45 5.2.2009 כלכליסט
שלמה ינאי. "בסוף יש אחד שנושא באחריות,
לטוב ולרע. זאת הבדידות של המחליט"
כלכליסט 5.2.2009 44
מקום
שלמהינאימנכ"לטבע
מנהל, כל לך יגיד זה ואת — בסוף
מה יש — פוליטי מנהיג או מפקד
בסוף המחליט. הבדידות של שנקרא
יש אחד שנושא באחריות, לטוב ולרע,
בשפה ההחלטה. את לקבל ושצריך
העברית את המילה אחריות אי אפשר להגיד ברבים.
לכן אתה צריך לשאוף לקבל את מגוון הדעות הרחב
ביותר שאתה יכול. זה עוזר לך להחליט, כי בסוף
אנחנו בני אדם, ובני אנוש טועים ועושים שגיאות,
ואין דרך אמיתית למנוע את זה. אבל אפשר לצמצם
אותן, ובשביל זה צריך לפעול בצוות ולא בסולו".
שלמה ינאי מתנהל כל חייו על הקו שבין בדידותו
המשך בעמוד 46
"מנהל טוביודע לעשות
הניהול של שלמה ינאי צמח בדירת החדר של
הוריו ניצולי השואה, בטנק השרוף במלחמת יום הכיפורים, בפרישה
המאכזבת מהמטכ"ל. שנתיים אחרי שנכנס לטבע על רקע מחאות שוק ההון, ינאי הוא היום המנכ"ל
הטוב בישראל. הפורמולה? יכולת להדליק את העובדים ולנהל מנהלים, אגו קטן וחזון גדול.
מה הלאה? אולי להעביר את המקל למנכ"ל פייזר
וזום אאוט
""
ביצוע(בסוגריים — המקום
בדירוג הכללי)
1. (1) שלמה ינאיטבע
(7) יוסי אקרמן .2אלביט מערכות
(3) גזי קפלן .3אסם
(6) עקיבא מוזס .4כיל
(4) עמוס שפירא .5סלקום
(2) דוד אבנר .6פרטנר
(27) רמי לוי .7רמי לוי
(13) אפי רוזנהויז .8שופרסל
(14) גיל אגמון .9דלק רכב
(8) חיים שני .10נייס
פרמטר הביצועים בדירוג המנהלים של "כלכליסט"
נועד לבחון את היכולת של המנהלים לעמוד ביעדים הכספיים של
החברה ולשפר את תוצאותיה העסקיות,
והוא אחד מארבעת הפרמטרים שבבסיס
דירוג המנהלים הכללי. שלמה ינאי, שהגיע למקומות הגבוהים
בכל הפרמטרים, בלט במיוחד בביצועים, וקיבל
כאן את הציון הגבוה ביותר שלו — 8.96 מתוך
10. אחד האנליסטים המדרגים היטיב לתמצת את העניין כשהגדיר את
טבע "מוכוונת מטרה". התוכנית האסטרטגית
של ינאי — שלפיה החברה אמורה בחמש
השנים הקרובות להגיע להכנסות של 20 מיליארד
דולר בשנה — הראתה למשקיעים שטבע יודעת
בדיוק לאן היא רוצה להגיע. על סמך העמידה
של החברה ביעדים עד כה, האנליסטים מאמינים
שגם המטרה הזו תושג.
המנהליםהמצטיינים
עמיר קורץ ותומר קורנפלדצילום: שוגר דיוויד
45 5.2.2009 כלכליסט
שלמה ינאי. "בסוף יש אחד שנושא באחריות,
לטוב ולרע. זאת הבדידות של המחליט"
כלכליסט 5.2.2009 44
מקום
שלמהינאימנכ"לטבע
מנהל, כל לך יגיד זה ואת — בסוף
מה יש — פוליטי מנהיג או מפקד
בסוף המחליט. הבדידות של שנקרא
יש אחד שנושא באחריות, לטוב ולרע,
בשפה ההחלטה. את לקבל ושצריך
העברית את המילה אחריות אי אפשר להגיד ברבים.
