Upload
others
View
2
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
Guido Thys
Zo
mb
ieb
usin
ess
Lettertype: Futura
ongemotiveerd
vermoeid
niet-productief
initiatiefloos
vergaderziek
Lettertype: Futura
Zombie business
Guido Thys
Reken af met de levende doden in je organisatie
Lettertype: Futura
Pas op voor de levende doden in uw organisatie: ze verpesten uw
werkplezier en uw productiviteit. Door deze zombies bent u altijd druk
met vergaderen, administratieve werkzaamheden en het oliën van
vastgeroeste businessmodellen. Reken af met deze zombies en ontdek
waar het in een organisatie echt om draait.
Succesvolle bedrijven hebben volgens Nederlands populairste spreker,
dwarsdenker en bedrijfsverloskundige Guido Thys een ziel: iedereen
weet nog waarom ze zijn opgericht en waar ze goed in zijn.
Lees Zombiebusiness en ontdek hoe u uw carrière en uw organisatie
nieuw leven in kunt blazen.
Zombiebusiness
Reken af met de levende doden in je organisatie
Guido Thys
ongemotiveerd
vermoeid
niet-productief
initiatiefloos
vergaderziek
Zombie business
Guido Thys
Reken af met de levende doden in je organisatie
Lettertype: Futura
Zombiebusiness
Eerste druk november 2011
Uitgeverij HaystackPostbus 3085300 AH Zaltbommel0418-680180
Auteur: Guido Thys (www.zombiebusiness.nl)Corrector: Carolien van der VenIllustraties cover: Robert RennwanzIllustraties binnenwerk: Guido ThysVormgeving en opmaak: Foxy Design
ISBN: 9789461260192NUR: 800
© 2011 Uitgeverij Haystack / EPM Ltd / Speaking Matters bv
De titel van dit boek is geïnspireerd door de term zombieconomy van Harvard Business Review blogger Umair Haque. Er is echter niets mis met onze econo-mie. Dat kan ook niet: ze is een verzameling ruilprocessen, de abstracte resul-tante van het gedrag van de partijen die er aan deelnemen, ook wel business genoemd.
Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm, geluidsband, elektronisch of op welke wijze ook en evenmin in een retrieval system worden opgeslagen zonder schriftelijke toestemming van de uitgever.
Hoewel dit boek met veel zorg is samengesteld, aanvaardt schrijver noch uitge-ver enige aansprakelijkheid voor schade ontstaan door eventuele fouten en/of onvolkomenheden in dit boek.
inhoud
Voorwoord 7
SamenVatting 17
DEEL I - ZOMBIEBUSINESS 20
1|ZombieSZijnoVeral 23
2|deboeiendewereldderworkaroundS 41
DEEL II - LENTESCHOONMAAK 64
3|eenVoud 67
4|deonZinVanhetgrotebedrijfSdoel 81
5|VrijheidbinnenkaderS 105
DEEL III - DRIE BASISVRAGEN 118
6|watmoetenwe? 121
7|watkunnenwe? 149
8|watwillenwe? 165
DEEL IV - TWEE VERVOLGVRAGEN 186
9|watdoenwe? 189
10|hoedoenwehet? 225
inVentariSVanZombieSenworkaroundS 238
nawoord 247
geraadpleegdeboeken 250
index 257
VandeZelfdeauteur 263
6 VOORWOORD ZOMBIEBUSINESS 7
WARNING: The following are personal opinions and may cause harm to your
belief systems. Proceed at your own risk. We are not responsible for fainting or
nausea. Please put your own oxygen mask on first.
Alan Weiss
Along the way, we settle. We settle for something not quite right, or an outfit
that isn’t our best look, or a job that doesn’t quite maximize our talents. We
settle for relationships that don’t give us joy, or a website that’s ‘good enough’.
The only way to get mediocre is one step at a time. You don’t have to settle. It’s
a choice you get to make every day.
Seth Godin
Courage is what it takes to stand up and speak… courage is also what it takes
to sit down and listen.
Winston Churchill
No tears in the writer, no tears in the reader.
Robert Frost
If you want to change what your boss believes, or the strategy your company
is following, the first step is to figure out how to be the best informed person in
the room.
Seth Godin
Do not go gentle into that good night,
Old age should burn and rave at close of day;
Rage, rage against the dying of the light!
