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ZOPP

Planejamento de Projeto Orientado por Objetivos

LETÍCIA MARIA SCHABBACH

ABRIL 2012

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Definição

• ZOPP é um método de planejamento (Planejamento de Projeto Orientado por Objetivos):

– ZIEL – Objetivos;

– ORIENTIERTE – Orientados;

– PROJEKT – Projetos;

– PLANUNG – Planejamento.

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• Baseia-se no Marco Lógico (Logical Framework Approach), um instrumento de planejamento, implementação e gerenciamento de projetos, desenvolvido para a USAID, no final dos anos 60.

• Nos anos 70 foram desenvolvidas pela Metaplan as técnicas de moderação e visualização.

• O ZOPP foi introduzido pela Agência de Cooperação Técnica Alemã (GTZ) em 1983, quando a GTZ integrou e aperfeiçoou os elementos em um sistema de procedimentos e instrumentos. – GTZ – Deutsche Gesellschaft für Technische

Zusammenarbeit.

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Consiste na integração de 3 elementos distintos:

a) O Marco Lógico

b) O instrumental METAPLAN (técnicas de visualização e moderação)

c) A sistemática básica de planejamento

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Elementos Básicos do ZOPP • Participação ativa no planejamento do projeto de

todos os envolvidos. Troca de experiências e de informações, ideias e construção de consenso, tomada de decisão e gestão das ações planejadas.

“Para um projeto atingir o seu objetivo, as pessoas e organizações que estão por mudar as suas ações devem estar ativamente envolvidas”.

• O método, servindo como fio condutor para o trabalho em grupo.

• A visualização e documentação por escrito da contribuição dos participantes.

• A moderação (facilitador) assegurando imparcialidade na condução do processo, gerenciando possíveis conflitos.

• A gestão do projeto visa colocar em prática os planos estabelecidos. 5

Participação e workshop • Em cada fase do planejamento é preciso decidir quem

participará e de que forma. • Somente pode participar das decisões quem é relamente

afetado pelo projeto e quem contribui para seu sucesso. Aqueles que suportam responsabilidade tem o direito de co-decidir.

• Mas participação nao significa estar automaticamente incluído no processo decisional. Frequentemente é apenas uma questão de informação e consulta.

• Workshops – ferramentas de gerenciamento de projetos com propósitos específicos: – Transferir informação e conhecimento, – Aumentar relações de trabalho dentro da equipe, – Permitir funções de gerenciamento como planejamento e avaliação. – “Planejar é uma tarefa para se levada em parceria”. – Métodos: facilitação, visualização, grupo de trabalho, video.

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Instrumental METAPLAN

• O instrumental METAPLAN pode ser aprendido e aplicado por qualquer pessoa em empresas, ONGs ou setor público, bastando para tanto interesse e uma postura participativa.

• As ferramentas podem ser utilizadas em ocasiões rotineiras: reuniões, seminários e processos decisórios, e/ou em momentos especiais: planejamento, crise, avaliação, etc.

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Instrumental Metaplan • Técnicas de Visualização = visualização continuada e instantânea do

processo de debates e tomada de decisão pelo grupo, utilizando-se de um conjunto específico de instrumentos: fichas coloridas, sobre as quais se escreve com pincel atômico, e que são afixadas em biombos especialmente preparados para esta tarefa. – O uso de fichas de diferentes tamanhos e cores, afixadas ao longo do

trabalho do grupo e podendo ser modificadas ou removidas, constituem a parte mais visível - e que mais chama a atenção - deste instrumental.

• Técnicas de Moderação = um conjunto de procedimentos que são utilizados por uma pessoa – o facilitador ou moderador - na condução e apoio do processo de trabalho do grupo. Pode ser do próprio grupo ou externo. Utiliza diversas técnicas e metodologias para estruturar o processo de construção de ideias pelo grupo. – Uma das principais ferramentas da moderação é a problematização:

• o grupo é estimulado a discutir, a pensar, a construir sobre determinado tópico a partir de perguntas norteadoras, preparadas especialmente para aquele fim pelo moderador.

• É a partir da colocação de perguntas específicas que se estrutura o trabalho grupal, passando de elementos mais simples de diagnóstico até estágios avançados de planejamento.

