Личнаяэффективность
С Б О Р Н И К С Т А Т Е Й
2
HARVARD BUSINESS REVIEW — РОССИЯ
Кодекс эффективного руководителя. Питер Друкер.
Менеджер и его время, или Кому достанется обезьяна. Уильям Онкен-младший, Дональд Уосс. Комментарии Стивена Кови.
Секреты жизнестойкости. Дайан Кутю.
Правила сохранения энергии: жизнь без гонки и стрессов. Тони Шварц.
Когда система перегружена. Эдуард Хэллоуэлл.
Победа на четырех фронтах. Стюарт Фридман.
Наука высшего пилотажа. Роберт Куинн.
Чтобы не было мучительно больно... Роберт Каплан.
Заразительная энергия.Дэниел Гоулман, Ричард Бояцис, Энни Макки.
Личная жизнь в свете научных теорий.Клейтон Кристенсен
Содержание
ЭЛЕКТРОННАЯ
ВЕРСИЯ
«Harvard Business Review — Россия»
Самый быстрый и простой способ стать читателем нового номера;
Неограниченный доступ к архиву статей журнала;
Блоги лидеров бизнеса, профессоров ведущих бизнес-школ мира,экспертов и консультантов;
Доступ к сборникам лучших статей через личный кабинет на сайтеhbr-russia.ru
Стоимость подписки на 2 года 9499 руб., на 1 год 6962 руб.,на 6 месяцев 3894 руб. Цена с НДС.Необходима регистрация на сайте hbr-russia.ru
+ 7 (495) 232 58 [email protected]
4
КодеКС эффеКтивного руКоводитеЛя
ффективному руководителю не обязательно быть лидером в общепринятом смысле этого слова. например, у гарри трумэна не
было ни капли харизмы, но это не помешало ему стать одним из самых эффективных президентов в истории США. Многие прекрасные руководители корпораций и некоммерческих организаций, которых я консультировал (а занимаюсь я этой деятельностью уже более 65 лет), совершенно не соответствовали стереотипу лидера. это были очень разные люди: они отличались по характеру и образу мыслей, имели разные взгляды и ориентировались на разные ценности, у каждого были свои достоинства и свои недостатки. Среди них встречались люди невероятно общительные и настоящие затворники, беззаботные и жесткие, щедрые и жадные.
Секрет их эффективности заключался в том, что все они соблюдали восемь принципов:
1. Задавали вопрос «Что нужно сделать?».2. Спрашивали «Что хорошо для компании?».3. Разрабатывали план действий.4. Сами отвечали за свои решения.5. Брали на себя ответственность за взаимоот
ношения.6. Концентрировали свое внимание на возможнос
тях, а не на проблемах.
Кодекс эффективного руководителя
Великие менеджеры бывают блистательными и неприметными, щедрыми и скупыми, они могут мыслить концептуально, а могут признавать только язык цифр. Но есть у них одно общее свойство: любой эффективный
руководитель придерживается восьми простых принципов.
7. Продуктивно проводили встречи.8. Думали и говорили, используя местоимение
«мы», а не «я».Следуя этим принципам, руководители получа
ли необходимую информацию (принципы 1 и 2), строили на основе этой информации эффективную стратегию (3–6) и делегировали ответственность за выполнение задач, стоящих перед компанией, всем сотрудникам (7 и 8).
Получайте нужную информациюв первую очередь следует спросить себя, что нужно сделать. именно «Что нужно сделать?», а не «Что я хочу сделать?». Чтобы достичь успеха, руководитель обязан правильно поставить вопрос и со всей серьезностью ответить на него. Самый что ни на есть способный руководитель, не задавший себе этот вопрос, обречен на неэффективную работу.
в 1945 году, став президентом США, трумэн абсолютно точно знал, чего он хочет. он мечтал довести
Хороший руководитель концентрируется на возмож
ностях, а не на проблемах.
Питер друкер
5
КодеКС эффеКтивного руКоводитеЛя
до конца экономические и социальные реформы, намеченные в «новом курсе» рузвельта и не завершенные изза второй мировой войны. но как только президент задался вопросом, что нужно сделать, он понял, что важнейшими на тот момент были проблемы внешней политики. Поэтому каждое утро он первым делом заслушивал доклады госсекретаря и министра обороны, пос вященные международным делам. Президенту трумэну удалось добиться самых больших успехов в области внешней политики за всю историю Соединенных Штатов: он смог сдержать распространение коммунизма в европе и Азии, а введя в действие план Маршалла, обеспечил глобальный экономический рост на протяжении второй половины ХХ столетия.
другой пример. возглавив General Electric, джек уэлч понял, что компании нужна вовсе не международная экспансия, идея которой лично ему была очень дорога. его компании необходимо было избавиться от направлений бизнеса, которые, вне зависимости от их прибыльности, не могли стать ни «номером один», ни «номером два» в своих отраслях.
отвечая на вопрос «Что нужно сделать?», человек почти всегда вынужден решать одновременно нескольких задач. но эффективные руководители не распыляют усилия: они сосредоточивают свое внимание на одном направлении. некоторые менеджеры, владеющие искусством переключения, — их, кстати, не так уж мало — способны в течение одного рабочего дня заниматься двумя задачами. но это предел: по моим наблюдениям, решать параллельно более двух задач не в силах никто. таким образом, спросив себя, что нужно сделать, руководитель расставляет приоритеты, которые и учитывает в дальнейшей работе. например, для генерального директора приоритетной задачей может стать пересмотр миссии компании, а для главы подразделения — реорганизация отношений между его отделом и штабквартирой. другие задачи, сколь бы важными или привлекательными они ни были, придется отложить на какоето время. Когда поставленная задача решена, ни в коем случае не следует браться за вторую задачу из списка. в этот момент руководитель должен задать себе вопрос «Что нужно сделать теперь?» и пересмотреть систему приоритетов в целом.
джек уэлч, самый знаменитый американский бизнеслидер, пишет в автобиографии, что каждые пять лет задавал себе вопрос «Что нужно сделать теперь?» и всякий раз, ответив на него, строил абсолютно новую систему приоритетов.
но прежде чем определить, что будет главным в последующие пять лет, уэлч решал очень сущест венную проблему: какой из важнейших задач лучше всего заняться ему самому, а какие доверить своим подчиненным. эффективные руководители стараются взяться за работу, которую они выполнят лучше других. они отлично понимают: успешность компании и эффективность
топменеджмента — две стороны одной медали. второй не менее важный принцип, которому
следуют эффективные лидеры, — это умение задавать вопрос «Что хорошо для компании?». их не интересует, будет ли это хорошо для владельцев и стоимости акций, для сотрудников и руководства. естественно, руководитель прекрасно понимает, что акционеров, сотрудников и менеджеров нельзя не принимать в расчет: их активная поддержка или хотя бы молчаливое согласие, безусловно, необходимы для успеха предприятия. он знает, что стоимость акций важна не только для акционеров, но и для самой компании. но он знает также, что решение, которое не пойдет на пользу компании, в конечном итоге не принесет ничего хорошего и акционерам.
второй принцип особенно актуален для руководителей семейных предприятий (бизнес, принадлежащий семье или управляемый семьей, — самая распространенная форма бизнеса во всем мире), и прежде всего — в ситуации принятия кадровых решений. в успешной семейной компании родственник владельца получает повышение только в том случае, если он заметно превосходит прочих сотрудников своего уровня. например, компания DuPont начиналась как семейный бизнес, и члены семьи занимали тогда все высшие должности (за исключением должностей контролера и юриста). в дальнейшем потомки основателей DuPont
Систематический пересмотр решений — мощный инструмент
самосовершенствования.
6
КодеКС эффеКтивного руКоводитеЛя
начинали свой путь в компании с нижней ступени иерархической лестницы, и для любого повышения по службе им требовалось одобрение совета, большинство в котором принадлежало независимым менеджерам (не членам семьи дюпон). такое же правило действовало на протяжении ста лет в успешной британской семейной компании J. Lyons & Company, бывшей лидером в продовольственной и гостиничной отраслях великобритании (ныне компания входит в состав крупного конгломерата).
если вы задали вопрос «Что хорошо для компании?» — это еще не гарантия, что ваше решение будет правильным. даже самый блестящий руководитель всего лишь человек, которому, как и всем прочим людям, свойственно ошибаться. но не задав этот вопрос, вы почти наверняка примете неверное решение.
Составьте план действийруководители — люди действия, исполнители решений. Знание само по себе для них бесполезно до тех пор, пока не претворено в реальные действия. но прежде чем приступить к ним, менеджер должен разработать план: определить, какие результаты он хочет получить; продумать, какие ограничения могут возникнуть; предусмотреть возможность внесения изменений в план, точки контроля его исполнения; распределить время.
Сначала руководитель определяет желаемые результаты, для чего задает вопросы: «на какой вклад с моей стороны компания может рассчитывать в ближайшие полторадва года? К каким результатам я буду стремиться? в какие сроки я собираюсь уложиться?» Затем он рассматривает факторы, ограничивающие свободу действий: «Будет ли данный образ действий этичным? Приемлем ли он в моей организации? не нарушается ли при этом закон? Соответствует ли он миссии, ценностям и стратегии организации?» Положительные ответы на все эти вопросы не гарантируют эффективности действий. Зато нарушение этих ограничений с неизбежностью ведет к неправильным и неэффективным шагам.
План действий — не смирительная рубашка, это скорее заявление о намерениях, нежели обязательство. время от времени его нужно пересматривать, ведь любой успех открывает перед компанией новые возможности (как, впрочем, и любая неудача). План приходится пересматривать и в тех случаях, когда происходят изменения в бизнессреде,
в рыночной конъюнктуре и, что особенно важно, в штате компании. Чтобы план можно было корректировать, он должен быть гибким.
необходимо также заранее определить систему проверки исполнения плана. эффективные руководители обычно предусматривают две контрольные точки. Первая проверка проводится по прошествии половины срока, отведенного на выполнение плана, вторая — в конце срока, перед подготовкой очередного плана работы.
наконец, план действий должен стать основой для управления временем руководителя. время — самый дефицитный и самый ценный ресурс менеджера, а организации (причем любые: государственные, коммерческие, некоммерческие) по сути своей — растратчики времени. План, который не позволяет определить, как руководитель будет расходовать свое время, бесполезен.
наполеон говорил, что ни одно из успешных сражений в истории не проходило в соответствии с планом. и тем не менее сам он планировал каждое свое сражение, причем гораздо тщательнее, чем кто бы то ни было до него. Без плана руководитель становится заложником происходящих событий. если не обозначить в цепочке событий точки для пересмотра плана, руководитель не сможет определить, какие события действительно существенны, а какие — всего лишь ничего не значащий фон.
ДействуйтеПретворяя планы в жизнь, руководители должны уделять особое внимание принятию решений, контактам, возможностям (не проблемам!) и встречам.
Берите на себя ответственность за решения. решение нельзя считать принятым до тех пор, пока не обнародованы следующие сведения:
• имя человека, отвечающего за выполнение решения;
• сроки выполнения;• имена тех, кого затрагивает решение (этим лю
дям необходимо сообщить о принятом решении, они должны понимать его суть и одобрить его или, по крайней мере, не находиться в непримиримой оппозиции);
• имена людей, которых следует проинформировать о решении, даже если оно не касается их напрямую.
огромное количество принятых в организациях решений не выполняется потому, что не
7
КодеКС эффеКтивного руКоводитеЛя
соблюдаются эти простые условия. Приведу пример 30летней давности. Компания, которую я консультировал, проигнорировала данные правила и утратила лидерство на быстро развивавшемся японском рынке. Мои клиенты решили тогда создать совместное предприятие с новым японским партнером, но так и не определили, кто именно должен уведомить закупщиков о том, что партнер ведет подсчеты в метрах и килограммах, а не в футах и фунтах. так никто и не сообщил эту информацию заинтересованным лицам.
Принимать взвешенные решения, безусловно, важно, но не менее важно регулярно пересматривать ранее принятые решения. это дает возможность скорректировать неверное решение, прежде чем оно нанесет серьезный ущерб.
особенно важно пересматривать наиболее значимые и наиболее сложные решения — кадровые. Лишь одна треть их, как показывают исследования, понастоящему успешна. еще треть — ни то ни се. и последняя треть — это провалы в чистом виде. опытный руководитель знает об этом и контролирует свои назначения (обычно месяцев через шестьдевять). обнаружив, что решение не принесло желаемых результатов, он не спешит делать вывод о непригодности сотрудника. грамотный руководитель понимает, что, как правило, в неудаче виноват он сам.
долг руководителя и перед организацией, и перед сотрудниками — не мириться с ситуацией, когда люди, занимающие ключевые должности, не справляются с работой. Люди, потерпевшие фиаско на новом посту, должны иметь возможность вернуться назад — на прежнюю должность и прежнюю зарплату. такое случается крайне редко (как правило, человек просто уходит из компании), а между тем само существование такой возможности может иметь огромное значение: люди будут без страха расставаться с надежным местом и браться за новую, рискованную работу. А ведь успех организации в немалой степени зависит от желания сотрудников идти на риск.
Систематический пересмотр решений — мощный инструмент самосовершенствования. Сопоставив результат с прогнозом, руководитель увидит, что в полном порядке, что требует улучшения, где не хватает информации. нередко оказывается, что решения не принесли результатов потому, что работа была поручена не тем людям. назначение лучших сотрудников на ключевые посты — это
принципиально важная, но одновременно очень трудная работа, которой многие руководители пренебрегают — отчасти потому, что лучшие люди и так слишком заняты. Пересмотр решений позволяет руководителю увидеть и свои слабые стороны, определить сферы, в которых он попросту некомпетентен. в таких областях разумный руководитель делегирует полномочия другим. Сферы некомпетентности есть у любого человека, универсальных руководителейгениев просто не существует.
Широко распространено мнение, что значимы только те решения, которые принимают топменеджеры. это опасное заблуждение. решения — и очень значимые — принимаются на всех уровнях организации, начиная с рядовых сотрудников и менеджеров нижнего звена. особенно важны такие низкоуровневые решения в организациях, бизнес которых основан на знаниях. Сотрудники, работающие в определенной информационной области — налоговом учете, например, — ориентируются в ней лучше, чем люди посторонние, поэтому принимаемые ими решения существенны для всей компании. умение принимать оптимальные решения — важнейший навык для сотрудника любого уровня, и в организации, основанной на знаниях, этот навык следует развивать у всех работников.
Берите на себя ответственность за взаимоот-ношения. эффективный лидер умеет довести до сотрудников свои планы и информационные потребности. он делится своими планами со всеми коллегами — вышестоящими, равными по статусу, подчиненными — и просит их вносить коррективы. такой лидер также сообщает всем, какая информация ему необходима. основное внимание в организациях уделяется передаче информации снизу вверх — от подчиненного к начальнику. Между тем руководители не должны забывать об информационных потоках внутри одного уровня и между разными уровнями иерархии.
в своем классическом труде «функции руководителя» Честер Барнард (Chester Barnard. The Functions of the Executive, 1938) показал, что единым целым организацию делает не собственность и не управление, а информация. но многие топменеджеры попрежнему ведут себя так, будто информация и информационные потоки должны интересовать лишь специалистов соответствующей сферы — бухгалтеров, к примеру. в результате менеджер получает огромное количество информационного мусора и совсем мало действительно
8
КодеКС эффеКтивного руКоводитеЛя
необходимых данных. для решения этой проблемы руководитель должен точно определить, какая информация ему нужна, запросить ее и требовать ее предоставления.
Концентрируйтесь на возможностях. Хорошие руководители концентрируются на возможностях, а не на проблемах. Конечно, проблемы не песок, который можно замести под ковер, и с ними надо разбираться. но важно помнить, что решение проблем не приносит результатов, а лишь позволяет предотвратить ущерб. результаты приносит использование возможностей.
основным источником возможностей для эффективного лидера служат изменения, и главный вопрос, который он постоянно задает, звучит так: «Какие возможности для нашей компании возникают в результате данного изменения?» особое внимание нужно уделять следующим ситуациям:
• неожиданный успех или неудача в собственной компании, в конкурирующей компании или в отрасли;
• различия между желаемыми и реальными показателями рынка, процесса, продукта или услуги (например, в XIX веке в целлюлознобумажной промышленности для производства бумажной массы использовалось лишь 10% каждого срубленного дерева, остальные 90% шли в отходы, и об их переработке никто не думал);
• новшества в процессе, продукте или услуге — внутри компании или вне ее, в отрасли или за ее пределами;
• изменения в структуре отрасли или рынка;• демографические изменения;• изменения менталитета, ценностей, восприятия
или значимости;• появление новых знаний и новых технологий.успешный руководитель внимательно следит за
тем, чтобы проблемы не оттесняли на задний план возможности. во многих компаниях принято на первой странице ежемесячного отчета перечислять ключевые проблемы. Между тем гораздо разумнее вначале обозначить возможности. на заседаниях проблемы должны обсуждаться лишь после того, как проанализированы и проработаны все возможности. в обратном порядке действуют только в том случае, когда компания находится на грани катастрофы.
эффективные руководители поручают своим лучшим сотрудникам развивать возможности, а не решать проблемы. для этого можно использовать, например, следующий метод. раз в полгода
каждого менеджера просят подготовить два списка: возможности компании и наиболее эффективные сотрудники компании. Списки обсуждаются, и лучшие работники распределяются по ключевым направлениям. Кстати, такой порядок принят в отделах кадров крупных корпораций и госучреждений японии. этот подход — один из ключевых факторов, обеспечивающих успех японской экономике.
Проводите встречи продуктивно. наиболее заметным, влиятельным, а возможно, и наиболее эффективным лидером (из числа негосударственных деятелей) в США на протяжении второй мировой войны и ряда послевоенных лет был не бизнесмен. это был кардинал фрэнсис Спеллман — архиепископ ньюЙоркский и советник нескольких президентов Соединенных Штатов. Спеллман говорил, что ему удавалось побыть в одиночестве два раза в день: 25 минут во время утренней молитвы и столько же — во время вечерней. все остальные часы кардинал находился на людях. он начинал свой рабочий день, завтракая с членами одной католической организации, и завершал его, ужиная в общест ве представителей другой.
руководители чуть более свободны в своих действиях, чем глава крупной католической епархии. но любое исследование рабочего графика управляющих со всей наглядностью демонстрирует, что даже менеджеры нижнего звена и сотрудникиспециалис ты проводят на разного рода встречах, в том числе с одним человеком, более половины своего рабочего времени (единственное исключение — ведущие исследователи, но их очень немного). и если руководитель хочет управлять эффективно, его общение с людьми должно быть работой, а не пустой болтовней.
Менеджеру нужно заранее определить, какая встреча ему предстоит. встречи разных типов требуют разной подготовки и приводят к разным результатам.
Встреча, на которой готовится заявление или прессрелиз. до ее начала ктото из участников должен приготовить черновой вариант документа. По завершении заседания заранее назначенный участник должен взять на себя ответственность за распространение окончательного текста.
Встреча, на которой делается объявление — например, об организационных изменениях. в этом случае следует сделать объявление и обсудить его.
Встреча, на которой заслушивается чейто
9
КодеКС эффеКтивного руКоводитеЛя
доклад . обсуждаться при этом должен только доклад.Встреча, где доклады делают несколько человек или даже все участники мероприятия. обсуждения не должно быть вообще, в отдельных случаях допускаются вопросы для прояснения непонятных положений. возможен и другой вариант — проведение после каждого выступления короткого обсуждения, в рамках которого участники вправе задать вопросы. если избран этот формат, тексты докладов следует как можно раньше раздать всем участникам. регламент тоже оговаривается заранее.
Встреча для введения руководителя в курс дел. руководитель только слушает и задает вопросы. он должен подвести итоги встречи, но ни в коем случае не делать развернутый доклад.
Встреча, единственная цель которой — совместное времяпрепровождение. именно такими были завтраки и ужины кардинала Спеллмана. встречи этого типа невозможно сделать продуктивными. По сути, это плата за высокое положение руководителя. высокопоставленный менеджер эффективен в той мере, в какой ему удается избегать превращения своего рабочего дня в бесконечную череду таких встреч. например, Спеллман эффективно работал потому, что позволял себе такие встречи только за завтраком и ужином, а все остальное время занимался другими делами.
для проведения продуктивных встреч требуется строгая самодисциплина. руководитель должен определить формат встречи и неукоснительно следовать ему. не менее важно уметь ставить точку: как только поставленная цель достигнута, встреча должна завершиться. Хороший руководитель не станет обсуждать в оставшееся время другие вопросы — он подведет итоги и распустит участников.
важная составляющая рабочего процесса — то, что происходит после заседания, «послесловие». великим мастером «послесловий» был Алфред Слоун — самый эффективный бизнесруководитель из всех, кого я знал лично. Слоун, глава корпорации General Motors с начала 20х до середины 50х годов, проводил огромное количество встреч: три дня в неделю были отведены заранее запланированным официальным мероприятиям — заседаниям постоянных комитетов, в оставшиеся три дня проводились индивидуальные беседы или совещания с небольшими группами руководителей. в начале официальной встречи Слоун объявлял о ее цели. он слушал выступавших, почти никогда ничего не записывая, и лишь изредка задавал вопрос, если
требовалось чтото уточнить. в конце он подводил итоги и благодарил участников. Сразу после заседания Слоун составлял краткую записку: излагал ход обсуждения и его итоги, распределял задания (в частности, поручал организовать встречу для обсуждения данной проблемы или дополнительно изу чить вопрос), назначал сроки и ответственных за исполнение. Затем он отправлял по экземпляру записки всем участникам совещания. умение Слоуна составлять такие послания — а каждое из них было своего рода шедевром — сделало его необычайно эффективным руководителем.
опытный руководитель знает: встреча либо продуктивна, либо просто потеря времени.
Думайте и говорите «мы»Последний принцип таков: когда вы обдумываете или обсуждаете любую проблему, используйте местоимение «мы», а не «я». эффективные руководители прекрасно знают, что ответственность за дело лежит на них, и они не могут ни с кем ее разделить и никому ее передать. но их власть основана на доверии коллег. А это означает, что руководители ставят потребности и возможности организации выше собственных потребностей и возможностей. вроде бы все просто, но это очень важный принцип, и его нужно неукоснительно соблюдать.
Мы рассмотрели восемь принципов, которым следует эффективный руководитель. напоследок предложу еще один — быть может, самый важный: старайтесь больше слушать и меньше говорить.
эффективные руководители не похожи один на другого: у них разные характеры, у каждого свои достоинства и недостатки, они придерживаются разных ценностей и убеждений. объединяет их одно: все они делают то, что нужно. у некоторых есть врожденный талант лидера. но даже самых блестящих способностей может оказаться недостаточно, чтобы стать эффективным руководителем. эффективное управление – это наука. и эту науку, как любую другую, можно выучить и нужно выстрадать.
Питер Друкер (Peter F. Drucker) – профессор социологии и менеджмента по программе Мари Рэнкин Кларк в Школе менеджмента Питера Друкера и Масатоши Ито при Университете Клэрмонта (Калифорния). Автор более 20 статей для журнала Harvard Business Review.
10
Менеджер и его вреМя
очему руководителю обычно не хватает рабочего дня, тогда как подчиненным часто нечем его заполнить? Чтобы ответить на этот воп
рос, внимательно посмотрим на структуру рабочего времени менеджера. Мы сразу увидим, что в ходе работы он вступает во взаимодействие трех разных типов: с начальством, другими менеджерами и подчиненными. это позволяет нам разделить временной ресурс руководителя на три компонента:
время менеджера, которым распоряжается его босс, — часть временного ресурса, которая расходуется на деятельность, навязываемую начальством. если менеджер пренебрегает этими обязанностями, его ждет наказание;
время, которое забирает система, — часть временного ресурса, затрачиваемая на выполнение просьб менеджеров других подразделений. Пренеб режение этой деятельностью тоже влечет за собой расплату, хотя не столь скорую и, возможно, опосредованную;
время, которое менеджер тратит на собственные инициативы, — часть временного ресурса, которую менеджер тратит на реализацию собственных замыслов и выполнение обязанностей, взятых им на себя добровольно. однако некоторую долю из этого запаса съедают подчиненные — назовем это временем, которым распоряжаются подчиненные. то, что остается, — время, распределяемое по
Менеджер и его время, или Кому достанется обезьяна?
Подчиненные всегда стремятся переложить свою ношу на плечи начальника. Но есть способ, позволяющий руководителю расставить все по своим местам.
собственному усмотрению. разумеется, невыполнение собственных замыслов не сопровождается дисциплинарными взысканиями: ни начальство, ни система не могут наказать менеджера за пренебрежение обязанностями, о которых знает лишь он сам.
Чтобы согласовать между собой все составляющие, менеджеру необходимо установить и поддерживать контроль над содержанием и расходованием своего временного ресурса. Поскольку требования, предъявляемые начальством и системой, обязательны к исполнению, эти составля
ющие менеджеру неподвластны. единственный компонент, который оставляет простор для маневра, — это время, затрачиваемое на собственные инициативы. и тут основная задача менеджера — максимально увеличить время, расходуемое по собственному усмотрению, и минимизировать или даже свести к нулю ту часть, которую отнимают подчиненные. Полученный выигрыш поможет ему успешнее выполнять требования начальства и системы.
важно свести к нулю ту часть времени, которую отнимают
подчиненные.
уильям онкенмладший, доналд уосс
Комментарий Стивена Коуви
П
11
Менеджер и его вреМя
Между тем большинство менеджеров даже не подозревают, сколько драгоценных часов они теряют, решая задачи своих подчиненных. Чтобы продемонстрировать, как возникают такого рода проблемы и что делать с ними руководителю, мы используем образ «обезьяна на спине», уподобив проблемы обезьянам, которые так и норовят поскорее сбежать от своего хозяина и оседлать его босса.
У кого останется обезьяна? Менеджер идет по коридору и встречает своего подчиненного. Сотрудник по фамилии джонс, едва успев поздороваться с начальником, заводит такой разговор: «Кстати, у нас там возникла проблема. дело в том, что...»
Слушая джонса, менеджер понимает, что: а) он в принципе может помочь подчиненному; б) он не может решить проблему мгновенно. в результате менеджер отвечает: «Хорошо, что вы мне об этом сказали. Сейчас мне некогда, но я подумаю и сообщу вам, что тут можно сделать». и они расходятся каждый по своим делам.
у кого на спине сидела обезьяна до разговора? у подчиненного. А после разговора? Правильно, у менеджера. в тот момент, когда обезьяна перепрыгивает на спину начальника, он начинает расходовать свой временной ресурс на решение проблем подчиненных. и длится это до тех пор, пока обезья на не вернется к своему законному владельцу, обязанному заботиться о ней. Подставив обезьяне свою спину, менеджер добровольно занимает положение подчиненного своих подчиненных. наш герой сделал то, что начальники требуют от своих сотрудников: он принял на себя ответственность за решение проблемы и пообещал отчитаться о выполнении задания.
джонс наверняка позаботится о том, чтобы босс не забыл о своих обязанностях, — он заглянет к менеджеру в кабинет и весело спросит: «ну, как там наши дела?» вот вам и контроль за выполнением порученной работы!
рассмотрим иной вариант. допустим, выслушав аналогичный рассказ о проблеме от другого подчиненного (назовем его джонсон), менеджер говорит: «Ладно, напишите мне об этом». Здесь обезьяна вроде бы остается на спине у подчиненного, поскольку следующий ход за ним. но обратите внимание: она уже изготовилась к прыжку. действительно, джонсон послушно пишет письмо и нажимает на кнопку «отправить», а начальник обнаруживает послание в своем почтовом ящике и читает его. За кем теперь ход? За начальником. если менеджер в ближайшее время не сделает то, чего ждет подчиненный, он получит очередное напоминание (еще одна форма конт роля за исполнением!). Чем дольше будет тянуть менеджер с ответными действиями, тем большее не
терпение станет проявлять джонсон, а главное, тем более виноватым будет чувствовать себя начальник — ведь его «долговые обязательст ва» перед подчиненным растут!
А вот еще одна ситуация. на этот раз свою проблему излагает Смит — ему поручено организовать маркетинговую акцию. обсудив задачу, менеджер
предлагает: «Как только понадобится моя помощь, дайте мне знать». опятьтаки обезьяна изначально сидит на спине у подчиненного. но долго ли это продлится? Смит понимает, что не может просить о помощи, пока его предложения не одобрит менеджер. Кроме того, подчиненный по опыту знает, что начальник, получив эти предложения, скорее всего понастоящему займется ими лишь по прошествии нескольких недель. на чьей спине в этом случае сидит обезьяна? Кто кого при этом контролирует? впрочем, одно ясно уже сейчас: усилия тратятся впустую, дело не движется.
Четвертого подчиненного, рида, только что перевели из другого подразделения компании — ему поручено создать новое направление и стать его руководителем. Приглашая рида обсудить работу, начальник говорит: «Перед встречей я набросаю основные тезисы, и мы их посмотрим». итак, перед сотрудником официально поставлена задача, на него возложена полная ответственность за проект, но первый шаг всетаки за начальником. и пока менеджер не сделает этот шаг, обезьяна останется при нем, а подчиненный будет бездействовать.
Почему так происходит? дело в том, что во всех описанных случаях и руководитель, и подчиненный с самого начала подразумевают, что речь идет об их
у менеджеров есть полная свобода выбора в вопросе о том, стоит или не стоит брать у подчиненных их обезьян.
12
Менеджер и его вреМя
общей проблеме. обезьяна, таким образом, располагается на двух спинах сразу — ей остается только выбрать, где именно обосноваться. и каждый раз подчиненный избавляется от нежелательной ноши, а у менеджера появляется еще один подопечный. Правда, иногда удается выдрессировать обезьяну так, что она не будет делать попыток переместиться на спину босса. но разве не проще запретить ей оседлывать двоих?
Кто на кого работает?Предположим, все четыре сотрудника ценят время своего начальника и каждый внимательно следит за тем, чтобы не одарить босса более чем тремя обезьянами за день. таким образом, к концу рабочей недели менеджера облепляют 60 назойливых животных.
это означает, что он не в состоянии заниматься ни одной из задач — постоянно приходится перетасовывать их, определяя наиболее приоритетные.