Dylan Thomas
6 VOORWOORD ZOMBIEBUSINESS 7
Voorwoord
Management zoals we het al meer dan honderd jaar kennen,
heeft zijn langste tijd gehad. Niet alleen blijkt het niet meer in
staat de problemen van en in organisaties op te lossen, het is zelf
een bron van problemen geworden. In geen enkel opzicht lijken
organisaties nog op de ideale plaatjes die ze ons, en vooral zich-
zelf, voorspiegelen. We leven bij lange niet in de Ideale Wereld
die ons ooit beloofd is.
Mijn ouders, getrouwd aan het begin van de Tweede Wereld-
oorlog en daarna meegezogen in de euforische ontwikkelingen
van de jaren vijftig en zestig van de vorige eeuw, gingen uit van
een Ideale Wereld. Mijn vader was politieofficier en zag het als
zijn taak om alle initiatieven uit te roeien die ingingen tegen
de openbare orde, tegen de Ideale Wereld. En mijn moeder was
vastbesloten om mij voor al het onheil te behoeden dat zij tij-
dens de oorlog had meegemaakt en deed er alles aan om mij naar
een Ideale Wereld te leiden.
Ook op school werden we opgeleid voor een toekomst in de
Ideale Wereld en bij de boyscouts riepen we elke week: ‘Wij doen
ons best!’ De Franse filosoof Rousseau schreef immers: ‘Tout
sera pour le mieux dans le meilleur des mondes possibles’ (alles
zal op zijn best zijn in de best mogelijke wereld).
Ook de academische wereld, waarin ik tegen het einde van mijn
studies terechtkwam, gaat uit van een Ideale Wereld: daar waren
de rust, ruimte en budgetten om zich aan ‘waardenvrij’ onder-
zoek te wijden.
Toen ik in 1979 het ouderlijke huis verlaten had en Khomeini mij
van mijn researchbudget beroofd had, kwam ik met een smak in
8 VOORWOORD ZOMBIEBUSINESS 9
het bedrijfsleven terecht. De cultuurshock was enorm. Ik ging
aan de slag bij De Morgen, een krant die elke dag moest vech-
ten om te overleven, niet het minst omdat de aandeelhouders
er door interne agenda’s niet toe kwamen om het kapitaal vol
te storten. Een krant ook die stuurloos tussen doelgroepen la-
veerde omdat de redactie het niet eens kon worden over de poli-
tieke lijn. Ik was er een van de idealisten die dag en nacht werk-
ten om het schip drijvende te houden. Tot er een nieuwe raad
van bestuur kwam die zich luidop afvroeg met welk deel van de
opbrengst van een serie benefietavonden met artiesten als Tom
Lanoye, Urbanus en Raymond van het Groenewoud ik ervan-
door was. De grote namen traden echter weliswaar gratis op,
maar de begeleidende muzikanten moesten wel betaald worden.
In mijn volgende baan, bij Krantengroep De Standaard, rappor-
teerde ik aan een commercieel directeur die zijn advertentiebud-
getten binnenhaalde tijdens Belgische lunches met mediaplan-
ners en bijgevolg elke namiddag stomdronken achter zijn bureau
zat.
Tussendoor mocht ik nog een intermezzo plegen: mijn dienst-
plicht. Ik was ‘Onderofficier belast met de coördinatie tussen de
Belgische Krijgsmacht en de Nationale Maatschappij der Belgi-
sche Spoorwegen voor alle militaire transporten per spoor in
de Provincie Antwerpen’. Een serie besparingsmaatregelen had
deze transporten echter allemaal afgeschaft. Voor deze moeilijke
opdracht had ik een chauffeur en een secretaris ter beschikking.
In de praktijk nam ik de telefoon aan voor de commandant, die
elke dag met zijn vriendin op de tennisclub – en elders, neem ik
aan – te vinden was. Aan mij de taak zijn echtgenote te melden
dat hij met manoeuvres bezig was. Nou ja, een leugen was het
niet helemaal.
8 VOORWOORD ZOMBIEBUSINESS 9
Een oproep tot verzetDit was niet de Ideale Wereld waar ik voor klaargestoomd was.
Het was slikken… of stikken. Ik koos voor de derde weg en be-
gon een eigen bedrijf in de zakelijke dienstverlening. In de meer
dan tweeëndertig jaren die daarop volgden, heb ik met stijgende
verbazing mogen vaststellen dat toestanden zoals ik die zelf had
meegemaakt in alle organisaties voorkomen. Soms in mindere
mate, maar vaak nog veel erger.
