Znaczenie technologii komputerowej we wzroście ... · Kolejna definicja to definicja amerykańska, w której szkoleniem nazywa się ... – learning, a więc: distance learning,

Michał KoziołAkademia Ekonomiczna w Krakowie

Marcin ŻmigrodzkiMałopolska Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Tarnowie

Znaczenie technologiikomputerowej we wzrościeefektywności szkoleniazawodowego pracowników

1. Wprowadzenie

Na gruncie menedżerskich koncepcji przedsiębiorstwa i licznych teorii eko-nomicznych sformułowano tezę podkreślającą kluczowe znaczenie kapitałuludzkiego1 w przetrwaniu i rozwoju organizacji. Kapitał ten odgrywa szczególnąrolę nie tylko w tradycyjnych firmach, ale przede wszystkim w hegemonicznejgospodarce opartej na wiedzy, zwanej również sektorem twórczym. Inne sektorygospodarki podążają za nim, działając pod jego wpływem. W uzasadnieniu tejtezy podkreśla się, że to właśnie akumulacja kapitału ludzkiego jest zasadniczymczynnikiem wzrostu gospodarczego i rozwoju społecznego. Mechanizm ten

1 W teorii i praktyce zarządzania stosuje się zamienne terminy: wartości niewymierne, aktywaintelektualne, kapitał intelektualny, kapitał ludzki. Bez względu na to, jaki termin zostanie użyty,stosujący go mają na myśli niematerialne zasoby firmy, nie mające fizycznego czy finansowegowymiaru, przyczyniające się do generowania strumienia przyszłych korzyści i wpływające istotniena wartość firmy. Przez kapitał ludzki w węższym ujęciu rozumie się fizyczne i umysłowe cechypracownika pozwalające na dobre wykonywanie powierzonej mu pracy, takie np. jak wiedza,umiejętności, zdolności, wartości i postawy, zainteresowania.

Michał Kozioł, Marcin Żmigrodzki220

opiera się na założeniu, że szeroko pojmowane kwalifikacje i kompetencje pra-cownika (kapitał intelektualny) bezpośrednio stymulują wzrost produktywnościorganizacji i determinują jej zdolność do rozwoju2. W myśl autorów tej koncep-cji kapitał ludzki jest swego rodzaju katalizatorem, przesłanką akumulacji in-nych czynników wytwórczych, zwłaszcza kapitału rzeczowego, oraz generato-rem wartości dodanej3.

Istnieje wiele form zwiększania wartości kapitału ludzkiego. Jedną z nich sąszkolenia. Dążąc do usprawnienia tego procesu obserwuje się wzrost znaczenianowych form zatrudnienia, a także szkolenia i doskonalenia zawodowego pra-cowników, które mają zapewnić organizacji odpowiednio wykwalifikowanychi kompetentnych pracowników w danym miejscu i czasie. Ostatnio wykorzystujesię w tym celu przede wszystkim nowoczesne narzędzia komunikowania się(e-learning, e-szkolenia). Pojawił się też nowy paradygmat w sposobie zdoby-wania wiedzy – edukacja (uczenie się) przez całe życie (lifelong learning)4.Szybko zmieniające się warunki otoczenia stwarzają konieczność stałego zdo-bywania wiedzy. Dla zaspokojenia tych potrzeb często stosuje się metodę zdo-bywania „wiedzy na czas” (knowledge just in time), czyli nabywania kolejnych,potrzebnych w danej chwili umiejętności5.

Zjawisko to wywołuje entuzjazm wśród pracodawców, niemniej wiele do-tychczasowych problemów w tej dziedzinie pozostaje nadal nierozwiązanych.Najważniejszym z nich są nakłady i koszty z tym związane, a mianowicie chodzio to, kto ma je ponosić – pracownik czy zatrudniające go przedsiębiorstwo –i w jakim zakresie. Zastosowanie nowych technologii teleinformatycznych jedy-nie zmniejsza skalę tego problemu, lecz go nie eliminuje. Technologie te pozwa-lają na znaczące rozszerzenie przedmiotu i zakresu szkoleń, poprawiają spraw-ność tego procesu, a w rezultacie prowadzą do poprawy efektywności szkoleń.Warto dodać, że rozwój informatyki i komunikacji przyczynił się do intensyfika-cji nieformalnego uczenia się, które w gruncie rzeczy jest domeną pracownikai on ponosi nakłady i koszty z nim związane.

W artykule przedstawiono wybrane, ważniejsze informatyczne narzędziawspomagania procesu uczenia się pracowników, przy czym szczególną uwagęzwrócono na koncepcję nauczania mieszanego obejmującego e-learning. Dlacelów tej analizy wykorzystano model szkolenia systematycznego.

2 A. de la Fuente, A. Ciccione, Human Capital in a Global and Knowledge-based Economy.Final Report, Instituto de Analisis Economico (CSIC), Universitat Pompeu Fabra, 2002, s. 23–24.

3 M.G. Woźniak, Wzrost gospodarczy. Podstawy teoretyczne, Wydawnictwo AE w Krakowie,Kraków 2004, s. 123–125.

4 M.J. Kubiak, Wirtualna edukacja, Wydawnictwo Mikrom, Warszawa 2000, s. 7.5 Z.E. Zieliński, Nauczanie na odległość jako metoda zdobywania wiedzy, Zeszyty Naukowe

AE w Krakowie, Kraków 2004, nr 641, s. 124.

Znaczenie technologii komputerowej... 221

2. Istota, cele i etapy szkolenia zawodowego

Autorzy różnych publikacji w odmienny sposób definiują proces szkoleniapracowników w kontekście organizacyjnym.

Charakterystyczną dla kultury brytyjskiej definicję znajdujemy w słownikuterminów szkoleniowych, wydanym przez departament zatrudnienia (Glossaryof Terms, 1981): szkolenie to „systematyczne kształtowanie postaw, wiedzy,umiejętności i zachowań potrzebnych jednostce do właściwego wykonania da-nego zadania lub pracy”. Zaletą tej definicji jest podkreślanie znaczenia syste-matyczności procesu wiodącego do poprawy wyników pracy, natomiast wadą –wykluczenie możliwości kształcenia grup i zespołów, których działanie jestistotne dla kontekstu organizacyjnego6.

Kolejna definicja to definicja amerykańska, w której szkoleniem nazywa się„wszelkie zainicjowane przez organizację procedury, których celem jest wspo-maganie uczenia się jej członków, a zatem i zwiększenie ich wkładu w efektyw-ność organizacji”7. Definicja ta uwzględnia wiele różnorakich działań rozwojo-wych i szkoleń technicznych podejmowanych przez organizację. Silne osadzanieprogramów szkoleniowych w kontekście organizacyjnym jest zaletą tej definicji.