в пятницу вечером, закрывшись в своем кабинете, менеджер с тоской перебирает варианты, а недовольные Смит, рид, джонс и джонсон ждут за дверью , чтобы до выходных еще раз напомнить шефу о необходимости действовать побыстрее. вообразите, в каких выражениях они при этом будут о нем отзываться: «вот где у нас узкое место! да он просто не в состоянии ничего придумать!удивительно, как таким нерешительным людям удается занимать столь высокие должности…»
А бедный менеджер не может сделать очередной шаг изза недостатка времени: оно почти полностью уходит на выполнение требований его собственного начальника и системы. Чтобы лучше справляться с этими задачами, нужно хоть немного свободного времени из резерва «на собственное усмотрение», но его растаскивает суетливая обезьянья стая. Менеджер попадает в порочный круг.
отчаявшись, руководитель просит секретаршу передать всем четверым, что сможет встретиться с ними только в понедельник. в семь вечера он наконецто уезжает домой с твердым намерением вернуться в офис на следующий день, чтобы за уик
энд разгрести накопившуюся гору дел. в субботу, с утра пораньше, он приезжает на работу и, выглянув в окно, замечает на лужайке для гольфа группу из четырех человек, занятых полноценным отдыхом… вы, наверное, догадались, кто эти четверо?
вот оно что! теперь до менеджера доходит, кто на кого работает. Более того, он понимает, что, если действительно разберется с накопившимися делами за выходные, это очень понравится подчиненным и каждый из них с удовольствием будет навешивать на него все больше и больше обезьян. Короче говоря, наш менеджер прозрел: он понимает, что, пытаясь наверстать упущенное, отстает все больше и больше.
Пулей вылетает он из своего кабинета, будто спасаясь от чумы. Чем он теперь займется? Будет навер
стывать упущенное, но совсем в другой области — например, проведет выходные с семьей, чего не делал уже много лет. (неплохой, кстати, вариант расходования времени «по собственному усмот рению».)
в понедельник, прекрасно отдохнув и великолепно выспавшись, менеджер от
правляется на работу, имея четкий план действий. в его рабочем графике отныне нет места «времени, которым распоряжаются подчиненные». Ликвидация этой позиции позволяет увеличить временной ресурс, расходуемый по собственному усмотрению. Конечно, какоето время придется тратить на общение с подчиненными, ведь нужно убедиться, что те вполне овладели трудным, но необходимым искусством полноценного ухода за обезьянами. из появившегося у менеджера «своего» времени можно будет также выкроить солидный кусок для того, чтобы лучше управляться с требованиями босса и системы. на перестройку, вероятно, уйдет не один месяц, но это не должно пугать, пос кольку преимущества новой схемы распределения времени огромны. теперь главная цель менеджера — управлять своим временем.
Прощание с обезьянамив понедельник менеджер приходит на работу довольно поздно. джонс, джонсон, Смит и рид уже собрались у дверей его кабинета, горя желанием напомнить боссу о своих обезьянах. он вызывает их в кабинет по одному. взяв очередную обезьяну, менеджер сажает ее на стол и вместе с подчиненным решает, что следует предпринять,
добейтесь контроля над содержанием и расходованием своего временного ресурса.
13
Менеджер и его вреМя
чтобы передать ему ход. С некоторыми обезьянами не такто просто разобраться. в особо сложных случаях менеджер может даже отложить принятие решения — пусть обезьяна подремлет на спине у подчиненного (там она может спать ничуть не хуже, чем на спине начальника), а завтра тот снова зайдет к боссу, и они продолжат совместные поиски правильного хода.
Завершив беседу, руководитель с удовольствием наблюдает, как очередная обезьяна, удобно устроившись на плече джонса (рида, Смита…), покидает его кабинет. теперь сотрудники уже не поджидают менеджера под дверью — это он ждет, пока ктото обратится к нему. впрочем, отлично понимая, что конструктивное вмешательство — вещь нелишняя, шеф нетнет да и заглянет в комнату подчиненного, чтобы добродушно поинтересоваться: «ну, как там наши дела?» При этом начальник расходует время «по собственному усмотрению», а подчиненный — согласно требованиям босса.
на следующий день, когда в назначенный час сотрудник с обезьяной на спине явится к начальнику, тот изложит ему новые правила игры.
Пока я помогаю вам решить эту или какуюлибо иную проблему, она ни на секунду не перестает быть вашей, и только вашей. ведь если она становится моей, то вы от нее избавляетесь. А как я могу помочь человеку, у которого нет проблем?
Когда наша беседа закончится, проблема покинет пределы моего кабинета так же, как она сюда вошла, — вместе с вами. вы можете просить моей помощи в назначенное для этого время, и тогда мы вместе определим, каким должен быть следующий шаг и с чьей стороны.
в тех редких случаях, когда следующий шаг буду обязан сделать я, решение мы примем совместно. Сам, в одиночку, я больше пальцем не пошевелю.
эту схему начальник доводит до каждого из подчиненных, и, когда за последним из них закрывается дверь, он вдруг осознает, что больше нет необходимости держать дверь закрытой: обезьян возле него нет. они, конечно, вернутся, но лишь в назначенное им время. гарантия тому — его органайзер.
Передача инициативыитак, у менеджера есть возможность вернуть навязанную ему обезьяну настоящему хозяину. но надо заметить: прежде чем поощрять инициативность у подчиненного, начальник должен убедиться в том,
что тот в принципе ею обладает. если менеджер допустит, чтобы инициатива перешла к нему, он может распрощаться со временем, которое расходует по собственному усмотрению: оно будет целиком посвящено проблемам подчиненных.
Следует также помнить, что менеджер и его подчиненный не могут продвигать одну и ту же инициативу. Слова «Босс, у нас проблема» — сигнал опасности, который должен насторожить начальника: это значит, что обезьяна сидит сразу на двух спинах.
в отношениях с начальством и системой можно выделить пять уровней инициативности менеджера.
их типичные проявления таковы (уровни расположены по нарастающей — от самого низкого до самого высокого):
1. Менеджер ждет, пока поступит прямое указание.
2. Менеджер спрашивает, что нужно делать.3. Менеджер предлагает свой план, который затем
реализует.4. Менеджер действует самостоятельно, по ходу
дела спрашивая совета.5. Менеджер действует совершенно самостоятель
но и в конце представляет отчет о проделанной работе.
естественно, руководитель, обладающий достаточным профессионализмом, не должен довольствоваться вариантами 1 и 2. если он выбирает вариант 1, то утрачивает контроль за тем, чем наполнено и как расходуется время, предназначенное на выполнение требований босса и системы. фактически такой менеджер теряет право быть недовольным порученным ему заданием и установленными сроками исполнения. действуя по схеме 2, менеджер может контролировать сроки, но не содержание работы. если же его инициативность соответствует уровням 3, 4 или 5, ему подконтрольны и фактор содержания, и фактор распределения времени. и естественно, максимум свободы получает тот, кто находится на уровне 5.
в отношениях с подчиненными менеджер должен преследовать две цели. Первая — пресекать
в особо сложных случаях менеджер может отложить
принятие решения.
14
Менеджер и его вреМя
попытки действовать по схемам 1 и 2, чтобы у подчиненных не оставалось иного пути, кроме как все лучше и лучше постигать концепцию «завершенной работы персонала» (completed staff work, CSW). вторая цель — следить, чтобы по каждой проблеме, покидающей менеджерский кабинет, была достигнута договоренность об уровне инициативности исполнителя, а также времени следующей встречи (тут на помощь руководителю приходит органайзер).
Искусство ухода за обезьяной в обращении с обезьянами необходимо неукоснительно соблюдать пять основных правил.
Правило 1. обезьян следует кормить или пристреливать. если этого не делать, они умрут с голоду и менеджеру придется тратить время на реанимацию или — увы! — на вскрытие.
Правило 2. Численность стаи должна быть меньше того максимума, который менеджер в состоянии обслуживать. если обезьяне обеспечен хороший уход, на кормление уходит от 5 до 15 минут.
Правило 3. обезьян следует кормить строго по расписанию. Абсолютно не допустимо бросаться на поиски умирающих от голода животных, пытаясь накормить хотя бы тех, кто попался под руку.
Правило 4. Кормить обезьян нужно в режиме личного общения или по телефону. электронная почта не годится (помните: при обмене электронными посланиями очередной ход оказывается за менеджером). документация — хорошая добавка к рациону обезьяны, но она не может заменить основной процесс кормления.
Правило 5. Каждой обезьяне должно быть назначено время следующего кормления —
и обязательно с указанием уровня инициативности. договоренности могут быть в любой момент пересмотрены по обоюдному согласию, но они всегда должны быть четкими и однозначными. если это правило не соблюдать, обезьяна либо умрет, либо переберется на спину руководителя.
главный совет менеджеру, желающему организовать свое время, звучит так: «добейтесь контроля над содержанием и расходованием своего временного ресурса». Первое требование бизнеса: менеджер должен увеличить долю времени, расходуемого по собственному усмотрению, за счет ликвидации составляющей «время на решение проблем подчиненных». требование второе: направляя часть высвободившегося ресурса на обучение подчиненных, менеджер должен добиться, чтобы каждый из них проявлял инициативу. третье: остаток образовавшегося ресурса следует использовать для оптимизации деятельности, связанной с требованиями начальства и системы. выполняя эти условия, руководитель получит возможность практически неограниченно повышать продуктивность каждого часа, потраченного на управление своим временем.
Время заняться горилламиСтивен Кови
в 1974 году, когда Билл онкен писал эту статью, положение менеджеров было ужасным. они отчаянно пытались высвободить себе немного времени, но всеобъемлющая система командования и контроля не давала им такой возможности. у руководителей не было полномочий, чтобы позволить подчиненным самостоятельно принимать решения (слишком опасно! слишком рискованно!). в этих условиях идея онкена о необходимости вернуть
обезьяну законному владельцу произвела едва ли не революцию в управлении.
Сформулировав свои правила обращения с обезьянами, онкен создал инструмент, позволяющий контролировать драгоценный ресурс руководителя — время. управленческая философия, основанная на принципах командования и контроля, практически ушла в прошлое: сегодня в большинстве организаций самой популярной стала концепция
Уильям Онкен-младший (William Oncken, Jr.) – председатель совета директоров компании William Oncken Corporation, занимал этот пост до самой смерти в 1988 году; сейчас корпорацию возглавляет его сын, Уильям Онкен III. Доналд Уосс (Donald L. Wass) на момент выхода этой статьи был президентом фирмы William Oncken Company of Texas; в настоящее время является главой одного из региональных подразделений международной ассоциации The Executive Committee (TEC), объединяющей корпоративных лидеров.
15
Менеджер и его вреМя
делегирования полномочий. и все же полностью отказаться от системы командования и контроля не удается.
делегирование полномочий подчиненным —сложное дело. ведь вы можете предоставить исполнителю самостоятельность лишь в том случае, если уверены, что у него есть желание и умение действовать самостоятельно. но подчиненный далеко не всегда хочет и совсем не обязательно может это делать. Зачастую начальник должен соответствующим образом подготовить персонал, а на это ему, возможно, придется потратить больше времени, чем на решение проблемы собственными силами.
Кроме того, делегирование полномочий окупается только в том случае, если вся организация с ее формальными процедурами и неформальной культурой ориентирована на поддержку такой схемы работы. За делегирование полномочий и обучение сотрудников необходимо менеджеров поощрять.
вместе с тем предоставлять самостоятельность сотрудникам имеет смысл только при наличии доверительных отношений между руководителем и подчиненными. возможно, идея онкена опередила свое время, тем не менее он предложил довольно авторитарное решение, сказав менеджерам: “верните проблему ее владельцу”. на самом деле руководителям и подчиненным необходимо налаживать конструктивный партнерский диалог. ведь если подчиненный не уверен в себе, он все равно не возьмет инициативу в свои руки и под тем или иным предлогом будет снова обращаться к начальнику за помощью.
К сожалению, онкен не обсуждает один из аспектов проблемы делегирования, давно привлекающий мое внимание: многие менеджеры охотно забирают обезьян у подчиненных. Почти все руководители, которыми я общался, признавали, что их подчиненные недозагружены работой, но даже самые успешные и уверенные в себе при этом говорили, что им очень трудно передавать инициативу подчиненным.
Полагаю, нежелание делиться полномочиями объясняется ощущением, сидящим внутри каждого из нас, что в этой жизни на всех отпущено ограниченное количество благ и наград. С детства многие привыкают самоидентифицироваться, сопоставляя свои достижения с чужими. видя, как другие получают власть, деньги, информацию, славу, такой человек чувствует, что у него чтото отнимают (психолог Абрахам Маслоу назвал это
“чувством недостаточности”). онкен исходит из предположения, что у менеджеров есть полная свобода выбора в вопросе о том, стоит или не стоит брать у подчиненных их обезьян. однако многие руководители подсознательно опасаются, что, передав полномочия подчиненным, будут выглядеть более слабыми и уязвимыми.
Каким же образом менеджеры развивают в себе ощущение силы и устойчивости, “ментальность изобилия”, которая помогает им уверенно контролировать ситуацию и положительно воспринимать продвижение других людей? Мой опыт показывает, что к делегированию полномочий склонны в первую очередь руководители, живущие в гармонии со своей системой ценностей, понастоящему цельные натуры.
невероятная популярность этой статьи в значительной мере обусловлена также присущим онкену даром рассказчика. в 70х я не раз слушал его лекции, и меня поражало его умение блистательно преподнести свои мысли. ироничный стиль помог онкену задеть менеджеров за живое, и им страстно захотелось вернуть себе контроль над своим временем. Кстати, обезьяна была для Билла не просто метафорой – она была талисманом: его узнавали издалека по плюшевой обезьянке, примостившейся у него на плече.
неудивительно, что эта статья стала самым популярным материалом HBR за всю его историю. Сегодня, когда о делегировании полномочий, казалось бы, уже знают все, это блестящее исследование не менее актуально, чем тридцать лет назад. Концепция онкена служит основой моей работы по оптимизации управления временем. руководители до сих пор не могут выбраться из порочного круга, в который их загоняет необходимость заботиться о чужих мартышках изза боязни передать подчиненным инициативу. в результате они так и не успевают уделить время гориллам — понастоящему серьезным проблемам своей организации. одним словом, статья онкена до сих пор необходима всем, кто хочет быть хозяином своего времени.
Стивен Кови (Stephen R. Covey) – заместитель председателя совета директоров международной компании Franklin Covey Company, поставляющей продукты и услуги, ориентированные на повышение эффективности управления. Автор книг “Семь привычек высокоэффективных людей” (The 7 Habits of Highly Effective People, Simon & Schuster, 1989) и “Сначала – главное” (First Things First, Simon & Schuster, 1994).
16
СеКреты жиЗнеСтоЙКоСти
а заре журналистской карьеры мне довелось работать с человеком, которого здесь я буду называть Клаус Шмидт. Лет пятидесяти с не
большим, он в моем понимании был типичным газетчиком: немного циничный, ужасно любопытный, шумный, этакий бойкий на язык жизнелюб. он сочинял потрясающие истории, легко писал статьи на любые темы.
Люди, более близкие Клаусу, чем я, знали, что он не просто выдающийся журналист, но и человек огромной внутренней силы: он дос тойно вышел из всех выпавших на его долю испытаний и многого добился в профессии, хотя при такой жизни, как его, не сломаться — уже само по себе геройство. двое его детей умерли в младенчестве, третий уже взрослым погиб в автокатастрофе. При нем в редакции по крайней мере трижды полностью менялось руководство, в результате этих перетасовок из журнала ушло большинство его коллег и друзей. несмотря на все — а может, именно поэтому, — он изо дня в день кружил по редакции, наставляя новичков и рассказывая о романе, который он пишет. он весь был устремлен в будущее: ему было интересно, что еще уготовила ему судьба.
Как некоторым людям, тому же Клаусу Шмидту, удается пережить настоящие трагедии и выстоять? не каждому такое по плечу: ктото ставит на себе
Секреты жизнестойкости
«Что не убивает меня, то делает меня сильнее!» — писал Ницше. Но почему одних выбивают из колеи обычные житейские невзгоды, а другие не падают духом даже в самых невыносимых
условиях? Откуда берется жизненная сила? Что общего у наделенных ею людей? Почему одни организации обладают
жизнестойкостью, а другие нет?
крест, потеряв работу, ктото впадает в долгую депрессию после развода. все мы хотели бы понять, в чем секрет силы, поддерживающей человека на плаву в бурном океане жизни.
этот вопрос волновал меня с тех пор, как в школе я узнала про холокост и судьбу его жертв. в колледже и позже, ведя исследования в Бостонском обществе психоаналитиков и Бостонском институте психоанализа, я не раз возвращалась к этой теме. но в последнее время она обрела особую ак
туальность: теракты, региональные войны и экономический кризис — в этих условиях разгадать секрет жизнестойкости, по моему, особенно важно. я изучала природу «непотопляемости» отдельных людей и целых организаций, пытаясь понять, почему одни ломаются под грузом жизненных невзгод, а другие до последнего сопротивляются им.
Благодаря своим изысканиям я многое узнала о жизнестойкости, хотя до конца постичь ее тайну наверняка не удастся никому, ведь способность
Когда мы трезво смотрим на мир, мы готовимся
к самым экстраординарным ситуациям.
дайан Кутю
Н
17
СеКреты жиЗнеСтоЙКоСти
восстанавливать душевные силы после тяжелых ударов — одна из величайших загадок человеческой натуры, как творчество или интуитивная религиозность. и, тем не менее, продираясь сквозь дебри психологических исследований, изучая разные истории жизни, я смогла глубже проникнуть в сердца и умы людей, подобных Клаусу Шмидту. Сделав это, я лучше поняла и человеческую душу вообще.
Представления о жизнестойкостинедавно с партнером одной консалтинговой фирмы (назовем его дэниел Саваж) мы думали, как привлечь к ним лучших выпускников бизнесшкол, ведь не секрет, что успех в этом деле зависит именно от людей. Мой собеседник сходу назвал несколько качеств, которые должны быть у соискателей: аналитический склад ума, мощный интеллект, целеустремленность, добросовестность и т.д.
— А сила духа? — спросила я. — ну да, об этом сейчас все говорят, — ответил
он, — это модно. Кандидаты с порога сообщают нам, что они люди выносливые и жизнестойкие. но если честно, то откуда им об этом знать — они еще очень молоды. Сильный ты или нет, можно понять, так сказать, лишь постфактум.
— но стали бы вы проверять их на жизнестойкость, если бы умели это делать? — спросила я. — она важна для консультанта?
Саваж задумался. ему было уже далеко за сорок, все у него складывалось очень благополучно — и в карьере, и в личной жизни. но успех не свалился с неба. дэниел родился в вунсокете (штат родАйленд), в бедной семье французских канадцев. Когла ему было шесть лет, умер его отец. дэниел хорошо играл в футбол, благодаря чему поступил в Бостонский университет, хотя оттуда его два раза отчисляли за загулы и пьянство. После двадцати он взялся за ум, женился, развелся, женился снова, воспитал пятерых детей. он дважды успел сколотить и потерять состояние и потом вместе с партнерами создать фирму, которой теперь руководит.
— да, важное, — наконец ответил он. — Пожалуй, даже самое важное.
Пока я собирала материал для статьи, я слышала эти слова не раз и не два. вот, например, что сказал мне дин Бекер, гендиректор Adaptiv Learning Systems (эта компания из КингофПруссиа, штат Пенсильвания, разрабатывает методы повышения жизнеустойчивости): «Преуспеет человек или
потерпит поражение, все — больше, чем от образования, профессионализма или опыта, — зависит от его силы духа и способности идти наперекор обстоятельствам. это универсальное правило — оно одинаково действует и в онкологической больнице, и на олимпийских играх, и на заседании совета директоров».
Академическая наука обратила внимание на проб лему жизнестойкости лет 40 назад. Первым ею стал заниматься норман гармези, ныне почетный профессор Миннесотского университета. Пытаясь понять, почему у больных шизофренией родителей дети вырастали без какихлибо отклонений, он пришел к выводу, что психическое здоровье в большей степени, чем считалось, зависит от способности сопротивляться негативному воздействию.
Последнее время появилось немало теорий, объясняющих природу жизнестойкости. изучая истории жертв холокоста, бывший президент Бостонского психоаналитического общества и Бостонского психоаналитического института Морис вандерпол обнаружил: люди, которые не сломались в конц лагерях, обладали тем, что вандерпол называл пластичным щитом. он «сделан» из разных «материалов», в том числе из чувства юмора. даже черный юмор помогал узникам хотя бы на минуту отрешиться от своих бед и увидеть происходящее в какомто неожиданном ракурсе, и это их спасало. не менее важными для выживания вандерпол считает способность уста навливать эмоциональные связи с окружающими и наличие внутреннего психологического пространства, наглухо закрытого от внешнего мира. изучая людей с иным жизненным опытом, ученые выявили другие качества, от которых зависит психологическая сопротивляемость. Search Institute, некоммерческая организация из Миннеаполиса, занимающаяся проб лемами социальной адаптации детей и подростков, выяснила, что дети, которые лучше всего приспосабливаются к внешним условиям, в трудных ситуациях виртуозно умеют заставлять взрослых помогать им. еще одно исследование показало, что наделенные сильной волей к жизни подростки из бедных районов часто бывают талантливы в спорте, что делает их героями в глазах сверстников.
Поначалу исследователи подчеркивали огромную значимость наследственности. некоторым людям от рождения дана особая жизненная сила, утверждали они. в этом, конечно, есть доля истины, но со бранные за последнее время данные говорят
18
СеКреты жиЗнеСтоЙКоСти
о том, что психологической стойкости — идет ли речь о детях, бывших узниках концлагерей или компаниях, находящихся на грани разорения, — можно научиться. джордж валльянт из гарвардской медицинской школы, руководитель исследований, посвященных психологическому развитию взрослых, обратил внимание на то, что некоторые люди — из групп, наблюдаемых на протяжении 60 лет, — с возрастом становились сильнее духом. другие психологи обнаружили, что у людей, не обладающих этим качеством изначально, оно развивается быстрее, чем у тех, кого наделила им природа.
Согласно большинству теорий, у жизнестойких людей есть три особенности: здравый взгляд на вещи; убежденность в том, что наша жизнь имеет смысл (часто эта уверенность объясняется глубокими нравственными ценностями); потрясающее умение находить нетривиальные решения в любой ситуации. если вам присуще одно или два из этих качеств, вы наверняка оправитесь после неудачи, но человек — как, впрочем, и целые организации — жизнестойкий в полном понимании этого слова обладает всеми тремя. рассмотрим их подробнее.
Здравый взгляд на вещиМногие думают, что секрет жизненной силы кроется в оптимизме. это так, но только если оптимизм сочетается со здравым смыслом и не мешает нам трезво оценивать происходящее. в экстремальной ситуации смотреть на мир сквозь розовые очки опасно — так недолго довести дело до катастрофы. на эту мысль меня натолкнул джим Коллинз, а он, в свою очередь, пришел к этому, когда собирал материалы для книги «от хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет». Коллинз думал (и, как оказалось, ошибочно), что тверже всего стоят на земле и быстрее всего восстанавливаются после неудач компании, в которых много оптимистов. Чтобы проверить это свое предположение, он рассказал о нем адмиралу джиму Стокдейлу, который восемь лет провел в лагерях вьетнама.
Коллинз вспоминал: «я спросил Стокдейла, кто не дожил до осво бождения, и он ответил: “оптимисты. те, кто говорил, что рождество мы будем встречать дома. А потом — что выберемся отсюда к Пасхе. А потом — ко дню независимости, дню благодарения и снова к рождеству…” тут Стокдейл наклонился ко мне и тихо сказал: “Знаете, мне кажется, они умерли от разочарования”».
Коллинз выяснил, что руководители самых сильных компаний так же реалистично смотрят на вещи, как и Стокдейл. это вовсе не значит, что оптимистичное восприятие жизни не играет никакой роли; например, вдохнув в деморализованных подчиненных веру в собст венные силы, начальник может изменить их настрой. но в трудные времена куда важнее способность объективно, даже с ноткой пессимизма, оценивать происходящее.
Спросите себя: «Правильно ли я понимаю — и принимаю ли — положение, в котором нахожусь? Как его оценивает моя организация?» Задавать такие вопросы полезно, тем более что большинство людей интуитивно отторгает неприятную информацию. Смотреть правде в глаза трудно, порой даже мучительно. давайте вспомним историю выживания одной компании: на ее примере мы поймем, что это значит — объективно оценивать дейст вительность.
до 11 сентября 2001 года офисы инвестбанка Morgan Stanley находились во всемирном торговом центре. в его Южной башне, на 22 этажах — с 43го по 74й, работало около 2700 сотрудников компании. в тот страшный день в 8:46 первый самолет врезался в Северную башню, и уже через минуту, в 8:47, в банке началась эвакуация персонала. Когда через 15 минут в Южную башню врезался второй самолет, причем на уровне этажей, принадлежавших Morgan Stanley, в офисе никого почти не было. в итоге банк потерял лишь семь человек.
Конечно, компании повезло, что террористы начали атаку не с Южной башни. Cantor Fitzgerald, помещения которой были разрушены первыми, не могла спасти своих людей. тем не менее именно благодаря хладнокровию и трезвому реализму руководителей Morgan Stanley удалось воспользоваться этим везением. однажды, в 1993 году, в втЦ уже прогремел взрыв: тогда шесть человек погибли, более тысячи были ранены. После случившегося в Morgan Stanley поняли, что террористы не отступятся, а значит, работа в здании, символизирующем коммерческую мощь США, сопряжена с риском.
Придя к такому выводу, в банке запустили программу подготовки к чрезвычайным ситуациям, рассчитанную на сотрудников всех уровней. Мало где люди серьезно относятся к такого рода учениям, но в Morgan Stanley все было иначе. рик рескорла, начальник службы безопасности подразделения, обслуживавшего
19
СеКреты жиЗнеСтоЙКоСти
индивидуальных инвесторов, взялся за дело с армейской педантичностью. ветеран вьетнамской войны, рескорла по личному опыту знал, как выживать в самых ужасных условиях; он сделал все, чтобы люди твердо заучили правила поведения в чрезвычайных обстоятельствах. Когда 11 сентября 2001 года террористы атаковали Северную башню, рескорла по громкой связи обратился к сотрудникам Morgan Stanley, призвав всех сохранять спокойствие и действовать так, как их учили на занятиях, — хотя некоторые коменданты убеждали людей, что им ничего не грозит и эвакуироваться незачем. К несчастью, сам рик рескорла был одним из тех семи, кто не успел спастись.
«если вы предоставляете финансовые услуги, то на всякий случай у вас должны быть резервные мощности для хранения информации — это обязательное условие существования вашего бизнеса», — считает президент Morgan Stanley роберт Скотт. и компания оказалась готовой к самым маловероятным событиям. у нее была не одна, а целые три запасные площадки, на которых сотрудники могли бы работать, если основные помещения будут разрушены. «десятого сентября содержать их казалось неоправданным расточительством, — говорит Скотт. — двенадцатого — уже гениальной предусмотрительностью».
наверное, это и правда было гениальной предусмотрительностью, и, без сомнений, компания на деле доказала свою жизнеспособность. Когда мы трезво смотрим на мир, мы готовимся к самым экстраординарным ситуациям. Мы учимся выживать еще до того, как в этом возникает необходимость.
В поисках смыслаСпособность объективно воспринимать действительность тесно связана со вторым важнейшим фактором жизнестойкости — умением даже в самые трудные времена не разочаровываться в жизни. все мы знаем людей, которые по малейшему поводу впадают в отчаяние. они считают себя жертвами вселенской несправедливости, а потому испытания ничему их не учат. в то же время люди, сильные духом, во всем, что бы ни выпало на их долю, находят положительные стороны и из всего извлекают уроки; тем самым они наполняют смыслом свою жизнь и жизнь окружающих.
у меня есть подруга — назову ее джеки озо, — которая десять лет страдала маниакально
депрессивным психозом. Сейчас у нее все в порядке: она занимает высокую должность в крупном издательст ве, активно участвует в жизни церковной общины, у нее хорошая семья. Когда ее спрашивают, как она преодолела свой недуг, джеки отвечает: «обычно говорят: “Почему это случилось со мной?” А я говорила: “Почему не со мной?” Конечно, за время болезни я многое потеряла, но приобрела гораздо больше. у меня появились замечательные друзья, они поддерживали и придавали смысл моей жизни».
По мнению большинства исследователей, находя смысл жизни, люди наводят мосты между настоящим с его тяготами и светлым будущим, что помогает им выносить самые чудовищные страдания, физические и душевные. эту мысль прекрасно сформулировал австрийский психиатр, бывший узник освенцима виктор франкл, в концлагере испытавший на себе и своих товарищах методику лечения смыслом.
в книге «Человек в поисках смысла» он описал, как изобрел ее. однажды утром он шел из лагеря на работу, решая дилемму — стоит ли обменять последнюю сигарету на миску супа, и с ужасом думая о том, что теперь придется работать под началом нового надзирателясадиста. невыносимо болели распухшие от голода, подмороженные и нарывающие ноги. он чувствовал, что больше не в состоянии выносить голод, холод и боль. Смертельная тоска охватила его при мысли о нелепости такого существования. но франкл понял, что сможет выжить, только если найдет какуюнибудь цель. тогда он представил себе, как стоит на кафедре в большом, красивом и теплом конференцзале, выступает с докладом «Психотерапия в концентрационном лагере» и рассказывает о том, через что ему пришлось пройти. Конечно, он не был уверен, что выживет, но он поставил перед собой несколько конкретных задач, и это помогло ему отрешиться от своих страданий. Позже франкл писал: «нет такой ситуации, в которой жизнь не дала бы нам возможность найти смысл, и нет такого человека,
находя смысл жизни, люди наводят мосты между
настоящим с его тяготами и светлым будущим.
20
СеКреты жиЗнеСтоЙКоСти
для которого жизнь не держала бы наготове какоенибудь дело».
