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ZUKUNFTS
werkstatt
Partner der Zukunftswerkstatt
Ein Konzept der alternus Gesellschaft
ZukunftswerkstattStrategischer Dialog I Ideenmanagement I Talententwicklung
Unternehmensübergreifende
Werteversprechen
Förderung von Kreativität und Innovationen
Schaffung wertorientierter Beziehungen
Stärkung der Veränderungskompetenz
Transfer von Gestaltungskompetenz, Methoden und neuen Erfahrungen
Zusammenhänge verstehen und unternehmerisches Handeln fördern
Rollen
Das Management gibt die Projektideen, initialisiert den Start und bewertet die Projektergebnisse.
Die Campteilnehmer/-innen entwickeln in interdiszipliniären Projekteams kreative und überraschende
Ergebnisse.
Die Personalentwicklung steht in engem Kontakt zu alternus und benennt die Campteilnehmer/-innen.
2 ZUKUNFTSWERKSTATT Kreditinstitute
WerkstattkonzepteWerteversprechen und Rollen
Crowdfunding as a service
Additiver Geschäfts-ansatz für Banken
Optimiertes strategisches Outsourcing
Stakeholder Manage-ment Plan für strate-gischen Erfolg von
Outsourcingprojekten
Digitale Transformation
Guideline einer Bankstrategie
„Mehrwert durch Transformation der Konzepte.“
Sicherung der Ertragslage im
Niedrigzinsumfeld
ganzheitliche Produktidee „MyLife“ ohne Kopplung
an Zinsentwicklung
Corporate Volunteering
Konzept
Handlungsempfeh- lungen zur Image-
verbesserung
Smart City – Rolle der Banken in
Metropolregionen
Konzept mit Zukunftsvisionen,
Anforderungsanalysen und Lösungsansätzen
Kreditinstitute
Die Wertschöpfungskette der Zukunftswerkstatt
Thomas Lipinski
ErfolgsfaktorKREATIVITÄT
Das Was und Wie der Vielfalt
Think outside the box.
Handbuch für Kreativität
zukunftswerkstatt
Werkstattkonzepte
Migration der Projektergebnisse
Die Services der Zukunftswerkstatt:
Orientierungsleitfaden für die Campteilnehmer/-innen
Zusammenfassung aller Projektergebnisse
Leitfaden für Kommunikation
CAMPREPORT 2016/2017Kreditinstitute
Die Projektergebnisse der unternehmensübergreifenden Zukunftswerkstatt
1. Blockchain – Die neue digitale Vertragsform zwischen Kunde und Bank?
2. Rollenbild Führungskraft im Wandel der Zeit –Anforderungen an Führungskräfte 2020
3. RoboAdvice –Ernster Trend oder kurzer Hype?
ZUKUNFTSWERKSTATT
WER WIR SIND UND WIE ANDERE UNS SEHEN
Eine Anleitung zur Menschenkenntnis und Kommunikation für junge Führungskräfte
Version 1.0
Lübeck, 15. September 2016
ZERTIFIKAT
Tobias GriessCommercial & Marketing Director der Barclaycard/Barclays Bank PLC
Marcus VittSprecher des Vorstands der DONNER & REUSCHEL AG
Andreas OnkelbachDirektor, Leiter Vertriebsmanagement Privatkundender Deutsche Apotheker- und Ärztebank
Thomas LipinskiGeschäftsführer der alternus Gesellschaft
Michael BaumannMitglied des Vorstands der BBBank eG
Max Mustermann
hat erfolgreich an der
Zukunftswerkstatt Kreditinstitute 2016
teilgenommen.
Das Team entwickelte ein Lösungskonzept im Projekt:
RoboAdvice –Ernster Trend oder kurzer Hype?
Die Ergebnisse sind im Camp-Report Kreditinstitute 2016/2017 veröff entlicht.
Wir bedanken uns für Ihr Engagement.
Visualisierung der strategischen Herausforderungen der Branche
AUSGANGSSITUATION Die Bankwirtschaft befindet sich im „Sandwich“ zwischen Ertragsdruck und Digitalisie-rung. Niedrigzins und Regulierung drücken auf die Margen in den traditionellen Ge-schäften. Die Digitalisierung erfordert einerseits ein Anpassung von Prozessen, Produk-ten und vor allem der Kundenansprache und damit eine Anpassung von Strategien und Geschäftsmodellen. Dies führt andererseits zu Investitionsbedarf.