Ujmując tę kwestię inaczej można stwierdzić, że szkolenie to zastosowaniesystematycznych i zaplanowanych działań w celu wywołania procesu uczeniasię8. Objęci nim powinni być pracownicy zarówno nowi, jak i posiadający dłuż-szy staż pracy w firmie. Proces szkolenia składa się z następujących etapów:

– identyfikacja potrzeb szkoleniowych,– wybór metody szkolenia,– opracowanie planu szkolenia,– realizacja szkolenia,– ocena skuteczności szkolenia.Identyfikacja potrzeb szkoleniowych stanowi pierwszy etap procesu szkole-

niowego. Polega on na gromadzeniu danych na temat aktualnej i przyszłej sytu-acji organizacji. Identyfikacja i analiza potrzeb szkoleniowych w swej istociepolega na określeniu rozbieżności między tym, co dzieje się w organizacji,a tym, co powinno się w niej dziać teraz i w przyszłości. Rozbieżności te powin-ny zostać wyeliminowane właśnie przez szkolenie9. Analizą tą należy objąćwszystkich pracowników, w danej sytuacji pracy, w szczególności: liczbę za-trudnionych, rodzaj wykonywanej pracy, zajmowane stanowisko, ich cechy de-

6 P. Bramley, Ocena efektywności szkoleń, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2001, s. 13.7 Ibidem.8 M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005, s. 497.9 Ibidem, s. 501.


mograficzno-społeczne. Ponadto gromadzi się i analizuje dane dotyczące funk-cjonowania poszczególnych komórek i działów przedsiębiorstwa, planów bizne-sowych, jak również sytuacji rynkowej, a także zmieniających się przepisówprawnych.

Aby przystąpić do określenia potrzeb szkoleniowych, należy najpierw ziden-tyfikować źródła wykorzystywanych w tym celu informacji. Najczęściej infor-macje te uzyskuje się w wyniku10:

– analizy okresowych ocen pracowników – jednym z celów takiej analizyjest wskazanie tych pracowników, których cechy, zachowania i wyniki pracyodbiegają od obowiązujących norm;

– analizy opisu stanowiska pracy – ma ona na celu m.in. wskazanie obo-wiązków pracownika na danym stanowisku pracy. Jeżeli pracownik nie spełniawymogów dotyczących kwalifikacji, dzięki szkoleniu i doskonaleniu zawodo-wemu można zniwelować istniejącą różnicę;

– obserwacji pracowników, wywiadów z nimi, przełożonymi i klientami –dzięki takim działaniom pracownicy mogą mieć możliwość sugerowania, jakie-go typu szkolenie może się przyczynić do lepszego wykonywania przez nichpracy. W tym celu często kieruje się do nich kwestionariusze, które dotyczą ichoczekiwań, aspiracji i potrzeb rozwoju;

– analizy dokumentacji personalnej dotyczącej absencji, fluktuacji i wypad-ków przy pracy – umożliwia to m.in. ustalenie, czy na stanowiskach pracy czę-sto dochodzi do wypadków, czego przyczyną może być nieumiejętne posługi-wanie się narzędziami pracy przez pracowników;

– analizy planów strategicznych firmy – pozwala ona na wyłonienie pra-cowników, którzy powinni zostać skierowani na szkolenia, by przyczynić się dorealizacji tych planów.

Potrzeby szkoleniowe można zidentyfikować również poprzez badania orazzgłaszanie zapotrzebowania na szkolenie przez kierowników i pracowników po-szczególnych komórek organizacyjnych. Należy przy tym odróżnić potrzebyorganizacji jako całości, poszczególnych grup pracowników oraz potrzeby in-dywidualnych pracowników. Ważną kwestią jest określenie, kto ma rozpozna-wać owe potrzeby. Istnieje przekonanie, że sprawą tą powinny zajmować sięosoby z działu personalnego lub wyodrębnionego z niego działu szkoleń, jednakleży ona także w gestii kierownictwa. Wykorzystuje się tu zarówno tradycyjne,jak i nowoczesne narzędzia identyfikacji potrzeb szkoleniowych, głównie sys-temy zarządzania bazami danych (SZBD), umożliwiające korzystanie z baz da-nych (data bases), jak i hurtowni danych (data werehauses), stanowiących zbiórbaz danych o pracownikach. Często tworzy się tematyczne bazy danych (data

10 Rozwój personelu, pod red. A. Szałkowskiego, Wydawnictwo AE w Krakowie, Kraków2002, s. 56.


marts) zawierające informacje o potrzebach szkoleniowych pracowników dane-go działu. Do SZBD zalicza się również narzędzia bezpośredniego przetwarza-nia analitycznego OLAP (On-Line Transaction Processing). Narzędzia te wspo-magają podejmowanie decyzji, przetwarzanie danych i tworzenie raportów.

Najczęściej stosowanym systemem zarządzania bazami danych jest opro-gramowanie Microsoft Access funkcjonujące w środowisku Windows, należą-cym do rodziny relacyjnych systemów zarządzania bazami danych (SRZBD).Funkcjonuje ono w oparciu o relacje utworzone pomiędzy danymi, np. kierow-nik–pracownicy, na zasadzie sprzężenia zwrotnego. Innymi powszechnie stoso-wanymi SZBD są: Oracle, Sybase, SQL Serwer (Ingres), Informix i inne.

Wybór metod szkolenia to drugi etap procesu szkolenia pracowników. Pole-ga on na doborze formy i metody właściwej dla przeprowadzenia szkolenia. Za-zwyczaj wyróżnia się następujące formy: szkolenie internistyczne (on-the-job--training), które odbywa się w przedsiębiorstwie, jest prowadzone przez własnypersonel, a swoim zakresem obejmuje przyuczenie pracowników do pracy nadanym stanowisku; szkolenie eksternistyczne (off-the-job-training), które orga-nizowane jest poza siedzibą firmy, często zlecane jest osobom nie będącym jejpracownikami (outsourcing usług) lub wyspecjalizowanym instytucjom, np.ośrodkom kształcenia, uniwersytetom. Szkolenie internistyczne jest tanie, szyb-kie, efektywne i poglądowe; ma jednak również wady, takie jak przekazywanietradycyjnych rozwiązań czy uczenie się na błędach. Natomiast mocną stronąeksternistycznej odmiany szkoleń jest łatwość objęcia szkoleniem dużych grup,przekazywanie nowych treści, zapewnienie dobrych warunków odbioru przeka-zu informacyjnego. Słabą stroną zaś są wysokie koszty szkolenia, werbalizm,praktyczne wykorzystanie uzyskanej wiedzy. Z kolei najczęściej stosowanymimetodami szkoleniowymi są11:

– nauka w różnego typu szkołach,– specjalistyczny instruktaż, konsultacje z przełożonym, mentoring,– rotacja na stanowiskach pracy, zastępstwa, zadania zlecone,– contraining, polegający na przekazaniu wiedzy pracownikom przez trene-

ra, a następnie wdrażaniu tej wiedzy do praktyki pod jego nadzorem, symulacje,gry, inscenizacje,

– coaching, polegający na uczeniu pracownika przez trenera w miejscu pracy,– konferencje, seminaria, spotkania, koła jakości,– learning, a więc: distance learning, e-learning, Web-based learning, com-

puter-based learning, blended learning,– staże, wizyty,– kursy, szkolenia benchmarkingowe – wzorowanie się,– samodoskonalenie.