Большинство коучпрограмм, посвященных проблеме жизнеспособности бизнеса, основано на методе франкла. деловые люди часто ссылаются на его работы, что было для меня полной неожиданностью. «Проводя тренинги по жизнестойкости, или, как мы это называем, выносливости, мы помогаем людям увидеть смысл в повсе дневности, —
говорит Сальваторе Мадди, профессор психологии Калифорнийского университета и директор института выносливости. — Когда люди начинают ощущать эффект от наших занятий, они спрашивают: “так это и есть психотерапия?” но психотерапия нужна тем, у кого жизнь разбилась и кому ее нужно заново собирать по кусочкам. наша цель — научить людей позитивному взгляду на жизнь. наверное, этому должны учить дома или в школе, но вместо родителей и учителей этим занимаемся мы».
Часто задача, стоящая перед такого рода специалистами, оказывается куда труднее, чем кажется. Смысл — вещь эфемерная, и, если вы нашли его, это не значит, что однажды вы не разочаруетесь в нем и вам не придется искать новый. наглядный пример — судьба Солженицына, человека, который прошел войну и гуЛАг, победил рак. Лишенный совет ского гражданства, он обосновался в тихом благополучном вермонте — и не смог смириться с «инфантильностью Запада». он не нашел реального смысла в свободе западного мира, которую считал разрушительной и безответственной. выведенный из равновесия высказываниями оппонентов, он укрылся от мира за забором своего дома и редко появлялся на публике. в 1994 году Солженицын вернулся в россию.
Коль скоро жизнестойкость зависит от умения находить смысл, неудивительно, что у самых сильных духом людей и самых преуспевающих организаций есть четкая система ценностей. эти ценности наполняют существование смыслом, помогая правильно оценивать происходящее и самим строить
свою жизнь. в наши дни верность принципам не в чести, но ведь не случайно самой жизнестойкой организацией оказалась католическая церковь, во многом благодаря незыблемости своих ценнос тей пережившая за 2000 лет бесчисленные вой ны, ереси, раскол и падение нравов. у компанийдолгожителей тоже есть моральные кодексы, и свою миссию они видят не только в зарабатывании денег. очень часто, описывая свои моральноэтические
установки, они используют религиозную лексику. в корпорации Johnson & Johnson систему ценностей называют «кредо» — она изложена в брошюре, которую вручают каждому новичку. А в UPS говорят о своей «высшей цели».
Система ценностей жизнеспособных организаций почти не изменяется
с годами и в трудные времена служит им опорой. гендиректор UPS Майк эскью считает, что стремление к «высшей цели» помогло компании оправиться после того, как в 1997 году большая часть сотрудников впервые вышла на забастовку (люди протестовали против намерения топменеджмента изменить установленное еще основателем UPS джимом Кейси правило, согласно которому акции должны принадлежать только сотрудникам). «это было ужасное время, — вспоминает Майк эскью. — Словно большую семью расколола жестокая распря. у каждого были друзья по обе стороны баррикад, и решить, кого поддержать, было очень трудно. Спасла нас “высшая цель”. К какому бы лагерю ни примыкали люди, у всех были одни и те же моральные ориентиры. эти ценности — тот стержень, на котором держится наша компания, они остаются неизменными, и мы всегда руководствуемся ими в важных решениях. Мы можем менять стратегию, иначе формулировать нашу миссию, но только не ценности».
Заимствованные из религиозного словаря выражения «система ценностей», «кредо», «высшая цель», «предназначение» в деловом мире наполняются новым смыслом. Компания может исповедовать этически весьма спорные принципы и при этом быть исключительно живучей. вспомним хотя бы «непотопляемую» Phillip Morris: общество давно ополчилось на нее, тем не менее она демонстрирует поразительную сопротивляемость. Как отмечает джим Коллинз, у Phillip Morris своя система ценностей — пусть даже ктото и не со всем согласен; например, здесь считают,
умение выживать — это рефлекс, глубинная особенность мировосприятия.
21
СеКреты жиЗнеСтоЙКоСти
что «курение — это осознанный выбор взрослых людей». руководство разделяет эти принципы, что отличает Phillip Morris от других табачных компаний. Заметим, что с точки зрения морали жизнестойкость — качество нейтральное, ни положительное, ни отрицательное. это лишь умение не сломаться в трудных условиях. Как писал виктор франкл, «в целом, выжили только те, кто после мучительных скитаний по лагерям перестал проявлять щепетильность в борьбе за жизнь; эти люди пользовались любыми средствами — честными и не очень… лишь бы спасти себя. Мы, вернувшиеся из ада… знаем: лучшие остались там навсегда».
от принципов, этичных или нет, жизнестойкость организации зависит куда больше, чем от наличия в ее штате людей с железной волей. если такие сотрудники поразному смотрят на вещи, в своих решениях и действиях они будут противоречить друг другу, и тогда компания не устоит в кризисные времена. если же слабость организации становится очевидной, самые «живучие» люди уйдут, чтобы не ставить под угрозу собственное благополучие.
Незаурядная находчивостьтретья составляющая жизнестойкости — умение неординарно решать проблемы, обходясь, так сказать, подручными средствами. вслед за французским антропологом Клодом ЛевиСтроссом психологи стали называть это умение «бриколажем». в книге «неприрученная мысль» ЛевиСтросс пишет: «в своем прежнем значении глагол bricoler употребляют, когда говорят об игре в мяч, бильярде, охоте и верховой езде и хотят вызвать ассоциацию с неожиданным движением — отскакивающего мяча, лошади, которая сходит с прямой, чтобы обойти препятствие».
в современном языке «бриколаж» означает способность виртуозно находить замену привычным инструментам и материалам. Люди, которых французы называют бриколерами, без конца чтонибудь мастерят: собирают из того, что под рукой, радиоприемники или ремонтируют свои машины, неожиданным образом применяя вещи «из другой оперы». «в наши дни бриколер — это тот, кто творит, пользуясь подручными средствами, а не средствами, используемыми специалистами», — такое определение дает сам ЛевиСтросс. в конц лагерях
самые «живучие» узники никогда не ленились подбирать обрывки проволоки или веревки. они потом могли пригодиться — чтобы, скажем, починить развалившийся ботинок. в морозы это было равносильно спасению от смерти.
такие люди выходят победителями из любых ситуаций, даже, казалось бы, тупиковых. у меня есть двое знакомых, назовем их Пол и Майк; они жили в одной комнате, пока учились в университете. окончив его, молодые люди вместе основали свое
дело — стали продавать учебные материалы школам, предприятиям и консалтинговым фирмам. Поначалу дела шли превосходно, но экономический кризис начала 1990х нанес их бизнесу сильный удар: многие клиенты отказались от их услуг. тогда же Пол развелся с женой и, впав в депрессию, почти перестал работать. Майк предложил Полу выкупить его долю в компании, но тот вдруг затеял судебную тяжбу, считая, что Майк хочет обманом завладеть всем бизнесом. в такой ситуации многие сдались бы, но только не Майк. Пока дело рассматривалось в многочисленных судах, он всячески поддерживал компанию на плаву и искал самое перспективное направление работы. в конце концов Майк стал поставлять пособия по английскому языку русским и китайским компаниям. Позже он начал издавать информационные бюллетени для клиентов, а какоето время даже писал для своих конкурентов сценарии видеороликов. и когда суд вынес решение в его пользу, Майк был владельцем совершенно другого, гораздо более солидного, чем прежде, бизнеса.
Бриколаж бывает и более изысканным. Лауреат нобелевской премии ричард фейнман в своей книге «вы, конечно, шутите, мистер фейнман!» приводит пример того, что я назвала бы интеллектуальным бриколажем. Просто из любознательности фейнман освоил ремесло взломщика сейфов, при этом он не только досконально изучил техничес кую сторону вопроса, но и убедился: чтобы вычислить секретные коды, нужно понимать психологию владельцев сейфов. фейнман вскрыл немало сейфов
все зависит от силы духа человека и способности идти наперекор
обстоятельствам.
22
СеКреты жиЗнеСтоЙКоСти
в ЛосАламосской национальной лаборатории, где создавалась первая американская атомная бомба, предположив, что физики теоретики не станут произвольно выбирать цифры для кода, а возьмут последовательность с какимнибудь математическим значением. и правда, три сейфа, в которых хранилась вся информация об атомной бомбе, были закрыты на один и тот же шестизначный код — 2,71828, основание натуральных логарифмов.
в сильных организациях всегда немало талантливых, творческих людей, хотя, конечно, не все они ричарды фейнманы. Компании, которые крепко стоят на ногах, считают находчивость очень важным качест вом. Скажем, водители UPS могут делать все, что считают нужным, — лишь бы посылки доставлялись вовремя. гендиректор UPS Майк эскью говорит: «для нас главное — чтобы люди точно выполняли свою работу. если для этого нужно придумать чтото неожиданное, мы только за. иначе мы просто не могли бы делать то, что делаем. никогда ведь не знаешь, вдруг сломается светофор, спустит шина, водой снесет мост… если сегодня на Луисвилл обрушится снежная буря, наши шоферы соберутся и вместе придумают, как быть. и не потому, что их ктото заставляет — просто у нас так принято».
Благодаря этому в 1992 году компания развозила посылки на юговостоке флориды уже спустя сутки после того, как там пронесся ураган эндрю, ущерб от которого исчислялся миллиардами долларов. Люди ночевали в машинах, потому что их дома превратились в руины, — и даже им вовремя доставляли посылки: их обрабатывали в резервном сортировочном пункте. отчасти благодаря находчивости своих сотрудников компания возобновила работу сразу после катастрофы. и когда водители, совсем как в «мирные времена», вручали посылки только что испытавшим потрясение людям, это вселяло в них уверенность, что жизнь наладится.
Конечно, в UPS не считают, что надо отменить любые рамки и позволить каждому импровизировать, как ему вздумается. на самом деле здесь почти армейская дисциплина, которая регулируется множеством правил и нормативов. По словам эскью, «в UPS особенно ценится пунктуальность и дисциплина, по этому водители всегда кладут ключи в одно и то же место, определенным образом запирают двери, носят форму». эскью считает , что,
хотя комуто эти правила могут показаться слишком суровыми, благодаря им UPS и сумела быстро оправиться после урагана эндрю. Каждый точно знает, что именно должен делать, чтобы продолжать работать.
С этим согласен и Карл уэйк из Школы бизнеса Мичиганского университета (АннАрбор), где он читает лекции по организационному поведению и организационной психологии. уэйк пишет: «в непредвиденных ситуациях люди действуют шаблонно, по привычке. глупо ждать, что в момент смертельной опасности они будут фонтанировать творческими идеями». иными словами, правила и нормативы хоть и лишают некоторые компании творческой жилки, но делают их непотопляемыми в бурные времена.
Клаус Шмидт, репортер, о котором я рассказывала в начале, умер пять лет назад, но, даже если бы он и был жив, вряд ли я стала бы брать у него интервью на эту тему. Както дико было бы спрашивать его: «Клаус, ты и правда принимал окружающий мир таким, как он есть? находил смысл во всех своих невзгодах? возрождался ли ты после очередной трагедии в личной жизни или неудачи в профессиональной благодаря умению неординарно решать проблемы?» очень может быть, что он не нашел бы, что ответить. Помоему, такие люди редко осознают свой дар. они не придают значения своему умению сопротивляться ударам судьбы и очень часто все объясняют просто удачей.
Конечно, удача важна. Сотрудникам Morgan Stanley повезло, что они работали в Южной башне и их хорошо учили на занятиях по безопасности. но быть удачливым — не значит быть жизнестойким. умение выживать — это рефлекс, глубинная особенность мировосприятия. жизнестойкие люди и организации не приукрашивают реальность, не сетуют на судьбу, находят смысл в страданиях и могут из ничего сделать нечто нужное. в этом суть жизнестойкости. но едва ли нам удастся раскрыть ее секрет до конца.
Дайан Кутю (Diane L. Coutu) — старший редактор HBR до 2008 г.
23
ПрАвиЛА СоХрАнения энергии
тиву уоннеру 37 лет. он партнер Ernst & Young, в компании его уважают и ценят. Стив женат, у него четверо детей. год назад, когда
я с ним познакомился, он работал по 12—14 часов в сутки и постоянно чувствовал себя вымотанным. вечерами он был просто не в состоянии включиться в жизнь семьи, отчего его преследовало чувство вины и недо вольство собой. он плохо спал, не успевал делать зарядку и редко нормально питался — чаще перекусывал на бегу или прямо на рабочем месте.
в деловом мире такой образ жизни стал уже почти нормой. Чем больше дел, тем длиннее рабочий день, и за это неизбежно приходится расплачиваться — в физическом отношении, ментальном и эмоциональном. в результате нам труднее сосредоточиться, мы становимся рассеянными. Что же касается компаний, то там, где поощряют трудоголизм, сотрудники гораздо чаще увольняются, часто болеют и берут больничные. С коллегами по The Energy Project мы последние пять лет проводили консультации в крупных организациях и имели дело с тысячами руководителей разных уровней. и все эти люди, как сговорившись, рассказывали нам, что, стараясь справиться с валом работы, они подгоняют себя все сильнее и сильнее, а между тем чувствуют, что находятся на грани срыва.
Сколько бы вы ни старались растянуть свой
Правила сохранения энергии:жизнь без гонки и стрессов
Наука об источниках жизненных сил и выносливости уже создала свои практические инструменты. Взяв их на
вооружение, и отдельные люди, и целые организации могут резко повысить свою работоспособность.
рабочий день, в сутках 24 часа. другое дело энергия: ее запасы поистине огромны. у человека есть несколько источников энергии: это тело, эмоции, ум и дух. энергию каждого типа можно постоянно накапливать и возобновлять, придумав себе некие правила, которые сознательно культиви
руются и довольно быстро доводятся до полного автоматизма, то есть превращаются в привычки.
организациям, чтобы держать в тонусе людей и заряжать их энергией, нужно изменить свое отношение к ним: не выжимать из сотрудников все до последней капли, а как можно больше в них вкладывать, чтобы они хотели и могли каждый день работать в полную силу. Самим же людям важно понять, к чему приводит жизнь «на износ», и независимо от обстоя тельств заботиться о себе.
те правила, которые установил для себя Стив, полностью изменили его жизнь. он стал раньше ложиться спать и отказался от спиртного: изза алкоголя какоето время назад у него начались
Чем больше дел, тем длиннее рабочий день, и за это нам
приходится расплачиваться.
тони Шварц
С
24
ПрАвиЛА СоХрАнения энергии
проблемы со сном. теперь он просыпается бодрым и делает зарядку — и так почти каждое утро. Меньше чем за два месяца он сбросил почти семь килограммов. После утренней разминки он завт ракает вместе с семьей. Стив попрежнему подолгу работает, но он научился рассчитывать силы. теперь он делает перерыв на обед, старается утром и днем выходить на прогулку. вечером он возвращается домой не таким вымотанным, как раньше, и у него остаются силы на общение с детьми и с женой.
Подобные нехитрые правила изменяют и жизнь организаций. Сотрудники Wachovia Bank прошли у нас новый курс управления энергией. После окончания занятий мы сравнили результаты их работы с результатами работы людей из контрольной группы. и по целому ряду показателей, в частности по объему выданных кредитов, они обошли коллег. Кроме того, по их словам, им теперь гораздо легче взаимодействовать с клиентами и вообще работать стало гораздо интереснее. далее мы поговорим об этом исследовании поподробнее. А еще я расскажу, как руководители могут повышать свою работоспособность и восстанавливать силы — то есть о том, как решает проблему работоспособности The Energy Project. Замечу, что мы используем, расширяем и углубляем некоторые идеи моего бывшего партнера джима Лоера — идеи, которые родились во время его работы со спортсменами.
Работоспособность и результатКрупные организации в большин стве своем заботятся о повышении квалификации сотрудников и выделяют на это деньги. но мало где людям помогают поддерживать работоспособность и силы — считается, что они есть и так. на самом же деле, чем больше энергии, тем больше человек успевает сделать за меньший срок и при этом — всегда хорошо. это подтверждает наш опыт обучения сотрудников Wachovia.
в начале 2006 года мы провели курс, посвященный методикам подпитки энергией. нашими
слушателями были 106 человек из 12 филиалов Wachovia с юга ньюджерси. Курс мы разбили на четыре блока: по четырем основным видам энергии. Служащие банка проходили его тоже в четыре захода — с интервалом в месяц. в группах было по 20—25 человек, от руководителей высшего звена до менеджеров начального уровня. в перерывах между тренингами к каждому участ нику мы приставили коллегу, который должен был поддерживать его в это время. исполь зуя параметры оценки работы, принятые в Wachovia,
мы сравнивали работу своих учеников с контрольной группой — не участвовавшими в наших занятиях сотрудниками ближайших филиалов банка. для большей надежнос ти мы отслеживали изменения по нескольким параметрам, соотнося их с данными за предыдущий год. одним из параметров был рост доходов от трех ви
дов займов, выданных сотрудником. По нему за первые три месяца нашего исследования участники тренингов обогнали контрольную группу на 13%, а по росту доходов с депозитов и того больше — на 20%. Каждый месяц цифры роста были разными, но, за редкими исключения ми, наши слушатели существенно опережали контрольную группу на протяжении всего года после окончания курса. Конечно, их трудовые достижения объясняются не только тем, что они посещали тренинги, но для нас очень важна была устойчивость высоких показателей.
на вопрос, как на них повлияли занятия, 68% слушателей ответили, что улучшились их отношения с клиентами, еще больше человек, 71%, утверждали, что теперь работают гораздо производительнее. Примерно то же самое о «послед ствиях» нашего курса в свое время нам говорили руководители других крупных компаний — Ernst & Young, Sony, Deutsche Bank, Nokia, ING Direct, Ford, MasterCard.
Тело: физическая энергияПрежде всего мы делаем упор на физическую энергию — именно с этого начинается наш курс. все знают, что изза неправильного питания, хронического недосыпа, недостатка отдыха и физической нагрузки у человека истощается запас энергии. это плохо отражается на его способности владеть собой и концентрироваться. тем не менее, мало кто сознательно прививает себе
уровень энергии напрямую зависит от зарядки, диеты и здорового сна.
25
ПрАвиЛА СоХрАнения энергии
здоровые привычки — мол, и без этого проблем хватает.
начиная занятия, мы подвергаем слушателей «энергетическому аудиту». они отвечают на вопросы, по четыре на каждый вид энергии: физическую, эмоциональную, умственную и духовную. в среднем из 16 вопросов положительно они отвечали на восемьдесять: у когото нет времени завтракать, ктото не умеет хвалить других, комуто бывает трудно сосредоточиться на чемнибудь одном или не удается заниматься тем, что дает моральное удовлетворение. Мы догадываемся, что все это не повышает работоспособность, и все же, когда люди видят перед глазами длинный список собственных ошибок, они пристальнее присматриваются к себе и скорее готовы принимать срочные меры. наш «аудит» выявляет зоны наибольшего дефицита энергии. Кроме того, слушатели заполняют специальные таблицы, которые показывают, что уровень энергии напрямую зависит от зарядки, диеты и здорового сна.
Следующий шаг состоит в том, чтобы понять, как увеличить физическую выносливость. Когда вицепрезидент Wachovia гэри фаро только начал ходить на наши тренинги, у него был значительный избыток веса, он неправильно питался, спортом не занимался, работал подолгу, а спал по пятьшесть часов в сутки. еще пока шли наши занятия, фаро стал делать зарядку, ложиться спать в одно и то же время и спать дольше. он изменил режим питания: если прежде ел два раза в день и помногу, то теперь чаще, каждые три часа, и меньше. При таком режиме питания легко весь день поддерживать нужный уровень сахара в крови, не допускать его резких повышений и понижений. За время наших занятий фаро похудел на 23 кг и ощутил огромный прилив сил. «раньше я всегда старался сложные дела оставлять на утро, когда мне лучше думается, — говорит фаро. — теперь же я чувствую себя бодро и в пять вечера, и в восемь утра».
фаро завел еще одно важное правило: несколько раз в день, через определенные промежутки времени, он устраивает себе короткие перерывы и обязательно уходит с рабочего места. такие переменки совершенно необходимы — этого требует наша физиология. дело в особых ультрадианных ритмах, циклах продолжительностью
90—120 минут, во время которых наше тело последовательно проходит несколько стадий — от высокой активности до физиологического спада. К концу каждого цикла тело начинает «сигналить» о том, что ему нужно восстановить силы: нам трудно сосредоточиться, хочется размяться, мы начинаем зевать, подступает голод. Часто мы отмахиваемся от этих сигналов, продолжаем работать. и наш энергетический запас за день истощается до дна.
Как мы выяснили, делая регулярные перерывы, человек работает гораздо продуктивнее. Причем важна не продолжительность, а качество отдыха. Можно восстановиться и за несколько минут, если в это время вы действительно отвлечетесь от работы и понастоящему переключитесь на чтото другое — поговорите с коллегой на посторонние темы, включите iPod и послушайте музыку, походите вверхвниз по лестнице. во многих организациях перерывы не поощряются, а самым честолюбивым «ударникам труда» претит сама мысль о том, чтобы отвлечься, хотя это полезно во многих отношениях.
Мэтью Лэнг — управляющий директор отделения Sony в Южной Африке. он, как и фаро, каждый день 20 минут ходит пешком. Кроме физической нагрузки это дает Мэтью эмоциональную и интеллектуальную передышку — именно во время прогулок его озаряют лучшие творческие идеи. все объясняется просто: при ходьбе логическое мышление «отключается» и доминирующее левое полушарие мозга на время «уступает бразды» правому, которое отвечает в том числе за воображение и за целостное восприятие. именно благодаря ему мы видим не отдельные деревья вместо леса, как с помощью правого полушария, а восприни маем множество деревьев как лес. Эмоции: качество энергииесли человек умеет контролировать свои эмоции, то никакие трения и нагрузки не могут вывести его из себя, а значит, он не растрачивает попусту свою энергию. Чтобы научиться этому, надо прежде всего проанализировать, какие чувства мы
делая регулярные перерывы, человек работает гораздо
продуктивнее.
26
ПрАвиЛА СоХрАнения энергии
испытываем в той или иной ситуации и как они отражаются на нашей работоспособности. Почти все замечают, что при хорошем расположении духа работается лучше. но для многих оказывается откровением, что в любом другом настроении высоких результатов не достичь.
Когда на человека все время давят, когда одна за другой наваливаются проблемы, он невольно поддается негативным, агрессивнооборонительным эмоциям — ему хочется либо ринуться в бой, либо бежать куда глаза глядят. он становится разд ражительным и нетерпеливым, его сковывает неуверенность и не отпускает беспокойство. Подобное состояние выматывает, опустошает, да и отношениям с окружающими оно не идет на пользу. К тому же в агрессивнооборонительном настроении трудно четко и логично мыслить. Поняв, что именно выводит нас из душевного равновесия, мы обретаем способность властвовать над своими реакциями.
Смягчить негативные эмоции мож но, например, с помощью глубокого абдоминального (брюшного) дыхания. Медленный, в течение пятишести секунд, выдох позволяет расслабиться, прийти в себя и сдержать агрессивную реакцию. Когда мы начали работать с фудзио нисидой, президентом Sony Europe, у него была привычка в нап ряженной ситуации хвататься за сигарету, хотя в остальное время он не курил. Мы научили его дыхательному упражнению, и это сразу же дало результат: теперь сигареты ему не нужны. Мы поняли, что при стрессе нисиде помогало не курение само по себе, а глубокий вдох, способ ствовавший релаксации.
«Подогревает» положительные эмоции и умение хвалить других. это полезно обеим сторонам — и тому, кто хвалит, и тому, кому адресованы добрые слова. ободрить человека, сказать ему чтото приятное можно в записке, электронном письме, при общении по телефону или «вживую» — и чем подробнее, чем конкретнее ваша похвала, тем сильнее она действует. Причем, если вы сознательно выработаете особый ритуал для выражения теп лых слов и у вас это войдет в привычку, шансы на успех значительно возрас тут — это правило, общее для всех ритуалов. Бен дженкинс, президент офиса Wachovia Bank в городе Шарлот, Северная Каролина, стал регулярно обедать с подчиненными. раньше он встречался ними, только чтобы выслушать их
ежемесячные отчеты или ознакомить их с результатами ежегодной аттестации. теперь же, за едой, он не спешит говорить про дела, а прежде всего воздает должное их успехам, расспрашивает об их жизни, планах на будущее, о том, что их волнует.
третий способ настроить себя на положительный лад — научиться позитивно воспринимать свою жизнь. очень часто в ситуации конфликта люди считают себя жертвой, в собственных неудачах они обвиняют других или стечение обстоятельств. Когда человек видит, что факты заметно отличаются от того, как он их интерпретирует, его это отрезвляет. Многих наших слушателей поразила довольно простая мысль — что от них зависит, в каком ракурсе рассматривать события собственной жизни. не менее сильное впечатление на них произвело и другое «откровение»: наша трактовка событий мощнейшим обра зом воздействует на наши чувства. Мы учим слушателей, ничего не замалчивая и не преуменьшая, описывать ситуацию в выгодном для себя свете, так, чтобы видеть себя хозяином положения, а не жертвой. например, спросите себя, что бы в вашей ситуации сказал другой человек и в чем его оценки были бы верны. или постарайтесь представить себе, как происшедшее будет видеться вам через полгода. Полезно также убедить себя, что нет худа без добра: каким бы ни был исход, любое событие многому может вас научить, чему именно — зависит уже от вас. такие беседы с самим собой помогают сознательно культивировать положительные эмоции.
в 2006 году Dell, Apple, IBM и другие производители компьютеров объявили об отзыве элементов питания Sony для ноутбуков: бракованные батарейки могли вызвать перегрев и даже возгорание компьютера. Почти полгода репортеры разрывали на части николаса Бэбина, директора Sony Europe по связям с общественностью. Через какоето время он почувствовал, что работа отнимает все силы, а радости от нее никакой. осознав, как важно выбрать верный ракурс, он убедил себя в том, что ему выпала очень ответственная роль, и увидел ее в новом свете. «я понял: мне дается шанс наладить более тесные отношения с журналистами. и еще я увидел, что в какомто смысле судьба компании в моих руках: сейчас доверие к Sony зависит в том числе от моей прямоты и честности», — говорит он.
27
ПрАвиЛА СоХрАнения энергии
Ум: фокусировка энергииМногие руководители, а они часто работают в очень напряженном ритме, считают, что ставить себе несколько задач сразу — нормально, никуда тут не денешься. но на самом деле это приводит к снижению производительности. распыление внимания обходится дорого: вы на время переключаетесь с одной задачи на другую — скажем, начинаете отвечать на электронные письма или звонки, — и в результате на первое дело уходит гораздо больше времени, в среднем на 25%. Куда полезнее минут 90—120 заниматься только чемнибудь одним, потом сделать полноценный перерыв и перейти к другому.
осознав, как трудно им сосредоточиться — сколько на это уходит сил, наши слушатели начинают понимать, что нужно ограждать себя от бесконечных помех, которые вносит в нашу жизнь технический прогресс. Мы начинаем с упражнения: даем им сложное задание, а сами то и дело их прерываем; все сходятся на том, что появляется до боли знакомое ощущение — точно как в жизни.
вицепрезидент Wachovia дэн Клуна установил для себя два правила. вопервых, если ему нужно сосредоточиться, он выходит из кабинета и идет в комнату для совещаний, подальше от телефонов и электронной почты. теперь на составление отчетов он тратит раза в три меньше времени. А вовторых, во время совещаний с подчиненными, финансистами разных филиалов, он больше не отвечает на звонки. раньше дэн каждый раз снимал трубку и вместо положенного часа эти встречи затягивались часа на два, а уделить все внимание собеседникам не получалось. теперь он включает голосовую почту и его ничто не отвлекает.
Стив уоннер из E&Y на каждое электронное письмо всегда отвечал сразу же. но потом взял за правило проверять почту два раза в день — в 10:15 и в 14:30. и если раньше он не всегда успевал за потоком писем, то теперь расчищает «входящий» ящик за один присест — когда просматривает почту. и все это благодаря тому, что 45 минут он уделяет только почте. К тому же Стив изменил правила общения с постоянными коррес пондентами. «я сказал им, что в экстренных случаях, когда ответ нужен немедленно, они могут мне позвонить и я
обязательно откликнусь», — объяснил он. С тех пор прошло девять месяцев, но срочных звонков еще не было.
Майкл Хенке, руководитель выс шего звена E&Y, прошлой зимой, когда на работе начиналась горячая пора, объявил подчиненным, что на какоето время будет отключаться от электронной почты, и, как и уоннер, просил в срочных случаях звонить ему (его сотрудники тоже делали это редко).
он призвал всех устраивать переменки и вовремя питаться. результат налицо: отдел за этот период заработал больше прибыли, чем остальные. «это выгодно всем: ту же самую работу мы сделали гораздо быстрее», — говорит Хенке.
Полезно также для мобилиза ции умственной энергии отводить одно и то же время на важные дела. Мы все грешим тем, что трудную работу откладываем «на потом» и беремся за нее в последнюю минуту. Попробуйте каждый вечер определять на следующий день самую сложную задачу и с нее начинать новый рабочий день. раньше жанЛюк дюкен, вицепрезидент парижского офиса Sony Europe, приходя на работу, прежде всего открывал почту и отвечал на письма. Сейчас он старается сначала хотя бы час заниматься самыми неотложными делами. По его словам, теперь к десяти утра у него часто появляется приятное ощущение, что он уже многое успел.
Дух: энергия смысла и целиэта энергия питает нас, если то, что мы делаем — и в жизни, и на работе, — отвечает нашим ценнос тям, дает нам ощущение смысла. Когда человек любит свою работу, его наполняет положительная энергия, ему легче сосредоточиться и он гораздо упорнее в своем стремлении к цели. К сожалению, в нынешнем напряженном ритме деловой жизни на такие «мелочи» времени не хватает и многие даже не осознают, что, обретя смысл и цель, они откроют в себе мощный источник энергии. если бы мы начинали программу с этого, то
Чем больше энергии, тем больше человек успевает сделать
за меньший срок и при этом — всегда хорошо.
28
ПрАвиЛА СоХрАнения энергии
наверняка особого успеха не добились. только почувствовав, что им и правда удается контролировать и восстанавливать энергию других видов, слушатели начинают признавать, что результаты труда и удовлетворенность работой зависят от того, соответствует ли она их духовным потребностям.