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Trabalho participativo em grupos

Workshop

Construção conjunta

Todos são responsáveis Aprende-se fazendo

Visualização móvel

Todos têm

acesso

Estabelece um

foco de discussão

Moderação

Apoio instrumental

Neutra

Parteiro de idéias

Trabalhos em pequenos grupos

Dinamiza os

trabalhos

Maior contribuição dos

participantes

Perguntas

3- Técnicas utilizadas no ZOPP [2]

Brainstorming

Tarjetas e painéis

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Duas fases do ZOOP => a 2ª é o ML Fase de Análise da Situação:

a) Análise da participação - são identificados e descritos os envolvidos no contexto analisado.

b) Análise dos problemas – são identificados os problemas que cercam determinada situação e analisadas as suas causas e efeitos.

c) Análise dos objetivos - os problemas são transformados em uma hierarquia de objetivos, em uma lógica de meios e fins, decorrentes de uma estrutura de causa – efeito.

d) Análise de alternativas - são identificadas as possíveis soluções para o cenário analisado, os caminhos ou estratégias mais favoráveis para se atingir determinado objetivo.

Elaboração da Matriz de Planejamento do Projeto (MPP)

é elaborada uma descrição sumária do projeto; são analisadas as suposições importantes, formulados os indicadores e descritas as fontes de comprovação; são analisados os riscos envolvidos e se a gestão do projeto pode garantir os resultados; são determinados os custos e as necessidades requeridas para cada atividade.

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ELEMENTOS DO ZOPP (GTZ)

• Objetivos

• Análise de situação: participantes, problemas, ambiente.

• A estratégia do projeto – QUADRO LÓGICO

• Responsabilidades e papéis

• Participação e workshop

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ELEMENTOS DO ZOPP (GTZ) Objetivos

• Objetivos – uma orientação para guiar os atores. Devem ser realísticos, ou seja, são possíveis sob os recursos e as condições existentes.

• Um objetivo é uma situação futura que as pessoas ou as organizações desejam.

• Eles devem considerar o que os grupos-alvo: – O que as pessoas querem fazer, seus valores e aspirações.

– O que são capazes de fazer

– O que podem fazer em condições dadas.

– O estabelecimento dos objetivos é o principal elemento da análise de participação (ou dos envolvidos).

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Análise de situação

• Participantes

• Problemas e Potencialidades

• O ambiente/contexto

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a) Participantes

• Principais atores, seus interesses e metas e suas interrelações. O objetivo é obter um entendimento da realidade social e das relações de poder. Os atores centrais incluem potenciais vencedores e perdedores.

• Deixar os participantes falarem.

• Exemplos de métodos participativos: análise de grupo-alvo, mapas de relações, matriz de poder, análise organizacional, etc.

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b) Problemas e potencialidades

• Problemas não existem fora da experiência das pessoas, quais as necessidades que elas sentem.

• Comparar pontos de vista das diversas pessoas.

• Métodos para levantar problemas: SWOT, matriz de problemas-metas, mapa cerebral, cenário, árvore de problemas.

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c) O ambiente

• Incorporar fatores relevantes que podem influenciar o processo: políticas existentes, recursos, condições técnicas, etc.

• Lembrar que o projeto influencia o contexto e vice-versa, produzem impactos mútuos.

• Métodos: técnicas de cenário, diagnóstico da realidade.

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Responsabilidades e papéis

• Decidir quem faz e é responsável pelo que, de forma conjunta entre os participantes: – Quem irá conduzir o processo de planejamento?

– Quem irá administrar as fases e atividades do projetos?

– O projeto cooperará com outros projetos?

– De quem é o plano?

– Quem paga o que, quem faz o que? • Métodos: SWOT, service-interaction analysis, team

workshop.