11 L. Rae, Planowanie i projektowanie szkoleń, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1999.


Wybór wspomnianych metod szkolenia jest uzależniony przede wszystkimod celu szkolenia.

Opracowanie planów szkoleń (strategii szkoleniowej) stanowi kolejny etapprocesu szkoleniowego. Plan opracowywany jest przede wszystkim na podsta-wie strategii i planów biznesowych, a także strategii zasobów ludzkich przedsię-biorstwa. Stanowi dokument przedstawiający przebieg szkolenia pracowników.Składa się z dwóch części: planu szkoleń wewnętrznych w przedsiębiorstwieoraz planu „zakupu szkoleń”. Dobrze opracowany plan powinien zawierać in-formacje dotyczące liczby pracowników objętych szkoleniem, rodzaju szkolenia,terminu jego przeprowadzenia, a także wielkości środków finansowych przezna-czonych na jego realizację (przybliżony koszt szkolenia). Plan ten opracowywa-ny jest najczęściej na okres jednego roku. Jednak firmy kładące nacisk na częsteszkolenie personelu powinny plany szkoleń włączyć do ogólnej strategii ichdziałalności. Można również opracowywać plany na krótsze okresy, np. mie-sięczne. Plany szkoleń są zatwierdzane przez zarząd organizacji.

Realizacja szkoleń jako właściwy etap szkoleniowy polega na wdrożeniuopracowanych wcześniej planów w życie. W etapie tym następuje wybór trene-ra, czyli osoby, która we właściwy sposób przeprowadzi proces szkolenia, na-stępnie dokonuje się wyboru programu oraz określa miejsce, w którym będziesię odbywać szkolenie, a także opracowuje rozkład zajęć. Ponadto należy doko-nać doboru odpowiednich narzędzi, zarówno tradycyjnych, jak i nowoczesnych,głównie w oparciu o technologię IT. Pracownik odpowiedzialny za realizacjęszkolenia powinien cały czas nadzorować jego przebieg12. Ponieważ etap ten mazasadnicze znaczenie w realizacji procesu szkolenia, informatyczne narzędziajego wspomagania opisano w dalszej części artykułu (zob. punkt 3).

Ocena skuteczności szkoleń stanowi końcowy etap procesu szkolenia. Jej ce-lem jest stwierdzenie, czy przeprowadzone szkolenie przyniosło zaplanowanerezultaty. Powinno być ono ocenione przez pracowników biorących w nimudział poprzez wypełnienie odpowiedniej ankiety oraz bezpośrednią rozmowęz przełożonym. Równocześnie uczestnicy szkolenia mogą być ocenieni zarównoprzez trenera, jak i pracownika nadzorującego jego przebieg. Oceny skuteczno-ści szkolenia powinien dokonać kierownik, któremu podlegają pracownicy obję-ci szkoleniem. Ocenę tę należy przeprowadzić bezpośrednio po jego zakończe-niu oraz ponowić po upływie określonego czasu. W końcowej fazie tego etapudokonuje się porównania wielkości kosztów i nakładów poniesionych na jegorealizację z planowanymi. Etap ten stanowi punkt odniesienia przy tworzeniuetapów następnego szkolenia o podobnym charakterze.

Najbardziej znanym, choć niekoniecznie najlepszym i najskuteczniejszym,a także nie przez wszystkich uznawanym modelem oceny skuteczności szkolenia

12 Ibidem.


jest model stworzony przez Donalda L. Kirkpatricka. Składa się on z czterechpoziomów13:

1) ocena reakcji na szkolenie,2) ocena uczenia się,3) ocena zmian w zachowaniu,4) ocena wyników.Oceny reakcji na szkolenie dokonuje się zwykle po zakończeniu szkolenia.

Bada się, jak zostało ono odebrane, określa się stopień zadowolenia uczestnikówi ich wrażenia dotyczące: osoby prowadzącej szkolenie (kompetencje, nastawie-nie, zaangażowanie, komunikatywność), rodzajów materiałów, miejsca i czasuszkolenia. Typowymi narzędziami oceny na tym poziomie są ankieta i wywiad14.

Na poziomie drugim ocenia się, czy i w jaki sposób zmieniły się poziomwiedzy, postawy i umiejętności uczestników szkolenia. Stosuje się tu dwukrotnepomiary przed i po szkoleniu lub też tworzy jedną bądź więcej grup kontrolnych.Typowymi narzędziami oceny są testy (pytania otwarte, testy krótkich odpowie-dzi, testy uzupełnień, testy wyboru) i arkusze umiejętności15.

Na trzecim poziomie ocenia się, w jaki sposób szkolenie wpłynęło na funkcjo-nowanie pracownika w firmie – czy uczestnicy stosują nabyte umiejętności w miej-scu pracy. Na tym etapie nieodzowna jest pomoc zarówno bezpośrednich przeło-żonych, jak i współpracowników czy klientów. Typowymi narzędziami na tympoziomie oceny są: wywiady, rozmowy, kwestionariusze, listy kontrolne, raportyz osiągnięć, demonstracje, ćwiczenia, obserwacja (kierownik liniowy, trener)16.

Na czwartym poziomie należy odpowiedzieć na pytanie, w jakim stopniuefekty szkolenia przekładają się na efekty firmy. Pomiar jest trudny i jeszcze wciążmało miarodajny, ponieważ na efekty firmy wpływa wiele czynników, które sąniezależne tak od zrealizowanych szkoleń, jak i od samych uczestników17.

D.L. Kirkpatrick zdefiniował ten poziom oceny jako ostateczne efektyuczestnictwa danej osoby w procesie szkoleniowym. Chodzi tutaj o porównaniekosztów szkolenia z korzyściami, jakie przyniosły one firmie. Do tego celu służym.in. wskaźnik ROI (w tym wypadku – return on training investment tool),zwany stopą zwrotu z inwestycji treningowej18.

13 L. Rae, Efektywne szkolenie – techniki doskonalenia umiejętności trenerskich, OficynaEkonomiczna, Kraków 2006, s. 222.

14 Kapitał ludzki a konkurencyjność przedsiębiorstw, pod red. M. Rybak, Poltext, Warszawa2003, s. 66.

15 Ibidem, s. 68.16 Z. Ściborek, Inwestowanie w personel, Wydawnictwo Adam Marszałek, Toruń 2006, s. 202.17 Ibidem, s. 202.18 M. Sidor-Rządkowska, Zarządzanie personelem w małej firmie, Oficyna Ekonomiczna,

Kraków 2004, s. 109.


Wyliczenie wskaźnika nie jest proste, w wielu przypadkach okazuje sięwręcz niemożliwe. Nie oznacza to jednak, że nie warto analizować wpływuszkolenia na wyniki osiągane przez firmę. Dobór wskaźników zależy od tematy-ki szkolenia.

Analiz takich należy jednak dokonywać bardzo ostrożnie, ustalenie, co jestwynikiem szkolenia, a co skutkiem innej okoliczności, bywa niełatwe19.