Die Anzahl der Bankkunden wächst in Deutschland nicht nennenswert; der Markt ist verteilt. Dies gilt insbesondere, aber nicht ausschließlich im Retailgeschäft. So lassen sich auch im Firmenkundengeschäft neue Kundenverbindungen oft nur über den Preis gewinnen. Im Retailgeschäft zeichnet sich hingegen eine Neuausrichtung des Pricing ab. Angesichts der wohl auf absehbare Zeit niedrigen und z.T. negativen Zinsen gerät die Zinsmarge als Hauptertragsquelle weiter unter Druck. Insofern kommen Gebühren als Ertragsquelle in den Fokus. Eine Herausforderung hierbei besteht darin, keine bzw. nicht die falschen Kunden zu verlieren. Ob erhöhtes Gebühren- und Provisionsaufkommen den Rückgang der Zinsüberschüsse kompensieren kann, ist fraglich. Das Niedrigzinsniveau betrifft auch das Treasury. Die Erträge aus der Fristentransformation gehen bei der flachen Zinsstrukturkurve zurück; ferner sehen sich die Banken Risiken ausgesetzt, falls die Zinsen wieder steigen. In diesem schwierigen Marktumfeld bekommen weitere und neue Belastungen aus der Umsetzung von regulato-rischen Maßnahmen besonderes Gewicht, da sie operativ Handlungsspielräume einengen und Ressourcen erfordern, wäh-rend die Vorteile eines resilienten Bankensystems nur mittelbar wirken. Die Digitalisierung macht den Bankenmarkt weiter-hin transparenter, Kunden anspruchsvoller und lässt FinTechs auf den Markt treten. Andererseits bietet die Digitalisierung auch einen Ansatzpunkt, das Geschäftsmodell anzupassen und zukunftssicher zu machen. Hierbei spielt neben möglichen Kosteneffekten vor allem eine Rolle, dass Kunden besser erreicht, individueller angesprochen und so fester gebunden wer-den. Dabei können die besonderen Profilmerkmale der einzelnen Banken nicht nur bewahrt, sondern evtl. sogar besser zu Geltung gebracht werden. Hier den richtigen Weg zu finden, ist die Herausforderung für alle Banken.
Szenarien
Revolution: Niedrigzinsen und Digitalisierung überrollen die deutsche Bankwirtschaft!
Das Niedrig- bzw. Negativzinsniveau zehrt die fi-nanziellen Reserven vieler klassischer Banken auf;
Pricing-Strategien scheitern im Wettbewerb. Die Digi-talisierungsbemühungen kommen oft zu spät, sind zu
kleinteilig und erreichen keine kritische Masse. Kun-den wandern zu neuen Anbietern ab, die im Inland
als Fin-Techs entstehen oder aus dem Ausland heraus in Deutschland im Rahmen ihrer globalen Strategien
aktiv sind. Online-und Mobile-Banking wird zum Stan-dard; Bankfilialen existieren nur noch, und zwar hoch spezialisiert, für wenige Produkte bzw. Kundengrup-
pen. Das Bankgeschäft entwickelt sich zu einer reinen Utility, in der Größenvorteile zum wesentlichen Wett-bewerbsfaktor werden. Insofern kommt es zu einer
deutlichen Konsolidierung der deutschen Banken, die von der Regulierung als Anpassung an die europä-ischen Verhältnisse wohlwollend akzeptiert wird.
Evolution: Das Banking differenziert sich weiter!
Digitalisiertes Banking gewinnt stark an Bedeutung, die etablierten Banken können sich dieser Entwicklung
jedoch anpassen und diese mit vorantreiben. Durch eine klare Differenzierung und massive Anstrengun-gen hilft der Digitalisierungsschub den Banken, ihre notorische Ertragsschwäche trotz anhaltender Nied-
rigzinsen zu überwinden. Einige Banken können nicht mithalten und verschwinden als eigenständige Insti-tute vom Markt. Zufriedenere Kunden sind bereit, für bessere Leistungen auch mehr zu zahlen, wobei sie
die Wege und Inhalte der Kommunikation bestimmen. Das Filialnetz erweist sich nach einer weiteren Konso-lidierung und Ausdifferenzierung als Ankerpunkt für
das anspruchsvollere Bankgeschäft. Das ganz einfache Standardgeschäft wird hingegen vollkommen digital abgewickelt. Reine Online-Banken wachsen, es bleibt
jedoch Raum für kleinere, regional-, kunden- oder pro-duktbezogen differenzierte Institute.
