24
STU Fakulta informatiky a informačných technológií Roman Kňažko 19.10.2010 Životný cyklus veľkého projektu Manažment v softvérovom inžinierstve

Životný cyklus veľkého projektu

  • Upload
    didina

  • View
    47

  • Download
    0

Embed Size (px)

DESCRIPTION

Životný cyklus veľkého projektu. Manažment v softvérovom inžinierstve. Štúdie ukazujú že nekvalitný projektový manažment často spôsobuje neúspech celého projektu. - PowerPoint PPT Presentation

Citation preview

Page 1: Životný cyklus veľkého projektu

STU Fakulta informatiky a informačných technológií

Roman Kňažko 19.10.2010

Životný cyklus veľkého projektu

Manažment v softvérovom inžinierstve

Page 2: Životný cyklus veľkého projektu

Životný cyklus veľkého projektu STU FIIT

Štúdie ukazujú že nekvalitný projektový manažment často spôsobuje neúspech celého projektu.

Podľa štúdie firmy Metagroup (‚Prečo sa projekty končia neúspechom?' November 2002) 70% veľkých IT projektov končia úplným alebo aspoň čiastočným neúspechom (napr. nenaplnené očakávania). Najčastejšie udávané dôvody sú projektové riadenie, projektové plánovanie a komunikácia.

Page 3: Životný cyklus veľkého projektu

Životný cyklus veľkého projektu STU FIIT

Neúspešný projekt?(Najcastejšie dôvody)

Návrh riešenia Realizácia riešenia

NedostatokDisciplínyKontrolySchopností

Chybné nastavenie a riadenie očakávaní zákazníka.

Vzájomné nepochopenie požiadaviek alebo akceptačných kritérií.

Rozdielne chápanie funkcionality ponúkaného riešenia.

Zle zadefinované zmluvné podmienky.

Porušovanie pravidiel pri cenotvorbe projektu, nedostatočne nastavený rezervný finančný fond "contingency" a interné „obchodné záujmy" pri cenotvorbe.

Nekvalitne vypracovaný a schválený popis práce pre subdodávateľa (SOW).

Zlyhanie kľúčového subdodávateľa.

Nepresné odhady pre projekt.

Failure to plan for risk containment.

Chýbajúci posudok QA .

Problémová kooperácia medzi divíziami pracujúcimi na projekte. Nezvládnutá komunikácia v rámci medzinárodného projektu.

Nedostatok kvalifikovaných zdrojov.

Neefektívne zahájenie projektu.

Nekompetentné riadenie projektu.

Nedostatočný monitoring a neefektívne plán opatrení. Chýbajúca podpora vyššieho manažmentu.

Nekvalitná súčinnosť zákazníka.

Chýbajúci alebo zle používaný systém zmenového konania.

Slabá koordinácia medzi nadväzujúcimi fázami.

Nízka podpora nového systému zákazníkom.

Zmeny vo vyššom vedení zákazníka.

Neustále zmeny v rozsahu plnenia projektu.

Zlé vzťahy medzi dodávateľom a zákazníkom.

Technologické problémy.

Vzťahy medzi dodávateľom a subdodávateľom. Zvýšené náklady subdodávateľa.

Morálka projektového tímu, zmeny v tíme.

Page 4: Životný cyklus veľkého projektu

Životný cyklus veľkého projektu STU FIIT

Projektový manažment je zvyčajne vnímaný ako riadenie troch kľúčových faktorov každého projektu ktoré sa vzájomne ovplyvňujú.

Rozsah plnenia

Časový harmonogram Rozpočet projektu

112

2

3

4567

8

9

1011

Umením projektového manažéra je zabezpečiť optimálne plnenie týchto troch ukazovateľov a týmto spôsobom realizovať úspešný projekt, ktorý posilní pozíciu firmy na trhu.