לכן אתה צריך לשאוף לקבל את מגוון הדעות הרחב
ביותר שאתה יכול. זה עוזר לך להחליט, כי בסוף
אנחנו בני אדם, ובני אנוש טועים ועושים שגיאות,
ואין דרך אמיתית למנוע את זה. אבל אפשר לצמצם
אותן, ובשביל זה צריך לפעול בצוות ולא בסולו".
שלמה ינאי מתנהל כל חייו על הקו שבין בדידותו
המשך בעמוד 46
"מנהל טוביודע לעשות
הניהול של שלמה ינאי צמח בדירת החדר של
הוריו ניצולי השואה, בטנק השרוף במלחמת יום הכיפורים, בפרישה
המאכזבת מהמטכ"ל. שנתיים אחרי שנכנס לטבע על רקע מחאות שוק ההון, ינאי הוא היום המנכ"ל
הטוב בישראל. הפורמולה? יכולת להדליק את העובדים ולנהל מנהלים, אגו קטן וחזון גדול.
מה הלאה? אולי להעביר את המקל למנכ"ל פייזר
וזום אאוט
""
ביצוע(בסוגריים — המקום
בדירוג הכללי)
1. (1) שלמה ינאיטבע
(7) יוסי אקרמן .2אלביט מערכות
(3) גזי קפלן .3אסם
(6) עקיבא מוזס .4כיל
(4) עמוס שפירא .5סלקום
(2) דוד אבנר .6פרטנר
(27) רמי לוי .7רמי לוי
(13) אפי רוזנהויז .8שופרסל
(14) גיל אגמון .9דלק רכב
(8) חיים שני .10נייס
פרמטר הביצועים בדירוג המנהלים של "כלכליסט"
נועד לבחון את היכולת של המנהלים לעמוד ביעדים הכספיים של
החברה ולשפר את תוצאותיה העסקיות,
והוא אחד מארבעת הפרמטרים שבבסיס
דירוג המנהלים הכללי. שלמה ינאי, שהגיע למקומות הגבוהים
בכל הפרמטרים, בלט במיוחד בביצועים, וקיבל
כאן את הציון הגבוה ביותר שלו — 8.96 מתוך
10. אחד האנליסטים המדרגים היטיב לתמצת את העניין כשהגדיר את
טבע "מוכוונת מטרה". התוכנית האסטרטגית
של ינאי — שלפיה החברה אמורה בחמש
השנים הקרובות להגיע להכנסות של 20 מיליארד
דולר בשנה — הראתה למשקיעים שטבע יודעת
בדיוק לאן היא רוצה להגיע. על סמך העמידה
של החברה ביעדים עד כה, האנליסטים מאמינים
שגם המטרה הזו תושג.
המנהליםהמצטיינים
עמיר קורץ ותומר קורנפלדצילום: שוגר דיוויד
כלכליסט 5.2.2009 46
של המחליט לבין חלוקת האחריות. מנכ"ל
טבע מוביל את החברה הגדולה והמוערכת
במדינה כבר כמעט שנתיים; הוא נכנס עם באז
שלילי וציפיות נמוכות, והמריא. ינאי רגיל לה�
תחלות קשות: בשיחה אישית שלו עם "כלכליסט"
הוא מונה את כל התחנות שבדרך, את המשברים
ורגעי הבדידות שהפכו אותו למנהל הטוב ביש�
ראל, על פי דירוג המנהלים של "כלכליסט".
היתה לי יכולת לבחור
לפני בסורוקה, הבידוד בחדר הימים למשל
כ�35 שנה. ינאי, אז קצין צעיר, נפצע מרסיסים,
אושפז — וברח מבית החולים כדי לחזור לחזית
ולפקד על טנק שנכנס לעומק מצרים, 40 ק"מ
אחרי התעלה. ינאי נפצע שוב, הפעם קשה מאוד.