Rozszerzonym podejściem do oceny efektywności szkoleń w stosunku domodelu Kirkpatricka jest koncepcja Hamblina, w której zakłada się, że punktemwyjścia w ocenie szkoleń powinny być określone wcześniej cele, podkreślającrównocześnie, że w pewnych sytuacjach szczegółowe określanie tych celów niejest ani potrzebne, ani możliwe. A.C. Hamblin wprowadza dodatkowo piąty po-ziom oceny szkoleń jako poziom celów ostatecznych, związanych z wartościamispołecznymi i kulturowymi.

Reasumując, szkolenie wywołuje określone reakcje, wyzwalane przez proce-sy uczenia się, te z kolei prowadzą do określonych zmian w zachowaniu, któreodzwierciedlają się w efektach działania poszczególnych komórek organizacyj-nych i całej firmy.

Scharakteryzowany pokrótce proces szkolenia systematycznego dotyczyuczenia się sformalizowanego, które zachodzi w trakcie sformalizowanych pro-cesów szkoleniowych. Natomiast szkolenie nieformalne odbywa się przedewszystkim na podstawie doświadczenia, które pracownik nabywa podczas pracyoraz w trakcie uczenia się od innych pracowników. W tym przypadku to właśniepracownik decyduje o tym, czego ma się uczyć i w jakim okresie. Przeprowa-dzone ostatnio szeroko zakrojone badania wykazały, że 70% wiadomości pra-cownicy zdobywają w nieformalny sposób, a więc w procesie, który nie był zor-ganizowany ani sponsorowany przez organizację, w której pracują.

3. Zastosowanie technologii informatycznych w etapierealizacji szkolenia pracowników

Organizowanie szkoleń poza miejscem pracy i związana z tym nieobecnośćuczestników w pracy ma negatywny wpływ na sytuację firmy, powoduje bo-wiem przestoje i opóźnienia w realizacji zadań. Sytuacja ta uległa zmianie wrazz wprowadzeniem szkoleń na odległość (e-learning on line, distance learning).

19 Ibidem.

suma oszczędności uzyskanych dzięki treningowi – koszty treningukoszty treninguROI (%) = 100


U podstaw tej formy szkoleń leży pojawienie się i rozwój sieci Internet.E-learning jest to „każdy proces dydaktyczny, w którym wykorzystuje się nośni-ki elektroniczne: komputer, CD, obraz telewizyjny, przekaz radiowy itd.”20 Naj-częściej stosuje się następujące modele szkolenia na odległość: ten sam czas, tosamo miejsce – przekaz wiedzy odbywa się w jednym czasie i miejscu (wyma-gana jest tu obecność zarówno trenera, jak i odbywających szkolenie); ten samczas, ale różne miejsca – proces szkolenia przebiega w tym samym czasie, alenie wymagana jest obecność kursantów w tym samym miejscu (odbywają szko-lenie za pomocą mediów transmisyjnych, np. łączy ISDN); różne czasy, to samomiejsce – szkolenie odbywa się w specjalnym ośrodku szkoleniowym (np.w siedzibie firmy), zaś pracownicy mają dostęp do materiałów poprzez sieć lo-kalną LAN; różne czasy, różne miejsca – uczestnicy kursu mogą go odbyćw dowolnym czasie i miejscu (wykorzystywane są tu wszelkie dostępne możli-wości sieci Internet).

W praktyce nauczania (szkolenia) na odległość wykorzystuje się dwa mode-le: synchroniczny (określony jest tu wyraźnie czas trwania kursu), bardziej zbli-żony do tradycyjnego, oraz asynchroniczny (ukierunkowany na materiały zawar-te na CD-ROM-ach, pocztę elektroniczną, listy dyskusyjne oraz multimedia).Obecnie obserwuje się tendencje do łączenia obu modeli.

W zrozumieniu pojęcia e-learningu pomogą przykłady nauczania elektro-nicznego, wśród których znaleźć można21:

– typowe kursy e-learningowe, pozwalające na indywidualną pracę z mate-riałem szkoleniowym według zaprojektowanych reguł nawigacyjnych, dostar-czane zarówno przez sieć komputerową, jak i na płytach kompaktowych,

– internetowe wykłady dostarczane zarówno w trybie synchronicznym przezsieć („na żywo”), jak i asynchronicznym („z opóźnieniem”, „na żądanie”) – alboprzez sieć, albo na płytach kompaktowych,

– szkolenia grupowe prowadzone na odległość z wykorzystaniem środowiskumożliwiających pracę zespołową (konferencje internetowe),

– wideokonferencje realizowane przy wykorzystaniu dedykowanego sprzętulub rozwiązań opartych na typowych stacjach roboczych (komputerach osobi-stych) wyposażonych w kamery internetowe,

– dystrybucję treści (np. poprzez listy e-mailowe) oraz komunikację e-mailową,– wykorzystanie listy dyskusyjnej jako efektywnego forum asynchronicznej

wymiany informacji i wiedzy,– wykorzystanie komunikatorów w celu prowadzenia sprawnej wymiany in-

formacji w trybie synchronicznym,

20 T. Tleluk, IT w firmie, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2004, s. 34.21 M. Hyla, Przewodnik po e-learningu: szkolenia, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005,

s. 20–23.


– wykorzystanie różnego rodzaju mechanizmów testujących, zbierającychopinie,

– wykorzystanie telefonu w procesie wsparcia działań szkoleniowych.Szkolenie na odległość ma wiele zalet, lecz nie jest pozbawione również

wad. Zostały one przedstawione w tabeli 1.

Tabela 1. Zalety i wady nauczania na odległość

Zalety Wady– redukcja kosztów realizacji szkoleń– centralizacja procesu nauczania– standaryzacja wiedzy– ułatwiony (wbrew pozorom) kontakt z men-

torem, ekspertem merytorycznym lub tre-nerem

– powtarzalna jakość szkoleń (jeśli szkoleniezostało dobrze przygotowane, jest to dobrajakość)

– łatwość modyfikacji treści i jej natychmia-stowej dystrybucji

– wygoda realizacji szkoleń– kontekstowość, wielowątkowość i indywidu-

alizacja szkoleń– interaktywna i angażująca forma szkolenia– możliwość lepszego wykorzystania zasobów

wiedzy organizacji– możliwość lepszego poznania i zrozumienia

kapitału ludzkiego w organizacji– możliwość dobrego uzupełnienia innych

metod szkoleniowych– środowisko nauczania wolne od sankcji– zmniejszenie fluktuacji wśród pracowników

– dodatkowa, często znaczna inwestycja– duży odsetek osób nie kończy kursów e-lear-

ningowych– opór osób szkolonych wobec pracy z kom-

puterem ma negatywny wpływ na przebiegszkolenia

– brak niezbędnych umiejętności obsługikomputera często utrudnia efektywne szko-lenie

– powtarzalna jakość szkoleń (jeśli szkoleniezostało źle przygotowane, jest to zła jakość)

– atomizacja wiedzy grozi utratą kontekstui lukami w wiedzy

– uzależnienie od dostawcy kursów e-learnin-gowych, jeśli chodzi o program szkolenia

– szkolenie jest powierzchowne, gdyż koncen-truje się na rozwiązaniu problemu, a nie nadogłębnym poznaniu jego istoty

– mała wiarygodność w procesie zdalnej ko-munikacji, możliwość podszycia się podeksperta

– konieczność zaangażowania dużych zaso-bów podczas realizacji procesów e-learnin-gowych (wdrożenie kursów przestaje byćzadaniem wyłącznie działu szkoleń)

– negatywny wpływ na kulturę organizacyjnąpo zastąpieniu szkoleń tradycyjnych kursamie-learningowymi

– wysoki koszt opracowania i konserwacjitreści szkoleniowej

– konieczność adaptacji sieci korporacyjnej dowymagań kursów e-learningowych

Źródło: M. Hyla, Przewodnik…, s. 26.

