwiniętych rynkach nieruchomości wskaźniki zatrudnienia

w sektorze obsługującym ten rynek są wysokie. W Polsce w ostatnim okresie

obserwuje się spadek zatrudnienia w tym sektorze gospodarki. Jednak rosnąca

liczba i wartość transakcji na rynku nieruchomości wskazują na poprawę ko-

niunktury w tej części polskiej gospodarki, co pewnie w dłuższej perspektywie

przyczyni się do poprawy sytuacji w zatrudnieniu w sektorze obsługi rynku nie-

ruchomości. Należy pamiętać, że zmiana uregulowań prawnych dotyczących

zawodów obsługujących rynek nieruchomości, która nastąpiła na początku tego

roku, też nie pozostanie bez wpływu na to, co dzieje się na rynku pracy w tym

sektorze.


75

Literatura

[1] Kucharska-Stasiak E.: Nieruchomość a rynek, Wydawnictwo Naukowe PWN,

Warszawa 1999, ss. 7, 30.

[2] Belniak S.: Rozwój rynku nieruchomości w Polsce na tle krajów wysoko rozwinię-

tych, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2001, ss. 27-28,

42-44.

[3] Śliwiński A.: Zarządzanie nieruchomościami. Podstawy wiedzy i praktyki gospoda-

rowania nieruchomościami, Agencja Wydawnicza „Placet”, Warszawa 2000, ss. 45-46. [4] Kałkowski L. (red.): Rynek nieruchomości w Polsce, Twigger, Warszawa 2003, s. 15.

[5] Bryx M. (red.): Podstawy zarządzania nieruchomością, Wydawnictwo POLTEXT,


[6] Ustawa z dnia 21 sierpnia 1997 r. o gospodarce nieruchomościami (tekst jednolity:

Dz. U. 2000 r. nr 46 poz. 543, z późn. zm.).

[7] Brzeziński Z. (red.): Pośrednik na rynku nieruchomości, Poltext, Warszawa 2003,

ss. 117-159.

[8] Hopfer A., Źróbek S.: Rzeczoznawstwo majątkowe w Polsce i wybranych krajach

europejskich, Twigger, Warszawa 2001.

BUSINESS ENTITIES SUPPORTING THE REAL ESTATE

MARKET IN POLAND

Summary

The real estate market requires the professional service. With the real estate

market development a demand for property experts, such as administrators, real

estate agents, notaries and investment consultants, has appeared. All these pro-

fessions require reliable preparation and background, constant training, peculiar

qualifications. The paper aims to describe the entities operating in the real estate

market and to analyze the employment dynamics in this national economy's sec-

tor in the last few years in Poland.



IZABELA RÓŻAŃSKA-BIŃCZYK

Wydział Zarządzania

Uniwersytet Łódzki

MICHAŁ NOWICKI

Wydział Organizacji i Zarządzania


KSZTAŁTOWANIE NOWOCZESNEGO KAPITAŁU

LUDZKIEGO A ROLA STRATEGII ROZWOJU

WOJEWÓDZTWA

W artykule starano się wyjaśnić istotę kształtowania nowoczesnego

kapitału ludzkiego oraz wykazać jego znaczenie dla możliwości rozwoju

regionów – poszczególnych województw. Postulat brzmiący, iż budowa

nowoczesnej i silnej gospodarki współcześnie nie może obejść się bez

udziału nowoczesnego kapitału ludzkiego, starano się obronić poprzez

wskazanie wybranych danych statystycznych. Powołano się m. in. na

wskaźniki atrakcyjności inwestycyjnej i innowacyjnej, PKB per capita,

poziomu bezrobocia etc. Istotny udział w opracowaniu zajmuje również

analiza i wnioskowanie oparte na zapisach samorządowych dokumentów

o strategicznym znaczeniu dla możliwości rozwoju regionalnego, czyli

Strategii Rozwoju Województwa…

1. Nowoczesny kapitał ludzki

W literaturze przedmiotu można spotkać wiele definicji i określeń na formu-

łowanie pojęcia kapitału ludzkiego. Nie ma jednak ogólnie przyjętej definicji

kapitału ludzkiego, mamy raczej do czynienia z jego wieloznacznością, uzależ-

nioną m.in. od szczebla prowadzonych rozważań. Ta różnorodność terminolo-

giczna wynika ze stosowania odmiennych założeń badawczych poszczególnych

osób zajmujących się kapitałem ludzkim oraz sposobów transferu literatury za-

granicznej na język polski [Król, Ludwiczyński, 2006, s. 110]. J. Mincer w swo-

jej pracy jako jeden z pierwszych zdefiniował kapitał ludzki. Twierdził, że

czynniki wpływające na racjonalne zachowanie człowieka są najważniejsze

w systemie podziału dochodu. Jako pierwszy przedstawił definicję inwestycji

Izabela Różańska-Bińczyk, Michał Nowicki 78

w kapitał ludzki (w sensie uczenia się – początkowo edukacja szkolna, następnie

nabywanie doświadczenia w pracy). Model stworzony przez Mincera ukazuje, że

różnica zarobków przedstawicieli różnych zawodów wynika z długości czasu

nauki. Natomiast zróżnicowane dochody osób wykonujących te same zawody

zależą od doświadczenia zawodowego – liczby lat, które jednostka przepracowa-

ła w zawodzie. G. Becker zdefiniował inwestycje w kapitał ludzki jako rozdy-

sponowanie zasobów wpływające na dochody realne w przyszłości. Odbywa się

to przez edukację, nabywanie doświadczenia zawodowego, ochronę zdrowia,

zgłębienie informacji dotyczących działania systemu ekonomicznego. Szczegól-

ną uwagę zwrócił na inwestycję w kapitał ludzki za pomocą szkoleń zawodo-

wych [Cichy, Malaga, s. 22]. Kontynuatorem teorii zapoczątkowanej przez

Mincera i Beckera jest również Yossef Ben-Porath, który wprowadził do rozwa-

żań funkcję produkcji kapitału ludzkiego, której postać zależy m.in. od zdolności,

jakości szkolnictwa, możliwości i ograniczeń instytucjonalnych [Kotarski, 2013,

s. 15]. Prace ekonomisty R. Lucasa doprowadziły do powstania modelu kapitału

ludzkiego, który najczęściej jest postrzegany jako klasyczny. Istniały w nim dwie

różne koncepcje dotyczące sposobu akumulacji kapitału ludzkiego – w wyniku

edukacji szkolnej oraz nabywania doświadczenia zawodowego. W obu przypad-

kach, akumulacja ta była powiązana z koniecznością poświęcenia użyteczności

teraźniejszej na korzyść użyteczności przyszłej [Cichy, Malaga, s. 23]. Ekonomi-

sta podkreślał, iż akumulacja kapitału ludzkiego stanowi główną siłę napędową

wzrostu gospodarczego. Trwałe podniesienie stopy wzrostu gospodarczego

w długim okresie jest natomiast możliwe poprzez zmniejszenie konsumpcji bie-

żącej na korzyść przyszłej oraz inwestycji celowych w kapitał ludzki [Roszkow-

ska, s. 313]. Na uwagę zasługuje definicja kapitału prezentowana przez

I. Fishera, który tę kategorię rozpatruje jako majątek dający wzrost dochodu

[M. Białasiewicz, 2013a, s. 23].

W związku z powyższym można oprzeć się na definicji, że kapitał ludzki

jest to nagromadzony przez pracownika zasób wiedzy fachowej, doświadczenia

i umiejętności. Dzięki niemu możliwe jest uzyskanie większych dochodów. Wy-

stępuje jako zasób, który łączy w sobie kapitał, pracę i przedsiębiorczość. Kapitał

ludzki rozumie się jako wiedzę, zdrowie i zdolności człowieka, które przyczynia-

ją się do wzrostu jego zdolności produkcyjnej. Jest on formą kapitału, dlatego, że

jest źródłem obecnych i przyszłych dochodów lub przyszłego zadowolenia [En-

cyklopedia Zarządzania]. Pod nazwą kapitał ludzki ukryte są elementy niematerialne

– zdolności, wiedza oraz nabyte umiejętności poszczególnych pracowników.

I właśnie ten czynnik, jak to ujął Adam Smith: „ucieleśniona w człowieku wiedza”

lub „pożyteczne umiejętności nabyte przez członków społeczeństwa”, stanowią

dziś w znacznej mierze o rozwoju społecznym i ekonomicznym państw

i regionów [Makuch, 2009, s. 13]. W polskiej literaturze przedmiotu na uwagę

zasługuje definicja kapitału ludzkiego sformułowana przez R.S. Domańskiego,

Kształtowanie nowoczesnego kapitału ludzkiego…

79

który określa go jako „zasób wiedzy, umiejętności, zdrowia, energii witalnej

zawarty w społeczeństwie. Zasób ten – genetyczne cechy danej populacji – nie

jest dany raz na zawsze, ale można go powiększyć drogą inwestycji, chociażby

poprzez system edukacji [Białasiewicz, 2013b, s. 25]. J. Grodzicki przez kapitał

ludzki rozumie „zasób wiedzy i umiejętności o określonej wartości będący źró-

dłem przyszłych zarobków czy satysfakcji, przy czym jest on odnawialnym

i stale powiększanym potencjałem ludzkim”. Autor wyróżnia kapitał ludzki sensu

largo i kapitał ludzki sensu stricto. W szerszym znaczeniu kapitał ludzki obejmu-

je ogół walorów ludzkich, które są efektem procesu adaptacji środowiskowej,

cech własnych i procesu kształcenia w systemie edukacji. W węższym ujęciu

kapitał jest określany jako wartości wynikające z sumy nakładów na kształcenie

jednostek, które to wartości składają się na potencjał edukacyjny społeczeństwa

[Białasiewicz, 2013b, s. 25].

Widoczne jest, że badacze nie ustalili jednego wspólnego stanowiska w sprawie

pojęcia kapitał ludzki. Analizując definicje wymienionych autorów, można wskazać

cechy wspólne dla tego pojęcia – są to: jakościowy charakter, trudność ewidencji

i pomiaru, długi horyzont czasowy potrzebny do ukształtowania tego rodzaju

kapitału, unikatowość [Listwan, 2005, s. 57]. Biorąc pod uwagę rolę, jaką od-

grywa w dzisiejszych czasach kapitał ludzki, należy podkreślić ogromną wagę,

jaką kreuje w jego tworzeniu system kształcenia i zdobywania doświadczeń za-

wodowych. Rozwój kapitału ludzkiego jest we współczesnej gospodarce trakto-

wany jako kluczowa rola w procesie sprzyjającym rozwojowi regionalnemu,

a w efekcie rozwojowi konkurencyjności gospodarki.

2. Rola nowoczesnego kapitału ludzkiego

dla rozwoju regionalnego

Zauważyć należy, że warunkiem wysokiej jakości i wartości kapitału ludz-

kiego jest zdolność jego efektywnego wykorzystania. Podkreśla się, że brak prak-

tycznego zastosowania wiedzy i umiejętności, które posiada jednostka oraz

bierne postawy i brak zaangażowania w sprawy społeczne obniżają jakość kapi-

tału ludzkiego [Michalczyk, Musioł, 2008, s. 62-63]. Decydującą rolę mają w tej

kwestii do odegrania osoby odpowiedzialne za rozwój regionu, którzy będą mieli

za zadanie zaktywizowanie mieszkańców danego regionu do działania.

Jakość czynnika ludzkiego w gospodarce jest ściśle powiązana z teorią kapi-

tału ludzkiego. Wydatki ponoszone w celu podniesienia tej jakości są rozpatry-

wane jako nakłady inwestycyjne. Kapitał ludzki może być analizowany na

czterech płaszczyznach: makro, mezo, mikro i osoby. Pod pojęciem kapitału

ludzkiego jako czynnika rozwoju ekonomicznego należy rozumieć koncentrację

przestrzenną, poziom wykształcenia, zdrowotność, koszty i wydajność pracy


[Białasiewicz, 2013b, s. 25]. Rozwój zasobów ludzkich stanowi zatem kluczowy

czynnik postępu zarówno na poziomie ogólnokrajowym, jak i regionalnym,

przyczyniając się do pełniejszego wykorzystania zasobów pracy oraz budując

przewagę konkurencyjną także w skali lokalnej. Kapitał ludzki wywiera silny

wpływ na innowacyjność gospodarki i społeczeństwa, a tym samym na zdolność

do przyswajania i wdrażania światowych osiągnięć naukowych i światopoglądo-

wych. Po wtóre, wywiera wpływ na przemiany instytucjonalne, sprzyja propa-

gowaniu i upowszechnieniu nowoczesnych wzorców konsumpcji i kształtuje

nowoczesną infrastrukturę techniczno-organizacyjną, informatyczną, socjalną

[Białasiewicz, 2013b, s. 27]. Odpowiednie inwestowanie w kapitał ludzki przy-

nosi wymierny korzystny efekt dla rozwoju regionu, jak i dla samej jednostki.

Przekłada się to między innymi na wzrost gospodarczy danego regionu, ale i na

korzyści nieekonomiczne, między innymi takie jak: niższa przestępczość czy

lepsza integracja społeczności lokalnej. Do inwestycji w kapitał ludzki zaliczamy

wydatki na [Jarecki, 2003, s. 32]: ochronę zdrowia zwiększające długość życia

oraz podnoszące poziom zdrowotności, wydatki na kształcenie w ramach syste-

mów edukacyjnych (również dla osób dorosłych), wydatki na przyuczanie do

zawodu i nabywanie praktyki w przedsiębiorstwach, wydatki związane z migra-

cją ludzi w celu przystosowania się do nowych możliwości zatrudnienia, wydat-

ki na uzyskanie informacji zawodowych, wydatki na badania naukowe. Można

zauważyć, że bardzo istotną rolę w wymienionych formach inwestowania w ka-

pitał ludzki zajmuje kształcenie i ochrona zdrowia. Rolą władz regionalnych jest

więc promowanie idei ciągłego udoskonalania kompetencji społeczeństwa

i ustawicznego kształcenia, przede wszystkim poprzez dopasowanie oferty edu-

kacyjnej do potrzeb regionu i umożliwienie społeczeństwu jak najlepszego do-

stępu do edukacji.

Dla podtrzymania rozwoju konieczne są coraz większe nakłady skierowane

na człowieka – jego wiedzę. Poziom wykształcenia kapitału ludzkiego decyduje

o zdolności danego kraju do adaptacji kapitału finansowego i przetwarzanie go

w dobra i usługi. Ludzie o odpowiednim wykształceniu zgłaszają popyt na roz-

wiązania rynkowe, które z kolei pomagają im uzyskać przychód z kapitału

w nich ucieleśnionego [Kowalewski]. Poszczególne formy inwestowania w kapi-

tał ludzki są ze sobą skorelowane i determinują się wzajemnie. Ich analiza po-

winna być jak najbardziej wszechstronna, tak aby brała pod uwagę relacje

występujące pomiędzy różnymi rodzajami inwestycji. Inwestycje w kapitał ludz-

ki są niezwykle istotne zarówno z punktu widzenia jednostki (maksymalizowanie

dochodów), przedsiębiorstwa (sprawne i efektywne funkcjonowanie, zdobycie

przewagi konkurencyjnej), jak i gospodarki (stały, zrównoważony wzrost gospo-

darczy) [Kożuch, 2000, s. 57-58]. Znaczenie problematyki inwestycji w kapitał

ludzki jest podkreślane także w założeniach polityki Unii Europejskiej. Odno-

wiona strategia lizbońska zakłada, że Europa ma stać się atrakcyjnym miejscem


81

do inwestowania i pracy. Aby osiągnąć postawiony cel, konieczny jest rozwój

nauki, wzrost poziomu innowacyjności gospodarki, a w efekcie tworzenie więk-

szej liczby miejsc pracy. Założenia strategii lizbońskiej, także cele polityki spój-

ności krajów członkowskich, sprzyjają rozwojowi kapitału ludzkiego między

innymi poprzez Program Operacyjny Kapitał Ludzki (PO KL). Działania reali-

zowane w ramach tego programu koncentrują się na obszarach dotyczących zatrud-

nienia, edukacji, integracji społecznej, ułatwienia w dostosowaniu się pracowników

i przedsiębiorstw do zmian zachodzących w gospodarce, a także zagadnieniach

związanych z rozwojem zasobów ludzkich, budową sprawnej i skutecznej admini-

stracji publicznej wszystkich szczebli oraz promocją zdrowia [PARP].

Podsumowując, kapitał ludzki jest zasobem, który może przynieść społecz-

nościom regionalnym wymierne korzyści. Należy odpowiednio kierować polity-

ką regionu, aby ten zasób w jak najefektywniejszy sposób wykorzystać. Do tych

działań należy przede wszystkim edukacja społeczeństwa, nacisk na ciągły roz-

wój kapitału ludzkiego i dopasowanie tych działań do rzeczywistych potrzeb

lokalnego rynku pracy. Warunkiem koniecznym do osiągnięcia sukcesu w tej

dziedzinie jest takie działanie, które uświadomi regionalnych decydentów o po-

trzebie wspierania rozwoju kapitału ludzkiego we współczesnej gospodarce.

3. Rozwój nowoczesnego kapitału ludzkiego w praktyce

W artykule przy postrzeganiu pojęcia „region” zdecydowano się zastosować

kryterium NUTS-21, które pozwala w gospodarczo-demograficznych realiach

Polski na utożsamianie regionów z województwami. W powyższym kontek-

ście, zgodnie z postulatem D. Wyszkowskiej, region, czyli województwo, to wy-

odrębniona jednostka terytorialna o relatywnie dużej powierzchni i liczbie

ludności, będąca obszarem jednolitym, na którym jest prowadzona odmienna

polityka, w tym gospodarcza i społeczna, cechująca się autonomią przejawiającą

się pod postacią [Wyszkowska, 2005, s. 352]:

posiadania osobowości prawnej umożliwiającej samodzielne decydowanie

o polityce rozwoju prowadzonej w regionie,

funkcjonowania odrębnych i niezależnych organów samorządowych,

funkcjonowania niezależnego systemu finansowania.

W konsekwencji, poszczególne województwa różnią się indywidualnymi

możliwościami w zakresie tworzenia wewnętrznego (regionalnego) potencja-

1 Klasyfikacja Jednostek Terytorialnych do Celów Statystycznych NUTS obowiązuje

w krajach Unii Europejskiej, zgodnie z Rozporządzeniem (WE) nr 1059/2003 Parlamentu

Europejskiego i Rady z dnia 26 maja 2003 r. (Dz. Urz. UE L 154 z 21.06.2003 r., z późn.

zm.). Szerzej: http://www.stat.gov.pl/gus/5840_7551_PLK_HTML.htm; dostęp w dniu

25.03.2014.


łu rozwojowego danego regionu, na który składają się potencjały [Zdrajkowska,

2003, s. 67]: ekonomiczny, kulturalny, intelektualny, innowacyjny, instytucjo-

nalny i środowiskowy. Mówiąc prościej, poszczególne województwa, oprócz

wspólnych i powszechnie wykorzystywanych mechanizmów, dysponują również

tymi unikatowymi. Oznacza to, że w zależności od przyjętych strategii i polityk

rozwojowych indywidualne województwa posiadają urozmaicone możliwości

kreowania świadomie stymulowanych zmian, prowadzących do wzrostu poten-

cjału społeczno-gospodarczego i polepszania warunków życia ludności, czyli

stopnia rozwoju środowiska innowacyjnego, poziomu konkurencyjności regionu

oraz klimatu dla rozwoju przedsiębiorczości [Stawasz, 2004, s. 57-60].

Szczególne znaczenie dla powyższych kwestii niesie za sobą teza, iż nowo-

czesna, a zarazem silna gospodarka, postrzegana zarówno w skali kraju, jak

i poszczególnych jego regionów, nie może dziś obejść się bez nowoczesnego kapi-

tału ludzkiego. Dlatego też interesującym zagadnieniem wydaje się być analiza

założeń strategicznych i realizowanych w ich ramach działań, nakierowanych na

kształtowanie i rozwój regionalnego potencjału kapitału ludzkiego, które są ujęte

w samorządowych dokumentach pt. Strategia Rozwoju Województwa [...].