Klanten mopperen, medewerkers mopperen, managers moppe-
ren, aandeelhouders mopperen, toezichthouders mopperen, de
samenleving moppert – iedereen moppert. De problemen waar
we mee worstelen, zijn echter niet nieuw: in de achttiende eeuw
ging de VOC al kapot aan vriendjespolitiek, bonussen, zelfver-
rijking en incompetentie. Geen manager die zich aan de bar van
zijn golfclub kan vertonen wanneer hij niet minstens een dozijn
verandertrajecten heeft lopen in een halfbakken poging om hier
wat aan te doen.
Iedere medewerker, leidinggevende, manager, directeur, be-
stuurder, elke aandeelhouder en zelfs de meeste klanten berus-
ten in een soort fatalistische roes omdat dit alles ‘er nu eenmaal
bij hoort’. De status-quo is daarmee niet alleen frustrerend, ka-
pitaalvernietigend en absurd, maar wordt ook nog eens normaal
genoemd. De norm dus, zoals de radio het heeft over ‘een nor-
male ochtendspits’. Zoals we het normaal vinden dat er bij een
voetbalhuldiging ‘slechts’ 62 arrestaties verricht worden…
Wat een zorgwekkende, zielige, zieke onzin!
Algemene en vakmedia storten zich bovendien als bloeddorstige
hyena’s op elk incident en uit de kast vallend skeletje omdat al-
leen slecht nieuws voor hen enige nieuwswaarde inhoudt. De
algemene malaise die extern in de economie en intern in de or-
10 VOORWOORD ZOMBIEBUSINESS 11
ganisaties heerst, wordt op die manier opgeblazen tot tsunami-
sche proporties.
Uit diverse onderzoeken die Stanford-professor Robert Sutton
heeft nageplozen, blijkt dat negatieve ervaringen minimaal vijf
keer meer effect hebben dan positieve. Volgens anderen zijn er
tien optimisten nodig om één pessimist te neutraliseren. De ne-
gatieve spiraal is bijna niet meer te stoppen. We worden allemaal
‘declenchanists’ zoals Harvard-professor Jonathan Zittrain het
op TED.com noemt: fatalisten die ervan uitgaan dat de wereld
steeds maar slechter wordt.
De malaise is compleet wanneer reddingsboeien vervolgens aan-
gereikt blijken door adviesbureaus die de oudste truc ter wereld
toepassen: aan de hand van een (overigens methodologisch be-
labberd in elkaar geflanst) onderzoekje aantonen dat er op grote
schaal iets niet in de haak zit, om vervolgens de eigen therapeu-
tische wonderolie aan te bieden.
Maar wat als er iets heel anders, iets veel fundamentelers aan de
hand is wat niet door een hype of een ander kunstje opgelost kan
worden? Wat als onze organisaties uitgeleefd zijn en geen gelijke
tred meer kunnen houden met de omgeving, zoals Gary Hamel
overtuigend beargumenteert in The Future of Management? Is het
dan niet tijd om de fiets in te ruilen voor een ander vervoermid-
del? ‘Welcome to the decade of smart’ stelt een recente reclame-
campagne van IBM. Wel, laten we dat dan ook bewijzen!
Berusten helpt niet meerMet de regelmaat van een klok worden we echter geconfronteerd
met de zielige, berustende vertoning van ‘experts’ en bestuur-
ders die wel hun salaris maar niet hun verantwoordelijkheid op-
nemen. Was de kredietcrisis te vermijden geweest als toezicht-
houders vragen hadden gesteld aan Bernard Madow, Lehmann
Brothers en andere financiële alchemisten? Achteraf gezien wel.
10 VOORWOORD ZOMBIEBUSINESS 11
In 2008 vroeg de Britse koningin aan de crème de la crème van
de London School of Economics waarom niemand de economi-
sche crisis had zien aankomen. Niemand kon haar antwoorden.
Achteraf verklaarde de decaan dat iedereen eigenlijk gewoon af-
ging op iedereen en dat allen dachten dat ze met het juiste bezig
waren.
Begin deze eeuw voelde iedereen dat de waardering van internet-
bedrijven op basis van een vaag verhaal ooit wel eens verkeerd
zou aflopen. En toen barstte de internetluchtbel. Jarenlang had
iedereen het gevoel dat er iets niet klopte met de ongekende win-
sten en bonussen op Wall Street. En toen kwam de kredietcrisis.
