Download pdf - РТУ коммуникация в команде

рабочая тетрадь участника тренинга

Коммуникация в команде

Санкт-Петербург 2013

Аболмасов Алексей. Тренинг «Коммуникация в команде»

197101, г. Санкт-Петербург, Кронверкский проспект, д. 23, оф. 32 | т./ф.: +7 (911) 922 36 26 | [email protected] | www.yord.ru 2

Лучше заниматься маленьким делом в хорошей компании, чем большим – в плохой.

/Эдуард Севрус1/

Предпосылки появления команд в бизнесе

Космический корабль не построишь в одиночку. Большинство продуктов, востребованных современным обществом, требуют совместного труда людей

Сегодня, что бы оставаться на месте, нужно бежать изо всех сил. Нарастание конкуренции требует все большей и большей эффективности от участников рынка, а в команде, в отличие от обычной группы, явно выражен синергетический эффект

Командный результат может быть выдающимся как количественно, так и качественно (например, с точки зрения надежности)

Постулаты командной работы

Люди существа коллективные - им важно быть вместе

Коллективный разум мощнее индивидуального2

Многие решения имеют шанс реализоваться, только если были выработаны совместно

Менять установки и поведение людей легче в группе

Только совместная работа сплачивает и развивает команду3

1 Эдуард Александрович Севрус ( настоящая фамилия — Борохов, род. в 1948) — русский писатель.

2 Гепарды предпочитают индивидуализм. Они самые быстрые из наземных хищников, однако, поголовье гепардов снижается. Гиены существа коллективные. Самки гиен имеют не самую удачную половую системы,

детеныши рождаются через гипертрофированный клитор. Каждая десятая гиена умирает при родах. Гиены процветают. Пчелы, шмели, цыплята лучше себя чувствуют в группе, чем по одиночке.

3 8-9 июля 1987 г. на военном полигоне Королевских военно-воздушных сил в Акс бридже, Великобритания,

отделение из 90 человек исключительно по памяти, без единой команды за 23 ч 55 мин выполнило в общей сложности 2 722 662 приема строевой подготовки (2 001 384 с винтовками и 721 278 без).



Тренинг

«Коммуникация в команде» Собраться вместе - это начало. Оставаться вместе - это прогресс.

Работать вместе - это успех /Генри Форд /4

Цель тренинга

Развитие командного стиля взаимодействия в Компании, через развитие коммуникативного потенциала руководителей Компании

Основные темы

1. Что такое команда и зачем она нужна?

Концепция бизнес – команды

Формирование и развитие команды

Признаки команды профессионалов

2. Коммуникация в команде

Специфика коммуникаций в команде

Качество коммуникаций

Причины конфликтов в организации

3. Специальные коммуникативные навыки

Пять проблем коммуникации

Техники смягчения напряжения в беседе

Логика аргументации своей позиции

Правила конструктивной обратной связи

4. Командные технологии

Лидерство в команде

Созидательные и деструктивные командные роли и функции

Принятие решений в группе

4 Вы знаете, почему автомобиль должен быть любого цвета, если этот цвет черный? Генри Форд первым наладил

промышленное производство автомобилей и сделал их доступными для среднего класса. Цена одной машины

была чуть больше 200 долларов. Генри Форд выбрал черную краску для модели «Т», потому что она сохла быстрее всего и позволяла экономить.



1. Что такое команда

и зачем она нужна?

Персонал предприятия - это как футбольная команда: ребята должны играть как единая команда, а не скопище ярких личностей /Лидо Энтони «Lee» Якокка5/

КОНЦЕПЦИЯ БИЗНЕС - КОМАНДЫ

Человек

ИНТЕРЕСЫ

(хочет)

ПОВЕДЕНИЕ СПОСОБНОСТИ (делает) (может)

СОЦИАЛЬНАЯ СИСТЕМА Рабочая группа БИЗНЕС-СИСТЕМА

ОСНОВНЫЕ ТЕЗИСЫ

Каждый член группы имеет индивидуальную систему ценностей6 («Я должен»), собственные интересы, обусловленные его личной направленностью («Я хочу»), и уникальный набор способностей и компетенций («Я могу»)

Индивидуальные интересы влияют на групповые цели, совпадение (или несовпадение) личных ценностей определяет уровень групповой сплоченности, а способности и компетенции задают командные роли7 и функции

Любая рабочая группа – это наложение бизнес - системы на социальную систему. Хотим мы или нет, в ней сталкиваются интересы людей, их способности, особенности поведения, формируются и развиваются отношения

5 Лидо Энтони Якокка сделав карьеру и успешной «Форд Мотор Компани», чтобы не напрягать высший

менеджмент был отправлен в отставку. Получив предложение возглавить умирающую корпорацию «Крайслер»,

согласился и смог выбить под свое имя из правительства денег на реанимацию бизнеса. Грамотные стратегии и, самое главное, личная заинтересованность каждого работника в успехе гигантской корпорации «Крайслер» привела к тому, что уже 1981 «Крайслер» закончил с небольшой прибылью, а прибыль в течение трех последующих лет была просто рекордной.

6 Ценности – объекты, явления и идеи, воплощающие идеалы и выступающие образцом должного.