Wydaje się, że w diagnozie prorozwojowych działań strategicznych poszczegól-

nych regionów Polski, postrzeganych z poziomu województw, za niezwykle

istotne należy uznać zagadnienia:

podobieństw i różnic w typie i charakterze fundamentalnych założeń przy-

jętych strategii rozwoju poszczególnych województw oraz wynikających

z nich strategii rozwoju nowoczesnego kapitału ludzkiego i realizowanych

w ich ramach działań,

poziomu podobieństwa i zróżnicowania w typie i charakterze celów (ocze-

kiwań i nadziei) oraz specyfice spodziewanych efektów przyjętych działań

(przewidywań i prognoz) ujętych w dokumentach strategicznych2,

poziomu dopasowania przyjętych kierunków działań do zidentyfikowa-

nych potrzeb rozwojowych w obrębie kształtowania i rozwoju nowoczesnego

potencjału kapitału ludzkiego w regionie,

2 W zależności od województwa wyróżnia się od 3 do 9 charakterystycznych obszarów

strategicznych związanych z planami rozwojowymi. Analiza dokumentów wskazuje, że

zróżnicowanie to może wynikać z kilku źródeł. Pierwszym są poparte ekspercką analizą

i diagnozą potrzeb rozwojowych różnice w koncepcji rozwoju województwa. Drugą

przyczyną jest brak czytelnych wytycznych co do standardu unifikującego procedury

tworzenia dokumentu pt. „Strategia Rozwoju Województwa [...]”, a w efekcie zróżnico-

wany poziom szczegółowości zapisów ujętych w tych strategicznych dokumentach.

Trzecią determinantą jest natomiast zróżnicowany poziom dostępnych środków finanso-

wych, który dane władze samorządowe mogą przeznaczyć na realizację planów rozwoju.


83

zróżnicowania stopnia zaangażowania zasobów, środków (głównie finan-

sowych) i wysiłków przez władze samorządowe oraz podległe im instytucje

współodpowiedzialne za rozwój regionalnego potencjału kapitału ludzkiego3,

poziomu zróżnicowania w stopniu realnie osiągniętych, i tych wciąż pozo-

stających do osiągnięcia, prognozowanych celów oraz efektów ujętych

w dokumentach strategicznych.

W związku z istotą podjętej tematyki, w dalszej części artykułu podjęto pró-

bę syntetycznego zaprezentowania i omówienia zagadnień obrazujących przekła-

danie się ponoszonych przez władze samorządowe wysiłków i powiązanych

z nimi wydatków (poziomu alokacji środków finansowych) na skuteczność

i efektywność realizacji strategii rozwojowych regionalnego potencjału kapitału

ludzkiego przekładających się na wskaźniki, tj.:

PKB per capita,

bezrobocia,

liczby uczelni wyższych stanowiących podstawę tworzenia potencjału kapita-

łu ludzkiego w regionie i liczby absolwentów szkół wyższych,

pozycji w rankingu atrakcyjności inwestycyjnej i poziomu innowacyjności

wśród pozostałych województw.

Zanim zostaną przytoczone stosowne dane finansowe warto wrócić na chwi-

lę do istoty zagadnienia bazowego, czyli kształtowania potencjału kapitału

ludzkiego w regionie i działań na rzecz jego rozwoju, które zostały przyjęte

i ukonstytuowane w Strategii Rozwoju Województwa [...]. W niniejszym artyku-

le za specyficzne obszary powiązane z nowoczesnym kapitałem ludzkim uznano:

OBSZAR I → edukacja, nauka, kultura, sport i informacja4,

3 Różnice te są już widoczne z poziomu analizy zapisów dokumentu Strategia Rozwoju

Województwa [...], staranności ich przygotowania oraz kompleksowości zawartych

w nich danych i informacji. Przykładem pozytywnym, swoistym wzorcem godnym na-

śladowania, może być dokument ilustrujący Strategię Rozwoju Województwa Dolnoślą-

skiego. W opracowaniu tym, oprócz standardu dla wszystkich 16 analizowanych

dokumentacji, znalazły się również, stanowiące prognozę alokacji na poszczególne ob-

szary strategiczne, pełne, rzetelne i klarownie zaprezentowane dane charakteryzujące

m.in. źródła finansowania i ramy finansowe. Przeglądając zapisy dokumentacji innych

województw można niestety natrafić na opracowania pozbawione tych, niezwykle waż-

nych, informacji o ramach finansowych lub prezentujących jedynie ogólne ich ujęcie we

wskaźnikach procentowych, czyli mało czytelnych (np. Strategie Rozwoju Wojewódz-

twa: Opolskiego, Wielkopolskiego, Zachodniopomorskiego). 4 Obszar edukacji, nauki, kultury, sportu i informacji obejmuje inicjatywy zakładające

poprawę dostępu do wysokiej jakości edukacji, kształtowania postaw obywatelskich,

zachowań prozdrowotnych, pobudzających aktywność kulturalną, przygotowujące do

wyzwań i potrzeb rynku pracy, a także mające na celu szerokie otwarcie przestrzeni in-

formacyjnej na potrzeby mieszkańców, firm i instytucji regionu.


OBSZAR II → przedsiębiorczość i innowacyjność, gospodarka i miejsca

pracy5,

OBSZAR III → społeczeństwo i partnerstwo6.

Tabela 1. Wybrane dane ilustrujące nakłady na rozwój nowoczesnego

kapitału ludzkiego w regionie

Strategia Rozwoju

Województwa [...]

Szacunkowy średnioroczny poziom alokacji środków

finansowych pochodzących ze:

źródeł

publicznych7

[mld zł]

źródeł

prywatnych8

[mld zł]

z

BIZ9

[mld zł] SU

MA

Dolnośląskiego 7,40 28,60 4,19 40,19

Kujawsko-pomorskiego 4,60 9,56 0,98 15,14

Lubelskiego 5,70 14,40 0,56 20,66

Lubuskiego 5,40 13,90 1,05 20,35

Łódzkiego 5,30 18,11 1,55 24,96

Małopolskiego 4,32 8,96 2,83 16,11

Mazowieckiego 7,59 46,48 19,68 73,75

Opolskiego ? 4,32 0,72 ?

5 Obszar przedsiębiorczości i innowacyjności gospodarki i miejsc pracy obejmuje grupy

inicjatyw wspierających rozwój mikro, małych i średnich przedsiębiorstw,

w szczególności umożliwienie implementacji rozwiązań naukowych i patentów oraz

transfer wiedzy w relacji gospodarka-nauka, a także zwiększenie liczby miejsc pracy

poprzez aktywne działania mające na celu ograniczanie bezrobocia i poprawę warunków

tworzenia miejsc pracy. 6 Obszar społeczeństwa i partnerstwa obejmuje grupę działań zakładających kształtowa-

nie pozytywnej tożsamości i solidarności międzypokoleniowej (spójności społecznej),

a także partnerstwa międzyinstytucjonalnego, publiczno-publicznego i publiczno-

prywatnego. 7 W skład alokacji środków finansowych ze źródeł publicznych wchodzą publiczne

środki krajowe i regionalne (tj. budżet województwa, JST, państwa oraz środki innych

jednostek sektora publicznego) oraz publiczne środki zagraniczne (tj. Fundusze Euro-

pejskie typu EFRR, EFS, np. POKL, FS, EFRROW, EFMiR, a także środki EBI, środki

z programów i inicjatyw europejskich, a także inne środki zagraniczne). 8 W skład alokacji środków finansowych ze źródeł prywatnych wchodzą środki w ramach

partnerstwa publiczno-prywatnego, środki MSP zaangażowane w fundusze pożyczkowe

i poręczeniowe oraz inne środki prywatne. 9 W skład alokacji środków finansowych ze źródeł BIZ wchodzą fundusze pozyskane

w drodze inwestycji dokonanych przez inwestora zagranicznego, który staje się właści-

cielem lub współwłaścicielem przedsiębiorstwa działającego w danym kraju i w aktywny

sposób wpływa na zarządzanie tym przedsiębiorstwem.


85

Podkarpackiego 3,36 12,56 0,88 16,8

Podlaskiego 4,60 7,30 0,44 12,34

Pomorskiego 5,25 14,85 2,74 22,84

Śląskiego ? 27,66 4,31 31,97

Świętokrzyskiego 3,70 8,90 0,39 12,99

Warmińsko-mazurskiego 4,66 5,51 0,44 10,61

Wielkopolskiego ? 21,07 3,82 ?

Zachodniopomorskiego ? 9,88 2,12 ?

ŚR. POLSKA 4,76 15,75 2,91 ---

Źródło: opracowanie własne na podstawie: A. Argasińska-Skórka, A. Maluśka, 2013;

oraz dokumentacji „Strategia Rozwoju Województwa...”10

.

Tabela 2. Wybrane dane ilustrujące efekty związane z rozwojem nowoczesnego

kapitału ludzkiego w regionie

Województwo

PK

B p

er c

ap

ita

[zł]

Lo

ka

ta w

ran

kin

gu

atr

ak

cyjn

ośc

i

i ra

nk

ing

u

inn

ow

acy

jno

ści 1

1

Po

ziom

bez

rob

oci

a

uję

ty w

od

czy

cie

z si

erp

nia

20

13

r.[

%]

Lic

zba

ucz

eln

i

wy

ższy

ch

[szt

.]

Gen

ero

wa

ny

u

dzi

ał

w k

rajo

wej

lic

zbie

ab

solw

entó

w s

zkó

ł

wy

ższy

ch

ALR AIR

Dolnośląskie 41 750 2 4 12,9 38 8,5

Kujawsko-pomorskie 31 107 11 11 17,5 21 4,8

Lubelskie 25 097 4 8 13,7 19 5,9

Lubuskie 31 348 16 16 15,3 8 1,4

Łódzkie 34 180 9 5 13,7 29 6,0

Małopolskie 31 501 12 2 11,3 33 11,5

Mazowieckie 60 359 3 1 11,1 108 17,5

Opolskie 29 498 5 13 13,5 6 2,4

10

Dokumentacje Strategia Rozwoju Województwa [...] każdorazowo zostały pobrane

z portali samorządowych województw, portali instytucji podległych władzom samorzą-

dowym danego województwa (np. Urząd Marszałkowski) i/lub portali BIP. 11

H. Godlewska-Majkowska, Atrakcyjność inwestycyjna polskich regionów i przedsię-

biorczość regionalna – ujęcie kompleksowe, [w:] Atrakcyjność inwestycyjna a przedsię-

biorczość regionalna w Polsce, H. Godlewska-Majkowska (red.), Oficyna Wydawnicza

SGH, Warszawa 2011, ss. 25-41; M. Nowicki, Współpraca Publiczno-Prywatna a poziom

atrakcyjności inwestycyjnej regionów, [w:] Uwarunkowania rynkowe rozwoju mikro,

małych i średnich przedsiębiorstw – Mikrofirma 2013, A. Bielawska (red.), Zeszyty Na-

ukowe Uniwersytetu Szczecińskiego nr 752, Ekonomiczne Problemy Usług nr 102, Wy-

dawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2013, s. 124.


Tabela 2 (cd.)

Podkarpackie 24 973 15 9 15,5 15 4,2

Podlaskie 26 985 14 10 14,5 18 3,0

Pomorskie 35 597 10 7 12,8 29 6,0

Śląskie 39 677 1 3 11,1 45 10

Świętokrzyskie 28 134 13 12 15,6 15 2,9

Warmińsko-mazurskie 27 228 8 15 20,4 9 3,1

Wielkopolskie 38 629 7 6 9,5 40 9,1

Zachodniopomorskie 32 268 6 14 16,6 20 3,6

ŚR. POLSKA 37 069 --- --- 13,0 --- 8,5

Źródło: opracowanie własne na podstawie: H. Godlewska-Majkowska, A. Komor,

P. Zarębski, M. Typa, 2013; Biuro Inwestycji i Cykli Ekonomicznych 2011, s. 32.

Mając na uwadze dane statystyczne przytoczone w powyższych tabelach, za dość

oczywiste i łatwe do przewidzenia należy uznać spostrzeżenia, iż:

poszczególne województwa dość istotnie różnią się pod względem wysokości

możliwej średniorocznej alokacji na realizację celów i zamierzeń ujętych

w ich strategiach rozwoju (najskromniejsze średnioroczne budżety oscylują

w granicach 10÷12 mld zł, średnie ok. 20 mld zł, podczas gdy te najbardziej

pokaźne przekraczają 30 mld zł, z absolutnym rekordzistą, czyli wojewódz-

twem mazowieckim dysponującym pulą prawie 74 mld zł);

województwa dysponujące środkami finansowymi większymi od pozostałych

regionów są predestynowane do zajmowania pozycji liderów pod względem

zarówno atrakcyjności lokalizacyjnej, jak i innowacyjnej (odpowiednio wo-

jewództwa: mazowieckie – lokaty 3 i 1, dolnośląskie lokaty – 2 i 4, i śląskie –

lokaty 1 i 3);

regiony bardziej uprzemysłowione (zwłaszcza w tradycyjne gałęzie przemy-

słu) dysponują większym potencjałem finansowym, choć można zauważyć

zacieranie się różnic między regionami opartymi na przemyśle tradycyjnym

a tymi rozwijającymi przemysł nowoczesny;

województwa posiadające rozbudowany system celów strategicznych, mogą-

cych przeznaczyć znaczną pulę środków finansowych na rozwój, w tym na

kształtowanie nowoczesnego kapitału ludzkiego, zwykle charakteryzują się

sprzyjającymi warunkami na regionalnym rynku pracy, tj. wyższym niż prze-

ciętny wskaźnikiem PKB per capita (pierwsza piątka to województwa: mazo-

wieckie, dolnośląskie, śląskie, wielkopolskie, łódzkie, dla których PKB per

capita oscyluje pomiędzy 60 359÷34 180 zł, podczas gdy na przeciwnym bie-

gunie znajdują się województwa warmińsko-mazurskie, lubelskie, podkarpac-

kie z PKB per capita oscylującym pomiędzy 27 228÷24 973 zł), oraz niższym

wskaźnikiem bezrobocia (liderzy to województwa: wielkopolskie – 9,5% , śląskie

i mazowieckie, oba – 11,1%, podczas gdy na przeciwnym biegunie znajdują się


87

województwa: warmińsko-mazurskie – 20,4%, kujawsko-pomorskie – 17,5%

i zachodniopomorskie – 16,6%, a więc województwa zajmujące niskie lokaty

w rankingach atrakcyjności lokalizacyjnej i inwestycyjnej oraz zaliczające się do

grupy województw posiadających najskromniejsze środki na realizację strategii

rozwoju, w tym rozwoju nowoczesnego kapitału ludzkiego);

regiony cechujące się wyższym stopniem kształtowania i rozwijania nowo-

czesnego kapitału ludzkiego, właściwego dla spójnego kulturowo społeczeń-

stwa zorientowanego na korzystanie z dobrodziejstw rozwiniętych sfer

edukacji, nauki, kultury i sportu, zazwyczaj posiadają lepiej rozwiniętą sieć

instytucji publicznych świadczących ww. usługi, zwłaszcza liczbę uczelni

wyższych, co bezpośrednio przekłada się na generowaną liczbę absolwentów

(przykładowo województwa: mazowieckie – 108 uczelni wyższych generują-

cych 17,5% absolwentów w ujęciu ogólnokrajowym, czy też śląskie – 45

uczelni wyższych generujących 10% absolwentów).

W artykule wykorzystano informacje zawarte w dokumentach samorządo-

wych Strategia Rozwoju Województwa [...], których źródła zostały zestawione

na poniższej ilustracji.

Źródła dokumentów Strategia Rozwoju Województwa [...] dostęp w dniu 24.03.2014:

WOJEWÓDZTWO:

dolnośląskie → www.umwd.dolnyslask.pl/fileadmin/user_upload/Rozwoj_regionalny/SRWD/SRWD_2020-final.pdf

kujawsko-pomorskie → www.kujawsko-pomorskie.pl/pliki/strategia/20131024_strategia/SRW.pdf

lubelskie → www.strategia.lubelskie.pl/SRWL%202014-2020%20FIN.pdf

lubuskie → www.bip.lubuskie.pl/system/obj/14608_SRWL_2020_z_zalacznikami_1.pdf;

łódzkie → www.strategia.lodzkie.pl/images/srwl_2020_uchwalona_26_02_2013.pdf

małopolskie → www.malopolskie.pl/Pliki/2011/strategia.pdf

mazowieckie → http://mbpr.pl/user_uploads/image/PRAWE_MENU/PROJEKT%20STRATEGII/SRWMPROJ.pdf

opolskie → http://umwo.opole.pl/docs/27x01_srwo_pl_zakladki.pdf

podkarpackie → www.umwp.podkarpackie.pl/attachments/article/2634/STRATEGIA-ROZWOJU-

WOJEWODZTWA-PODKARPACKIE-2020.pdf

podlaskie → www.strategia.wrotapodlasia.pl/pl/proces_aktualizacji/ps2/var/resources/154/248/4/srwp_2020_1.pdf

pomorskie → www.pomorskie.eu/res/strategia2020/pomorskie_srwp2020.pdf

śląskie → www.slaskie.pl/zalaczniki/2013/07/04/1372921202/1372921250.pdf

świętokrzyskie → www.e-

swietokrzyskie.pl/strategia_wojewodztwa/index.php/component/edocman/?task=document.download&id=216

warmińsko-mazurskie → http://strategia2025.warmia.mazury.pl/site/showFile/133.html?id_menu=8

wielkopolskie → www.wrpo.wielkopolskie.pl/zalaczniki1/2013/Zaktualizowana_Strategia_RWW_do_2020.pdf

zachodniopomorskie → www.wzp.pl/download/index/biblioteka/6637

Rys. 1. Wykaz źródeł dokumentów samorządowych Strategia Rozwoju Województwa

[...] wykorzystanych przy opracowaniu artykułu


Pogłębiając prowadzoną analizę, warto przyjrzeć się najczęściej stosowanym

miernikom ustalonym do monitorowania poziomu skuteczności i efektywności

wywiązywania się z realizacji zapisów Strategii Rozwoju Województwa,


obejmujących w swym zakresie rozwój Nowoczesnego Kapitału Ludzkiego.