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PASSO A PASSO DO MÉTODO (Miguel Minguillo)

1. ANÁLISE da SITUAÇÃO (OU DIAGNÓSTICO)

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2- ELABORAÇÃO DA MATRIZ DE PLANEJAMENTO

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FASE 1 – ETAPAS

1) Análise dos envolvidos

2) Análise dos problemas

3) Análise dos objetivos

4) Análise das alternativas

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1 – Análise dos envolvidos • Identificar atores envolvidos, interesses, aliados e

opositores. Como se faz? 1. Identificação de pessoas, grupos, instituições, organizações

direta ou indiretamente envolvidos com a situação problemática em análise ou ao projeto;

2. Caracterização e análise dos grupos de interesse identificados, sob vários enfoques, como por exemplo, funções, atividades que desenvolvem, interesses, expectativas, necessidades, potenciais, temores e limitações, dificuldades, e fraquezas, entre outros fatores;

3. Identificação de possíveis contribuições e entraves para o projeto, para a sociedade, para os beneficiários ou para a organização do projeto;

4. Se for necessário, pode-se também analisar expectativas, interesses, temores e limitações ou dificuldades por parte do projeto em relação aos envolvidos.

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Ao final o projeto deve-se:

a) Ordenar todos os envolvidos e categorizá-los segundo suas possíveis relações com o projeto, utilizando as seguintes perguntas

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b) Descrever sucintamente quais serão suas atividades e responsabilidades no projeto. Para fazer a análise de envolvidos, após a definição do projeto, utiliza-se o modelo apresentado no Quadro 2.

2 – Análise dos problemas • Tem como objetivo identificar e delinear o problema

central e os problemas correlatos em termos de causa e efeito. – Qual é o problema que se quer resolver ou a

oportunidade que se quer aproveitar?

• Significa verificar quais os problemas causadores do problema central e quais os que aparecem em consequência.

• Não se pretende aqui identificar nem analisar as relações causais de todos os problemas, mas dos mais relevantes, em termos da realidade que se está analisando.

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.:: Árvore de problemas ::.

• É um instrumento que permite a ordenação e

hierarquização das causas e efeitos de um problema para dar início ao processo de planejamento e que, em última análise, representa o foco das preocupações de um grupo ou instituição que o querem ver resolvido.

• Todo o agrupamento de problemas, composto tanto pelo problema originário da análise - chamado de problema central – como por suas causas e efeitos, é estruturado num diagrama.

• O problema central, como o nome indica, fica colocado no centro do diagrama, enquanto que suas causas, hierarquicamente distribuídas, ficam na parte inferior do diagrama e os efeitos, na parte superior.

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Como formular problemas?

A) Formular o problema como uma condição negativa. É comum em oficinas de planejamento os participantes colocarem em fichas, como problemas, palavras soltas como, por exemplo, "equipamento". Equipamento em si não é problema. Há que se determinar o que há de errado com o equipamento. Está obsoleto? Em quantidade insuficiente? Em precárias condições de manutenção? Deve-se, portanto, se ter o cuidado de determinar exatamente o problema enfrentado.

Não há inseticida Forma errada de formular Lavoura afetada por pragas Forma correta de formular – No exemplo clássico, o problema é o fato da colheita estar sendo

destruída. O existir ou não inseticida não interessaria se a destruição da colheita não ocorresse.

– Por outro lado, ao se colocar o estado negativo existente e não a ausência da solução conhecida, abre-se espaço a descoberta de novas alternativas de resolução do problema.

B) Escrever um só problema por ficha. C) Identificar apenas os problemas reais e não os imaginários.

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Como se faz?

a. O moderador distribui fichas aos participantes, solicitando que cada um escreva o problema central (de forma negativa) na ficha de cartolina, segundo técnica específica que facilite a visualização; b. As fichas são afixadas num painel de papel ou de isopor, para serem visualizadas por todos; c. O grupo discute e determina o problema central; d. O grupo escreve nas fichas de cartolina as causas do problema central; e. Os participantes descrevem nas fichas de cartolina as consequências do problema central; f. Os problemas listados são discutidos, sendo ou não confirmados pelo grupo; e g. O grupo constrói um diagrama em forma de árvore, caracterizando as relações de causa e efeito entre os problemas, podendo ser acrescentados novos problemas, se for o caso.