"הטנק חטף פגיעה ישירה במקום שבו יש ריכוז
של פגזים, ליד מיכל הסולר, והוא התפוצץ. אני
הצוות חברי שאר שלי, מהטנק ששרד היחיד
נהרגו. יצאתי מהטנק בוער, ומישהו גלגל אותי
והתחיל תהליך פינוי שנמשך יממה. שכבתי שם
הרבה ועם הגוף בכל כוויות עם בהכרה מלאה,
מורפיום. אלה היו כאבים עצומים ואתה לא יכול
לצאת כי אתה תחת אש".
כעבור יממה פונה לסורוקה, וביקש לא להודיע
להוריו על הפציעה. רק כמה שנים קודם לכן איבדו
שרלוט ואליהו ינאי את בנם הבכור, שמת ממחלה;
הבן הצעיר שלמה לא רצה להדאיג אותם, ואפי�
לו לא סיפר להם שהוא יורד לחזית. "אבל אחרי
כמה ימים הודיעו לאבא שלי והוא בא לבית החו�
לים", מספר היום ינאי. "הייתי בחדר מבודד כדי
לא להיחשף לזיהומים, ורק שתי אחיות טיפלו בי
במשמרות של 12 שעות כל אחת. אני זוכר שאבא
שלי נכנס, הסתכל עליי, דיבר איתי כאילו כרגיל
והלך. הוא לא אמר או שאל 'למה לא סיפרת לי?'.
אחרי זה מעולם לא דיברנו על זה יותר".
ינאי שוחרר רק אחרי ארבעה חודשים ו�14 ני�
תוחים. "טיפולים ארוכים, מאוד כואבים. זו היתה
תקופה מאוד קשה". את רובה הוא עבר לבד.
זאת היתה התחנה הקשה מכל, אבל לא הרא�
שונה. הבדידות, המאבקים, הנחישות והעיקשות
שנים שלוש ב�1952, נולד ינאי קודם. שם היו
לאחר שהוריו עלו לישראל. "הם היו כבר אנשים
מבוגרים ואני נולדתי כחלק מהרצון שלהם להת�
חיל חיים חדשים", הוא מספר. אביו היה אז בן 52
— כמעט בגיל שבו נהפך ינאי עצמו לסבא — ומ�
עולם לא דיבר על שנותיו באירופה, ימיו כפרטיזן
או פעילותו הפוליטית בממשל של צ'כוסלובקיה.
חזק מבחינה אישיותית", היה אדם מיוחד, "הוא
אומר עליו ינאי, ומבקש לא להרחיב. ובכל זאת,
המנכ"ל שנחשב מרוחק וקר נסדק כשהוא מספר
איך כעשרים שנה אחרי מות אביו נקלע לעיירה
בסלובקיה, ביקרתי טבע "כמנכ"ל נולד. שבה
שבה יש לנו פעילות, ונודע למנהלת שם שיש לי
מקור סלובקי. לקחו אותי לעיירה שבה אבי נולד
לביקור חצי ממלכתי. ראש העיירה חיכה לי שם,
והם הצליחו למצוא את הבית שבו גרו הורי אבי
ואת תעודת הלידה שלו. זה היה מרגש ביותר".
עולים, "בשיכון בחולון ינאי גדל גיל 4 עד
בדירת חדר". אחר כך עברה המשפחה לדירת חדר
וחצי ברחוב ארלוזרוב בתל אביב. ינאי למד בבית
הספר הדתי מוריה ובתיכון צייטלין, ו"אני מאוד
שמח שקיבלתי חינוך מסורתי. אני חושב שהיה
לי את מה שלא היה לאחרים, וזו יכולת הבחירה.
בחרתי את דרכי, שהיא שונה מהחינוך שקיבלתי,
וגם את הבסיס של ארון הספרים היהודי".