Należy pamiętać także o zabezpieczeniach zarówno sprzętu, jak i oprogra-mowania szkoleniowego. Powszechnie stosowanym zabezpieczeniem jest hasło,


za pomocą którego system identyfikuje uczestnika – przed wejściem do progra-mu podaje on swój identyfikator (login) oraz hasło (password). Ponadto, w tymprzypadku istnieje problem kontaktów interpersonalnych. Bezpośrednia rozmo-wa ze szkoleniowcem, jak też z innymi uczestnikami kursu może spowodować,że szkolenie będzie ciekawsze. Nawet spontaniczna wymiana myśli i poglądówna poruszane tematy może przyczynić się do weryfikacji zarówno sposobu my-ślenia, jak i wiedzy szkolonego pracownika.

Wyróżnia się tu dwa podstawowe systemy szkoleń: proste i rozbudowane.Podstawą rozbudowanych systemów szkoleniowych są informatyczne systemyzarządzania wiedzą LMS (Learning Management Systems)22. Są one dostępnedla każdego pracownika poprzez przeglądarkę internetową (w formie portalu nazasadzie integracji z firmowym intranetem). Pozwala on rejestrować wszelkie da-ne związane z aktywnością osób szkolonych23, które są wprowadzane do systemuzarówno automatycznie (w przypadku szkolenia za pomocą systemu komputero-wego), jak i ręcznie (w przypadku szkolenia z zastosowaniem tradycyjnych narzę-dzi). Ponadto dostarczają „przekrojowych danych na temat wszystkich działańszkoleniowych przedsiębiorstwa”24. Wykorzystywane są także w celu dystrybu-cji szkoleń e-learningowych w sieci komputerowej, m.in. poprzez: wprowadze-nie materiału w określonym systemie i udostępnienie go osobom szkolonym napodstawie ustalonych kryteriów, dystrybucję treści szkoleniowej, tworzenie do-datkowych materiałów szkoleniowych (np. pytań kontrolnych) itp. Pozwalająrównież (ale tylko w ograniczonym zakresie) na nawiązanie dialogu pomiędzytrenerem a szkolącym się pracownikiem poprzez czat i listy dyskusyjne. Za ichpomocą firma podejmuje decyzje dotyczące rodzaju i tematyki prowadzonychszkoleń, wysokości wydatków na nowe technologie itp. Systemy klasy LMSwspółpracują z innymi systemami o tym samym lub podobnym profilu. Wymie-nić tu można następujące systemy25:

– system zarządzania ludźmi (ZZL) – korzystanie z danych dotyczącychstruktury organizacyjnej i użytkowników systemu,

– system zdalnej współpracy (LCS) – uzupełnienie mechanizmów zdalnejkomunikacji o takie narzędzia, jak tablica wirtualna, konferencje internetowe,

– system planowania zasobów materiałowych (ERP) – wymiana danychzwiązanych z zasobami korporacyjnymi pomiędzy systemami, możliwość rozli-czania kosztów szkoleń,

– system zarządzania relacjami z klientami (CRM) – współpraca w dziedzi-nie szkolenia pracowników związanych ze sprzedażą i obsługą klientów,

22 T. Tleluk, op.cit.23 M. Hyla, Przewodnik…, s. 73.24 Ibidem, s. 75.25 Na podstawie: M. Hyla, Przewodnik…, s. 81.


– system zarządzania łańcuchem dostaw (SCM) – współpraca w zakresieszkoleń pracowników nakierowanych na dostawcę.

W tabeli 2 przedstawiono funkcje systemu LMS oraz innych systemów naj-częściej stosowanych w e-learningu.

Decydując się na e-learning firma dokonuje wyboru jego formy. Wyróżniasię tu:

– szkolenie otwarte, w którym wykorzystuje się – opracowane przez nieza-leżną instytucję szkoleniową – gotowe propozycje i treści umieszczane na ogól-nodostępnym serwerze internetowym. Obejmuje tematykę z zakresu wiedzyogólnej. Odbywać się może w systemie ciągłym (brak ograniczeń czasowych,uczestnicy włączają się do kursu poprzez zalogowanie się w sieci) oraz ograni-czonym czasowo (wyraźnie ustalony czas trwania szkolenia);

– szkolenie zewnętrznie zamknięte (dedykowane) – podobnie jak poprzed-nie, organizowane jest przez instytucję szkoleniową spoza firmy. Jednak liczbauczestników jest ograniczona do osób zatrudnionych w przedsiębiorstwie, a nie-kiedy do jednego działu. Tematyka kursu jest uszczegółowiona, dostosowana doaktualnych potrzeb firmy;

– szkolenia wewnętrzne – prowadzone są przez pracowników firmy w sys-temie ciągłym. Dotyczą najczęściej wiadomości, które powinien znać personel,np. przepisy BHP. Ich treść jest umieszczana na wewnętrznym serwerze zakładupracy i dostępna za pomocą firmowego intranetu.

Niezależnie od rodzaju prowadzonego kursu stosuje się taki sam zestaw na-rzędzi, którymi są: wykład podstawowy, narzędzia umożliwiające komunikację,elementy interaktywne, testy sprawdzające, materiały uzupełniające.

Wykład podstawowy to prezentacja materiału szkoleniowego na interneto-wych stronach WWW. Wzbogacany jest on często materiałem graficznym,dźwiękowym, a niekiedy materiałem filmowym. Zazwyczaj uczestnicy kursuwybierają te partie materiału, które ich interesują. Dzieje się to dzięki powiąza-niu podobnych treści poprzez odnośniki (tzw. linki) za pomocą języka html. Jestto najpopularniejszy hipertekstowy język służący do tworzenia witryn interne-towych.

Narzędzia umożliwiające komunikację są bardzo ważne dla sprawnego prze-prowadzenia szkolenia w systemie on line (zarówno z trenerem, jak i pozostałymiuczestnikami). Powszechnie wykorzystywanym narzędziem jest poczta elektro-niczna. Ponadto stosuje się: listy elektroniczne, wirtualne tablice ogłoszeń (służądo wymiany poglądów uczestników szkolenia bez konieczności ich obecnościw danym czasie), fora dyskusyjne, czat (w celu odbycia rozmowy w czasie rze-czywistym z możliwością kontynuacji szkolenia), FAQ (Frequently AskedQuestions, czyli wykaz najczęściej pojawiających się pytań i odpowiedzi na nie)i inne. Niekiedy używa się bardziej rozwiniętej formy, jaką są wideokonferencje.