Das Pendel schlägt zurück!Aufgrund einer deutlichen Konjunkturbelebung im
Euro-Raum erhöht die EZB sukzessive die Leitzinsen. Eine erhöhte Investitionsbereitschaft der Unterneh-
men führt außerdem zu einem Anstieg der langfristi-gen Zinsen. Die Ertragskraft des klassischen Bankge-schäfts steigt. Dessen Attraktivität wird auch dadurch
erhöht, dass einige FinTechs spektakulär scheitern, was Kunden verunsichert und den Regulator auf den Plan ruft. In einer politisch insgesamt unübersichtli-chen Situation besinnen sich die Bankkunden wie-
der stärker auf den persönlichen Kontakt, für den sie auch bereit sind, höhere Preise in Kauf zu nehmen. In Wachstumsregionen wächst das Netz an Filialen wie-der, die intensiv in Kommunikations- und Vertriebs-konzept eingebunden sind. Banken, die im Vorfeld
abwartend agiert haben und keine gravierenden Feh-ler gemacht haben, profitieren von der Entwicklung.
Kennzahlen
Kernkapitalquote (Juni 2015):
15,60Solvabilität/Verschuldungsgrad
(Bilanzsumme als Vielfaches des Kernkapitals):
(Q2): 18,01
2016
Anteil des Provisionsüberschusses an
den operativen Erträgen 2014:
24,60%
CIR
2012: ø 68,9 2013: ø 72,1 2014: ø 69,8
Eigenkapitalrentabilität nach Steuern 2014
(ohne Genussrechtskapital)Alle Bankgruppen: 3,95 %
Großbanken: 3,16 %Regional- und sonstige Banken : 3,87 %
Sparkassen: 6,74 %Kreditgenossenschaften: 8,58 %
Zinsspanne 2014: Alle Bankengruppen: 1,10
Großbanken: 0,77Regional- und sonstige Banken : 1,62
Sparkassen: 2,09Kreditgenossenschaften: 2,21
Beschäftigte im Kreditgewerbe (2015)
627.150 Anzahl der Kreditinstitute in Deutschland
2014: 1.807 2015: 1.775 2016: 1.773
Zweigstellen 2014: 33.666
Stan
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ZUKUNFTSLANDKARTE 2017 Kreditinstitute
Top-Herausforderungen
Alles, was digitalisiert werden kann, wird digitalisiert: Eine Ende der
Digitalisierung ist nicht absehbar.
Der persönliche Kontakt zwischen Bankmitarbeiter/innen und Kund/innen
wird seltener und damit wertvoller.
Banking-Apps werden vor allem dann genutzt, wenn sie in die Back-office-Prozesse der
Banken integriert sind und damit für Kunden echte Vorteile bringen.
Big Data gewinnt an Fahrt; für die Banken wird die Umsetzung der gewonnenen
Informationen zum Schlüsselfaktor.
Modernisierung und Differenzierung der Filialen setzt sich fort, wird aber von der Schließung
weiterer Filialen dominiert.
Der Kostendruck bleibt erhöht; das Zinsniveau bleibt auf Dauer niedrig.
Regulatorik schafft Markteintrittsbarrieren, lässt den FinTechs aber Luft.
Die Regulatorik bleibt herausfordernd und stellt immer stärker auf das Geschäftsmodell ab;
eine „Regulierungspause“ ist nicht absehbar.
Der Wettbewerb um die Kunden intensiviert sich und die Kundenloyalität nimmt weiter ab.
Die Kunden wissen um ihren Wert für die Bank und fordern mehr Leistung und Qualität.
Kompetenzanforderungen an Mitarbeiter erhöhen sich, vor allem was Flexibilität
und Wandelkompetenz angeht.
Transparenz der Märkte und Vergleichbarkeit der Leistungsangebote steigt weiter.