размышления о смысле жизни, о том, что действительно важно, оказали благотворное влияние
на джонатана энспечера, партнера E&Y, и дали ему большой заряд энергии. «Помоему, важно время от времени предаваться самоанализу, думать о том, какую память ты хотел бы оставить о себе, — говорил он нам. — не хочется, чтобы тебя помнили как чокнутого трудоголика, который только и делал, что работал и гнобил всех вокруг. Когда мне звонит ктонибудь из моих детей и спрашивает: “А ты придешь в школу на мой концерт?”, мне нравится отвечать: “Конечно, буду в первом ряду”. не хочу быть похожим на отцов, которые прибегают в последний момент, садятся сзади, а потом то и дело выходят в коридор, чтобы ответить на звонки».
Чтобы обрести духовную энергию, нужно выстроить четкую си стему приоритетов и придерживаться нескольких правил: вопервых, делать то, что лучше всего удается и больше всего нравится; вовторых, уделять время и силы тому, что считаете самым важным, — работе, семье, здоровью, служению людям; втретьих, в повседневной жизни руководствоваться своими основными принципами.
Когда вы пытаетесь разобраться, что же лучше всего вам удается и больше всего нравится, помните, что одно необязательно предполагает другое. вы можете мастерски чтото делать, но не получать удовольствия от этой работы. А бывает наоборот: душа лежит к какомуто делу, а таланта к нему нет и любой маломальский успех дается таким немыслимым трудом, что овчинка не стоит выделки.
Чтобы наши слушатели выявили свои сильные стороны и свои пристрастия, мы попросили их вспомнить, когда за последние несколько месяцев на работе они хотя бы пару раза чувствовали себя на коне — увлеченными, вдохновенными, всесильными и состоявшимися. Затем мы вместе разбирали эти случаи: важно было понять, что именно вызвало этот прилив энергии и какие именно таланты тогда им пригодились. Почему, скажем,
человеку нравится роль руководителя и стратега — потому, что от него многое зависит, или потому, что его привлекает творческая работа? А может, он делает то, что ему легко дается, и от этого у него поднимается настроение? и в завершение наши ученики придумывали, как в течение рабочего дня почаще делать то, что
особенно хорошо получается.один руководитель высшего звена понял, что
меньше всего ему нравится читать и обобщать под робные отчеты о продажах, другое дело — поднапрячься и сформулировать новую стратегию, вот это он действительно любил. и он нашел выход: взял к себе в заместители человека, который любил копаться в цифрах, и перепоручил ему отчеты о продажах — об итогах подчиненный каждый день докладывал устно. К тому же этот руководитель взял за правило раз в две недели проводить полуторачасовые совещания по вопросам стратегии с участием самых сильных сотрудников.
Что до второго правила — делать то, что считаешь самым важным, то не стоит заблуждаться: люди часто выдают желаемое за дейст вительное и их слова не всегда совпадают с поступками. Правила помогают устранить это несоответствие. жанЛюк дюкен, вицепрезидент парижского офиса Sony Europe, понял, что главное для него — семья, но ейто как раз не оставалось места в его рабочем графике. и он постановил: каждый вечер хотя бы на три часа отключать телефон и целиком посвящать это время семье. «PlayStation я пока еще до конца не освоил, но младший сын верит в меня», — говорит он. Стив уоннер прежде всю дорогу от работы до дома говорил по мобильному, теперь он заранее выключает его, чтобы пос тепенно расслабиться и выкинуть работу из головы.
всегда и во всем руководство ваться своими ценностями и прин ципами — тоже задача не из
Каким бы ни был исход, любое событие может научить многому, чему именно — зависит от вас.
29
ПрАвиЛА СоХрАнения энергии
легких . Мы живем в таком сумасшедшем темпе, что нам редко удется оста новиться и спросить себя, что мы собой представляем и какими хотим быть. А потому нам слишком часто приходится идти на поводу у обстоятельств, подстраиваться под них.
Мы никого не призываем однозначно сформулировать свои внутренние ценности — результат слишком предсказуем. вместо этого мы стараемся их раскрыть, в частности, задавая наводящие вопросы. например, такие: «Что вам особенно не нравится в людях?» рассказывая о том, что их задевает сильнее всего, наши слушатели поневоле излагают свои установки. если, скажем, человека коробит жадность, то наверняка он высоко ценит щедрость. если его отталкивает грубость, значит, для него большое значение имеют предупредительность и уважительное обращение. и в этом случае специальными правилами тоже можно устранить противоречие между ценностями и поступками. если, например, вы считаете добродетелью уважение к людям, а сами то и дело опаздываете на совещания, то выработайте у себя привычку приходить пораньше — минут за пять до начала.
Перечисленные правила — хорошие помощники в долгих поисках верного пути, удовлетворенности, ощущения благополучия и на работе, и в жизни вообще. эти положительные эмоции не только сами по себе служат источником положительной энергии, но и заставляют нас воспитывать в себе привычки, благодаря которым усиливается наша энергия других видов.
• • •
новый принцип работы приносит плоды, только если организации поддерживают своих сотрудников в их стремлении изменить свои привычки. но далеко не все руководители и компании готовы признать, что самоощущение людей прямо отражается на качестве их работы. и тут многое зависит от заинтересованности руководителей высшего звена, начиная с первого лица компании.
Что касается Wachovia, то больше всех болела за нашу программу Сьюзанн Свайзени, президент регионального отделения, в котором мы проводили исследования. она на себе опробовала методы повышения работоспособности и теперь строго придерживается правил, которые помогают ей
пополнять энергию. она постаралась заинтересовать программой и остальных руководителей компании. наконец, Сьюзанн постоянно поддерживала связь со всеми участниками тренингов по электронной почте, узнавала про их впечатления и старалась поддержать их попытки привести в порядок свою жизнь. Каждому было ясно, что к этой затее она относилась серьезно. она всех заразила своим энтузиазмом. результаты говорят сами за себя.
Методы управления энергией уже освоили несколько сотен руководителей Sony Europe. в следующем году наш курс пройдут две тысячи их подчиненных. регулярные перерывы, зарядка в полдень, ведение электронной корреспонденции в строго определенное время — эти правила приживаются на всех уровнях, начиная с президента фудзио нисиды. так формируется новая корпоративная культура.
если организация признает и пропагандирует принципы управления энергией, изменяются ее корпоративная политика, управ ленческие методы и культура в целом. в нескольких компаниях, с которыми мы работали, появились специальные комнаты отдыха, где можно встряхнуться и «подзарядиться». гдето сотрудникам дают льготные абонементы в фитнесклубы или руководители лично созывают сотрудников на зарядку. одна компания ввела «мораторий на совещания» — с 8 до 9 часов утра здесь не проводят заседаний. руководители высшего звена Sony и некоторых других компаний договорились не проверять электронную почту во время совещаний, чтобы не отвлекаться от обсуждений.
есть, правда, обстоятельство, которое препятствует этому полезному начинанию, — мы имеем в виду состояние умов в трудные для организации времена. вообщето, по нашему мнению, идеальные кандидаты для участия в наших тренингах — организации, которые уже понимают, что пора чтото менять в своей жизни, но еще не дошли «до ручки». одной фирме, в которой нас горячо поддерживал генеральный директор, предстояло срочно разработать стратегию интенсивного роста, и топменеджеры были озабочены только тем, как выжить, отвлекаться на какието тренинги в столь критический момент им казалось полным абсурдом, — хотя, если бы они выкроили время и освоили несколько наших правил, они успевали бы гораздо больше. Зато сотрудники
30
ПрАвиЛА СоХрАнения энергии
Ernst & Young успешно прошли курс в самый разгар периода налоговых отчетов. С отрицательными эмоциями они боролись, делая дыхательные упражнения, занимаясь самоанализом — стараясь так оценивать свою жизнь, чтобы прежде всего видеть в ней хорошее. они научились чередовать напряженную работу с перерывами на восстановление энергии. Почти все участники программы говорили потом, что запарку на работе перенесли как никогда легко.
в большинстве организаций дей ствуют негласные правила игры: компании и их сотрудники стараются выжать друг из друга все что только можно, а затем без оглядки двинуться дальше. Мы считаем, что от этого проигрывают и люди, и организации: и те, и другие не столько обогащаются , сколько истощаются. Сотрудники в какойто момент начинают чувствовать себя загнанными лошадьми, и это ощущение год от года только усиливается. организации вынуждены мириться с тем, что люди не желают брать на себя больше «положенного», а то и откровенно сачкуют, и в итоге приходится постоянно нанимать и обучать новых сотрудников взамен
уволившихся. нам видится иной, открытый договор, выгодный обеим сторонам. он таков. организации вкладывают деньги в своих сотрудников и заботятся о них, помогая им так строить свою профессиональную и личную жизнь, чтобы она приносила удовлетворение и была наполнена глубоким смыслом. Люди же отзываются на заботу тем, что всю свою энергию — физическую, эмоциональную, умственную и духовную — вкладывают в работу. и обе стороны в итоге не останутся внакладе.
Тони Шварц (Tony Schwartz; [email protected]) — президент и основатель The Energy Project, а также один из авторов книги «На все сто! Как организовать рабочий день и преуспеть в бизнесе».
31
КогдА СиСтеМА ПерегруженА
эвид просматривает электронную почту и одновременно разговаривает по телефону с менеджером, находящимся на другом
краю земли. его пальцы барабанят по столу, а пятка, как отбойный молоток, долбит пол. дэвид то и дело нервно прикусывает губу и тянется к чашке крепкого кофе. он так поглощен всем этим, что сов сем забыл про важную встречу, о которой планировщик Outlook напомнил ему 15 минут назад.
Анна, вицепрезидент компании, и Майкл, гендиректор, сидят в соседних кабинетах, но толком поговорить им почти никогда не удается. «Как только я захожу к нему, телефон у него на столе начинает мигать, мой мобильник — звонить, ктонибудь стучит в дверь, потом Майкл смотрит на экран и кидается отвечать на какоето письмо, — жалуется Анна. — А кончается все тем, что мы обсуждаем совершенно другую тему. у нас все силы уходят на текущие дела, а уж о том, чтобы завершить чтонибудь новое и важное, и говорить нечего. от этого можно сойти с ума».
назвать дэвида, Анну и Майкла сумасшедшими нельзя, но каждый из них, безусловно, немного не в себе. и ведь такой режим работы становится нормой для заваленных делами руководителей. наверняка многие ваши знакомые страдают от очень широко распространенной, хотя и официально не признанной напасти, которую я называю
Когда система перегруженаСверхнапряженная работа и общий ритм современной жизни
порождают новый психический недуг — комплекс дефицита внимания, который может превратить и самого успешного
руководителя в суетливого неудачника.
комплексом дефицита внимания (Кдв). Причина этого недуга — чрезмерная нагрузка на мозг, а проявляется он в нервозности, раздражительности, неорганизованности, неспособности разумно расходовать время, сосредоточиться и расставить задачи в соответствии с их важностью. этот синдром может подпортить карьеру даже самым одаренным руководителям, однако способы борьбы с ним существуют. если дэвид, Анна, Майкл и миллионы их товарищей по несчастью поймут, что происходит с ними, они сумеют более эффективно планировать свою жизнь и действовать с упреждением, а не реагировать на уже возникшие проблемы.
Будучи практикующим психиатром, я за последние 25 лет имел дело с тысячами пациентов, страдающих от синдрома дефицита внимания (Сдв), и видел, как наряду с ним среди взрослого населения быстро распространяется новый вид расстройст ва. Число моих пациентов с Кдв росло в геометрической прогрессии. К сожалению, средст ва борьбы с хроническими перегрузками, предлагаемые психологами и специалистами по эффективному использованию времени, обычно не затрагивают глубинную причину Кдв.
Между двумя видами нарушений есть существенные различия. если Сдв — нейрофизиологическое нарушение, обусловленное генетическими факторами и усиливающееся в неблагоприятной
эдуард Хэллоуэлл
Д
32
КогдА СиСтеМА ПерегруженА
обстановке, то Кдв объясняется только воздействием среды. Кдв — такая же примета времени, как автомобильные пробки. в конце XX века нам постоянно не хватало времени и нагрузка на нервную систему все росла.
Симптомы Кдв нарастают постепенно. расстройство не проявляется в виде общего кризиса: оно отвоевывает себе один участок за другим. Человек превозмогает трудности, не жалуется на растущую загруженность, но, как бы он ни старался,
ему никогда не удается полностью избавиться от неприятных проявлений Кдв. Поэтому он постоянно испытывает чувство вины и тревогу. Когда на него наваливаются новые дела, он пытается показать, что контролирует ситуацию, но ему сложно сосредоточиться, он начинает торопиться, говорит все более резко и безапелляционно.
Чтобы излечиться от Кдв, нужно прежде всего признать, что с вами не все в порядке. далее я проанализирую причины и расскажу о путях избавления от этой напасти.
Дефицит внимания и его родняЧтобы понять природу Кдв, целесообразно для начала узнать коечто о родственном этому синд рому явлении — Сдв. Чаще всего о Сдв говорят как о нарушении, снижающем способность детей к обучению, однако от этого расстройства страдают не менее 5% взрослых. нейрофизиологи с помощью метода магнитнорезонансной томографии обнаружили, что у пациентов с Сдв слегка уменьшен объем четырех участков мозга, отвечающих в числе прочего за контроль над эмоциями и способность к обучению. одна из этих областей, включающая лобную и предлобную доли, активно участвует в выработке идей, принятии решений, установке приоритетов и упорядочении планов. Медикаменты, применяемые для лечения Сдв, влияют не на структуру мозга, а на биохимические процессы, что помогает активизировать функции недостаточно развитых участков и таким образом значительно повысить эффективность мыслительной деятельности.
у Сдв наряду с негативными сторонами есть и позитивные. негативные очевидны: жертвы Сдв медлительны, неорганизованны, раздражительны, нетерпеливы и рассеянны. они часто срывают сроки, теряют нить разговора, отвлекаются от читаемого текста. на работе у них очень неровные результаты — то блестящие, то совершенно неудовлетворительные. впрочем, таким людям легче всего сосредоточиться в стрессовой ситуации или когда возникает необходимость решать сразу не
сколько задач. на первый взгляд это странно, но все объясняется химическими факторами: при стрессе в организме выделяется адреналин, который действует на психику примерно так же, как и препараты для лечения Сдв. Кроме того, люди с Сдв предпочитают «лечиться» с помощью алко
голя и других сильнодействующих средств.у синдрома дефицита внимания есть и положи
тельные стороны: он иногда уживается с необычными способностями и даже талантами. Правда, способности эти часто не развиваются или не получают признания изза тех самых негативных факторов. Многие пациенты с Сдв — яркие, оригинальные творческие личности. в определенных условиях они проявляют завидное упорство и добиваются успеха в бизнесе, а их изобретательность служит примером для окружающих. в трудных обстоятельствах они смело импровизируют. умея решать несколько задач одновременно, они оказываются сильными руководителями в переходные периоды. К тому же они быстро восстанавливают работоспособность после серьезных неудач, а это благотворно сказывается на моральном духе в организации.
руководители, подверженные Сдв, работают неровно: иногда допускают чудовищные ошибки, но затем добиваются превосходных результатов: их оригинальные идеи и стратегии выводят компании в лидеры.
дэвид нилман, генеральный директор авиакомпании JetBlue Airlines, — один из таких пациентов. уроки в школе были для него мучением, он ни на чем не мог сосредоточиться и вечно опаздывал. «в колледже я сознавал, что мне надо сделать кучу дел, но я не мог за них взяться и часами сидел над учебником по какойнибудь статистике, которая, я точно знал, мне никогда в жизни не понадобится, — рассказывает дэвид. — я понимал, что должен
Комплекс дефицита внимания — такая же примета времени, как автомобильные пробки.
33
КогдА СиСтеМА ПерегруженА
получить образование, но едва подвернулась возможность открыть свой бизнес, пулей вылетел из колледжа». нилман быстро сделал карьеру благодаря энергичности, умению оригинально мыслить и добиваться максимальной отдачи от подчиненных.
Как и все люди с Сдв, нилман иногда бывает очень резким, но многие его идеи оказались столь удачными, что преобразовали целую отрасль. именно он, в частности, придумал электронные посадочные билеты. «Когда я предложил эту идею, меня подняли на смех, — вспоминает нилман. — никто не верил, что в аэропортах можно будет обойтись без бумажных билетов. Сегодня электронные билеты используются очень широко и отрасль экономит на этом миллионы долларов». и ведь такая ситуация вполне естественна: человек с Сдв больше, чем ктолибо другой, рискует забыть бумажный билет, а потому особенно заинтересован в подобном новшестве. нилман убежден, что Сдв помог ему добиться успеха в жизни, поэтому считает синдром не злом, а благом. Правда, он понимает, что должен все время помнить о своем недуге и держать себя в руках.
внешние проявления Кдв и Сдв во многом схожи. но, в отличие от Сдв, Кдв обусловлен не генетическими причинами, а динамичностью нашего мира. никогда еще мозг человека не подвергался таким испытаниям, как сейчас: современная культура заставляет нас все быстрее собирать и передавать информацию, генерировать идеи, строить планы, используя для этого сотовую связь, электронную почту и т. п. Многие считают самым большим достоянием нашей эпохи скорость: писатель Милан Кундера назвал ее «особым видом исступления, которое технология даровала современному человеку». Словно помешавшись на скорости, мы требуем ее даже там, где ускорение не имеет смысла. в таких условиях развитие Кдв вполне закономерно. Сознание пытается угнаться за событиями, не поспевает за ними, и нас поражает Кдв.
Это ваш мозгСовременные методы сканирования не позволяют выявить анатомические различия между мозгом «нормального» человека и мозгом человека, страдающего Кдв. но исследования показывают, что, если человеку приходится обрабатывать слишком большие объемы информации, он хуже решает задачи и делает больше ошибок. Попробуем разоб раться в нейрофизиологической подоплеке этого явления.
Природа наградила человека корой головного мозга, состоящей из десятков триллионов клеток. Сейчас отдельные участки коры оказываются сильно перегруженными. речь идет о лобной и предлобной долях коры (для краткости я буду называть их просто лобными долями), которые отвечают за принятие решений, планирование, определение приоритетов и выполнение других управленческих задач — заметим, что эти функции свойственны только человеку. Пока лобные доли справляются со своей работой, все обстоит прекрасно.
Под лобными долями коры располагаются участки мозга, ведающие механизмами выживания. они регулируют такие состояния организма, как сон, голод и половое влечение, управляют частотой пульса и первичными отрицательными и положительными эмоциями. Пока дела у вас идут хорошо, эти глубинные центры генерируют чувства возбуждения, удовлетворения и радости, усиливают мотивацию и помогают сосредоточиваться, не вмешиваясь в работу оперативной памяти. но когда вам нужно быстро принять шесть важных решений и при этом по пять раз в минуту отвлекают, не давая найти важную информацию, когда к тому же не дает покоя мысль о трех сорвавшихся за день сделках, а компьютер то и дело выдает дурацкие сообщения, мозг начинает паниковать. очередное, шестое, решение он воспринимает как кровожадного тигралюдоеда, пришедшего по вашу душу.
я много лет изучал расстройства психики, снижаю щие способность к обучению, и пришел к выводу, что самое опасное из них — не дислексия и не Сдв, а страх. испугавшись, человек переключается в режим выживания, а в нем невозможно ни полноценное обучение, ни глубокое осмысление. Конечно, если перед вами появится настоя щий тигр, готовый к прыжку, вам на выручку придет инстинкт самосохранения. но тому, кто выполняет интеллектуальную работу, этот инстинкт может только помешать.
Когда лобные доли действуют на пределе возможностей, мы начинаем испытывать страх, что не успеем, не справимся. При этом связи между верхними и нижними областями мозга принципиально изменяются. За тысячи лет эволюция приучила «верхний» мозг реагировать на тревожные сигналы, посылаемые «снизу». в режиме выживания глубинные структуры мозга берут управление на себя и начинают распоряжаться «верхними». в результате весь мозг попадает в своеобразную
34
КогдА СиСтеМА ПерегруженА
«ловушку22»: глубинные структуры воспринимают посылаемые лобными долями сигналы о перегрузке и обрабатывают их, как все остальные сигналы, то есть примитивно. они шлют «наверх» импульсы страха, беспокойства, раздражения, ярости и паники. эти сигналы отвлекают лобные доли от основного дела, заставляя их тратить дополнительные усилия. Поскольку сигналы об угрозе жизни игнорировать невозможно, лобные доли зацик ливаются, посылая «вниз» ответные сообщения: «Предупреждение принято! Пытаюсь решить проб лему, но пока безуспешно». эти послания приводят глубинные центры в еще большее смятение, и «наверх» идут еще более мощные тревожные импульсы.
Между тем все остальные органы мгновенно реа гируют на происходящее в мозгу: эндокринная, дыхательная, сердечнососудистая, мышечная и периферийная нервная системы переходят в режим повышенной тревоги. возникает замкнутый цикл, и лобные доли теряют работоспособность. тонкие градации, сложные умозаключения и анализ уступают место примитивным «чернобелым» оценкам. тщетные попытки мозга сделать больше, чем он может, приводят к угасанию способности мыслить ясно.
это происходит каждый раз, когда человек не управляется с множеством своих дел. отчаянно разгребая нарастающие завалы, он принимает неверные решения, пытается делать хоть чтонибудь. его главное желание — немедленно уладить проблему, устранить опасность, чтобы она не погубила его. от гибкости мышления, чувства юмора и способности оценивать новое не остается и следа. Человек уже не видит проблему в целом, он забывает о своих жизненных целях и ценностях, теряет изобретательность и способность планировать. в такие моменты мы склонны винить во всем окружающих, отступать с завоеванных позиций, зарывать голову в песок и сдаваться на милость обступивших нас со всех сторон забот.
Мы описали крайнюю форму Кдв. в повседневной жизни расстройство, как правило, проявляется более умеренно, но тем не менее оно существенно вредит тем, кто переоценивает свои возможности. Мозг каждого человека имеет свои особенности, ктото справляется с подобными стрессами лучше, ктото хуже. но никому не удается полностью
конт ролировать деятельность собственного «верхнего» мозга.
Укрощение КДВК сожалению, руководители корпораций часто воспринимают симптомы Кдв через искажающую призму этических представлений. Скажем, если человек не успевает разгребать лавину сыплющихся на него проблем, его считают сотрудником неспособным и слабым. однажды ко мне на прием пришел менеджер, который испытывал на работе постоянный стресс изза чрезмерных нагрузок. я предложил ему обсудить ситуацию с его начальником. Менеджер так и сделал, но в ответ начальник жестко заявил, что, раз тот не справляется с работой, ему следует подумать об увольнении. Менеджеру в конце концов пришлось уйти, хотя он регулярно добивался очень высоких бизнеспоказателей и был одним из самых талантливых специалистов компании. но ее руководство считало, что человек должен выдерживать любую нагрузку, а если она ему не по силам, надо искать другую работу. в какомто смысле это было справедливо: на новом поприще мой пациент быстро добился успеха и процветания.
в состоянии ли мы совладать с разрушительным влиянием Кдв? для борьбы с Сдв зачастую требуется вмешательство врачей, но в случае с Кдв можно обойтись без этого. Здесь главное — творчески
подойти к выстраиванию рабочей среды и поддержанию собственного эмоционального равновесия и физического здоровья. вот несколько полезных советов, основанных на долгом опыте борьбы с Кдв.
Способствуйте распространению положи
тельных эмоций. Чтобы справиться с лавиной повседневных задач, не спешите приобретать самый современный электронный планировщик. есть более действенное средство: создайте условия, в которых ваш мозг мог бы работать максимально продуктивно. А для этого нужна спокойная
Когда лобные доли действуют на пределе возможностей, мы
начинаем испытывать страх.
35
КогдА СиСтеМА ПерегруженА
обстановка , в которой человек никогда не испытывал бы страха, поскольку эффективность напрямую зависит от эмоционального фона.
там, где сотрудники испытывают взаимное доверие и уважение, Кдв наблюдается сравнительно редко. это тоже объясняется нейрофизиологическими факторами. если у вас хорошие отношения с коллегами, то, когда вы решаете трудную задачу, глубинные области вашего мозга воздействуют через центр удовольствия на участки мозга, пополняющие ресурсы лобных долей. теплые человеческие отношения поддерживают деятельность мозга даже в условиях тяжелейшего стресса. Соответственно, люди, оказавшиеся в изоляции, гораздо сильнее подвержены влиянию Кдв и чаще страдают от стрессов.
За время своей практики я не раз наблюдал разрушительные последствия социальной изоляции и целебный эффект дружеских отношений. вот, пожалуй, самый яркий пример. я работал консультантом на химическом факультете одного из ведущих университетов мира. Корпоративная культура факультета была очень жесткой, и Кдв распространялся там, как эпидемия. в коллективе считалось недопустимым обращаться к комулибо за помощью, коллеги не доверяли друг другу, и каждый в одиночку работал над своим проектом. Люди чувствовали себя неуютно в таких условиях, но корпоративная этика подразумевала, что настоящий успех невозможен без настоящих трудностей.
в конце 1990х один из самых талантливых аспирантов факультета покончил с собой. в предсмертной записке он заявил, что до самоубийства его довел университет.
в этой трагической ситуации декан повел себя мудро и мужественно. он не пытался приуменьшить значение случившегося и сразу занялся реформированием системы подготовки специалистов. в частности, если раньше у каждого аспиранта и докторанта был только один научный руководитель, то теперь их стало трое. Кроме того, на факультете начали регулярно проводить официальные и неформальные встречи. К примеру, раз в две недели весь коллектив собирался на фуршеты. Здесь можно было пообщаться — еда, этот мощный объединяющий фактор, заставила даже самых застенчивых «вылезти из своей раковины» и присоединиться к остальным. руководство факультета сделало еще один радикальный шаг: был перестроен главный учебный корпус. ненужные
Совладай с КДВ
Дома>> Высыпайтесь.
>> Правильно питайтесь. Избегайте простых, сладких углеводов, не злоупотребляйте алкоголем. В рационе должно быть много белков и сложных углеводов (они есть в овощах, фруктах и цельных зернах).
>> Принимайте поливитамины и добавки, содержащие омега-3- полиненасыщенные жирные кислоты.
>> Делайте зарядку хотя бы по полчаса раз в два дня.
На работе>> Установите хорошие отношения с коллегами.
>> Старайтесь пару раз в день беседовать с приятным вам человеком .
>> Разбивайте масштабные сложные задачи на небольшие этапы.
>> Следите за порядком на рабочем месте.
>> Выделяйте «время на обдумывание», свободное от встреч, телефонных разговоров и переписки.
>> Не смотрите электронную почту, пока не выполните хотя бы одну более важную задачу (лучше две).
>> Прежде чем уйти с работы, составляйте список из трех-пяти важных дел на следующий день.
>> Каждый попадающий к вам документ либо пускайте в дело, либо сложите в архив, либо выбросите. Не накапливайте бумажных гор.
>> Определите, когда вам лучше всего работается. Выполняйте самую важную и трудную работу именно в эти часы, а в оставшееся время занимайтесь рутинными, менее творческими делами.
>> Делайте то, что помогает вам сосредоточиться: слушайте музыку, ходите и т. п.
>> Попросите кого-нибудь из коллег, чтобы он регулярно напоминал вам о необходимости отвлечься, оторваться от электронной почты или телефона; не засиживайтесь на работе допоздна.
Когда захлестывают дела >> Сбавьте темп.
>> Переключитесь на более простую, рутинную или отвлеченную работу — переведите календарь на часах, напишите что-нибудь на «нейтральную» тему (опишите свой дом, обувь и т. п.), прочтите в словаре несколько статей или отгадайте небольшой кроссворд.
>> Двигайтесь: встаньте и пройдитесь по коридору или вверх-вниз по лестнице.
>> Обратитесь к коллегам за помощью, передайте дела подчиненным или организуйте мозговой штурм. Главное — не варитесь в своей проблеме в одиночку.
36
КогдА СиСтеМА ПерегруженА
стены снесли, чтобы появилось больше свободного пространства, а в обновленном кафе поставили концертный рояль. Специалисты по психологии подготовили серию лекций и комплект печатных материалов, рассказывающих об опасности умственного переутомления и стрессов. учащимся, которые нуждались в психологической помощи, предлагались специальные программы. Атмосфера на факультете быстро изменилась, стала более теплой, гуманной и продуктивной. Студенты и преподаватели теперь чувствовали свою причастность к общему делу. уровень научных исследований повысился.
напрашивается следующий вывод: на работе необходимо поощрять социальные связи и создавать атмосферу доверия. если пару раз в день вы несколько минут будете общаться с приятным для вас человеком, то ваш мозг получит необходимый ему положительный заряд.
Заботьтесь о физическом здоровье своего
мозга. нормальный сон, полноценное питание и физические упражнения — вот средства, которые помогают предотвратить Кдв. Мысль эта тривиальна, но ее приходится повторять, поскольку слишком часто люди, пренебрегая очевидными вещами, наносят ущерб своему серому веществу.
Многие стараются меньше спать, чтобы выкроить побольше времени на дела и таким образом решить проблему Кдв. на самом деле нужно делать как раз обратное, ведь недосыпание сильно увеличивает риск Кдв. исследования доказывают, что недостаток сна порождает самые разные проблемы — от ухудшения способности принимать решения до паранойи. у каждого свои потребности в сне, но в целом можно сказать так: вы спите достаточно, если просыпаетесь без будильника.
работа мозга зависит и от питания. трудоголики обычно потребляют много углеводов, изза чего концентрация глюкозы в крови становится нестабильной. так они загоняют себя в порочный круг: изза резких скачков уровня инсулина приходится поглощать все больше углеводов. в результате мозг, которому глюкоза нужна как источник энергии, испытывает то пресыщение, то голод. ни то ни другое не способствует полноценной интеллектуальной деятельности.