W zależności od rozpatrywanego obszaru do grona przeważnie spotykanych

wskaźników zaliczyć można:

OBSZAR I → edukacja, nauka, kultura, sport i informacja

1. Udział dzieci w wieku 3-5 lat objętych wychowaniem przedszkolnym

w liczbie dzieci w tej grupie wiekowej w województwie ogółem [w %];

2. Liczba uczniów przypadająca na 1 komputer z szerokopasmowym dostę-

pem do Internetu w szkołach podstawowych i gimnazjach;

3. Zdawalność matur [w %];

4. Studenci szkół wyższych na 10 000 ludności i/lub wskaźnik liczby stu-

dentów do ludności w grupie 19-24 lata;

5. Absolwenci szkół wyższych na kierunkach matematycznych, przyrodni-

czych, technicznych i medycznych (% absolwentów szkół wyższych

ogółem);

6. Słuchacze studiów podyplomowych na 10 000 ludności;

7. Liczba studentów studiów doktoranckich na 10 tys. mieszkańców;

8. Odsetek mieszkańców podnoszących w ostatnim roku swoje kwalifikacje

za pomocą ICT;

9. Liczba produktów i wydarzeń symbolicznych o znaczeniu regionalnym

związanych z historią i tradycją;

10. Liczba widzów i słuchaczy w teatrach i instytucjach muzycznych na

1 000 mieszkańców;

11. Liczba uczestników imprez organizowanych przez domy kultury, ośrodki

kultury, kluby, świetlice na 1 000 mieszkańców;

12. Korzystający z obiektów kultury, tj.: bibliotek publicznych (czytelnicy

na 1000 mieszkańców), teatrów, kin, muzeów (widzowie na 1000 miesz-

kańców);

13. Wydatki jednostek samorządu terytorialnego na kulturę i ochronę dzie-

dzictwa narodowego na 1 mieszkańca;

14. Przeciętne miesięczne wydatki w gospodarstwie domowym na 1 os. na

kulturę i rekreację;

15. Młodzież do lat 18 ćwicząca w klubach sportowych na 1000 osób

w wieku do lat 18;

16. Stopień wykorzystania boisk uniwersalnych – wielozadaniowych w ce-

lach rekreacyjno-sportowych [w %];

17. Stopień wykorzystania infrastruktury sportowej w województwie: boiska

uniwersalne hale sportowe i sale gimnastyczne;

OBSZAR II → przedsiębiorczość i innowacyjność, gospodarka i miejsca

pracy

1. PKB na 1 mieszkańca województwa w stosunku do PKB na 1 mieszkań-

ca w Polsce [w %];


89

2. PKB na 1 mieszkańca w podregionie najsłabszym w stosunku do PKB

na 1 mieszkańca w podregionie najsilniejszym (zróżnicowanie PKB

na 1 mieszkańca na poziomie podregionów) [w %];

3. Nakłady na działalność B+R w stosunku do regionalnego PKB [%];

4. Zatrudnienie pracowników naukowo-badawczych w sferze B+R na 1000

osób aktywnych zawodowo12

[w EPC13

];

5. Liczba udzielonych patentów na 100 tysięcy mieszkańców oraz udział

wynalazków zgłoszonych z województwa w stosunku do wszystkich

wynalazków zgłoszonych w Polsce;

6. Udział innowacyjnych przedsiębiorstw przemysłowych w zakresie inno-

wacji produktowych i procesowych w przedsiębiorstwach przemysło-

wych ogółem [w %];

7. Udział innowacyjnych przedsiębiorstw sektora usług w przedsiębior-

stwach usługowych ogółem [w %];

8. Nakłady na działalność innowacyjną przedsiębiorstw przemysłowych

i sektora usług w województwie;

9. Udział ludności w wieku 15-64 lata z wyższym wykształceniem

w ogólnej liczbie ludności w tym wieku [w %];

10. Udział bezrobotnych w wieku 55 lat i więcej w liczbie ludności w wieku

produkcyjnym 55 lat i więcej;

11. Liczba osób fizycznych prowadzących działalność gospodarczą wpisa-

nych do rejestru REGON na 10 tys. mieszkańców;

12. Liczba jednostek nowozarejestrowanych w rejestrze REGON na 10 tys.

ludności;

13. Udział bezrobotnych zarejestrowanych pozostających bez pracy dłużej

niż 1 rok w liczbie bezrobotnych ogółem [w %];

14. Przeciętne miesięczne wynagrodzenie brutto [zł];

15. Liczba tradycyjnych produktów regionalnych;

OBSZAR III → społeczeństwo i partnerstwo

1. Liczba organizacji pozarządowych na 1000 mieszkańców;

2. Udział podmiotów sektora kreatywnego w liczbie podmiotów ogółem;

3. Frekwencja w wyborach do organów jednostek samorządu terytorialnego

[ w %];

4. Udział wydatków samorządów gmin przeznaczonych na inicjatywy

obywatelskie w wydatkach ogółem [w %];

5. Społeczne poczucie bezpieczeństwa [w %];

12

Osoby aktywne zawodowo to osoby pracujące i osoby bezrobotne aktywnie poszukują-

ce pracy. 13

EPC – ekwiwalent pełnego czasu pracy.


6. Stopień wykorzystania miejsc noclegowych w turystycznych obiektach

zbiorowego zakwaterowania w ciągu roku;

7. Udział podatników przekazujących 1% podatku na rzecz Organizacji Po-

żytku Publicznego.

Mając na uwadze wyżej zestawione wskaźniki widać wyraźnie, że władze

samorządowe poszczególnych województw są świadome, że aby w regionie mo-

gła funkcjonować silna gospodarka, a województwo było miejscem przyjaznym

swym mieszkańcom, umożliwiającym zaspokojenie ich potrzeb i realizację aspi-

racji, konieczne jest prowadzenie nieustannych działań związanych z kształtowa-

niem i rozwojem fundamentów budowy nowoczesnego kapitału ludzkiego.

Ponadto, biorąc pod uwagę, że poszczególne województwa dysponują zróżnico-

wanymi uwarunkowaniami, warto byłoby się zastanowić nad możliwością zba-

dania i określenia najlepszych dróg prowadzących do osiągania możliwie

wysokich wartości założonych wskaźników, a następnie opracować coś na kształt

instrukcji wskazującej najlepsze praktyki.

4. Podsumowanie

Konkludując podjętą w artykule tematykę, za niezwykle pozytywne należy

uznać wyniki kompleksowej analizy porównawczej i klasyfikacji rynku pracy

pod względem edukacji, wynagrodzeń i bezrobocia autorstwa K&K Selekt Hu-

man Resources Consulting, wykonanej na zlecenie Polskiej Agencji Informacji

i Inwestycji Zagranicznych S.A [K&K Selekt Human Resources Consulting].

Analiza SWOT zawarta w niniejszym opracowaniu wskazuje, że analizując

polski rynek pracy w kontekście nowoczesnego potencjału kapitału ludzkie-

go dostrzeżono i zaklasyfikowano jako silne strony:

wysoki poziom kwalifikacji polskich pracowników, uzyskany dzięki uczest-

nictwu w dodatkowych kursach specjalistycznych i szkoleniach prowadzo-

nych przez wyspecjalizowane podmioty i/lub instytucje szkolnictwa

wyższego;

wysoki odsetek nowocześnie kształconej młodzieży, która korzysta z ofert

kształcenia poza granicami macierzystego kraju, dzięki możliwości wyjaz-

dów na staże i wymianę studentów;

wysoki poziom wykształcenia i zawodowego przygotowania pracowników

organizacji okołobiznesowych wspierających procesy zaangażowania inwe-

storów zagranicznych w polską gospodarkę (BIZ);

prorozwojowa orientacja pracowników, gotowość i dążenie do pozyskiwania

nowych kompetencji oraz rozwijania umiejętności dotychczas posiadanych,

a także nawet zmiany profesji;


91

dobra znajomość języków obcych wśród pracowników MSP, uzyskana dzię-

ki uczestnictwie w procesach kształcenia na każdym etapie – od szkoły pod-

stawowej, obecnie czasem nawet od przedszkola, aż do etapu studiowania,

a często nawet w trakcie pracy zawodowej (dodatkowe kursy);

dobra znajomość obsługi komputera i systemów informatycznych, poparta

łatwością w poznawaniu i uczeniu się obsługi nowych programów

i systemów informatycznych;

szeroki wachlarz możliwości korzystania z programów bezpłatnego podno-

szenia kwalifikacji zawodowych lub przekwalifikowania się w drodze

uczestnictwa w dotowanych ze środków UE szkoleń i studiów podyplomo-

wych;

wysoki poziom zaangażowania, lojalności i odpowiedzialności za pracę

wśród pracowników zadowolonych z pracy w zakresie płacy i dobrych sto-

sunków zawodowych ze współpracownikami i przełożonymi;

pozytywne uwarunkowania kulturowe manifestujące się poprzez uczciwość,

rzetelność, dyspozycyjność, odpowiedzialność i gotowość do ciężkiej pracy

oraz gościnność, uczynność, życzliwość i otwartość kulturowa w stosunku do

cudzoziemców;

stale rosnący odsetek osób posiadających doświadczenie międzynarodowe

(znajomość systemów wysoko rozwiniętych organizacji) nabyte w drodze

pracy w nowoczesnych międzynarodowych organizacjach funkcjonujących

w Polsce lub za granicą.

Literatura

[1] Argasińska-Skórka A., Maluśka A.: Opracowanie sygnalne: Działalność in-

westycyjna i środki trwałe w województwie Śląskim w 2012 r., GUS, Katowice,

2013.

[2] Białasiewicz M. (red.): Kształtowanie kapitału ludzkiego w organizacji, Szcze-

cin 2013a, s. 23, [za:] Grodzicki J.: Rola kapitału ludzkiego w rozwoju gospo-

darki globalnej, Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 2003.

[3] Białasiewicz M. (red.).: Kształtowanie kapitału ludzkiego w organizacji, Szcze-

cin 2013b, s. 25, [za:] Domański R.S.: Kapitał ludzki i wzrost gospodarczy,

PWE, Warszawa 1993.

[4] Biuro Inwestycji i Cykli Ekonomicznych: Szacunek PKB per capita

i bezpośrednich inwestycji zagranicznych w województwach oraz wskaźniki wy-

przedzające koniunktury, Warszawa 2011.

[5] Cichy K., Malaga K.: Kapitał ludzki w modelach teorii wzrostu gospodarczego,

s. 22, [w:] Błaszkiewicz P.: Formy wsparcia MMSP w ramach Programu Ope-

racyjnego Kapitał Ludzki, http://zif.wzr.pl/pim/2013_1_1_2.pdf, dostęp

28.03.2014.

http://zif.wzr.pl/pim/2013_1_1_2.pdf


[6] Encyklopedia Zarządzania: http://mfiles.pl/pl/index.php/Kapita%C5%82_ludzki, dostęp 28.03.2014 r.

[7] Godlewska-Majkowska H.: Atrakcyjność inwestycyjna polskich regionów

i przedsiębiorczość regionalna – ujęcie kompleksowe, ss. 25-41, [w:] Godlew-

ska-Majkowska H. (red.): Atrakcyjność inwestycyjna a przedsiębiorczość regio-

nalna w Polsce, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2011.

[8] Godlewska-Majkowska H., Komor A., Zarębski P., Typa M.: Atrakcyjność

inwestycyjna regionów, Centrum Analiz Regionalnych i Lokalnych, Kolegium

Nauk o Przedsiębiorstwie, Instytut Przedsiębiorstwa SGH, Warszawa 2013.

[9] Jarecki W.: Koncepcja kapitału ludzkiego, s. 32 [w:] Kopycińska D. (red.): Ka-

pitał ludzki w gospodarce, Polskie Towarzystwo Ekonomiczne, Szczecin 2003.

[10] Kotarski H.: Kapitał ludzki i kapitał społeczny a rozwój województwa podkar-

packiego, Wydawnictwo Uniwersytety Rzeszowskiego, Rzeszów 2013, s. 15,

[za:] Weisbrod B.A.: Investing in Human Capital, Journal of Human Resources,

1966, Vol. 1, No. 1, s. 6.

[11] Kowalewski T.: Zagadnienie kapitału ludzkiego w kontekście funkcjonowania

banku, www.ur.edu.pl/pliki/Zeszyt7/34_Kowalewski.pdf, dostęp 28.03.2014.

[12] Kożuch B.: Zarządzanie kapitałem ludzkim a sukces rynkowy firmy, ss. 57-58,

[w:] Kożuch B. (red.): Kształtowanie kapitału ludzkiego firmy, Wydawnictwo

Uniwersytetu w Białymstoku, Białystok 2000.

[13] Król H., Ludwiczyński A. (red.): Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie

kapitału ludzkiego organizacji, PWN, Warszawa 2006.

[14] K&K Selekt Human Resources Consulting: HR SWOT for Poland, badanie

wykonane na zlecenie Polskiej Agencji Informacji i Inwestycji Zagranicznych

S.A, http://www.paiz.gov.pl/files/?id_plik=20787, dostęp w dniu 26.03.2014.

[15] Listwan T. (red.): Słownik zarządzania kadrami, C.H. Beck, Warszawa 2005.

[16] Makuch M.: Kapitał ludzki – próba definicji, [za:] Kotarski H.: Kapitał ludzki

i kapitał społeczny a rozwój województwa podkarpackiego, Wydawnictwo Uni-

wersytety Rzeszowskiego, Rzeszów 2013, s. 12, [w:] Moroń D. (red.): Kapitał

ludzki i społeczny. Wybrane problemy teorii i praktyki, Wrocław 2009.

[17] Michalczyk T., Musioł S.: Kapitał ludzki i społeczny a rozwój społeczno-

ekonomiczny w świetle nowej analizy instytucjonalne, [w:] Szczepański M.S.,

Bierwiaczonek K., T. Nawrocki (red.): Kapitały ludzkie i społeczne a konkuren-

cyjność regionów, Wyd. UŚ, Katowice 2008.

[18] Nowicki M., Współpraca Publiczno-Prywatna a poziom atrakcyjności inwesty-

cyjnej regionów, [w:] Bielawska A. (red.), Uwarunkowania rynkowe rozwoju

mikro, małych i średnich przedsiębiorstw – Mikrofirma 2013, Zeszyty Naukowe

Uniwersytetu Szczecińskiego nr 752, Ekonomiczne Problemy Usług nr 102,

Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2013.

[19] Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości: www.parp.gov.pl/index/index/496, dostęp 28.03.2014.

[20] Roszkowska S.: Kapitał ludzki a wzrost gospodarczy w Polsce w ujęciu regio-

nalnym, [za:] Formy wsparcia MMSP w ramach Programu Operacyjnego Kapi-

tał Ludzki, http://zif.wzr.pl/pim/2013_1_1_2.pdf, s.23, dostęp 28.03.2014.

http://mfiles.pl/pl/index.php/Kapita%C5%82_ludzki

http://zif.wzr.pl/pim/2013_1_1_2.pdf


93

[21] Stawasz D.: Ekonomiczno-organizacyjne uwarunkowania rozwoju regionu –

teoria i praktyka, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2004.

[22] Strategie Rozwoju Regionalnego poszczególnych 16 województw, dokumen-

tacja w formie elektronicznej, źródła podane na rysunku 1, dostęp w dniu

25.07.2014.

[23] Wyszkowska D.: Polityka regionalna, jako instrument podwyższania konkuren-

cyjności polskich regionów, [w:] Kaja J., Piech K. (red.): Rozwój oraz polityka

regionalna i lokalna w Polsce, Wydawnictwo Szkoły Głównej Handlowej, War-

szawa 2005.

[24] Zdrajkowska H.: Sytuacja gospodarczo-społeczna w regionie łódzkim, [w:]

Lachiewicz S. (red.): Małe firmy w regionie łódzkim – znaczenie, struktura, wy-

niki działania, Wydawnictwo Politechniki Łódzkiej, Łódź 2003.

SHAPING OF MODERN HUMAN CAPITAL AND ITS ROLE

FOR STRATEGY OF REGION DEVELOPMENT

Summary

The article attempts to explain the essence of the modern human capital for-

mation, and demonstrate its importance for the development of regions – individ-

ual provinces. Selected statistical data (indicators of investment attractiveness

and innovation, GDP per capita, unemployment, etc.) presented in article aimed

to defend the postulate that today it is impossible to construct modern and strong

economy without the modern human capital. Additionally, an important part in

the article are analysis and inference based on the records of government docu-

ments of strategic importance for regional development, namely the Regional

Development Strategy...



PIOTR SMEJDA

Instytut Turystyki i Rozwoju Gospodarczego

Filia Uniwersytetu Łódzkiego w Tomaszowie Mazowieckim

ZARZĄDZANIE FIRMĄ

Z WYKORZYSTANIEM MODELU SAAS

W ciągu ostatnich ponad dwudziestu lat transformacji ustrojowej

w gospodarce polskiej dokonał się szereg zmian mających istotny wpływ na

rozwój firm z wielu branż i sektorów gospodarki. Jednym z ważniejszych

czynników postępującego rozwoju przedsiębiorstw jest upowszechnienie

nowych technologii informatyczno-komunikacyjnych. Rozwój ten ma rów-

nież istotne znaczenie dla rynku pracy (powstaje zapotrzebowanie na zu-

pełnie nowe umiejętności) oraz poziom kosztów w poszczególnych

przedsiębiorstwach.

1. Wstęp

Redukcja kosztów komunikacji, transportu, optymalizacja kosztów zakupu

niezbędnego, ale drogiego oprogramowania przyczyniają się do zwiększenia

zasięgu konkurencyjności – firmy lokalne coraz częściej rywalizują z firmami

z innych krajów, nie tylko na rynkach regionalnych, ale i na rynku globalnym.

Nowe technologie ICT wymuszają również zmiany w modelach biznesowych

firm. Zmianie ulega także sposób zarządzania firmami. Ze względu na fakt, że

przedmiotem obrotu coraz częściej są produkty w postaci cyfrowej (np. opro-

gramowanie, e-booki, systemy itp.) firmy poszukują nowych form sprzedaży

i dotarcia do klienta. Zmienia się zarówno forma sprzedaży, jak i rodzaj relacji

z klientami obecnymi oraz potencjalnymi. Jedną z tych nowoczesnych form pro-

wadzenia działalności gospodarczej, która w ostatnich kilku latach nabiera coraz

istotniejszego znaczenia, jest model biznesowy prowadzony w formule SaaS

(oprogramowanie jako usługa). Celem artykułu jest wskazanie zastosowania

modelu SaaS w firmach różnych branż ze szczególnym uwzględnieniem regionu

łódzkiego oraz wskazanie potencjalnych korzyści i barier w wykorzystaniu tej

technologii.

Piotr Smejda 96

2. Definicje cloud computing i SaaS

SaaS (ang. Software as a Service) to usługa, polegająca na zdalnym udostęp-

nianiu pakietów oprogramowania wykorzystującą sieć Internet. W języku pol-

skim odpowiednikiem jest termin „Oprogramowanie jako usługa”. Usługa SaaS

jest następcą usługi typu ASP1, bardzo popularnej w latach dziewięćdziesiątych

dwudziestego wieku. Termin SaaS został spopularyzowany na konferencji zor-

ganizowanej przez Software Development Forum (SDForum) w 2005 roku, pod-

czas której przedstawiciele takich globalnych firm jak IBM szczegółowo

przedstawiali ten rodzaj usług. Usługę SaaS można zdefiniować jako jeden

z modeli chmury obliczeniowej, polegający na dystrybucji oprogramowania,

gdzie aplikacja jest przechowywana i udostępniana przez producenta użytkowni-

kom poprzez Internet. Eliminuje to potrzebę instalacji i uruchamiania programu

na komputerze klienta. Model SaaS przerzuca obowiązki zarządzania, aktualiza-

cji, pomocy technicznej z konsumenta na dostawcę. W efekcie użytkownik odda-

je kontrolę nad oprogramowaniem dostawcy i obowiązek zapewnienia jego

ciągłości działania. Istotą biznesową oprogramowania w modelu SaaS, decydują-

cą o jej rosnącej popularności jest to, że użytkownik kupuje działające rozwiąza-

nie o określonej funkcjonalności bez konieczności wchodzenia w zagadnienia

związane z infrastrukturą informatyczną oraz zapleczem technicznym. W wielu

przypadkach SaaS umożliwia dostęp do najnowszych technologii informatycz-

nych bez długotrwałych wdrożeń i dużych inwestycji.

W kontekście modelu SaaS wspomina się również o usłudze chmury obli-

czeniowej, czyli modelu przetwarzania opartego na użytkowaniu usług dostar-

czonych przez usługodawcę (wewnętrzny dział lub zewnętrzna organizacja).

Różnica pomiędzy cloud computing a modelem SaaS dotyczy głównie szeroko-

ści oferty oprogramowania. Pojęcie chmury obliczeniowej jest szersze niż poję-

cie SaaS. Usługa SaaS spełnia również w 100% definicje e-usługi, która została

sformułowana na potrzeby różnorodnych programów unijnych (szczególnie

w ramach Programu Operacyjnego Innowacyjna gospodarka 8.1 oraz 8.2). Brzmi

ona następująco [4]: usługa spełnia warunki e-usługi jeśli:

jest świadczona w sposób całkowicie zautomatyzowany przez technologię

informacyjną (IT) i wymaga niewielkiego udziału człowieka po stronie usłu-

godawcy,

polega na wysyłaniu i odbieraniu danych za pomocą systemów teleinforma-

tycznych w publicznych sieciach telekomunikacyjnych,

jest świadczona na indywidualne żądanie usługobiorcy,

jest realizowana bez jednoczesnej obecności stron w tej samej lokalizacji

(zdalnie).

Tym również należy tłumaczyć dużą popularność projektów składanych

przez firmy ubiegające się o dofinansowanie z funduszy unijnych, które oparte

http://pl.wikipedia.org/wiki/Chmura_obliczeniowa

http://pl.wikipedia.org/wiki/Internet

http://pl.wikipedia.org/wiki/Program_komputerowy

http://pl.wikipedia.org/wiki/Us%C5%82ugi

Zarzadzanie firmą z wykorzystaniem modelu SaaS

97

są na oferowaniu zaawansowanych e-usług mieszczących się w ramach definicji

usługi SaaS. Najistotniejszym elementem przemawiającym za szerokim stosowa-

niem tego modelu jest istotna redukcja kosztów funkcjonowania firm na rynku.

