Fernuniversitt in Hagen Fakultt fr Kultur- und Sozialwissenschaften

B.A. Bildungswissenschaft

Bachelorarbeit

Zur Erlangung des akademischen Grades Bachelor of Arts (B.A.)

Zum Verhltnis des Gesundheitssportes und der beruflichen

Handlungsfhigkeit in wissensintensiven Kleinen und

Mittelgroen Unternehmen

Zsuzsanna Benndorf

Eingereicht am 06.12.2014

Benotung: 1,1

Zum Verhltnis des Gesundheitssportes und der beruflichen Handlungsfhigkeit in wissensintensiven

Kleinen und Mittelgroen Unternehmen von Zsuzsanna Benndorf ist lizenziert unter einer Creative

Commons Namensnennung - Weitergabe unter gleichen Bedingungen 4.0 International Lizenz.

Lehrgebiet Lebenslanges Lernen

1

Im Sport erlernen bereits Kinder Haltung, Fairness, Ausdauer und den Umgang mit Erfolg

und Misserfolg. Die Werte des Sports sind die Werte, die auch fr ein Zusammenleben in

einer Gesellschaft in Freiheit und Verantwortung wichtig sind. (Bundesprsident Joachim

Gauck, Schirmherr des DOSB 2012)

2

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung ....................................................................................................................................... 5

2. Betriebliche Weiterbildung und Kompetenzentwicklung in einem wissensintensiven

Arbeitsumfeld ........................................................................................................................................ 8

2.1. Wandel der Arbeit ................................................................................................................. 9

2.2. Wissensarbeit ....................................................................................................................... 10

2.3. Berufliche Handlungskompetenz und reflexive Handlungsfhigkeit ............................. 13

2.4. Kriterien der lern-und kompetenzfrderliche Arbeitsgestaltung ................................... 16

2.5. Betriebliche Weiterbildung in der betrieblichen Bildungsarbeit .................................... 18

2.6. Betriebliche Bildung in Kleinen und Mittelgroen Unternehmen .................................. 21

3. Frderung der Gesundheitskompetenz im Rahmen der betrieblichen Gesundheitsfrderung

sowie im betrieblichen Gesundheitsmanagement ............................................................................. 23

3.1. Gesundheitskompetenz als Teil der beruflichen Handlungsfhigkeit ............................ 23

3.2. Betriebliche Gesundheitsfrderung und Betriebliches Gesundheitsmanagement ........ 25

4. Gesundheitssport aus theoretischer und praktischer Perspektive .......................................... 28

5. Methodologie und methodisches Vorgehen ............................................................................... 33

6. Beschreibung der Ergebnisse ..................................................................................................... 37

6.1. Interview im Dienstleistungsunternehmen ........................................................................ 37

6.2. Interview im Inkassounternehmen .................................................................................... 40

6.3. Interview in der Werbeagentur .......................................................................................... 42

6.4. Vergleich der Interviews ..................................................................................................... 45

7. Analyse der Ergebnisse und Diskussion der Forschungsfragen ............................................. 47

8. Fazit und Ausblick ....................................................................................................................... 52

Literaturverzeichnis ............................................................................................................................... 55

3

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Wissensarbeit aus der Prozessperspektive ................................................................ 11

Abbildung 2: Bedingungen der reflexiven Handlungsfhigkeit ...................................................... 15

Abbildung 3: Betriebliche Lern- und Wissensarten ......................................................................... 20

Abbildung 4: Modell der Kompetenz zur Gesundheit ..................................................................... 24

Abbildung 5: Kernziele sowie theoretische und praktische Inhalte des Gesundheitssports ........ 31

Abbildung 6: Zentrale Ergebnisse und Zusammenhnge der Befragung ...................................... 46

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: bersicht der Interviews ................................................................................................... 33

Tabelle 2: Zusammenfassung der Ergebnisse im Dienstleistungsunternehmen ............................ 39

Tabelle 3: Zusammenfassung der Ergebnisse im Inkassounternehmen ........................................ 42

Tabelle 4: Zusammenfassung der Ergebnisse in der Werbeagentur .............................................. 45

4

Abkrzungsverzeichnis

AES Adult Education Survey

BGF Betriebliche Gesundheitsfrderung

BGM Betriebliches Gesundheitsmanagement

BMBF Bundesministerium fr Bildung und Forschung

DAK Deutsche Angestellten Krankenkasse

DIHK Deutsche Industrie und Handelskammertag

DOSB Deutscher Olympische Sportbund

DSB Deutscher Sportbund

HRD Human Ressource Management

IfM Institut fr Mittelstandsforschung

KMU Kleine und Mittelgroe Unternehmen

SGB Sozialgesetzbuch

SOC Sense of Coherence

WHO Word Health Organisation

MDS - Medizinischer Dienst des Spitzenverbandes Bund der

Krankenkassen

Zur besseren Lesbarkeit wird in der vorliegenden Arbeit das mnnliche Genus verwendet,

selbstverstndlich sind damit immer beide Geschlechter gemeint.

5

1. Einleitung

Mit dem Begriff Gesundheit wird oft Leistungsfhigkeit und Belastbarkeit so-

wohl im Privatleben, als auch im beruflichen Umfeld assoziiert. So ist das

Gesund sein eine wertvolle Ressource und trgt zum Erhalt der Beschfti-

gungsfhigkeit (Employability) der Menschen bei, was nicht nur den Einzelnen

von groer Bedeutung ist, auch fr die Unternehmen ist die Fachkrftesiche-

rung und deren Erhalt durch gesunde Arbeitskrfte ein wesentlicher Wettbe-

werbsfaktor.

Fr Unternehmen bilden gesunde, gut ausgebildete und motivierte Mitarbeiter

die Basis fr ihre Produktionsfhigkeit (vgl. Wattendorf & Wienemann 2004,

S. 1), jedoch werden in der heutigen Wissensgesellschaft vorwiegend bewe-

gungsarme Ttigkeiten ausgefhrt oder aber auch solche Ttigkeiten, die belas-

tend fr die Gesundheit sind. Als Folge knnen Fehlhaltungen und damit Fehl-

belastungen entstehen, die hufig zu schmerzhaften Dysbalancen der Muskula-

tur fhren. Nach dem Gesundheitsreport 2014 der Deutschen Angestellten

Krankenkasse (DAK) gehren Erkrankungen des Bewegungsapparates (Mus-

kel-Skelett-System) neben Erkrankungen des Atmungssystems sowie psychi-

schen Erkrankungen zu den hufigsten Krankheitsbildern, die zu Fehlzeiten der

Berufsttigen fhren (vgl. DAK Gesundheitsreport 2014, S. 6). Bewegungs-

mangel in Verbindung mit unausgewogener Ernhrung kann zu bergewicht

fhren und schwerwiegende Folgeerkrankungen des Herz-Kreislaufsystems

nach sich ziehen. Zudem werden durch Erwartungsdruck und daraus resultie-

rendem Stress, physisches sowie psychisches Missbefinden und Krankheiten

begnstigt (vgl. Lindstedt & Lehmann 2012, S. 11).

Neben den Belastungen der Arbeitnehmer auf psychischer und physischer

Ebene sehen sich die Unternehmen der Herausforderung einer alternden Ge-

sellschaft gegenber. Die Belegschaften werden zunehmend lter und gesund-

heitliche Probleme knnen sich potentiell vermehren. Daher ist es besonders

wichtig, im Rahmen des Gesundheitsmanagements die Arbeitsfhigkeit der

Mitarbeiter zu sichern. Auch fr die Beschftigten ist es wesentlich, die eigene

Beschftigungsfhigkeit mglichst lange zu erhalten.

6

Die Bevlkerung in Deutschland schrumpft seit 2003 permanent. Die Defizite,

die aus den Sterbefllen und den niedrigen Geburtenzahlen entstehen, knnen

durch Zuwanderung aus anderen Lndern nicht kompensiert werden. Auch die

Altersstrukturen der Bevlkerung verschieben sich durch den demografischen

Wandel, der Anteil der Menschen in hohem Alter steigt kontinuierlich. Insge-

samt fhren diese Entwicklungen dazu, dass die Zahl der erwerbsttigen Men-

schen immer weniger und zudem lter wird (vgl. Statistisches Bundesamt

2009, S. 5f.). Nach dem Arbeitsmarktreport des Deutschen Industrie- und Han-

delskammertages (DIHK) stehen immer weniger Menschen dem Arbeitsmarkt

zur Verfgung und Die Fachkrftesicherung wird mehr und mehr zur Heraus-

forderung. (DIHK 2011, S. 2). Einer aktuellen Umfrage des DIHK zur Folge,

ist der Anteil des Geschftsrisikos der Betriebe, das durch Fachkrftemangel

entstanden ist, auf einen Hchstwert von 37% gestiegen. Fr Unternehmen, die

die Zahl ihrer Beschftigten erhhen wollen steht dieses Risiko mit 54% an der

hchsten Stelle (vgl. DIHK 2014, S. 44).

Um den Bedarf an Fachkrften zu sichern ist es wichtig, die Gesundheit der

Mitarbeiter zu erhalten und zu frdern. Krperliche Bewegung ist eine Mg-

lichkeit, das Wohlbefinden der Menschen zu verbessern. Sportliche Aktivitten

frdern nicht alleine die Gesundheit, sie begnstigen das eigenverantwortliche

Handeln einer Person und tragen dazu bei, soziale Kontakte auerhalb des Ar-

beitsplatzes zu pflegen.

Neben dem gesundheitsfrderlichen Aspekt tragen betrieblich organisierte

Sportangebote auch zur Erweiterung der sozialen Kontakte auerhalb des un-

mittelbaren Arbeitsortes bei (vgl. Lindstedt & Lehmann 2012, S. 67) und be-

gnstigen somit die Entwicklung der sozialen Kompetenz, welche einen un-

verzichtbaren Teil der beruflichen Handlungsfhigkeit darstellt.

Sport wird als Ausgleich fr die negativen Folgen des Bewegungsmangels und

weitere berufliche Belastungen wahrgenommen. Mit dem gesundheitsfrdern-

den Vorsatz des betrieblichen Sportes ergeben sich fr Mitarbeiter gleicherma-

en wie fr die Unternehmen positive Konsequenzen (vgl. a.a.O., S. 12).

Das Wissen um die positive Auswirkung des Sportes auf die Gesundheit ist

weit verbreitet. Trotzdem findet nicht jeder Arbeitnehmer Zugang zum Sport.

7

Oft mangelt es an Zeit oder an Angeboten, die Berufsttigen in ihrem unmittel-

baren Wohn- und Wirkungsumfeld zur Verfgung stehen. Unternehmen kn-

nen ihren Mitarbeitern im Rahmen des betrieblichen Gesundheitsmanagements

gesundheitssportliche Angebote organisieren, so dass diese als Ausgleich zu

den betrieblichen Arbeitsanforderungen, wie beispielweise langes Sitzen im

Bro, dienen und spezifisch an die betrieblichen Arbeitszeiten angepasst wer-

den.

In der gegenwrtigen Literatur werden der Zusammenhang des Gesund-

heitssportes und deren Auswirkung auf die Entwicklung der beruflichen Hand-

lungskompetenz nicht durchdringend zusammengefhrt und analysiert. Auf-

grund dessen wird daher in dieser Arbeit der Frage nachgegangen, ob Sport zur

Frderung der beruflichen Handlungsfhigkeit beitragen kann. Neben den the-

oretischen Darstellungen, wurden deshalb Experteninterviews mit Personalver-

antwortlichen gefhrt, ausgewertet und anschlieend analysiert, um somit wei-

tere Erkenntnisse zu gewinnen und diese belegen zu knnen. Dabei wurden

folgende leitende Forschungsfragen gestellt:

1. Inwiefern kann die berufliche Handlungsfhigkeit durch gesund-

heitssportliche Bewegungsangebote gefrdert werden?

1a. Welche Kompetenzformen der beruflichen Handlungsfhigkeit werden

durch Gesundheitssport weiterentwickelt?