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Importante chegar a um consenso

• Cada proposta é brevemente fundamentada, e em seguida discutida, procurando-se chegar a um consenso sobre o problema central. Importante será sempre a questão dos interesses e problemas dos participantes. Se não conseguir chegar a um consenso, deve-se então tentar: – Classificar as propostas sobre o problema central,

segundo as causas e os efeitos; – Ordená-las uma sobre as outras e umas ao lados das

outras, e – Procurar, novamente, a busca de um consenso sobre o

problema central.

• Listas de problemas podem também ser as também podem ser preparadas, previamente, por especialista ou por subgrupos durante a reunião.

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b) Análise das causas e dos efeitos/consequências do problema central

• As causas principais do problema central são dispostas paralelamente, abaixo dele, umas ao lado das outras, conforme mostra a Figura 2.

• Continua-se a desenvolver as causas e os efeitos, de tal maneira que se vão formando cadeias causais de vários níveis e com várias ramificações.

• A análise dos problemas será concluída quando a equipe de planejamento estiver convencida de que as informações essenciais sobre as principais relações causa-efeito foram trabalhadas num modelo explicativo causal do problema.

• A Figura 3 ilustra a estrutura geral de uma árvore de problemas.

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3 – Análise dos objetivos • Consiste no estabelecimento da situação futura desejada, com a

solução ou abrandamento dos problemas atuais. • Baseia-se no levantamento de problemas efetuado na fase anterior

- é um prognóstico positivo. • Neste nível de planejamento são considerados os objetivos

possíveis de serem alcançados independente que os sejam pela gerência do projeto.

• Deve também ser verificado se os objetivos são desejáveis; ou se implicam em questões éticas.

• Há que se cuidar para que não apareçam formulações absurdas, como por exemplo a transformação do problema "chuvas escassas" no objetivo "chuvas abundantes".

• Nos casos em que os problemas não podem ser transformados em objetivos, eles permanecem como problemas com a indicação: impossível transformar em objetivo.

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• A revisão da árvore de objetivos deve verificar se, em sua estruturação, os objetivos definidos em níveis inferiores são meios necessários e suficientes para a obtenção dos objetivos em níveis superiores.

• Deve-se ter em mente que objetivos especificam mudanças (resultados) que o projeto propõe alcançar. Eles representam, assim, resultados desejados para os beneficiários ou as organizações executoras, externas à equipe do projeto.

• De forma resumida a análise de objetivos permite:

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• Descrever uma situação futura realista que poderá ser alcançada quando os problemas tiverem sido solucionados;

• Analisar sistematicamente as relações meio-fim dos objetivos interligados e mutuamente condicionantes:

• Transformar a árvore de problemas numa árvore de objetivos, que reflita essa situação futura. – Não se trata de se fazer uma simples "versão" do problema

para o objetivo (por exemplo, trocar "serviço ineficiente" por serviço eficiente"). Muitas vezes, é necessário se buscar o objetivo realmente desejado para o problema apontado e não, apenas, sua transformação pura e simples do negativo para o positivo;

• Facilitar a identificação de soluções alternativas para os problemas anteriormente definidos.

• A formulação precisa de objetivos é uma chance para a revisão de imprecisões na árvore de problemas.

Como se faz? • Mudar as condições negativas (problemas) para

condições positivas (objetivos) que sejam desejáveis e realisticamente alcançáveis, atendo-se o mais possível às palavras utilizadas na formulação dos problemas; – Descrevê-las como fatos já estabelecidos, usando o

particípio passado; – Verificar se os objetivos são suficientes e necessários, – Rever a lógica da árvore de objetivos; – Comparar a árvore de objetivos com a árvore de

problemas; – Verificar se há a necessidade de alterar formulações ou

acrescentar novos objetivos relevantes, e efetuá-las. – Verificar se as relações causa e efeito se transformam em

relações meios-fins, considerando que nem toda relação de causa e efeito consegue ser transformada numa relação meio-fim.

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4- ANÁLISE DAS ALTERNATIVAS

• Nesta etapa são definidas as prioridades, segundo critérios preestabelecidos, que vão compor a estratégia do projeto em fase de planejamento. É essa análise que nos permite escolher entre as diversas e possíveis abordagens para resolução de um problema, qual é a mais indicada e com maiores chances de êxito.

