Životni ciklus obiteljskog poduzeća

Mirela Alpeza

Petra Mezulić Juric

Ekonomski fakultet u Osijeku

Diplomski studij Poduzetništvo

Literatura:

Kružić, D.: „Obiteljski biznis”, RRiF-plus d.o.o.,

Zagreb, 2004.

Životni ciklus obiteljskog poduzeća - faze

Pojava, pokretanje i preživljavanje

poduzeća

Stabilizacija i rast poslovanja

Dozrelost poslovanja

Ponovni početak ili nestajanje

biznisa

1. faza: Pokretanje i preživljavanje

obiteljskog poduzeća (start-up)

Uspjeh ovisi o poslovnoj ideji i

raspoloživim resursima

Fokus: preživljavanje, stvaranje

pretpostavki za stabilizaciju poslovanja i

postavljanje biznisa „na noge”

2. faza: Stabilizacija i rast poslovanja

Karakteristike:

◦ Rast poslovanja, generiranje profita

◦ Unutarnja organizacijska stabilnost

◦ Financijski rizik pod kontrolom

◦ Dobri odnosi s kupcima, dobavljačima i

okruženjem

◦ Raste potreba za planiranjem i traženjem

adekvatnih razvojnih strategija

3. faza: Dozrelost poslovanja

Karakteristike:

◦ Smanjenje profitabilnosti

◦ Usporavanje rasta

◦ Jačanje konkurencije

Ključna pretpostavka opstanka: uključivanje

vanjskih profesionalnih managera sa znanjima

koji nedostaju obiteljskom managementu

4. faza: Ponovni početak ili nestajanje

biznisa

Karakteristike:◦ Slabljenje konkurentske pozicije poduzeća

◦ Pad poslovnih performansi

◦ Smanjenje mogućnosti za poslovni preokret

Moguća rješenja: ◦ Nestajanje - likvidacija poduzeća sa slabim

performansama

◦ Ponovni početak - jačanje pozicije kroz pokretanje novih projekata i inicijativa u okviru postojećeg poduzeća

Dugovječnost

obiteljskih poduzeća?

Stope preživljavanja

• 1. generacija

• 2. generacija – 33%

• 3. generacija – 12%

• 4. generacija – < 4%

• 5. generacija – < 2%

Temeljni uzroci neuspjeha obiteljskih

poduzeća

Nesposobnost prilagođavanja promjenama u

okruženju i zaštite konkurentskih prednosti

Interakcija između poslovnog i obiteljskog sistema u

obiteljskom poduzeću

◦ U inicijalnoj fazi podržavajući, u kasnijim fazama

nesklad

◦ Jaz između obiteljskih i poslovnih ciljeva u obiteljskom

biznisu

Odluka da se ne angažira profesionalni management,

bez obzira na profesionalnu (ne)sposobnost članova

obitelji

Životni ciklus obiteljskog poduzeća

– s obzirom na uključenost obiteljskih generacija

1. faza: Poduzetnik – osnivač obiteljskog poduzeća (Osnivanje i start-up)

2. faza: Prva generacija nasljednika (Rast i razvoj) 3. faza: Druga generacija

nasljednika (Uspjeh i zrelost)

4. faza: Treća generacija nasljednika (Uvođenje profesionalnog managementa)

1. faza: Poduzetnik – osnivač

obiteljskog poduzeća

Obitelj – često izvor inicijalnog kapitala

Kultura i tradicija obitelji – utjecaj na

organizacijsku kulturu poduzeća

Podudarnost ciljeva obitelji i ciljeva poduzeća:

borba za preživljavanje pothvata

2. faza: Prva generacija nasljednika

Rast i razvoj poslovanja utječe na potrebu

za angažiranjem ne-članova obitelji

Kompleksnija organizacijska struktura

utječe na stvaranje hijerarhije autoriteta u

obiteljskom poduzeću što utječe na

raspodjelu moći unutar obitelji

Djeca pred odlukom: Should I stay or

should I go?