Znaczenie technologii komputerowej... 231Ta

bela

2. P

orów

nani

e różn

ych

rozw

iązań

e-le

arni

ngow

ych

Wys

zcze

gól-

nien

ie

LMS

(Lea

rnin

gM

anag

emen

tSy

stem

)– sy

stem

zarząd

zani

a sz

ko-

leni

ami

SMS

(Ski

llsM

anag

emen

tSy

stem

)– sy

stem

zarząd

zani

ako

mpe

tenc

jam

i

AS

(Ass

esm

ent

Syst

em)–

syst

emte

stując

y

LCM

S(L

earn

ing

Con

tent

Man

a-ge

men

t Sys

tem

)–sy

stem

zarzą

dza-

nia

treśc

ią sz

ko-

leni

ową

AT

(Aut

horin

gTo

ol)–

narzęd

zie

auto

rski

e

EPSS

(Ele

ctro

nic

Perfo

rman

ceSu

ppor

t Sys

tem

)–

syst

em w

spar

-ci

a na

stan

owis

kupr

acy

LCS

(Liv

e C

om-

mun

icat

ion

Sys-

tem

)– sy

stem

zdal

nej w

spół

-pr

acy

12

34

56

78

Wym

iar

ludz

ielu

dzie

ludz

iew

iedz

aw

iedz

aw

iedz

ako

mun

ikac

jaFu

nkcj

epo

dsta

wow

e–

zarząd

zani

eha

rmon

ogra

-m

ami

– pl

anow

anie

ścieże

k sz

koleń

– za

rząd

zani

eza

soba

mi

– za

rząd

zani

eopła

tam

i– śl

edze

nie

pro-

cesó

w e

duka

-cy

jnyc

h– śl

edze

nie

dzia

-łań

szko

le-

niow

ców

– m

onito

row

anie

zach

owań

osó

bsz

kolo

nych

– ew

iden

cjon

o-w

anie

kos

ztów

– ra

porto

wan

iei a

naliz

y

– za

rząd

zani

em

odel

ami

kom

pete

ncyj

-ny

mi

– an

aliz

a lu

kko

mpe

tenc

yj-

nych

– do

paso

wyw

a-ni

e pr

ogra

mów

szko

leń

do in

-dy

wid

ualn

ych

potrz

eb–

zarząd

zani

ece

rtyfik

acja

mi

i rec

erty

fika-

cjam

i

– sp

orzą

dzan

iete

stów

i ćw

i-cz

eń–

udos

tępn

iani

ein

dyw

idua

lnym

użyt

kow

niko

mlu

b gr

upom

te-

stów

i ćw

iczeń

w si

eci

– zb

iera

nie

wyn

i-kó

w–

anal

izy

wyn

i-kó

w, r

apor

ty

– za

rząd

zani

epr

oces

em z

e-sp

ołow

ej b

u-do

wy

treśc

isz

kole

niow

ej–

zarząd

zani

etreśc

ią sz

kole

-ni

ową

(rep

ozy-

toriu

m tr

eści

)–

zarząd

zani

edy

stry

bucją

treśc

i szk

ole-

niow

ej p

rzez

wie

le m

edió

wi w

wie

lu p

o-st

acia

ch–

udos

tępn

iani

eku

rsów

e-le

ar-

ning

owyc

hpr

zez

sieć

– ni

esko

mpl

iko-

wan

a bu

dow

aku

rsów

e-le

ar-

ning

owyc

ho

spec

yfic

e ob

-sł

ugiw

anej

prze

z da

nero

zwią

zani

e(„

typo

wy”

kur

se-

lear

ning

owy,

sym

ulac

ja, ć

wi-

czen

ia it

p.)

– w

prow

adze

nie

kurs

ów w

for-

mat

ach

pozw

a-la

jący

ch n

a ic

hw

ykor

zyst

anie

w sp

osób

pożą-

dany

prz

ez o

r-ga

niza

cję

(CD

,in

trane

t, śr

odo-

wis

koe-

lear

-ni

ngow

e, p

a-pi

er, i

nne)

– za

rząd

zani

ere

pozy

toriu

mw

iedz

y–

opis

ywan

iem

etad

anym

itreśc

i szk

ole-

niow

ej–

udos

tępn

ieni

ew

ydaj

nych

me-

chan

izm

ówpr

zesz

ukiw

ania

– ud

ostę

pnie

nie

niez

będn

ych

doro

zwią

zani

apr

oble

mów

frag

men

tów

zaso

bów

szko

-le

niow

ych

w m

odel

uju

stin

time

– zd

alna

wsp

ół-

prac

a na

wsp

ólny

mek

rani

e ko

mpu

-te

ra–

prez

enta

cje

naod

legł

ość

(rów

-ni

eż d

la d

użyc

hgr

up o

dbio

r-có

w)

– ko

mun

ikac

jaau

diow

izua

lna

– sy

nchr

onic

zna

inte

rakc

ja z

esł

ucha

czam

i(a

nkie

ty, o

pi-

nie,

ćw

icze

nia

„na ży

wo”

)–

ucze

stni

ctw

ow

pro

cesi

ee-

lear

ning

o-w

ym (k

ursy

sync

hron

iczn

e)

cd. t

abel

i 2

12

34

56

78

Funk

cje

uzup

ełni

ając

e–

porta

lesz

kole

-ni

owe

– de

le-

gow

anie

upr

aw-

nień

do

wpł

y-w

ania

na

indy

wid

ualn

epr

oces

y sz

koleń

– ud

ostę

pnia

nie

kurs

ówe-

lear

-ni

ngow

ych

prze

z si

eć–

kom

unik

acja

mię

dzy

osob

a-m

i szk

olon

ymi

oraz

międz

yos

obą

szko

loną

a sz

kolący

m

– ud

ostę

pnie

nie

narzęd

zi d

osa

mod

ziel

nego

znaj

dow

ania

luk

kom

pete

n-cy

jnyc

h–

prze

kaza

nie

prac

owni

kow

ipr

awa

doks

ztał

tow

ania

wła

snej

kar

iery

prze

z w

ybór

met

ody

uzu-

pełn

iani

a lu

kko

mpe

tenc

yj-

nych

– fu

nkcj

e um

oż-

liwia

jące

prz

e-pr

owad

zani

ean

kiet

i ba

da-

nia

opin

ii

– pr

zypi

syw

anie

treśc

i ele

ktro

-ni

czne

j do

użyt

kow

nikó

wsy

stem

u– śl

edze

nie

po-

stęp

ów w

za-

kres

ie k

ursó

wre

aliz

owan

ych

drogą

elek

tro-

nicz

ną

––

opra

cow

ywan

iera

portó

w n

ate

mat

wyk

o-rz

ysta

nia

zaso

-bó

w tr

eści

– za

rząd

zani

epr

oces

ami m

a-ją

cym

i mie

jsce

prze

d in

tera

k-cją

na o

dle-

głość

oraz

po

niej

(rej

estra

-cj

a, p

odsu

mo-

wyw

anie

wyn

ików

, pla

-no

wan

ie k

olej

-ny

ch d

ział

ań)