7 Командная роль – стиль поведения и взаимодействия человека в совместной деятельности. Командная функция

- часть работы, которую он выполняет.



Команда - группа с четко очерченным составом людей (обязательно членов

организации), дифференциацией ролей между ними, перед которой организацией поставлена конкретная задача /Хакман, 1987/

Команда - группа, выполняющая определенные задания в организации

/Гайда, 1991/

Команда - естественное объединение людей небольшого размера, цель которого –

какая-то совместная деятельность /Робинс & Финли, 2005/

Команда - пространство, где у людей есть возможность начинать и доводить до

конца великие дела /Питерс, 2003/

Формирование команды - это процесс согласования целей,

выработки групповых норм и функционально – ролевая специализация членов группы в совместной деятельности.

Развитие команды - это непрерывный процесс совершенствования

команды в трех направлениях: повышение сплоченности и мотивации, повышение командной компетентности и уточнение системы целей.

Коммуникативная компетентность – совокупность

способностей, знаний и умений, необходимых для эффективного общения /Петровская Л.А., 1989/

Деловое общение – общение во время совместной деятельности

по созданию продукта (товара или услуги) и по обмену ими /Сидоренко Е.В., 2002/

Партнерское (субъект - субъектное) общение подразумевает

учет интересов всех участников взаимодействия, признание ценности личности другого человека, а также его чувств, эмоций, переживаний. Партнерство предполагает: психологическое равенство, согласование интересов, следование договору /Хрящева Н.Ю., 1999/

СЛОВАРЬ ПРОГРАММЫ



РАЗВИТИЕ

ЛИДЕРСТВА

Формирование и развитие команды

Объединяющие силы

УТОЧНЕНИЕ ЦЕЛЕЙ

Система целей (стратегия)

СПЛОЧЕНИЕ КООРДИНАЦИЯ

Командная сплоченность Командная компетентность

ОСНОВНЫЕ ТЕЗИСЫ

Центростремительные (объединяющие) командные силы задаются тремя взаимосвязан-ными процессами:

Постоянным уточнением целей, результатом чего является стратегия команды

Постоянной координацией, которая повышает командную компетентность в области совместной деятельности

Постоянным сплочением, действиями, развивающими командную сплоченность и мотивацию

Команда как искусственная система не возникает, не развивается и не существует продолжительное время сама по себе. «Точкой сборки» всех процессов происходящих в команде являются лидеры.

Одна из самых распространенных и дорогостоящих ошибок организаций – создание команд, когда на самом деле нужна просто атмосфера более активного сотрудничества сотрудников.



Признаки команды профессионалов

Корпоративный дух – это самый младший из сотрудников, который стирает носки начальникам отделов, а директорам считает дни до пенсии

1. Ограниченное число участников

Максимум 15-17 человек

2. Наличие общей цели, соответствующей интересам всех участников

Цель амбициозна и протяжённа во времени

Стратегическая цель известна всем членам команды, принимается ими и является командной ценностью

Всем членам команды известен план достижения цели (по крайней мере, на ближайшем этапе) и их персональные задачи

3. Отношения характеризуются высоким уровнем сплоченности

Объединение на основе общих ценностей и принятия целей команды

Высокая мотивация и удовлетворенность, позитивный эмоциональный настрой от совместной работы

Симпатия, уважение и доверие друг к другу, открытость коммуникаций

Четкая граница «мы / они», осознание и принятие статуса члена команды

Иррациональное отношение к команде

Общие разделяемые всеми нормы и правила

Установка на взаимное усиление и поддержку

Конструктивное разрешение возникающих конфликтов

Акцент командного внимания на том, что происходит, а не на поиске виновных («Что делать?», а не «Кто виноват»?)

Единый словарь, понимание «с полуслова, полувзгляда»

Развитый фольклор, мифология, командные легенды, сленг, символика



4. Высокая эффективность взаимодействия, основанная на функционально-ролевой специализации

Стабильно высокие темп и производительность работы, наличие четких и высоких стандартов деятельности (количественных и качественных)

Функционально-ролевая специализация членов команды оптимальна, известна всем, важнейшие функции продублированы

Закрепленная область ответственности за каждым участником, минимальная потребность в координации и стимулировании деятельности

Отработанные технологии решения стандартных задач, работа участников в параллельных контурах

Гибкая структура, постоянный поиск новых эффективных технологий

Высокая надежность деятельности, учет и минимизация рисков

Направленность на результат, приоритет - решаемой задаче

Особое отношение ко времени

5. Легитимное лидерство, развивающее команду

Позиция лидера/лидеров признана всеми участниками

Известны основные принципы и процедуры принятия решений

Лидер стоит на страже интересов команды

Лидер не предает команду



2. Коммуникация

в команде В нашем мире 6 миллиардов индивидуумов, 200 национально-государственных

образований, 4 миллиона общин местного значения, 20 миллионов экономических организаций и сотни миллионов иных формальных и неформальных групп — влюбленные пары, семьи, прихожане разных церквей, мужские компании, собравшиеся, чтобы поговорить о своих делах.