Мозг работает гораздо эффективнее, если уровень глюкозы в крови остается стабильным. для этого следует потреблять меньше простых углеводов (их много в продуктах, содержащих сахар
и пшеничную муку) и больше сложных углеводов, которыми богаты фрукты, овощи и цельные зерна. очень важно потреблять много белка. это значит, что начинать день лучше не с чашки кофе и булки, а с чая, яйца или, скажем, ломтика копченой лососины. Полезно ежедневно принимать поливитамины и омега3полиненасыщенные жирные кислоты (ПнжК) — их много в рыбьем жире. С помощью ПнжК и витаминов е и в можно не только наладить полноценную мозговую деятельность, но и предотвратить возникновение болезни Альцгеймера и различных воспалительных заболеваний (они, кстати, часто приводят к инсульту, инфаркту, диабету и раку). еще один совет: умерить потребление алкоголя. в неумеренном количестве он убивает клетки мозга, изза чего быстро ухудшается память и даже развивается слабоумие.
Плохо сказывается на качестве умственной дея тельности и многочасовое сидение за столом, и дело тут не только в недостаточном притоке крови к мозгу. Благодаря физической нагрузке в организме начинают активно вырабатываться многие вещества, благотворно влияющие на мозг: эндорфины, серотонин, допамин, адреналин, норадреналин, а также два недавно открытых компонента — нейротрофический фактор головного мозга и фактор роста нервов, которые обеспечивают здоровье и возможность развития мозговых клеток, компенсируют разрушительное воздействие старения и стрессов. Между тем ничто так не стимулирует производство этих двух веществ, как физические упражнения. именно поэтому люди, которые каждый день делают зарядку, жалуются на недомогание или вялость, если им приходится пропустить несколько занятий. вы значительно снизите риск Кдв, если будете делать перерывы в работе, чтобы пробежать по лестнице или быстро пройтись по коридору. эти простые и не требующие особых затрат времени усилия могут сыграть для мозга роль спасительной кнопки «перезагрузка».
Перестройте свою работу с учетом КДВ. руководителям очень важно планировать свою работу, но это планирование не должно походить на пресловутые обещания «начать новую жизнь с нового года». ваша задача — организовать свою работу так, чтобы деструктивное влияние Кдв не помешало достичь главных целей.
Прежде всего предусмотрите меры, которые помогут вам контролировать деятельность лобных
37
КогдА СиСтеМА ПерегруженА
долей. например, разбейте масштабные проекты на несколько мелких этапов, более удобно и рационально организуйте рабочее пространство. даже если вы не можете навести уют и чистоту во всем офисе, держите в порядке хотя бы свой кабинет или письменный стол. желательно также ежедневно выделять время, когда не нужно отвлекаться на встречи, чтение электронной почты и прочие дела, чтобы можно было заняться планированием и спокойно обдумать стратегические проблемы. электронная почта в принципе съедает много времени, а заодно способствует развитию Кдв, поэтому на нее нужно специально отвести полчасачас.
начиная рабочий день, не дайте водовороту электронной или голосовой почты затянуть вас. не позволяйте мелким второстепенным вопросам отнимать ваше время. Сразу приступайте к самому главному. в конце дня составьте список важнейших задач — их должно быть не больше пяти — на следующий день. Короткие списки волейневолей заставляют нас выстраивать систему приоритетов и доводить проекты до завершения. Кроме того, нужно жестко сдерживать лавину документов. один мой пациент, менеджер, страдавший Сдв, выработал для себя такое правило: он берет в руки документ только один раз и либо пускает его в дело, либо отправляет в архив, либо выбрасывает. «я не складываю их в стопки, — пояснял он. — Стопки как сорняки: если начинаешь их складывать, они заполоняют все вокруг».
определите, когда вам работается легче всего, и выполняйте самые важные дела именно в это время. устройте свой офис так, чтобы обстановка благоприятствовала продуктивной умственной работе. если музыка помогает вам сосредоточиться, слушайте ее (при необходимости в наушниках). если вы не любите думать сидя, предусмотрите возможность работать стоя. тем, кто помогает себе сосредоточиться, чиркая ручкой в блокноте или барабаня пальцами по столу, следует делать это так, чтобы не мешать окружающим.
Защитите свои лобные доли. если вы не хотите, чтобы глубинные области мозга узурпировали контроль над вашим сознанием и навязали вам режим выживания, сбавьте скорость. остановитесь, прислушайтесь, попытайтесь понять, что происходит вокруг. Подумайте над тем, что говорят люди и что вызывает у вас замешательство и панику. Поручите комунибудь из подчиненных следить за вашим состоянием — пусть он регулярно напоминает вам, что пора отор ваться от электронной почты, отойти от телефона, закончить на сегодня дела.
вот советы тем, кто чувствует, что его засасывают проблемы. Переключитесь на простую рутинную
работу. если вы не решаетесь взяться за новый крупный проект, опишите чтонибудь, не имеющее никакого отношения к проблеме: свой дом, машину, любой хорошо знакомый вам предмет. или начните работу с самого простого, скажем, с написания заголовка отчета. Чтобы отвлечься, откройте словарь и прочитайте в нем
пару статей или поразгадывайте кроссворд. все это помогает успокоить глубинные центры мозга: они перестают посылать тревожные сигналы, и контроль над вашим поведением снова переходит к лобным долям.
Советы руководителямочень часто компании способствуют возникновению и обострению Кдв у своих сотрудников, требуя, чтобы те думали как можно быстрее (в ущерб глубине) или работали одновременно над несколькими проектами. особенно печально видеть, как руководство, поручая подчиненным сразу несколько сложных задач, поощряет трудоголиков, безропотно взваливающих на себя эту ношу, и наказывает тех, кто предпочитает сосредоточиться на чемто одном.
Серьезную ошибку совершают и организации, которые вынуждают сотрудников делать все больше дел меньшими силами, например, сокращают штат, оставляя объем работ прежним. в долгосрочной перспективе такие организации неизбежно теряют прибыль. Чем больше времени менеджер тратит на выполнение функций своего помощника, чем меньше у него возможностей делегировать полномочия подчиненным, тем ниже будет его эффективность при решении понастоящему важных задач. К тому же организации, в которых
определите, когда вам работается легче всего, и выполняйте самые важные дела именно в это время.
38
КогдА СиСтеМА ПерегруженА
руководство не обращает внимания на распространение Кдв, очень скоро начинают пожинать плоды этой напасти: сотрудники работают не в полную силу, слишком суетятся, допускают оплошности и тратят интеллектуальные усилия на всякую ерунду. По мере увеличения нагрузки отделу персонала придется все чаще сталкиваться с такими проблемами, как рост заболеваемости и текучесть кадров.
Чтобы предотвратить распространение Кдв и оптимально использовать творческий потенциал сотрудников, компаниям нужно оздоровить рабочую среду, а для этого потребуются инвестиции. весьма удачно решает эту задачу корпорация SAS Institute, крупный поставщик программного обеспечения из Северной Каролины. Список льгот, предоставляемых сотрудникам SAS, производит впечатление: семичасовой рабочий день, заканчивающийся в 17.00, возможность в рабочее время пользоваться первоклассным профилакторием, спортивный комплекс площадью 3500 м2, кафетерий, оборудованный для семейных обедов, неограниченное число больничных дней и т. п. в офисах SAS дружественная атмосфера: хорошие финансовые показатели корпорации в значительной мере объясняются именно этим. текучесть кадров здесь никогда не превышает 5%. Миллионы долларов, которые многие конкурирующие компании тратят на рекрутинг, обучение новых сотрудников и выходные пособия, SAS направляет на более достойные цели. Льготы окупаются: сотрудники работают эффективно. Стихия Кдв не имеет шансов распространиться в SAS.
руководитель существенно снизит риск эпидемии Кдв, если будет распределять работу в соответствии со способностями и склонностями сотрудников. Когда порученная задача требует от человека чрезмерного напряжения или находится вне сферы его компетенции и интересов, возникает стресс. Менеджеры, которые понимают опасность Кдв, могут избежать ее. дэвид нилман из JetBlue не стесняется публично признавать свои недостатки и преодолевать их с помощью подчиненных, предоставляя им для этого необходимые полномочия. тем самым он подает пример и остальным членам коллектива. видя, как свободно руководитель говорит о своих симптомах Сдв, подчиненные чувствуют себя раскрепощенно и тоже начинают открыто обсуждать собственные проблемы такого же рода, это помогает им
получить поддержку коллег. нилман также уделяет огромное внимание тому, чтобы сотрудники получали работу, которая не противоречит их интеллектуальным и эмоциональным особенностям. глава JetBlue понимает, что «другой» не значит «лучший» или «худший». он знает, что правильное распределение работы — не просто признак менеджерского мастерства, а надежный способ повысить производительность и улучшить эмоциональный климат.
• • •никто из нас не застрахован от Кдв. если мы не
возьмемся за эту проблему, она возьмется за нас, и всерьез. К счастью, понимание сути недуга позволяет предпринять ряд мер и улучшить условия нашей работы и жизни. Первый и самый важный шаг на этом пути — говорить о проблеме, вытащить ее на свет. Беспристрастно описав симптомы Кдв, мы окажем огромную помощь своим перегруженным сотрудникам. их всегда необоснованно осуждали, а теперь они смогут сами отслеживать признаки надвигающегося стресса, обращаться к коллегам за помощью и получать ее. в результате в организациях сложится более уравновешенная, интеллигентная и продуктивная рабочая среда.
Эду ард Хэл ло у элл (Edward M. Hallowell; ehallowell@ aol.com) — док тор ме ди ци ны, пси хи атр, ос но ва тель Цен т ра ин тел лек ту аль но го и эмо ци о наль но го здо ро вья в Сад бе ри, штат Мас са чу сетс; ав тор 12 книг, а так же ста тьи «Гу ма ни тар ный ас пект в ра бо те» (The Human Moment at Work, HBR, 1999, January — February).
39
ПоБедА нА ЧетыреХ фронтАХ
а двадцать лет работы в качестве коуча и исследователя я видел множество людей, которым не давало покоя ощущение,
что жизнь идет не так, как хотелось бы. для некоторых она превратилась в пытку. Причина в том, что зачастую у нас не получается применить свои лидерские качества за пределами офиса: в семейном кругу, в общении, в личных делах и интересах. Конечно, нелегко примирить все те роли, которые предлагает нам жизнь. но это не безнадежная задача, как принято думать. да, ее не решить, попеременно бросая все силы то на одно, то на другое. но можно определить общие цели, приоритетные для вас в четырех сферах вашей жизни: в работе, семье, общественных и личных вопросах, — а затем за счет «грамотного менеджмента» достичь этих целей. я называю это победой на четырех фронтах.
такова главная идея моего курса «универсальное лидерство», который я читаю в уортонской школе бизнеса, а также на корпоративных и публичных семинарах в разных странах. я использую термин «универсальный», поскольку говорю о развитии всех сторон личности, а «лидерство» — потому что курс посвящен тому, как изменить свою жизнь «под себя», так, чтобы вы
Победа на четырех фронтах
Мы привыкли противопоставлять работу всем прочим сферам жизни. А что если их не разделять, смотреть на карьеру,
семью, свои личные и общественные интересы как на единое целое? Ступив на этот путь, можно добиться большего
в бизнесе и почувствовать полноту жизни.
могли всегда вести свою линию, отчего выиграете не только вы, но и люди вокруг вас.
Путь к успеху начинается с ответа на вопрос: какие победы вы хотели бы одержать на каждом фронте и что готовы сделать ради этого сейчас и в будущем? Затем нужно определить, чего ждут от вас дорогие
вам люди и чего — вы от них. Поняв это, можно начинать осторожные эксперименты, но прежде их тщательно спланируйте. Принцип таков: на короткое время вы чтото меняете в своей жизни и оцениваете последствия для каждой из четырех ее сфер. если эксперимент не удастся, его в любой момент можно свернуть или подкорректировать. А если приведет к желаемому, на вашем счету появится небольшая победа. Чем их больше, тем легче будет отсекать все ненужное, сосредоточиваться только на тех людях и делах, которые для вас действительно важны. Попутно вы учитесь быть «кузнецом своего счастья».
на этапе экспериментов вы еще ничем особенно не рискуете — прежде всего потому, что ваши
Ставя эксперимент, вы ненадолго чтото меняете
в своей жизни и оцениваете результаты.
Стюарт фридман
З
40
ПоБедА нА ЧетыреХ фронтАХ
ожидания реалистичны, результаты видны сразу и вас поддерживают окружающие. вот история Кеннета Чена, менеджера, посещавшего мой семинар в 2005 году (все имена в статье вымышленные). он мечтал когданибудь стать генеральным директором — так он видел главную цель своей карьеры, но с этим не оченьто вязались другие его устремления. незадолго до этого Кеннет переехал в филадельфию, ему хотелось активнее участвовать в местной
общественной жизни. А еще он надеялся укрепить отношения с родными и близкими. ради этого он вступил в муниципальный общественный совет — работа в нем позволяла ему не только отточить свои организаторские навыки (что служило профессиональным интересам Кеннета), но и проводить больше времени с родными. Сестра Кеннета была учительницей в местной школе, она хорошо знала, что творится в их районе, поэтому у них с братом появились общие темы для обсуждения. Кеннет привлек к работе в совете и свою девушку Селин. новое дело окрылило его, что не могло не сказаться на работе: он и здесь стал чувствовать себя гораздо увереннее, чем раньше.
Сейчас, по прошествии трех лет, Кеннет не только попрежнему трудится в муниципальном совете со своей подругой, но и официально назван преемником нынешнего главы компании, где он работает. он преуспел на всех направлениях, поскольку действовал в согласии с самим собой. у него получается все, за что бы он ни взялся, и он помогает другим гармонизировать свою жизнь, а значит, и добиваться большего.
это удается не только Кеннету. в начале и в конце нашего курса участ ники описывают свое ощущение жизни, дают ей оценку. в конце они, как правило, отмечают повышение своей эффективности, говорят о том, что им лучше удается уравновешивать разные сферы жизни. в рамках этой программы мы провели четырехмесячное исследование более 300 людей из мира бизнеса, средний возраст которых сос тавлял около 35 лет. выяснилось, что их удовлетворенность своей работой возросла в среднем на 20%, семейной
жизнью — на 28%, социальной — на 31%. но еще важнее, что к концу курса они на 39% выше оценивали свое физическое и эмоциональное здоровье, интеллектуальное и душевное состояние. Более того, по отзывам участников, возросла их «успеваемость» как на работе (на 9%), так и дома (на 15%), в общественных делах (на 12%) и частной жизни (на 25%). удивительно, но та ких результатов они достигали, да же если начинали мень ше времени уделять слу
жебным вопросам и больше — другим сторонам жизни. они стали делать свою работу «умнее», лучше и с большим удовольствием.
Сотни руководителей ежегодно проходят этот курс, но, чтобы начать экспериментировать самому, вполне можно обойтись и без него. вас ждут простые
и понятные цели, хотя дойти до них порой нелегко. ниже я расскажу, как планировать и проводить такие опыты, что нужно делать ради победы на всех фронтах.
Гармонизация жизни вот как я представляю себе человека — хозяина своей жизни:
• он позволяет себе быть самим собой, хорошо понимает, что для него важно, а что нет;
• он обладает целостным взглядом на жизнь: видит все ее стороны в их единстве;
• он открыт новому: ко всему подходит творчески и не боится экспериментировать.
на этом и базируется курс «универсальное лидерст во». Прежде всего, нужно разобраться, что для вас самое ценное в жизни. Подумайте об этом, запишите свои соображения, поговорите с теми, кому доверяете. это поможет вам обозначить приоритеты, взглянуть на свою жизнь хозяйским взглядом и соотнести то, что для вас важно, с тем, чем вы заняты. на этом этапе, да и потом полезно советоваться: люди со стороны многое видят иначе и порой более точно. и конечно, они могут подбодрить вас, подсказать неожиданные варианты и стать своего рода поручителями того, что ваши слова не разойдутся с делом.
Затем вам предстоит определить, кто из вашего окружения — близких, родных, сослуживцев — особенно вам дорог и чего вы ждете друг от друга. Сос тавив этот список, поговорите с каждым. наверняка вы, как и большинство участников моих семинаров, не подозреваете, что они
начинайте с перемен, в которых заинтересованы ваши близкие.
41
ПоБедА нА ЧетыреХ фронтАХ
нуждаются в вас гораздо больше, чем вам казалось.
узнавайте больше о себе и важных для вас людях, и вы сможете более здраво оценить ситуацию и решиться на перемены. расставив приоритеты и получив лучшее представление о близких, вы наверняка поймете, как именно можно улучшить и свою жизнь, и жизнь окружающих.
Следующий шаг — спланировать свои эксперименты и стараться неуклонно проводить их в течение контрольного периода. начинайте с перемен, в которых ваши близкие и друзья заинтересованы не меньше, если не больше, вас.
ЭкспериментЧтобы добиться победы на четырех фронтах, меняйте жизнь так, чтобы получить желаемое на каждом из них. По моим наблюдени ям, когда речь заходит о профессиональной сфере жизни, люди обычно называют несколько целей, ради которых они идут на эксперимент: полнее воспользоваться новыми возможностями; повысить свою эффективность, меньше отвлекаясь на посторонние задачи; соз дать благоприятную рабочую среду. важнейшие цели, связанные с семьей и общественной деятельностью , — улучшить отношения с окружающими и увеличить свой вклад в жизнь общества. А в личной сфере люди стремятся прежде всего укрепить здоровье и сделать жизнь более осмысленной.
размышляя над целями эксперимента, учитывайте интересы и мнение не только самых близких: есть и другие люди, которых могут затронуть ваши планы. К примеру, когда Кеннет Чен вынашивал мысль стать членом общественного совета, он консультировался со своим начальником (который поработал во многих советах), с директором по социальным программам и вицепрезидентом по персоналу. так он заручился их поддержкой. работодатели Чена убедились, что его участие в совете выгодно компании, поскольку он сможет развить свои организаторс кие способности и расширить круг знакомств.
иногда подобные эксперименты идут на пользу только работе или только семье. но, конечно, они окажут благотворное влияние и на ос тальные области жизни. например, если вы три раза в неделю будете делать зарядку, то укрепите свое здоровье и будете продуктивнее работать. Повысится и самооценка, а это поможет вам лучше справляться с обязанностями отца и друга. другие эксперименты отражаются сразу на всех сферах жизни: пример —
участие вместе с детьми в благотворительном спортивном марафоне, который спонсирует ваша компания. Какими бы ни были результаты, прямыми или косвенными, не забывайте, что ваша цель — победить на всех четырех фронтах. только тогда вы дейст вительно измените свою жизнь. начните с таких перемен, которые дадут результат в ближайшем будущем. Правда, бывают и «отложенные» победы: скажем, ваc обещают повысить спустя какоето время или вы приводите нового клиента, который не станет делать заказ немедленно.
Оцените все возможности. Подумайте, что и как вы хотите изменить, и постарайтесь представить себе ход своих экспериментов. для каждого кратко сформулируйте стратегию. дайте свободу воображению, не обращайте пока внимания ни на какие препятствия.
на первый взгляд кажется, что невозможно предугадать заранее результаты экспериментов, затрагивающих всю вашу жизнь. Конечно, если б это было просто, мы бы давно забыли о дисбалансе между работой и частной жизнью. однако я заметил, что люди, которым часто приходится преодолевать трудности, умеют строить такие прогнозы. это даже доставляет им удовольствие, как решение головоломки, особенно когда она складывается из подлинных обстоятельств их жизни. эксперименты могут быть самыми разными — вариантов не счесть. тем не менее нам с коллегами удалось вычленить девять основных категорий (см. врезку «Как провести эксперимент, который отразится на всех сферах жизни?»).
опыты первой категории касаются работы: вы решаете, где и когда ею заниматься. один участник семинара, директор по продажам международной компании — производителя цемента, попробовал раз в неделю работать через интернет в библиотеке рядом с домом: так он экономил время на дорогу. в компании не принято было трудиться вне офиса, но от такого решения выиграли все. у руководителя появилось больше времени на личные дела, и работа стала доставлять ему больше удовольствия, что сказалось на ее результатах.
эксперименты второй категории предполагают регулярный самоанализ. К примеру, на протяжении месяца вы письменно фиксируете свои поступки, мысли и ощущения. это поможет понять, как те или иные действия отражаются на вашей эффективности и качестве жизни. эксперименты третьей категории посвящены организации времени. К примеру, вы можете
42
ПоБедА нА ЧетыреХ фронтАХ
Как провести эксперимент, который отразится на всех сферах жизни?
Наше исследование выявило, что в боль-шинстве успешных экспериментов в разных комбина-циях используются приемы девяти раз-личных категорий. Эти приемы, све-денные в матрицу, помогут вам дости-гать «малых побед» и больше успевать на работе, дома, в общественной и лич-ной жизни.
Наблюдение и осмыслениеЗаписывайте свои поступки, мысли и ощущения (если возможно, делитесь ими с друзьями, семь ей и колле-гами), чтобы отсле-дить успехи на пути к вашим професси-ональным и личным целям. Это благо-приятно отразит ся на вашей само-оценке и поможет сфокусироваться на самом главном.
ПРИМЕРЫ
>> Отмечайте посе-щения фитнес-цен-тра и то, насколько они вас «зарядили».
>> Отмечайте время дня, когда вы ис-пытываете особый подъем или апатию.
Планирование и организацияЭффективнее ис-пользуйте свое время, планируйте дела и готовьтесь к ним.
ПРИМЕРЫ
>> Используйте КПК для любых задач, не только в работе.
>> Обсудите с кем-нибудь ваш распоря-док.
>> В воскресенье вечером готовьтесь к новой неделе.
Восстановление сил и отдыхУделяйте внимание своему телу, уму и душе, чтобы ре-шать ежедневные рабочие и житей-ские задачи более энергично, сосредо-точенно и результа-тивно.
ПРИМЕРЫ
>> Откажитесь от вредных привычек (сигареты, алко-голь).
>> Оставьте время на чтение книг.
>> Займитесь тем, что улучшает ваше эмоциональное и душевное здоровье (йога, медитация и др.).
Взаимо-понимание и заботаПроводите досуг в компании (напри-мер, с коллегами), будьте вниматель-ным к окружающим, стройте с ними доверительные от-ношения, цените ис-кренних людей.
ПРИМЕРЫ
>> Организуйте с коллегами книжный клуб или вместе за-нимайтесь спортом.
>> Помогайте детям делать домашнее за-дание.
>> Посвятите один день в месяц обще-ственной работе.
Расстановка приоритетовБерегите физи-ческие и эмоцио-нальные силы для общения с людьми, которые вам важны и дороги. Уделяйте им больше вни-мания и времени, будьте более откры-тым. Для этого порой придется отказаться от новых планов и ответственных по-ручений.
ПРИМЕРЫ
>> Отключайте теле-фон: пусть в опре-деленные часы вас никто не беспокоит.
>> Выделите время, которое вы посвя-тите только одному человеку или одной задаче.
>> Проверяйте элект ронную почту несколько раз в день в определен-ные часы.
Открытость и интерес Будьте открыты, вни-мательнее слушайте окружающих. Так вы сможете найти в них единомышленников, которые поймут ваши ценности и поддержат ваши решения. Интере-суйтесь разными сторонами жизни человека и тем самым проявляйте уважение к нему.
ПРИМЕРЫ
>> Еженедельно уделяйте время на то, чтобы погово-рить с вашей супру-гой или супругом о чем-то важном, выходящем за рамки повседнев-ных забот.
>> Делитесь с окру-жающими своими взглядами.
>> Станьте настав-ником для новых со-трудников.
Выбор времени и места работыРаботайте удаленно или по свободному графику, чтобы сде-лать свой режим более гибким и больше времени уделять семье, об-щественной работе и себе самому, одно-временно повышая свою производи-тельность. Ищите нестандартные подходы и формы работы.
ПРИМЕРЫ
>> Работайте дома.
>> Берите уроки музыки в обеденный перерыв.
>> Работайте в до-роге.
Делегирование полномочийПерераспределяйте задачи, так вы укрепите доверие в коллективе, вы-свободите время и сможете развить руководящие спо-собности в себе и других. Работайте эффективнее, сокра-щая или исключая второстепенные задачи.
ПРИМЕРЫ
>> Наймите личного помощника.
>> Передайте подчи-ненным часть своих обязанностей.
Поиск новых возможностейИсследуйте новые возможности, свя-занные с карьерой или хобби, которые лучше отвечали бы вашим устрем-лениям и системе ценностей, а также соотносились с ны-нешней работой, домом, обществен-ной жизнью и лич-ными интересами.
ПРИМЕРЫ
>> Пробуйте себя в новом качестве на работе, напри-мер, сотрудничайте с коллегами из дру-гих подразделений.
>> Пользуйтесь коу-чингом в разных его вариантах.
>> Вступите в роди-тельский комитет в детском саду, куда ходят ваши дети.
43
ПоБедА нА ЧетыреХ фронтАХ
воспользоваться специальными устройствами и программами, которые помогают координировать рабочие и личные планы.
Карьера и частная жизнь часто кажутся несовместимыми («Как забыть про работу, когда я дома с семь ей? Как отключиться от всего и сосредоточиться только на работе?»). но иногда самое выгодное — снести барьеры между ними. и тут помочь могут те самые технологические новинки, изза которых мы порой перестаем различать, где кончается работа и начинается наше личное прост ранство. они делают работу более продуктивной, а жизнь — более насыщенной. Конечно, этими «штучками» нужно пользоваться с умом. вот вам и поле для изящных экспериментов! Задача — определить, что и как можно применить именно в ваших обстоятельствах.
все удачные эксперименты объединяет одно: они позволяют пересмотреть привычный ход вещей. именно это удалось нашему директору по продажам. вам будет легче освободиться от стереотипов и действовать поновому, если не забывать о главной цели — сделать свою жизнь лучше. вы — исследователь, и вам нужно проверить, сработает ли идея, принесет ли она пользу вам и вашим близким.
Какой бы категории эксперимент вы ни проводили, перед вами встанут задачи не самой высокой сложности. и не важно, если ктото считает ваш план невыполнимым: главное, чтобы вы сами были уверены, что справитесь.
выберите несколько экспериментов — и вперед. изучая свои возможнос ти, дайте волю вашему воображению. но когда придет время действовать, проводите не больше трех экспериментов сразу — не взваливайте на себя больше, чем вам под силу вынести. обычно две из трех попыток изменить привычный ход вещей удаются, а третья оказывается не слишком удачной. Как бы то ни было, в итоге на вашем счету окажется несколько небольших побед, а в довесок вы научитесь не идти на поводу у обстоятельств, а вести свою линию, то есть разовьете свои лидерс кие навыки.
итак, задача — сузить круг экспериментов до трех. Проанализируйте каждый с такой точки зрения:
• оправдаются ли ваши усилия? • что вы упустите и о чем пожалеете, отказав
шись от эксперимента? • сможете ли вы развить лидерские качества,
которых вам не хватает?• удастся ли вам сделать что-то дей ствительно важ
ное и получить от этого удовольствие? • поможет ли эксперимент понять, чего вы хотите
добиться в жизни, и найти пути к этим целям? раз уж вы решились, будьте готовы к неожиданнос
тям. Составляя план, не пытайтесь предусмотреть каждую мелочь. По ходу дела вам все равно придется его приспосабливать к жизни. один менеджер, назовем его Лим, чтобы выбраться из наезженной колеи, решил участвовать в благотворительном Чикагском марафоне. он чувствовал, что потерял форму, жаловался на упадок сил; низкий жизненный тонус отражался и на работе, и на личной жизни. его жена джоанна ждала первого ребенка. Поначалу она поддержала идею Лима, думая, что тренировки укрепят его, что он снова почувствует вкус к жизни и в результате станет хорошим отцом. они оба любили спорт. Лим тренировался вместе со своим начальником и сослуживцами, и на семейном совете было решено, что эти занятия полезны и в профессиональном плане: в такой обстановке лучше всего налаживаются человеческие отношения.
но приближались роды, и джоанна потеряла покой — мол, готовясь к марафону, Лим мог получить травму. но на самом деле она видела, что спорт отнимает у мужа слишком много времени и сил как раз тогда, когда она особенно нуждается в его внимании
и помощи. Чтобы успокоить джоанну, Лим попросил у начальства разрешения работать по четвергам дома. для этого ему пришлось освоить новые программы и ежемесячно высылать начальнику отчеты о «домашней работе». еще он купил себе сумкукенгуру, в которой носил новорожденного сына даже дома.
в итоге во время марафона джоанна не только болела за мужа, но во второй части забега даже присоединилась к нему, чтобы поддержать его в момент, когда силы на исходе. За то время, пока Лим тренировался и работал дома, весь его отдел стал работать лучше. это немудрено: когда люди видят, что руководство готово войти в их положение, это их
Полезен любой опыт, даже неудачный: он поможет
преуспеть в будущем.
44
ПоБедА нА ЧетыреХ фронтАХ
окрыляет и внушает оптимизм, что обязательно отражается на результатах. весть о новшестве распространилась по всей компании, и вскоре менеджеры разных отделов тоже стали думать о том, как помочь сотрудникам «вписывать» работу в свою жизнь и тем самым сплотить коллектив.
Любой новый опыт обогащает, и любой хорошо подготовленный эксперимент почти всегда приносит пользу, ведь вы учитесь быть лидером, творцом своей жизни. если ваши опыты пройдут удачно (а так оно и будет, пусть и не каждый раз), выиграют все: вы, ваш бизнес, ваша семья и окружающие.
Как измерять успехиесть только один способ пострадать от своего эксперимента: ничему не научиться. Поэтому нам нужна удобная система оценки достижений. Понятно, что достичь желаемых результатов всегда лучше, чем не достичь. но и попадание в цель еще не делает вас лидером, которым вы хотите стать. Кстати, полезен любой опыт, даже неудачный: он поможет преуспеть в будущем.
Свои достижения Кеннет Чен, о котором я рассказывал, измерял, пользуясь нехитрой таблицей (см. врезку «Как узнать, получится ли мой эксперимент?»). С ее помощью он предсказывал, как эксперимент отразится на всей его жизни, а после его завершения — оценивал, удалось ли задуманное. По примеру Кеннета заведите отдель ную страницу для каждой новой попытки, сверху кратко опишите ее суть. в первой колонке назовите свои цели. в средней — напишите, как будете определять, достигнуты ли они, а в третьей — как будете действовать. Когда вы начнете осуществлять свой план, то наверняка обнаружите, что поначалу сформулировали цели либо слишком широко, либо слишком абстрактно. Поэтому подправляйте план по ходу дела, тогда от него будет больше толку. главное — понять, как на деле оценить свои достижения. Конкретный способ должен быть «скроен» только под вас.