Zalety modelu SaaS dla firm można podzielić na te, które są istotne z punktu

widzenia klienta, czyli np. firm które chcą wykorzystywać model SaaS w swojej

działalności gospodarczej oraz z punktu widzenia firm oferujących SaaS, czyli

dostawców. Zalety z punktu widzenia klientów są następujące [2, s. 8]:

1. Istotna redukcja kosztu pozyskania, instalacji, utrzymania oraz użytkowania

oprogramowania. Z punktu widzenia np. niewielkiej firmy świadczącej usługi

księgowe lub niewielkiego sklepu internetowego ma to bardzo istotne znaczenie

w uzyskaniu rentowności działalności;

2. Istotna redukcja inwestycji w infrastrukturę IT oraz serwis. Firma nie musi

utrzymywać drogich serwerów oraz całego ich osprzętu, nie musi również pono-

sić kosztów serwisu sprzętu i oprogramowania. Może również istotnie zmniejszyć

liczbę zakupów kompletnych zestawów komputerowych. W zupełności mogą wy-

starczyć komputery traktowane jako końcówki (np. bez twardych dysków);

3. Możliwość bardziej elastycznego rozłożenia kosztów w czasie, co pozytyw-

nie wpływa na utrzymanie płynności finansowej;

4. Optymalizacja podatkowa polegająca na braku kosztów związanych z wyku-

pieniem licencji na oprogramowanie;

5. Niskie ryzyko niepowodzenia wdrożenia potrzebnego firmie oprogramowa-

nia. Ewentualne ryzyko ponosi dostawca usługi SaaS;

6. Istotne przyspieszenia działania potrzebnego oprogramowania. Firma-dostawca

oprogramowania w modelu SaaS posiada znacznie większe doświadczenie oraz

know-how, które przekłada się na szybkie wdrożenie tej usługi u swojego klienta;

7. Brak konieczności zakupu oprogramowania wspomagającego. W większości

przypadków do uruchomienia oprogramowania w modelu SaaS wystarczy popu-

larna przeglądarka internetowa;

8. Duże łatwiejsze i szybsze przystosowanie się do nowego oprogramowania

przez pracowników firmy. Dostawca usługi SaaS dostarcza kompletne materiały

szkoleniowe, co przyspiesza proces wdrożenia się pracowników do pracy z opro-

gramowaniem. Wygenerowanie modelu standaryzacyjnego procedur postępowa-

nia np. w razie awarii oprogramowania;

9. Znacznie wyższy niż w modelu tradycyjnym poziom bezpieczeństwa danych

– dostawca SaaS posiada znacznie lepsze zabezpieczenia zarówno pod kątem

fizycznym, jak i logicznym;

10. Lepsze możliwości planowania kosztów inwestycyjnych i operacyjnych, co

pozytywnie wpływa na prognozowanie gospodarcze;

11. Możliwość pracy on-line. Pozytywnie wpływa na dostępność oprogramowa-

nia (z dowolnego miejsca, jak i w dowolnym czasie). Pracownicy mogą np. część

prac wykonywać w domu, co może ograniczyć koszty funkcjonowania firmy

Piotr Smejda 98

związane z utrzymywaniem stanowiska pracy (mniejsze powierzchnie biurowe,

niższe koszty mediów itp.);

12. Lepszy dostęp do programów szkoleniowych oraz niejednokrotnie darmowy

dostęp do pomocy technicznej. Dostawcy oprogramowania w modelu SaaS

z reguły w pakiecie oferują szereg szkoleń zarówno w postaci cyfrowej i zdalnej,

jak i tradycyjnych. Pozwala to na zapoznanie się pracowników w szybszym cza-

sie z nowym oprogramowaniem;

13. Ułatwiony dostęp do nowości technologicznych oraz wersji oprogramowania;

14. Znacznie niższe koszty wdrożenia kolejnych użytkowników na platformie SaaS.

Powszechnie stosowanym rozwiązaniem jest brak ograniczeń w ilości użytkowni-

ków oprogramowania. Wynika to z wykorzystania jednej platformy serwerowej;

15. Dużo wyższy poziom bezpieczeństwa danych w firmie wynikający również

z częstego tworzenia sesji backup’owych;

16. Oszczędność powierzchni w biurze wynikająca z braku konieczności fizycz-

nego gromadzenia nośników danych w postaci płyt, dysków twardych, ale rów-

nież dokumentacji papierowej;

17. Większa niezawodność oprogramowania związana z fizycznym zabezpiecze-

niem danych np. przed skutkami klęsk żywiołowych (zalaniem, pożarem itp.);

18. Dużo skuteczniejsza ochrona antywirusowa;

19. Większa swoboda kadry zarządzającej w koncentracji na celach strategicz-

nych w firmie;

20. Szerokie możliwości prognostyczne i raportowe. Zaawansowane oprogra-

mowanie w modelu SaaS jest znacznie bardziej rozbudowane w kwestiach gene-

rowania raportów biznesowych, finansowych, strategicznych itp.

Do zalet z punktu widzenia dostawcy modelu SaaS można zaliczyć:

1. Większe możliwości dotarcia do klientów w skali globalnej. Dostawca mo-

delu SaaS nie jest ograniczony np. strefami czasowym, odległością. Popularnym

rozwiązaniem stosowanym w firmach technologicznych w USA jest umieszcza-

nie centrów informatycznych zawierających oprogramowanie w Indiach (np.

okręg Bangalore);

2. Mniejsza liczba problemów dotyczących użytkowania oprogramowania –

ograniczenie wirusów, korzystanie z oprogramowania tylko poprzez popularne

przeglądarki WWW co oznacza brak konieczności dostosowywania oprogramo-

wania do różnych konfiguracji sprzętowych;

3. Większe możliwości kontrolowania znacznej liczby użytkowników;

4. Brak problemów prawnych związanych z użytkowaniem nielegalnego opro-

gramowania. Z aplikacji w modelu SaaS mogą korzystać wyłącznie zarejestro-

wani klienci (nie oznacza to, że dostawca SaaS musi pobierać od nich zapłaty,

mogą to być użytkownicy testowi).

Jak można zauważyć korzystanie z oprogramowania w modelu SaaS generu-

je wiele korzyści zarówno dla klientów, jak i dostawców tego typu platform.


99

3. Model SaaS w Polsce i na świecie

Oferowanie usług w modelu SaaS jest jednym z najdynamiczniej rozwijają-

cych się segmentów rynku usług informatycznych dla przedsiębiorstw. Warto

zauważyć, że rozwój ten dotyczy zarówno dużych firm, jak i małych i średnich

przedsiębiorstw. Usługi SaaS to dynamicznie rozwijający się zarówno na świe-

cie, jak i w Polsce, segment rynku informatycznego. Największym rynkiem na

którym sprzedaje się usługi SaaS jest rynek Ameryki Północnej (USA i Kanada).

W roku 2012 obroty w tym regionie wyniosły 9 mld USD, natomiast w roku

2011 – 7,8 mld USD – co stanowi wzrost o ponad 15%. Drugim rynkiem jest

Europa Zachodnia, gdzie również w roku 2012 zanotowano obroty rzędu 3,2 mld

USD, co stanowi wzrost w stosunku do roku poprzedniego o 22%. Kolejne rynki

to region Azji, w szczególności Japonia ze sprzedażą na poziomie 934 mln USD.

Rys. 1 obrazuje wartość obrotów na rynku SaaS na poszczególnych rynkach,

natomiast rys. 2 dynamikę wzrostów w latach 2011-2012 [1].

Rys. 1. Wartość obrotów na rynku SaaS na poszczególnych rynkach


Powyższy wykres obrazuje skalę wydatków na usługi SaaS w podziale na

najważniejsze rynki. Należy zwrócić uwagę, że zdecydowanie największy jest

rynek amerykański.

Dane z wykresów obrazują, że największym wartościowo rynkiem, na którym

stosowany jest model SaaS, jest rynek amerykański, jednak największą dynamiką

wzrostów rok do roku charakteryzuje się kontynent azjatycki. Jest to zgodne

z globalnym tendencjami występującymi nie tylko na rynku SaaS, ale na całym

rynku biznesowym. Region dalekowschodni, ze szczególnym uwzględnieniem

Piotr Smejda 100

Japonii oraz Chin, będzie coraz bardziej konkurencyjny w stosunku do Europy

i Ameryki na rynku nowoczesnych technologii. Wg badań firmy Gartner firmy

amerykańskie cenią w modelu SaaS to, co jest ich największym atutem a więc

znacznie niższe koszty oraz prostotę uruchomienia i użytkowania. Istnieje rów-

nież ogromny potencjał do wzrostu. Ponad 95% firm zamierza w najbliższym

czasie zwiększyć lub utrzymać na dotychczasowym poziomie korzystanie z apli-

kacji oferowanych w modelu SaaS. Z badań wynika również, że do najpopular-

niejszych usług oferowanych w modelu SaaS należą: systemy księgowo-

sprzedażowe, aplikacje poczty elektronicznej, zaawansowane systemy CRM

i ERP, systemy pomocy technicznej oraz kasowo-finansowe. Stanowią one około

30% wszystkich wdrożeń aplikacji SaaS.

Rys. 2. Dynamika wzrostów wydatków na usługi SaaS w latach 2011-2012


Ze względu na fakt, że firmy wykorzystujące model SaaS w Polsce są sto-

sunkowo nieliczne, nie istnieją kompleksowe i szczegółowe badania na ten te-

mat. Nie oznacza to jednak, że rynek polski jest pod tym względem zacofany

w stosunku do reszty krajów. Szacunki opublikowane przez firmę DiS z War-

szawy wskazują, że w sektorze MSP w roku 2010 firmy zakupiły usługi w mode-

lu SaaS na poziomie 200 mln złotych. Zakładając dynamikę wzrostu podobną jak

na rynkach światowych (ok. 15% rocznie) w roku 2014 powinien osiągnąć po-

ziom ok. 300 mln złotych, czyli ok. 100 mln USD. Należy zaznaczyć, że są to

szacunki wyłącznie dotyczące sektora MSP. Do całości rynku SaaS należy doli-

czyć sektor dużych przedsiębiorstw. Generalnie rynek informatyczny w Polsce

rozwija się bardzo dynamicznie, dlatego perspektywy SaaS od strony dostawców

tej usługi są optymistyczne. Z drugiej strony od strony klientów, a w szczególno-

ści firm z sektora MSP, istnieje duża presja na ograniczanie kosztów funkcjono-

wania firm oraz ułatwienia w ich zarządzaniu.


101

Region łódzki jest szczególnie predysponowany do odegrania istotnej roli na

rynku ogólnopolskim w kontekście zastosowań modelu SaaS. Wynika to z kilku

przyczyn, m.in. z bardzo dobrych warunków do rozwoju firm z szeroko pojętej bran-

ży informatycznej. Argumenty przemawiające za tym stwierdzeniem są następujące:

region łódzki jest silnym ośrodkiem akademickim, w którym kształci się wie-

lu informatyków. Istnieje wiele uczelni publicznych i niepublicznych, które

w swojej ofercie edukacyjnej zawarły kształcenie z dziedziny informatyki (np.

Uniwersytet Łódzki, Politechnika Łódzka, Wyższa Szkoła Informatyki

i Umiejętności itd.). Na studiach informatycznych kształci się ponad 6 tys.

studentów.

w regionie łódzkim funkcjonuje ponad 4 tys. firm z branży IT, pracuje w niej

ponad 8 tys. osób,

na obszarze województwa łódzkiego funkcjonuje również duża liczba jedno-

stek samorządowych i administracji publicznej, które w naturalny sposób mo-

gą stanowić potencjalną grupę klientów na usługi w modelu SaaS.

W szczególności związane jest to również z dostępnością do źródeł finanso-

wania tego typu przedsięwzięć w ramach funduszy europejskich. W ramach

programów ogólnopolskich, ale i lokalnych (wojewódzkich), duże kwoty na

informatyzację zostały przeznaczone w perspektywie finansowej 2006-2013.

Podobne środki będą również przeznaczone w następnych latach 2014-2020.

Na rysunkach 3, 4, 5 i 6 przedstawiono dynamikę wzrostu liczby firm z sek-

tora szeroko pojętych nowoczesnych technologii w województwie łódzkim.

Rys. 3. Wzrost liczby firm z sektora ICT specjalizujących się w produkcji komputerów

w regionie łódzkim

Źródło: opracowanie własne na podstawie [3].

Na powyższym rysunku widać dynamiczny wzrost liczby firm z sektora ICT

zajmujących się produkcją komputerów w regionie łódzkim.

Piotr Smejda 102

Rys. 4. Wzrost liczby firm z sektora ICT specjalizujących się w telekomunikacji




zajmujących się telekomunikacją w regionie łódzkim.

Rys. 5. Wzrost liczby firm z sektora ICT specjalizujących się w produkcji oprogramowania


Źródło: opracowanie własne na podstawie [3]


specjalizujących się w tworzeniu oprogramowania i doradztwie informatycznym

w regionie łódzkim.

Na poniższym rysunku widać dynamiczny wzrost liczby firm z sektora ICT

specjalizujących się w działalności usługowej w zakresie informacji w regionie

łódzkim.


103

Rys. 6. Wzrost liczby firm z sektora ICT specjalizujących się w działalności usługowej

w zakresie informacji w regionie łódzkim


Rys. 7. Liczba osób zatrudnionych w firmach informatycznych w regionie łódzkim


Na powyższym rysunku widać, że po początkowym spadku liczby zatrud-

nionych w sektorze ICT w latach 2009-2011, od roku 2011 liczba pracowników

w tej branży w regionie łódzkim zaczęła dynamicznie rosnąć.

4. Podsumowanie

Model prowadzenia biznesu wykorzystujący usługi w modelu SaaS zdobywa

coraz większą popularność, zarówno na świecie, jak i w Polsce. Wynika

to w istotnej mierze z zalet tego rozwiązania, które przynoszą wymierne

korzyści finansowe dla firm z różnych branż, ze szczególnym uwzględnieniem

Piotr Smejda 104

przedsiębiorstw korzystających szeroko z technologii informatycznych. Region

łódzki dzięki swojemu potencjałowi ludzkiemu, dogodnemu położeniu, silnemu

ośrodkowi akademickiemu ma duże szanse na szybsze wdrażanie modelu SaaS,

a tym samym na podniesienie swojej konkurencyjności na rynkach.

Literatura

[1] Jedlina D.: http://www.computerworld.pl/news/381688/Gartner.prognozuje.szybki.wzrost.rynku

.uslug.SaaS.html, 4.04.2012.

[2] Małyszko M.: SAAS jako metoda świadczenia e-usług, Polska Agencja Rozwoju

Przedsiębiorczości, 2008.

[3] Rocznik statystyczny 2012, Główny Urząd Statystyczny: Zakład Wydawnictw Sta-

tystycznych, Warszawa, 2012.

[4] Rozporządzenie Ministra Rozwoju Regionalnego z dnia 13 sierpnia 2008 r. w spra-

wie udzielania przez Polską Agencję Rozwoju Przedsiębiorczości pomocy finanso-

wej na wspieranie tworzenia i rozwoju gospodarki elektronicznej w ramach

Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka, 2007-2013 (Dz.U. nr 153, poz. 956

z późn. zm.).

[5] Trojnar D.: Wirtualizacja jako przyszłość sieci teleinformatycznych. [w:] SECON

2010 – Materiały konferencyjne. Warszawa: WAT, 2010.

[6] Woda M., Stolarz W.: Zwiększenie efektywności aplikacji typu SaaS poprzez wy-

korzystanie modelu alokacji zasobów bazowanego na dzierżawie zasobów najemcom

Studia Informatica, ISSN 0208-7286 Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, 2013.

MANAGEMENT OF COMPANY WITH THE USE

OF SAAS MODEL

Summary

The purpose of the article is to identify usability in the application

of the SaaS model, with particular attention to the Lodz region and an indication

of the potential benefits and barriers to development of companies using this

technology.

http://yadda.icm.edu.pl/baztech/element/bwmeta1.element.baztech-journal-0208-7286-studia_informatica

http://yadda.icm.edu.pl/baztech/publisher/bwmeta1.institution.baztech-publisher-wydawnictwo_politechniki_slaskiej


IWONA STANIEC


Politechniki Łódzkiej

PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ TECHNOLOGICZNA

A RYZYKO WSPÓŁPRACY

Obecnie o przedsiębiorczości technologicznej, czy akademickiej, mówi

się wiele, ale bardzo mało jest opracowań dotyczących szans i zagrożeń dla

postrzegania współpracy realizowanej w jej ramach. Celem prezentowanej

pracy jest pokazanie ryzyka jakie za sobą niesie współpraca

z interesariuszami firm realizujących przedsiębiorczość technologiczną.

W badaniach poprzez wykorzystanie analizy czynnikowej dokonano kwali-

fikacji grup interesariuszy kształtujących w opinii decydentów identyczne

lub porównywalne ryzyko współpracy.

1. Wprowadzenie

Przedsiębiorczość technologiczna w sektorze małych i średnich firm to in-

nowacyjne działania i duża aktywność we wprowadzaniu na rynek nowych pro-

duktów. Transfer i adaptacja nowych rozwiązań technologicznych z zaplecza

naukowo-technicznego naraża ją na specyficzne ryzyko współpracy [7, ss. 14-15].

Przedsiębiorczość technologiczna jest zatem narażona na specyficzne ryzyka

związane z nastawieniem na wykorzystanie pojawiających się w otoczeniu szans

poprzez nawiązywanie odpowiedniej współpracy. Ryzyko związane z wyborem

partnera, z zawarciem kontraktu oraz wystąpieniem zdarzeń niezależnych od

partnerów jest istotnym elementem ich działalności oraz odgrywa istotną rolę

w kształtowaniu wartości dodanej i trwałych relacji [6, s. 123]. Badania J.G. Marcha

i Z. Shapira [21, s. 1010] oraz S. Lachiewicza i S. Flaszewskiej [8, s. 165] poka-

zują, że tylko nieliczne z nich dzięki odpowiedniej współpracy osiągają sukces.

Przyczyną może być specyficzne ryzyko współpracy, indywidualne dla każdego

z nich, a związane z uprzednimi wyborami celów i strategii, a zatem będące

skutkiem wcześniejszego ryzyka z otoczenia. W niniejszej pracy postawiono

następujące hipotezy badawcze:

H1: ryzyko współpracy jest postrzegane przez decydentów jako mało zna-

czące dla rozwoju przedsiębiorczości technologicznej,

Iwona Staniec 106

H2: w przedsiębiorczości technologicznej wśród interesariuszy można wy-

różnić grupy o identycznym lub podobnie postrzeganym przez decyden-

tów ryzyku współpracy.

Celem prowadzonych rozważań będzie określenie postrzegania ryzyka

współpracy z interesariuszami w firmach realizujących przedsiębiorczość techno-

logiczną.