Специфика коммуникации в команде

«Идеальная плоскость» - командные коммуникации как особый вид деятельности происходят целиком в идеальной плоскости, а технологии мышления носят скрытый, непроявленный характер

"Конфликты и контакты" – общение в команде эмоционально напряженное, потому что взаимодействие происходит на острие между личностными особенностями и деловыми необходимостями

"Петля обратной связи" – насущная потребность в разнообразной обратной связи, потому работа в команде предъявляет высокие требования к индивидуальным и групповым компетенциям

"Общение без политкорректности" – «всё, все, вся» называется своими именами для того, чтобы можно было действовать на максимуме своих возможностей

"Высокая культура отношений" - коммуникативные задачи в командном взаимодействии отражают сложность решаемых содержательных задач, поэтому предъявляют повышенные требования к качеству всех внутренних процессов

Различные цели командных коммуникаций

Создание единого информационного поля

Обсуждение проектов, создание новых информационных продуктов

Выявление и формулирование проблем, и принятие управленческих решений

Распределение задач, определение полномочий

Договоренности о способах взаимодействия, создание нормативных документов

Мотивирование участников для выполнения заданий



Качество коммуникаций

Одно из самых емких слов МАМИХЛАПИНАТАНА (фуэгийский диалект испанского языка, на нём говорят в Южной Аргентине и в Чили) – глядеть друг на друга в надежде, что кто-либо согласиться сделать то, чего желают обе стороны, но не хотят делать.

На групповую сплочённость в процессе коммуникаций и качество решения влияют следующие аспекты:

Учёт интересов (мнений, потребностей и т.п.) участников обсуждения. Именно обсуждение значимых для членов группы вопросов позволяет перейти от «фасадного» общения к открытому и искреннему взаимодействию

Отношения – взаимные симпатии – антипатии, устойчивые представления о ролевых, статусных, деловых и межличностных качествах друг друга

Эмоции и чувства (прежде всего, негативные) - возникающие в процессе группового обсуждения

Общность языка обсуждения (абстракция / конкретика, логика / интуиция, способы аргументации и т.д.)

Онтологические коммуникации

Четыре перманентных разговора в команде:

«Дискуссии о целях» - постоянный процесс согласования личных «хотелок» и общих целей. Командная стратегия дает энергию на долгосрочную совместную работу, и мужество для преодоления трудностей

«Полилог о нас» - бесконечный процесс знакомства и общения. Командная сплоченность обеспечивает приемлемый уровень «общего быта» и готовность поддержать друг друга

«Договоры о взаимодействии» – постоянное совмещение функционально-ролевых «ожидалок» друг от друга. Командная компетентность позволяет создавать самые оптимальные варианты функционирования команды

«Разговоры за власть» - групповая динамика, обеспечивающая легитимность лидерства разных членов команды относительно разных задач



Дискуссии

о целях

Полилог

о нас

Договоры

о взаимодействии

Разговоры

за власть Ц

ел

ь (з

ачем

?) Система тактических и

стратегических целей (знаем

куда идём)

Командная сплоченность

(хочется работать

вместе)

Командная

компетентность

(умеем продуктивно

работать вместе)

Лидер легитимен,

известны лидеры

второго порядка

(знаем, кто и где

«рулит»)

Рез

ульт

аты

(Ч

то?)

Каждый определяется с

личными целями

Лидер презентует свое

видение целей Команды,

команда уточняет

Личные цели и командные

планы приводятся в

динамическое соответствие

Общие ценности

известны (кодекс

поведения)

Признание и маркировка

конфликтов

Коррекция

индивидуального

поведения в сторону

соответствия ценностям

Таланты каждого

известны всем

Функционально-ролевая

специализация

Понятна зона

ближайшего развития

(ЗБР) каждого

Отработаны стандартные

процессы

взаимодействия

Поддержка и принятие

лидера

Определение за каждым

лидером областей

ответственности

Лидеры второго порядка

готовы «подхватить

знамя»

Ин

стр

умен

ты (

как?

) Традиции открытой

декларации своих планов и

целей

Сессии стратегического

планирования

Совместная деятельность

и опыт

Обратная связь друг

другу

Процедуры, традиции,

ритуалы разрешения

конфликтных ситуаций

Стандарты и правила

взаимодействия

Коллективные

технологии совместной

деятельности:

творчества, принятия

решений, координации

«Знаковые» поступки

лидеров

Открытое признание

побед и поражений,

своих и командных

Конструктивные

«разборы» полётов

Груп

по

вая

ко

мм

уни

кац

ия

«Повестка – что обсуждаем»

Технологии, определяющие

«содержательное

пространство» обсуждения

«Регламент – как

обсуждаем»

Нормы и правила,

позволяющие

эффективно

распоряжаться

временным ресурсом

групповых

коммуникаций

«Процедуры и

технологии обсуждения

– что нам поможет»

Способы

канализирования

энергии, представления,

обработки и

фиксирования

информации

«Фасилитация – кто

координирует процесс»

Понятно, чья это задача

Пам

ятка

Личные планы меняются,

соответственно, чтобы

человек «остался с нами»,

общие цели тоже должны

мутировать

Люди разные и

постоянно меняются.