3. faza: Druga generacija nasljednika (računajući od osnivača)

Zrela faza poslovanja

Obitelji osnivačeve djece imaju različite potrebe

i sklonosti, uz dodatni utjecaj ne-članova obitelji

Poslovni izazov:

◦ Nužnost promjena, inovacija u procesima

◦ Razvoj kulture na novim osnovama koje omogućuju

koheziju

4. faza: Treća generacija nasljednika

Izazov: dodatni kapital i resursi izvan obitelji

Moguća rješenja:

◦ novi izvori financiranja koji utječu na promjenu

vlasničke strukture

◦ angažman profesionalnog managementa

Smanjenje obiteljske kontrole, gubitak atributa

obiteljskog poduzeća

Faktori utjecaja na izmjene faza u

životnom ciklusu obiteljskog poduzeća

◦ Životna dob osnivača

◦ Pritisak iz eksterne okoline na interne

promjene i prilagodbe poduzeća okruženju

Obiteljski odnosi i uloge

Bračni partneri u obiteljskom

biznisu

Uključenost bračnih partnera u obiteljski biznis

◦ Bez obzira je li vlasništvo na strani jednog od

supružnika ili u partnerstvu oba supružnika

◦ Izazov: različite uloge muža i žene u obitelji i u poslu

– potencijalni uzrok konflikta

◦ Poticaj: međusobno razumijevanje i podrška,

orijentiranost za stvaranje ostavštine za nasljednike

Sinovi i kćeri u obiteljskom biznisu -pitanja za osnivače

Posjeduje li sin / kćer temperament i

sposobnost potrebnu za vođenje poduzeća?

Kako mogu motivirati sina / kćer za iskažu svoj

interes za biznis?

Koji tip edukacije i iskustva će najviše pomoći u

pripremi moje djece za vođenje poduzeća?

Kakav raspored moram slijediti u zapošljavanju i

promociji svoga sina / kćeri?

Faktori utjecaja na kvalitetu odnosa

osnivač – obiteljski nasljednik biznisa

Suglasnost osnivača i nasljednika oko formalne svrhe

njihovog poslovnog odnosa

Razgraničenje odgovornosti

Razgraničenje prava i raspodjela moći

Sličnosti i razlike u ciljevima, aktivnostima, karakteru i

radnim stilovima

Stupanj naklonosti koji iskazuju jedan prema drugom

Koristi i štete koje osjećaju i primaju, a koje proizlaze iz

zajedničkog rada

Spremnost i želja da primaju i šalju međusobne poruke i

signale.

Faktori uspješnosti (novih) članova

obitelji u obiteljskom biznisu

Tri – četiri godine iskustva na poslovima koji

zahtijevaju sposobnost i stručnost

Iskustvo u koordinaciji poslova i usmjeravanju

aktivnosti drugih zaposlenika

Prepoznatljivost po iskazivanju sposobnosti na

poslu

Sposobnost snalaženja u međuljudskim odnosima

Spremnost, sposobnost i želja za preuzimanjem

poslovnih inicijativa

Izazov za osnivače: objektivnost u sagledavanju i

prosudbi vještina, sposobnosti i radnih dometa

svoje djece.

Krive procjene mogu implicirati prepirke i visok

stupanj obiteljskog konflikta.

Kultura obiteljskog poduzeća

Kulturu predstavljaju obrasci ponašanja, zajedničke vrijednosti i vrijednosti članova

Kultura obiteljskog poduzeća predstavlja skup različitih pretpostavki i stavova o biznisu, obitelji, i životnim pitanjima općenito, uključujući prenošenje znanja, uvjerenja, stavova i obrazaca ponašanja tijekom razvoja obiteljskog poduzeća

Kultura određuje ton poslovanja i uspostavlja pravila ponašanja ljudi uključenih u obiteljski biznis

Utjecaj kulture

Kultura utječe na:

◦ Nadležnost odlučivanja, ulogu managementa,

poželjan stil vodstva, norme otvorenosti i

tajnosti, poštovanje prema upravljačkoj

hijerarhiji i strukturi, uloge obitelji u biznisu,

odnos prema tradiciji obitelji i poduzeća

Oblici kulture obiteljskog poduzeća

PaternalizamLaissez-faire

oblik kulture

Participativni oblik kulture

Profesionalni management

Paternalizam

Dominantni oblik kulture obiteljskih poduzeća, karakterističan za prvu fazu razvoja