2. Studia literaturowe

Pierwsza konceptualizacja ryzyka w dziedzinie nauk ekonomicznych to praca

A.H. Willetta [32]. Zdefiniowano w niej ryzyko jako obiektywny stan otoczenia

skorelowany z subiektywną niepewnością. Później F.H. Knight [14] wprowadził

koncepcję niepewności mierzalnej i niemierzalnej interpretując ją na gruncie

teorii rachunku prawdopodobieństwa. Teoria neoklasyczna, zgodnie z teorią

C. Smitha i R.M. Stulza [24, ss. 391-405] traktuje ryzyko jako źródło kosztu i w

zamian za jego ponoszenie proponuje przedsiębiorcy dodatkowy zysk. Nastę-

puje tu ugruntowanie koncepcji negatywnej postrzegania ryzyka. Teoria neokla-

syczna pozwala na uwzględnienie jedynie ryzyka probabilistycznego

podlegającego na pełnej wycenie [14] i nie należy ona do teorii wyjaśniających

zjawisko zarządzania ryzykiem. Dopiero teoria finansów przedsiębiorstwa jako

pierwsza zgodnie z postulatami F. Modiglianiego i M.H. Millera [23, ss. 261-297]

wyodrębnia zarządzanie ryzykiem. W tym okresie C. Smith i R.M. Stulz pokaza-

li, że wartość firmy rośnie na skutek stosowania zarządzania ryzykiem [24,

ss. 391-405]. W ramach teorii systemów A.M. Gadomski [9] podkreśla znaczenie

informacji, wiedzy i preferencji (np. etyki) w podejmowaniu decyzji o współpracy

w kontekście ryzyka z nią związanego. Duży wpływ na rozwój teorii ryzyka miała

wprowadzona przez D. Bernuollego, J. von Neumanna i O. Morgersterna teoria

oczekiwanej użyteczności. Nowa ekonomia instytucjonalna poszerzająca analizę

ekonomiczną o rozważenie innych niż rynek instytucji ekonomicznych oferuje

nowe możliwości wyjaśnienia m.in. zarządzania ryzykiem współpracy. D.E. Allen,

A.R. Kramadibrata, R.J. Powell i A.K. Singh [1, ss. 46-58] pokazali, że w róż-

nych branżach występują różne poziomy odczuwania ryzyka współpracy.

J.W. DeLoach [4, s. 5] twierdzi, że połączenie zarządzania i ryzyka dało ustruktura-

lizowane procesowe podejście, które łączy zasoby, umiejętność oceny i czynniki

niepewności, z którymi styka się przedsiębiorstwo w procesie kształtowania

współpracy. Ostatnie lata w światowej nauce i praktyce zarządzania przynoszą

wiele nowych koncepcji i metod zarządzania organizacjami, w tym koncepcji

i metod zarządzania ryzykiem. Badania pokazują nowy paradygmat zarządzania

ryzykiem zalecający kompleksowe analizowanie ryzyka wszystkich jednostek orga-

nizacyjnych oraz kierunków i obszarów działalności [16, s. 135]. Duży wpływ na

kształtowanie się tych koncepcji miała również ewolucja koncepcji postrzegania

Przedsiębiorczość technologiczna a ryzyko współpracy

107

ryzyka. W pracach J.G. Marsha, Z. Shapira [24], K. MacCrimmona, D.A. Weh-

runga [19], M. Małkowskiej-Borowczyk [20] podkreśla się, że w zarządzaniu

ryzykiem odchodzi się od koncepcji negatywnej (rozpatrywania ryzyka tylko

w kontekście zagrożeń) na rzecz koncepcji obojętnej (postrzegania ryzyka jako

szansy i zagrożenia), a nawet koncepcji pozytywnej (postrzegania ryzyka jako

okazji). O koncepcji pozytywnej mówi się od niedawna, a jej orędownicy to:

D. Kuratko i R. Hodgetts [17, ss. 45-54] oraz R. Krupski [15, ss. 3-8].

W badaniach S. Lachiewicz, S. Flaszewska [7, ss. 18-21] podkreślono, że to

właśnie od świadomości decydentów oraz odpowiedzialnego podejmowania

ryzyka i zarządzania nim w dużej mierze zależy powodzenie realizacji procesu

przedsiębiorczości technologicznej. E. Garnsey [10] w swoich rozważaniach

podkreśla, że rola przedsiębiorcy ma zasadnicze znaczenie w zarządzaniu stra-

tegicznym, a nastawienie przedsiębiorcy ogrywa istotne znaczenie w poszukiwaniu

okazji rynkowych i zaspokajaniu potrzeb klientów. S. Cromie, J. Callaghan

i M. Jansen [3] wskazują na zdolności do postrzegania i szacowania ryzyka jako

główne cechy osobowości przedsiębiorcy. Z indywidualności podejścia przed-

siębiorcy do ryzyka wynikają różne sposoby szacowania ryzyka [25, ss. 242-258],

subiektywne postrzeganie okazji, ponoszenie odpowiedzialności za podjęte decy-

zje i dysponowanie zyskiem. W pracy P. Głodek, K. Łobacz [12] przedstawiono

uproszczony model opisujący relacje pomiędzy ryzykiem i decyzjami przedsię-

biorcy, a działaniami przedsiębiorczymi opartymi na zasobach. Autorzy przyjmu-

ją, że wartością dodaną z zarządzania ryzykiem jest renta przedsiębiorcza

traktowana jako wartość przypadkowa i okazjonalna, uwarunkowywana wysoce

indywidualnie zachowaniem przedsiębiorcy. Badania L.W. Busenitz [2],

K.M. Eiusenradt, M.A. Marin [5], J. Wiklund, D. Shepherd [31] pokazują, że

w przedsiębiorczości nie bazuje się w zarządzaniu ryzykiem współpracy na

ustrukturalizowanym podejściu czy formalnych kalkulacjach. Przedsiębiorcy

wykorzystują w tym celu podejście heurystyczne, uwzględniające własne

uprzedzenia i przychylność. Bardzo często zaprzeczają istnieniu ryzyka współ-

pracy lub akceptują je twierdząc, że nie odnosi się ono bezpośrednio do nich.

W literaturze występuje niedosyt badań związanych z poziomem postrzegania

ryzyka współpracy [28, ss. 281-354]. Jak wiadomo proces rozwoju przedsiębior-

czości technologicznej jest związany z realizacją innowacyjnych przedsięwzięć,

a co za tym idzie jest obarczony dużym ryzykiem [34, ss. 514-524].

W przedsiębiorczości technologicznej ryzyko współpracy jest specyficzne,

gdyż dotyka jednostki w szczególnych okolicznościach związanych z niektórymi

uwarunkowaniami podejmowania decyzji, nie jest więc związane z ryzykiem

na całym rynku. Reasumując można powiedzieć, że na ryzyko współpracy

wpływa: zdolność do tworzenia i rozwijania wiedzy, a w tym zdolność do

rozwijania zasobów relacyjnych oraz interakcje zachodzące między firmą

a potencjałem otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego, czy interesariuszy.

Iwona Staniec 108

M.D. Watkins i M.H. Bazerman [29, ss. 52-62] zwracają uwagę przy ryzyku

współpracy na indywidualne podejście do przepływu informacji oraz reago-

wanie na błędy. P. Yannopoulos [33, ss. 67-77] podkreśla w swoich badaniach,

że firmy są silnie uzależnione od: współzależności i interakcji strategicznych

interesariuszy oraz występowania elementu zaskoczenia. Z przeprowadzonego

przeglądu literatury wynika, że w przedsiębiorczości technologicznej, ze względu

na jej specyfikę, ryzyko współpracy dla jednostki jest uzależnione od rodzaju,

typu interesariusza oraz jest kształtowane poprzez relacje fima-interesariusz oraz

jej postrzeganie przez decydentów. W związku z tym można wyróżnić grupy

interesariuszy, dla których postrzeganie przez decydentów ryzyka współpracy

będzie podobne lub identyczne. Przegląd literatury pozwolił na sformułowanie

hipotez badawczych przedstawionych we wstępie.

3. Metodyka i techniki wykorzystane w badaniach

W analizach wykorzystano dane wtórne, zebrane podczas badań ankieto-

wych realizowanych przez pracowników Katedry Zarządzania Politechniki

Łódzkiej w latach 2010-2013 w ramach projektu badawczego N N115 364839

[22, ss. 103-114]. Zastosowano losowy dobór 300-elementowej próby w oparciu

o operat udostępniony przez zewnętrzną firmę, ograniczony do sektora MSP oraz

siedziby firmy na terenie województwa łódzkiego. W badaniu wykorzystano

technikę ankiety rozdawanej bezpośrednio w firmie, a narzędziem badawczym

był specjalnie przygotowany kwestionariusz. W prezentowanych analizach wy-

korzystano tylko fragment kwestionariusza mierzący ryzyko współpracy.

Zgodnie z przeglądem literatury, badając ryzyko współpracy w przedsię-

biorczości technologicznej należy wyróżnić następujące grupy interesariuszy:

klienci, konkurenci, dostawcy i sojusznicy strategiczni, instytucje państwowe

i samorządowe, banki i inne instytucje finansowe, w tym firmy ubezpieczeniowe,

uczelnie wyższe oraz jednostki badawczo-rozwojowe i inne jednostki zaplecza

naukowo-badawczego, ośrodki wspierania małych i średnich przedsiębiorstw,

czy ośrodki transferu technologii oraz media i prasę.

Ryzyko współpracy z poszczególnymi interesariuszami mierzono przy uży-

ciu pięciostopniowej skali Likerta [18]. Ze względu na wielowymiarowość zja-

wiska wystąpił problem nadmiaru danych. Zastosowanie analizy czynnikowej

[27] pozwoliło przedstawić dane w bardziej zwięzłej i czytelnej formie ze wzglę-

du na jej możliwość wykrywania struktury w związkach między zmiennymi [26].

Wynikiem analizy czynnikowej jest niewielka liczba nowych zmiennych –

czynników, które: wystarczają do opisu ukrytego wielowymiarowego konstruktu,

są od siebie niezależne oraz mają interesującą, przejrzystą interpretację.

Do wyodrębnienia czynników głównych wykorzystuje się różne techniki, ale

najpopularniejszą jest analiza głównych składowych – przekształcająca zbiór


109

obserwowalnych zmiennych w zbiór głównych składowych. Celem analizy

głównych składowych jest objaśnienie wariancji danych. Z praktycznego punktu

widzenia w analizach wykorzystuje się tyko kilka pierwszych składowych. Po-

dejście do interpretacji czynników szczegółowo przedstawiono w pracy

R.J. Wherry [30]. Czynniki te zachowują znaczącą część informacji zawartych

w zmiennych pierwotnych i mają inną interpretację merytoryczną [11, s. 186].

Liczba czynników jest wyznaczana arbitralnie, a pomocne kryteria to wykres

osypiska lub kryterium Kraisera – zasada wartości własnej większej lub rów-

nej 1 [13]. Ważnym elementem jest też wybór metody rotacji. Wybór opiera się

na decyzji, czy oczekiwane czynniki będą skorelowane (oblimin, quartimin,

promax), czy też nie (varimax, quartimax, equamax). Rotacja equamax preferuje

wyróżnienie jednego czynnika kosztem pozostałych, natomiast varimax i oblimin

są sprawiedliwe dla wszystkich czynników. Analiza czynnikowa pozwala na

wyszukanie pewnych prawidłowości w analizowanym obszarze oraz ogranicze-

nie liczby zmiennych opisujących konstrukt ukryty.

4. Prezentacja wyników badań

W kwestionariuszu badawczym zapytano decydentów o ocenę na pięcio-

stopniowej skali Likerta ryzyka wynikającego z obecnego poziomu i zakresu

współpracy z poszczególnymi interesariuszami w procesie rozwoju przedsiębior-

czości technologicznej. Statystyki ocen przedstawiono w tabeli 1.

Identyczny przeciętny poziom ryzyka współpracy mierzony medianą mają

w opinii decydentów w firmach realizujących przedsiębiorczość technologiczną

klienci, konkurenci, dostawcy oraz sojusznicy strategiczni. W opinii responden-

tów dla nich poziom ryzyka jest przeciętny (oceny mają wartość 3), ale wyższy

niż w stosunku do innych interesariuszy. Przeciętnie niskie ryzyko współpracy

charakteryzuje instytucje państwowe i samorządowe, banki i inne instytucje fi-

nansowe, w tym firmy ubezpieczeniowe oraz media i prasę. Bardzo nisko ryzyko

współpracy firmy realizujące przedsiębiorczość technologiczną oceniają w rela-

cjach z uczelniami wyższymi, jednostkami badawczo-rozwojowymi i innymi

jednostkami z zaplecza naukowo-badawczego oraz ośrodkami wspierania małych

i średnich przedsiębiorstw, czy ośrodkami transferu technologii. Warto zauwa-

żyć, że częściej decydenci oceniają nisko ryzyko współpracy z interesariuszami.

Różnice w najczęściej występujących ocenach i ocenach przeciętnych występują

dla dostawców i sojuszników strategicznych oraz współpracy z mediami i prasą.

Iwona Staniec 110

Tabela 1. Statystyki ocen ryzyka współpracy z poszczególnymi interesariuszami

Interesariusze Średnia Mediana Dominanta Odchylenie

ćwiartkowe

klienci 2,9 3 3 0,5

konkurenci 3,01 3 3 1

dostawcy i sojusznicy

strategiczni

2,91 3 2 1

instytucje państwowe

i samorządowe

1,87 2 2 0,5

banki i inne instytucje

finansowe, w tym firmy

ubezpieczeniowe

2,18 2 2 1

uczelnie wyższe oraz jednostki

badawczo-rozwojowe i inne

jednostki zaplecza naukowo-

badawczego

1,33 1 1 0,5

ośrodki wspierania małych

i średnich przedsiębiorstw,

ośrodki transferu technologii itp.

1,31 1 1 0,5

media i prasa 1,75 2 1 0,5


Warto podkreślić, że przeciętny poziom ryzyka współpracy jest niski

i oscyluje w ocenach między wartością 1 a 3 (na skali 1-5). Ma własności rozkła-

du asymetrycznego dodatniego. Skrajnie asymetryczny rozkład ocen występuje

dla dostawców i sojuszników strategicznych oraz mediów i prasy. Największe

rozbieżności w ocenach ryzyka współpracy występują dla konkurentów firmy,

dostawców i sojuszników strategicznych oraz banków i innych instytucji finan-

sowych, w tym ubezpieczeniowych.

Przedstawione statystyki podkreślają, że w przedsiębiorczości technologicz-

nej ryzyko współpracy jest kształtowane indywidualnie poprzez relacje fima-

interesariusz i duży wpływ na nie ma jej postrzeganie przez decydentów. Generalnie

ryzyko współpracy jest niedoszacowanie, co wywołuje często w sytuacjach kry-

tycznych element zaskoczenia podkreślany w pracy P. Yannopoulosa [33]. Ba-

dania empiryczne w pełni potwierdzają pierwszą hipotezę badawczą: ryzyko

współpracy jest postrzegane przez decydentów jako mało znaczące dla rozwoju

przedsiębiorczości technologicznej.


111

Rys. 1. Przeciętne poziomy ryzyka współpracy dla badanych interesariuszy


W kolejnym kroku badań zastanawiano się, czy możliwe jest wyodrębnienie

grup interesariuszy o podobnym postrzeganiu przez decydentów ryzyka współ-

pracy. W tym celu wykorzystano analizę czynnikową.

Tabela 2. Testy Kaisera-Mayera-Olkina i Bartletta

Miara KMO adekwatności doboru próby 0,687

Test sferyczności Bartletta Przybliżone chi-kwadrat 850,041

df 28

Istotność p-value 0,000


Przedstawiony w tabeli 2 wskaźnik Kaisera-Mayera-Olkina (KMO) jest

większy od 0,5, co wskazuje na zasadność wykorzystania w tym przypadku do

zmniejszenia liczby zmiennych analizy czynnikowej. W teście sferyczności Bart-

letta hipoteza zerowa zakłada, że macierz korelacji jest macierzą jednostkową,

zatem dążymy do jej odrzucenia. W tym przypadku p-value < 0,05, zatem odrzu-

camy hipotezę zerową na rzecz hipotezy alternatywnej macierz korelacji

nie jest macierzą jednostkową, zatem możliwe jest zastosowanie analizy

czynnikowej. Do wyodrębnienia czynników zostanie wykorzystana analiza głów-

nych składowych.

Iwona Staniec 112

Tabela 3. Całkowita wyjaśniona wariancja

Liczba

czynników

Wartości

własne

%

wariancji

%

skumulowany

Wartości

własne

%

wariancji

%

skumulowany

1 3,038 37,972 37,972 2,071 25,888 25,888

2 1,630 20,373 58,345 2,039 25,488 51,376

3 1,028 12,847 71,192 1,585 19,816 71,192

4 0,784 9,795 80,987

5 0,527 6,585 87,572

6 0,509 6,360 93,932

7 0,321 4,019 97,951

8 0,164 2,049 100,000

Metoda wyodrębniania czynników – analiza głównych składowych


Korzystając z tabeli 3 można zauważyć, że trzy czynniki mają wartości wła-

sne większe od 1. Zatem zgodnie z kryterium Kaisera powinniśmy wyodrębnić

trzy czynniki. Dodatkowo warto zwrócić uwagę, że te trzy czynniki wyjaśniają

71,192% całkowitej zmienności wariancji, co jest wystarczające przy grupowa-

niu zmiennych w celu identyfikacji ukrytego konstruktu.

Tabela 4. Trzy czynniki wyodrębnione metodą głównych składowych

Interesariusze Czynnik 1 Czynnik 2 Czynnik 3

klienci 0,673 0,449

konkurenci 0,431 0,614

dostawcy i sojusznicy strategiczni 0,553 0,535 -0,421

instytucje państwowe i samorządowe 0,701

banki i inne instytucje finansowe, w tym firmy

ubezpieczeniowe

0,792

uczelnie wyższe oraz jednostki badawczo-

rozwojowe i inne jednostki zaplecza naukowo-

badawczego

0,728 -0,448

ośrodki wspierania małych i średnich przedsię-

biorstw, ośrodki transferu technologii itp.

0,716 -0,520

media i prasa 0,546


Jak pokazały wyniki przedstawione w tabeli 4 czynniki wyodrębnione meto-

dą głównych składowych nie są rozłączne i w czterech przypadkach nie wiado-

mo, do którego czynnika przynależy dany interesariusz. Mamy do czynienia

z niejednoznacznością rozwiązań (istnieje wiele możliwych rozwiązań, są one

swoimi transformacjami poprzez obrót wokół początku układu współrzędnych).

W celu uzyskania możliwie najlepszego do interpretacji położenia układu osi


113

czynnikowych wykorzystano metodę varimax, gdyż interesują nas nieskorelowa-

ne oraz sprawiedliwe czynniki.

Tabela 5. Trzy czynniki wyodrębnione metodą głównych składowych z rotacją

Varimax z normalizacją Kaisera

Interesariusze Czynnik 1 Czynnik 2 Czynnik 3

klienci 0,860

konkurenci 0,825

dostawcy i sojusznicy strategiczni 0,782

instytucje państwowe i samorządowe 0,725

banki i inne instytucje finansowe, w tym

firmy ubezpieczeniowe

0,793

uczelnie wyższe oraz jednostki badawczo-

rozwojowe i inne jednostki zaplecza

naukowo-badawczego

0,905

ośrodki wspierania małych i średnich

przedsiębiorstw, ośrodki transferu

technologii itp.

0,933

media i prasa 0,459


Rotacja rozwiązań pozwoliła na znalezienie niezależnego podziału interesa-

riuszy. Czynnik pierwszy reprezentuje największą grupę interesariuszy, tj. do-

stawców i sojuszników strategicznych, instytucje państwowe i samorządowe,

banki i inne instytucje finansowe, w tym firmy ubezpieczeniowe oraz media

i prasę. Oznacza to, że respondenci dokonali podobnej oceny ryzyka współpracy

z tymi interesariuszami. Czynnik pierwszy wyjaśnia 25,888% zmienności ogól-

nej, tyle, ile drugi. Identyczny udział tych czynników oznacza konieczność przy-

pisywania im takiej samej roli w postrzeganiu zmienności ryzyka współpracy.

Z drugim czynnikiem jest związana współpraca z uczelniami wyższymi oraz

jednostkami badawczo-rozwojowymi i innymi jednostkami zaplecza naukowo-

badawczego oraz z ośrodkami wspierania małych i średnich przedsiębiorstw, czy

ośrodkami transferu technologii itp. Respondenci słusznie kojarzą ryzyko współpra-

cy z jednostkami, które dostarczają im technologii i od których uzależniona jest ich

innowacyjność, gdyż same są za małe, aby prowadzić działalność badawczo-

rozwojową. Wyjaśnia ona 25,488% zmienności ogólnej – tyle, co pierwszy czynnik.

W postrzeganiu przez decydentów ryzyka współpracy uczelnie wyższe oraz jednost-

ki badawczo-rozwojowe i inne jednostki zaplecza naukowo-badawczego oraz

ośrodki wspierania małych i średnich przedsiębiorstw, czy ośrodki transferu techno-

logii mają taki sam udział jak interesariusze z pierwszego czynnika.