Скорость и глубина у

каждого своя. Главное,

что объединяет людей –

это ценности

Характер работы

меняется, поэтому также

будет меняться набор

необходимых функций и

навыков, нужных

команде

Лидеры устают.

В разных ситуациях

требуется разное

лидерство



Причины конфликтов в организации

Объявление:

Для работы в конфликтном коллективе требуются злобные и склочные сотрудники. За вредность — молоко

Объективные и организационно-управленческие

Столкновение интересов людей в процессе работы8. Слабая разработанность нормативных процедур разрешения противоречий

Недостаток материальных ресурсов. Низкий жизненный уровень

Стереотипы конфликтного разрешения социальных противоречий

Несоответствие структуры организации её деятельности. Неоптимальность функциональных связей организации с внешней средой, между структурными элементами организации, и её отдельными работниками

Неполное соответствие профессиональных и личностных качеств работника требованиям занимаемой должности

Ошибки, допускаемые руководителями и подчиненными в процессе работы

Социально-психологические и личностные

Неудовлетворенные потребности. Индивидуальные различия между людьми

Потери и искажения информации в процессе межличностной коммуникации. Различный (с разных сторон) подход к оценке одних и тех же событий

Различные критерии оценки результатов деятельности и личности друг друга

Несбалансированное ролевое взаимодействие людей

Отсутствие умений для бесконфликтного разрешения напряженной ситуации. Плохое развитие эмпатии, непонимание эмоционального состояния партнера

Негибкость, неумение и нежелание находить компромиссы, установка на борьбу. Акцентуации характера. Низкая устойчивость к стрессу, усталость, болезни, и т.д. Недостаточная толерантность (терпимость). Завышенный или заниженный уровень самооценки и притязаний

Основные причины конфликтов (по В. Линкольну)

Структурные - относительно стабильные обстоятельства, существующие объективно, независимо от нашего желания, на фоне которых развивается конфликтная ситуация.

Информационные – недостаточная, искаженная, ложная, предвзятая информация об участниках, причинах, обстоятельствах конфликта и т.п.

Отношений - неудовлетворенность от взаимодействия между сторонами.

Поведенческие - характеристики поведения, вызывающие отторжение одной из сторон.

Ценностные – несовместимость нормативов должного (идей, принципов, установок), того, чего мы ожидаем от других, а другие от нас.

8 В 1998 году в США в стычках на рабочих местах было убито 1400 человек. Чаще всего жертвами такой

жестокости становятся не начальники, а коллеги и товарищи по команде.



3. Специальные

коммуникативные навыки

Покупатель: «А почему у вас на витрине все брюки помятые?». Продавец: «А ты на себя посмотри!»

Пять проблем коммуникации

Кривая забывания 9 – «Слушать и слышать не одно и то же» Феномен восприятия и работы памяти, проявляющийся в том, что даже из направленного именно на нас потока информации «мы» не все слышим, не все понимаем, не все запоминаем. Феномен «Кривая забывания» приводит к большому количеству недоразумений, неточностей в общении.

Каузальная атрибуция 10 – «Дилемма узника» Феномен межличностного восприятия, когда в условиях дефицита информации о действительных причинах поведения партнера, мы додумываем за него его мотивы. Чрезмерная подверженность каузальной атрибуции чаще всего запускает механизм эскалации конфликта.

Стереотипы - «Рельсы в голове» Феномен экономии ментальной и психической энергии, когда мы чрезмерно упрощаем восприятие сложных объектов, явлений за счет использования уже существующих более привычных и категоричных оценок, моделей, паттернов, решений. Стереотипное мышление с одной стороны экономит энергию, а с другой приводит к ошибкам в общении, ригидности поведения.

Отсутствие контакта - «Напильником по живому» Ошибка коммуникации, которая проявляется в игнорировании межличностного плана общения и взаимодействии. Слабый контакт, несформированная атмосфера доверия препятствует содержательному разговору «по делу».

Игнорирование интересов партнера – «А оно мне надо» Ошибка коммуникации, при которой один из партнеров при принятии решения исходит только из собственных мотивов, интересов, потребностей. Решение, которое было принято на волевой основе, с однобоким учетом интересов, редко поддерживается и обычно при удобном случае пересматривается.

9 Кривая забывания или кривая Эббингауза была получена вследствие экспериментального изучения памяти

немецким психологом Германом Эббингаузом в 1885 году. Например, при заучивании, в течение первого часа забывается до 60 % всей информации, через 10 часов остается 35 %, через шесть дней в памяти остается около 20 % от общего числа первоначально выученных слогов.

10 Например, известно, что несимпатичным людям мы склонны приписывать внутреннюю атрибуцию,

основанную на их характере и личности. То есть, если я опасаюсь другого человека, то будут приписывать его поведение внутренним мотивам, и буду подозревать его в дурном характере и намерениях.

http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%92%D0%BE%D1%81%D0%BF%D1%80%D0%B8%D1%8F%D1%82%D0%B8%D0%B5#.D0.90.D1.82.D1.80.D0.B8.D0.B1.D1.83.D1.86.D0.B8.D1.8F

http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%94%D0%B5%D1%84%D0%B8%D1%86%D0%B8%D1%82

http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%AD%D0%B1%D0%B1%D0%B8%D0%BD%D0%B3%D0%B0%D1%83%D0%B7,_%D0%93%D0%B5%D1%80%D0%BC%D0%B0%D0%BD

http://ru.wikipedia.org/wiki/1885_%D0%B3%D0%BE%D0%B4



Работа с эмоциями партнёра

Mamihlapinatapei — яганский (язык аборигенов Огненной Земли). Бессловесный, но осмысленный взгляд, который разделяют два человека желающих что-то сделать, но не желающих начинать первыми.