участники моего семинара придумали множество показателей для оценки: например, сколько денег они сэкономили, отказавшись от ненужных поездок, реже ли возникают недоразумения при общении по электронной почте, укрепились ли отношения с домочадцами, сколько часов удается выкраивать на общественную работу в центре для подростков и т.д. Параметры оценки могут быть самыми разными — субъективными и объективными, количественными и качественными, придуманными вами или кемто
другим; вы можете пользоваться ими постоянно или время от времени — тут важно определить частоту «контрольных сверок», ведь трудно все упомнить. Скажем, вы сели на диету, чтобы поправить здоровье , меньше уставать, лучше выглядеть. в этом примере можно оценивать свои успехи по числу приемов пищи и ее калорийности. но вы точно забудете, что ели всего пару дней назад, если вовремя это не запишете.
Малые победы — большие переменыне стоит злоупотреблять грандиозными экспериментами, кардинально меняющими вашу жизнь. Слишком амбициозные планы обычно проваливаются, лучше «поспешать медленно». тогда и рисковать ничем особенно не придется, и легче будет преодолеть страх поражения, который гасит творческий запал. Кроме того, вы и ваши близкие скорее увидите результаты, а это вдохновляет на новые свершения.
у принципа малых побед есть и еще одно преимущество: он располагает к вам людей. вы можете сказать тем, кого затронет ваш эксперимент: «давайте попробуем! не получится — будем делать все попрежнему или придумаем чтонибудь еще». Когда вы предлагаете лишь попробовать, это понятно, и никто не станет сопротивляться идее. все мы куда охотнее беремся за новое, если это нас ни к чему не обязывает, а результаты можно оценивать по нашему разумению.
но что значит малая победа? «Малая» — понятие относительное. то, что для вас незначительное усилие, для меня может оказаться огромным шагом, и наоборот. дело не в словах и не в серьезности намерений. важно другое: к грандиозной цели нужно идти небольшими шагами. вот как описал цель своего первого эксперимента исмаил, предприниматель пятидесяти лет, глава процветающей инженернотехнической компании: «я хочу реорганизовать мою фирму и изменить свою роль в ней». ничего себе «маленькая» цель! По сути, руководитель хотел заново разобраться в себе и своем бизнесе.
двигаться к цели исмаил решил постепенно. он не стал штурмовать недосягаемые вершины, а предпочел навести порядок в малом. для начала, чтобы перестроить общение с женой и коллегами, он выс вободил время для семьи и церкви, оно стало неприкосновенным. Пытаясь побольше разгрузить себя, он стал передавать полномочия подчиненным , в итоге в организации установилась плоская структура управления. эти «малые победы» отразились
Цель эксперимента Критерии оценки Предпринятые шаги
Работа
>> Оправдать ожидания, которые местное общество возлагает на профессиональных управленцев
>> Завязать знакомства с руко-водителями моей компании и дру-гими профессионалами в городе
>> Перенять опыт лидерства у чле-нов муниципального совета и со-трудников моей новой компании
>> Брать визитки у каждого, с кем я знакомлюсь в совете, фиксировать, с каким числом профессионалов удалось пооб-щаться
>> После каждой встречи пись-менно отмечать лидерские на-выки, которые я бы хотел пере-нять
>> Встретиться с моим начальником, у кото-рого большой опыт работы в различных со-ветах
>> Встретиться с дирек-тором благотворитель-ного фонда, основан-ного моей компанией, чтобы узнать, каким интересам компании я мог бы послужить и какие отношения мы поддерживаем с раз-личными обществен-ными организациями
>> Обсудить планы с Селин и спросить, не захочет ли она вступить в совет
>> Записаться на обзорную сессию по взаимодействию с биз-несом, которую совет проведет 15 декабря
>> Оценить возможно-сти, которые открыва-ются благодаря участию в местной обществен-ной жизни
>> Подать заявку на вступление в местный совет
Семья
>> Привлечь к работе в совете мою подругу Селин
>> Получить больше общих тем для общения с сестрой (учительницей в школе для детей-инвалидов)
>> Наблюдать, как Селин включа-ется в работу совета
>> Проследить, сближают ли нас с сестрой разговоры о социальных программах. Отметить, сколько раз за три месяца случаются такие разговоры
Общественная деятельность
>> Применить мои организаторс-кие навыки в работе некоммерчес кой организации
>> Больше участвовать в жизни местного сообщества
>> Записывать все сведения о некоммерческой организации, которую я собираюсь изучить
>> Отмечать, сколько раз мне удалось участвовать в заседаниях совета
Личные интересы
>> Приносить пользу окружающим и получать от этого удовольствие
>> Способствовать росту других и радоваться их успехам
>> Стать отзывчивее
>> Отмечать в дневнике свои ощущения от происходящего
>> Оценить влияние, которое я оказываю на людей, и на-сколько широк их круг
>> Спросить, действительно ли я становлюсь более вниматель-ным и отзывчивым
45
ПоБедА нА ЧетыреХ фронтАХ
Как узнать, получится ли мой эксперимент?
Используя этот инструмент, менеджер, которого я условно наз-вал Кеннет Чен, кратко описал свои цели, задал параметры для оценки успехов и зафиксировал те шаги, которые он предпринял в ходе своего эксперимента (он вступил в совет некоммерческой организации). Эту таблицу мы приводим только как пример, ведь у каждого человека свои неповторимые цели и опыт.
46
ПоБедА нА ЧетыреХ фронтАХ
на всей жизни предпринимателя, и в конечном счете ему действительно удалось изменить и компанию, и свою роль в ней. Спустя полтора года после начала эксперимента он признался, что поначалу ему было нелегко передавать контроль над бизнесом в другие руки. но он при этом «убедился, что, одерживая одну маленькую победу за другой, в итоге выиграешь войну». новая организационная структура оказалась удобнее и для исмаила, и для его менеджеров.
• • •
Люди участвуют в программе «универсальное лидерство» по разным причинам. одни — потому что недовольны собой и своей жизнью, в которой не находится места любимому делу. другие — потому что не следуют в жизни и работе своим ценностям, и это мучительно для них. третьи страдают от одиночества, им недостает более тесного и доверительного общения с близкими и друзьями, а еще хочется расширить круг знакомств. у четвертых жизнь катится по накатанной колее, в ней не хватает творчества. они и рады бы чтото изменить, но не знают, как это сделать, а часто им просто не хватает духу.
интуиция подсказывает мне, что и в вашей жизни много чего можно подправить. Что ж, дерзайте!
назовите проблемы своими именами, наберитесь смелости, заручитесь поддержкой окружающих — и действуйте. Можете ориентироваться на нашу прог рамму. Мы говорили о том, как важно стать самим собой, следовать своим ценностям, всегда и во всем вести свою линию — то есть стать истинным творцом всех своих побед. в ваших силах достичь большего, не обманывая ожиданий близких вам людей, почувствовать улучшения во всех областях жизни и достичь гармонии. ваша должность или положение не имеет значения: вы можете стать сильнее как руководитель и сделать свою жизнь богаче. условие лишь одно: вы сами должны захотеть этого.
Стюарт Фридман (Steward D. Friedman; [email protected]) — профессор менеджмента Уортонс кой школы бизнеса Университета Пенсильвании, основатель и руководитель кафедры лидерства и исследовательского проекта, посвященного интеграции работы и частной жизни. Ранее возглавлял Центр развития лидерства в компании Ford Motor. Фридман — автор многих книг и статей на тему интеграции работы и личной жизни, лидерства, динамики изменений. Его книга «Total Leadership: Be a Better Leader, Have a Richer Life» готовится к выходу в издательстве Harvard Business Press.
47
нАуКА выСШего ПиЛотАжА
ногда лидеры бывают, что называется, в ударе, иногда нет. возникает естественный вопрос: чем состояние вдохновенного
совершенства отличается от просто квалифицированной работы? в стремлении к совершенству мы изучаем особенности поведения выдающихся лидеров и пытаемся перенять их опыт. Почти во всех книгах, посвященных лидерству, и программах подготовки руководителей проводится одна и та же мысль: необходимо анализировать поведение успешных лидеров и брать с них пример.
но я и мои коллегиисследователи убедились в том, что в моменты своих высших достижений лидеры никому не подражают. вместо того чтобы копировать чужие достоинства, они обращаются к своим собственным фундаментальным ценностям и глубинным ресурсам. таким образом они погружаются в состояние, характерное лично для них, но даже для них ненормальное. я называю его фундаментальным состоянием лидерства. именно в этом состоянии пребывают выдающиеся руководители, которые, оказавшись в кризисной ситуации, принимают решение двигаться вперед. вспомните, что вы чувствовали и о чем думали в судьбоносные моменты своей жизни, связанные например, с важными переменами в карьере, серьезной угрозой здоровью, кончиной
Наука высшего пилотажаЗвездный час для лидера наступает в тот момент,
когда он начинает действовать, руководствуясь своими фундаментальными ценностями и глубинными инстинктами.
Обычно это происходит в периоды кризиса, однако руководитель сможет достичь такого состояния в любое
время — если освоит необходимый режим мышления.
близкого человека, крупным социальным потрясением и т.п. если в такой ситуации человек не старается оправдать ожидания окружающих, а действует, подчиняясь внутренним убеждениям, он обычно принимает лучшее решение из всех возможных.
Можно ли прийти к фундаментальному состоянию лидерства в нормальной, некризисной обстановке? Мой опыт консультационной работы с руководителями бизнеса показывает, что это возможно в любой ситуации: нужно только, чтобы человек задал себе четыре вопроса и честно на них ответил. фундаментальное состояние лидерст ва не бывает длительным: усталость и давление извне вынуждают человека “войти в норму”. однако каждый подобный переход делает руководителя более умудренным, а работу коллектива — более эффективной. Со временем человек может овладеть искусством входить в фундаментальное состояние лидерства, не дожидаясь, пока грянет гром.
Определение фундаментального состояниядаже признанные корифеи, чье лидерское мастерст во проявляется естественно и непринужденно, — президенты, премьерминистры и главы компаний — как правило, не пребывают постоянно
роберт Куинн
И
48
нАуКА выСШего ПиЛотАжА
в фундаментальном состоянии лидерства. По большей части они действуют в нормальном режиме, который прекрасно подходит для повседневной работы, но совершенно непригоден для улаживания кризисных ситуаций. в обычном состоянии руководитель старается удержаться в своей зоне комфорта и позволяет внешним силам влиять на свое поведение и решения. в отношениях с подчиненными он использует главным образом рациональные доводы и властные полномочия и не задействует свой моральный авторитет. Подчиненные выполняют его требования по принуждению, их работа лишена творческого начала, а ее результаты никогда не бывают революционными.
Чтобы заставить окружающих подняться на качественно новый уровень, руководителю нужно прежде всего возвыситься самому, перейти в фундаментальное состояние лидерства. для этого ему необходимо изменить себя, действуя по четырем направлениям.
вопервых, стремление к комфорту необходимо заменить на стремление к результату. в книге “Путь наименьшего сопротивления” исследователь роберт фриц (Robert Fritz. The Path of Least Resistance) убедительно демонстрирует, что всего один вопрос — “Какого результата я хочу дос тичь?” — может перевести человека из обычного состояния в гораздо более продуктивное и творческое .
Честный ответ на этот вопрос заставляет сойти с пути наименьшего сопротивления, перейти от решения проблем к обретению цели.
вовторых, лидеру следует стремиться все меньше подчинять свою деятельность внешним факторам и все больше внутренним. Мнение окружающих и устоявшиеся нормы не должны определять его поведение. Когда мы начинаем ориентироваться прежде всего на внутренние стимулы, мы яснее осознаем собственные базовые ценности, становимся более цельными, последовательными и уверенными в себе личностями. Соответственно, мы начинаем вести себя иначе, и окружающие это чувствуют. Комуто такая перемена придется по душе, когото она будет оскорблять. Как бы то ни было, нас это не должно останавливать: если мы верны своим ценностям, то с готовностью идем на конфликт.
втретьих, лидеру нужно стать менее эгоцентричным и уделять больше внимания окружающим. Потребности всей организации он должен поставить выше своих собственных. Мало кто всерьез готов заявить, что ставит личные интересы выше общественной пользы, а между тем для человека вполне естественно стремление выстраивать отношения с окружающими себе во благо. однако люди, которых заботят лишь собственные интересы, со временем оказываются в изоляции.
Нормальное и фундаментальное состояние лидерстваВ повседневной жизни лидеры, как правило, пребывают в своем обычном состоянии и при этом прекрасно справляются
со всеми задачами. Но некоторые ситуации требуют перехода в другой режим, обеспечивающий видение более масштабной перспективы. Этот режим можно назвать фундаментальным состоянием лидерства. Вот его отличия от обычного состояния.
В обычном состоянии лидер: В фундаментальном состоянии лидер:
ОРИЕНТИРОВАН НА КОМФОРТ ОРИЕНТИРОВАН НА РЕЗУЛЬТАТ
Не выходит за рамки привычных знанийИсследует неизведанные области и ставит масштабные цели
ДВИЖИМ ВНЕШНИМИ СТИМУЛАМИ ДВИЖИМ ВНУТРЕННИМИ СТИМУЛАМИ
Поддается давлению извне, потакает окружающим, чтобы сохранить мир
Действует, руководствуясь собственными убеждениями
ЭГОЦЕНТРИЧЕН СФОКУСИРОВАН НА ОКРУЖАЮЩИХ
Ставит собственные интересы выше коллективных Ставит на первое место интересы коллектива
ЗАКРЫТ ДЛЯ ВАЖНЫХ СИГНАЛОВ ОТКРЫТ ДЛЯ ВАЖНЫХ СИГНАЛОВ
Блокирует внешние сигналы, стремясь избежать рискаПолучает новые знания из окружающей среды и вовремя замечает необходимость перемен
49
нАуКА выСШего ПиЛотАжА
А вот если окружающие видят, что для человека интересы коллектива важнее личных, это вызывает у них доверие и уважение к нему и способствует сплачиванию коллектива и установлению в нем теплых человеческих отношений. таким образом лидер формирует у сотрудников чувство общности и облегчает себе задачу урегулирования конфликтов, неизбежных в высокоэффективных организациях.
вчетвертых, лидер должен стать более открытым для внешних сигналов и факторов, в том числе тех, которые требуют принятия нелегких решений. в обычном состоянии мы реагируем на сигналы, которые считаем важными для себя. если поступающий сигнал указывает на необходимость незначительных, эволюционных изменений, мы с готовностью откликаемся. однако, если ситуация требует революционных преобразований, мы часто занимаем оборонительную позицию и отвечаем отказом. такой режим самозащиты и самообмана не позволяет нам оставаться на связи с постоянно меняющимся внешним миром, и мы живем, руководствуясь устаревшим, потерявшим актуальность представлением о реальности. Между тем в фундаментальном состоянии лидерства мы гораздо явственнее ощущаем, что происходит в действительности, наше сознание постоянно генерирует обновленные образы внешнего мира. Мы становимся более гибкими, ответственными и самобытными: человек, перешедший в такой режим, ведет себя неповторимо.
эти четыре составляющие — нацеленность на результат, ориентация на внутренние ценности, внимание к окружающим и готовность воспринимать сигналы извне — основа искусства положительного влияния на людей. руководитель, не обладающий этими качествами, также может быть очень влиятельным, но его воздействие в большей степени опирается на формальные властные полномочия и принуждение, и такой лидер вряд ли способен сплотить вокруг себя преданную команду. Переходя в фундаментальное состояние лидерства, руководитель имеет больше шансов создать
эффективное и привлекательное сообщество, которое будет сохранять высокую результативность даже без его участия.
Подготовка к фундаментальному состояниюКак правило, человек не склонен по доброй воле покидать свою зону комфорта, поэтому для перехода в фундаментальное состояние лидерства многим может потребоваться подспорье в виде некоего приема или алгоритма. я разработал такого рода процедуру и не только рекомендую ее руководителям, но и использую сам (см. врезку “нормальное и фундаментальное состояние лидерства”). ее суть проста: человек задает себе четыре ключевых вопроса и, отвечая на них, более четко осознает свои отношения с реальностью, а также преодолевает барьер “встроенного отрицания”. увидев фальшь в собственном поведении, человек получает мощный стимул к самосовершенствованию.
для освоения концепции фундаментального состояния лидерства, необходимо проделать два предварительных шага.
Шаг 1. Вспомните, что раньше вы уже входили
в фундаментальное состояние лидерства. Любой из наших читателей хотя бы раз в жизни пребывал в этом состоянии. Каждому доводилось иметь дело с серьезными личными или профессиональными проблемами и блуждать в потемках собственной души. успешно выбираясь из подобных кризисных ситуаций, мы неизбежно проходим через фунда
ментальное состояние лидерства.Когда я впервые излагаю слушателям дан
ную концепцию, я прошу их вспомнить два таких эпизода из собст венной жизни и рассказать о них, проанализировав с точки зрения намерений, честности, ответственности и гибкости. Люди неохотно идут на подоб
ные упражнения: им неприятно возвращаться к болезненным переживаниям. но, начав говорить, они неожиданно обнаруживают, что тем самым возвращаются к моментам своего величия — ведь именно в критических ситуациях зачастую проявляются наши лучшие качества. таким образом рассказчики высвобождают в себе мощные положительные эмоции, и это помогает им осознать свои нынешние возможности. на занятиях я рекомендую слушателям соотнести свое поведение в критических ситуациях с особеннос тями фундаментального состояния лидерства (два реальных
Мнение окружающих не должно определять поведение лидера.
50
нАуКА выСШего ПиЛотАжА
эпизода приведены во врезке “вы уже прошли через это”).
иногда я предлагаю участникам семинара делиться подобными историями друг с другом. естест венно, это предложение также поначалу не вызывает у них энтузиазма. Чтобы помочь людям раскрыться, я рассказываю о своих собственных трудных и неприятных переживаниях — таких, о которых большинство из нас предпочитает умалчивать. Показывая, что я такой же слабый человек, как все, я завоевываю доверие у своих учеников и создаю атмосферу, в которой каждый может вес ти себя открыто.
недавно я вел занятия с группой высокопоставленных руководителей, настроенных приземленнопрагматически. После того как мне удалось растопить лед недоверия, один из участников рассказал свою историю. ему предложили новую работу, и он должен был переехать с семьей в другой город. у него было время подготовиться к переезду, как вдруг новый босс в панике позвонил ему и попросил приступить к работе немедленно. Как оказалось, уволились целая группа технических специалистов компании и во всем северовосточном регионе клиенты не получали необходимой поддержки. руководителю пришлось срочно лететь к месту работы, так что он даже не смог подготовить переезд своей семьи. Следующие несколько месяцев, по его словам, стали “самым кошмарным и в то же время самым потрясающим периодом” в его жизни.
А вот рассказ другого слушателя. он практически одновременно узнал, что у него обнаружили рак и что его повысили в должности и переводят в Париж (и это при том, что он не знал тогда ни слова пофранцузски). во время повествования голос этого человека не раз срывался от волнения. и все же он с гордостью говорил о том, что выстоял: победил болезнь, справился с новой работой, стал более искусным руководителем.
Затем последовали другие истории, и стало очевидно, что обстановка в группе радикальным образом изменилась: поборов внутреннее сопротивление, люди настроились на серьезное изучение фундаментального состояния лидерства. они поняли, какие возможности заложены в этой концепции, и увидели, что ложная гордость и боязнь за свою репутацию только мешают человеку двигаться вперед. делясь опытом действия в тяжелых условиях, руководители начинали понимать, что стали целеустремленнее, честнее, добрее и отзывчивее.
Шаг 2. Проанализируйте свое нынешнее сос
тояние. Когда мы входим в фундаментальное состояние лидерства, у нас появляются ряд полезных качеств: ясное видение ситуации, способность задействовать собственные внутренние ресурсы, умение сопереживать, творческое мышление и т. п. всем нам хочется считать, что мы обладаем этими качествами постоянно, но в действительности они проявляются лишь время от времени.
Когда мы сравниваем свои обычные возможности с результатами, полученными в моменты наивысшего взлета, у нас, естественно, возникает желание вновь оказаться на высоте. Помня о своих поразительных достижениях в прошлом, человек укрепляется в мысли, что сможет достичь не меньшего в будущем, и эта уверенность помогает побороть страх перед неизведанным.
Вопросы для самопреобразованияПонимать суть и возможности некоторого состояния и находиться в нем — вещи совершенно разные. главные трудности начинаются как раз тогда, когда речь заходит о практическом освоении фундаментального состояния лидерства. Первым делом следует задать себе четыре вопроса, определяющих ключевые качества лидера в фундаментальном состоянии.
я рассмотрю два примера, которые позволят увидеть, как каждое из этих качеств влияет на поведение лидера. в первом случае речь пойдет о человеке (я назову его джоном), президенте компании, входящей в крупный холдинг. второй персонаж, роберт ямамото, возглавляет организацию Los Angeles Junior Chamber of Commerce (LAJCC). оба столкнулись с очень серьезными проблемами и, пройдя через нелегкие испытания, изменили взгляд и на свою работу, и на свою жизнь.
джон — участник одного из моих семинаров. Специалист по преобразованию бизнеса, он провел успешную реорганизацию в двух подразделениях своей корпорации. руководство обещало назначить джона президентом крупнейшей компании холдинга, как только нынешний президент уйдет в отставку. А чтобы ценный сотрудник не простаивал, джону поручили пока управлять самым захудалым предприятием корпорации: фактически на нем уже поставили крест, и джону оставалось только организовать достойные похороны. однако руководитель воспринял новое назначение всерьез и начал реформировать злополучное подразделение .
51
нАуКА выСШего ПиЛотАжА
Вы уже прошли через это
Два участника семинара по лидерству в школе бизнеса Росса при Мичиганском университете использовали эту анке-ту для самооценки. Они вспоминали моменты своих наивысших достижений, ставших возможными благодаря переходу
в фундаментальное состояние лидерства. Попробуйте таким же образом проанализировать свой опыт преодоления самых серьезных трудностей.
Участник А Участник Б
Переломный кризисный момент
Мне поручили очень важную для орга-низации работу, которая превосходила мои возможности. Мне нужно было за-ставить сотрудников делать то, что они делать не хотят.
Я полностью выкладывался на работе, а дома дела шли все хуже. Наконец жена потребовала развода.
Как вам удалось сосредоточиться на результатах?
Поначалу я пытался уклоняться от но-вых обязанностей, но мне стало стыд-но. Тогда я решил изменить ситуацию. Я представил себе, как нужно было бы решить проблему, и приготовился сде-лать все, что для этого требуется.
Я чувствовал, что теряю все: семью , благосостояние, положение. Я пере-стал общаться с друзьями, начал зло-употреблять алкоголем. Но в какой-то момент я нашел профессионального консультанта, который помог мне уяснить мои ценности и принять реше-ние, определившее мою дальнейшую жизнь.
Как вам удалось начать действовать, повинуясь внутренними убеждениями?
Я вдруг перестал беспокоиться о том, что обо мне подумают другие. Я начал прислушиваться к своему внутреннему голосу и понял, насколько раньше был скован страхом и насколько возросли теперь мои возможности.
Я много размышлял и делал подроб-ные записи в дневнике. Я осознал, что моя жизнь не сводится к супружеству, благосостоянию и положению. Для меня стало важно приносить пользу людям. Я начал активно заниматься общественной деятельностью.
Как вы сосредоточились на интересах окружающих людей?
Я понял, насколько мне нужны другие люди, и стал больше заботиться о них, прислушиваться к тому, что они говорят. Я старался доверять не только разуму, но и сердцу. Коллеги ответили мне тем же, и между нами до сих пор сохраня-ются теплые отношения.
Я все больше верил в свои силы и мне стало проще общаться с людьми. Я на-чал более строго спрашивать с подчи-ненных, но и помогать им я тоже стал больше. Я забочусь о них, и они это прекрасно видят.
Что помогло вам стать открытым для сигналов извне?
Я пытался открыть для себя новые на-правления. Не все получалось хорошо, зато у меня всегда была пища для раз-мышлений. Я внимательно следил за реакцией на все мои действия и открыл для себя много интересного. Я шел впе-ред и получал от этого удовольствие.
Я чувствовал, что становлюсь сильнее, что меня больше не пугает критика. Я уже не боялся расти и меняться.
52
нАуКА выСШего ПиЛотАжА
К сожалению , его усилия не увенчались успехом: за девять месяцев ситуация нисколько не улучшилась, сотрудники проявляли полнейшее равнодушие к судьбе своего подразделения. Словом, джон переживал тяжелейший душевный кризис.
Что касается роберта, то он долгое время считал себя весьма успешным (чтобы не сказать больше) руководителем и был поражен до глубины души, когда новый председатель совета директоров неожиданно попросил его написать заявление об уходе. для роберта наступил период болезненных раздумий, он перестал доверять людям и начал сомневаться в собственных возможностях. тревожась за свою карьеру и благополучие семьи, роберт занялся поисками новой работы и написал заявление, которое от него требовали.
Казалось бы, и у джона, и у роберта дела складывались крайне неблагоприятно, и тем не менее обоим руководителям удалось с честью выйти из тяжелого положения.
Действительно ли я нацелен на результат? все мы ценим комфорт. Мы стараемся заниматься тем, что умеем делать лучше всего. Мы вроде бы и стремимся к новым горизонтам, но лишь только речь заходит о том, что ради этого придется поступиться комфортом, мы — зачастую неосознанно — находим способ свернуть с опасного пути. на словах выступая за масштабные преобразования, мы на деле строим работу так, чтобы обеспечить себе максимум удобства и минимум конфликтов, и в результате лишь воспроизводим то, что уже существует. окружающие по большей части способствуют закреплению у нас этой привычки к самообману. увы, стремление к комфорту, делающее нас лицемерами и невольными обманщиками, — вполне естественное для человека состояние.
если мы хотим уяснить наши истинные цели, необходимо изменить образ мыслей. вместо того чтобы убегать от проблем, следует двигаться вперед, к возможностям, которых пока еще не существует. При этом наше поведение становится целенаправленным, осмысленным, уверенным и последовательным. Мы обретаем бодрость и энергию и начинаем заряжать энергией остальных.
вернемся к истории джона. Когда он впервые беседовал со мной, он был настроен весьма пессимистично. тогда я решил проверить, действительно ли он готов стремиться к цели, которую декларирует ,
и сказал примерно следующее:Почему бы вам не выложить подчиненным всю
правду? Может, стоит сказать им, что в данном случае никто и не ждет от вас никаких достижений, что вас назначили сюда временно, на полтора года, пообещав после этого понастоящему значимую и престижную работу? А потом объяснить этим людям, что вы не желаете следовать такому сценарию, что решили отказаться от обещанного поста и хотите строить свою карьеру именно здесь, с теми людьми, которые волею судьбы оказались у вас в подчинении. И вот тогда, продемонстрировав свою уверенность в будущем компании, вы поставите перед вашими сотрудниками задачу, решить которую в своем обычном состоянии они не могут.
К моему удивлению, джон ответил, что и сам думал о чемто подобном. он схватил листок бумаги и быстро набросал проект новой стратегии и план ее реализации. План выглядел четким и убедительным, и джон почувствовал, что справится с проблемой.
в чем тут дело? джон занимал пост президента подразделения и обладал значительными полномочиями.у него за плечами были две успешные реорганизации, а это подтверждало, что он знает, как проводить преобразования, и умеет это делать. и тем не менее получалось, что на сей раз задача ему не по силам. Повидимому, все дело в том, что джон просто замкнулся в своей привычной зоне комфорта. он действовал по готовой схеме, повторяя то, что неоднократно помогало ему в прошлом, пытался подражать выдающемуся лидеру — в данном случае самому себе в зените успеха. но подражание не позволяет человеку войти в фундаментальное состояние лидерства. если бы я упрекнул джона в отсутствии приверженности декларируемым целям, он пришел бы в ярость и стал горячо доказывать мне, что я неправ. Поэтому я пошел другим путем: всего лишь легонько подтолкнул его в нужном направлении. Как только джон четко представил себе результат, который был ему понастоящему нужен, у него родилась новая стратегия и он воспрял духом.
теперь посмотрим, что произошло с робертом. он отправился на заседание совета директоров, которое, как ему казалось, должно стать для него последним. но когда началась дискуссия, обнаружилось, что в совете у роберта гораздо больше сторонников, чем он ожидал, и в результате он остался
53
нАуКА выСШего ПиЛотАжА
на своем посту. несмотря на столь благоприятный поворот событий, роберт решил заняться самоанализом. Придирчиво оценивая свои действия, он вскоре понял, что склонен принимать тактичес кие решения и отдавать предпочтение рутинным делам. Словом, роберт осознал, что превратился из лидера в менеджера, что, формально оставаясь руководителем, он уступил лидерство председателю совета директоров — и вовсе не потому, что тот обладал соответствующей квалификацией, а просто изза его высокого положения в организации. “и тогда я вдруг решил опять взять управление в свои руки, снова стать лидером, — рассказывал роберт. — ощущение было такое, как будто я заново родился. это решение касалось не меня, я чувствовал, что должен так поступить ради моей компании”.
твердо решив “стать лидером”, роберт начал выявлять стратегические цели, которых он действительно хотел достичь. он покинул зону комфорта, и новый образ действий позволил ему добиться новых результатов.
Руководствуюсь ли я внутренними побуж
дениями? в обычном состоянии мы готовы починяться давлению извне, чтобы избежать конфликтов и сохранить налаженные связи с коллегами. однако в результате мы ощущаем, что эти связи слабеют, поскольку боязнь конфликтов слишком часто зас тавляет нас идти на серьезные компромиссы. Мы теряем свою индивидуальность и цельность. нашей главной заботой становится не достижение результата, а сохранение покоя. Чем дальше заходит этот процесс, тем меньше оптимизма и энергии у нас остается.
это наглядно проявилось в случае с джоном. он считался звездой в своей организации, но в какойто момент оказался чересчур увлечен перспективой новой престижной работы и не смог как следует сосредоточиться на тяжелейших проблемах подразделения и даже не пытался всерьез руководить подчиненными. Чтобы заставить их работать с большей отдачей, джону потребовалось переориентироваться на собственные внутренние побуждения.