Des Weiteren sollte in diesem Zusammenhang ein besonderer Blick auf den

wissensintensiven Kleinen und Mittelgroen Unternehmen (KMU) liegen,

denn hier hat sich im Gegensatz zu greren Unternehmen und Organisationen,

das Gesundheitsmanagement noch nicht weitgehend etabliert (vgl. Meyer &

Tirpitz 2008, S. V). Darber hinaus liegt das Forschungsinteresse auf wissens-

intensiver Arbeit, weil diese charakteristisch fr postindustrielle Gesellschaften

ist (vgl. Willke 1998, S. 163). In diesem Kontext lautet die letzte Forschungs-

frage:

1b. Welche Formen der Frderung der Gesundheitskompetenz sind durch

Gesundheitssport insbesondere in wissensintensiven KMU mglich?

8

Um diese Fragen errtern und diskutieren zu knnen, werden zunchst die the-

oretischen Konzeptionen der betrieblichen Weiterbildung und Anstze zur

Entwicklung der kompetenzbasierten beruflichen Handlungsfhigkeit im wis-

sensintensiven Arbeitsumfeld dargestellt. Ferner werden die Charakteristika

der betrieblichen Weiterbildung speziell in KMU errtert. Da Bewegungsange-

bote in der betrieblichen Weiterbildung im Rahmen der betrieblichen Gesund-

heitsfrderung (BGF) und dem betrieblichen Gesundheitsmanagement (BGM)

verankert sind, schliet sich im dritten Kapitel eine Unterscheidung zwischen

der BGF und dem BGM an. Zudem wird hier erlutert, welche dieser beiden

Organisationsformen in KMU zu finden sind. Der nchste Abschnitt stellt die

Ziele und Aufgabenbereiche des Gesundheitssportes aus theoretischer und

praktischer Perspektive dar. Das fnfte Kapitel beschftigt sich mit dem me-

thodischen Vorgehen der Experteninterviews und der qualitativen Inhaltsanaly-

se. Demnach finden im sechsten Kapitel die Auswertung und ein Vergleich der

Interviews statt. Im siebten Kapitel werden die Ergebnisse der Befragungen

analysiert und diskutiert, sowie die Forschungsfragen beantwortet. Anschlie-

end wird in Kapitel acht ein Fazit gezogen und ein Ausblick gewagt.

2. Betriebliche Weiterbildung und Kompetenzentwicklung in einem wis-

sensintensiven Arbeitsumfeld

Durch die Fortschritte der Informations- und Kommunikationstechnologien

steht das Wissen immerwhrend zur Verfgung und wchst immer schneller.

Dies fhrt zu einem umfassenden gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Wan-

del, der alle Arbeits- und Lebensbereiche beeinflusst. Bildung nimmt eine zent-

rale Rolle im Leben der Individuen ein (vgl. Arbeitsstab Forum Bildung 2001,

S. 3).

Die Fhigkeit, Wissen aufzufinden, auszuwhlen, zu bewerten und anzuwen-

den fr die jeweils beste Lsung einer aktuellen Aufgabe, entscheidet immer

mehr ber persnliche Chancen, ber gesellschaftliche Teilhabe sowie ber

Erfolg im wirtschaftlichen Wettbewerb. (ebd.).

9

Diese Entwicklungstendenzen drckt der Begriff Wissensgesellschaft aus, in

dem die Bedeutung von Kompetenzen und von Kenntnissen ber die von Kapi-

tal hinausgehen (vgl. ebd.).

Fr ein ganzheitliches Verstndnis wird im nchsten Abschnitt zuerst erklrt,

welche Faktoren zur Entwicklung der wissensbasierten Arbeit eine Rolle spie-

len.

2.1. Wandel der Arbeit

Die Ursachen fr den Wandel der Arbeits- und Organisationskonzepte lassen

sich nach Dehnbostel (vgl. 2010, S. 12ff.) aus vier fr die postindustrielle Ge-

sellschaft charakteristische Prozessen erklren:

Der Umgang mit Informations- und Kommunikationstechnologien ist

zur Normalitt in den modernen Arbeitsprozessen geworden, die Kom-

petenz mit digitalen Medien umzugehen ist unumgnglich fr eine um-

fassende berufliche Handlungsfhigkeit.

Die stetigen Fortschritte und Innovationen erneuern sukzessive das

Wissen, wodurch das Lernen nicht mehr als etwas Abgeschlossenes an-

gesehen werden kann. Um die Wettbewerbsfhigkeit zu erhalten, ms-

sen sich die Organisationen an die laufenden Innovationsprozesse an-

passen. Das Lernen im Arbeitsprozess wird zunehmend gefrdert, dem

erfahrungsbasierten und informellen Lernen wird immer grere Be-

deutung zugeschrieben.

Der Dienstleistungscharakter der Arbeit wchst nach innen, zwischen

den vor- und nachgeschalteten Einheiten der Organisationen sowie nach

auen, zu den Kunden. Eine dienstleistungsorientierte Kompetenz wird

dadurch erforderlich.

Die gesellschaftlichen Entwicklungen fhren zum allgemeinen Werte-

wandel in deren Folge die Mitbestimmung, Individualisierung sowie die

Partizipation der Arbeitnehmer gesteigert worden ist. Die Notwendig-

keit des lebenslangen und selbstgesteuerten Lernens fordert von den

Subjekten die Planung der eigenen Berufsbiographien ein (vgl. ebd.).

10

Fr den Erhalt der Wettbewerbsfhigkeit mssen sich die Organisationen den

kontinuierlichen Vernderungen und Innovationen stellen und sich diesen an-

passen. Dies fhrt zu neuen, prozessorientierten Konzepten der Arbeitsorgani-

sationen mit gleichzeitiger Abkehr von den, in Teile zergliederten, tayloristi-

schen Arbeitsstrukturen der Industriegesellschaft. Bei der Abnahme der manu-

ellen Ttigkeiten weiten sich die wissensbasierten Ttigkeiten in einer immer

weiter globalisierten Wirtschaft aus. Aus der Notwendigkeit der Wissensanpas-

sungen ist fr diese neuen Strukturen die Renaissance des Lernens in der Ar-

beit, das fortdauernde Lernen whrend der Arbeitsprozesse, charakteristisch

(vgl. Dehnbostel 2010, S. 10 f.). In diesem Kontext wird auch vom Lernenden

Unternehmen gesprochen. Weitere Kennzeichen fr die neuen Organisations-

strukturen sind zudem die Enthierarchisierung und Dezentralisierung sowie

die Schaffung ganzheitlicher und partizipativer Arbeitsformen (Dehnbostel,

Elsholz & Gillen 2007, S. 14).

Fr die Beschftigten bedeuten diese Entwicklungen die Auflsung der Er-

werbsbiographien nach dem Drei-Phasen-Schema - Lernen, arbeiten, Ruhe-

stand sowie die Annherung an das Konzept des Lebenslangen Lernens

(Faulstich 2008, S. 678), in dessen Mittelpunkt die Wissensanpassung und

Weiterbildung steht (vgl. ebd.).

Durch die Entwicklungen der neuen Arbeits- und Organisationskonzepte neh-

men seit den 80er Jahren die wissensbasierten Arbeitsttigkeiten immer mehr

zu. Durch kontinuierliches Lernen in der Arbeit knnen die Unternehmen ihre

Innovationsfhigkeit sichern und den fortlaufenden Optimierungsprozessen

gerecht werden (vgl. Dehnbostel & Meyer-Menk, 2002, S. 1).

Nach dem die Hintergrnde der Entstehung von neuen, wissensbasierten Ar-

beitsbedingungen dargelegt wurden, erklrt der nchste Abschnitt, die charak-

teristischen Merkmale der Wissensarbeit.

2.2. Wissensarbeit

Unter Wissensarbeit wird nach North (2014) eine auf kognitiver Basis aufbau-

ende Arbeitsttigkeit verstanden, aus der ein immaterielles Ergebnis hervor-

geht. Der Mehrwert dieser wissensbasierten Arbeit wird aus Informationsver-

11

arbeitung, aus ideenreicher Gestaltung und somit aus dem Kreieren sowie Kor-

respondieren von Wissen gewonnen. Wissensarbeiter sind Arbeitnehmer, die

vorwiegend den Wertschpfungsprozess der Wissensarbeit durchfhren. Der

Input sowie das Ergebnis bei der Wissensarbeit sind Informationen, das Objekt

dieser Arbeit ist immateriell, und als Arbeitsmittel dienen Werkzeuge zur

Kommunikations- und Informationsverarbeitung (vgl. North 2014, S. 23 f.).

Die Ttigkeiten der Wissensarbeiter zeichnen sich durch vielseitige, projektbe-

zogene Aufgaben in wechselnden Teams sowie durch selbstorganisiertes Ar-

beiten mit permanenter Wissensanpassung aus. Dabei findet Lernen vorwie-

gend in informeller Form im Arbeitsprozess statt (vgl. Antoni, Friedrich,

Haunschild, Josten & Meyer 2014, S. 17).

Abbildung 1: Wissensarbeit aus der Prozessperspektive (Quelle: North 2014, S. 25)

Der Wertschpfungsprozess der Wissensarbeit besteht, wie Abbildung 1 veran-

schaulicht, aus fnf miteinander in Wechselwirkung stehenden Komponenten.

In der Phase Planen, Strategien entwickeln, Organisieren entstehen mentale

Modelle, die sich whrend des Handelns stetig weiter entwickeln. Whrend der

analytischen Periode wird recherchiert, das Wissen zerlegt und strukturiert so-

wie anschlieend reflektiert. Der Abschnitt Synthese ist die Kern-

Komponente der wissensbasierten Arbeit, in dieser Phase werden die gewon-

nene Informationen und das Wissen miteinander kombiniert und kreativ gestal-

tet, woraus neue Lsungen entstehen. Das Ergebnis wird im nchsten Schritt

dokumentiert und kommuniziert. Die Komponente Lernen begleitet den

12

Wertschpfungsprozess durchgehend, jede Aufgabe bringt neue Herausforde-

rungen, whrend derer die Wissensarbeiter bewusst oder unbewusst lernen und

somit ihre Expertise stetig erweitern (vgl. North 2014, S. 24 f.).

Der komplexe Prozess der Wissensarbeit bringt neue Herausforderungen mit

sich. Einerseits wird Freiraum zur individuellen Potenzialentfaltung und Ent-

wicklung gewhrt, andererseits wird dieser durch Leistungserwartungen einge-

grenzt. Die in Team- und Projektarbeit entstandenen immateriellen Ergebnisse

der Wissensarbeit sind schwer zu ermitteln, deshalb besteht Unsicherheit ber

das Leistungspotenzial der Wissensarbeiter. Diese Herausforderungen bringen

verschiedene Widersprche mit sich: Bei termingerechten Leistungen mssen

zustzliche Aufgaben ohne Mehraufwand erledigt werden. Vorab zugesicherte

Kollegen oder Arbeitsmaterialien stehen nicht zur Verfgung. Zur Probleml-

sung notwendige Erfahrungen und Wissen knnen aus Mangel an Handlungs-

mglichkeit nicht erworben werden. Die Professionalitt der Wissensarbeiter

wird durch ungengende technische und organisatorische Voraussetzungen

gebremst. Schlielich entstehen Disparitten aus der Unvereinbarkeit von Fa-

milienleben und Arbeitsbedingungen (vgl. North 2014, S. 32 f.).

Zeitliche wie rumliche Flexibilisierung der Arbeit, selbstgesteuertes Lernen

und Arbeiten sowie marktabhngige unsichere Beschftigungsformen fhren

insgesamt dazu, das Arbeits- und Lebenswelten nicht voneinander abgegrenzt

werden knnen. Die ausgedehnte Autonomie bringt neue Formen der Belas-

tung mit sich (vgl. Antoni et al. 2014, S. 17). Die entstehenden Widersprche

und Belastungen wirken negativ auf die Beschftigten, und in der Folge kn-

nen psychische Strungen entstehen (vgl. North 2014, S. 32f.). Mit einer Ba-

lance zwischen Fhrung und Selbststeuerung knnen die Gesundheit belasten-

de Faktoren gemindert werden. Dabei ist kritische Reflexion und bewusstes

Abwgen der eigenen Handlungen besonders wichtig fr die Leistungsein-

schtzung der Wissensarbeiter. Die Untersttzung des gesunden Arbeitsverhal-

tens muss auf der Fhrungsebene organisiert werden (vgl. a.a.O., S. 35f.).