כשהיה בן 17 מת אחיו הבכור, שהיה מבוגר
של האבל עם התמודד ינאי שנה. ב�16 ממנו
ההורים — וגם עם הדאגה שלהם. "היתה להורים
חרדה גדולה מהשירות הצבאי שלי. מצד שני היה
החינוך שקיבלתי, לתרום, והחלטתי שאני רוצה
שירות קרבי". הפרופיל הנמוך שלו היה בעוכריו,
ויצא לקצונה. רק גויס למשטרה הצבאית וינאי
אחרי שנתיים בצבא הצליח לעבור לקרבי, בעזרת
ניתוח שהעלה לו את הפרופיל, ולחץ על ההורים.
לסיני, ירד מסלול, סיים לשריון, הצטרף הוא
נפצע, קיבל את עיטור המופת.
לא רופא, לא כלכלן. מנהיג
את רוב חייו הבוגרים עשה בצבא, טיפס עד
תכנון. אגף וראש דרום פיקוד לאלוף שהיה
לאורך השנים, גם אחרי שהשתחרר, תמיד נתפס
כשריונר. ממושמע, קפדן, קשוח. מבעד לשריון,
לחליפה ולעניבה מתגלה אדם נעים, איש שיחה
חביב, גם אם זהיר, שמבקש להתנער מהתדמית.
"שריונרים לא נולדו בקופסאות פלדה. אני מכיר
נבנה נכון, השריון ומגוונים. והם שונים אלפים
אבל משמעת, טיפח הוא כי שהגיע לאן והגיע
האם הבאתי את המשמעת הזו לטבע? אני חושב
בצבא לפעמים לדימויים, בניגוד בכלל, שלא.
האזרחיות. מבמערכות נמוכה המשמעת רמת
תמיד נהגתי לומר בצבא ששום סניף בנק לא היה
הסגל של בחדרי שיש הרישול את לקבל מוכן
הקצינים כסטנדרט או קוד אתי".
ב�2002 ביקש להתמנות לסגן הרמטכ"ל; גבי
אשכנזי נבחר, וינאי פרש מהשירות. "בכל מערכת
היררכית כשעולים בפירמידה היא נעשית צרה,
שאתה ככל מדויקים. פחות נהיים והשיקולים
מבין את זה יותר מוקדם ככה יותר קל להפנים את
העובדה שלא נבחרת. לכן החלטתי לצאת לדרך
חדשה, ולהתנתק מעברי. נהניתי ממנו ואני גאה
בו, אבל הפרק הזה הסתיים, ואני ממליץ לכל מי
שמתחיל פרק חדש לחיות בעתידו ולא בעברו".
מאז ינאי נמנע מלהתבטא בנושאים צבאיים, לא
מפרשן באולפני טלוויזיה מזדמנים, ושקוע עמוק
רוצה להצליח אתה "אם אתה בחיים האזרחיים.
צריך להשקיע 100% בפרק החדש, אי אפשר לע�
שות את זה כחלטורה".
לקח ינאי משוחררים, מעט לא כמו
המשך מעמוד 44
השאלה מה יקרה אם יציעו לי להיות מנכ"ל
פייזר לא מעסיקה אותי. אולי בעוד כמה זמן
תוכלו לשאול את מנכ"ל פייזר אם הוא רוצה
להיות מנכ"ל טבע
המשך בעמוד 48
הורביץ הוא (עדיין) המנהל המצטיין האמיתיהאומנם שלמה ינאי הוא המנהל הטוב ביותר במשק? ייתכן, אבל
אני סבור שלמעשה אנחנו בכלל לא יכולים לשפוט את כהונתו של
מוקדם עדיין מקוב. ישראל קודמו, של זאת את לא ואפילו ינאי,
לעשות זאת. המנהל שראוי לשבחים על הצלחתה של טבע כיום הוא,
עדיין, אלי הורביץ, המנכ"ל האגדי והיום יו"ר הדירקטוריון.