Page 5: Životný cyklus veľkého projektu

Životný cyklus veľkého projektu STU FIIT

Nie je to ale také jednoduché, zabezpečiť optimálne plnenie troch kľúčových ukazovateľov v praxi znamená...

Plánovať

Komunikovať

Koordinovať

Integrovať

Vykonávať

Monitorovať

Nastaviť rozpočet

Kontrolovať

Reportovať

Dozerať na kvalitu

atď

Page 6: Životný cyklus veľkého projektu

Životný cyklus veľkého projektu STU FIIT

World Wide Project Management Methodology - WWPMM• WWPMM pomáha definovať

PM System, obsahujúci plány, procedúry a záznamy, ktorý usmerňuje všetky aktivity PM a popisuje aktuálny stav a históriu projektu.

• WWPMM poskytuje súbor vzorových formulárov (šablón) ktoré sú dostupné na intranete a používané počas riadenia projektu (napr. Riadenie rizík)

• WWPMM zabezpečuje integráciu medzi vnútrofiremnými procesmi a technickými postupmi potrebnými na úspešnú realizáciu projektu

Ako je projekt nastavený, a ako je riadená jeho realizácia

Subject Matter WorkSubject Matter WorkSubject Matter WorkTechnical Work

IBM Global Services Method

Operations

Architecture

Application

Organization

Business

Engagement

Technická realizácia projektu

Page 7: Životný cyklus veľkého projektu

Životný cyklus veľkého projektu STU FIIT

WWPMM definuje organizačnú štruktúru projektu a zodpovednosti jednotlivých rolí

Sponzor Riaditeľ organizácie alebo pracovník na

podobnej vysokej riadiacej funkcii

Bezprostredne zodpovedný za úspech projektu

Strategických a organizačných rozhodnutí

Projektový manažér Zodpovedný za realizáciu projektu podľa

zmluvných podmienok

Plánovanie projektu, kontrola a riadenie záležitostí týkajúcich sa harmonogramu a zdrojov

Koordinácia všetkých projektových činností

Riadenie problémov, rizík a zmien

Projektový manažér pre sub-projekt Zodpovedný za realizáciu sub-projektu, tie

isté zodpovednosti ako PM

Môže byť subdodávateľ

Sponzor

Projektový Manažér

PM pre sub-projekt

PM pre sub-projekt

Page 8: Životný cyklus veľkého projektu

Životný cyklus veľkého projektu STU FIIT

WWPMM definuje procesy, ktoré optimalizujú nastavenie projektu (Definícia & Plán), jeho riadenie a uzavretie

Definícia projektu

Dohodnuté ciele projektu a prostriedky

Zodpovednosti, rámcové plánovanie

Plán projektu

Vytvorenie a odsúhlasenie projektového plánu

Realizácia a kontrola projektu

Riadenie projektu

Monitorovanie

Technická realizácia

Akceptácia

Ukončenie projektu

Čo sme sa naučili (Lessons learned)

Pokračovanie ?