Der Verbraucherschutz verschärft sich weiter.
Preiswettbewerb bei Standardprodukten intensiviert sich und wird nur zeitweise vom Trend zur Erhebung/Erhöhung von
Gebühren überlagert.
Handlungs-optionen
Kundenorientierte Kommunikation Kundendaten in Informationen
wandeln und nutzen Mehr Transparenz Vertrauensbildung Kundeninformation Offensiver an die Öffentlichkeit gehen
Digitale Strategie entwickeln und in die digitale Zukunft investieren
Differenzierungsstrategie: Identifikation der Geschäftsfelder mit komparativem Konkurrenzvorteil; Fokussierung auf die Differenzierungsmerkmale; Kostenopti-mierung bei den nicht differenzierenden-Aktivitäten bis hin zum Outsourcing
Stringente Multikanalstrategie einführen und Kanäle vernetzen/Entwicklung zur Omnikanalbank. Filialstruktur an Strate-gie anpassen, nicht umgekehrt Strategie an Filialstruktur
Innovative Produkte anbieten – strategisches Produktportfolio bestimmen
Kundenorientierte, zeitgemäße Servicequa-lität auf allen Kontaktkanälen als Marktdif-ferenzierungsmerkmal realisieren
Dynamische Organisationsmodelle zur Erhöhung der Flexibilität und der Veränderungs-Geschwindigkeit
Neue vernetzte Organisationsmodelle Veränderung der Aufbau-
und Ablauforganisation Kooperationen
Standardisieren und Automatisieren von Geschäftsprozessen
Wandelkompetenz erhöhen Kulturwandel einleiten Operative Excellence Führung neu prägen Verantwortung und Loyalität herstellen Innovationskraft und Kreativität stärken Strategieentwicklung beschleunigen
Personalstrategie ableiten und konsequent umsetzen
Kontakte zu FinTechs pflegen; evtl. Inkubator aufbauen
Start-up Begeisterung ins eigene Unternehmen transferieren
1 Wie radikal verändert die Digitalisierung die Wertschöpfungskette und das Geschäftsmodell der Banken?
2 Wie verändert die Digitalisierung die Werte, Erwartungen und Ansprüche der Kundensegmente und Zielgruppen?
3 Wie kann es Banken gelingen, die nötigen Talente anzuziehen, um die Digitalisierung zu bewältigen?
4 Wie reagieren Banken auf das veränderte Kundenverhalten, die veränderten Lebensstile und den Wertewandel?
5 Wie hoch ist das Automatisierungspotenzial der Geschäftsprozesse?
6 Wie verändern kognitive Lösungen („Watson“) die Bankenwirtschaft?
7 Wie bekomme ich auf dem Mitarbeitermarkt der Zukunft die Talente in mein Unternehmen, um wettbewerbsfähig zu bleiben?
8 Können die notwendigen Ressourcen für strategische relevante Projekte eingesetzt werden?
9 Verfügt die Bank über eine Unternehmenskultur und einen Führungsstil, der Wandlungsprozesse begünstigt?
10 Wie gehen wir mit internen Innovationsideen um?
11 Sind unsere Produkte und Leistungen auf die heutigen, aber auch auf die künftigen Bedürfnisse der Kunden hin ausgerichtet?
12 Sind Qualität und Preise unserer Produkte und Leistungen wettbewerbsfähig?
13 Schöpfen wir unser Kundenpotenzial hinreichend aus?
14 Können wir unrentable Kundenbeziehungen identifizieren und sanieren bzw. beenden?
15 Haben wir eine Strategie, um mit der Digitalisierung mitzuhalten oder diese für uns nutzbar zu machen?
16 Wissen wir, welche Trends von FinTechs initiiert oder umgesetzt werden?
17 Haben wir eine Personalstrategie, die sowohl der Digitalisierung als auch der demografischen Entwicklung Rechnung trägt?
18 Verfügen die Krankenversicherungen über eine Unternehmenskultur und einen Führungsstil, der Wandel begünstigt?
19 Kann ich dem Menschen, der mit mir 30 Sekunden an der roten Ampel steht, erklären, warum und wo meine Bank besser als die Mitbewerber ist?