North (2014) schlgt einige Optionen zur Frderung der gesunden Wissensar-

beit vor. Dazu gehren Zeiten und Rume, in denen die Beschftigten bewusst

unerreichbar sind. Ein E-Mail unabhngiger Arbeitsrhythmus, Kommunikati-

onswege fr Diskurse sowie regelmiger kollegialer Austausch sind weitere

13

Mglichkeiten. Darber hinaus knnen sportliche Aktivitten und Hobbies

einen Ausgleich bieten (vgl. ebd.).

Das fortwhrende Lernen und Reflektieren fordert die Arbeitnehmer nicht nur

whrend des Arbeitsprozesses, sondern vielmehr auch im Privatleben. Um die-

sen Anforderungen gerecht zu werden, mssen Freirume fr einen Ausgleich

geschaffen werden, um im Sinne eines Work-Learn-Life Balance das Arbei-

ten, Lernen und Privatleben im Gleichgewicht zu halten (vgl. Antoni, Fried-

rich, Haunschild, Josten & Meyer 2014, S. 344).

Bei der Ausbung der wissensintensiven Arbeitsttigkeiten ndern sich die

Anforderungen an die Qualifikationen der Arbeitnehmer. Das Lebenslange

Lernen whrend der Arbeit wird die Basis der beruflichen Handlungskompe-

tenz. Was genau unter beruflicher Handlungsfhigkeit verstanden wird und

welche Kompetenzen dafr notwendig sind, wird im nchsten Kapitel errtert.

2.3. Berufliche Handlungskompetenz und reflexive Handlungsfhigkeit

Die aus den bereits skizzierten Grnden entstandenen neuen Arbeits- und Or-

ganisationskonzeptionen erfordern eine Erweiterung der Qualifikationen durch

ganzheitlichen Kompetenzen (vgl. Dehnbostel et al. 2007, S. 14). So wurde der

in der betrieblichen Bildung tradierte Qualifikationsbegriff zunehmend vom

Kompetenzbegriff, der zugleich die Qualifikationen mit einschliet, abgelst

(vgl. Dehnbostel 2010, S. 16).

Qualifikationen beziehen sich auf die Verwertbarkeit der Kenntnisse, Fhigkei-

ten und Fertigkeiten einer Person. Sie orientieren sich nach auen, nach der

Nachfrage. Kompetenzen dagegen sind subjektbezogen, sie fassen die Kennt-

nisse, Fhigkeiten, Fertigkeiten, Werte und Einstellungen einer Person zusam-

men und erstrecken sich ber deren gesamten Lebens- und Bildungsbiographie.

Kompetenzen sind etwas Vorlufiges, das sich ber das ganze Leben des Men-

schen stetig weiter entwickelt. Diese Entwicklung ist an die Fhigkeit eigen-

verantwortlich zu handeln gebunden, zudem wird sie von den Subjekten selber

aktiv gesteuert. Das eigenverantwortliche, reflexive Handeln bezieht sich dabei

nicht ausschlielich auf berufliche Situationen, vielmehr erstreckt sich dieses

14

ber die gesellschaftlichen und privaten Bereiche der Menschen (vgl. ebd.).

Berufliche Handlungskompetenz wird nach Dehnbostel als

die Fhigkeit und Bereitschaft, in beruflichen Situationen fach-, personal-

und sozialkompetent zu handeln und die eigene Handlungsfhigkeit in berufli-

cher und gesellschaftlicher Verantwortung weiterzuentwickeln. (Dehnbostel

2010, S. 19).

Bereits zu Beginn der Berufsausbildung hat die Berufsschule die Aufgabe,

nach dem Sekretariat der Kultusministerkonferenz (KMK), die Entwicklung

umfassender Handlungskompetenz zu frdern (Sekretariat der KMK 2011, S.

15). Die drei Hauptdimensionen der Handlungskompetenz im Einzelnen sind:

Die auf fachlichem Wissen basierende Fachkompetenz ist die Voraus-

setzung zur zielgerichteten, sach- und methodengerechten Probleml-

sung. Darber hinaus befhigt sie, das erreichte Resultat anschlieend

zu reflektieren.

Selbstkompetenz ermglicht die Reflexion, der in individuellen und

gesellschaftlichen Wertvorstellungen eigebetteten, eigenen Entwick-

lungsmglichkeiten. Zudem befhigt Selbstkompetenz diese Entwick-

lungschancen im Kontext der Anforderungen und mglichen Ein-

schrnkungen zu beurteilen.

Sozialkompetenz schliet die Fhigkeit und Bereitschaft soziale Moti-

ve zu erfassen ein, sie befhigt zum verantwortungsvollen Umgang mit

anderen Menschen und ermglicht es soziale Beziehungen aufzubauen

(vgl. ebd.).

Eine ganzheitliche berufliche Handlungskompetenz umfasst Fach-, Sozial- und

Personalkompetenz. Diesen drei Hauptkompetenzen sind weitere Kompetenzen

untergeordnet, die in den Hauptdimensionen mit eingeschlossen werden oder

quer zu ihnen liegen. Die berufliche Handlungskompetenz steht mit den Ar-

beits- und Handlungsbedingungen in Wechselbeziehung. Diese strukturellen

Bedingungen setzen sich aus der Lern-, Arbeits- und Unternehmenskultur, aus

den Lernpotenzialen in der Arbeit sowie aus den mglichen Entwicklungs- und

Aufstiegswegen zusammen. So beeinflussen sich Fach-, Sozial- und Personal-

kompetenz sowie die strukturellen Arbeitsbedingungen gegenseitig (vgl.

Dehnbostel 2010, S. 19).

15

Ein weiteres zentrales Ziel der modernen betrieblichen Weiterbildung ist die

ber die Kompetenzentwicklung und somit ber die berufliche Handlungs-

kompetenz hinaus ragende Entstehung der reflexiven Handlungsfhigkeit (vgl.

a.a.O., S. 21f.). Diese ist fr den gesamten Wertschpfungsprozess der Wis-

sensarbeit, wie bereits im Kapitel 2.2 erlutert, besonders wichtig.

Die reflexive Handlungsfhigkeit erweitert die berufliche Handlungskompe-

tenz und ermglicht es, die bereits erworbenen Kompetenzen selbstgesteuert

auf Handlungen und Verhaltensweisen im Kontext des Arbeitsprozesses sowie

des sozialen Lebens anzuwenden. Ferner umfasst sie neben den persnlichen

Dispositionen die Arbeits- und Handlungsbedingungen. Reflexivitt in der Ar-

beit beinhaltet das Vermgen, Handlungen auf Basis vorhergehender Erkennt-

nisse verantwortungsvoll, bewusst und kritisch zu beurteilen und zu hinterfra-

gen (vgl. ebd.). Abbildung 2 veranschaulicht die Komponente der reflexiven

Handlungsfhigkeit. Es wird hier ersichtlich, dass die berufliche Handlungs-

kompetenz und die strukturellen Bedingungen in wechselseitiger Beziehung

stehen.

Abbildung 2: Bedingungen der reflexiven Handlungsfhigkeit (Quelle: Dehnbostel 2010, S. 24)

16

Im Kontext der wissensintensiven Ttigkeiten ist die Entwicklung der reflexi-

ven Handlungsfhigkeit ein wesentlicher Faktor. Wie schon im Kapitel 2.2

errtert, wird whrend des Wertschpfungsprozesses der Wissensarbeit von

dem Wissensarbeiter fortwhrendes Entwickeln von Strategien, Strukturieren,

Reflektieren, Kombinieren und Rckbeziehen gefordert. Dieser Prozess, sowie

auch die Team- und Projektarbeit wren ohne die Fhigkeit zum reflexiven

Handeln nicht mglich. Darber hinaus ist das kritisch reflektierte, bewusste

Einschtzen der eigenen Handlungen besonders wichtig fr die Leistungsbeur-

teilung der Wissensarbeiter.

Im nchsten Kapitel wird errtert, in welcher Weise die Entwicklung einer um-

fassenden beruflichen Handlungsfhigkeit durch adquate Gestaltung in der

betrieblichen Bildung gefrdert werden kann.

2.4. Kriterien der lern-und kompetenzfrderliche Arbeitsgestaltung

Die Notwendigkeit der Gestaltung eines lern- und kompetenzfrderlichen Ar-

beitsplatzes kann aus drei Interessenlagen begrndet werden. Aus betrieblicher

Sicht ist dies ein konomischer Faktor geworden. Wie bereits im Kapitel 1

erwhnt, sind kontinuierliche Optimierungs- und Anpassungsprozesse fr den

Erhalt der Wettbewerbsfhigkeit in der globalen Marktwirtschaft notwendig.

Fr die Arbeitnehmer sind lebenslanges Lernen und Kompetenzentwicklung

die Basis der zuknftigen Beschftigungsfhigkeit. Die berufliche Handlungs-

kompetenz muss den innovativen Entwicklungen durch Lernen in der Arbeit

angepasst werden. Gesellschaftlich ist das Lernen in der Arbeit unverzichtbarer

Bestandteil der Dienstleistungs- und Wissensgesellschaft geworden (vgl.

Dehnbostel 2010, S. 95).

In Zusammenhang mit der Entwicklung der beruflichen Handlungskompetenz

sowie der reflexiven Handlungsfhigkeit sind nach Dehnbostel (vgl. 2010, S.

96ff) sieben Kriterien wesentlich, die zur Gestaltung von lern- und kompetenz-

frderlicher Arbeit Bedeutung tragen:

Die Aufgaben sollen viele Optionen zu Handlungen beinhalten, wie

nach der Methode eines Projektes, wo der vollstndige Handlungsab-

lauf von der Planung bis hin zur Ausfhrung mit anschlieender Bewer-

tung bernommen werden muss.

17

Diese handlungsorientierten Aufgaben sollen ber gengend Spielraum

fr Entscheidungsoptionen verfgen. Dieser Handlungsspielraum fr-

dert einerseits das selbstgesteuerte Handeln, andererseits ermglich er

die Partizipation und Mitgestaltungsmglichkeiten im Arbeits- und Or-

ganisationsprozessen.

Ein drittes Kennzeichen, das mit dem Handlungsspielraum sowie dem

vollstndigen Handlungsablauf in engem Zusammenhang steht, ist die

Vielfltigkeit der Aufgaben. Vielseitige Aufgaben frdern die kogniti-

ven Prozesse und tragen dazu bei, dass die Mitarbeiter komplexe Erfah-

rungen whrend des Lsens eines Problems sammeln knnen.

Die Unternehmenskultur kann durch soziale Untersttzung und transpa-

rente Kommunikation zur Ausbildung der Gemeinschaftlichkeit beitra-

gen. Teamarbeit frdert das Gefhl der Zugehrigkeit und ermglicht

das kollektive Lernen in der Gruppe.

Das selbstgesteuerte Handeln ist fr die individuelle Entwicklung der

Subjekte von sehr groer Bedeutung. Bei gengend Spielraum fr Er-

fahrungen sowie durch die Chance, eigene Interpretations- und Ar-

beitsweisen auszubilden, wird die Entwicklung von Selbststeuerung ge-

frdert.

Handlungsstrategien, die aus Erkenntnissen entwickelt werden knnen,

tragen zur Ausbildung der Professionalitt bei. Das fortwhrende Ler-

nen aus Erfahrungen und Rckkoppelungen verbessert die berufliche

Handlungskompetenz.

Die reflexive Handlungsfhigkeit wird aus zwei Dimensionen zusam-

mengesetzt. Einerseits aus der Reflexion der eigenen Kompetenzen, an-

dererseits aus der Reflexion der Strukturen der Arbeitsorganisation und

der Arbeitsumgebung. Durch die Mglichkeit des bewussten Hinterfra-

gens der Arbeitsprozesse und der eigenen Handlungen kann die Refle-

xionsfhigkeit gefrdert werden (vgl. Dehnbostel 2010, S. 96ff.).