Czynnik trzeci reprezentuje klientów i konkurentów firm realizujących

przedsiębiorczość technologiczną. Oznacza to, że respondenci dokonali podobnej

Iwona Staniec 114

oceny ryzyka współpracy z klientami i konkurentami. Czynnik trzeci wyjaśnia

19,816% zmienności ogólnej, co w porównaniu z pozostałymi stanowi nieznacz-

nie niższą wartość. Nieznacznie niższy udział tego czynnika podkreśla koniecz-

ność przypisywania mniejszej roli klientom oraz konkurentom w postrzeganiu

przez decydentów zmienności ryzyka współpracy.

Analiza czynnikowa pokazała, że interesariusze w przedsiębiorczości tech-

nologicznej stanowią trzy grupy o identycznym lub podobnym postrzeganiu

przez decydentów ryzyka współpracy, co potwierdza postawioną we wprowa-

dzeniu hipotezę drugą: w przedsiębiorczości technologicznej wśród interesariu-

szy można wyróżnić grupy o identycznym lub podobnie postrzeganym przez

decydentów ryzyku współpracy.

5. Podsumowanie

Ryzyka współpracy nie da się dokładnie opisać, nie można poznać i zrozu-

mieć w całości związków sprawczych między przedsiębiorczością technologicz-

ną a jej relacjami z interesariuszami. Relacja przedsiębiorczości technologicznej

z jej otoczeniem nie przebiega według jednej prawidłowości. W przypadku ma-

łych i średnich firm postrzeganie decydenta wpływa na kreowanie strategii, poli-

tyki i procesu zarządzania współpracą, a co za tym idzie specyficznych

uwarunkowań dotyczących współpracy.

Ryzyko współpracy jest uzależnione od budowy bazy wiedzy, a informacje

i wiedza w zakresie interesariuszy są obecnie kluczowymi czynnikami przewagi

konkurencyjnej. Co więcej, budują kreatywne postawy wśród pracowników oraz

skłaniają do niestandardowych podejść wpływających na tworzenie relacji oraz

budowanie długotrwałej współpracy. Ze względu na specyfikę sektora małych

i średnich firm realizujących przedsiębiorczość technologiczną warto zauważyć,

że ryzyko współpracy jest postrzegane przez decydentów jako mało znaczące dla

rozwoju przedsiębiorczości technologicznej.

W przedstawionych badaniach pokazano, że pod względem ryzyka współ-

pracy w przedsiębiorczości technologicznej można wyróżnić trzy grupy interesa-

riuszy o podobnym poziomie ryzyka w opinii decydentów. Jedną z grup stanowią

dostawcy i sojusznicy strategiczni, instytucje państwowe i samorządowe, banki

i inne instytucje finansowe, w tym firmy ubezpieczeniowe oraz media i prasa –

wyjaśnia ona 25,888% zmienności postrzegania ryzyka współpracy. Jest to grupa

interesariuszy, która pośrednio wpływa na sukces firm realizujących przedsię-

biorczość technologiczną. Drugą grupę stanowią uczelnie wyższe, jednostki

badawczo-rozwojowe i inne jednostki z zaplecza naukowo-badawczego oraz

ośrodki wspierania małych i średnich przedsiębiorstw czy ośrodki transferu tech-

nologii. Są to interesariusze stanowiący o innowacyjności tych firm, czyli w spo-

sób bezpośredni wpływają na ich sukces i pozycję rynkową. Trzecia grupa to


115

klienci i konkurenci firm realizujących przedsiębiorczość technologiczną. Ta

grupa interesariuszy decyduje o pozycji rynkowej i niszy, w jaką wpisują się

badane firmy. Wykorzystana analiza czynnikowa pozwoliła na potwierdzenie

drugiej hipotezy badawczej, że w przedsiębiorczości technologicznej wśród inte-

resariuszy można wyróżnić grupy o identycznym lub podobnie postrzeganym

przez decydentów ryzyku współpracy.

Przedstawione w pracy badania nie wyczerpują całości zagadnienia ze

względu na ograniczone postrzeganie współpracy z interesariuszami oraz badane

rodzaje ryzyka współpracy. Ograniczenie wynika także ze specyfiki badanych

firm, szczególnie zawężenia do regionu łódzkiego. W dalszych badaniach należy

skupić się nad pogłębieniem zagadnienia związanego z budowaniem relacji

z intresariuszami oraz wymianą informacji w procesie współpracy.

Literatura

[1] Allen D.E., Kramadibrata A.R., Powell R.J. and Singh A.K.: Identifying Euro-

pean Industries with Extreme Default Risk: Application of CVaR Techniques to

Transition Matrices World Review of Business Research Vol. 2, No. 6, 2012,

ss. 46-58.

[2] Busenitz L.W.: Entrepreneurial Risk and Strategic Decision Making, Journal

of Applied Behavioral Science, Vol. 35, 1999, ss. 325-340.

[3] Cromie S., Callaghan I., Jansen M.: The Entrepreneurial Tendencies of Manag-

ers: A Research Note, British Journal of Management, Vol. 3, No. 1, 1992, ss. 1-5.

[4] DeLoch J.W.: Enterprise – Wide Risk Management – Strategies for Linking Risk

and Opportunity, Financial Time, Ulton 2000.

[5] Eisenradt K.M., Marin M.A.: Dynamic Capabilities: What Are They? Strategic

Management Journal, Vol. 21, No. 10-11, 2000, ss. 1504-1513.

[6] Flaszewska S., Kłos M.: Ryzyko kooperencji w relacjach dostawca-odbiorca na

przykładzie Przedsiębiorstwa Innowacyjno-Wdrożeniowego Wifama-Prexer Sp.

z o.o., Studia Ekonomiczne Regionu Łódzkiego, Łódź 2012, ss. 121-136.

[7] Flaszewska S., Lachiewicz S.: Przedsiębiorczość technologiczna we współczesnej

gospodarce, [w:] Lachiewicz S., Matejun M., Walecka A. (red.): Przedsiębiorczość

technologiczna w małych i średnich firmach. Czynniki rozwoju, Wydawnictwo

WNT, Warszawa 2013, ss. 11-24.

[8] Flaszewska S., Mosińska S., Szymańska K., Walecka A.: Czynniki rozwoju przed-

siębiorczości technologicznej w badanych przedsiębiorstwach [w:] Lachiewicz S.,

Matejun M., Walecka A. (red.): Przedsiębiorczość technologiczna w małych

i średnich firmach. Czynniki rozwoju, Wydawnictwo WNT, Warszawa 2013,

ss. 143-170.

[9] Gadomski A.M.: Global TOGA Meta-Theory 2012, http://erg4146. casac-

cia.enea.it/ wwwerg26701/Gad-toga.htm [online z dnia 12.08.2012].

[10] Garnsey E.: A New Theory of the Growth of the Firm, Proceedings of the 41st

ICBS World Conference, Stockholm 1996.

Iwona Staniec 116

[11] Gatnar E., Walesiak M.: Metody statystycznej analizy wielowymiarowej w bada-

niach marketingowych, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Lange-

go we Wrocławiu, Wrocław 2004.

[12] Głodek P., Łobacz K.: Model ryzyka w decyzjach strategicznych małych firm in-

nowacyjnych, [w:] E. Urbanowska-Sojkin, P. Bartkowiak (red.): Ryzyko w zarzą-

dzaniu strategicznym, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu,

Poznań 2013, ss. 245-262.

[13] Kaiser H.F.: The application of electronic computers to factor analysis. Education-

al and Psychological Measurement nr 20, 1960, ss. 141-151.

[14] Knight F.H.: Risk, Uncertainty and Profit, 1921, http://www.econlib.

org/library/Knight/knRUP.html, oryg. Schaffner & Marx, Boston [online z dnia

02.2013].

[15] Krupski R.: O okazjach raz jeszcze. Trochę teorii i raportu z badań, Przegląd or-

ganizacji nr 11, 2012, ss. 3-8.

[16] Krzakiewicz K.: Zintegrowane podejście do zarządzania ryzykiem w zarządzaniu

strategicznym, [w:] E. Urbanowska-Sojkin, M. Brzozowski (red.) Ryzyko w zarzą-

dzaniu strategicznym. Natura i uwarunkowania, Wydawnictwo Uniwersytetu Eko-

nomicznego w Poznaniu, Poznań 2013, ss. 135-146.

[17] Kuratko D., Hodgetts R.: Entrepreneurship. Theory, Process, Practice 6th ed.,

Thomson South-Western, Mason Ohio 2004.

[18] Likert R.: A Technique for the Measurement of Attitudes, Archives of Psychology,

tom 22, nr 140, 1932, ss. 1-55.

[19] MacCrimmona K., Wehrunga D.A.: Takings Risks. The Management of Uncer-

tainty, Free Press, New York 1986.

[20] Małkowska-Borowczyk M.: Negatywna koncepcja ryzyka w teorii i praktyce za-

rządzania, [w:] E. Urbanowska-Sojkin (red.) Ryzyko w zarządzaniu strategicznym

przedsiębiorstwem. Teoria i praktyka, Zeszyty Naukowe 235, Wydawnictwo Uni-

wersytetu Ekonomicznego w Poznaniu, Poznań 2012, ss. 9-21.

[21] Marsh, J.G., Shapira Z.: Managerial Perspectives on Risk and Risk Taking Man-

agement Science, tom 33, nr 11, 1987, ss. 1404-1418.

[22] Matejun M.: Metody i zakres prowadzonych badań empirycznych [w:] Lachiewicz S.,

Matejun M., Walecka A. (red.): Przedsiębiorczość technologiczna w małych

i średnich firmach. Czynniki rozwoju, Wydawnictwo WNT, Warszawa 2013,

ss. 103-114.

[23] Miller M.H., Modigliani F.: The Cost of Capital, Corporation Finance and the

Theory of Investment, American Economic Review, tom 48, 1958, ss. 261-297.

[24] Smith C., Stulz R.M.: The Determinants of Firm’s Hedging Policies, Journal

of Financial and Quantitative Analysis, tom 20 (4), 1995, ss. 391-405.

[25] Staniec I.: Uwarunkowania skuteczności zarządzania ryzykiem w organizacji, Ze-

szyty Naukowe nr 1099 Politechniki Łódzkiej, Łódź 2011.

[26] Stevens J.: Applied multivariate statistics for the social sciences, Hillsdale 1986,

NJ: Erlbaum.

[27] Thurstone L.L.: The Measurement of Social Attitudes, Journal of Abnormal and

Social Psychology 27 (1931), ss. 249-269.


117

[28] Urbanowska-Sojkin E.: Ryzyko w wyborach strategicznych w przedsiębiorstwach,

PWE, Warszawa 2013.

[29] Watkins M.D., Bazerman M.H.: Zaskoczeni przez kryzys, który można było prze-

widzieć, Harvard Business Review Polska, nr 11, 2004, ss. 52-62.

[30] Wherry R.J.: Contributions to correlational analysis, Academic Press Orlando

1984.

[31] Wiklund J., Shepherd D.: Aspiring for, and Achieving Growth: the Moderating

Role of Resources and Opportunities, Journal of Management Studies, nr 40, 2003,

ss. 1919-1941.

[32] Willett A.H.: The Economic Theory of Risk and Insurant, Columbia University

Studies in Political Science, nr 2, 1901.

[33] Yannopoulos P.: Strategic Principles for Low Share Firms, World Review

of Business Research tom 1, nr 5, 2011, ss. 67-77.

[34] Zakrzewska-Bielawska A.: The strategic dilemmas of innovative enterprises:

proposals for high-technology sectors, R&D Management, tom 42, nr 5, 2012,

ss. 514-524.

TECHNOLOGY ENTREPRENEURSHIP

AND THE RISK OF COOPERATION

Summary

Today, technological or academic entrepreneurship says a lot, but there are

very few studies on the opportunities and risks for co-operation within these the

framework. The aim of this paper is to show that the risks it carries cooperation

with stakeholders of companies implementing technological entrepreneurship.

In studies through the use of factor analysis has been qualified to groups

of stakeholders in shaping opinion makers identical or comparable risks cooperation.

http://apps.webofknowledge.com/OneClickSearch.do?product=UA&search_mode=OneClickSearch&excludeEventConfig=ExcludeIfFromFullRecPage&SID=U23P2AHuK9qwtwHHYDO&field=AU&value=Zakrzewska-Bielawska,%20A

Iwona Staniec 118


ADAM WOJSA

Kik Textil Sp. z o.o.

WOJCIECH SZKUDLAREK

Biella Polska Sp. z o.o.

OCENA WPŁYWU SYSTEMU WYNAGRODZEŃ

NA PROCES REALIZACJI PROJEKTÓW IT

Celem niniejszego artykułu jest próba analizy i oceny znaczenia sys-

temów wynagrodzeń, jako jednego z krytycznych czynników realizacji pro-

jektów informatycznych. Autorzy, opierając się na własnym doświadczeniu

zawodowym związanym z zarządzaniem projektami IT, twierdzą, że wła-

ściwie skonstruowany system wynagrodzeń osób uczestniczących w reali-

zacji tego typu projektów jest jednym z krytycznych czynników

analizowanego procesu.

Wybór tego obszaru zainteresowań autorów wynika przede wszystkim

z rosnącego znaczenia procesów i projektów informatycznych w działalno-

ści przedsiębiorstw i organizacji, w tym także podmiotów prowadzących

działalność o charakterze niekomercyjnym. Należy oczekiwać, że wraz

z postępującym wzrostem poziomu złożoności procesów informatycznych,

zachodzącym zarówno w przedsiębiorstwach, jak również w ich otoczeniu,

wzrastać będzie także znaczenie projektów informatycznych. Możliwość

oraz umiejętność właściwego zaprojektowania, wykonania oraz implemen-

tacji takich projektów jest już jednym z kluczowych czynników decydują-

cych o bieżącej sytuacji rynkowej oraz o możliwościach rozwoju,

a niekiedy nawet przetrwania wielu podmiotów; niezależnie od tego, czy

projekty IT wykonywane są w ramach własnego przedsiębiorstwa i na wła-

sne potrzeby, czy też są one realizowane przez podmioty zewnętrzne.

W pierwszej części artykułu przedstawiono krótką charakterystykę

projektów informatycznych oraz systemów wynagrodzeń; druga część za-

wiera prezentację wyników badań ankietowych, jakimi objęto grupę osób

zarządzających projektami informatycznymi; byli nimi zarówno menedże-

rowie firm informatycznych, jak również menedżerowie IT innych grup

przedsiębiorstw, głównie firm produkcyjnych i handlowych.

Adam Wojsa, Wojciech Szkudlarek 120

1. Wprowadzenie

Obserwuje się obecnie dynamiczny wzrost znaczenia działalności o charak-

terze projektowym, która swoim zasięgiem obejmuje kolejne obszary aktywności

przedsiębiorstw i organizacji. Zjawisko to spowodowane jest przede wszystkim

rosnącym poziomem konkurencji, wysokim poziomem turbulencji otoczenia,

szybkim postępem technologicznym oraz w mniejszym stopniu koniecznością

dostosowania się do zmieniających się przepisów i regulacji prawnych.

W praktyce większość nowych przedsięwzięć, ze względu na swój nowator-

ski charakter, unikalność, ograniczony czas realizacji, zdefiniowane wymagania

jakościowe oraz ograniczenia budżetowe należy traktować jako projekty. Umie-

jętność właściwej realizacji projektów – zarządzania projektami jest jednym

z czynników decydujących o możliwości prawidłowego funkcjonowania i rozwo-

ju przedsiębiorstw i organizacji. Powyższe uwarunkowania są szczególnie ważne

w przypadku realizacji projektów informatycznych, które ze względu na swoją

dużą złożoność, poziom zaawansowania technologicznego oraz nowatorstwo

stanowią specyficzną grupę projektów. Jednym z krytycznych czynników deter-

minujących właściwy przebieg realizacji projektów IT jest odpowiednio skon-

struowany system wynagrodzeń osób realizujących projekty – zarówno

menedżerów projektów, jak również ich podwładnych – pracowników zespołów

projektowych.

Analizę wpływu systemów wynagrodzeń na proces realizacji projektów IT

przeprowadzono w oparciu o badania ankietowe, którymi objęto grupę osób za-

rządzających tego typu projektami.

2. Charakterystyka projektów informatycznych

Projekt jest pojęciem wieloznacznym, oznaczającym zarówno działalność

służącą tworzeniu lub modyfikacji określonych obiektów o charakterze material-

nym, jak również wszelkiego rodzaju czynności mające na celu wdrożenie no-

wych lub usprawnienie istniejących procesów lub procedur. Niemiecką norma

DIN 69901 projektem nazywa każde zamierzenie lub przedsięwzięcie, którego

realizacja w znacznym stopniu zależna jest od niepowtarzalnych warunków

i założeń, determinujących jego wykonanie [4, s. 19]. Projekt jest niepowtarzal-

nym (realizowanym jednorazowo), złożonym przedsięwzięciem zawartym

w skończonym przedziale czasu – z wyróżnionym początkiem i końcem – realizo-

wanym zespołowo (wielopodmiotowo), w sposób względnie niezależny od powta-

rzalnej działalności przedsiębiorstwa, za pomocą specjalnych metod oraz technik [8,

s. 18]. Warunkiem zaliczenia określonego przedsięwzięcia do kategorii działań

projektowych jest spełnienie następujących wymagań, takich jak [3, s. 12]:

Ocena wpływu systemu wynagrodzeń…

121

nowatorstwo,

ograniczony czas realizacji,

wysoki poziom złożoności,

konieczność zaangażowania specjalistów z różnych dziedzin.

Niniejszy artykuł koncentruje się na wyodrębnionej grupie projektów infor-

matycznych, czyli projektów służących stworzeniu lub modernizacji określonego

systemu, którego kluczowym elementem składowym jest podsystem informa-

tyczny. Najczęściej pełna realizacja projektu informatycznego obejmuje zarówno

stworzenie wymaganego oprogramowania jak również tzw. modyfikacje sprzę-

towe; niekiedy możliwe jest tylko tworzenie samych rozwiązań programistycz-

nych, bez konieczności ingerencji w rozwiązania sprzętowe. Sytuacja taka ma

miejsce najczęściej w przypadku projektów internetowych. Cechą charaktery-

styczną projektów IT jest to, że w większości przypadków wymuszają one

wprowadzenie szeregu zmian w organizacji, obejmujących nie tylko zmiany

rozwiązań technologicznych i oprogramowania, ale także zmiany określonych

grup procesów organizacyjnych oraz, co jest niezwykle ważne, także zmiany

określonych postaw i zachowań członków danej organizacji lub przedsiębiorstwa

[2, s. 19].

Podstawowym kryterium podziału projektów informatycznych jest podział

na [7, s. 3]:

projekty wewnętrzne, realizowane na potrzeby macierzystego przedsiębior-

stwa,

projekty zewnętrzne, realizowane na zamówienie klientów zewnętrznych.

W praktyce wyróżnia się pięć podstawowych grup projektów informatycz-

nych, czyli [7, s. 2]:

tworzenie oprogramowania,

integrację i wdrożenie systemów oprogramowania (np. ERP, SCM, CRM

itp.),

tworzenie systemów informatycznych (CMS, DMS, systemy baz danych),

tworzenie infrastruktury informatycznej (np. lokalne sieci LAN),

strategiczne projekty IT (np. wdrażanie systemów EAM).

Na potrzeby niniejszego artykułu badaniem objęto respondentów zarządza-

jących wszystkimi ww. rodzajami projektów IT, realizowanych zarówno na po-

trzeby macierzystej organizacji, jak też na rzecz odbiorców zewnętrznych.

3. System wynagrodzeń w procesie realizacji projektów IT

Zgodnie z przyjętą tezą system wynagrodzeń jest jednym z krytycznych czyn-

ników procesu realizacji projektów informatycznych. Właściwie skonstruowany

system wynagrodzeń jest niezwykle skutecznym narzędziem umożliwiającym


pozyskanie, rozwój oraz motywację pracowników. Znaczenie tego czynnika jest

szczególnie ważne w odniesieniu do osób posiadających unikalne umiejętności

i specjalistyczną wiedzę, niezbędną do zapewnienia prawidłowego funkcjonowa-

nia przedsiębiorstw. Czynnik ten wywiera również duży wpływ na zachowania

osób uczestniczących w realizacji specjalistycznych, zaawansowanych technolo-

gicznie projektów informatycznych. Wybór specjalisty posiadającego niewystar-

czające kompetencje, który dodatkowo nie będzie w pełni zaangażowany w dany

projekt, może znacznie zakłócić jego realizację, spowodować opóźnienia oraz

narazić podmiot realizujący projekt na straty finansowe.