20 Wie fördern wir die Kreativität im Unternehmen?
THIN
K B
OX
Gestaltungsfelder
OrganisationsstrukturAufbau- und AblauforganisationStandorteLernende OrganisationKooperationen
Produkte/ServiceBasis-, Leistungs-, und Begeisterungsmerkmale
der Bankprodukte und -servicesPremium-Produkte vs. Economy-ProdukteKundenzentrierungServicekultur als KernkompetenzTransparenz Emotionalisierung der ProdukteNeue Qualitätsansprüche im ServiceVeränderte Wünsche und BedürfnisseAdaption des FilialmanagementsProzessgeschwindigkeit
PersonalStärkung der ArbeitgebermarkeÄltere Generation und ErfahrungspotenzialMehr Gestaltungsraum und Förderung der KreativitätVerbundenheit statt BindungPsychische BelastungFührungs-/ und Leistungskultur Personal- und FührungskräfteentwicklungFachkräftemangel in speziellen BereichenErschwerte MitarbeitergewinnungÜberalterung der MitarbeiterHöhere Fluktuation durch AbwerbungEn-bloc-Ausstieg älterer Mitarbeiter
UnternehmenskulturNeues Führungs- und LeistungsverständnisVeränderungsbereitschaft und -fähigkeitMindset und HaltungBalance zwischen Flexibilität und StabilitätKreativität als Voraussetzung für Innovationskraft
VertriebMultikanal- bzw. OmnikanalmanagementTouchpoint-ManagementIntegration der persönlichen Betreuungs-, Beratungs- und
Informationsprozesse über alle KommunikationskanäleEchte Kundenberatung statt ProduktverkaufIndividualisierung der KundenanspracheQualität der KommunikationService in EchtzeitMehrwert durch neue Services Customer Self Services
MarketingMarkenkernentwicklung/MarkenbotschaftEmotionalisierungDifferenzierungImage
Kooperation/PartnerBranchenunternehmen, VersicherungenBranchenfremde, EinzelhandelKooperation zwischen regionalen KI/überregionalen KIWirtschaftsförderungGrenzüberschreitende ZusammenarbeitFintech-KooperationenInkubator/Corporate Venture Capital
Kosten /AutomatisierungTransparenz über alle GeschäftsprozesseIT-Modernisierung, IT-Schnittstellen-ManagementStandardisierte AbwicklungService Level/AuftragsverteilungRessourcenmanagementWorkflow-gesteuerte ProzesseLean Production
Annahmen
Das kostenlose Girokonto wird nur noch für Nischenkunden (Schüler,
Studenten u.Ä.) angeboten.
Die Kernkapitalquote wird vor allem durch De-Leveraging erhöht.
Die Regulierung begünstigt einfache Geschäftsmodelle und „bestraft“ Investment Banking, Trading u.Ä.
Reine Online-Banken gewinnen weiter Marktanteile, aber die Ausdünnung des Filialnetzes führt nicht zu einer
massiven Abwanderung von Kunden bei den Filialbanken.
Nach der Bereinigung des Filialnetzes werden Zusammenschlüsse von kleineren und mittleren Banken
wieder mehr in den Fokus rücken.
Die Diskrepanz im Kunden- und Er-tragspotenzial zwischen demografisch
jungen und wachsenden Regionen und überalternden, schrumpfenden
Region wird immer größer.
Die Welle der Entstehung von FinTechs hält an. Viele FinTechs ver-
schwinden wieder, einige sind jedoch erfolgreich und geben Richtung und
Tempo bei der Digitalisierung der Bankwirtschaft vor.
Im konjunkturellen Abschwung zeigt sich, welche Banken im Firmen-kundengeschäft bei Kreditvergabe-
standards und Risikovorsorge angemessen agiert haben und bei welchen Banken die Kreditvergabe
deutlich konkurrenzorientiert entschieden wurde.