Diese Kriterien werden von den Spezifika der betrieblichen Organisation, wie

der Gre des Unternehmens oder den arbeitsbezogenen Aufgaben beeinflusst.

Zudem ist die Frderung der Kompetenzen von den individuellen Dispositio-

nen, wie dem Entwicklungsstand der Einzelnen abhngig. Die Gestaltung einer

18

kompetenzfrderlichen Arbeitsumgebung ist daher kein festgeschriebener

Weg, vielmehr muss sie an die speziellen Gegebenheiten der Betriebe und Mit-

arbeiter angepasst werden (vgl. ebd.).

Die oben genannten Gestaltungsmerkmale von Arbeit frdern nicht alleine das

individuelle Lernen und die Kompetenzentwicklung, vielmehr sorgen diese fr

einen reibungslosen Wissens- und Informationsaustausch und begnstigen

dadurch die Organisationsentwicklung (vgl. Antoni, Haunschild, Josten &

Meyer 2014, S. 344).

Im nchsten Kapitel wird die betriebliche Weiterbildung als Teil der betriebli-

chen Bildungsarbeit skizziert ferner es wird erlutert, welche betrieblichen

Lernformen unterschieden werden knnen.

2.5. Betriebliche Weiterbildung in der betrieblichen Bildungsarbeit

Der Wandel der Arbeits- und Organisationskonzepte und die Orientierung an

der Kompetenzfrderung haben die betriebliche Bildungsarbeit vor neue Her-

ausforderungen gestellt. In ihrem Mittelpunkt stehen die Entwicklung und der

Erwerb der beruflichen Handlungskompetenz sowie der reflexiven Handlungs-

fhigkeit (vgl. Dehnbostel 2007, S 20 ff).

Die dauernden innovativen Weiterentwicklungen und kontinuierlichen Wis-

sensanpassungen stellen neue Kompetenzanforderungen an die Beschftigten

und verndern die Organisationskonzepte. Diesen knnen die Betriebe nur

durch dynamische Personal- und Organisationsentwicklung nachkommen. So

flieen neben der berufs- und betriebspdagogischen Arbeit Teile der Personal-

und Organisationsentwicklung in die betriebliche Bildungsarbeit mit ein (vgl.

Dehnbostel 2010, S. 26f.).

Wie bereits skizziert, ist es fr eine lern- und kompetenzfrderliche Arbeitsge-

staltung wichtig, sowohl die organisationsspezifischen Gegebenheiten wie auch

die subjektspezifischen Dispositionen bei den Frdermglichkeiten in Betracht

zu ziehen. Fr den Erhalt der wirtschaftlichen Wettbewerbsfhigkeit ist es da-

her von groer Bedeutung eine ganzheitliche Organisationsarbeit zu leisten.

Dazu gehrt neben den berufs- und betriebspdagogischen Aspekten die Sicht

der Personal- und Organisationsentwicklung.

19

Betriebliche Bildungsarbeit wird im internationalen Kontext auch als Human

Ressource Development (HRD) bezeichnet. Sie umfasst alle individuellen,

gruppen- und organisationsbezogene Lernprozesse im Betrieb (vgl. Dehnbostel

2010, S. 27). Mit dazu gehren alle Manahmen, die vom Betrieb veranlasst

und verantwortet worden sind. Im Mittelpunkt der betrieblichen Bildungsarbeit

stehen die berufliche Aus- und Weiterbildung (vgl. a.a.O. S. 2).

Unter Weiterbildung wird die Gesamtheit der intentionalen Lernprozesse zu-

sammengefasst, die nach dem Abschluss der ersten Bildungsperiode mit an-

schlieender Erwerbs- oder Familienzeit stattfinden. Unter betriebliche Wei-

terbildung werden im betrieblichen Kontext durchgefhrte Weiterbildungen

verstanden. Diese erstrecken sich vom informellen Lernen in der Arbeit bis hin

zu diversen Angeboten unterschiedlichen Anbieter (vgl. Faulstich 2008, S.

647).

Zwei Lernarten werden in der betrieblichen Weiterbildung unterschieden: das

formelle und das informelle Lernen. Das formelle Lernen wird in institutionel-

lem Rahmen, in Schulen oder Bildungszentren organisiert und von professio-

nell ausgebildeten Lehrkrften nach didaktisch methodischen Merkmalen

durchgefhrt. Ziele und Inhalte der Lehre in den formellen Kontexten sind vor-

gegeben. Ihre Ergebnisse, hufig Lerninhalte in Form von Theoriewissen sind

berprfbar. Soziale und personale Kompetenzen zu frdern ist mittels formel-

len Lernens jedoch nur eingeschrnkt mglich. Demgegenber wird Informel-

les Lernen nicht institutionell organisiert und meistens nicht von pdagogisch

ausgebildeten Lehrpersonen begleitet. Lernen in informellen Kontext entsteht

als Folge der Handlungen bei der Arbeit, deren Ergebnis die Arbeitsprozess

orientierte Problemlsefhigkeit ist. Whrend der informellen Lernprozesse

knnen neben dem fachbezogenen Wissen zeitgleich soziale und personale

Kompetenzen erworben werden. Fr die Entwicklung von beruflicher Hand-

lungskompetenz, deren Erwerb nur unter realen Situationen gnzlich mglich

ist, ist das informelle Lernen besonders wichtig (vgl. Dehnbostel 2010, S.

38ff.).

Des Weiteren wird das informelle Lernen in zwei weitere Formen aufgeglie-

dert: das reflexive Lernen oder Erfahrungslernen sowie das implizite Lernen.

Reflexives Lernen fhrt in den Schritten von Handlung Erfahrung Refle-

20

xion zur Erkenntnis. Diese Abfolge ist ein sich immer wieder fortsetzender

Prozess, in den vorherige Erfahrungen und Erkenntnisse eingebunden werden.

Implizites Lernen geschieht unbewusst durch Erfahrungen und fhrt zu impli-

zitem Regelwissen sowie intuitiven Problemlsungen (vgl. Dehnbostel 2007,

S. 51f.).

Die betrieblichen Lern- und Wissensarten werden in Abbildung 3 veranschau-

licht. Die Entwicklung der reflexiven Handlungsfhigkeit, wie es hier ersicht-

lich wird, setzt einerseits theoretisches und andererseits erfahrungsbasiertes

Wissen voraus. Die beiden Wissensarten, Theoriewissen aus formellem und

Erfahrungswissen aus informellem Lernen sind synergetisch fr berufliche

Handlungskompetenz verantwortlich (vgl. ebd.).

Abbildung 3: Betriebliche Lern- und Wissensarten (Quelle: Dehnbostel 2007, S. 51)

Eine eindeutige Trennung zwischen formellen und informellen Lernarten ist

meistens nicht mglich. Es werden vermehrt Lernkontexte angeboten, whrend

denen beide Arten des Lernens gefrdert werden (vgl. Dehnbostel 2010, S. 88).

Die Entwicklung der beruflichen Handlungskompetenz wird in der betriebli-

chen Bildung durch informelles und arbeitsbezogenes Lernen in der Arbeit

untersttzt. Aus diesem Grund wchst immer mehr die Bedeutung des selbst-

gesteuerten, situierten, erfahrungsorientierten, ganzheitlichen Lernens (vgl.

Dehnbostel et al. 2007, S. 15).

21

Wie hufig betriebliche Weiterbildung in Kleinen und Mittelgroen Unterneh-

men angeboten wird, und welche Lernarten dabei eine wichtige Rolle spielen

soll zunchst genauer betrachtet werden.

2.6. Betriebliche Bildung in Kleinen und Mittelgroen Unternehmen

Die Kleinen und Mittlergroen Unternehmen (KMU) werden von verschiede-

nen Institutionen unterschiedlich definiert. Die Europische Kommission defi-

niert KMU nach drei Kriterien: Mitarbeiterzahl, Jahresumsatz und Bilanzsum-

me. Zu den KMU gehren demnach Unternehmen mit weniger als 249 Be-

schftigten, mit einem Jahresumsatz bis 50 Millionen sowie mit einer Bilanz-

summe bis 43 Millionen . Es wird zwischen Kleinstunternehmen, Kleinen

Unternehmen und Mittleren Unternehmen unterschieden (vgl. Europische

Kommission 2006, S. 14). Nach dem Institut fr Mittelstandsforschung (IfM)

zhlen die Unternehmen zu den KMU, die weniger als 500 Mitarbeiter be-

schftigen und deren Jahresumsatz unter 50 Millionen liegt. Die IfM unter-

scheidet zwischen kleinen und mittleren Unternehmen (vgl. Institut fr Mittel-

standsforschung 2012, S. 174). In dieser Arbeit werden die KMU nach der De-

finition der IfM behandelt.

Nach dem Trendbericht Adult Education Survey 2012 (AES) des Bundesminis-

teriums fr Bildung und Forschung (BMBF) zeigen die Weiterbildungsaktivit-

ten in Deutschland seit 2010 eine wachsende Tendenz. Dieses Ergebnis ist vor

allem der steigenden Beteiligung an betrieblichen und nicht berufsbezogenen

Weiterbildungen zu verdanken. Der Anteil der betrieblichen Weiterbildungen

betrug im Jahr 2012 69% der gesamten Weiterbildungsaktivitten. Die ber-

nahme der Weiterbildungskosten durch die Arbeitgeber ist ebenfalls angestie-

gen (vgl. BMBF 2012, S. 2). Diese Ergebnisse deuten darauf hin, dass sich ein

steigendes Interesse an Wissensanpassung entwickelt.

Die Teilnahmequote an betrieblicher Weiterbildung steigt mit der Betriebsgr-

e an. In kleinen Betrieben mit bis zu 10 Arbeitnehmern beteiligen sich 36%

der Beschftigten an betrieblicher Weiterbildung. Demgegenber nehmen in

groen Unternehmen, die ber 1000 Mitarbeiter beschftigen 63% der Ange-

stellten an der betrieblichen Weiterbildung teil (vgl. a.a.O., S. 28).

22

Nach der Erhebung des Statistischen Bundesamtes wird ersichtlich, dass in

KMU Weiterbildungsangebote am Arbeitsplatz sowie Informationsveranstal-

tungen eine grere Rolle spielen. 79,9% der Unternehmen mit 250 bis 499

Beschftigten boten Weiterbildung am Arbeitsplatz sowie 83,3 % Informati-

onsveranstaltungen an. Bei dieser Weiterbildungsformen lagen Unternehmen

mit mindestens 1000 Mitarbeitern bei 67,1% sowie bei 69,2% (vgl. Statisti-

sches Bundesamt 2013, S. 25). Daraus lsst sich schlieen, dass in kleinen Un-

ternehmen das informelle Lernen in der Arbeit weitgehend verbreitet ist.

19% der gesamten Weiterbildungsaktivitten werden im Themenbereich Ge-

sundheit und Sport absolviert (vgl. BMBF 2012, S. 10f). Veranstaltungen in

der betrieblichen Weiterbildung bieten 49% der Unternehmen im Bereich Ge-

sundheit und Arbeitsschutz an. 94,7% der Unternehmen mit 250 bis 499 Mit-

arbeiter organisieren mindestens einmal im Jahr in diesem Bereich eine Wei-

terbildung (vgl. Statistisches Bundesamt 2013, S. 42, 45).

Durch Sport in der betrieblichen Weiterbildung sollen fr die Teilnehmer

Lernkontexte geschaffen werden, in denen Mglichkeiten zur Erhaltung und

Verbesserung der Beschftigungsfhigkeit sowie zur Persnlichkeitsentfaltung

geboten werden. Sie sollen die Bedeutung ihrer Leistungsfhigkeit erkennen

und verbessern knnen. Zudem soll Sport in der Weiterbildung zur kritischen

Reflexion der gesellschaftlichen Wirklichkeit und zur Wahrnehmung der eige-

nen Stellung in der Gesellschaft anregen (vgl. Schulke 1977, S. 57). Es lsst

sich festhalten, dass mit diesen Intentionen des betrieblichen Sportes die F-

higkeit zur reflexiven Handlungsfhigkeit gefrdert werden kann. Die bewuss-

te Erfahrung der eigenen Belastungsgrenzen sowie das Erkennen der eigenen

Leistungsfhigkeit kann zur einen verbesserten Leistungseinschtzung der

Wissensarbeiter fhren.