Gru

pado

celo

wa

(ben

efic

jent

)ro

zwią

zani

a

– dz

iał k

adr,

dział

szko

leń

– pe

rson

el k

ie-

row

nicz

y śr

ed-

nieg

o i w

yż-

szeg

o sz

czeb

lazy

skując

ym

oż-

liwość

zdob

y-ci

a da

nych

słu-

żący

ch d

oop

erac

yjne

goi s

trate

gicz

nego

zarząd

zani

a or

-ga

niza

cją

– dz

iał k

adr,

dział

szko

leń

– pe

rson

el k

ie-

row

nicz

y śr

ed-

nieg

o i w

yż-

szeg

o sz

czeb

lazy

skując

y m

oż-

liwość

zdob

y-ci

a da

nych

słu-

żący

ch d

oop

erac

yjne

goi s

trate

gicz

nego

zarząd

zani

a or

-ga

niza

cją

– dz

iał s

zkol

eń–

pers

onel

kie

-ro

wni

czy śr

ed-

nieg

o sz

czeb

lazy

skując

y m

oż-

liwość

zdob

y-ci

a da

nych

słu-

żący

ch d

oop

erac

yjne

go i

stra

tegi

czne

goza

rząd

zani

a or

-ga

niza

cją

– dz

iał s

zkoleń

,w

ewnę

trzny

PR, d

ział

ko-

mun

ikac

ji w

e-wnę

trzne

j,dz

iał o

dpow

ie-

dzia

lny

za k

a-nały

sprz

edaż

y,dz

iał m

arke

-tin

gu

– ek

sper

ci m

ery-

tory

czni

zaa

n-gażo

wan

iw

pro

ces b

u-do

wy

kurs

ówe-

lear

ning

owyc

h

– dz

iał (

osob

a)od

pow

iedz

ial-

ny z

a za

rzą-

dzan

ie w

iedzą

– dz

iał (

osob

a)od

pow

iedz

ial-

ny z

a ef

ekty

w-

ność

i pr

oduk

-ty

wność

działań

w o

kre-

ślon

ej d

zie-

dzin

ie

– dz

iał s

zkol

eń,

wew

nętrz

nyPR

, dzi

ał k

o-m

unik

acji

we-

wnę

trzne

j,dz

iał o

dpow

ie-

dzia

lny

za k

a-nały

sprz

edaż

y,dz

iał o

bsłu

gikl

ient

a

Źródło

: M. H

yla,

Wym

iary

e-le

arni

ng–

czyl

i gdz

ie sz

ukać

wła

sneg

o ja

w sp

ektr

um te

chno

logi

i, „Z

arzą

dzan

ie i

Roz

wój

” 20

03, n

r 12.



Rozmowa odbywa się najczęściej z trenerem. Ustala on czas rozpoczęcia, jakrównież czas trwania rozmowy. Może się ona odbywać na kanale ogólnym lubw wydzielonym dla dwóch uczestników paśmie (zwanym privem).

Elementy interaktywne są to dodatkowe elementy uatrakcyjniające szkole-nie. Wykorzystuje się głównie symulacje odwzorowujące rzeczywistość oraz grykomputerowe.

Testy sprawdzające służą do sprawdzenia, na ile uczestnicy przyswoili sobiedany materiał. Polegają na zaznaczeniu zazwyczaj jednej prawidłowej odpowie-dzi. Występują tu dwie możliwości sprawdzenia: przez instruktora (po uprzed-nim przysłaniu mu wyników) oraz przez system komputerowy. Ponadto reje-strowany jest czas rozwiązywania testu przez pojedynczego uczestnika.

Materiały uzupełniające to dodatkowe materiały przeznaczone dla tychuczestników, którzy chcą poszerzyć swoją wiedzę, np. wykaz fachowych termi-nów, przykłady praktycznego zastosowania prezentowanego materiału (casestudies) itp. Ponadto zamieszcza się wykaz odnośników do innych witryn o po-dobnej tematyce.

Przedsiębiorstwa i inne instytucje stosujące tę formę szkolenia wykorzystująnastępujące systemy szkolenia: 1) oparte na tekście (przesyłanie informacji zapomocą poczty elektronicznej, tekstowe konferencje z wykorzystaniem IRC, listnewsowych, list dyskusyjnych, elektronicznych tablic ogłoszeniowych, tekstowestrony WWW – zarówno dynamiczne, które mogą być w pewnym zakresie zmie-niane przez uczestników szkolenia, jak i statyczne, tj. bez możliwości zmian);2) oparte na przekazie głosu, które wymagają dodatkowego wyposażenia sprzętukomputerowego w kartę dźwiękową oraz zestawu do przekazu i odbioru dźwię-ku, tj. słuchawki, mikrofon, głośniki, odpowiedni program pozwalający na zmianęgłosu z analogowego na cyfrowy (zakodowany) i jego przekaz do odbiorcy. Wy-różniamy tu systemy: audiokonferencyjne, audiograficzne, strony WWW opartena systemach audio, oferujące wymianę informacji z wykorzystaniem dwukie-runkowej komunikacji (fullduplex) dźwiękowej i wizyjnej jednocześnie (two--way voice and video) bądź dwukierunkowej komunikacji dźwiękowej i wizyjnejw jedną stronę (two-way voice and one-way video)26; 3) oparte na multimedial-nych stronach WWW (wykorzystujące architekturę klient–serwer, gdzie klien-tem jest pracownik odbywający szkolenie, serwerem zaś program szkoleniowyopracowany i umieszczony w Internecie przez instruktora).

Szkolenia na odległość z wykorzystaniem nowych technologii cieszą się po-pularnością szczególnie w krajach Europy Zachodniej (zwłaszcza w Skandyna-wii i krajach Beneluksu), a także w Stanach Zjednoczonych, Kanadzie i Austra-lii. Wśród krajów Europy Środkowej i Wschodniej szybki rozwój tej formyszkoleń obserwuje się w Estonii.

26 Z.E. Zieliński, op.cit., s. 128.


4. Zakończenie

Liczne i różnorodne informatyczne narzędzia wspierania procesu uczenia sięwydatnie wzbogacają systemy szkolenia i doskonalenia zawodowego pracowni-ków o nowe formy; przyczyniają się również do doskonalenia już istniejącychform pod kątem ich skuteczności i ekonomicznej efektywności. Można zatemmówić o dwóch podsystemach w ramach systemu szkolenia pracowników.Pierwszy, określany mianem podsystemu referencyjnego, obejmuje elementymerytoryczne immanentnie z nim związane27; drugi natomiast to podsystem in-formatyczny – wspierający go. Proces szkolenia systematycznego, jak każdyproces zachodzący w organizacji, powinien przebiegać w sposób planowy, upo-rządkowany. Proponuje się więc, aby proces ten uzupełnić o kolejny, szósty etap:projektowanie systemów informatycznych dla zarządzania szkoleniami. Systemyreferencyjne są podstawą projektowania systemów informatycznych, któreprzedstawiają technologię komputerową (rozwiązania sprzętowo-programowe),dostosowaną do specyfiki systemów referencyjnych. Są to więc dwie sfery pro-jektowania, które muszą być ściśle ze sobą powiązane, ale mają przy tym własnąodrębną metodykę28.