Definícia

Plán

Riadenie a kontrola

Ukončenie

Page 9: Životný cyklus veľkého projektu

Životný cyklus veľkého projektu STU FIIT

Projektové procesy – grafická tabuľka

DefiníciaProjekt

Riešenie proj. udalostí

Ukoncenie

Plán

Štart

Monitorovanie

Odovzdávanie plnenia

Pravidelne

Náhodne

Page 10: Životný cyklus veľkého projektu

STU Fakulta informatiky a informačných technológií

Roman Kňažko 19.10.2010

Praktický príklad riadenia projektu

Page 11: Životný cyklus veľkého projektu

Životný cyklus veľkého projektu STU FIIT

Profil projektu

Názov projektu: Manažérsky informačný systém

Zákazník: Bankový sektor

Podpis zmluvy: 06/2003

Začiatok projektu: 08/2003

Trvanie projektu: 17 mesiacov

Dodávka SW licencií a služieb

Časť prác realizovaná subdodávateľom

Page 12: Životný cyklus veľkého projektu

Životný cyklus veľkého projektu STU FIIT

Organizačná štruktúra

Riadiaca komisia

Zákazník

Riadiaca komisia

IBM

Projektový manažér

Zákazník

Projektový manažér

IBM

Projektový tímZákazník

Projektový tímIBM

Sponzor projektu

Zákazník

Sponzor projektu

IBM

Riadiaca komisia

Manažment kvality

Projektový manažment

Projektový tím

Projektový manažér

Subdodávateľ

Projektový tímSubdodávateľ

Page 13: Životný cyklus veľkého projektu

Životný cyklus veľkého projektu STU FIIT

Fáza – Definícia projektu

1. CRM (Customer relationship managment) – Napr. Siebel– Identifikácia obchodného prípadu (opportunity)

2. Výzva na ponuku, výberové konanie– Vytvorenie tímu, ktorí bude pripravovať ponuku

• Opportunity Business Manager• Opportunity Owner• Proposal Team Leader• Project Administrator• Engagement/Solution Manager• Country QA• Procurement Representative• System Analyst• Project Team Leader/Project Manager• Responsible Services Manager

Page 14: Životný cyklus veľkého projektu

Životný cyklus veľkého projektu STU FIIT

Fáza – Definícia projektu

3. Zadanie projektu do QA databázy

– DPL (Denied Party List) databáza

– Vyplniť BTT (Business Transaction Type)

• Pripravené rámcové odhady na základe skúseností

• Architektúra a stratégia riešenia (potreba subdodávky)

• Stupnica od 1 až 5

– OMB (Opportunity Managment Board)

• Stretnutie tímu zodpovedného za prípravu ponuky so zodpovedným manažérom

• Prezentácia obchodného prípadu, rizík

• Povinné pre BTT 4 a 5

– Go/NoGo rozhodnutie

Page 15: Životný cyklus veľkého projektu

Životný cyklus veľkého projektu STU FIIT

Fáza – Plán projektu

1. Registrácia projektu

– Pridelenie unikátneho čísla projektu

2. CRA (Credit Risk Assessment)

– Sleduje sa finančná rizikovosť zákazníka

3. Detailnejší návrh technického riešenia

– Architektúra riešenia

– Odhady pracnosti

– Predpoklady a požiadavky

– TAR (Technical Assuarance Review)

Page 16: Životný cyklus veľkého projektu

Životný cyklus veľkého projektu STU FIIT

Fáza – Plán projektu

4. Projektový plán

5. Ľudské zdroje

– Vyžiadanie kvalifikovaných zdrojov

– Potvrdenie ich dostupnosti manažérom pre potreby projektu

6. Subdodávatelia

– Vypracovanie SOW pre subdodávku

– Výber subdodávateľa

– Príprava zmluvy (pravidlo back-to-back)

Page 17: Životný cyklus veľkého projektu

Životný cyklus veľkého projektu STU FIIT

Fáza – Plán projektu

7. Riziká

– RMP (Risk Managment Plan)

8. Cenotvorba

– Nástroj WWGPE

– Vstupné údaje:• BTT• Risk rating• Odhady pracnosti• Kurzové riziká• Odložená splatnosť (DP)

– Schválenie finálnej ceny = PRL (Price Release Letter)

Page 18: Životný cyklus veľkého projektu

Životný cyklus veľkého projektu STU FIIT

Fáza – Plán projektu

9. Príprava ponuky/zmluvy

– QA (Quality Assurance) kontrola, schválenie

– Právne oddelenie - kontrola schválenie, neštandartné klauzuly - Viedeň

10.Podpis CAF (Contract Aproval Form)

– Zmluva pripravená na podpis vedením firmy

Page 19: Životný cyklus veľkého projektu

Životný cyklus veľkého projektu STU FIIT

Fáza – Riadenie a kontrola projektu

Kontrola a monitorovanie projektu

– Realizácia projektu sa riadila projektovým plánom a prípadnými zmenami prijatými a vzájomne odsúhlasenými v priebehu projektu