Действия, усиливающие напряжение в беседе 11.

Нарушение личностной дистанции.

Игнорирование состояния другого человека, в высказываниях и поведении собеседник исходит только из своих интересов. Эмоциональное состояние партнера, чувства, самочувствие не учитываются, т.е. остаются без внимания.

Избегание пространственной близости и контакта глаз с собеседником.

Противоречивость (двойственность) поведения – между словами и поведением собеседника есть противоречие.

Перебивание собеседника.

Подчеркивание разницы между собой и собеседником.

Проявление сильных чувств и эмоций.

Резкое убыстрение темпа беседы.

Ненормативная лексика, сленг, жаргон.

Раздраженный или покровительственный тон. Категоричность суждений.

Употребление фраз: «Если честно…»; «Я Вас понимаю…»; «Успокойтесь!».

Нарочитая мягкость в обращении.

Техники снижения напряжения в беседе

Предоставление собеседнику возможности высказаться.

Полное согласие с собеседником.

Выделение из всего высказывания единичного факта и согласие с ним.

Подчеркивание общности с собеседником, единство целей, сходство интересов, общие недостатки, отношение к чему-либо.

Подчеркивание значимости собеседника, его мнения в Ваших глазах.

Пересказ смысла высказывания партнера.

Присоединение по отношению к чему-либо.

Шутка, уместный юмор.

Пространственное и содержательное переключение собеседника.

В случае своей неправоты немедленное признание этого факта.

Сообщение о восприятии чувств партнера - в Вашем высказывании говорится о том, как Вы воспринимаете состояние собеседника в данный момент.

Сообщение о своих чувствах - в Вашем высказывании Вы сообщаете собеседнику о своем состоянии в данный момент или о том, как собеседник на Вас влияет.

Сообщение о ходе диалога - Вы говорите о том, как Вы воспринимаете весь ход разговора, его направление, окружающие обстоятельства, возможное завершение и т.п.

«Управляемая истерика».

Поздравление, упоминание событий и фактов, приятных собеседнику

Конструктивное предложение.

11 В Тайване запретили законом произносить некоторые ругательные словах в публичных местах, так как нарушение этого простого правила очень часто приводит к уличным беспорядкам.



Аргументация своей позиции

В спорах рождается не только истина, но еще грибы и сибирская язва.

ПОСТУЛАТЫ

Никто не знает, как на самом деле устроена вселенная. Для любой точки зрения есть достаточное количество подтверждающих ее фактов12

Вера, в какую либо идею выполняет функцию фокусирования13. Вначале мы верим, в какую либо идею, а затем подбирает факты, которые ее обосновывают

Самое сильное убеждение всегда идет на двух уровнях восприятия: логическом и эмоциональном

Логика построения аргументации

В русской культуре нет традиций спора, поэтому аргументация воспринимается как агитация или еще хуже, «зомбирование». Аргументы воспринимается только, когда удалось получить у партнера согласие выслушать аргументы

Эмоциональное усиление аргументов.

Шутка, анекдот, байка, притча. Метафоры, сравнения. Упоминание отношений, чувств – своих или других людей. «Синкопическая речь».

12 Журнал «New scientist» разослал 37 авторам научных статей, опубликованных в этом журнале, письмо с

просьбой прислать «сырые» данные, на которых были основаны сделанные выводы. Ответили 32 автора, у 21 из которых первичные результаты куда-то «случайно затерялись» или оказались столь же случайно уничтоженными.

13 Два профессора Оксфордского университета: Лорд Литлетон и доктор Гилберт Уэста решили опровергнуть миф

о Христе, в связи с чем занялись подробным исследованием. Через год оба профессора стали христианами.

Сильный аргумент

Самый

сильный

аргумент

Так себе аргументы

Слабое

«место» вашей Позиции



ТИПЫ АРГУМЕНТОВ

- Пить будешь?

- Нет! - Водочка из холодильника в запотевшие рюмки, закуска – хрустящие огурчики и грибочки, изысканное общество профессионалов.

- Тогда буду!

Факты из непосредственного опыта человека

Не подвергаемые сомнению, объективные факты

Предъявление лицензий, сертификатов, сведений из справочников, энциклопедий, средств массовой информации и т.д.

Законы, стандарты, правила «Цифры, граммы, сантиметры»

Конкретная информация о способах достижения

целей

Ноу-хау, новинки, новые тенденции Алгоритм, процедура, правила Ссылка на собственный опыт

Ссылка на авторитет

Экспертные оценки Рекомендации Очевидные факты

Здравый смысл

Устоявшиеся мнения Общепринятая практика Традиции Прецеденты

Фразы мостики, которые можно использовать, перед

тем как высказать аргумент:

…давайте согласимся… …именно сейчас бы и заметить… …обратите внимание… …скажу сразу… …похоже, вы уже догадались… …не стану скрывать… …будем откровенны…



Правила конструктивной обратной связи

Великий дух, сделай так, чтобы я не мог критиковать ближнего своего,

пока не дойду до Луны в его мокасинах. Молитва американских индейцев.