Karakteristike: hijerarhija i centralizirani autoritet

Osnivač i obitelj izvor i polazište svih odluka, a ne-članovi isključivo pomoćni radnici bez prilike za razvoj

Smanjena mogućnost prilagodbe poduzeća okruženju

Poduzeća često ne dožive prelazak na sljedeću generaciju

Laissez-faire oblik kulture

Obitelj utvrđuje misiju poduzeća i donosi

strateške odluke, a ne-članovi obitelji imaju

mogućnost odlučivanja do određene poslovne

razine

Vidljive i dalje negativne posljedice nepotizma

što otežava upravljanje

Participativni oblik kulture

Niža moć obitelji, poticaj na uključivanje ne-

članova

Najčešće se javlja u drugoj i daljnjim

generacijama obiteljskih biznisa

Favoriziranje članova obitelji isključeno iz

vrijednosnog sustava

Odluke se donose participacijom u grupnom

donošenju odluka

Profesionalni management

Poduzećem upravlja profesionalni management

Naglašen individualizam i konkurencija među

zaposlenicima

Status temeljen na doprinosu u uspjehu

poduzeća

Management postavlja standarde u performansi,

motivira zaposlene pri postizanju ciljeva

Vodstvo obiteljskih poduzeća

• Vanjski utjecaji:

◦ Globalizacija, internacionalizacija konkurencije,

deregulacija, ubrzani tehnološki razvoj

• Vodstvo – sposobnost utjecanja, inspiriranja i

usmjeravanja pojedinaca ili grupa u postizanju

željenih ciljeva

Najčešći oblici vodstva u obiteljskim

poduzećima

Karizmatsko vodstvo

Transakcijsko vodstvo

Transformacijsko vodstvo

Uslužno

vodstvo

Karizmatsko vodstvo

Karakteristike karizmatičnih lidera:

samopouzdanje, vizionarstvo, ponašanje izvan

normalnih okvira, kreiranje promjena

Dobre rezultate postižu u kriznim razdobljima,

slabiji učinak u „normalnim” okolnostima kada

je potreban razvoj poduzeća

Transakcijsko vodstvo

Preuzima inicijativu radi postizanja željenog

učinka

Rezultate gradi na uzajamnom djelovanju

vodstva i podređenih, koje nagrađuje za

uspješno izvršene zadatke

Veći naglasak na taktička, manje na strateška

pitanja

Pogodno u fazi rasta i dozrijevanja, kada je

poduzeće uspješno

Transformacijsko vodstvo

Karakteristike: karizmatičnost, naglašena vizija, tolerancija i razumijevanje za potrebe podređenih, zaokupljenost etikom, orijentiranost na ispunjavanje dugoročnih ciljeva

Generira promjene i inovacije, utječe i mijenja kulturu poduzeća, uz pristanak podređenih

Pogodno za fazu osnivanja i rasta poduzeća, odnosno opadanja i povlačenja

Uslužno vodstvo

Djelovanje u svrhu ostvarivanja misije poduzeća

i ciljeva i potreba podređenih zaposlenika u

obiteljskom poduzeću

Orijentacija na povećanje motivacije podređenih

Cilj: povećanje šanse obiteljskog poduzeća za

uspješan razvoj i transfer na nove generacije

Specifična pitanja obiteljskih biznisa

Izazovi okruženja – za sva poduzeća jednaki, bez

obzira na veličinu i vlasničku strukturu

Dodatni izazov za obiteljska poduzeća:

◦ različitost djelovanja podsistema obitelji i podsistema

poslovanja, u okviru sistema obiteljskog biznisa

◦ konflikti koji proizlaze iz različitosti u fazama životnih

ciklusa poduzeća i životnog ciklusa osnivača

◦ kultura obiteljskog poduzeća

Najznačajnija područja s kojima se

suočavaju obiteljska poduzeća

Nasljeđivanje

Vlasništvo

Uključenost u obiteljsko poslovanje

Poslovna odgovornost

Osobne obveze

Unutar-obiteljski odnosi

Izvan-obiteljski odnosi