הצלחה של חברה פרמצבטית דוגמת טבע שונה מהצלחה של כל
כזאת חברה בניהול הרלבנטיים הזמן שטווחי משום אחרת, חברה
ובבניית האסטרטגיה שונים לחלוטין. פיתוח של תרופה אתית נמשך
כ�13 שנה, והתהליכים הכרוכים באישור תרופה גנרית נמשכים גם
הם כמה שנים. כשתרופה כזאת מאושרת סוף סוף, החברה הראשו�
נה שרשמה אותה נהנית מתקופת בלעדיות של 180 יום — חודשים
לשוק נכנסות שהמתחרות לפני התרופה, של לרווחיות קריטיים
התרופות שוק הללו, הארוכים התהליכים לצד צונחים. והמחירים
יודע להיות אלים מאוד ודינמי מאוד, מפאת שינויים רגולטוריים,
משפטיים ומדעיים מהירים.
לכן, בזירה הזאת, כשמבקשים לבחון את הניהול של טבע שעומד
ברקע הצלחתה היום, צריך לחזור אחורה, אל שלהי שנות השמונים.
אלי הורביץ קיבל אז החלטה אמיצה מאוד, היסטורית — להשקיע הון
עתק במונחי טבע בתרופה כמעט חסרת סיכוי בשם קופקסון.
ות� דולר, מיליארד מ�3 ביותר תמכור הזאת התרופה ב�2011
שאיר רווח נקי של 2.5 מיליארד. טבע עתידה להרוויח באותה שנה
כ�4 מיליארד דולר, כלומר 60% מרווחיה יגיעו מהקופקסון. כשאלה
המספרים, כשעיקר הרווח בעוד שנתיים עדיין ייגזר מההחלטה ההיא
יותר של מנהלי הורביץ, מה הטעם לעסוק בהחלטות הטריות של
טבע, למשל ברכישות של סיקור, איווקס או בר?
לכן השאלה המרכזית הנוגעת לניהול של ינאי, כמו גם של מקוב,
צריכה אולי לעסוק בקופקסון, ובהחלטות שקיבלו לקראת הרגע שבו
התרופה המנצחת הזאת תפסיק להיות העוגן של רווחי החברה. וב�
סוגיה הזאת, מתברר, אף אחד בטבע לא עשה את הסוויץ' המתבקש
כדי להתמודד עם הבעיה. גם הרכישות האחרונות, שהן משמעותיות
בעיקר בתחום הגנרי, לא יהוו פתרון.
לכן מה שטבע באמת צריכה הוא עוד מנכ"ל בצלמו של הורביץ
ולהח� לקופסה מחוץ לחשוב שמסוגל אמיץ, רוויזיונר, חלוץ, —
ליט על הרכישה האתית הבאה שתשנה את פני החברה. רק צעד
הכספים רק לשנת לא נוסף, לדור קיימא בת צמיחה יבטיח כזה
הבאה. טבע מתקרבת מאוד לצומת שבו החלטה כזאת תידרש; כוחו
עם אתית, וכחברה ,2014 עד כנראה כנראה יפה הקופקסון של
החברה מהכנסות ב�7.5% שמסתכמות ופיתוח מחקר על הוצאות
— אין לטבע אופק.
אורי הרשקוביץ, מנהל המחקר בקרן ספרה גלובל הלת'קר
דבר האנליסט
אמינות(בסוגריים — המקום
בדירוג הכללי)
1. (1) שלמה ינאיטבע
2. (3) גזי קפלןאסם
3. (2) דוד אבנרפרטנר
4. (5) מיכאל בר חייםגזית גלוב
5. (12) יהודית ברוניצקיאורמת
6. (7) יוסי אקרמןאלביט מערכות
7. (8) חיים שנינייס
8. (4) עמוס שפיראסלקום
9. (11) אלי יונסמזרחי טפחות
10. (6) עקיבא מוזסכיל
פרמטר האמינות בדירוג המנהלים של "כלכליסט"
נועד לבחון את מידת היושר וההגינות של
המנהלים, כפי שהיא באה לידי ביטוי בניהול
החברה ובקשרים עם שוק ההון, והוא אחד מארבעת
הפרמטרים שבבסיס דירוג המנהלים הכללי.