Конструктивная обратная связь

Направлена на свойства, которые могут быть изменены и исправлены Не стоит говорить о недостатках внешности и т.п.

Касается поведения человека, а не его личности Дается в категориях действия, а не в оценочных суждениях): «Ты говоришь очень быстро, и поэтому тебя трудно понять». А не «Ты суетливый».

Основана на наблюдениях (фактах), а не на предположениях, интуиции или догадках «После того как речь зашла о цене, ты сел в закрытую позу». ВМЕСТО «Тебя напрягает разговор о цене».

Дается в виде информации или идеи, а не указания «Если бы ты задавал вопросы клиенту, то, скорее всего, получил бы больше информации». А не «Тебе было бы лучше помолчать».

Конкретна, а не расплывчата; «В начале разговора ты не смотрел в глаза собеседника и говорил тихо». А не «Не знаю, как сказать. Мне показалось… Только ты не обижайся, пожалуйста… В общем, ты вел себя как-то не так, как обычно. В общем, ты меня понимаешь».

Содержит баланс позитивной и негативной информации

По возможности индивидуализирована Учитывает интеллектуальный, коммуникативный и регулятивный потенциал сотрудника: «Не делайте им больно, господа!»

Правила приёма обратной связи

Обратная связь принимается к сведению, а не отвергается.

Не стоит прерывать собеседника, оправдываться, защищаться.

В случае непонимания обратная связь уточняется, а не игнорируется: «Я хочу уточнить. Когда ты говоришь, что мне нужно вести себя менее напористо, что ты имеешь в виду, какие мои действия?»

Если Вы не готовы получить обратную связь «здесь и сейчас», Вы имеете право сказать об этом собеседнику: «Я не готов сейчас обсуждать эту тему. Давайте вернемся к ней позже».



4. Командные технологии

Я лидером бы стал – харизмы не хватает Вишневский

ЛИДЕРСТВО В БИЗНЕС -КОМАНДАХ

Единоличный лидер Командный лидер

Не ограничивает свою роль определенными рамками – Единоличный Лидер вмешивается в работу других людей.

Выбирает только предпочтительные для себя роли – делегирует роли другим членам команды.

Добивается от подчиненных следования заданным правилам – Единоличный Лидер старается подогнать людей под определенные стандарты.

Извлекает выгоду из множественности мнений – Командный Лидер ценит различия между людьми.

Единоличный Лидер собирает вокруг себя «свиту» из прислужников и льстецов.

Командный Лидер ищет таланты, не боится людей, обладающих особыми способностями.

Командует подчиненными – подчиненные получают инструкции и указания Единоличного Лидера.

Превращает коллег по работе в своих сторонников – Командный Лидер поощряет развитие личных достоинств своих коллег по работе.

Определяет цели – Единоличный Лидер разъясняет каждому сотруднику, что тот должен делать.

Формулирует миссию – Командный Лидер предлагает свое видение целей, над достижением которых, другие работают так, как считают нужным.



Созидательные командные роли и функции

Все люди разные сверху донизу, справа налево, вдоль и поперек.

Основные

Лидер Берет ответственность за результат. Приводит команду в действие, побуждает к движению вперед.

Координатор Координирует процесс, распределяет задачи. Согласует действия, мнения и точки зрения.

Генератор идей Предлагает способы решения проблем (задач), новые подходы, идеи, инновации.

Технолог Разрабатывает технологии реализации идей.

Исполнитель Выполняет поставленную перед ним задачу в точно указанном объеме и качестве.

Критик (аналитик) Оценивает процесс, результаты и способы работы, новые идеи.

Хранитель времени Отслеживает время в процессе решения задачи.

Контролер рисков Минимизирует риски в командной деятельности.

Финишер Доводит до совершенства результаты работы, прорабатывает все детали.

Контролер дисциплины

Обеспечивает соблюдение норм всеми членами команды.

Дополнительные

Секретарь Фиксирует результаты работы команды.

«Душа команды» Создает благоприятную рабочую обстановку, климат в команде.

Изыскатель ресурсов Ищет возможности, ресурсы и средства достижения целей во внешней среде.

Эксперт (специалист) Предоставляет уникальные знания и навыки.

Тонизатор Поддерживает тонус членов команды в ситуациях утомления или высокого темпа деятельности.

«Совесть» команды Обеспечивает соответствие действий членов команды морально-нравственным ценностям.

«Сенсор» Фиксирует «слабые сигналы» во внешней среде.

Прогнозист Предсказывает развитие ситуации и возможные последствия решений и действий.



Деструктивные командные роли

… мы делаем тут все возможное, а он сидит и жрёт пирожное!… Из записных книжек поэта Владимира Вишневского.

Роль Проявления поведения

Руководитель

паники

«У нас не получится». «Нам не хватает времени». «Мы не сможем». «Не стоит даже браться за это». «Давайте не будем этого делать».