Wanneer onze intuïtie ons vertelt dat iets niet goed zit maar
onze ratio houdt vol dat er niets aan de hand is, dan kunnen we
maar beter naar onze intuïtie luisteren.
Berusting in een onbevredigende status-quo ontstaat wanneer
iedereen steeds maar kleine beslissinkjes neemt en het grote
plaatje laat zoals het is. Wanneer dit lang genoeg aanhoudt, ont-
staat er een soort collectieve lethargie. We houden onze mond
omdat we vrezen dat we onszelf alleen maar belachelijk zullen
maken. We praten onszelf voortdurend nieuwe kleren van de
keizer aan in de vorm van oplossingen die er geen zijn (zie hoofd-
stuk 2). Maar wordt het niet eens tijd om er écht wat aan te doen?
Ik weet niet hoe u daar in zit, maar ik heb het wel gehad met al
het gedoe, gemopper, doemdenken en halve oplossingen. Waar-
om doet niemand iets? ‘Ja, maar we proberen van alles,’ hoor
ik dan soms roepen, ‘maar het haalt niets uit.’ Mopper mopper,
whine whine, sulk sulk.
Bedrijfskundige cursussen worden gevolgd vanwege de papier-
tjes in het personeelsdossier, boeken als Funky Business worden
opgehemeld omwille hun entertainmentgehalte en het feit dat
de auteurs kale koppen hebben en leren jacks dragen. Maar ver-
12 VOORWOORD ZOMBIEBUSINESS 13
der doet niemand er iets mee. En dat terwijl er in een wereld met
meer hoger opgeleiden, meer informatie en meer samenwerking
dus ook meer mogelijkheden zijn dan ooit tevoren!
We tolereren handen vol inconsequenties op het werk en ma-
ken onszelf wijs dat er niets aan te doen is. ‘Ja,’ roepen mijn ge-
sprekspartners dan vaak uit, ‘ jij hebt als buitenstaander mak-
kelijk praten. Als je op mijn plek zat, zou je merken dat er niet
tegen de stroom in te roeien valt!’
Waarom ga je dan niet voor een andere organisatie werken?
‘Omdat het overal hetzelfde is!’
Waarom begin je dan geen eigen bedrijf? ‘Ja, omdat ik een hypo-
theek moet betalen en een eigen zaak veel te riskant is…’
Je bedoelt dus dat de waarde die je aan de wereld kunt toevoegen
onvoldoende groot is om je van een inkomen te verzekeren, dus
dat het vaste salaris dat je nu hebt misschien te hoog is voor de
bijdrage die je levert?
En dan wordt het stil…
Oude wijn voor nieuwe kruikenWas het vroeger dan allemaal beter? Nee, integendeel. Ik hoef er
niet meer aan herinnerd te worden. Wat niet betekent dat al het
nieuwe zaligmakend is: wat we nu met ons allen uitvreten, lijkt
nergens op. We hebben een radicale ommezwaai nodig. Ik ben
een overtuigd dialecticus en geloof in these, antithese en syn-
these. De wereld gaat een kant op en dan weer plotseling de te-
genovergestelde kant. De waarheid ligt altijd in het midden. En
zo gaan we met onze wereld schoorvoetend vooruit, maar als in
de processie van Echternach: twee stapjes vooruit, eentje terug.
Wat niet wil zeggen dat we álles overboord moeten gooien. Onze
economie berust op een aantal fundamenten. Die zijn nooit
weg geweest en we kunnen ook niet zonder. We zijn ze alleen
uit het oog verloren. Ik ga u dan ook waarschijnlijk niets echt
12 VOORWOORD ZOMBIEBUSINESS 13
nieuws vertellen. Vaak zult u denken dat u een blinding glimpse
of the obvious te zien krijgt. In dit boek wil ik aantonen dat orga-
nisaties die de oude, bekende funderingen vertalen naar eigen
ankerpunten vele malen beter, sneller, prettiger, efficiënter, ef-
fectiever, makkelijker, productiever, winstgevender, stabieler,
kwalitatiever en duurzamer functioneren.
Een van de paradoxen van hongerige lezers en toehoorders waar
ik elke dag mee te maken heb, is echter dat we steeds maar nieu-
we dingen willen horen maar er pas mee aan de slag willen gaan
wanneer hun succes bewezen is. Maar wat nieuw is, is nog niet
bewezen. En omgekeerd.