זהו הפרמטר היחיד שבו שלושת המנכ"לים
המובילים הם גם שלושת המנכ"לים המובילים
בדירוג הכללי, והם זכו למחמאות כ"מקצועיים",
"אסטרטגיים", "שאפתנים", "ישירים"
ו"אמינים". מנגד, במורד דירוג האמינים, ממש במקומות האחרונים,
נמצאים דלק נדל"ן והכשרת הישוב; זה לא מפתיע, לנוכח העובדה
ששתי החברות הציגו למשקיעים תוכניות
פיתוח שלא עמדו במבחן המציאות של 2008.
המנהליםהמצטיינים
כלכליסט 5.2.2009 48
לה� "רציתי עצמו. את לחפש זמן קצת
צטרף לעולם הכלכלי ובדקתי איזו זווית
מדברת אליי יותר — יזם? מנהל? איפה אני מביא
את עצמי ליותר ביטוי? במשך כמה חודשים למ�
דתי את התחום והגעתי למסקנה שיהיה לי יותר
מזמנים החיים אופרציה. של מנהל להיות נכון
הפתעות, ובסופו של דבר מצאתי את עצמי מנ�
כ"ל מכתשים אגן. לא חשבתי שאהיה מנכ"ל של
ולא התחום, מבחינת לא — אגרו�כימיה חברת
ברמה של הבכירות. אני מאוד מעריך את ההעזה
של האנשים שלקחו סיכון ונתנו לי הזדמנות".
ארבע השנים שלו במכתשים�אגן, שבהן הת�
נסה בניהול של חברה כימית, גנרית וגלובלית,
היו הכנה מצוינת להזדמנות הבאה. בקיץ 2006
קיבל ינאי שיחת טלפון מאלי הורביץ, יו"ר טבע,
לא ינאי החברה. את לנהל לבוא ממנו שביקש
היסס ונכנס למה שהוא קורא "אוניברסיטה הפו�
כה". במשך חודשים היה התלמיד, והורביץ והמ�
נהלים הבכירים היו המורים. "אני סקרן מטבעי
וזה עזר לי להתמודד עם זה שהייתי צריך לשבת
הרבה שעות, יום ולילה, ובגיל 54 ללמוד מטריה
חדשה", הוא אומר. "אני עדיין לומד, בכל רגע".
יכול לא גם שהוא זה שלמד הדברים אחד
יותר בכיר בתפקיד שאתה "ככל הכל. ללמוד
הצורך להיות מומחה בתחום הספציפי קטן. אתה
צריך להישען על הידע היותר מקצועי ומעמיק
של המנהלים שלך ולסמוך עליהם. להבין שאתה
לא יכול להיות גם רופא, גם דוקטור לכימיה וגם
שונים. תוכן עולמות אלו כי לכלכלה, דוקטור
אתה צריך הבנה מספקת כדי לשאול את השא�
לות הנכונות ולקבל את ההכרעות, ותכונה נוספת
שאתה נדרש לה היא היכולת לנהל מנהלים".
עובדים עם אש בבטן
עצמו. בתפקיד נעוץ הגדול האתגר ואולם
על המדף במשרדו של ינאי מונחת מתנה שקיבל
מנ� שרביט — לתפקידו שנכנס ביום מהורביץ
טבע של מהמאסטרו סמלית מתנה זאת צחים.
למי שקיבל את המושכות על רקע אקורדים צו�
רמים. באוקטובר 2006, כשטבע הודיעה על מינוי
הגיב ההון שוק הניסיון, וחסר החיצוני המנכ"ל
בביקורת חריפה, המניה צנחה והאנליסטים הש�
חירו תחזיות. משם ינאי יכול היה רק לעלות.
לעשייה 'תן של גדול חסיד שאני "מכיוון
לדבר', לא הגבתי. לא התעלמתי מזה, זה הכעיס,
חלק מהאנשים לא ידעו מי אני בכלל. אבל אם
קשה עבודה לעשות ומוכן בעצמך מאמין אתה
ולהשקיע, אז מעשיך ידברו".