Analizę wpływu tego czynnika rozpocząć należy od przedstawienia najważ-

niejszych pojęć z tego obszaru badawczego. Według ogólnej definicji wynagro-

dzenie stanowi ekwiwalent – zapłatę za wykonaną pracę na rzecz konkretnego

pracodawcy. Najczęściej wynagrodzenie składa się z tzw. części stałej – wyna-

grodzenia kwalifikacyjnego (pensji) oraz części zmiennej – premii [1, s. 75].

Na system wynagrodzenia składa się zbiór zasad (w tym także niekiedy nie-

formalnych) i przepisów regulujących sposób wynagradzania pracowników

w kontekście ich kompetencji oraz wkładu, jaki wnoszą oni w rozwój danej or-

ganizacji. System wynagrodzenia analizować można w dwóch aspektach

[7, s. 106]:

węższym – obejmującym określenie stosowanych w danym przedsiębiorstwie

składników (elementów) wynagrodzenia, miejsc i warunków przyznawania

oraz zasad ustalania i aktualizowania ich wysokości,

szerszym – obejmującym dodatkowo stosowane formy płac, warunki i kryte-

ria ocen, awansów i degradacji, zasady uzależniania wysokości funduszu płac

poszczególnych jednostek organizacyjnych od wyników ich działalności. Po-

nadto w ujęciu tym do systemu wynagrodzeń należałoby również zaliczyć

metody i techniki pomiaru pracy.

Płaca (wynagrodzenie) pełni różne funkcje, wśród których za najważniejsze

uważa się [6, s. 26]:

funkcję dochodową – płaca stanowi często jedyne źródło dochodów pracow-

nika,

funkcję motywacyjną – płaca powinna skłaniać pracowników do intensywnej

pracy oraz do podnoszenia kwalifikacji,

funkcję stratyfikacyjną – związaną z określeniem pozycji społecznej i prestiżu

pracownika,

funkcję partycypacyjną – związaną z możliwością uzależnienia wysokości

wynagrodzenia od efektów pracy zespołowej,

funkcję polityczną – w odniesieniu do możliwości podejmowania decyzji

o wysokości płacy minimalnej oraz o ewentualnych podwyżkach płac w sfe-

rze budżetowej.


123

Zdaniem autorów, w kontekście realizacji projektów IT, szczególnego znaczenia

nabiera funkcja motywacyjna oraz funkcja partycypacyjna wynagrodzenia. Wy-

nika to z jednej strony z konieczności zespołowej realizacji projektów informa-

tycznych, z drugiej zaś strony z wysokich wymagań jakościowych tego typu

projektów, połączonych najczęściej z krótkimi czasami realizacji. Osoby uczest-

niczące w realizacji projektów powinny mieć świadomość szczególnego znacze-

nia umiejętności wspólnej pracy oraz powinny posiadać wysoki poziom

motywacji, tak aby skuteczna – zakończona sukcesem realizacja danego projektu

była dla nich priorytetem.

4. Prezentacja wyników badań ankietowych

dotyczących wpływu systemu wynagrodzeń

na proces realizacji projektów IT

Badaniem ankietowym objęto grupę menedżerów zarządzających projektami

informatycznymi; w badaniu nie uczestniczyli pracownicy zespołów projekto-

wych. Na uwagę zasługuje fakt, że badaniem objęto zarówno osoby pracujące

w firmach informatycznych, realizujących najczęściej projekty informatyczne dla

klientów zewnętrznych, jak również pracowników innych przedsiębiorstw,

głównie produkcyjnych i handlowych. Jako narzędzia badawczego użyto jednego

wzorca kwestionariusza ankiety, składającego się z trzynastu pytań zamkniętych,

z których osiem pytań związanych było z analizowaną problematyką badawczą,

zaś pięć pytań dotyczyło bezpośrednio respondentów oraz ich przedsiębiorstw.

Ankieta miała charakter anonimowy. Otrzymano łącznie 81 kwestionariuszy

ankiet, co stanowi 47,1% z przekazanych do wypełnienia 172 kwestionariuszy.

Przedstawione w tabeli 1 wyniki pokazują, że najliczniejszą podgrupę osób

zarządzających projektami informatycznymi stanowią mężczyźni w wieku od 31

do 40 lat, posiadający wyższe wykształcenie. Zarządzają oni projektami najczę-

ściej w firmach typowo informatycznych (prawie 50% badanych przedsię-

biorstw), kolejną grupą podmiotów są firmy produkcyjne. Ponad połowa – 53,1%

ogółu projektów stanowią projekty realizowane na rzecz macierzystego przedsię-

biorstwa.

W dalszej części zaprezentowane zostaną wyniki badań dotyczące analizo-

wanej problematyki wpływu wynagrodzenia na realizację projektów IT.

W pierwszej kolejności respondenci ocenili wpływ właściwie ukształtowa-

nego systemu wynagrodzeń na proces realizacji projektów IT. Zdecydowana

większość ankietowanych osób (95%) wskazało na pozytywny wpływ tego

czynnika; tylko 3,7% badanych zadeklarowało brak znaczenia tego czynnika

(por. rys. 1).


Tabela 1. Charakterystyka respondentów oraz badanych przedsiębiorstw

Płeć respondentów

kobieta mężczyzna

1,2% 98,8%

Wiek respondentów

do 30 lat od 31 do 40 lat od 41 do 50 lat powyżej 50 lat

24,7% 55,5% 12,3% 7,5%

Wykształcenie respondentów

średnie wyższe wyższe – doktorat

1,2% 96,4% 2,4%

Typ przedsiębiorstwa respondentów

firma

informatyczna

firma

produkcyjna

firma

handlowa inne

49,4% 28,4% 14,8% 7,4%

Typ realizowanych w przedsiębiorstwie projektów informatycznych

na rzecz własnej firmy na rzecz odbiorców zewnętrznych

53,1% 46,9%

Źródło: opracowanie własne na podstawie badań ankietowych.

Rys. 1. Ocena wpływu systemu wynagrodzeń na proces realizacji projektów IT


Następnie respondenci ocenili siłę wpływu prawidłowo ukształtowanego

systemu wynagrodzeń na realizację projektów IT. Zdecydowana większość –

ponad 70% pytanych menedżerów wskazało na bardzo duży lub duży wpływ

właściwie ukształtowanego systemu wynagrodzeń na omawianą działalność pro-

jektową. Przeciwną opinię, oznaczającą niewielki wpływ lub jego brak wyraziło

tylko 5% respondentów.

Uzyskane wyniki zaprezentowane zostały na rysunku 2.


125

Rys. 2. Siła wpływu prawidłowo ukształtowanego systemu wynagrodzeń

na proces realizacji projektów IT


Ankietowani menedżerowie projektu ocenili również znaczenie poszczegól-

nych elementów składowych systemów wynagrodzeń dla efektywności pracy

oraz przebiegu działań projektowych. Przyjęto skalę ocen od „0” do „4”, gdzie

wartość „0” oznacza brak znaczenia danego czynnika, wartość „1” niewielkie

znaczenie, zaś wartość „4” bardzo duże znaczenie. Z uzyskanych odpowiedzi

wynika, że w opinii respondentów największe znaczenie ma pensja zasadnicza

(ocena 3,73), następnie premie (ocena 3,41). Za najmniej istotne uznano nato-

miast płacę za godziny nadliczbowe (ocena 2,03) oraz możliwość objęcia pakie-

tów akcji przedsiębiorstw realizujących projekty (ocena 2,11).

Rys. 3. Ocena znaczenia poszczególnych elementów składowych systemu wynagrodzeń

w skali: 0-4



Kolejne pytanie dotyczyło oceny funkcjonujących w macierzystych przed-

siębiorstwach respondentów systemów wynagrodzeń. Z uzyskanych odpowiedzi

wynika, że największa grupa menedżerów (49,4%) stwierdziła, że w ich firmach

funkcjonuje wadliwy system wynagrodzeń. Przeciwną opinię wyraziło 39,5%

osób; aż 11,1% nie potrafiło udzielić odpowiedzi na tak sformułowane pytanie.

Uzyskane wyniki przedstawiono na rys. 4.

Rys. 4. Ocena funkcjonujących systemów wynagrodzeń w przedsiębiorstwach

respondentów


Uzupełnienie i uszczegółowienie powyższych informacji stanowią odpowie-

dzi udzielone na dwa kolejne pytania, dotyczące konieczności wprowadzenia

zmian – modyfikacji funkcjonujących w badanych przedsiębiorstwach systemów

wynagrodzeń dwóch grup realizujących projekty informatyczne: członków

zespołów projektowych oraz osób zarządzających projektami. Ponad 61% mene-

dżerów stwierdziło, że należy zmodyfikować systemy wynagrodzeń pracowników

zespołów projektowych. W przypadku oceny systemów menedżerskich odsetek osób

wskazujących na konieczność wprowadzenia tego typu zmian wyniósł prawie

47%. Brak konieczności wprowadzania zmian w funkcjonujących systemach

wynagrodzeń wskazało odpowiednio 33,3% oraz 45,7% respondentów.

Szczegółowe wyniki przedstawiono na rys. 5 oraz 6.

Rys. 5. Ocena konieczności modyfikacji funkcjonujących systemów wynagrodzeń

pracowników zespołów projektowych



127

Rys. 6. Ocena konieczności modyfikacji funkcjonujących systemów wynagrodzeń

menedżerów projektów


Ostatnia część kwestionariusza dotyczyła oceny potencjalnych korzyści dla

procesu realizacji projektów, wynikających z wprowadzenia określonych zmian

w systemach wynagrodzeń dwóch ww. grup pracowników projektowych. Przyję-

to zastosowaną wcześniej skalę ocen od „0” do „4”.

Respondenci uznali, że w odniesieniu do członków zespołów projektowych

największe korzyści można osiągnąć poprzez zwiększenie płacy zasadniczej

(ocena 3,92) oraz wzrost wartości premii (ocena 3,81). Za najmniej istotne uzna-

no natomiast ewentualne ułatwienia w dostępie do pakietów akcji (ocena 2,12)

oraz ułatwienia w udziale w zyskach (ocena 2,76).

Rys. 7. Ocena korzyści wynikających z modyfikacji wybranych elementów funkcjonują-

cych systemów wynagrodzeń pracowników zespołów projektowych


Respondenci nieco inaczej ocenili korzyści wynikające z modyfikacji wybranych

elementów składowych systemów wynagrodzeń menedżerów projektu. Najwyżej


oceniono możliwość wzrostu wartości premii (ocena 3,93) oraz wzrostu płacy

zasadniczej (ocena 3,76). Najniżej oceniono natomiast korzyści wynikające ze

wzrostu częstotliwości przyznawania nagród uznaniowych (ocena 1,26) oraz

ułatwienia w dostępie do premii (ocena 3,01). Wynika to z faktu, że w praktyce

osoby zarządzające projektami informatycznymi mają najczęściej bardzo rozbu-

dowany i sformalizowany system premiowy, co oznacza, że nagrody o charakte-

rze uznaniowym nie są dla nich kluczowym czynnikiem wpływającym na jakość

ich pracy oraz ich motywację. Pewnym potwierdzeniem tej tezy jest bardzo wy-

soka ocena korzyści płynących z możliwego wzrostu wartości premii, który to

czynnik został oceniony wyżej niż wzrost płacy zasadniczej.

Rys. 8. Ocena korzyści wynikających z modyfikacji funkcjonujących systemów

wynagrodzeń menedżerów projektu


5. Podsumowanie

Z przedstawionych wyników badań ankietowych wynika, że system wyna-

grodzeń jest jednym z kluczowych czynników wpływających na przebieg proce-

su realizacji projektów informatycznych. Właściwie ukształtowany system

wynagrodzeń może przyczynić się do poprawy funkcjonowania podmiotów rea-

lizujących projekty IT. Największe korzyści można uzyskać poprzez zwiększenie

dwóch kluczowych elementów tego systemu; tzn. płacy zasadniczej oraz premii.

To właśnie te dwa czynniki w opinii ankietowanych menedżerów projektu mają

kluczowe znaczenie dla najważniejszych grup osób zaangażowanych w realizację

projektów IT, czyli pracowników wykonawczych (członków zespołów projekto-

wych) oraz ich przełożonych – menedżerów projektu.


129

Znajomość wpływu oraz potencjalnych korzyści wynikających z wprowa-

dzenia postulowanych przez respondentów zmian może ułatwić realizację projek-

tów informatycznych oraz znacznie zwiększyć prawdopodobieństwo końcowego

sukcesu podejmowanych działań projektowych.

Literatura

[1] Carlson P.: Kształtowanie wynagrodzeń, Wydawnictwo BL Info, Gdańsk 2008.

[2] Kammerer S., Amberg M., Lang M.: Führung im IT-Projekt. Fachliche und

soziale Kompetenzen für den Projekterfolg, Symposion Publishing GmbH, Düssel-

dorf 2012.

[3] Kraus G., Westermann R.: Projektmanagement mit System, Gabler Verlag, Wies-

baden 2010.

[4] Litke H.D.: Projektmanagement, Methoden, Techniken, Verhaltensweisen, Carl Han-

ser Verlag, München 2007.

[5] Marciniak J.: Regulacje wewnętrzne w przedsiębiorstwach, Wydawnictwo Wolters

Kluwer Polska, Warszawa 2007.

[6] Sekuła Z.: Struktury wynagradzania pracowników, Wydawnictwo Wolters Kluwer

Polska, Warszawa 2011.

[7] Tiemeyer E.: Handbuch IT-Projektmanagement, Carl Hanser Verlag, München

2010.

[8] Trocki M., Grucza B., Ogonek K.: Zarządzanie projektami, Polskie Wydawnic-

two Ekonomiczne, Warszawa 2009.

ASSESSMENT OF THE WAGE SYSTEM FOR MANAGEMENT

OF IT-PROJECTS

Summary

The results of surveys show that the wage system is a key factor influencing

the process of project management in IT sector. An optimal structure of the sys-

tem can improve the operational efficiency of companies involved in IT projects.

Advantages can be reached by increasing the value of two main components:

salary and bonus. The awareness of the importance of these key factors should

improve the project management process in IT sector.



DOROTA ŻELAZNA-JOCHIM

Instytut Turystyki i Rozwoju Gospodarczego

Filia Uniwersytetu Łódzkiego w Tomaszowie Mazowieckim

POSTAWY, PREFERENCJE I OCZEKIWANIA

STUDENTÓW A OFERTA

EDUKACYJNA ODDZIAŁU ZAMIEJSCOWEGO

UCZELNI (NA PRZYKŁADZIE FILII

UNIWERSYTETU ŁÓDZKIEGO

W TOMASZOWIE MAZOWIECKIM)

W artykule przedstawiono wyniki badań ankietowych przeprowadzo-

nych w Filii Uniwersytetu Łódzkiego w Tomaszowie Mazowieckim.

Respondenci, tj. studenci wszystkich kierunków studiów akredytowanych

w Filii (stacjonarnych i niestacjonarnych) udzielali odpowiedzi na pytania

związane z preferencjami i oczekiwaniami względem istniejącej oferty

edukacyjnej. Ankieta została przygotowana i przeprowadzona na przełomie

listopada i grudnia 2013 rok przy udziale i pomocy studentów II roku

studiów dziennych na kierunku zarządzanie. Celem artykułu jest więc

identyfikacja postaw, preferencji i oczekiwań studentów ośrodka zamiej-

scowego uczelni uniwersyteckiej.

1. Wstęp

W realizacji strategii dydaktycznej uczelni nie można pominąć stanowiska

studentów, głównych beneficjentów procesu edukacyjnego. Przesłanki wyboru

kierunku studiów, oczekiwania, opinie oraz świadoma ocena procesu kształcenia

stanowią rzeczowe źródło informacji, pozwalających na skuteczne i pełniejsze

diagnozowanie zadań i wyzwań stojących przed współczesną uczelnią. Mają

również dominujący wpływ na programy kształcenia, na sposoby organizowania

procesu nauczania, a także postawy i oczekiwania wobec wykładowców. Treścią

niniejszego opracowania jest prezentacja wyników badań, których celem było

zdiagnozowanie i opisanie postaw oraz oczekiwań studentów Filii Uniwersytetu

Łódzkiego w Tomaszowie Mazowieckim względem procesu kształcenia i do-

stępnej oferty edukacyjnej.

Dorota Żelazna-Jochim 132

2. Charakterystyka Filii Uniwersytetu Łódzkiego

w Tomaszowie Mazowieckim

Filia Uniwersytetu Łódzkiego w Tomaszowie Mazowieckim rozpoczęła

swoją działalność na mocy decyzji Rektora oraz umowy podpisanej w dniu

8 lipca 1998 roku pomiędzy władzami Uniwersytetu Łódzkiego a władzami sa-

morządowymi Tomaszowa Mazowieckiego. Należy zaznaczyć, że Filia pozostaje

dziś jedynym ośrodkiem zamiejscowym Uczelni. Przyczyn tego stanu rzeczy

należy upatrywać z jednej strony w znowelizowanych wymogach prawa, jakie

regulują dziś zasady funkcjonowania oddziałów zamiejscowych. Ministerstwo

Nauki i Szkolnictwa Wyższego nakazało uczelniom przekształcenie Zamiejsco-

wych Ośrodków Dydaktycznych w zamiejscowe podstawowe jednostki organi-

zacyjne, podlegające Rektorowi. Z drugiej strony, z powodu braku

wystarczającej liczby kandydatów chętnych do podjęcia nauki na kierunkach

oferowanych przez te właśnie oddziały. Taki stan rzeczy walnie przyczynił się do

decyzji Senatu Uczelni o likwidacji ośrodków dydaktycznych w Sieradzu, Beł-

chatowie, Kaliszu, Kutnie, Skierniewicach, Ostrołęce i w Zduńskiej Woli oraz

pozostawieniu na zmienionych zasadach tylko uczelni w Tomaszowie Mazo-

wieckim.

Rys. 1. Struktura studentów Filii według kierunków studiów (w %)

Źródło: opracowanie własne na podstawie danych uzyskanych w Dziekanacie Filii

na dzień 1 marca 2014 r.

Na przestrzeni ostatnich szesnastu lat Filia Uniwersytetu Łódzkiego w istot-

ny sposób poprawiła zarówno swoją infrastrukturę techniczną, jak i, co najistot-

niejsze, poszerzyła ofertę kształcenia. Obecnie jest to ośrodek edukacyjny

w Tomaszowie Mazowieckim oferujący maturzystom studia na czterech kierun-

kach. Zmiana formuły kształcenia i stopniowe poszerzanie oferty edukacyjnej

stanowi przesłankę dostosowania kierunków studiów do realiów lokalnego rynku

pracy. Jest też następstwem ewolucji samej Uczelni w zakresie kierunków

33%

15% 33%

19%

LEŚNICTWO

TURYSTYKA IREKREACJA

ADMINISTRACJA

ZARZĄDZANIE

Postawy, preferencje i oczekiwania studentów a oferta edukacyjna…

133

nauczania. W roku akademickim 2013/2014 słuchaczami Filii pozostaje 705

studentów na następujących kierunkach:

Administracja – studia niestacjonarne I i II stopnia (235 osób),

Leśnictwo – studia stacjonarne i niestacjonarne I stopnia (231 osób),

Turystyka i rekreacja – studia stacjonarne I stopnia (108 osób),

Zarządzanie – studia stacjonarne i niestacjonarne I stopnia (131 osób).

Na rys. 1 i 2 przedstawiono strukturę studentów Filii UŁ w Tomaszowie

Mazowieckim według kierunków i typów studiów.

Rys. 2. Struktura studentów Filii według typów studiów (w %)



Z powyższych rysunków wynika, że ok. 66% ogółu studentów stanowią

osoby z kierunków: Administracja i Leśnictwo, natomiast w układzie typu stu-

diów udział studentów studiów stacjonarnych i niestacjonarnych jest w miarę

zrównoważony.