• A alternativa escolhida deve estar de acordo com o horizonte temporal do projeto, os recursos disponíveis (se estes já tiverem sido definidos), a abrangência de sua atuação, o objetivo de desenvolvimento estabelecido, entre outros fatores.

• A última fase da análise de situação é constituída pela análise de alternativas. É o momento da escolha da estratégia a ser adotada dentro da gama de objetivos potenciais definidos anteriormente. Pode-se, então, optar por uma ou mais alternativa, ou por nenhuma delas em caso de se perceber que não há como intervir satisfatoriamente na situação problemática.

• Para isto é importante que se proceda, neste momento, à identificação de objetivos que estão fora da governabilidade de um projeto a ser desenvolvido pelos atores envolvidos.

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• Alguns parâmetros iniciais para a análise são dados pelo horizonte temporal do projeto e pelos recursos humanas, materiais e financeiros disponíveis ou que serão facilmente obtidos.

• Inexistindo uma definição prévia sobre estes dados trabalha-se com a aproximação dos recursos necessários.

• A análise de alternativas propõe-se, portanto, a identificar soluções alternativas que possam se constituir em estratégias do projeto, analisá-las e selecionar a melhor estratégia a ser implementada.

• Uma boa análise de alternativas tem também sua utilidade por registrar aquilo que o projeto não irá fazer.

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ANÁLISE DE PROBLEMAS - Como se faz: 1º PASSO: Relacionar todos problemas IMPORTANTES referentes a uma

situação específica; Exemplo: Empresa de ônibus na iminência de falir.

Passageiros feridos .........

Freqüência de acidentes de ônibus

Ônibus muito velhos ........

EXEMPLO 5-Fases do ZOPP: Análise da Situação

Exemplo retirado de: CARNEIRO, Marcelo Renê. ZOPP. Apresentação em Powerpoint. Recife: UFPE, Centro de Informática, 2007.

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ANÁLISE DE PROBLEMAS - Como se faz:

2º PASSO: Colocar os problemas em ordem lógica;

5-Fases do ZOPP: Análise da Situação

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3º PASSO: Identificar o PROBLEMA CENTRAL;


O Problema central é aquele que representa o cerne da questão, em análise. Pode não ser o mais importante, em termos de atuação. Deve ser aglutinador. Devemos procurar nas suas causas, onde atuar. A identificação do problema central é um recurso didático para facilitar a análise das relações causa-efeito.

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3º PASSO: Identificar o PROBLEMA CENTRAL;


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4º PASSO: Organizar as CAUSAS do problema central, abaixo desse;

Motoristas imprudentes ....

Mau estado dos ônibus .... Mau estado das estradas ...

Manutenção inadequada dos ônibus


FREQÜÊNCIA DE ACIDENTES DE ÔNIBUS

PROBLEMA CENTRAL


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ANÁLISE DE PROBLEMAS - Como se faz: 5º PASSO: Identificar e organizar as CAUSAS imediatas abaixo do problema central e as das

causas mediatas, abaixo dessas e assim por diante, através de um encadeamento lógico de causa-efeito;

Motoristas imprudentes .... Mau estado dos ônibus .... Mau estado das estradas ...


CAUSAS

PROBLEMA CENTRAL

Ônibus muito velhos ........ Manutenção inadequada dos ônibus


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6º PASSO: Definir os EFEITOS do problemas central;

Perda de confiança na empresa de ônibus

Passageiros chegam atrasados



PROBLEMA CENTRAL

EFEITOS


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ANÁLISE DE PROBLEMAS - Como se faz: 7º PASSO: Organizar os EFEITOS em níveis (imediato e mediato e

assim por diante;


Passageiros feridos


PROBLEMA CENTRAL

EFEITOS Perda de confiança na

empresa de ônibus


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8º PASSO: Construir um DIAGRAMA, em Forma de Árvore,situando os problemas com suas relações de causa-efeito.


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Perda de confiança na empresa de ônibus




Motoristas imprudentes ....

Mau estado dos ônibus .... Mau estado das estradas ...