Beobachtungsfelder
Ges
etze
/Reg
elun
gen
Tech
nolo
gien
Mar
ktFi
nanz
umfe
ldM
itbew
erbe
rD
emog
rafie
BASEL III & EK-AnforderungenLCRNSFRLeverage RatioS-REPKontrahentenrisiko: neuer KSADatenschutzVerbraucherschutzMiFiD II: Beraterhaftung und AnlegerschutzBeraterregister (PIB, KID, …)BRRD/SRM: Recovery + Resolution
Plan/MA-San/TLAC/MREL Anforderungen EinlagensicherungFundamental Review of the Trading BookSEPA
Inflation/DeflationZinsniveauWechselkurseAnleihekaufprogramm der EZBEurokrise/BrexitSteigende EK-AnforderungenHohe Volatilität (bleibt im Markt erhalten)
Automatisierung/M2MBlockchainVirtual und augmented RealitySocial MediaBig DataMobile ComputingConsumerizationCrowdsourcingInternet of ThingsInvestitionsbereitschaft in New TechnologySocial Trading
Non banks, near banks, FinTechs (PayPal, Yapital, sofortüberweisung.de, Apple, Google, Facebook, etc.)Crowdfunding-PlattformenVergleichsportale/Online-VermittlerOnline-HändlerEinzelhändlerAmazon-Web-Services-CloudDirektbanken vs. klassische Universalbanken
KundenverhaltenInternationalitätErbengenerationSteigende WechselbereitschaftSharing EconomyWandel des KundenverhaltenCustomer ExperienceHybride KundenSinkende Loyalität, steigende WechselbereitschaftUnverändert hoher AltersvorsorgebedarfNeue Altersvorsorge-AngeboteSingle-GesellschaftFlüchtlinge als Zielgruppe?
Langzeittrend: Schrumpfende KundenzahlenMitarbeitergewinnungÜberalterung der Gesellschaft
Partner der Zukunftswerkstatt:
Visualisierung der Abschlussergebnisse
Ideenbuch – Projektvorschläge
der Mitglieder
Auszeichnung der Campteilnehmer/-innen
ZERTIFIKAT REPORTBUCH PSYCHOLOGIEERGEBNISDOKUMENTATIONWERKSTATTKONZEPTE BUCH KREATIVITÄTCAMP-NAVIGATOR IMPULSINDEX ZUKUNFTSLANDKARTE
PROJEKTTEAM
Konzepte und Prototypen
IMPULSVORTRÄGE
3. Rollen und Werte 4. Kommunikationsmodelle
PROJEKTTEAM
Test und Qualitätssicherung
GENERALPROBE
Choreografie und Design der Abschlusspräsentation
PREMIERE
Ergebnispräsentation
FEEDBACK
Leistungsbewertung
ANERKENNUNG
Laudatio und Zertifikate
NETWORKING
Management und Campteilnehmer/-innen
IMPULSINDEX
Vorstellung der Ideen
ENTSCHEIDUNG
Wahl der drei Projekte
WETTEN, DASS …
Zukunftsprognosen
STRATEGISCHER DIALOGImpulsvorträge
PROJEKTTEAM
Verständnis und Synergien
IMPULSVORTRÄGE
1. Wie entsteht Kreativität? 2. Geschäftsmodelle von morgen
SPEED-PRESENTATION
Feedback durch Mitglieder
PROJEKTTEAM
Lösungsideen finden
1.
JANUAR 2017 DEZEMBER 2017
AUFTAKT-VERANSTALTUNG1. CAMP I2. CAMP II3. ABSCHLUSS-
VERANSTALTUNG4.
4 ZUKUNFTSWERKSTATT Kreditinstitute
ZUKUNFTSWERKSTATT Kreditinstitute
5
22. Februar (ab 16.30 Uhr) und23. Februar (bis 14.00 Uhr) in Hamburg
13. September (ab 19.00 Uhr) und14. September (bis 14.00 Uhr)
24. und 25. April in Lüneburg 19. und 20. Juni in Lüneburg
Ablauf 2017
6 7
„So exklusiv wie die Zukunfts-werkstatt, sind auch die Menschen,
denen ich hier begegne.“
ZUKUNFTSWERKSTATT Kreditinstitute
Besonders gefallen hat mir, dass sowohl in den Camps als auch bei der Endpräsentation Führungs-kräfte der teilnehmenden Kreditinstitute präsent waren. Dies machte es möglich, direkt mit den Adressaten in den Diskurs zu treten und die eigenen Ergebnisse konstruktiv-kritisch beleuchten zu lassen.
Business Development
In einer Projektgruppe Kompetenzen, Erfahrungen, Wissen kreativ zu verbinden und sich auf thema-tischem Neuland zu bewegen – genau das fand ich an der Zukunftswerkstatt spannend.