Dit boek biedt u eenvoudige en handzame oplossingsrichtingen,
die zijn ontstaan uit de dingen die ik de voorbije 35 jaar gelezen
en vooral geleerd heb. Dank dus aan mijn werk- en opdrachtge-
vers voor het aanreiken van de negatieve ervaringen die dit boek
mogelijk gemaakt hebben.
Ik ga honderden kleine puzzelstukjes uit de meer dan vierdui-
zend boeken in mijn bibliotheek, mijn dagelijkse internetlitera-
tuur en mijn eigen ervaringen voor u samenvoegen tot een co-
herent geheel – één enkele denkrichting die ongekend diep op
uw organisatie gaat ingrijpen en van daaruit de waan van de dag
onder handen gaat nemen.
Moeten we, gedragen door de golven van de laatste hype in de
literatuur, succesvolle organisaties dan blindelings na-apen en
allemaal Apple’tjes worden? Nee. De meeste succescases blijken
achteraf niet zo succesvol: de dramatische ondergang van de pa-
reltjes uit bijvoorbeeld In Search of Excellence en Good to Great is
legendarisch.
Een van mijn eerste – en enige – bazen zei ooit: je wordt niet
betaald om nieuwe dingen te verzinnen, maar om bij andere uit-
gevers te kijken wat voor hen werkt en het vervolgens zo aan
14 VOORWOORD ZOMBIEBUSINESS 15
te passen dat het ook bij ons succesvol is. Zo zijn ook alle voor-
beelden en suggesties in dit boek bedoeld: pas ze aan uw eigen
organisatie aan om een optimaal effect te bereiken.
Heel waarschijnlijk zult u het namelijk met onderdelen van dit
boek, al dan niet hartstochtelijk, oneens zijn. Perfect. Doe er dan
iets mee: ontwikkel uw eigen idee en pas dat toe. Maar hoed u
voor medewerkers, collega’s, bazen, publicisten en adviseurs die
beweren dat mijn synthese naïef en/of onuitvoerbaar is. Vraag
hun naar hún alternatief. Wanneer ze er geen hebben – waar-
toe een zeer grote kans bestaat – dan weet u meteen dat ze de
status-quo, hun eigen positie willen bewaken en bewaren. Ten
koste van wat daar ook maar voor nodig is. Aan u om te beslissen
of u dat laat gebeuren.
De ideeën, methoden en instrumenten die ik hier aanreik, zijn
dan ook bedoeld voor iederéén in de organisatie. Omdat verbe-
teringen altijd overal kunnen ingevoerd worden. Door iedereen.
Eigen intern ondernemerschap is wat iedereen wil, dus is er geen
excuus meer om het niet op te pakken. Want het wordt tijd dat
iedereen weer eens voor zichzelf begint te denken en te doen, in
plaats van dat denken over te laten aan beleidsmedewerkers en
consultants.
Laat één ding echter duidelijk zijn: we hebben het wel over
dénken, niet over het ventileren van meningen. Iedereen heeft
overal wel een mening over, vaak omdat we ergens ooit een
diploma in behaald hebben en/of er iets indrukwekkends op ons
visitekaartje staat. Opinies zijn oké in de kroeg, maar horen niet
thuis in de aansturingsprocessen van onze organisaties. Daar
moeten we ons beperken tot kennis, vaardigheden en ervaring.
Mijn doel is om u, in de twee betekenissen van het woord, fun-
damenteel uit te dagen, u op een andere manier naar uw organi-
14 VOORWOORD ZOMBIEBUSINESS 15
satie laten kijken. Want dat is de enige manier waarop mensen
iets leren. Wie alles steeds maar reduceert tot de status-quo,
leert niets bij. Bij dit alles ga ik de meeste gevestigde modellen
en begrippen in de bedrijfskunde onderuithalen. Met dank ove-
rigens aan de velen die dat op onderdelen van de puzzel al vóór
mij gedaan hebben.
Van twee auteurs heb ik wat meer overgenomen dan alleen maar
hun beste ideeën: ze hebben ‘meegewerkt’ aan de titel van dit
boek. Funky Business van Jonas Ridderstråle en Kjell Nordström
ging enkele jaren geleden als een schokgolf door onze organisa-
ties (zonder dat dit tot noemenswaardige veranderingen leidde
overigens). En Harvard Business Review-blogger Umair Haque,
waarschijnlijk de meest originele bedrijfskundedenker van dit
moment, schreef onder meer The Generation M Manifesto. Hij
stelt daarin onder andere de ‘zombieconomy’ aan de kaak: een
economie die meer waarde vernietigt dan ze toevoegt en die niet
meer van deze tijd is. Een economie is echter slechts een verza-
meling ruilprocessen tussen klanten en leveranciers. Het zijn de
leveranciers die deze ruilprocessen aansturen dan wel facilite-
ren. Het kwaad zit dus niet in de economie, maar in ‘de business’
– de zombiebusiness.