Betrieblicher Sport wird meistens mit der Absicht organisiert, die Gesundheit

zu frdern. Das nchste Kapitel erklrt aus diesem Grund was unter Gesundheit

verstanden wird und warum Gesundheitskompetenz wichtig fr die Beschfti-

gungsfhigkeit ist. Anschlieend werden betriebliche Gesundheitsfrderung

und betriebliches Gesundheitsmanagement als Rahmen zur Frderung der Ge-

sundheit skizziert.

23

3. Frderung der Gesundheitskompetenz im Rahmen der betrieblichen

Gesundheitsfrderung sowie im betrieblichen Gesundheitsmanage-

ment

Bereits das Modell der Salutogenese von Aaron Antonovsky konzentriert sich

auf die Faktoren, die dazu verhelfen, trotz der alltglichen Stressoren, die auf

die Subjekte einwirken, ihre Gesundheit wieder herzustellen. Der menschliche

Organismus ist demnach als Gesundheit-Krankheits-Kontinuum zu sehen. Ob

sich der Zustand eines Individuums auf dem Gesundheits- oder Krankheitspol

befindet, hngt von der Erklrbarkeit und Sinnhaftigkeit der Reize sowie der

ihm zur Verfgung stehenden Ressourcen ab. Dies wird auch Kohrenzgefhl

oder SOC (sense of coherence) genannt (vgl. Antonovsky & Franke 1997, S.

29 f., S. 36).

In welcher Weise der kompetente Umgang mit den eigenen Ressourcen zur

Gesundheitserhaltung mit der beruflichen Handlungsfhigkeit zusammenhngt,

wird im nchsten Abschnitt erklrt.

3.1. Gesundheitskompetenz als Teil der beruflichen Handlungsfhig-

keit

Wie bereits erlutert, ist die Entwicklung der kompetenzbasierten beruflichen

Handlungsfhigkeit Voraussetzung fr die Employability. Verfgt ein Arbeit-

nehmer ber ausgezeichnete berufliche Kompetenzen, aber sein Verhalten ist

gesundheitsschdigend, gefhrdet er auf Dauer seine Beschftigungsfhigkeit.

Kriegesmann, Kottmann, Masurek und Nowak sehen aus diesem Grund die

Gesundheit als Voraussetzung fr eine nachhaltige Employability (vgl. Krie-

gesmann et al. 2005, S. 26). In dem Modell der Kompetenz zur Gesundheit

stellen die Autoren, in Anlehnung an das Bochumer Modell der Kompetenz

zur Handlung von Staudt (vgl. Staudt 1997, S. 124f.), die fr die Entwicklung

der Gesundheitskompetenz notwendigen Bedingungen vor. Gesundheitskom-

petenz basiert einerseits auf der persnlichen Gesundheitskompetenz, die von

der Handlungsfhigkeit und Handlungsbereitschaft der Akteure abhngt. Hand-

lungsfhigkeit teilt sich in explizites und implizites Wissen, sowie in persnli-

che Fertigkeiten auf. Grundsteine der persnlichen Gesundheitskompetenz sind

dabei die physischen-, psychischen und sozialen Ressourcen der Individuen.

24

Andererseits ist die Gesundheitskompetenz in das soziale und berufliche Um-

feld eingebunden und wird von den organisatorischen-, technischen sowie so-

zialen Strukturen beeinflusst. Mit organisatorischer und technischer Kopplung

ist die Einbettung eines Arbeitnehmers in das System seiner Arbeitswelt und

somit die Entfaltungsmglichkeiten seiner Gesundheitskompetenzen gemeint.

Unter sozialer Kopplung wird der Einfluss der sozialen Systeme, in denen die

Subjekte eingebettet sind verstanden (vgl. Kriegesmann et al. S. 27f.). Diesen

Zusammenhang von Komponenten der Gesundheitskompetenz stellt Abbildung

4 schematisch dar.

Abbildung 4: Modell der Kompetenz zur Gesundheit (Quelle: Kriegesmann et al. 2005, S. 27)

Beim Vergleich des Modells der Kompetenz zur Gesundheit mit dem Konzept

der beruflichen Handlungsfhigkeit wird ersichtlich, dass Gesundheitskompe-

tenz Teil der beruflichen Handlungsfhigkeit ist und quer zu den Hauptkompe-

tenzen Fach-, Personal- und Sozialkompetenz liegt. Handlungsfhigkeit und

Handlungsbereitschaft sowie auch individuelle Gesundheitskompetenz sind fr

alle drei Hauptkompetenzdimensionen notwendige Dispositionen. Auch lsst

sich ein Zusammenhang zwischen dem strukturellen Aufbau von Kompetenz

zur Gesundheit und reflexiver Handlungsfhigkeit feststellen. In beiden Fllen

besteht eine Abhngigkeit von subjektiven Dispositionen und strukturellen

Bedingungen, was dafr spricht, dass reflexive Handlungsfhigkeit eine Vo-

25

raussetzung fr die Kompetenz zur Gesundheit ist. Die Reflexivitt ist, wie

bereits in Kapitel 2.2 erklrt, grundlegend fr die wissensbasierten Arbeitst-

tigkeiten.

Die Konzentration auf die Erhaltung der Gesundheit durch Frderung der Res-

sourcen hat die Sicht auf die Gesundheit nachhaltig beeinflusst und ist in den

Leitzielen der betrieblichen Gesundheitsfrderung sowie betrieblichem Ge-

sundheitsmanagement wieder zu finden. Im folgenden Unterkapitel werden

diese Ziele und deren gesetzlicher Rahmen dargestellt.

3.2. Betriebliche Gesundheitsfrderung und Betriebliches Gesund-

heitsmanagement

Die Leitziele der Gesundheitsfrderung wurden bereits von der WHO (World

Health Organisation - Weltgesundheitsorganisation) in der Ottawa-Charta im

Jahr 1986 festgehalten. Demnach ist Gesundheit als umfassendes krperliches,

seelisches und soziales Wohlbefinden und als ein wesentlicher Bestandteil des

menschlichen Lebens anzusehen. Durch Gesundheitsfrderung sollen die Men-

schen eine grere Autarkie ber ihre Gesundheit entwickeln. Zudem sollen sie

dazu befhigt werden, die eigene Gesundheit zu strken. Dabei haben individu-

elle, soziale und krperliche Ressourcen gleichwohl eine Bedeutung. Als Vo-

raussetzung fr die Verbesserung von Gesundheit gelten

Frieden, angemessene Wohnbedingungen, Bildung, Ernhrung, Einkommen,

ein stabiles ko-System, eine sorgfltige Verwendung vorhandener Naturres-

sourcen, soziale Gerechtigkeit und Chancengleichheit (WHO 1986, S. 1).

Betriebliche Gesundheitsfrderung (BGF) ist laut Luxemburger Deklaration

eine zeitgeme Organisationsstrategie, die alle Bemhungen seitens der Un-

ternehmen, der Mitarbeiter und der Gesellschaft umfasst und das Wohlbefinden

sowie die Gesundheit in der Arbeit strkt. Dies kann durch bessere Bedingen

und Organisation der Arbeit, durch Frderung des aktiven Engagements sowie

der persnlichen Kompetenzen der Beschftigten erreicht werden. Die Frde-

rung der Gesundheit senkt die Kosten, die durch Fehlzeiten entstehen und stei-

gert die Leistungsfhigkeit. Sie sorgt fr ein besseres Arbeitsklima mit moti-

26

vierten Beschftigten und sichert somit die Zukunftsfhigkeit der Unternehmen

(vgl. Europischer Netzwerk fr Betriebliche Gesundheitsfrderung 2007).

Auch in zahlreichen Gesetzen und Verordnungen ist die BGF verankert. Die

Neufassung des Sozialgesetzbuchs (SGB 2000) V nimmt mit dem 1 die

Krankenkassen in Pflicht ihre Versicherten zu beraten, aufzuklren und ihnen

durch Leistungen dazu zu verhelfen einen gesunden Lebensstil zu entwickeln.

Auch in der betrieblichen Gesundheitsfrderung werden Leistungen zur Frde-

rung der gesundheitlichen Ressourcen nach SGB V 20a von den Krankenkas-

sen bernommen (vgl. SGB V o. D., 1, 20a). Nach dem Medizinischen

Dienst des Spitzenverbandes Bund der Krankenkassen e.V. (MDS) werden in

8.155 Betrieben Manahmen zur Gesundheitsfrderung von den Krankenkas-

sen untersttzt. Die Frdermanahmen haben sich im Jahr 2012 im Vergleich

zum Vorjahr um 20% erhht (vgl. MDS 2013, S. 34).

Es existieren weitere gesetzliche Regelungen, wie die nachfolgenden Beispiele,

ohne Anspruch auf Vollstndigkeit zeigen: die EG-Rahmenrichtlinie Arbeits-

schutz, Gesetzliche Unfallversicherung (SGB VII), das Arbeitsschutzgesetz,

das Arbeitszeitgesetz, das Arbeitssicherheitsgesetz, das Jahressteuergesetz so-

wie die Bildschirmarbeitsverordnung und die Arbeitsstttenverordnung. All

diese Gesetze und Verordnungen stellen einen Rahmen mit Mindestanforde-

rungen, nennen aber keine konkreten Ziele und Qualittskriterien fr eine er-

folgreiche Durchfhrung der gesundheitsfrdernden Manahmen (vgl. Meyer

& Tirpitz 2008, S. 4ff.).

Die Begriffe BGF und betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) werden

nicht trennscharf voneinander unterschieden und in der Praxis oft synonym

verwendet. Im Rahmen der BGF werden einzelne Aktionen in unternehmens-

spezifischem Kontext in den Bereichen der Verhltnis-, Verhaltens- sowie Or-

ganisationsprvention durchgefhrt. BGM wird demgegenber im Sinne eines

Managements systematisch geplant, durchgefhrt und anschlieend evaluiert

(vgl. a.a.O. S. 2).

27

BGM ist die Entwicklung integrierter betrieblicher Strukturen und Prozesse

die die gesundheitsfrderliche Gestaltung von Arbeit, Organisation und dem

Verhalten am Arbeitsplatz zum Ziel haben und den Beschftigten wie dem

Unternehmen gleichermaen zugute kommen (Badura, Ritter & Scherf 1999,

S. 17).

Aus dieser Definition geht hervor, dass die Implementierung einer BGM Ma-

nahme Vorteile fr Arbeitgeber und Arbeitnehmer mit sich bringt.

Ziele der BGM sind die Reduzierung der Fehlzeiten um damit Kosten zu erspa-

ren, zudem geht es darum, die Motivation sowie Kreativitt und Flexibilitt der

Belegschaft zu strken. Des Weiteren gehrt dazu, die Entstehung von chroni-

schen Krankheiten zu vermeiden und nach einer Krankheitsphase die Wieder-

eingliederung zu erleichtern (vgl. Badura et al. 1999, S.34 f.).

Diese Vorteile des BGM wurden bereits in zahlreichen greren Organisatio-

nen erkannt (vgl. Meyer & Tirpitz 2008, S. 19). Meyer und Tirpitz ziehen aus

ihrer Studie zum BGM in kleinen und mittleren Unternehmen die Erkenntnis,

dass in den meisten kleinen und mittelgroen Unternehmen das BGM weniger

umgesetzt wird. Es werden eher einzelne, kosten- und zeitsparende Manah-

men zur Gesundheitsfrderung (wie beispielweise zur Verbesserung der Ar-

beitskonomie oder zur Arbeitssicherheit), in meisten Fllen ohne ganzheitli-

che Konzeption durchgefhrt. Manahmen mit dem Ziel, eine gesundheitsbe-

wusstes Verhaltensweise der Belegschaft nachhaltig zu frdern, werden in den

KMU vernachlssigt (vgl. a.a.O., S. 48). Der Grund dafr ist der Mangel an

zeitlichen, personellen sowie finanziellen Ressourcen. Eine langfristige Pla-

nung und Umsetzung gesundheitsfrderlicher Manahmen kann durch Ausflle

der Mitarbeiter wegen Krankheit oder durch vermehrten Auftragseingang nicht

erfolgreich durchgefhrt werden. Dagegen ist festzuhalten, dass sich gerade in

KMU, die durch kurze Kommunikationswege und flache Hierarchien gekenn-

zeichnet sind, durchdachte Projekte sehr wohl realisieren lassen. Wie und wel-

che Manahmen in KMU durchgesetzt werden, hngt von der Einstellung der

Unternehmensfhrung ab (vgl. Meggeneder 2012, S. 259f.).