3. Metoda oraz zakres badań

Celem badania przeprowadzonego na próbie 441 słuchaczy Filii UŁ było

przede wszystkim lepsze poznanie preferencji aktualnych oraz potencjalnych

studentów. Metodę badawczą stanowiła anonimowa ankieta, którą przekazano

badanym przy udziale i pomocy studentów II roku studiów dziennych z kierunku

Zarządzanie. Badanie zostało przeprowadzone w okresie od 29 listopada do

15 grudnia 2013 roku. Zostali nim objęci wszyscy zainteresowani studenci Filii.

Udział w badaniu miał charakter dobrowolny, przeszło połowa studentów wypeł-

niła kwestionariusze ankietowe, a tym samym wykazała zainteresowanie

i uznała potrzebę przeprowadzenia takich analiz.

Użyty w badaniu kwestionariusz ankietowy posiadał ustrukturalizowany

charakter. Składał się z 28 pytań, w tym 17 zamkniętych (przy czym w pięciu

z nich można było wybrać więcej niż jedną odpowiedź i w jednym ułożyć

46% 54%

0% 0%

STUDENCI STUDIÓWSTACJONARNYCH

STUDENCI STUDIÓWNIESTACJONARNYCH


w kolejności proponowane możliwości odpowiedzi). Dziewięć pytań było póło-

twartych, czyli możliwa była jeszcze własna forma odpowiedzi (tzw.: inne –

„proszę wymienić jakie”). Jedno z pytań, odnoszące się do pracy zawodowej,

było pytaniem warunkowym. Pytanie ostatnie miało zaś formę otwartą i dawało

możliwość swobodnej wypowiedzi na temat: „oczekiwane zmiany w sposobie

funkcjonowania Filii”.

W badaniu wzięli udział studenci ze wszystkich kierunków, stopni oraz ty-

pów studiów. Stanowili oni 62% ogółu studentów Filii. Biorąc pod uwagę liczbę

studentów na danym kierunku (tabela 1) oraz liczbę osób biorących udział

w ankiecie z tego kierunku można wnioskować, iż największy odsetek badanych

wystąpił na kierunku Leśnictwo, najmniejszy zaś na kierunku Turystyka i rekrea-

cja (rys. 3).

Tabela 1. Liczebność studentów Filii z uwzględnieniem lat, kierunków

oraz typów studiów

STUDIA DZIENNE 1 ROK 2 ROK 3 ROK 4 ROK Suma

LEŚNICTWO 44 36 30 41 151

TURYSTYKA 29 39 40 - 108

ZARZĄDZANIE 36 27 - - 63

Suma: 109 102 70 41 322

STUDIA ZAOCZNE 1 ROK 2 ROK 3 ROK Suma

ADMINISTRACJA – 1

stopnia

35 27 36 - 98

ADMINISTRACJA – 2

stopnia

108 29 - - 137

LEŚNICTWO 34 21 25 80

ZARZĄDZANIE 17 17 34 - 68

Suma: 194 94 95 383

Suma wszystkich

studentów

705



Z tabeli wynika, iż największą grupę stanowią studenci z kierunku Leśnic-

two (studia dzienne) oraz kierunku Administracja (studia zaoczne – drugiego

stopnia). W układzie lat studiów najwięcej jest studentów pierwszego roku (po-

nad 42% ogółu).


135

Rys. 3. Respondenci według kierunków studiów (w %)



Pytania w ankiecie zostały pogrupowane według trzech zagadnień, pozwala-

jących na zebranie następujących informacji:

obraz studenta Filii w Tomaszowie Mazowieckim (wiek, płeć, miejsce za-

mieszkania, skąd dowiedział się o uczelni),

opinia studentów Filii UŁ w Tomaszowie Mazowieckim o Uczelni (ocena

poziomu jakości kształcenia, ocena pracy wykładowców, organizacji procesu

kształcenia, warunków technicznych uczelni),

opinia studentów dotycząca kształtowania ich rozwoju naukowego (zawodo-

wego).

Analiza podstawowych zagadnień pozwoliła zinterpretować ponadto okre-

ślone korelacje cech studentów i dokonywanych przez nich wyborów. Uwzględ-

niono tu zwłaszcza cechy demograficzne i społeczne osób. Dla przykładu, ważne

dla badania wydały się opinie studentów odnośnie powiązania miejsca zamiesz-

kania z wybranym przez nich kierunkiem studiów [4, s. 84].

Wśród respondentów było 55,5% kobiet oraz 44,5% mężczyzn. Dominowały

osoby w przedziale wiekowym od 21 do 25 lat (44,7%). Miejsce zamieszkania

respondentów zostało określone według odległości od Tomaszowa Mazowiec-

kiego i wyodrębniono następujące kategorie: do 10 km, od 11 do 20 km, od 21

do 40 km i powyżej 40 km od siedziby uczelni. Dla przykładu, większość osób,

które studiują kierunek Zarządzanie (stacjonarnie i niestacjonarnie) mieszka bli-

sko uczelni, tj. do 10 km. Natomiast przyszli leśnicy, uczęszczający na studia

dzienne, przeważnie pokonują drogę do szkoły dłuższą niż 40 km.

Wśród studentów w przedziale wieku od 21 do 25 lat, zdecydowana więk-

szość dowiedziała się o uczelni z internetu (prawie 80%). Co piąty badany (tj.

ok. 26%) zdecydował się na studiowanie w Filii, kierując się opiniami i suge-

stiami rodziny, czy znajomych. Również, co piąty badany, informacje na temat

możliwości studiowania w Filii zaczerpnął z komunikatów medialnych (reklam,

27%

31%

17%

25%

ADMINISTRACJA

LEŚNICTWO

TURYSTYKA IREKREACJA

ZARZĄDZANIE


plakatów). Stosunkowo znikoma grupa – tylko 25 osób (czyli 5,6%) dowiedziała

się o uczelni z radia, telewizji, czy przeczytała o Filii w prasie lokalnej. Tylko

10% respondentów uczestniczyło w imprezach promocyjnych w Filii, w tzw.

„drzwiach otwartych”, czy spotkaniach z wykładowcami.

Studenci z kierunków dziennych (Leśnictwo i Turystyka i rekreacja oraz Za-

rządzanie) to osoby, które rozpoczęły studia zaraz po ukończeniu szkoły średniej

(odpowiednio dla kierunków: 97%, 98% i 96%). Oczywiście prawidłowość ta nie

występuje w przypadku studiów zaocznych. Na Administracji zaocznej 65%

respondentów rozpoczęło I stopnień studiów od razu po ukończeniu nauki

w szkole średniej. Natomiast 44% absolwentów posiadających dyplom licencjacki

z administracji zdecydowało się na kontynuację studiów magisterskich. 70% osób

studiujących na kierunku Zarządzanie niestacjonarne to aktualni maturzyści.

4. Opinia studentów Filii o Uczelni

Respondenci oceniali cztery grupy zagadnień dotyczących funkcjonowania

uczelni, a mianowicie:

zadowolenie z wyboru kierunku studiów,

pracę i zaangażowanie wykładowców,

organizację funkcjonowania dziekanatu,

infrastrukturę techniczną Filii.

Respondenci określali zadowolenie z wybranego kierunku w skali: „wyso-

kie”, „średnie”, „niskie” i „nie mam zdania”. Wśród wszystkich badanych stu-

dentów kierunku Zarządzanie, dominowały odpowiedzi (70%) – „jestem

zadowolony z wyboru kierunku na poziomie średnim”. Kolejno 20% opinii

świadczyło o wysokim zadowoleniu z podjętej decyzji. Dla pozostałych kierun-

ków również dominują odpowiedzi określone jako „średnie zadowolenie” – od-

powiednio: Administracja – 60%, Turystyka i rekreacja – 52%, Leśnictwo –

48%. Podobnie, jak w przypadku kierunku Zarządzanie, następnymi w hierarchii

były oceny „wysokiego zadowolenia z wyboru kierunku studiów” (od 28% do

38%). Wśród wszystkich badanych, na każdym kierunku można było zauważyć

również grupy niezdecydowanych – po ok. 5% badanej próby, czyli osoby, które

nie miały zdania na temat dokonanego wyboru.

Następnie w kolejności zapytano respondentów o ocenę kompetencji i pracy

wykładowców. Wysokie oceny wystawili studenci kierunków: Administracja,

Turystyka i rekreacja oraz Zarządzanie (odpowiednio: 85%, 82% i 76%). Nieco

niżej, ale również bardzo korzystnie, wypadła ocena wykładowców z kierunku

Leśnictwo – w tym przypadku 68% studentów wskazało ocenę pozytywną. Nale-

ży zauważyć, iż wśród przyszłych „leśników” była też największa grupa osób

(24%), którzy nie mieli zdania w tej sprawie.


137

Oceny dotyczące organizacji i funkcjonowania dziekanatu kształtują się na

poziomie przeciętnym. Wyjątek stanowi kierunek Administracja, gdzie więk-

szość (43% badanych) ocenia prace dziekanatu na poziomie dobrym. Można

również wnioskować, iż co trzeci student kierunku Zarządzanie pozytywnie oce-

nia pracę dziekanatu. Najgorsze noty wystawili dziekanatowi studenci z kierunku

Leśnictwo (aż 44,6% wystawiło oceny złe). Znacznie lepiej wartościowana jest

praca dziekanatu przez studentów studiów zaocznych (pozytywne oceny to 67%).

Porównując wyniki ocen wystawianych przez studentów stacjonarnych i niesta-

cjonarnych, wnioskuje się, że gorszą notę wystawili respondenci studiów stacjo-

narnych, gdzie przeszło 37% oceniło funkcjonowanie dziekanatu jako złe.

Opinia na temat jakości infrastruktury technicznej Filii wypadła dobrze. Stu-

denci opiniując poszczególne jej elementy, w tym sale wykładowe, salę informa-

tyczną, bibliotekę, zaplecze sanitarne oraz parking w skali od 1 do 5 (gdzie 5 jest

oceną najwyższą), wskazali w większości, iż jej jakość jest dobra.

W tabeli 2 przedstawiono dane liczbowe na ten temat.

Tabela 2. Ocena infrastruktury Filii przez respondentów (% wskazań)

PRZEDMIOT

OCENY

SKALA

1 2 3 4 5

Sala

wykładowa 2,2% 8,2% 23,8% 37,8% 22,7%

Sala

informatyczna 5,1% 12,7% 27% 27,5% 15,3%

Biblioteka 4% 8,5% 17% 36,6% 23.2%

Zaplecze

sanitarne 7,6% 12,7% 18,1% 27% 22,7%

Parking 7,3% 8,5% 16,7% 22,4% 34%

Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników omawianej ankiety.

5. Ocena procesu kształtowania rozwoju naukowego

(zawodowego) studentów

W realizacji rozwoju studentów w procesie kształcenia można zaobserwo-

wać następujące prawidłowości. Na kierunku administracja I i II stopnia, około

19% badanych kontynuuje naukę na studiach zgodnie z wcześniejszym profilem

przyjętym w szkole średniej. Trzeba jednak zauważyć, iż ponad 80% z nich wy-

bierając kierunek studiów nie kierowała się profilem wykształcenia ze szkoły

średniej. Taką prawidłowość zauważa się również analizując wybory studentów


kierunku Zarządzanie. W ich przypadku aż 66% nie kontynuuje profilu nauki ze

szkoły średniej.

Wśród studentów kierunku Leśnictwo – tylko 34% to absolwenci technikum

leśnego, czy liceum o profilu biologiczno-chemicznym. Podobne statystyki wy-

stępują na kierunku Turystyka i rekreacja, gdzie tylko około 1/3 badanych osób

wybrało charakter nauki zgodny z zainteresowaniami, rozwijanymi w szkole

średniej.

Wyniki badań wskazują, iż około 70% respondentów uczących się w Filii

przy wyborze kierunku studiów nie zdecydowało się kontynuować profilu nauki

rozpoczętego w szkołach średnich.

Poddając analizie wyniki ankiet można dojść do wniosku, iż studenci stu-

diów niestacjonarnych są w 70% aktywni zawodowo, z czego aż 80% wśród nich

ma stałą pracę. Spośród respondentów studiów stacjonarnych zaledwie 15% to

osoby aktywne zawodowo. Największym stopniem aktywności zawodowej mogą

pochwalić się studenci kierunku Zarządzanie (37%), a najmniejszym studenci

kierunku Turystyka i rekreacja (11%). Może to wynikać z faktu, iż studenci tego

kierunku mają możliwość kształcenia się jedynie w trybie dziennym. Uogólnia-

jąc, należy zauważyć, że kobiety są bardziej czynne zawodowo (62%) aniżeli

mężczyźni (58%).

Największa zgodność w doborze kierunku studiów względem wykonywanej

pracy zawodowej występuje u studentów zaocznych z kierunku Zarządzanie.

Współczynnik ten wynosi 53% badanych. Wśród studentów tego samego kierun-

ku ze studiów dziennych tylko jedna osoba wykonuje pracę zawodową zgodną

z profilem podjętej nauki.

Zbliżone wyniki przyniosło badanie dla kierunku „Leśnictwo”. Około 33%

studentów zaocznych wybrało kierunek studiów zgodny z wykonywanym zawo-

dem. W przypadku studentów studiów dziennych wynik ten oscylował na grani-

cy 6%. Tylko 10% respondentów stacjonarnego kierunku Turystyka i rekreacja

to osoby wykonujące zawód zgodny z tokiem ich nauki. Przy podziale badanych

z kierunku Administracja na studentów studiów I i II stopnia, widoczna jest na-

stępująca zależność – dla 23% badanych studentów pierwszego stopnia profil

pracy zawodowej i nauki jest taki sam, zaś na drugim stopniu wskaźnik ten wy-

nosi 37% ankietowanych.

Na pytanie odnośnie udziału studentów w zajęciach dodatkowych, tj. kołach

naukowych organizowanych przez Uczelnię, udzielono raczej negatywnych od-

powiedzi. Wśród studentów z kierunku Zarządzanie deklarację negatywną złoży-

ło ponad 75% z nich. Podobna postawa jest właściwa dla przyszłych prawników

i specjalistów z zakresu Turystyki i rekreacji. Największe zainteresowanie zaję-

ciami dodatkowymi wykazali natomiast studenci Leśnictwa, gdzie przeszło 49%

badanych opowiedziało się za taką formułą zajęć.


139

Badanie ankietowe dotyczyło również oceny stopnia satysfakcji z wybrane-

go kierunku studiów, zaś odpowiedzi zakładały następujące warianty; „wysokie”,

„średnie”, „niskie” oraz „nie mam zdania”. Najwięcej odpowiedzi twierdzących

wskazywało na wariant „średni”. W dalszej kolejności „wysoki”.

Najbardziej zróżnicowane wyniki badania satysfakcji można odnaleźć w od-

powiedziach studentów kierunku – Leśnictwo. Przeszło połowa z nich wskazała

na odpowiedź „wysokie”. Trzeba podkreślić, iż w każdej grupie respondentów

różnych kierunków, typów i stopni studiów tj. około 10% w ogóle nie wyraziła

opinii na ten temat (rys. 4).

Rys. 4. Ocena poziomu satysfakcji studentów ze studiów na różnych kierunkach

Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników omawianej ankiety.

6. Podsumowanie

Podsumowując wyniki przeprowadzonego badania można przyjąć, że nastę-

puje konsekwentny proces dostosowawczy w zakresie kształcenia przyszłych

kadr do rynku pracy. Oferta Uczelni, na co wskazują odpowiedzi w poszczegól-

nych grupach pytań, pod względem programowym oraz przyjętych form kształ-

cenia, zyskuje uznanie wśród studentów. Ważnym zjawiskiem jest potwierdzenie

słuszności wyboru kierunku nauki, tak aby efekt kształcenia umożliwił lub dał

realną szansę na nabycie umiejętności i wiedzy niezbędnej do wykonywania

czynności zawodowych. Natomiast forma kształcenia jest oceniania jako dosto-

sowana lub też w wyraźny sposób nawiązująca do standardów jakościowych

współczesnego szkolnictwa. Pewną analogię i rozwinięcie dla tej grupy zagad-

nień stanowi teoria użyteczności, w której formułuje się określone warunki brze-

gowe, adekwatne dla funkcji użyteczności opisujących preferencje wybranej grupy

[2, s. 78]. Zastosowanie tej teorii może w istotny sposób pomóc w praktycznym

0%10%20%30%40%50%60%70%80%

niska

średnia

wysoka


procesie dostosowawczym oferty edukacyjnej Filii UŁ w Tomaszowie Mazo-

wieckim do preferencji osób podejmujących studia. Współcześni studenci ocze-

kują od szkolnictwa wyższego realizacji następujących celów:

przygotowania absolwentów do potrzeb rynku pracy,

rozwoju i podtrzymania szerokiej podstawy wiedzy zaawansowanej dla społe-

czeństwa wiedzy,

przygotowania do bycia aktywnym obywatelem w dojrzałej demokracji,

rozwoju osobowego uczących się [1, s. 1-4].

W nawiązaniu do tych celów można wyodrębnić trzy zjawiska na rynku pracy:

po pierwsze, rozwój edukacji na poziomie wyższym spowodował, że sytuacja

osób z dyplomem ukończenia studiów upodobniła się do sytuacji osób z wy-

kształceniem średnim,

po drugie, zmianę sytuacji osób z wyższym wykształceniem spowodować

mogła pewna zmiana ich charakterystyk, tak indywidualnych, jak

i zbiorowych (np. inne ich kompetencje, struktura wieku, płci, inne miejsce

zamieszkania i kształcenia, ścieżki edukacyjne, sytuacja rodzinna itd.),

po trzecie, wyższe wykształcenie strukturalne niedostosowane do popytu na

pracę nie może być spożytkowane przez gospodarkę, ponieważ jej potrzeby są

inne niż kompetencje absolwentów [3, s. 26-27].

Konkludując należy przyjąć, iż ogólna sytuacja usług edukacyjnych na po-

ziomie wyższym w Polsce oraz oczekiwania i preferencje studentów badanego

ośrodka wskazują na dalszą potrzebę rozwijania oferty programowej studiów.

W przypadku Filii w Tomaszowie można założyć, iż istotnym jest położenie

większego nacisku na ciągłe dostosowywanie programu zajęć do potrzeb rynku

pracy. W tym celu zasadnym wydaje się budowanie i/lub rozwijanie relacji po-

między Uczelnią a organizacjami rynku pracy.

Literatura

[1] Chmielecka E.: Rozwijanie i weryfikacja kompetencji personalnych i społecznych,

Seminarium Bolońskie, Miedzeszyn, 26 czerwca 2012 r.

[2] Kaczmarczyk S.: Badania marketingowe. Metody i techniki, PWN, Warszawa

2002.

[3] Roszkiewicz M.: Diagnoza stanu szkolnictwa wyższego w Polsce. Wyzwania

w obszarach strategicznych [w:] Polskie szkolnictwo wyższe: stan, uwarunkowania

i perspektywy, Wydawnictwo Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa 2009.

[4] Szreder M.: Badania opinii, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Zarządzania, Często-

chowa 2002.


141

ATTITUDES, PREFERENCES AND EXPECTATIONS

OF STUDENTS VERSUS EDUCATION OFFER OF BRANCH

OF LODZ UNIVERSITY IN TOMASZOW MAZOWIECKI

Summary

The article presents the results of surveys carried out in the University

of Lodz Branch Tomaszow Mazowiecki. Respondents – students of all faculties

accredited Branch (intramural and extramural) provided answers to questions

related to your preferences and expectations with respect to existing education.

The survey was prepared and conducted at the turn of November and December

2013 years with the participation and support students in their second year

of full-time studies in management. The purpose of this article is therefore to

identify the attitudes, preferences and expectations of long-distance university

students of the university center.

Documents

ZESZYTY NAUKOWE POLITECHNIKI ŁÓDZKIEJcybra.p.lodz.pl/Content/12510/ZNPL_WOiZ_nr57_2014.pdfThe use of organizational structure in knowledge management – case study 17 Anna Juźwicka,