Учитываю ли я интересы других? Приходится признать, что люди, как правило, ставят личные нужды выше общих интересов. такая позиция вполне естественна, это часть нашего механизма
выживания. но когда забота о собственных интересах подчиняет себе все остальные аспекты наших взаимоотношений с людьми, нам перестают доверять. возможно, починенные и будут выполнять наши указания, но общение с нами не будет приносить им никакого удовольствия. в конце концов эгоцентричные люди лишаются внешней поддержки, столь необходимой для достижения их целей.
уделяя больше внимания окружающим, мы со
действуем развитию всей организации, иногда даже в ущерб себе. выбрав для себя фундаментальное состояние лидерства, джон поставил под удар свою карьеру. его ожидала прекрасная работа, и надо было просто немного потерпеть, ничего не предпринимая. однако это не устроило лидера — он предпочел отказаться от лакомого куска ради того, что больше соответствовало его представлениям об истинных ценностях. Личное благополучие джон обменял на нечто более дорогое.
Похожим образом поступил и роберт (“это решение касалось не меня, я чувствовал, что должен так поступить ради моей компании”). он также перешел в фундаментальное состояние лидерства, и это позволило ему разработать новую стратегию для компании. роберт прямо заявил председателю совета директоров, что, если его решение не будет одобрено, он без сожаления оставит свой пост. он был уверен, что предложенная им стратегия пойдет организации на пользу, и его не волновало, чем все это обернется лично для него. Когда лидер ставит интересы организации выше собственных, люди замечают это и их доверие и уважение к нему растут. Более того, подчиненные в таких случаях также охотно ставят на первое место общественные интересы. и тогда задачи, прежде казавшиеся непосильными, становятся выполнимыми.
Открыт ли я для внешних сигналов? Когда человек не воспринимает знаки извне, ему легче сосредоточиться на решаемой задаче, но при этом он рискует не заметить сигналы,
в моменты высших дости жений успешные лидеры
никому не подражают.
54
нАуКА выСШего ПиЛотАжА
свидетельствующие о необходимости перемен. иногда такие сигналы вынуждают нас поступиться частью наших полномочий, иногда — толкают на рискованный шаг. отказ от восприятия подобных сигналов — защитная реакция, но, прибегая к ней, мы встаем на путь самообмана. джон обманывал себя, думая, что сделал все возможное для своего подразделения. в глубине души он понимал, что располагает средствами для улучшения ситуации. роберт тоже обманывал себя, пока кризис и новые возможности не заставили его раскрыться понастоящему. только тогда он увидел, что действует в узких, навязанных ему рамках, вместо того чтобы действительно вести за собой подчиненных.
Задавая себе вопрос, насколько мы открыты для сигналов извне, мы меняем ракурс рассмотрения: мы перестаем следить за внешней средой и начинаем брать у нее уроки. в результате происходят две важные вещи. вопервых, мы начинаем действовать нешаблонно, импровизировать, реагируя на подсказки, которых раньше не замечали. вовторых, поскольку выживание в условиях такой импровизации зависит от точности нашей оценки происходящего, у нас появляется заинтересованность в получении понастоящему правдивой критики. Когда человек переходит в фундаментальное состояние лидерства, люди больше доверяют ему, а значит, их замечания становятся более правдивыми. Подчиненные понимают, что руководитель охотно воспринимает критику и не намерен наказывать гонца, принесшего дурную весть. это помогает лидеру наладить эффективный цикл накопления знаний и распределения полномочий, видеть то, что недоступно ему в обычном состоянии, и разрабатывать стратегии продуктивных преобразований.
Применение фундаментальныхпринциповя не только учу других использовать преимущества фундаментального состояния лидерства, но и сам стараюсь применять эту концепцию. в свое время мне довелось возглавлять проект в Центре обучения руководителей при Мичиганском университете. обычно мы организовывали недельные курсы, на которых занималось по 30—40 топменеджеров. Мне предложили разработать новый формат — чтото вроде интегрированного курса по проблемам лидерства. Курс должен был открываться лекцией по стратегической перспективе профессора К. К. Прахалада, следующие занятия предстояло
проводить ноэлю тиши, дейву ульриху, Карлу вейку и мне. Предполагалось, что программа привлечет порядка 400 участников. все преподаватели были известными в своей области специалистами, и мы были уверены, что без труда наберем нужное количество слушателей. Проведение курса запланировали на июль, поскольку в этот период учебные аудитории по большей части пустуют.
Первое время все шло прекрасно. наш консультант по маркетингу не сомневался, что уже за три недели до начала занятий свои заявки подаст половина от запланированного числа слушателей. так и получилось: к намеченному сроку на курсы записалось около двух сотен желающих, и мы полагали, что и дальше проблем не будет. но потом другой консультант заявил, что с учетом специфики проекта мы вряд ли доберем за оставшееся время нужное число заявок. это означало, что реальная посещаемость будет в два раза ниже, чем предполагалось, и что о прибыльности проекта мечтать не приходится — в лучшем случае он будет безубыточным.
Легко было себе представить дальнейшее. для именитых профессоров, на лекции которых студенты валом валят, полупустые аудитории будут настоя щим оскорблением. декан захочет узнать, чем вызван провал, и все, естественно, сочтут виновным руководителя проекта. в ту ночь я долго не мог заснуть, ходил по комнате, испытывая одновременно страх и стыд. Потом я сказал себе, что этим горю не поможешь, сел за стол и написал четыре ключевых вопроса. обдумывая свои ответы, я осознал, что все это время был ориентирован на сохранение комфорта; действовал, подчиняясь давлению со стороны; пекся исключительно о собственных интересах и не внимал знакам извне.
итак, первым делом я задал себе вопрос: “К какому результату ты хотел бы прийти?” ответ был: “узнать, как создать для нашего центра новый первоклассный продукт, который пользовался бы спросом на протяжении долгого времени”. Сформулировав цель таким образом, я понял очень важную вещь и, надо сказать, испытал немалое облегчение: мы предлагаем лишь первую, пробную версию своего продукта, а значит, не должны стремиться сразу получить громадные прибыли. Конечно, и прибыли не помешали бы, но на первых порах нам будет достаточно простой безубыточности, главное — научиться делать новое дело наилучшим образом, чтобы заложить основу для будущих прибылей.
Затем я спросил себя: “А как мне сосредоточиться
55
нАуКА выСШего ПиЛотАжА
на других людях?” в тот момент я был полностью зациклен на себе — меня слишком волновала собст венная репутация, а потому первой мыслью было обвинить во всем сотрудников. но как только я подумал об этих людях, представил себе их состояние, я понял: они наверняка беспокоятся, что наутро я приду на работу и начну всех распекать. и тут мне стало ясно, как я должен поступить: надо
поставить перед ними масштабную цель и оказать им максимальную поддержку.
наконец я начал думать, как стать более открытым к внешним сигналам. и я понял: нужно двигаться вперед и постигать чтото новое, даже если это будет сопряжено с серьезными неудобствами. нужно вести исследованиедиалог, а не выступать в роли всезнающего эксперта.
я тут же стал набрасывать список маркетинговых ходов для нашего проекта, хотя понимал, что мои построения скорее всего окажутся бессмысленными, поскольку я в этой области профан. на другой день я созвал всех сотрудников на совещание. Как я и ожидал, они держались настороженно. Первым делом я спросил собравшихся, каких результатов хотела бы достичь наша команда. дальнейшее — наглядный пример того, насколько заразительным и продуктивным может быть фундаментальное состояние лидерства. Мы стали обсуждать, как увеличить число слушателей. в какойто момент я сказал: “у меня тут есть паратройка идей относительно маркетинга. Мне неловко предлагать такие несерьезные вещи, но уж очень хочется както помочь делу”. естественно, многие наивные предложения из моего списка вызвали смех, но затем разгорелась дискуссия, и группа стала разрабатывать коллективную стратегию в режиме мозгового штурма. настроившись на восприятие внешних сигналов, я дал каждому участнику возможность выступить в роли ведущего. в результате сотрудники высказали немало конструктивных идей о работе с прессой и системе поощрений. в ходе обсуждения удалось
выработать общую цель и понять, как ее достичь, и люди почувствовали себя творческой силой, способной выполнить важную задачу. К концу заседания передо мной был работоспособный и целеустремленный коллектив.
нам так и не удалось набрать тогда 400 участников, и все же слушателей оказалось вполне достаточно, чтобы мероприятие прошло успешно: мы не
только получили прибыль, хоть и небольшую, но и обрели ценный опыт, необходимый для дальнейшего совершенствования проекта. успех стал возможен потому, что весь наш коллектив преобразился. Хочу подчеркнуть: процесс преобразования начался не на том заседании, а накануне, когда я провел бессонную ночь
и задал себе четыре ключевых вопроса. отвечая на них, я перешел из своего обычного состояния — решения проблем по мере их поступления — в фундаментальное состояние лидерства. и перейдя в это состояние, я помог обрести его всей команде.
особенно велика роль фундаментального состояния в момент кризиса, но оно может оказаться полезным и при решении менее сложных, повседневных проблем. я, например, стараюсь использовать его, когда готовлюсь к важной встрече, лекции или другому ответственному мероприятию. Четыре заветных вопроса помогают мне независимо от того, с кем мне предстоит общаться: с одним человеком, группой или целой организацией. этот прием значительно повышает результативность работы и в конечном счете помогает выстроить культуру высокоэффективного труда.
Настройте других на высокую эффективностьКак только мы входим в фундаментальное состояние лидерства, мы начинаем совершенно иначе мыслить и действовать. но долго пребывать в таком состоянии невозможно — через несколько часов, дней, в крайнем случае недель мы возвращаемся к обычному образу мыслей и привычному поведению. тем не менее при погружении в это состояние мы узнаем чтото новое о людях и о мире, повышаем свои шансы в очередной раз вернуться в это состояние, ну и, наконец, расширяем возможности окружающих нас людей. даже сейчас, спустя много месяцев после случившегося, роберт не перестает удивляться рази тельной перемене,
Как только мы входим в фундаментальное состояние лидерства, мы начинаем совершенно иначе мыслить.
56
нАуКА выСШего ПиЛотАжА
произошедшей в LAJCC. Превратившись в эффективного лидера, исполненного позитивной энергии и готового искать новые решения насущных проблем, он оказал воздействие на всю организацию, сделав ее понастоящему эффективной и новаторской. вот что он сам говорит об этом: “и среди сотрудников, и в совете директоров есть достаточно людей, готовых поновому взглянуть на стоящие перед нами проблемы и совместно искать их решения. Мы все полны энергии, и то, что прежде казалось немыслимым, сейчас реализуется без видимых усилий. Просто поразительно, откуда взялась эта легкость и как мы пришли к такой мощной позитивной культуре!”
Любому гендиректору хотелось бы с чистым сердцем сказать то же самое о своей организации. К сожалению, это вовсе не типичная ситуация.
Когда роберт перешел в фундаментальное состояние лидерства, его команда, поначалу пребывала в обычном состоянии. но, впитав в себя энергию и оптимизм руководителя, люди переродились. и даже когда лидер вернулся в свое обычное состояние, команда сохранила высокий уровень результативности и без какихлибо серьезных кадровых и структурных перемен смогла добиться устойчивого процветания организации.
всего этого роберт достиг не потому, что
прочитал какуюто мудреную книгу, исследующую передовой опыт известных лидеров, или пытался подражать комуто из великих. Своим успехом он обязан тому, что покинул привычную зону комфорта и перешел в фундаментальное состояние лидерства. у него была четкая установка: уяснить свои истинные цели, смело двигаться вперед, руководствуясь собственными убеждениями, ставить общие интересы выше личных и, прислушиваясь к поступающим извне сигналам, на ходу подстраиваться к происходящему. роберт и другие лидеры, освоившие фундаментальное состояние, проделали нелегкий путь, но это позволило им улучшить как собственную жизнь, так и жизнь окружающих.
Роберт Куинн (Robert E. Quinn) — профессор бизнесадминистрирования по программе Маргарет Эллиотт Трейси на кафедре организации и менеджмента школы бизнеса Росса при Мичиганском университете (г. АннАрбор). Его книга “Стройте мост, идя по нему: руководст во для лидеровпреобразователей” (Building the Bridge as You Walk on It: A Guide for Leading Change) вышла в издательстве JosseyBass в 2004 году. Дополнительные материалы по теме статьи имеются на сайте Deepchange.com.
57
ЧтоБы не БыЛо МуЧитеЛьно БоЛьно...
ногие честолюбцы серьезно и подолгу размышляют о том, как действовать, чтобы добиться ярких успехов на про
фессиональном поприще. они мечтают о более солидной должности, более высокой зарплате, они хотят возглавлять подразделения, приносящие компаниям основные доходы, и руководить большим количеством подчиненных. их представление об успехе обычно формируется под сильным влиянием окружения — родственников, друзей, коллег.
но в конце концов они часто приходят к выводу, что, вопреки их стараниям и несмотря на все достигнутое, ощущения, что ты состоялся в своем деле, так и не появляется. и когда я работал в Goldman Sachs, и когда преподавал в гарвардской школе бизнеса, я видел на удивление много талантливых руководителей, разочарованных своей профессиональной жизнью. оглядываясь назад, они понимали, что надо было достичь большего, а то и вовсе выбрать другую стезю.
однажды ко мне на консультацию пришел аналитик из крупной инвестиционной компании. он уже сделал блистательную карьеру, но был недоволен тем, как она продвигалась. Забавно, учитывая, что его хорошо знали
Чтобы не было мучительно больно...
Вот убрать бы с дороги препятствия, которые чинят нам все кому не лень, — тогда бы мы показали, на что способны! Увы, это заблуждение: самое главное препятствие — в нас самих.
в профессиональных кругах, высоко ценили (он считался специалистом номер один), а его труд щедро оплачивали. он рассказал мне, что уже десять лет занимается тем, чем занимается, — и что? он устал от работы, терпеть не может начальника, а впереди, похоже, ему ничего
не светит. главное, он всегда хотел стать инвестиционным менеджером, но начал как аналитик и ни разу всерьез не попробовал выбраться из этой колеи. ему казалось, что он в западне. он боялся утратить завоеванное, не хотел никого подводить, но и не желал больше так жить.
Мы беседовали, а он поражался: как это он мог, покоряя высоту за высотой и гоняясь за славой, настолько потерять голову, чтобы начисто забыть о том, к чему у него всегда лежала душа? на самом деле, он с удовольствием анализировал происходящее на фондовом рынке и оценивал решения руководства, но ему хотелось и самому получить право голоса — определять,
Попробуйте взглянуть на свою профессиональную жизнь
под новым углом.
роберт Каплан
М
58
ЧтоБы не БыЛо МуЧитеЛьно БоЛьно...
в какие акции вкладывать деньги, и потом отвечать за последствия. я посоветовал ему не ждать у моря погоды, а переговорить с несколькими инвестиционными фирмами (в том числе и со своим руководством) о переходе на другую работу. он так и поступил, и в конце концов в его же компании ему предложили должность инвестиционного менеджера в отделе управления активами. оказалось, начальство хотело удержать его в любом качестве, чем бы он ни занимался, и очень удивилось, узнав, что аналитика интересует инвестиционный бизнес. на новом месте он добился огромных успехов, и, хотя он жалеет, что не сменил профессию раньше, с замиранием сердца думает о том, что успел, «в последний момент».
если вы тоже разочаровались в своей работе или даже сожалеете о своем выборе, эта статья — для вас. Цель ее — помочь вам понять, насколько вы самореализовались. Мы не даем ответа на вопрос, как преуспеть в профессии или построить умопомрачительную карьеру. нет, тут речь идет о том, чтобы найти собственное определение успеха, а затем — свой путь нему.
остановитесь — попробуйте взглянуть на свою профессиональную жизнь под новым углом. Прежде всего, вам надо осознать: это вы отвечаете за то, чтобы она сложилась. Слишком многие отводят себе роль жертвы, хотя, на самом деле, все в их руках. Чтобы это почувствовать, постарайтесь непредвзято проанализировать, как вы себя ведете в трех ситуациях: когда вам нужно понять себя, определить главную задачу и хорошо ее выполнить и, наконец, проявить характер и качества лидера.
Познайте себяЧтобы стать хозяином своей профессиональной жизни, надо преж де всего правильно оценить себя. Можете ли вы определить дватри своих достоинства и дватри недостатка? Люди обычно подробно описывают свои сильные стороны, а вот признать собственное несовершенст во им непросто. это трудная работа, тут не обойтись без серьезных размышлений и бесед с людьми, которые могут сказать вам правду, даже самую неприятную. К сожалению, рассчитывать на то, что таким человеком окажется ваш начальник, что он правильно оценит ваши плюсы, да еще и объяснит, в чем вы ошибаетесь , не стоит . вам
придется самому пройти этот путь, работая с психологомкоучем, задавая конкретные вопросы, учитывая мнение сотрудников своей организации — от уборщицы до гендиректора. нужно все время прислушиваться к другим, знать, как вы выглядите в их глазах, ведь по мере карьерного роста вам придется работать с разными людьми, решать новые задачи и проблемы и к вам будут предъявлять все новые и новые требования.
недавно мне довелось беседовать с руководителем подразделения крупной организации. его все считали «надеждой и опорой», и никто не сомневался, что в компании он сделает прекрасную карьеру, но ему самому казалось, что он уперся в стену. он был уверен, что между ним и его прямыми подчиненными и даже гендиректором пробежала черная кошка, что все стараются его избегать, а почему — не знал. Свои дос тоинства и заслуги он перечислил без запинки, но когда я спросил о недостатках, то услышал лишь общие фразы: «наверное, я слишком нетерпелив», «Может быть, мне не хватает харизмы». я начал настаивать: как именно о нем отзывается гендиректор, по поводу чего выражает недовольство, но он попрежнему не мог сказать ничего определенного. тогда я дал ему задание: опросить не меньше пяти коллег и подчиненных. Через несколько недель он снова пришел ко мне и поведал о нескольких открытиях. К примеру, он узнал, что вмешивается во все, даже самые мелкие дела, ведет себя как диктатор и совершенно не умеет слушать других. Потрясенный узнанным, он обратился к психологукоучу, начал «работу над ошибками» и стал интересоваться мнением, о себе коллег и подчиненных. Через год он сообщил, что упорная работа над собой принесла плоды: дела его пошли в гору, и он снова смотрел в будущее с оптимизмом.
Пойти на такое — своего рода геройство, тут потребуются время, смирение, готовность бороться с собственными недостатками, противостоять своим страхам, понимание, что знаешь отнюдь не все. но я не устаю поражаться способности людей изменяться и преодолевать себя.
Конечно, трудно добиться от окружающих, чтобы они как на духу сказали все, что думают о вас, в том числе о ваших недостатках — особенно если вы начальник. это может произойти только в беседе с глазу на глаз; вашим потенциальным
59
ЧтоБы не БыЛо МуЧитеЛьно БоЛьно...
советчикам нужно время, чтобы убедиться в вашей искренности и поверить вам. Когда люди увидят, что вы действительно делаете выводы из того, что они вам говорят, то — зная, что вы цените их участие, — они, возможно, станут охотнее делиться своими соображениями. и еще один плюс: коллеги и подчиненные почувствуют, что в ваших достижениях есть и их заслуга, и будут с большим удовольст вием работать с вами.
После того как вы разберетесь со своими достоинствами и недостатками, предстоит решить следующую задачу — понять, к чему у вас лежит душа. о какой работе вы мечтаете? Похоже ли она на то, чем вы занимаетесь сейчас? одни даже не представляют себе, что могло бы их увлечь, другие так полагаются на чужое мнение, что руководствуются им, выбирая профессию. недавно ко мне подошел студент, который учится по программе МвА. он хотел посоветоваться со мной, куда лучше пойти работать: в хеджфонд, в фонд прямых инвестиций или в инвестиционный банк. Когда я его спросил, интересны ли ему финансовые рынки, он решительно сказал «нет». он даже не знал толком, с чем ему предстоит иметь дело в тех фондах или в банке. но когда я спросил: «вот были бы у вас десять миллионов долларов, что бы вы стали делать?», он не колеблясь ответил: пошел бы в музыкальный бизнес. оказывается, он был музыкантом высокого уровня и любил все, что связано с музыкой, но его однокурсники стремились в финансовый сектор, который считали самым лакомым куском. Когда молодой человек осознал, что поддался чужим представлениям о счастье, он понял, что надо думать о другой профессии.
Мода на профессии приходит и уходит. Скажем, лет двадцать пять назад самыми престижными и денежными считались медицина и юрис пруденция. К настоящему времени многие врачи и юристы разочаровались в своей специальности и поняли, что выбор профессии сделали во многом под влиянием моды и мнения
сверстников, не посчитавшись с собственными талантами и склонностями. Сейчас высший шик — хеджфонды и фонды прямых инвестиций, но, если человек собирается идти работать туда, не чувствуя к тому призвания, может статься, что через несколько лет ему придется все начинать с начала. увлеченность своим делом дает силы, помогает человеку брать любые препятствия, переживать напасти, осознавать и выкорчевывать свои недостатки — и работать, работать, работать. Без этого еще никому ничего яркого и выдающегося сделать не удалось.
Старайтесь преуспеть в главномвряд ли вы будете пожинать лавры, если не справляетесь с главными для вашего дела задачами. Как ни странно, но многие руководители не могут сказать, от каких трехчетырех важнейших факторов зависит успех в работе — их соб ственной или всего предприятия. если вы хотите посвятить себя исследованиям в области медицины, то, вероятнее всего, «три кита» вашего успеха — это работа на передовых рубежах науки, публикации и финансирование. если вы
У каждого свой путь
Чтобы самореализоваться, нужно изучить себя и заранее составить план действий, но начинается этот путь с теории, или «правил дорожного движения».
За свою карьеру целиком и полностью отвечаете вы сами, так что действуйте исходя из этого. Многие талантливые специалис-
ты ждут от начальников, что те будут их воспитывать, помогать советами, откроют перед ними заманчивые перспективы и вообще всячески будут их продвигать и опекать. Такая пассивность может вас в какой-то момент серьезно подвести. Конечно, от вышестоящих что-то зависит, но ваша карь-ера — это ваша карьера.
Не полагайтесь на мнение других. Наверняка общепринятые представления о должном вам не подходят. «Делать как все» поначалу
вроде бы и удобно, но спустя некоторое время вы, скорее всего, в этом рас-каетесь. Чтобы состояться — как личность и как профессионал, надо уметь отделять зерна от плевел: собственные интересы, таланты и убеждения — от взглядов, которые вам навязывают окружение и общество. А затем нужно набраться смелости и идти своим путем.
Надо верить, что справедливость восторжествует — пусть и не сразу, но со временем. Если вам кажется, что с вами обходят-
ся несправедливо, сдержитесь и объективно оцените собственную роль в тех или иных событиях. Тогда вы сможете извлечь уроки из своих ошибок, в любом случае неизбежных, и снова оказаться на коне. К тому же это по-может вам сосредоточиться на делах, которые вы в состоянии контролиро-вать, и укрепит вас в решимости действовать. Главное — помнить, что все зависит только от вас.
1
2
3
60
ЧтоБы не БыЛо МуЧитеЛьно БоЛьно...
руководите многочисленным торговым персоналом, то важнейшие ваши задачи — вопервых, находить, обучать и удерживать толковых людей; вовторых, правильно сегментировать потребителей; втретьих, выстраивать отношения с клиентами. Примериваясь к новой должности, прежде всего постарайтесь понять, что принесет успех на этом поприще, а затем спросите себя, понравится ли вам этим заниматься. и в нынешней своей работе тоже полезно выявить главное, тогда вы сможете правильно распределять время и осваивать необходимые навыки.
иногда подающие надежды руководители упускают это из виду. Совсем недавно новый глава подразделения крупной промышленной компании рассказывал мне, чего ему стоит повышение продаж и прибылей. не успеешь на
ладить одно, жаловался он, как рухнет чтото другое; только латаешь дыры — так и крутишься сутки напролет. Когда я попросил его назвать три слагаемых успеха в его бизнесе, он признался, что не может с ходу сказать. Следующие несколько недель он расспрашивал сотрудников и клиентов, а потом сформулировал свой ответ: надо тесно сотрудничать с менеджерами по закупкам каждой из 25 основных компанийклиентов; хорошо разбираться в людях, чтобы понимать, кого ставить на стратегически важные должности; быть в курсе последних инновационных разработок. Кроме того, он понял, что на всех этих трех фронтах дела обстоят из рук вон плохо.
он принялся сокращать список намеченных дел, заставил себя перепоручить менее важные задачи подчиненным и заняться наведением порядка на трех главных направлениях. Через полгода он рассказал, что заменил нескольких руководителей высшего звена, включая менеджера по продажам и начальника отдела разработок, и учредил исполнительный комитет, который теперь собирался каждую неделю и обсуждал самые острые проблемы бизнеса. еще он сообщил, что стал регулярно
анализировать свои приоритеты с точки зрения основных направлений работы предприятия. Ситуация с продажами и прибылью стала исправляться, и мой клиент уже не сомневался в том, что его очередное повышение не за горами.
Проявляйте характер и способность руководитьнаконец, важно понять особенности своего характера и задачи, которые стоят перед вами как руководителем. При всей кажущейся расплывчатости этих понятий именно от характера начальника и его пригодности к роли лидера зависит, будет ли он работать отлично или всего лишь хорошо.
Характер человека проявляется, например, в том, в какой мере интересы компании и коллег
он ставит выше собственных. Лучшие руководители готовы делать все для других, не думая о том, что получат взамен. они опекают, советуют, воспитывают. у них хозяйский глаз: они прикидывают, как поступили бы, будь окончательное решение за ними. они могут предложить, как улучшить работу всего
предприятия, даже если при этом их подразделение окажется в убытке. они не гонятся за сиюминутной выгодой — им хватает мужества верить, что их в конце концов оценят.
Быть лидером — значит не бояться откровенно говорить обо всем, даже высказывать непопулярную точку зрения. обычно на любое предложение генеральных директоров подчиненные одобрительно кивают головами, согласны они с ним или нет. на самом деле, руководители высшего ранга ждут возражений, противоположных мнений, им это очень нужно, чтобы принять правильное решение. если талантливые молодые специалисты не будут отстаивать свои взгляды, боясь навлечь на себя начальственный гнев, они рискуют надолго застрять на нынешней должности.
один генеральный директор рассказывал мне, как неудачно они взяли совсем недавно человека на руководящую должность. Каждый из трех его замов лично интервьюировал всех претендентов, но никто из них не высказал сомнений по поводу отобранного кандидата. Когда новичок на заседании совета директоров проявил дремучую некомпетентность, выяснилось, что двое
о какой работе вы мечтаете? Похожа ли она на то, чем вы занимаетесь сейчас?
61
ЧтоБы не БыЛо МуЧитеЛьно БоЛьно...
заместителей не были уверены в его кандидатуре, но промолчали, полагая, что генеральный уже все решил и лучше не возражать. гендиректор пришел в ярость. он признал, что отчасти сам виноват в случившемся (и поклялся впредь активнее поощрять подчиненных высказывать противоположные точки зрения), но замы, которые не выс казались откровенно, упали в его глазах.
иногда даже вполне уверенные в себе руководители боятся идти против течения, чтобы не поставить под удар свою карьеру. но они явно недооценивают возможные негативные последствия своего молчания. тем, кто приходит ко мне, я предлагаю разные способы решения этой проблемы. в частности, рекомендую начинающим руководителям откладывать деньги, чтобы обеспечить себе финансовые тылы, и эмоционально не слишком привязываться к своей работе. на вашей компании свет клином не сошелся, даже если вам кажется, что такой шанс выпадает раз в жизни. нужно убедить себя, что повезти может и в другом месте.
иногда своим клиентам я советую, чтобы чувст вовать себя увереннее, стать асом в какойнибудь конкретной сфере своего бизнеса. Кроме того, я призываю их не тратить попусту время, вычисляя, что хотел бы услышать от них начальник, а искать такое решение проблемы, которое отвечало бы их убеждениям. на работе, как и в спорте, надо «играть» уверенно и чуть отстраненно. я беседовал с руководителями высшего звена, которые, собрав волю в кулак, смогли выступить против мнения начальников и коллег, — об этом они вспоминают с огромным удовольствием. Смелость, говорили они, принесла им большее уважение окружающих.
Хорошие генеральные директора, как правило, ценят тех руководителей, которые отстаивают свои позиции в искренней убежденности, что знают, как будет лучше для компании .
Правильные поступки приносят удовлетворение: в психологическом смысле вы получаете эту награду сразу, а в профессиональном — спустя какоето время. Конечно, чтобы так относиться к делу, надо верить, что справедливость в конце концов восторжествует. на моей памяти люди, которые решались выступить и грамотно аргументировали свои возражения (даже зная заранее, что это не всем понравится), редко вредили тем самым своей карьере. в то же время я видел немало ожесточившихся и запутавшихся людей, которые сами поставили крест на своей дальнейшей карьере, потому что предпочитали следовать принципу «моя хата с краю».
• • •даже в самой блистательной ка рь ере бывают
свои взлеты и падения — никто не застрахован от черных дней, недель, а то и месяцев, от разного рода препятствий и ввергающих в уныние обстоятельств. Слабые духом тогда отказываются от своих планов. они теряют цель, начинают работать из рук вон плохо. и самое обидное в этом то, что они сами загоняют себя в тупик. Цель моей статьи — помочь вам научиться не вредить себе. никто никакими силами не может помешать вам явить себя миру во всем великолепии. все дело только в вас: это ваша задача — понять, чего вы хотите и как осуществить мечту, ваше дело — проявить характер и талант руководителя.
Роберт Каплан (Robert S. Kaplan; [email protected]) — и.о. президента и генеральный директор Harvard Management Company; профессор, преподаватель методов управления Гарвардской школы бизнеса (Бостон); бывший вицепредседатель Goldman Sachs Groop.