Die Aufgaben des BGM sind betriebsintern nicht als separiert anzusehen, diese

berschneiden sich mit anderen Unternehmensbereichen, wie Organisations-

entwicklung, Planung- und Steuerung von Produkten, Qualittsmanagement

28

sowie Personalentwicklung. Fr die erfolgreiche Etablierung des BGM mssen

die Schnittstellen sowie Gemeinsamkeiten aktiv herausgefunden und gestaltet

werden (vgl. Ulich & Wlser 2010, S. 230).

Aus diesen Ausfhrungen wird ersichtlich, dass die Frderung der Gesundheit

teilweise im Aufgabenbereich der Organisations- sowie Personalentwicklung

liegt. Diese beiden Bereiche flieen wiederum, wie bereits erwhnt, in die be-

triebliche Bildungsarbeit mit ein. So knnen gesundheitsfrdernde Manahmen

auch als Teil der betrieblichen Weiterbildung angesehen werden. Aus diesen

Schnittstellen zeigt sich, dass die Zusammenarbeit der verschiedenen Organisa-

tionsbereiche von Bedeutung fr die erfolgreiche Unternehmensfhrung ist.

Die Aktivierung der Mitarbeiter zu selbstbestimmtem Gesundheitsverhalten

setzt voraus, dass der eigene Gesundheitszustand wahrgenommen und reflek-

tiert wird. Zudem ist es wichtig, Kenntnisse ber gesundheitsfrderlichen Ver-

haltensweisen zu erlangen, um diese auch in der alltglichen Praxis umsetzen

zu knnen. Warum diese Handlungsweisen durch Gesundheitssport gefrdert

werden knnen, erlutert das nchste Kapitel nher.

4. Gesundheitssport aus theoretischer und praktischer Perspektive

Die positiven Auswirkungen des Sportes auf den menschlichen Organismus

sind bereits in empirischen Studien nachgewiesen. Gesundheitsfrderliche As-

pekte stehen jedoch dann im Vordergrund, wenn dafr Ziele festgelegt werden

und darber hinaus methodische Kenntnisse bei der Durchfhrung vorhanden

sind (vgl. Bs & Brehm 2006, S. 16).

Unter Gesundheitssport werden spezifische krperliche Aktivitten zusam-

mengefasst, die auf gesundheitsfrderliche Resultate ausgerichtet sind. Ge-

sundheitssportliche Angebote werden zudem fr bestimmte Zielgruppen mit

spezifischen Risikofaktoren oder gesundheitlichen Problemen arrangiert (vgl.

a.a.O. S. 18). Gesundheitssport unterscheidet sich von anderen Sportarten

durch die zielgerichtete und von speziellen Voraussetzungen abhngige Durch-

fhrung (vgl. Bs & Brehm 1999, S. 9).

Wie bereits im vorherigen Abschnitt beschrieben, betont die Ottawa-Charta,

dass die Gesundheit eine Einheit aus krperlichem, seelischem sowie sozialem

29

Wohlbefinden ist (vgl. WHO 1986, S. 1). Sportliche Aktivitten gehren zu

den zentralen Fundamenten der Frderung von Gesundheit (vgl. Bs & Brehm

1999, S. 9). Im Sinne der Ottawa-Charta und in Anlehnung an die Sicht der

Organisation New Public Health1 umfassen die Ziele des Gesundheitssportes

drei Bereiche: Gesundheitswirkungen, Verhaltenswirkungen sowie Verhlt-

niswirkungen (vgl. a.a.O., S. 11):

Gesundheitswirkungen zielen auf die Strkung der psychischen und

psychosozialen Ressourcen, auf die Minderung der Risikofaktoren so-

wie auf die Bewltigung der Missbefinden und Beschwerden ab.

Verhaltenswirkungen sollen die subjektive Bindung der Akteure an

sportliche Aktivitten, als eine der mglichen gesundheitsfrderlichen

Manahmen, aufbauen.

Unter Verhltniswirkungen wird die Zugangsmglichkeit fr breite Be-

vlkerungsschichten zu ffentlichen, institutionalisierten Programmen

verstanden (vgl. ebd.).

Diese drei Bereiche wurden als qualitative Kriterien vom Deutschen Olympi-

schen Sportbund (DOSB) in den Kernzielen der Gesundheitsprogramme im

Sportverein aufgenommen und differenziert formuliert (vgl. Bs & Brehm

1999, 2006; Brklein 2007; DOSB o.D.). Die Kernziele eins bis vier sind in

der Dimension der Salutogenese sowie der Gesundheitsprvention anzusiedeln.

Das Kernziel fnf ist dem Verhaltens- sowie vier dem Verhltnisbereich anzu-

ordnen (vgl. Bs & Brehm 2006, S. 21):

1. Strkung physischer Gesundheitsressourcen

Durch die Muskelaktivierung des Organismus werden Anpassungspro-

zesse ausgelst, die das Herz-Kreislaufsystem, den Bewegungsapparat,

das Nervensystem, die inneren Organe sowie alle physischen Funkti-

onskomponenten widerstandfhig und gesund halten. Diese muskulre

Aktivierung soll aus den Perspektiven der Ausdauer, Kraft-, Dehn-,

Koordinations- und Entspannungsfhigkeit erfolgen (vgl. a.a.O. S. 22).

1 New Public Health1 fhrt Gesundheit und Krankheit auf die Balance von gesundheitlichen Ressourcen

und Belastungen zurck. Sie beachtet strker die gesellschaftlichen Einflussfaktoren und sozialen Un-

gleichheiten im Kontext der gesamten Bevlkerung, weil diese auf die Gesundheitschancen der einzelnen

auswirken. Darber hinaus stellt New Public Health die Primrprvention in den Mittelpunkt (vgl. Ro-

senbrock 2001, S. 753).

30

2. Verminderung von Risikofaktoren

Bei krperlicher Inaktivitt wird der gesamte Organismus unterfordert.

Damit werden negative Anpassungsprozesse und die Degeneration der

Muskulatur sowie anderer Krperfunktionen und Organe ausgelst.

Bewegungsmangel wird so zum Risikofaktor, kann zu bergewicht

fhren und kann weitere Risiken, wie erhhten Blutdruck und erhhte

Blutzuckerwerte sowie Fettstoffwechselstrungen nach sich ziehen. Die

Strkung der physischen Gesundheitsressourcen kann diese Risikofak-

toren verringern (vgl. a.a.O. S. 23 f.).

3. Strkung psychosozialer Gesundheitsressourcen

Durch den Aufbau im Bereich der emotionalen, kognitiven und sozialen

Gesundheitsressourcen wird eine bessere Lebensqualitt erreicht. Die

Krperwahrnehmung und Stimmung verbessert sich und trgt zum stei-

gernden Wohlbefinden bei. Darber hinaus frdert, das in den Gesund-

heitssportkursen vermittelte Wissen die Gesundheitskompetenz und

hilft bei der Vorbeugung und Minderung von Beschwerden. In den

Gruppen stellen die Teilnehmer zudem neue soziale Verbindungen her

und erhalten soziale Untersttzung (vgl. a.a.O. S. 24 ff.).

4. Bewltigung von Beschwerden und Missbefinden

Die Teilnehmer werden zum aktiven Handeln befhigt, Strategien und

Lsungen bei gesundheitlichen Problemen eigenverantwortlich heraus-

zufinden. Dies gilt nicht nur fr die Bewltigung von physischen Be-

schwerden, sondern vielmehr auch fr die Verbesserung der Grund-

stimmung und des subjektiven Wohlbefindens (vgl. a.a.O. S. 26).

5. Bindung an gesundheitssportliches Verhalten

Fr die erfolgreiche Gesundheitsfrderung ist die dauerhafte, langfristi-

ge Teilnahme an gesundheitssportlichen Aktivitten erforderlich. Um

einen gesunden Fitness-Status aufrecht zu erhalten, mssen die sportli-

chen Aktivitten in den Alltag inkludiert und ein Teil des Lebensstils

werden (vgl. a.a.O. S. 27).

6. Verbesserung der Bewegungsverhltnisse

Dieses Kernziel ist auf die vorherigen Ziele bezogen und meint damit

optimale Voraussetzungen fr den Gesundheitssport zu schaffen. Dazu

gehren qualifizierte bungsleiter, adquate Rumlichkeiten, das Her-

31

anfhren an Angebote durch rzte und Krankenkassen sowie nach ei-

nem Einstiegskurs die Mglichkeit, Dauerangebote bei der gleichen In-

stitution zu besuchen (vgl. a.a.O. S. 28).

Die Abbildung 5 stellt zusammenfassend die Hauptwirkungsbereiche und

Kernziele des Gesundheitssportes dar. Es wird ersichtlich, dass die verschiede-

nen Kernziele eng miteinander verwoben sind und nicht separiert ausgefhrt

werden knnen. Vielmehr sind sie als eine Gesamtheit von gesundheitsfrder-

lichen Zielen anzusehen.

Abbildung 5: Kernziele sowie theoretische und praktische Inhalte des Gesundheitssports (Quelle: Brklein 2007, S. 16)

32

Vom Deutschen Sportbund2 (DSB) als Dachverband des deutschen Sports und

der Bundesrztekammer wurde ein bundesweites Qualittssiegel unter dem

Namen Sport Pro Gesundheit entwickelt. Diese Qualittsmerkmale stellen

einen Rahmen fr die Entwicklung, Sicherung sowie Weiterentwicklung von

Bewegungsangeboten auf. Folgende sechs Qualittskriterien wurden unter der

Leitlinie der Kernziele von Gesundheitssport fr das Qualittssiegel Sport pro

Gesundheit festgeschrieben (vgl. DOSB 2010, S. 24; Lang 2007, S. 170 ff.):

1. Zielgruppengerechtes Angebot: Standarisierte Programme werden fr

definierte Prventionsbereiche und Zielgruppen unter Umsetzung der

Kernziele organisiert.

2. Qualifizierte Leitung: Die Voraussetzung fr die Durchfhrung der An-

gebote ist eine bungsleiterausbildung Sport in der Prvention mit

einer gltigen Lizenz.

3. Einheitliche Organisationsstruktur: Die hchste Zahl der Teilnehmer,

Dauer und Inhalt der bungseinheiten sind einheitlich organisiert.

4. Prventiver Gesundheits-Check: Vor der Aufnahme des Gesundheits-

programmes ist ein Vorsorgefragebogen auszufllen.

5. Begleitendes Qualittsmanagement: Die bungsleiter bernehmen fr

die Sicherung der Qualitt des Bewegungsangebotes Aufgaben, wie

Teilnehmer Befragung, begleitende Untersuchungen sowie Qualitts-

zirkel.

6. Aktiver Gesundheitspartner Sportverein: Die Sportvereine arbeiten eng

mit rzten, Kindergrten, Schulen, Senioreneinrichtungen zusammen,

um somit ein Teil des Netzwerkes im Bereich der Gesundheitsfrde-

rung zu werden.

Aus den Kernzielen des Gesundheitssportes geht hervor, dass dadurch die

Kompetenz zur Gesundheit sowie die Sozialkompetenz weitgehend gefrdert

werden kann. Zudem wird die Qualitt der Angebote durch festgehaltene Krite-

rien gesichert.

Um die Erkenntnisse der theoretischen Darstellungen praxisnah verdeutlichen

zu knnen, wurden Interviews mit Personalverantwortlichen gefhrt. Damit die

2 Die DSB ist der Vorluferorganisation der DOSB (vgl. DOSB 2010, S. 8). Die DOSB wurde am 20.05.2006 aus der

Fusion von DSB und Nationale Olympische Komitee fr Deutschland gegrndet (vgl. DOSB 2011).