Саботажник

Sabotage (франц.) - сознательное неисполнение определенных обязанностей или небрежное их исполнение

Требует много уточнений. Отказывается выполнять задачи. Выражает негативное отношение. Выпады в отношении лидера. Говорит от лица всех.

Настаивающий

на особом к себе отношении

Настаивает на своей идее и мнении. Подчеркивает свою исключительность. «Я считаю, что нужно поступить так…». «Моя идея лучшая…». Нарушает стандарты и правила.

Сибарит

От названия до греческой колонии Сибарис - праздный, избалованный роскошью человек

«А может лучше перерыв …». «Ну, это будет трудно». «Это ж, надо будет напрягаться …». Уходит от содержательных конфликтов. Предпочитает удовлетворять личные (некомандные) цели.

Паразит

Parasitos (греч.) - нахлебник, тунеядец или организм, питающийся за счет других и наносящий им вред

Соглашается со всеми высказанными идеями. Находится рядом с исполнителем: - «А что сейчас делаем?» - «Я тоже это делал, там был…» - «Я тоже работал, где моя награда…»

Несчастный

«неоцененный по заслугам»

Обижается, замыкается. Молчит, не участвует в решении задачи. Машет рукой: «Ну, и, пожалуйста…». «Я же вам говорил!» «Я предупреждал!» «Делайте-делайте, потом поймете!»

Пожиратель времени

Привлекает к себе внимание. Принимает на себя чужие роли. Бесконечные вопросы «А зачем?». Предлагает отвлекающие идеи: «А вот у меня был случай …».

Негодяи и

«оборотни»

Жулики, для которых нет этических норм. Мизантропы. Неадекватные из-за личных проблем люди. Фанатики, добивающиеся своего, нарушая все законы и правила.



Принятие решений в группе (по Robbins & Finly, 2005)

Вариант Преимущества Недостатки

1. Консенсус свое мнение может высказать каждый член группы. Принимается решение, которое устраивает всех.

- решения качественные и инновационные;

- высокая мотивация при реализации решения;

- использование ресурсов всей группы;

- рост доверия в группе.

- требует много времени и усилий;

- высокие требования к коммуникативным навыкам участников.

2. Правило большинства все голосуют, побеждает большинство.

- идеальный вариант для быстрого принятия не очень важных решений, не требующих 100% приверженности участников.

- появляется оппозиционное меньшинство;

- используются ресурсы не всех членов группы;

- возможны трудности во взаимодействия из-за недостаточной мотивации.

3. Правило меньшинства создается группа, которая изучает вопрос и дает рекомендации по его решению.

- хороший способ для простых решений, когда времени мало, а решение реализуется частью группы;

- когда нужные навыки и знания есть не у всех членов группы.

- возможны конфликты и противоречия;

- используются ресурсы не всех членов группы;

- возможны трудности во взаимодействия из-за недостаточной мотивации.

4. Компромисс поиск промежуточного решения, со взаимными уступками.

- сглаживаются ошибки крайних точек зрения.

- решение не устраивает никого, поэтому низкой будет и готовность к его реализации.

5. Экспертиза принимается рекомендация экспертов.

- полезно в новой для группы области, где компетенции недостаточны.

- проблема выбора эксперта и доверия к нему;

- возможны трудности в реализации решения из-за недостаточной мотивации.

6. Авторитарное решение, которое спускается сверху.

- вариант полезен для принятия простых, рутинных, административных решений;

- очень высокая оперативность;

- когда для принятия решения группе не хватает информации;

- когда решения ждут от лидера.

- лидер иногда ошибается;

- низкая мотивация может привести к саботажу или возмущению;

- взаимодействие в группе затруднено.

7. Авторитаризм + дискуссия свободная дискуссия с последую-щим принятием решения лидером. Объяснение участникам, как их идеи и мнения повлияли на его решение.

- использование ресурса всех членов группы;

- ясность по поводу ответственности;

- повышает мотивацию за счет участия группы в обсуждении.

- высокие требования к коммуникативным навыкам участников.

- требует решительности от лидера.



Приложение 1

Следствия и профилактика коммуникативных проблем

Кривая забывания Слухи, сплетни – «Кандидат в президенты спит с животными»

Установка на подтверждение14 – «Я прав, потому что я прав»

Нарративация15 – «Мне не нравится выражение метлы слева»

Реверберация16 – «То, что было не со мной, помню»

Профилакторий:

Повышение коммуникативной компетенции членов команды, которая позволит повысить качество передачи, приема информации в общении

Создание единого информационного поля команды

Каузальная атрибуция 17 Склонность маскировать дурное отношение к партнеру за идейными разногласиями – «Борьба людей, а не идей»

Склонность завидовать другим - «На чужом газоне трава зеленее»

Негативные сценарии поведения – «От вас свиней всего ожидать можно»


Развитие уверенности в себе, стабилизация самооценки

Принцип реагирования в отношениях только на конкретные действия партнера

«Аванс доверия» – работаешь с людьми, доверяй полностью, не доверяешь, не работай. Аванс доверия – это венчурный этап отношений

14 Предрасположенность познавательных процессов, выбирать из всего массива информации и запоминать только ту информацию, которая подтверждает уже существующие выводы, установки, мнения.