Jak wspomniano, rozwój nowych technologii wymusił liczne zmiany w za-kresie szkolenia pracowników. To dzięki Internetowi szkolenie staje się corazpopularniejsze. Można wyszkolić większą liczbę pracowników. Mogą oni za-równo wykonywać swoje obowiązki, jak i poszerzać swoją wiedzę. Szkoleniazyskują coraz większą popularność w krajach zachodnich, zwłaszcza w Skandy-nawii. Nie eliminują jednak tradycyjnych form szkolenia personelu.

W Polsce obserwuje się wzrost zastosowania technologii komputerowej i te-lekomunikacyjnej w szkoleniu pracowników. Jednak jest to zjawisko niewielkiew porównaniu ze wspomnianymi państwami. Powodem tego stanu rzeczy sąliczne bariery ekonomiczne i prawne. Ponadto obserwuje się brak należytegowykształcenia pracowników w dziedzinie informatyki, a nawet brak rozeznaniai świadomości możliwości zastosowania tych technologii. Istnieją również barie-ry o charakterze finansowym, takie jak zbyt drogi sprzęt komputerowy, wysokiekoszty połączeń internetowych itp. Wiele przedsiębiorstw ma przestarzały sprzętkomputerowy, a spora część nawet go nie posiada. Sytuacja ta jednak ulega po-prawie.

27 Elementy te zawarte w poszczególnych etapach procesu szkolenia scharakteryzowanow punkcie 2 artykułu.

28 A. Stabryła, Organizacja procesów informacyjnych dla potrzeb zarządzania firmą [w:] Za-rządzanie sektorem publicznym i prywatnym w społeczeństwie informacyjnym, pod red. L. Kozioła,Wydawnictwo MWSE w Tarnowie, Tarnów 2005, s. 238.


Na zakończenie warto podkreślić, że znaczna część firm i instytucji nie re-alizuje procesu szkolenia i rozwoju pracowników w sposób systemowy i profe-sjonalny. Zwłaszcza identyfikacja potrzeb szkoleniowych i ocena ich efektywno-ści sprawia im trudności, a więc pierwszy i ostatni etap szkolenia jest słaborealizowany.

Literatura

Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005.Bramley P., Ocena efektywności szkoleń, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2001.Davenport T.H., Human Capital, Jassy-Bass, San Francisco 1999.Eraut M.J., Alderton G., Cenker P., Development of Knowledge and Skills in Employment,

Economic and Social Research Counsil, London 1998.Fuente A. de la, Ciccione A., Human Capital in a Global and Knowledge-based Economy. Final

Report, Instituto de Analisis Economico (CSIC), Universitat Pompeu Fabra, 2002.Hyla M., Przewodnik po e-learningu: szkolenia, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005.Hyla M., Wymiary e-learning – czyli gdzie szukać własnego ja w spektrum technologii, „Zarzą-

dzanie i Rozwój” 2003, nr 12.Kapitał ludzki a konkurencyjność przedsiębiorstw, pod red. M. Rybak, Poltext, Warszawa 2003.Kubiak M.J., Wirtualna edukacja, Wydawnictwo Mikrom, Warszawa 2000.Maciejowski T., Firma w Internecie. Budowanie przewagi konkurencyjnej, Oficyna Ekonomiczna,

Kraków 2004.Rae L., Efektywne szkolenie – techniki doskonalenia umiejętności trenerskich, Oficyna Ekono-

miczna, Kraków 2006.Rae L., Planowanie i projektowanie szkoleń, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1999.Rozwój personelu, pod red. A. Szałkowskiego, Wydawnictwo AE w Krakowie, Kraków 2002.Sidor-Rządkowska M., Zarządzanie personelem w małej firmie, Oficyna Ekonomiczna, Kraków

2004.Stabryła A., Organizacja procesów informacyjnych dla potrzeb zarządzania firmą [w:] Zarządza-

nie sektorem publicznym i prywatnym w społeczeństwie informacyjnym, pod red. L. Kozioła,Wydawnictwo MWSE w Tarnowie, Tarnów 2005.

Ściborek Z., Inwestowanie w personel, Wydawnictwo Adam Marszałek, Toruń 2006.Tleluk T., IT w firmie, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2004.Woźniak M.G., Wzrost gospodarczy. Podstawy teoretyczne, Wydawnictwo AE w Krakowie, Kra-

ków 2004.Zieliński Z.E., Nauczanie na odległość jako metoda zdobywania wiedzy, Zeszyty Naukowe AE

w Krakowie, Kraków 2004, nr 641.

The Role of Computer Technologies in Increasing the Effectiveness of EmployeeProfessional Training

The paper presents the basic aspects of employee trainings, with special attention given tocontinuous learning resulting from the formalised training process. It discusses the particular phasesof the process and describes IT tools supporting employee trainings (particularly e-learning) includ-ing data base management systems, internet services, the Learning Management System (LMS),


the Sills Management System (SMS), the Assessment System (AS), the Learning Content Manage-ment System (LCMS), the AT (Authoring Tool), the Electronic Performance Support System(EPSS), and the Live Communication System (LCS). The paper proposes considering the nextphase of systematic trainings – designing IT systems for trainings management purposes.

Michał Kozioł – asystent w Zakładzie Informatyki Katedry Informatyki na Wydziale ZarządzaniaAkademii Ekonomicznej w Krakowie. Studia wyższe ukończył na tej uczelni w 2002 r., uzyskująctytuł magistra.

Zainteresowania naukowo-badawcze: zarządzanie informacjami.

Kontakt: Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Wydział Zarządzania, Katedra Informatyki, ul. Rako-wicka 27, 31-510 Kraków, tel.: 0-12 293-57-75, fax: 0-12 293-50-47, e-mail: [email protected].

Marcin Żmigrodzki – asystent w Katedrze Turystyki i Rekreacji na Wydziale Zarządzania i TurystykiMałopolskiej Wyższej Szkoły Ekonomicznej w Tarnowie. Studia wyższe ukończył na UniwersytecieJagiellońskim w 2004 r., uzyskując tytuł magistra.

Kontakt: Małopolska Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Tarnowie, Katedra Turystyki i Rekreacji,ul. Szeroka 9, 33-100 Tarnów, tel.: 0-14 621-28-07 w. 28, fax: 0-14 622-43-14, e-mail: [email protected].

Documents

Znaczenie technologii komputerowej we wzroście ... · Kolejna definicja to definicja amerykańska, w której szkoleniem nazywa się ... – learning, a więc: distance learning,