33

Nachvollziehbarkeit der Untersuchung gesichert ist, wird zunchst das metho-

dische Vorgehen erklrt.

5. Methodologie und methodisches Vorgehen

Nach den theoretischen Vorannahmen soll der Zusammenhang zwischen Ge-

sundheitssport und beruflicher Handlungsfhigkeit mittels Befragungen von

Experten aus der Personalentwicklungsebene exemplarisch untersucht werden.

Die Befragung konzentrierte sich auf wissensintensive Unternehmen, in denen

bereits betrieblicher Sport angeboten wird. Der Zugang zu adquaten Inter-

viewpartnern aus der KMU, die dieser Voraussetzung entsprechen, gestaltete

sich schwierig. Aus diesem Grund und weil damit auch ein Vergleich mglich

geworden ist, wurde ein greres Unternehmen in die Auswahl aufgenommen.

So konnten insgesamt drei Interviews gefhrt werden. Die folgende Tabelle 1

bietet eine bersicht der befragten Unternehmen:

Tabelle 1: bersicht der Interviews (eigene Darstellung)

Interview 1 Interview 2 Interview 3

Betriebsgre

nach Mitarbeiter-

zahl

1600 30 9

Betriebsart Dienstleistungs-

unternehmen

Inkassounternehmen Werbeagentur

Methodisch wurde dabei nach den Kriterien der qualitativen Sozialforschung

vorgegangen. Diese sind: die Prinzipien der Offenheit, kommunikative Erhe-

bung sowie Deutung von Situationen in sozialem Feld unter kontrollierter Sub-

jektivitt (vgl. Kromrey 1991, S. 30). Der Gegenstand von qualitativer Sozial-

forschung wird ganzheitlich und kontextbezogen untersucht. Zusammenhnge

und verschiedene Perspektiven werden dabei beschrieben und erlutert. Die

Reflexion des Forschers sowie die Kommunikation zwischen ihm und den Be-

teiligten wird ein Teil der Erkenntnis (vgl. Flick 2010, S. 26 ff.).

Als adquate Erhebungsmethode wurde das Experteninterview eruiert. Diese

Interviewform lsst soziale Sachverhalte durch Befragung von Experten rekon-

struieren, die spezielles Wissen ber einen bestimmten Sachverhalt erworben

haben (vgl. Glser & Lauder 2010, S. 13). Dazu ist es notwendig, Informatio-

nen ber den interessierenden Sachverhalt zu sammeln, um diesen anhand der

34

Daten verstehen und erlutern zu knnen (vgl. a.a.O. S. 37). Aus diesem Grund

sollten Personalverantwortliche aus wissensintensiven Unternehmen, welche

bereits ber Erfahrungen im Gesundheitssport im betrieblichen Kontext verfg-

ten, interviewt werden. Zunchst wurden die Informationen, welche ber den

relevanten Sachverhalt gesammelt werden sollten, operationalisiert. Fr die

Sicherung des Erkenntnisinteresses ist dieser Schritt besonders wichtig (vgl.

a.a.O., S. 112). Anhand der operationalisierten Erkenntnisziele wurden die

Fragen fr die Interviews formuliert.

Technisch wurden die Interviews mit Hilfe eines nicht standardisierten Leitfa-

dens realisiert. Ein Leitfaden gibt offene Fragen wie eine Richtschnur vor,

doch die Formulierung der Fragen sowie deren Reihenfolge bleibt dem Inter-

viewer frei gestellt. Zudem ist es mglich situationsbedingt spontane ad hoc

Fragen zu stellen (vgl. Glser & Lauder 2010, S. 41.). Die Autorin bereitete

theoriegeleitet einen Fragenkatalog vor, der vom Interviewten beantwortet

werden sollte (Leitfaden siehe Anlage I). Die Fragen wurden in Haupt und Un-

terkategorien aufgeteilt. Die Unterfragen sollten dann gestellt werden, wenn

der Interviewte nicht auf alle Aspekte einer Hauptfrage eingegangen ist. Zu-

dem wurden Ankerbeispiele, fr den Fall einer Rckfrage seitens der Befragten

notiert.

Die Interviews wurden persnlich in face to face Kommunikation in den

jeweiligen Unternehmen gefhrt und mit Hilfe eines digitalen Diktiergertes

aufgezeichnet. Die aufgezeichneten Informationen wurden zunchst mit Hilfe

der f4 Software transkribiert.3 Unter Transkription wird die Verschriftlichung

verbaler Daten, wie beispielsweise Aufzeichnungen von Interviews, verstan-

den. Um eine bessere Lesbarkeit zu gewhrleisten, wurden die Interviews nach

den von Dresing und Pehl empfohlenen, einfachen Transkriptionsregeln

transkribiert (vgl. Dresing & Pehl 2013, S. 17). Die Transkriptionsregeln sowie

die vollstndigen Transkriptionen siehe Anlage II-V.

Die Auswertung der transkribierten Interviews erfolgte mit der qualitativen

Inhaltsanalyse (vgl. Glser & Lauder 2010; Mayring 2002, 2010). Diese Aus-

wertungsmethode wurde wegen der Mglichkeit gewhlt, die Daten theoriege-

3 Transkribieren stammt aus dem Lateinischen, das Verb trans-cribo bedeutet ber- umschreiben (vgl. Stowasser,

Loek, Petschenig & Skutsch 2006, S. 520).

35

leitet auszuwerten. Im Rahmen der qualitativen Inhaltsanalyse werden zunchst

die bereits vorhandenen Erfahrungen in Form von Theorien ber den zu unter-

suchenden Gegenstand dargelegt. Anknpfend an die theoretischen Darlegun-

gen kann ein Erkenntnisfortschritt gewonnen werden (vgl. Mayring 2010, S.

58). Diese Interpretationsform analysiert systematisch, regel- und theoriegelei-

tet die protokollierte Kommunikation. Ziel ist es dabei Rckschlsse auf be-

stimmte Aspekte der Kommunikation zu bekommen (Mayring 2010, S. 13).

Fr die Sicherung der Nachvollziehbarkeit und der intersubjektiven berprf-

barkeit werden die Analyseschritte vorher festgelegt (vgl. a.a.O., S. 59). Eine

besondere Strke liegt dabei in der schrittweisen und methodisch kontrollierten

Analyse der Texte. Das gesamte Material wird in Abschnitte aufgegliedert und

aufeinander folgend bearbeitet (vgl. Mayring 2002, S. 114) sowie den vorher

festgelegten Kategorien zugeordnet, die aus den theoretischen Vorberlegun-

gen abgeleitet wurden (vgl. Mayring 2000, Abs. 13). Die Vorabkategorien

ergaben sich in der vorliegenden Befragung aus dem Leitfaden selbst, da des-

sen Fragen theoriegleitet formuliert worden waren. Einige Beispiele fr die

vorher festgelegten Kategorien sind: Unternehmensgre, Arbeitsbelastungen,

BGM sowie Bewegungsangebote. Die Auswertungstabellen der Interviews,

anhand deren die Kategorien nachvollzogen werden knnen, finden sich im

Anlage VI-VIII.

Im Verlauf der Analyse knnen Informationen im Material zum Vorschein

kommen, die nicht in den vorher festgelegten Kategorien passen. Um diese

Informationen trotzdem in der Analyse aufnehmen zu knnen, empfiehlt es

sich nach Glser und Lauder (2010), mit einem offenen Kategoriesystem zu

arbeiten, das sich whrend der Analyse erweitern lsst. Tauchen relevante Da-

ten auf, die nicht in das vorher festgesetzte Kategorieraster eingeordnet werden

knnen, werden neue Kategorien oder Unterkategorien aufgenommen (vgl.

Glser & Lauder 2010, S. 201). Dieser Empfehlung wurde in der vorliegenden

Analyse gefolgt. Verschiedene neue Kategorien oder Unterkategorien, wie bei-

spielsweise Ernhrung, Termindruck wurden bei allen Fllen zustzlich gene-

riert. Diese Vorgehensweise, die Kategorien einerseits theoriebasiert, anderer-

seits offen aus dem vorliegenden Material zu entwickeln, ermglicht die bereits

vorhandenen theoretisch basierten Erfahrungen zu nutzen und gleichzeitig dem

36

Prinzip der Offenheit von qualitativer Forschung gerecht zu werden (vgl. a.a.O.

S. 204 f.).

Whrend der qualitativen Inhaltsanalyse mssen zuerst das Material fixiert

sowie die Analyseeinheiten bestimmt werden (vgl. a.a.O. S. 209). In dem vor-

liegenden Fall entsprechen die drei transkribierten Interviews dem zu analysie-

renden Material. Als Analyseeinheiten werden die sinngemen Abstze des

Interviews festgelegt.

Die Basis der qualitativen Inhaltsanalyse ist die Extraktion4. Die Informationen

aus dem ursprnglichen Text werden systematisch auf das Untersuchungsrele-

vante reduziert und strukturiert, so dass die Forschungsfrage am Ende der Ana-

lyse beantwortet werden kann. Die auf den theoretischen Vorannahmen basie-

renden Kategorien bilden ein Suchraster, dem die Informationen zugeordnet

werden. Dieses Suchraster ist flexibel und kann, wie schon erwhnt, whrend

der Analyse verndert werden. Auch neue Merkmalausprgungen der Katego-

rien werden whrend der Analyse in das Raster aufgenommen (vgl. Glser &

Lauder 2010, S. 200ff.). Die einzelnen Schritte, Entscheidungen sowie die Er-

gebnisse der Analyse mssen dokumentiert und begrndet werden, so dass

diese nachvollzogen werden knnen (vgl. a.a.O. S. 206). Das extrahierte Mate-

rial wird sortiert, Informationen mit gleicher Bedeutung zusammengefasst,

Zusammenhnge dargestellt. Zuletzt knnen die Flle analysiert und bergrei-

fend verglichen werden. So knnen Gemeinsamkeiten, Abweichungen sowie

Zusammenhnge dargestellt werden (vgl. a.a.O. S. 203). In den vorliegenden

Fllen wurden die vorher festgelegten Kategorien am Seitenrand der ausge-

druckten Transkriptionen zugeordnet sowie die zugehrigen Textstellen mar-

kiert. Dabei konnten auch neue Kategorien entdeckt und dokumentiert werden.

Nach der Zuordnung von Kategorien wurden diese in Extraktionstabellen ein-

getragen. Zu den Kategorien wurden demnach die adquaten Extraktionen (In-

halte), deren eventuelle Ursachen und Wirkungen sowie die Zeilennummern

der jeweiligen Transkription zugewiesen.

Nachdem das methodische Vorgehen erlutert worden ist, beschftigt sich das

nchste Kapitel mit der Auswertung der Interviews.

4 Extraktion stammt aus dem Lateinischen, das Verb ex-traho heit herausziehen, herausheben (vgl. Stowasser et al.

2006, S. 198).

37

6. Beschreibung der Ergebnisse

In diesem Abschnitt werden die Interviews nacheinander einzeln beschrieben

und analysiert. Nach jeder Analyse folgt eine tabellarische bersicht, die die

zentralen Ergebnisse der einzelnen Flle hervorhebt. So konnten schlielich

Gemeinsamkeiten und Unterschiede herausgearbeitet und die Flle miteinander

verglichen werden. Die Reihenfolge der Beschreibungen erfolgt nach abneh-

mender Betriebsgre.

6.1. Interview im Dienstleistungsunternehmen

Das erste Interview wurde mit einem Personalverantwortlichen (IP 1) aus der

Pflegedienstleistungsbranche gefhrt. Das Unternehmen beschftigt insgesamt

1600 Mitarbeiter. Die meisten Beschftigten sind in der Pflege, Betreuung und

Beratung ttig sowie ein kleinerer Teil in der Verwaltung. Es wird seit sechs

Jahren betriebliche Gesundheitsfrderung durchgefhrt, in deren Rahmen auch

betrieblich organisierter Sport angeboten wird. Zudem wird zurzeit das Be-

triebliche Gesundheitsmanagement auf- und ausgebaut. Zu den vielfltigen

Manahmen gehren Walking-Kurse, Wassergymnastik und Kurse zur gesun-

den Ernhrung sowie verschiedene Angebote in rtlichen Gesundheitszentren.