15 Нарративация – особенность функционирования мозга, которая проявляется в том, что мы не можем воспринимать и хранить «сырую», то есть без всякого объяснения информацию. Нарративация проявляется в

том, что мы предпочитаем сюжетные истории необработанной правде.

16 Реверберация – естественный механизм, когда процесс мышление связывается с воспоминаниями, то есть чем размышления интенсивнее, тем ярче воспоминание. Мы заблуждаемся, полагая, что память окончательна, постоянна и железно логична. Нам живо помнится только то, что кажется закономерным в свете наших

сегодняшних знаний. А часть воспоминаний мы вообще сочиняем.

17 Каузальная атрибуция (от лат. causa — причина лат. attributio — приписывание).

http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9B%D0%B0%D1%82%D0%B8%D0%BD%D1%81%D0%BA%D0%B8%D0%B9_%D1%8F%D0%B7%D1%8B%D0%BA

http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9B%D0%B0%D1%82%D0%B8%D0%BD%D1%81%D0%BA%D0%B8%D0%B9_%D1%8F%D0%B7%D1%8B%D0%BA



Стереотипы Ареал специфичность18 – «Если на стене висит ружье, то оно выстрелит»

Шаблонное мышление и поведение – «Все мужики свиньи»

Предрассудки, фашизм – «Убить готов всех агрессивных людей»


Формирование состава команды из сильных и разных персонажей

Повышение уровня креативного потенциала команды

Постоянный поиск новых идей, освоение новых технологий

Отсутствие контакта 19

Нежелание развивать отношения – «Я таких людей на дух не переношу»

Отсутствие прогресса по делу – «С ними невозможно договориться»

Дорогой результат – «Тонны нервов на грамм результата»

Профилакторий. Решается проблема через повышение уровня коммуникативной компетенции и сознательного применения техник20 установления, поддержания, выхода из контакта

Игнорирование интересов 21 партнера Договоренности, которые не соблюдаются – «Ему надо, пусть

и делает»

Позиционный торг, а не переговоры – «Своя рубашка ближе к телу»

Саботаж – «Не спеши выполнять поручение начальника…»

Профилакторий. Ведем принципиальные переговоры

18 Ареал-специфичность – феномен, когда наша реакция и поведение определяются не логикой и здравым смыслом, а тем, в какую социально-эмоциональную систему мы в настоящий момент встроены.

Логические проблемы, которые в аудитории решаются одним образом, в повседневной жизни могут рассматриваться совершенно иначе. Собственно, они и рассматриваются иначе в повседневной жизни. Школьная аудитория, повседневная жизнь, офис — разные ареалы обитания. Например, люди, которые пришли заниматься в фитнес клуб, проехав пару этажей на эскалаторе, идут заниматься на степ-тренажерах.

19 Контакт – чувство общности и взаимной приязни, которое возникает у собеседников в процессе взаимодействия.

20 Техника контакта - это действие, доступное любому человеку, которое вызывает чувство подсознательной симпатии у собеседника.

21 Интересы – мотивация поведения людей. То, в чем нуждается или что является ценным для человека, независимо от того, какие требования стороны предполагают предъявить друг другу.



Приложение 2

Иногда удается принять такие решения, что тараканы в голове аплодируют стоя

Командные феномены

Эффект Рингельмана Средний групповой вклад при совместной работе не совпадает с суммой средних продуктивностей отдельных членов группы и достаточно строго выражается зависимостью: С=100–7(k–1), — где k = число членов группы. Данное явление называется «социальное безделье», или «диффузия ответственности». На случайных группах эффект проявляется почти всегда, при абстрактных задачах команды большей величины дают лучшие результаты, чем малые.

Оптимальная величина команды — 12 человек. При решении сложных задач оптимальное количество — 12-15 человек.

Групповое единомыслие снижение интеллектуальной эффективности, объективности оценки действительности и моральных качеств, возникающее в результате давления внутри группы. Группа принимает не оптимальное, а устраивающее большинство решение.

Синдром «Аполло» Команда, состоящая из высоко способных индивидуумов (наличие аналитического ума и высоких общих показателей интеллекта), работает недостаточно эффективно. 1+1+1+1=2

Особенности функционирования таких команд:

У каждого члена команды присутствует особо важное мнение относительно своей роли в команде.

Участники действуют по собственному сценарию без согласования своих действий с коллегами.

Большие временные затраты на деструктивные споры.

Трудности в принятии решений, дискуссии в стиле «мертвого объятия» - поиск слабых мест в позиции и аргументах собеседника вместо поиска точек согласия.

Когда такие команды осознают происходящее, они начинают избегать конфронтации, что неминуемо приводит к проблемам в принятии решений.

При достижении небольшого успеха, команда заявляет о его эксклюзивности.

«Канадский эффект» «Иррациональные» действия команды, выражаемые в активизации всех внутренних ресурсов в ситуации маловероятного достижения цели. Например, хоккейная команда, которая за 2 минуты до окончания проигранного матча, заменяет вратаря на полевого игрока и играет на сверх усилии до конца.