Marketingbereich
Die unternehmensübergreifende Zusammenarbeit in den Camps ist immer wieder spannend zu be-obachten und es regt zum Nachdenken an, wenn ich sehe, wie wenig Führung notwendig ist, wenn die Teilnehmer mit Begeisterung dabei sind. Anre-gungen für die Umsetzung der Ergebnisse im Unter-nehmen habe ich einige mitgenommen. Insbeson-dere werden wir Punkte für das nächste Review der Unternehmensstrategie aufnehmen.
Mit dem Thema optimiertes strategisches Outsourcing standen mei-ne Gruppe und ich am Anfang der Camps vor der großen Herausfor-derung, tatsächlich „outside the box“ zu denken. Die Rahmenbedin-gungen und die Unterstützung bei Entwicklung von Kreativität seitens alternus haben uns aber sehr dabei geholfen, in unser Projekt Innova-tion einfließen zu lassen.
Spezialistin Geschäftssteuerung
Für mich persönlich war die Teilnahme an der Zu-kunftswerkstatt eine gute Möglichkeit, einmal über den Tellerrand hinauszusehen, den eigenen Horizont zu erweitern, nette Leute kennenzulernen, neue Krea-tivitätstechniken auszuprobieren und vielleicht sogar einen zukunftsweisenden Beitrag für die Bankge-
schäfte von morgen geleistet zu haben.
Team Strukturierte Finanzierungen/Immobilien, Kreditcenter
Das außergewöhnliche Ergebnis wäre nicht denkbar gewesen, hätte alternus nicht
die dafür notwendigen Rahmenbedingungen geschaffen. Beginnend bei den au-
ßergewöhnlichen Mitarbeitern, der perfekten Organisation, der originellen Stra-
tegie bei der Findung von Lösungen zu neuen Themen auf dem Markt und den
exklusiven Feedback-Gebern.
Referentin Direktbank Koordination
Die Zukunftswerkstatt verbindet zwei der größten Herausforde-rungen unserer Zeit: Innovation Management und Talent Ma-nagement. Vorstände und Führungskräfte tauschen sich über die unternehmenskritischen Zukunftsthemen aus. High Potentials der Mitgliedsunternehmen haben dann die Chance, Lösungen zu erarbeiten und ihre Konzepte zu präsentieren. Das Ganze im Di-alog mit renommierten Hochschulprofessoren, die die Zukunfts-werkstatt methodisch und inhaltlich begleiten.
Feedback der Campteilnehmer/-innen
Feedback des Managements
Ganz besonders schätze ich die Nachhaltigkeit des Konzepts: Der Dialog über mehrere Jahre hinweg ermöglicht es, gemeinsam Trends zu beobachten und nachzuhalten, wie aus Ideen innovative Lösungen werden. Entscheidend für uns ist die hohe Relevanz für das Geschäft. Ein sehr gelungenes Format, das ich in dieser Form noch nirgendwo anders gesehen habe.
Die Zukunftswerkstatt ist fester Bestandteil meines Berufsalltags gewor-den. Ich freue mich jedes Jahr aufs Neue und das liegt unter anderem daran, dass der Mitgliederkreis erfreulich stabil ist. Dies sorgt für Kon-tinuität und schafft eine Plattform des Vertrauens. Das ist aber nur ein Teil der Zukunftswerkstatt, der andere ist in meinen Augen nicht weni-ger spannend. Die Campteilnehmer/-innen lernen, was es bedeutet, ein Thema unter Zeitdruck und in einem völlig neuen Team zu bearbeiten und entsprechend zu „verkaufen“.
ZUKUNFTSWERKSTATT Kreditinstitute
© a
ltern
us
(S
tand
: Nov
embe
r 20
16)
Thomas Lipinski
Geschätfsführer
T +49 (0) 40 530 27 05 61F +49 (0) 40 530 27 05 89M +49 (0) 172 439 37 85
Ihre Ansprechpartner:
Antje Trömel
Prokuristin
T +49 (0) 40 530 27 05 64F +49 (0) 40 530 27 05 89M +49 (0) 172 459 68 03
alternus GmbH
Alter Teichweg 15
22081 Hamburg
www.alternus.de
www.alternus.podspot.de