– Stav projektu bol monitorovaný na pravidelných projektových poradách a na stretnutiach riadiacej komisie

– V rámci kontroly projektu bola vedená nasledovná dokumentácia:

• aktualizovaný plán projektu

• zápisy z projektových porád

• zápisy zo zasadania riadiacej komisie

• dokumentácia o zmenovom konaní

Page 20: Životný cyklus veľkého projektu

Životný cyklus veľkého projektu STU FIIT

Fáza – Riadenie a kontrola projektu

Riadenie zmien, zmenové konanie

– Cieľom je riadiť každú požiadavku na zmenu tak, aby bol rozsah projektu pod kontrolou s možnosťou úplnej transparentnosti

– Zaistiť aby každá žiadosť o zmenu bola zhodnotená kľúčovými osobami zainteresovanými v projekte

– Umožniť, aby vplyv všetkých zmien bol pochopený, dokumentovaný a riadený

Page 21: Životný cyklus veľkého projektu

Životný cyklus veľkého projektu STU FIIT

Fáza – Riadenie a kontrola projektu

Riadenie rizík

– Súčasťou metodológie je formálne posúdenie a odhad rôznych druhov rizík

– pozostáva zo štyroch základných krokov:• identifikácia rizík – ktoré riziká môžu ovplyvniť priebeh

projektu a dokumentovanie ich charakteristík• kvalifikácia rizík – ohodnotenie jednotlivých rizík, ich

vzájomného pôsobenia a odhad výsledného možného vplyvu na výstupy projektu

• plán opatrení pre zníženie rizík – definovanie krokov proti identifikovaným hrozbám

• realizácia opatrení – včasná odozva na vzniknuté hrozby v celom priebehu projektu

Page 22: Životný cyklus veľkého projektu

Životný cyklus veľkého projektu STU FIIT

Fáza – Riadenie a kontrola projektu

Eskalácia problémov– Problémy sú riešené na príslušnej úrovni riadenia

projektu s ohľadom na určené právomoci a zodpovednosti

– Vypracovaná eskalačná procedúra, najvyšším rozhodovacím orgánom bola riadiaca komisia projektu

Komunikácia v rámci projektového tímu

– Komunikačný plán definuje• pravidelné porady projektového tímu a spôsob

dokumentovania zápisov• zasadnutia riadiacej komisie• bežnú dennú komunikáciu medzi členmi projektového tímu

Page 23: Životný cyklus veľkého projektu

Životný cyklus veľkého projektu STU FIIT

Fáza – Riadenie a kontrola projektu

Riadenie kvality – Zabezpečenie kvality je kľúčovou otázkou vo všetkých

aspektoch a všetkých etapách projektu

– Niekoľko spôsobov riadenia kvality:• Interným procesom kontroly kvality v priebehu celého

priebehu projektu zameraným na riadiace procesy, štandardy, procedúry, a výstupy projektu

• Priebežným monitorovaním stavu projektu• Stanovením gestorov kvality na strane objednávateľa aj

dodávateľa • Stanovením a vzájomným odsúhlasením akceptačných

kritérií a akceptačými testmi

Page 24: Životný cyklus veľkého projektu

Životný cyklus veľkého projektu STU FIIT

Fáza – Ukončenie projektu

Lessons learned

– MIS realizovaný podľa zadania, niektoré body zadania neboli v rámci projektu realizované po vzájomnej dohode zmluvných strán

– Zákazník spokojný s realizovaným dielom – rozšírenie funkcionality MIS dodatkami ku zmluve

– Projekt realizovaný podľa časového harmonogramu

– Plánované finančné ukazovatele projektu dosiahnuté

– Nedostupnosť interných kvalifikovaných zdrojov => presun prác na subdodávateľa

– Chýbajúce TAR = technologické problémy pri implementácii

Príprava nového projektu