ErvaringHoewel dus al van meet af aan duidelijk was dat Guido Thys en
(grote) organisaties niet voor elkaar voorbestemd waren, geloof
ik nog steeds in een Ideale Wereld waarin organisaties iedereen
op een effectieve en efficiënte wijze blij kunnen maken.
Ik weiger te geloven dat inspanningen niets meer uithalen. Dit
boek gaat over mijn verzet tegen de honderden absurde en on-
toelaatbare dingen die we overal maar toestaan. Hopelijk neemt
u dit verzet over. Ik stel u graag mijn kennis en ervaring ter be-
16 VOORWOORD ZOMBIEBUSINESS 17
schikking met als enige hoop dat dit boek een conversation star-
ter in uw organisatie wordt.
16 VOORWOORD ZOMBIEBUSINESS 17
samenVatting
Organisaties streven ernaar om succesvol te zijn, maar met hun
verregaande slordigheid, luiheid en zelfingenomenheid doen de
meeste zichzelf de das om. Tientallen procenten van de beschik-
bare tijd en energie gaan verloren aan zombies: structuren, mo-
dellen, patronen, posities en situaties die er al lang niet meer
zouden hoeven te zijn. Ze worden in stand gehouden omdat ze
op verborgen agenda’s staan, of omdat niemand doorheeft dat
het zombies zijn, maar meestal omdat niemand echt weet hoe
het anders moet (hoofdstuk 1).
Managers beschikken over een uitgebreide catalogus aan won-
dermiddeltjes om zombies te lijf te gaan. Maar de meeste zijn
echter workarounds: ingrepen die het probleem niet echt uit de
wereld helpen, maar ervoor zorgen dat de organisatie er – meest-
al tijdelijk – geen last meer van heeft. Op hun beurt veroorzaken
ze echter een explosie van nieuwe zombies.
Gevolg: de organisatie functioneert suboptimaal, resultaten
worden uitgedrukt in zesjes en de motivering zakt weg. Toch
maakt iedereen zichzelf wijs dat hij zijn werk goed doet omdat
het nu eenmaal niet beter kan en gaat vervolgens met blij ge-
moed naar huis om aan zijn eigen zombie, zijn privé-werkbalans
te sleutelen.
Workarounds werken niet, omdat ze problemen proberen aan te
pakken op het niveau waarop ze zijn ontstaan. Einstein heeft
al lang geleden aangetoond dat die aanpak niet kán werken
(hoofdstuk 2).
Daarom wordt er in succesvolle organisaties in niveaus en ver-
diepingen gedacht en heeft iedereen er een fanatieke gedreven-
18 SAMENVATTING ZOMBIEBUSINESS 19
heid om de zaken zo simpel mogelijk te houden (hoofdstuk 3).
Iedereen is zich er op elk moment ten volle van bewust waar het
écht om gaat. Dat is niet een of ander loos bedrijfsdoel, maar het
echte diepste diepste wat iedereen – medewerkers, klanten, aan-
deelhouders en mogelijk nog andere belanghebbenden – bindt
(hoofdstuk 4).
Deze uitgangspunten vormen een strak, niet in vraag te stellen
kader waarbinnen iedereen in vrijheid met zijn eigen expertise
aan de slag gaat. Beslissingen worden er genomen door degenen
die weten waar ze mee bezig zijn (hoofdstuk 5).
Succesvolle organisaties laten de gangbare ‘bedrijfswijsheid’
links liggen. Ze lopen zich niet als lemmingen vast in zombie-
broeinesten van bestaande structuren en verdienmodellen. De
status-quo is er niet het uitgangspunt van alles. Want oude or-
ganisaties met moderne instrumenten zijn enkel maar zeer dure
oude organisaties.
Aan haar basis ligt namelijk het antwoord op twee levensbelang-
rijke vragen. Wat verwachten onze belanghebbenden van ons,
nu en in de nabije toekomst (hoofdstuk 6)? En wat is onze iden-
titeit, onze core essence (hoofdstuk 7)? De combinatie van deze
antwoorden verwoorden we in onze visie, ons verhaal of welke
andere formulering dan ook (hoofdstuk 8).