היום, בדירוג המנהלים של "כלכליסט", ינאי
גוזר את הקופון: אותם מבקרים משוק ההון מע�
בפרמט� ביותר הגבוהים הציונים את לו ניקים
רים השונים של ניהול. "טבע יש אחת, אין הרבה
חברות בגודל הזה, וזה כנראה מאיר את הסביבה
בזרקור חזק", הוא מודה ומיד מצטנע קלות: "אבל
מנהלים מצוינים יש בכל מקום ובכל סביבה".
על בעיקר מדבר ינאי שלו לזרקור מתחת
,2007 במרץ לטבע, שנכנס אחרי קצת החזון.
הכריז על תוכנית חומש, בדיוק כפי שעשה במכ�
תשים�אגן ובאגף תכנון בצה"ל. היעדים: להגדיל
את המכירות מהיקף של 9 מיליארד דולר בשנה
אמו� 2008 את ב�2012. דולר מיליארד ל�20
רה החברה לסכם עם מחזור של 11.2 מיליארד,
מיליארד. האמצעים: ל�15 כבר וב�2009 לטפס
שמרנות יחסית, ששומרת על טבע במשבר הנו�
כחי, ורכישות, רכישות, רכישות. העסקה הגדולה
ביותר שעליה חתום ינאי נחתמה בקיץ האחרון,
כשטבע קנתה את החברה האמריקאית באר ב�7.5
מיליארד דולר. "רכישות הן בהגדרה בעלות גוון
הזדמנותי, אבל רכישה טובה צריכה להתאים לא�
סטרטגיה של החברה", הוא מסביר.
ומה לגבי האסטרטגיה של המנהל?
אינטלקטואלי תהליך להוביל צריך "מנהל
והתהליך האסטרטגיה, את גוזר הוא שמתוכו
הזה כולל רכיב חשוב של עבודת צוות. התכונה
הבסיסית הראשונה שצריכה להיות למנהל היא
מנהיגות: לדעת לשים לאנשים כיוון, חזון, יעדים;
ולדעת לרתום את האנשים להשיג את היעדים.
כוללת הבנה צריך גם אתה זאת לעשות כדי
ומעמיקה של הסביבה שבה פועלת החברה ושל
המגמות שיעצבו את עתידה".
איך אתה מתמודד עם המשבר?
"משבר הוא בהגדרה שינוי — בכללים של הס�
ביבה, בהתנהלויות ובמציאות. אני חושב שבעידן
להתמודד וכדי קבוע, מצב הוא שינוי המודרני
עם שינוי אתה צריך, בין השאר, שיהיה לך מצפן.
היא אסטרטגיה למה שמסבירה אחרת זווית זו
חשובה בהתנהלות של חברה. זה נכון לתקופות
משבר, וזה נכון גם לנושאים פרוזאיים, כמו איך
אתה רותם אנשים. כי כשאתה שם לאנשים טו�
בים יעד להשגה — הם ישיגו גם יעדים שהם לא
האמינו בהם בהתחלה. זה קושר אותם, מפיח בהם
רוח חיים, נותן להם מוטיבציה, נותן טעם, יוצר
את הברק בעיניים. אחד הדברים היותר חשובים
למנהל זה לראות שלאנשים שלו יש ברק בעי�
ניים. לאנשים שלי יש ברק בעיניים ואש בבטן".
יש לך הרבה אחריות על הכתפיים — כלפי
המשקיעים, העובדים, המותג. יש גם פחד?
"קשה לתאר ולהמשיג אחריות, אבל זה דבר
הכ� לתוצאות באחריות מתחיל זה כבד. מאוד
משפחות אלף ל�37 באחריות ממשיך לכליות,
של עובדים שתלויים בך, ומכיוון שאנו עוסקים
גם יש אז — האדם בריאות של הרגיש בתחום
מייצרים בטבע אחריות לממדים של האיכות.
היום קרוב ל�60 מיליארד טבליות בשנה. אוי
ואבוי לנו אם אחת מתוכן לא תהיה באיכות
המתאימה. פחד שיקרה משהו? אין פחד, אבל
יש תחושה כבדה של אחריות ורצינות".