Dieser Fall ist wegen der zwei voneinander abgrenzbaren Beschftigungsfor-

men innerhalb des Unternehmens besonders interessant. Die pflegerisch-

betreuerischen Ttigkeiten beinhalten einerseits krperliche Arbeit, weisen

jedoch wissensintensive Teilbereiche auf. Die Mitarbeiter in der Verwaltung

arbeiten dagegen ausschlielich wissensintensiv. Diese diversen Ttigkeiten

sind mit verschieden Arbeitsbedingungen und Belastungen verbunden. In der

Pflege und Betreuung arbeiten die Mitarbeiter im Schichtdienst, zudem ist die-

se Ttigkeit psychisch und auch krperlich belastend und dadurch ist [] der

Rcken oft ein Problem (Anlage III, Z. 34-35). Die Verwaltungsmitarbeiter

haben geregelte Arbeitszeiten und verrichten ihre Aufgaben sitzend im Bro.

Neben psychischen Belastungen resultieren hierbei Probleme aus Bewegungs-

mangel. Die diversen Arbeitszeiten haben einen groen Einfluss auf den Be-

darf und die sinnvolle Organisation von Manahmen, die im Rahmen des be-

trieblichen Gesundheitsmanagements angeboten werden. Die Mitarbeiter kla-

38

gen ber Zeitmangel und zudem erschwert der Schichtdienst die regelmige

Teilnahme an den Kursen.

Mitarbeiter in der Verwaltung haben einen geregelten Tagesablauf [] sie

nehmen hauptschlich an den Walking-Kursen [] und an den Wassergym-

nastik teil. In die Gesundheitszentren gehen die Mitarbeiter, die in Schicht ar-

beiten, weil die sich die Zeit aussuchen knnen (Anlage III, Z. 106-109).

Die Bewegungskurse finden regelmig einmal in der Woche statt und werden

von geschultem Personal, wie lizenzierte bungsleiter, Heilpdagogen oder

Physiotherapeuten durchgefhrt. Eine weitere Besonderheit in diesem Fall ist,

dass die IP 1 nicht nur in der Personalabteilung arbeitet, sondern auch selber

bungsleiterin ist. So leitet sie persnlich die Walking- und Wassergymnastik

Kurse. Die Mitarbeiter nehmen aus allen betrieblichen Bereichen an den Kur-

sen teil, unabhngig von ihrer jeweiligen Qualifikation. Zudem werden die

Mitarbeiter in der Verwaltung mit verschiedenen Aktionen, wie die Treppe

nehmen statt den Aufzug oder aktive Pause zur Bewegung animiert.

Finanziert werden die Angebote ber Frdermittel fr betriebliches Gesund-

heitsmanagement, die knapp ausfallen. Trotzdem besteht die Hoffnung, dass

diese weiter ausgebaut werden knnen. Von den Teilnahmemglichkeiten an

den Sportkursen wurden die Mitarbeiter ber ein Rundschreiben informiert, das

der Gehaltsabrechnung beilag.

In der Pflege findet durch die kontinuierlichen Vernderungen der Pflegever-

ordnungen regelmig betriebliche Weiterbildung statt. Diese wird in Form

von Schulungen oder Lehrgngen organisiert. Im Verwaltungsbereich werden

zwar Schulungen angeboten, diese finden aber selten statt. Hier wird sehr viel

Eigeninitiative und Selbstarrangement von den Mitarbeitern erwartet.

Die krankheitsbedingten Fehlzeiten fallen im Unternehmen unterschiedlich

aus. In der Pflege wird eine hhere Quote festgestellt. Ob sich durch den be-

trieblich organisierten Sport die Fehlzeiten verndert haben, wurde bisher noch

nicht ausgewertet. Die Mitarbeiter fhlen sich einfach besser und [] knnen

ihren Alltag besser ableisten. Also sie sind einfach fitter (Anlage III, Z. 181-

182).

39

Der regelmige, gemeinsame Sport wirkt sich positiv auf die betriebliche

Kommunikation und die sozialen Kompetenzen aus. Durch die Kontakte die

dadurch entstehen bauen sich vorher bestehende Hemmschwellen ab:

Ich kann nur aus Erfahrung sagen, dass Mitarbeiter sich aus der Pflege des

fteren, wenn irgendwas nicht klar war an die Verwaltungsmitarbeiter wen-

den, seitdem sie wissen, den Kontakt zu Verwaltungsmitarbeiter regelmig

haben. Die Hemmschwelle ist einfach bisschen weg. Das ist auch gut so (An-

lage III, Z. 275-279).

Insgesamt stellt die IP 1 eine durchaus positive Auswirkung des betrieblichen

Sportes fest und hofft, dass dieser in Zukunft weiter ausgebaut werden kann, so

dass immer mehr Mitarbeiter die Gelegenheit haben, daran teilnehmen zu kn-

nen.

Also, Mitarbeiter, die regelmig an Kursen teilnehmen, sagen mir schon,

dass es auch ihr Selbstbewusstsein gestrkt hat. Weil sie fhlen sich besser, sie

sind einfach aufmerksamer. Ja, Sport ist einfach, man wird konzentrierter. Es

fllt den, manche Sachen fallen den wesentlich leichter und ja, ihr Wohlbefin-

den ist einfach besser (Anlage x, Z. 325-328).

Tabelle 2: Zusammenfassung der Ergebnisse im Dienstleistungsunternehmen (eigene Darstellung)

Dienstleistungsunternehmen

Beschftigungsfor-

men

Pflege Verwaltung

Unterschiede Teils wissensintensi-ve Ttigkeiten

Schichtdienst brauchen wechselnde

Mglichkeiten fr ei-

ne Teilnahme an

Sport

Ausschlielich wissens-intensive Ttigkeiten

Geregelte Arbeitszeiten knnen regelmig an Kursen teilnehmen

Betriebliches Lernen Regelmige Schu-lungen

Werden seltener ge-schult, selbstgesteuertes

Lernen in der Arbeit

Arbeitsbelastungen berlastung des R-ckens in der Pflege

Psychische Belastun-gen

Bewegungsmangel

Stress

Betrieblicher Sport

im Rahmen des BGM Sport wird auerhalb der Arbeitszeit und

Auerhalb des Unternehmens angeboten

Wirkungen durch

betrieblichen Sport Wohlfhlen

Strkung des Selbstbewusstseins

Besserung der Konzentration

Sozialkompetenz wird gefrdert

Durch regelmige Kontakte bauen sich Hemmschwellen ab, die Kommunikation wird verbessert

40

In der Tabelle 2 wurden die zentralen Ergebnisse ber das erste Interview zu-

sammengefasst. Nachfolgend wird das Interview im zweitgrten Unterneh-

men Dargestellt.

6.2. Interview im Inkassounternehmen

Das zweite Interview wurde in einem Inkassounternehmen gefhrt. Der Inter-

viewpartner (IP 2) ist fr den Kundenberatung sowie Vertrieb verantwortlich

und darber hinaus ist er Mitglied der Geschftsleitung. Beschftigt werden in

diesem Unternehmen dreiig Mitarbeiter, vorwiegend in kaufmnnischen Be-

rufen, wobei der Nachwuchs vom Betrieb selber ausbildet wird. In diesem Un-

ternehmen, das strukturell in Innen- und Auendienst gegliedert ist, wird aus-

schlielich wissensintensive Arbeit verrichtet. Die Arbeitsbelastungen ergeben

sich aus dem langen Sitzen vor dem Computer, was Haltungsschden verur-

sacht. Zudem haben die Mitarbeiter im Auendienst einen hohen Termindruck

und Terminstress: Wir sind also Terminjger (Anlage IV, Z. 46-47). Im In-

nendienst entsteht Druck aus der Abarbeitung der Arbeitsmengen.

Betriebliche Gesundheitsfrderung wird ber die Arbeitsplatzverordnungen der

Berufsgenossenschaft organisiert. Seit einem Vierteljahr wird gezielt Gymnas-

tik durchgefhrt und damit gerade so der Bereich aufgebaut, der eher vernach-

lssigt wird, gerade wenn ich viel sitze (Anlage IV, Z. 71-72). Der Gymnas-

tik-Kurs wird regelmig einmal in der Woche whrend der Arbeitszeit direkt

am Arbeitsplatz angeboten. Dafr bietet sich das gerumige Foyer des Unter-

nehmens an. Ein qualifizierter Sportlehrer kommt direkt ins Bro und fhrt die

Bewegungsmanahme mit den Mitarbeitern durch. Zudem geht er auf indivi-

duelle Probleme ein. Die Beschftigten nehmen aus allen Bereichen, abtei-

lungs- qualifikations- und altersunabhngig, an der Gymnastik teil. Die Kosten

fr diese Manahme werden vom Arbeitgeber bernommen. Zustzlich wird

die Mitgliedschaft in dem Fitnessstudio subventioniert, das auch fr die Gym-

nastik verantwortlich ist. IP 2 nimmt an der Manahme im Bro zwar nicht

teil, jedoch besucht er regelmig das Fitnessstudio. Die Mitarbeiter wurden

per Email ber das geplante Bewegungsangebot informiert und darber hinaus

in persnlichen Gesprchen beraten.

41

Da die Arbeitspltze der dreiig Mitarbeiter verstreut ber das Gebude liegen,

ist die betriebliche Kommunikation nicht optimal.

[] weil wir auch von unseren Strukturen her so sehr abteilungsbezogen

sind, ne? Also wir haben da schon so ein Kastendenken irgendwo [] (Anla-

ge IV, Z. 293-295).

Das wchentliche Treffen ist immer ein Highlight wodurch die Beschftigten

sich besser kennenlernen. Es entstehen da Effekte, die positive Auswirkungen

haben knnen (Anlage IV, Z. 291-292). Diese manifestieren sich in offenerer

und freierer Kommunikation. Zudem resultiert aus diesen Effekten eine hhere

Mitarbeitermotivation, die im Interesse des Unternehmens steht. Da die Ma-

nahme mit niedrigen Kosten verbunden ist, wird durch den betrieblichen Sport

mit wenig Aufwand ein positiver Anreiz gesetzt und fr ein besseres Betriebs-

klima gesorgt. Human Ressource ist ein ganz entscheidender Faktor:

Das muss man wissen, wie hoch die Fluktuation in den Unternehmen ist. Die

ist bei uns nicht besonders hoch. Das heit also ganz einfach, wir bauen quali-

fizierte Mitarbeiter auf und die wollen wir auch langjhrig an uns binden

(Anlage IV, Z. 443-446).

Im Auendienst (Vertrieb) fallen die krankheitsbedingten Fehlzeiten hher aus.

Ob diese durch den betrieblichen Sport gesunken sind, kann noch nicht festge-

stellt werden. Es wird eine positive Auswirkung auf den Zustand des Skelett-

apparates erwartet. Darber hinaus spricht IP 2 einen weiteren Aspekt des be-

trieblichen Sportes an, als mgliche Rehabilitationsmanahme nach einem Un-

fall oder nach einer lngeren Erkrankung.

IP 2 ist der Ansicht, dass sich eine gesunde Lebensweise als Unternehmensphi-

losophie, gravierend auf den bewussten Umgang mit dem eigenen Krper aus-

wirken kann. Neben dem Sport ist auch wesentlich auf die gesunde Ernhrung

zu achten. Das Fhrungsverhalten und Engagement ist dabei ein entscheiden-

der Faktor fr die Mitarbeitermotivation.

Fortlaufende nderungen und Erneuerungen gehren zum normalen Ar-

beitsalltag in der Inkassobranche. Die Mitarbeiter lernen whrend der Arbeit

intern am Arbeitsplatz. Bei speziellen Themen besuchen sie externe Lehrgn-

ge.

42

Schlielich betont IP 2, dass die Fragestellungen der Untersuchung fr ihn sel-

ber sehr interessant s