Dit kader dient op zijn beurt als basis voor het formuleren van
fluctuerende waardeproposities: welke waarde gaan we concreet
voorstellen aan onze belanghebbenden? Dit proces is effectiever
naarmate er meer belanghebbenden actief aan deelnemen. Suc-
cesvolle organisaties weten dat belanghebbenden drie zeer ver-
schillende en tegelijk evenwaardige soorten waarde verwachten
(hoofdstuk 9).
Om al deze waardeproposities te realiseren bouwt de organisa-
tie flexibele strategieën, structuren en processen, die dan ook
18 SAMENVATTING ZOMBIEBUSINESS 19
volstrekt zombiearm zijn. Deze opzet werkt heel anders dan een
zombiecultuur. Dit uit zich vooral in de rollen van medewerkers,
leidinggevenden, managers, ondernemers en leiders en in de be-
sturing ervan (hoofdstuk 10).
Want beleid kan niet langer voorbehouden blijven aan een zelf-
benoemde en zichzelf in stand houdende elite aan de top. Het is
van levensbelang dat mensen niet alleen ín de organisatie, maar
ook voortdurend áán de organisatie werken. Niemand is vrijge-
steld van denken.
Zo zetten we de klassieke bedrijfskunde op haar kop. En dat
werd hoog tijd ook. In dit boek zullen we zien dat organisaties
niet meer wegkomen met het maken van kleine krasjes aan de
oppervlakte om de nagenoeg ontelbare problemen op te lossen
waar ze mee worstelen. Ze zullen daarentegen heel diep in zich-
zelf op zoek moeten gaan naar wat er echt toe doet.
20
DEEL I
ZOMBIEBUSINESS
21
22 DEEL I - ZOMBIEBUSINESS ZOMBIEBUSINESS 23
Too many organisations are making their decisions based on assumptions that
are outdated, unexamined and rooted more in folklore than in science.
Daniel Pink
Hubris is outrageous arrogance that inflicts suffering upon the innocent.
Jay Rufus
Otherwise intelligent, well-educated, highly regarded, wealthy people in huge
offices are making dunderheaded decisions every day, because they are sur-
rounded by people afraid to tell them that they’re not wearing any clothes.
Alan Weiss
22 DEEL I - ZOMBIEBUSINESS ZOMBIEBUSINESS 23
1 | Zombies Zijn oVeral
Iedereen moppert over onze bedrijven en organisaties. Vroeger
was het de droom van iedere werkzoekende om ooit in een grote
organisatie te werk gesteld te worden, nu starten werknemers en
afgestudeerden massaal hun eigen bedrijf(je).
Terwijl de managementliteratuur onze bedrijven en organisaties
ter meerdere eer en glorie van de welvaart de hemel in prees,
verschijnt er nu bijna wekelijks wel een kritisch boek. Alleen de
titels van deze publicaties wijzen al op de algehele malaise:
Neanderthals at Work
Dinosaur Brains: Dealing with All Those Impossible People at Work
My Boss is a B@$t@*d
De neurotische organisatie
Liever lui: De kunst van het niets doen op het werk
Vijftig manieren om dwars te liggen
Hoe word ik een rat
De laatste manager
Why Work is Weird: An Antidote to the Frustrations of Corporate Life
The Bullshit Factor: The Truth about Corporate Disguises, Lies and
Denial
The Unwritten Rules of the Game
De intensieve menshouderij
43 Mistakes Businesses Make
The Self-Destructive Habits of Good Companies
Fad Surfing in the Boardroom
Corporate Denial: Confronting the World’s most Damaging Business
Taboo
Bullshit management
24 DEEL I - ZOMBIEBUSINESS ZOMBIEBUSINESS 25
The Halo Effect... and the Eight Other Delusions That Deceive
Managers
Managementblunders: 50 onthutsende missers geanalyseerd
9 Lies That Are Holding Your Business Back
Rules to Break & Laws to Follow
Tien strategische wetten om aan de kant te zetten
The Future of Management
En ten slotte: als Cubicle Warfare: 101 Office Pranks and Traps al
32 jaar in de boekhandels ligt, dan spreekt dat… boekdelen.