לא אוהב מלל מיותר
הוא ינאי, ניהול, מבחינת בסופו של דבר,
בעיקר משחק עם הצמצם. "הניהול מורכב מזום
אין וזום אאוט. אחת התכונות שנדרשות ממנהל
ואז קטנים פרטים עם להתעסק היכולת היא
לצאת מזה ולדון ברכישה גדולה. כל הזמן אתה
עולה ויורד ומחליף את סט השיקולים".
מה אתה לא אוהב בעבודה שלך?
"את הדברים שאפשר לומר בצורה תמצי�
תית ועוטפים אותם במלל מיותר. אני מעדיף
שייגשו ישר לעניין ויעסקו בו".
אלי הורביץ ישב על כיסא מנכ"ל טבע 25
שנה. מה השאיפה שלך?
"כרונולוגית לא אוכל לעשות את זה. אבל
אני רוצה, בתקופה שאני אהיה כאן — ויש לי
על להשפיע — זמן הרבה כאן להיות כוונה
החברה ולקחת אותה מהמקום שקיבלתי אותה
הלאה. אני רואה בניהול מירוץ שליחים. אתה
מקבל מקל ממישהו ובשלב מסוים אתה תע�
ביר אותו למישהו, והתפקיד שלך הוא להעביר
משהו יותר טוב, יותר מפותח, שתוכל להסת�
כל לאחור ולהגיד 'זו היתה תרומתי'".
ואם מחר תקבל הצעה מחו"ל שאי אפשר
לסרב לה, למשל להיות מנכ"ל חברת התרו�
פות הגדולה בעולם, פייזר?
"השאלה הזו לא מעסיקה אותי. אולי בעוד
כמה זמן תוכלו לשאול את מנכ"ל פייזר אם
הוא רוצה להיות מנכ"ל טבע".
[email protected]@calcalist.co.il
אני רואה בניהול מירוץ שליחים. אתה
מקבל ממישהו ובשלב מסוים מעביר אותו
הלאה, והתפקיד שלך הוא להעביר משהו יותר טוב,
יותר מפותח
המשך מעמוד 46
הורביץ וינאי. "אני סקרן מטבעי, וזה עזר לי ללמוד ממנו, במשך
שעות, יום ולילה, מטריה חדשה"
צילום: אוראל כהן
שקיפות(בסוגריים — המקום
בדירוג הכללי)
1. (5) מיכאל בר חייםגזית גלוב
2. (2) דוד אבנרפרטנר
3. (1) שלמה ינאיטבע
4. (3) גזי קפלןאסם
5. (32) זאב שטייןרבוע נדל"ן
6. (16) שרון שוופיגב ים
7. (6) עקיבא מוזסכיל
8. (9) מוטי גוטמןמטריקס
9. (4) עמוס שפיראסלקום
10. (12) יהודית ברוניצקיאורמת
פרמטר השקיפות בדירוג המנהלים של "כלכליסט"
בוחן את האופן שבו החברה משתפת את
המשקיעים במידע אפקטיבי הנוגע לפעילות,
לשוקי היעד ולתוצאות הכספיות שלה, והוא אחד
מארבעת הפרמטרים שבבסיס דירוג המנהלים
הכללי. זהו הפרמטר היחיד שבו שלמה ינאי
אינו ממוקם במקום הראשון, ולא במקרה
המנכ"לים שעקפו אותו הם מיכאל בר חיים
ודוד אבנר. גזית גלוב ופרטנר מקפידות זה
שנים על קשר רציף עם המשקיעים, בתקופות
טובות וגם בימים פחות טובים. למקום האחרון
בדירוג השקיפות הגיעה וריפון, שסובלת מחוסר
אמון של השוק מאז שבדצמבר 2007 נאלצה
לתקן בדיעבד את הדו"חות הכספיים שלה
עקב טעויות ברישום, שהגדילו לכאורה את
הרווחים.
המנהליםהמצטיינים
Recommended