Manutenção inadequada dos ônibus


C

A

U

S

A

S

PROBLEMA CENTRAL

E

F

E

I

T

O

S

ÁRVORE DE PROBLEMAS


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9º PASSO: EXAMINAR a árvore de problemas,

verificando se as relações de causa-efeito estão

corretas e se houve omissões importantes.


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OBS: Pode-se utilizar qualquer outro diagrama de análise de problemas, como por exemplo o diagrama de afinidades, diagrama de relações, diagrama espinha de peixe, matrizes,etc.[Edir Arioli] .

As matrizes são mais rápidas e provocam menos discussões, porque basta listar causas e efeitos, entretanto não potencializam a visualização de diferentes estratégias, como a árvore de objetivos que é elaborada a partir da árvore de problemas.

5-Fases do ZOPP: Análise da Situação (Problemas)

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ANÁLISE DE OBJETIVOS

Consiste na descrição da situação futura que será alcançada quando os problemas forem resolvidos;

Identifica possíveis alternativas para o projeto.

5-Fases do ZOPP: Análise da Situação (Objetivos)

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1º PASSO: Reformular as condições negativas da árvore de problemas em condições positivas desejáveis;


Como se faz a análise de objetivos:

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Confiança dos clientes na empresa

Passageiros chegam pontualmente

Menos passageiros feridos

REDUZIDA FREQÜÊNCIA DE ACIDENTES DE ÔNIBUS

Motoristas dirigem com prudência

Ônibus em bom estado

Melhorado o estado das estradas

Manutenção dos ônibus adequada e regular

Há novos ônibus na frota

ÁRVORE DE OBJETIVOS

M

E

I

O

S

F

I

N

S


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3º PASSO: Acrescentar novos objetivos, se esses forem necessários para alcançar o objetivo formulado no nível imediatamente superior;


4º PASSO: Assinalar objetivos que não pareçam necessários ou desejáveis.

5º PASSO: Assinalar objetivos que não poder ser atingidos com o projeto

2º PASSO: Examinar as relações meios-fins, verificando se estão corretas e se mantêm uma estrutura lógica.

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REFERÊNCIAS

ARMANI, Domingos. Como elaborar projetos? Um guia prático para a elaboração e gestão de projetos sociais. Porto Alegre: Tomo Editorial, 2000. (coleção AMENCAR).

BROSE, Markus. Introdução à Moderação e ao Método ZOPP. Recife: PAPP: Capacitação. Convênio SDR/SUDENE – IICA - GTZ, 1992.

BRACAGIOLI NETO, Alberto; GEHLEN, Ivaldo; OLIVEIRA, Valter Lúcio de. Planejamento e gestão de projetos para o desenvolvimento rural. Porto Alegre: Editora da UFRGS, 2010. Disponível em: < http://www6.ufrgs.br/cursopgdr/downloadsSerie/derad013.pdf>. Acesso em: 14 dez. 2011.

CARNEIRO, Marcelo Renê. ZOPP. Apresentação em Powerpoint. Recife: UFPE, Centro de Informática, 2007. Meio Eletrônico.

CORDIOLI, Sérgio. Enfoque Participativo no Trabalho com grupos, in: BROSE, Markis (org.). Metodologia Participativa: Uma Introdução a 29 instrumentos. Coleção Participe. Porto Alegre: Tomo editorial, 2001, p. 25-40.

GTZ. ZOPP - Objectives-oriented Project Planning: A planning guide for new and ongoing projects and programmes. Eschborn/Germany: 1997. Disponível em: <http://www.polytechnic.edu.na/academics/schools/engine_infotech/civil/libraries/urban_planning/Objectives-oriented%20Project%20Planning.pdf>. Acesso em: 14 dez. 2011.

MINGUILLO, Miguel. Método ZOPP: Planejamento de Projeto orientado por Objetivos. Santa Catarina: Fundação Maurício Sirostky Sobrinho, s/d. Meio eletrônico.

Vídeo sobre a técnica da “Árvore de Problemas” e “Árvore de Alternativas” – ZOPP. Postado na Red de Monitoreo y Evaliación de América Latina y el Caribe. Disponível em: <http://redlacme.org/video/video/show?id=4315104%3AVideo%3A48073&xgs=1&xg_source=msg_share_video.>

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