De bedoeling van de schrijvers is echter niet om grondig te ana-
lyseren en te verbeteren wat er misgaat in onze organisaties. Ze
brengen de problemen samen rond hun eigen competentie en
dienen zich vervolgens magisch en geheel onverwacht (ja, duh!)
aan als adviseur om de Augiasstal met hun tandenborstel op
te schonen. Daar komt dan vervolgens in de praktijk niets van
terecht, want if the only tool you have is a hammer, every problem
looks like a nail. En hoeveel klussen in huis zijn er nu met hamer
en spijker te klaren?
Daarnaast beleven sensatie creërende media, bloggers en
cabaretiers hoogtijdagen. Kortom, there is something rotten
in the state of Denmark, zou Shakespeare zeggen. Al dan niet
zelf benoemde goeroes draaien dus overuren om de wereld te
bedelven onder oplossingen voor al deze miserie. Het grote
probleem is echter dat hun remedies aardig aan de prijs zijn,
maar de kern niet raken. Ze bestrijden symptomen en zetten
geen zoden aan de dijk: leiderschapssessies, het Nieuwe Wer-
ken, customer experience management, compliance, back to
basics, en zo kunnen we nog een hele cursus Engels volschrij-
ven. De prullenmanden zijn niet aan te slepen om in te mikken
24 DEEL I - ZOMBIEBUSINESS ZOMBIEBUSINESS 25
wat niet werkt, want het is steeds meer van hetzelfde. En daar
is nog nooit een kwaal mee genezen.
Barre tijdenWe beleven dan ook barre tijden van recessie en eenparig ver-
snelde verandering, roepen de doemdenkers aan de bar en in de
media. Ze zien echter over het hoofd dat we de oorzaak van alle
problemen niet in de boze, barre buitenwereld moeten zoeken,
maar in de manier waarop onze organisaties in elkaar zitten, en
wel om drie redenen.
Eén: wanneer continentale platen in de aardkorst elkaar in de
weg zitten, ontstaan er aardbevingen, vulkaanuitbarstingen,
scheuren en geisers. Hetzelfde gebeurt als organisaties niet
meer in staat zijn om een werkbare aansluiting met de buiten-
wereld te behouden: de status-quo kraakt in al zijn voegen.
Twee: de strijd om wie het in onze organisaties voor het zeggen
heeft, verloopt altijd in slingerbewegingen tussen aandeelhou-
ders, managers en andere belanghebbenden. Met tussenpozen
doen zich excessen voor die voor de goede verstaander aankon-
digen dat het – letterlijk – niet meer de goede kant op gaat. Ver-
volgens zwaait de slinger de andere kant op. In het beste geval
hebben we dan iets geleerd en zit er enige spiraalbeweging in de
slinger. We zitten op dit moment midden in zo’n aankondiging.
De meesten van ons hebben wel in de gaten dat de goedbedoelde
basisprincipes van management, kapitalisme en economie mis-
bruikt worden voor allesbehalve het ‘nut van het algemeen’.
Drie: onder het mom ‘Als je doet wat iedereen doet, kan niemand
je verwijten dat je niets ondernomen hebt’, lopen we elkaar op
de werkvloer in hypedronken zwalkbewegingen meer en meer
voor de voeten. Omdat het management in dezen tegelijk aange-
klaagde, aanklager en rechter is, horen de mensen die het echte
werk doen echter niets anders dan dat het niet anders kan. Zo
Guido Thys
Zo
mb
ieb
usin
ess
Lettertype: Futura
ongemotiveerd
vermoeid
niet-productief
initiatiefloos
vergaderziek
Lettertype: Futura
Zombie business
Guido Thys
Reken af met de levende doden in je organisatie
Lettertype: Futura
Pas op voor de levende doden in uw organisatie: ze verpesten uw
werkplezier en uw productiviteit. Door deze zombies bent u altijd druk
met vergaderen, administratieve werkzaamheden en het oliën van
vastgeroeste businessmodellen. Reken af met deze zombies en ontdek
waar het in een organisatie echt om draait.
Succesvolle bedrijven hebben volgens Nederlands populairste spreker,
dwarsdenker en bedrijfsverloskundige Guido Thys een ziel: iedereen
weet nog waarom ze zijn opgericht en waar ze goed in zijn.
Lees Zombiebusiness en ontdek hoe u uw carrière en uw organisatie
nieuw leven in kunt blazen.
Zombiebusiness
Reken af met de levende doden in je organisatie
Guido Thys