62
ЗАрАЗитеЛьнАя энергия
Когда теория эмоционального интеллекта стала завоевывать популярность, нам не раз приходилось слышать от руководителей
бизнеса (причем нередко от одного и того же человека и даже без всякого перерыва): «это просто невероятно» и «да я и сам уже давно все это знаю». Мы в то время провели исследование, выявившее бесспорную связь между эмоциональной зрелостью руководителя (она характеризуется, в частности, такими качествами, как способность к самоанализу и сопереживанию), и его финансовой успешностью. Попросту говоря, «хорошие» люди – то есть те, кто обладает развитым эмоциональным интеллектом, — добиваются большего успеха.
недавно мы завершили новое исследование, результаты которого, как мы подозреваем, вызовут такую же реакцию. наверняка сначала люди будут говорить: «не может быть!», и тут же добавлять: «да это ж очевидно!» Мы установили, что к важнейшим факторам, влияющим на финансовые показатели компании, относятся настроение лидера и определяемое настроением поведение. настроение и поведение шефа по цепочке передается вниз, формируя настроение и поведение всех остальных членов коллектива. грубая и жес токая манера лидера, как зараза, отравляет всю организацию, превращает ее в сборище пессимистов
Заразительная энергия.Эмоции как генератор корпоративного успеха
Удивительно, но факт: настроение лидера может поразительным образом влиять на бизнесрезультаты.
А это означает, что руководителям необходимо уделять больше внимания эмоциональной сфере.
неудачников , не способных воспользоваться перспективными возможностями. в то же время вдохновенный и энергичный руководитель создает вокруг себя сообщество последователейоптимистов, готовых свернуть горы.
изучение эмоционального стиля — продолжение наших исследований в области эмоционального интеллекта. Мы выяснили, что высокий уровень эмоционального интеллекта позволяет создать в организации корпоративную культуру и рабочую среду, где процветают плодотворный обмен информацией, доверие, здоровый риск и стремление к самосовершенствованию. наоборот, низкая степень развития эмоционального интеллекта порождает атмосферу неуверенности и страха. и хотя зажатые и запуганные сотрудники какоето время могут работать очень продуктивно, и это иногда позволяет компаниям достигать впечатляющих результатов, такой успех не бывает долговечным.
итак, мы решили проверить, как эмоциональный интеллект влияет на эффективность бизнеса. Чтобы найти ответ, мы использовали новейшие результаты нейрофизиологических и психологических изысканий, опирались на собственный опыт работы с лидерами бизнеса, а также на выводы коллег, изучавших работу сотен, а то и тысяч (как исследователи из Hay Group) топменеджеров. все
дэниел гоулман, ричард Бояцис, энни Макки
63
ЗАрАЗитеЛьнАя энергия
имеющиеся данные показывают, что волна, порождаемая эмоциональным интеллектом руководителя, распространяется по всей организации, подобно току в электрической цепи. настрое ние лидера буквально заражает окружающих, быстро и неотвратимо передаваясь по всем звеньям организационной структуры.
Механизм этого «заражения» мы подробно рассмотрим ниже, а сейчас остановимся на некоторых важных следствиях обнаруженной закономерности. если настроение и поведение в самом деле так сильно влияют на успех в бизнесе, значит, первоочередной задачей любого руководителя должно стать совершенствование собственного эмоционального стиля управления. Лидеру следует не только самому пребывать в бодром и оптимистичном расположении духа, но и добиваться, чтобы его подчиненные чувствовали и вели себя так же. иначе говоря, если вы хотите улучшить финансовые показатели своей компании, для начала научитесь управлять собственной внутренней жизнью: тогда цепная реакция, формирующая эмоциональный климат организации, пойдет в нужном направлении.
Конечно, управлять своим внутренним состоянием очень трудно, столь же непросто измерить эффект, который эмоции одного человека оказывают на состояние окружающих. один знакомый гендиректор был уверен, что производит впечатление оптимиста и надежного человека, но
его непосредственные подчиненные говорили, что жизнерадостность шефа кажется им натянутой и фальшивой, а многие его решения — ошибочными (мы называем подобные несоответствия “болезнью гендиректоров”). отсюда вывод: работа над эмоциями не может сводиться к ежедневному надеванию бодрой маски. Помимо этого руководитель должен постоянно наблюдать за тем, как его эмоции влияют на настроения и действия сотрудников, анализировать это влияние и вносить в свое поведение коррективы.
Мы не хотим сказать, что лидер ни на секунду не может позволить себе расслабиться: в жизни всякое бывает. Более того, из наших выводов не следует, что бодрость и энтузиазм необходимо постоянно поддерживать на самом высоком уровне. Как правило, для создания нормальной атмосферы достаточно искреннего, доброжелательного и реалистичного настроя. однако основной принцип остается в силе: прежде чем приступать к решению ключевых управленческих задач, руководитель должен заняться собственным настроением и поведением.
Мы предлагаем вашему вниманию одну из возможных методик, позволяющих менеджеру оценить реакцию окружающих на его действия. Мы также рассмотрим различные способы корректировки собственного эмоционального стиля. но сначала попробуем понять, почему многие
Любой читатель наверняка без труда вспомнит грубых или вечно недовольных руководителей, которые, казалось бы, воплощают в себе нечто противоположное эмоциональному интеллекту и в то же время добиваются очевидных успехов в бизнесе. Возникает вопрос: если настроение лидера дейст-вительно столь важно для организации, то чем же объясня-ется удачливость подобных субъектов?
Но приглядимся к таким ситуациям внимательнее. Во-первых, далеко не всегда руководитель, находящийся у всех на виду, на самом деле является лидером компании. Во главе гигантского концерна стоит гендиректор, но за-частую подчиненные следуют не за ним: реально бизнесом и людьми руководят начальники подразделений, от которых и зависят финансовые результаты.
Во-вторых, у некоторых руководителей из числа грубия-нов и зануд могут быть достоинства, положительное зна-чение которых перевешивает негативный эффект эмоцио-нальной недостаточности, — просто пресса редко замечает эти достоинства. Придя в GE, Джек Уэлч с самого начала проявил себя как жесткий и авторитарный руководитель. Такой стиль был уместен, поскольку именно тогда корпо-рация коренным образом перестраивала свой бизнес. Эти
обстоятельства хорошо известны, однако постепенно ли-дерский стиль Уэлча менялся: становился эмоционально более тонким.
Скептики часто указывают нам на Билла Гейтса, чьи рез-кие манеры теоретически могли бы погубить его компанию, но в действительности никак не мешают ее процветанию. Однако наша модель лидерства предполагает, что эффек-тивность того или иного стиля руководст ва зависит от конк-ретной бизнес-ситуации. Гейтс как никто другой сфокусиро-ван на достижении абсолютного преимущества, а один из главных принципов его компании — привлекать самых луч-ших и высокомотивированных специалистов, практически не нуждающихся в понукании или подбадривании. В таких условиях грубый провокационный стиль Гейтса оказывает-ся весьма эффективным.
Можно привести еще немало примеров руководителей, чье поведение удручает и чей бизнес при этом процветает. Словом, из нашего правила бывают исключения и многое в таких случаях зависит от особенностей ситуации. Тем не менее мы настоятельно рекомендуем всем лидерам-груби-янам перестроиться, иначе их дрянное настроение и непри-ятные поступки рано или поздно сыграют с ними злую шутку.
Мрачные победители
64
ЗАрАЗитеЛьнАя энергия
люди на работе воздерживаются от обсуждения эмоциональных аспектов поведения. Посмотрим также, какие нейрофизиологические механизмы обеспечивают распространение настроения и что нужно знать о “болезни гендиректоров”.
«Ни в коем случае! Ну естественно!»говоря о том, что первой реакцией на наши новые изыскания может стать решительное неприятие их результатов, мы вовсе не шутили. дело в том, что на работе сотрудники почти никогда не обсуждают, как на них сказывается настроение начальника. Авторы книг о менеджменте и методах ведения бизнеса тоже не уделяют этому вопросу внимания. для большинства людей настроение — нечто очень личное. Хотя американцы иногда склонны демонстрировать свои переживания (вспомним многочисленные скандальные телешоу), они, как никакая другая нация, связаны по рукам и ногам путами юридических ограничений. К примеру, в США при найме на работу нельзя спрашивать о возрасте кандидата. в этих условиях разговоры о настроении начальника или о его влиянии на настроение подчиненных могут быть восприняты как вмешательство в частную жизнь.
Кроме того, следует признать, что многим из нас такие разговоры кажутся просто неуместными. вспомните, часто ли, оценивая работу подчиненного, вы упоминали такой аспект, как настроение? «вам иногда мешает излишняя пессимистичность» или «ваш энтузиазм достоин самых высоких пох вал» — вот самое большее, что может отметить начальник. в подобных ситуациях почти никогда не говорят напрямую о настроении и его влиянии на финансовые показатели.
вместе с тем мы уверены, что последующей реакцией на наши выкладки будет полное согласие: «ну естественно, а как же иначе!» на самом деле каждый наблюдательный человек по собст венному опыту знает, насколько серьезно может повлиять на экономическую результативность организации настроение начальника. если лидер преисполнен бодрости и оптимизма, подчиненным любая задача кажется легко разрешимой, — при этом бизнеспланы сами собой оказываются выполненными, конкуренты признают свое поражение, а клиентская база растет как на дрожжах. если же шеф
настроен мрачно и кисло, работа превращается в кошмар. Подчиненные начинают смотреть на смежные подразделения как на врагов, коллеги перестают доверять друг другу, клиенты разбегаются.
наше исследование, как и данные других социологов, свидетельствует, что именно так все и происходит. разумеется, исключения встречаются: бывает, что начальникибуки тоже добиваются потрясающих успехов (см. врезку «Мрачные победители»). но в большинстве случаев исследователи подтверждают: хорошее настроение лидера благотворно влияет на бизнес. Получив заряд оптимизма, подчиненные более творчески подходят к делу, качество принимаемых ими решений повышается, они начинают работать эффективнее. например, в исследовании элис Айзен (Корнеллский университет), выполненном в 1999 году, показано, что жизнерадостная атмосфера делает мышление более гибким и продуктивным, способствует усвоению новой информации и более глубокому ее пониманию, а также принятию более обоснован
ных решений. ряд других исследований выявляют прямую связь между настроением и финансовыми показателями организаций. Мартин Зелигман и Питер Шулман (университет Пенсильвании) еще в 1986 году продемонстрировали, что оптимистически настроенные страховые агенты гораздо успешнее своих коллегпессимистов работают с несговорчивыми клиентами и в результате заключают больше сделок (подробнее об аналогичных исследованиях см. www.eiconsortium.org).
Многих руководителей, эмоциональный стиль которых создает неблагоприятную для работы атмосферу, в конце концов увольняют (разумеется, официально в качестве причины называют неудовлетворительные результаты). но дожидаться такого исхода вовсе не обязательно. настроение отдельного человека можно улучшить, точно так же можно оздоровить атмосферу, порожденную эмоционально неразвитым руководителем. Чтобы понять, как это делается, посмотрим, что происходит у нас в головах.
работа над эмоциями не мо жет сводиться к ежеднев ному надева
нию бодрой маски.
65
ЗАрАЗитеЛьнАя энергия
Наука о настроенииданные, накопленные исследователями человеческого мозга, свидетельствуют о существовании прямой связи между настроением лидера и эмоцио нальным состоянием его подчиненных. ученые объясняют это открытым, незамкнутым характером лимбической системы мозга, отвечающей за наши эмоции. Системы с замкнутым циклом являются саморегулируемыми, незамкнутые системы нуждаются в подпитке из внешних источников. другими словами, чтобы сохранять хорошее настроение, нам необходимо взаимодействовать с другими людьми. незамкнутая лимбическая система — удачное эволюционное решение, помогающее людям оказывать друг другу эмоциональную поддержку (когда мать успокаивает плачущего ребенка, действует именно этот механизм).
выработанная тысячи лет назад система с незамкнутым циклом исправно выполняет свои функции и сегодня. наблюдения в отделениях интенсивной терапии показали, что присутствие человека, который приятен больному, может не только успокоить пациента, но и снизить кровяное давление и даже замедлить процесс выделения в организме жирных кислот, вызывающих закупорку артерий. По данным другого исследования, у мужчин среднего возраста, переживших
три или более сильных стресса в течение одного года (это могут быть крупные финансовые неприятности, потеря работы, развод и т. п.), в три раза повышается вероятность смерти, если они ведут замкнутый образ жизни, тогда как для их более общительных товарищей по несчастью аналогичные испытания проходят практически бесследно.
Специалисты по психофизиологии называют незамкнутую систему средством «межличностной лимбической регуляции», имея в виду, что один человек может передавать другому сигналы, изменяющие у того уровень гормонов и сердечнососудистый тонус, ритмы сна и даже иммунные функ ции. Супруги могут провоцировать друг у друга повышенное выделение окситоцина, что на эмоциональном уровне проявляется чувством нежнос ти. фактически при любом социальном контакте люди воздействуют друг на друга на физиологичес ком уровне.
Хотя процессы межличностной лимбической регуляции играют в нашей жизни огромную роль, мы их обычно не замечаем. Между тем ученым удается фиксировать такого рода процессы, замеряя физиологические параметры организма. Скажем, два человека ведут приятную и интересную беседу: в начале разговора у каждого свои биоритмы (частота пульса, к примеру), но через четверть часа физиологические параметры у обоих оказываются поразительно схожими.
Подобное неотвратимое взаимное влияние всегда наблюдается при близком общении. в 1981 году психологи говард фридман и рональд ридджо доказали, что человек способен оказать очень сильное воздействие на окружающих, даже не прибегая к вербальным средствам коммуникации. если три незнакомых человека сядут лицом друг к другу и просидят так молча минутудругую, настроение самого эмоционального из них передастся остальным.
то же самое происходит в офисе, в зале заседаний, в магазине: каждый из присутствующих в той или иной мере улавливает чувства находящихся рядом. в 2000 году Кэролайн Бартел из ньюЙоркского университета и ричард Сааведра из Мичиганского университета провели исследование 70 рабочих коллективов в компаниях разных отраслей. выяснилось, что после двух часов пребывания в одном помещении в группе устанавливается плохое или хорошее, но общее
Улыбнись, и мир улыбнется вместе с тобой
Мы уже говорили, что настроение заразительно и что этот феномен объясняется особенностями мозго-вой деятельности. Впрочем, не все эмоции распрост-раняются в коллективе одинаково быстро и легко. В 1999 году Сигал Барсейд провел в Йельской школе ме-неджмента исследование, показавшее, что положитель-ные эмоции заразительнее отрицательных. Бодрое рас-положение духа овладевает коллективом быстрее, чем, скажем, чувство раздражения, медленнее всего распро-страняется чувство подавленности.
Едва ли кто-нибудь удивится, узнав, что самое зарази-тельное настроение — веселье. Слыша смех, человек, как правило, тоже начинает смеяться или хотя бы улыбаться. В незамкнутой лимбической системе нашего мозга есть эле-менты, которые улавливают смех и улыбки окружающих и порождают такую же ответную реакцию. Ученые полагают, что это очень древний механизм, поскольку улыбка и смех укрепляют отношения между индивидами и тем самым способствуют выживанию вида.
Вывод прост: юмор помогает быстро установить в кол-лективе хорошее настроение. Важно, конечно, чтобы юмор не противоречил корпоративной культуре организа-ции. Кроме того, улыбаться и смеяться нужно искренне – только тогда положительная эмоция будет заразительной.
66
ЗАрАЗитеЛьнАя энергия
для всех настроение. таким образом, коллектив, подобно единому организму, может переживать эмоциональные подъемы и спады и испытывать самые разнообразные настроения и чувства — от зависти и страха до эйфории. Кстати, одним из наиболее быстродействующих средств распространения хорошего настроения является юмор, если, конечно, применять его к месту (см. врезку “улыбнись, и мир улыбнется вместе с тобой”).
то или иное настроение распространяется в группе особенно быстро, если исходит “сверху”: за начальником люди наблюдают особенно внимательно. даже когда лидер не находится на виду у всех (скажем, гендиректор работает в отдельном кабинете на другом этаже), его эмоции разносятся по организации – первым делом они отражаются на непосредственных подчиненных шефа, затем начинает действовать эффект домино.
Гендиректору нужен докторитак, если настроение лидера — столь важный фактор, желательно, чтобы оно всегда было хорошим, не правда ли? в принципе — да, однако ситуация здесь несколько более сложная. Хорошее настроение шефа действительно оказывает на результативность компании чрезвычайно сильное воздействие, но очень важно, чтобы оно гармонировало с настроением окружающих. такую гармонию мы называем «динамическим резонансом» (см. врезку «осторожное движение к счастью»).
наши наблюдения показали, что лидеров, способных правильно оценить соответствие между собственными эмоциями и настроениями коллектива, очень мало. гораздо чаще встречаются руководители, страдающие «болезнью гендиректоров». один из ее неприятных симптомов — почти полное неведение начальника относительно того, как сотрудники воспринимают его настроение и поведение. нельзя сказать, что лидеров не интересует отношение к ним окружающих, как раз нао борот. но они ошибочно полагают, что способны самостоятельно оценить это отношение. Кроме того, они уверены, что, если их действия произведут неблагоприятный эффект, то ктонибудь им об этом сообщит. но и тут они ошибаются.
«Мне все время кажется, что правдивая информация до меня не доходит, — признался один из гендиректоров. — я никогда не могу никого уличить в обмане, ведь фактически мне никто не лжет.
тем не менее я вижу, что какието важные факты от меня скрывают. Люди не врут, но и не говорят всей правды, и мне остается строить догадки».
Подчиненные действительно не говорят начальнику всей правды о том, как сказывается на них его эмоциональное состояние, и на то есть несколько причин. Многие боятся оказаться в роли гонца, приносящего дурные вести. некоторые считают, что делать замечания по такому «интимному» поводу — не их дело. очень часто люди просто не понимают, что именно они хотели бы сказать шефу: ведь эмоциональный стиль — слишком тонкая, трудноуловимая материя. Как бы то ни было, в большинстве случаев гендиректор не может рассчитывать, что сотрудники по собственному почину объективно обрисуют ему ситуацию.
Беспристрастная инвентаризацияПредлагаемую нами методику, которая позволяет руководителю «заново открыть самого себя», нельзя назвать новой. она, в отличие от многих публикуемых сегодня руководств из серии «помоги себе сам», базируется не на популярной психологии, а на результатах серьезных психофизиологических исследований. в 1989 году ричард Бояцис начал использовать данные этих исследований для выработки практических рекомендаций. его схему с тех пор с успехом применили в своей работе тысячи руководителей.
Судя по данным, полученным нейрофизиологами и психологами, эмоциональный интеллект, отвечающий за осмысление и разрешение всех жизненных проблем человека, не заложен в наших генах непосредственно, в отличие, скажем, от цвета глаз или кожи. и все же в известном смысле он определяется генетическими факторами, поскольку зависит от особенностей нервной системы.
Многие аспекты наших эмоциональных характеристик имеют генетическую основу. К примеру, ученым удалось обнаружить “ген застенчивости”. Сама по себе застенчивость не является настроением, но под ее влиянием у человека может выработаться манера поведения, которая обычно воспринимается как подавленное состояние. в то же время есть категория людей, отличающихся прямотаки противоестественной веселостью. точнее, безудержная жизнерадостность такого человека будет казаться вам противоестественной, пока вы не познакомитесь с его сверхэнергичными родителями. “не знаю, в чем причина, но
67
ЗАрАЗитеЛьнАя энергия
я с детства всегда чемуто радовался, — рассказывает один из опрошенных нами руководителей. — Многих это бесит, но я, сколько ни пытаюсь, не могу заставить себя загрустить. и мой брат точно такой же: даже когда он разводился, у него было отличное настроение”.
и все же, хотя эмоциональные навыки можно отчасти считать врожденными, реализация свойств, заложенных в генах, во многом определяется жизненным опытом человека. Предрасположенный к веселью ребенок может вырасти мрачным и раздражительным, если у него рано умерли родители или он подвергался в детстве физическому насилию. и напротив, капризный и болезненный малыш со временем может стать жизнерадостным оптимистом, если, скажем, удачно выберет профессию. Комплекс эмоциональных особенностей формируется у человека годам к 25, в этом возрасте поведение определяется уже сложившимися привычками. и вот тутто нас подстерегает серьезная проблема: когда мы вырабатываем привычку вести себя определенным образом (например радуемся, грустим или капризничаем), соответст вующая манера поведения глубоко укореняется в нашем мозгу и мы автоматически стремимся и дальше вести себя так же.
естественно, что руководитель с развитым эмоциональным интеллектом получает существенное преимущество: способность трезво оценивать и контролировать себя, сочувствовать другим и воздействовать на человеческие отношения позволяет ему гораздо эффективнее следить за собст венными настроениями, должным образом корректировать их, понимать реакцию окружающих и улучшать их настроение.
Предлагаемая нами методика ориентирована на “перепрограммирование” сложившихся стереотипов поведения и развитие эмоционального интеллекта. она включает пять шагов: следует прежде всего представить себе свое идеальное “я”; затем договориться со своим реальным “я” — таким, каким вас видят окружающие; далее выработать тактический план по преодолению разрыва между реальным и идеальным образами; потом привести этот план в исполнение и закрепить успех; а в заключение сформировать сообщест во (в него входят коллеги и члены семьи), которое поможет вам постоянно воспроизводить этот процесс.
Пять шагов к эмоциональному успехуКаким я хочу быть? София, старший менед
жер крупной европейской телекоммуникационной компании, в какойто момент поняла, что не знает, как ее эмоциональный стиль влияет на подчиненных. в стрессовом состоянии София теряла способность руководить подчиненными, и в результате, чтобы все было сделано «как надо», ей приходилось брать на себя работу подчиненных. Посещение семинаров по искусству управления не помогло, мало что дали и книги по менеджменту, и индивидуальные занятия с консультантами.
Когда София обратилась к нам, мы предложили ей представить себя через восемь лет — в роли успешного и эффективного лидера – и подробно распи
сать на бумаге предполагаемый распорядок своего рабочего дня. «Чем занимается такая руководительница? где она живет? Кто может находиться рядом с ней? Что она при этом чувствует?» — вот вопросы, которые мы ей задавали. Мы также попросили ее подумать, что для нее самое важное и чего она хочет добиться, а затем мысленно проследить, как она могла бы претворить эти идеалы в жизнь.
София нарисовала картину, в которой отвела себе роль главы слаженной компании со штатом из десяти человек. дома у нее были теплые, открытые отношения с любимой дочерью, на работе царила атмосфера дружбы и доверия. она спокойно и радостно руководила компанией, наслаждалась гармонией в семье, любила и поддерживала всех, кто ее окружал.
в целом Софии больше всего недоставало способностей к самоанализу: она почти никогда не могла определить причины своих неудач на работе и трений в семье. «ничего не получается» — вот единственный вывод, который она обычно делала, попав в трудную ситуацию. Проделав предложенное упражнение, то есть представив себе мир, в котором все получается, София увидела недостатки своего эмоционального стиля и понять, какое воздействие она оказывает на окружающих.
даже когда лидер не нахо дит ся на виду у всех, его эмоции
разносятся по организации.
68
ЗАрАЗитеЛьнАя энергия
Каков я сейчас? ваша задача на втором этапе процесса самопознания — увидеть свой стиль руководства глазами других. этот этап обычно бывает и трудным, и опасным. трудным потому, что мало кто из нас решается рассказать коллеге, а тем более начальнику, что тот представляет собой на самом деле. опасность же связана с тем, что такая информация может больно ранить человека и даже полностью парализовать его деятельность. некоторая степень неведения в отношении самого себя дает человеку определенный душевный комфорт — это часть нашего механизма самозащиты.
Психолог Мартин Зелигман выяснил, что высококлассные специалисты, как правило, более оптимистично оценивают свои перспективы и возможности, чем их коллегисереднячки. у звезд нет повода для серьезного самокопания: глядя на мир сквозь розовые очки, они заряжаются энтузиазмом и энергией, и это помогает им преодолевать трудности, отыскивать выход из самых необычных и запутанных ситуаций. драматург генрик ибсен называл подобный самообман “живительной ложью”, утешительной неправдой, в которую мы позволяем себе верить, чтобы выстоять в страшном мире.
но самообман приемлем лишь в малых дозах. руководителю следует бескомпромиссно добиваться правды о себе самом, тем более что в любом случае эта правда достанется ему в сильно смягченном виде. Чтобы получать правдивую информацию, необходимо создавать все условия для открытой критики. есть и другой способ — сознательно поощрять жесткую критику, для чего можно попросить когото из коллег выступать в роли адвоката дьявола. Мы также рекомендуем лидерам прислушиваться к мнению и оценкам как можно большего числа людей, находящихся на самых разных ступеньках корпоративной иерархии. особенно ценна критика со стороны равных по должности и подчиненных. Как показало исследование, проведенное гленном Макэвоем (университ Юты) и ричардом Битти (университет ратджерса), именно такая критика позволяет наиболее точно прог нозировать достижения руководителя на ближайшие годы.
разумеется, при проведении 360градусного обзора сотрудники не оценивают непосредственно ваши настроения, поступки и их воздействие на окружающих. тем не менее подобное
исследование поможет вам узнать, как воспринимают вас окружающие. отвечая на вопрос о том, хорошо ли вы умеете слушать собеседника, они фактически сообщают, насколько вы, по их мнению, внимательны к людям. точно так же пункты анкеты, в которых говорится об эффективности вашей наставнической деятельности, позволяют понять, насколько заботливым руководителем вас считают. если вам ставят низкие оценки за «готовность воспринимать новые идеи», то, вероятно, вы кажетесь людям слишком высокомерным и неприступным. таким образом, 360градусный обзор может стать очень действенным инструментом оценки вашего эмоционального влияния на окружающих.
и еще одно существенное замечание. Знать свои слабые места необходимо, однако если вы будете фокусироваться только на недостатках, то рискуете потерять веру в себя. Поэтому не менее важно понимать, каковы ваши достоинства. определите, в чем вы соответствуете нарисованному вами идеа лу, и это даст вам энергию, необходимую для следую щего этапа процесса самопознания — прео доления разрыва между реальностью и идеалом.
Как попасть отсюда туда? Поняв, каким вы хотите быть, и сравнив этот идеальный образ с представлением, которое складывается о вас у других, вы можете составить план действий. София, например, решив развивать способности к самоанализу, попросила своих подчиненных еженедельно посылать ей в письменном виде анонимные замечания относительно ее эмоционального воздействия на коллектив. она также взяла себе за правило ежедневно в течение часа анализировать в дневнике собственное поведение. ну и, наконец, стала слушать в местном колледже курс лекций по групповой работе.
Хуан, менеджер по маркетингу в латиноамериканском подразделении крупной энергетической компании, отвечает за развитие бизнеса в родной венесуэле и в регионе в целом. такая работа требует множества разнообразных качеств: способности к творческому анализу и прогнозированию, умения руководить людьми и передавать им свой опыт, наконец, оптимизма и бодрости. однако, как показал 360градусный обзор, сотрудники считали Хуана мрачноватым интровертом, «раздражительным брюзгой, которому невозможно угодить». в лучшем случае, говорили подчиненные,
69
ЗАрАЗитеЛьнАя энергия
«общение с ним отнимает всю эмоциональную энергию». Чтобы лучше понимать подчиненных, Хуан стал время от времени встречаться с ними в неформальной обстановке. Кроме того, он начал тренировать детскую футбольную команду, в которой играла его дочь, а также предложил свои услуги местному центру помощи в кризисных ситуа циях. и то и другое помогало ему лучше понимать окружающих и осваивать новые поведенчес кие навыки.
ученые из Питтсбургского университета и университета КарнегиМеллона выяснили, что, когда человек мысленно готовится к выполнению той или иной задачи, у него активизируется предлобная кора головного мозга — участок, отвечающий за готовность действовать, контроль над эмоциями и творческую деятельность. Чем выше активность этого участка, тем лучше человек справляется с задачей. такая внутренняя подготовка особенно важна, когда мы пытаемся отказаться от старой привычки и выработать новую, более
продуктивную. Камерон Картер, нейрофизиолог из Питтсбургс кого университета, установил, что наибольшее возбуждение в предлобной коре возникает, когда человек собирается преодолеть устоявшийся стереотип. Активизация предлобной доли означает, что мозг фокусируется на том, что сейчас должно произойти. Когда этой активизации нет, человек действует по привычной схеме, которая ведет к нежелательному результату: начальник, привыкший игнорировать мнение подчиненного, вновь обор вет его на полуслове; жесткий лидер в очередной раз будет давать команду к решительному наступ лению и т.п. вот почему для самосовершенствования так важна программа переобучения: без нее у человека не хватит «мозговой энергии» для желанного рывка вперед.
Как закрепить достигнутое? говоря упрощенно, чтобы закрепить новую манеру поведения, нужна практика. так уж устроен наш мозг: чтобы разрушить сложившиеся стереотипы, необходимо
Хорошее настроение полезно для бизнеса, однако, если дела компании идут плохо, руководителю вряд ли поможет показное веселье и бодрячество. Настроение по-настоящему эффективных лидеров, как правило, соответствует состоя-нию дел, но при этом содержит дополнительную дозу опти-мизма. Такие лидеры с уважением относятся к эмоциям — пусть даже отрицательным — других людей и в то же время стараются разрядить ситуацию с помощью юмора. Подобное соответствие мы называем резонансом. Чтобы достичь ре-зонанса, руководитель должен обладать развитым эмоцио-нальным интеллектом, а значит, уделять внимание четырем его основным компонентам.
Самоанализ, то есть умение разбираться в собственных эмоциях, пожалуй, самый важный компонент эмоционально-го интеллекта. Он помогает человеку определить собствен-ные сильные и слабые стороны, почувствовать уверенность в своих возможностях. Резонирующие лидеры с помощью самоанализа точно оценивают свое настроение, кроме того, они понимают, как это настроение влияет на окружающих.
Самоконтроль — способность управлять своими эмоци-ями, трезво оценивать обстановку и действовать последо-вательно, адаптируясь к ситуации. Резонирующий лидер не позволяет своим эмоциям серьезно влиять на работу. Он оставляет свое плохое настроение за пределами офиса, в крайнем случае разумно и понятно объясняет сотрудникам причину срыва, чтобы тем не приходилось гадать, в чем дело и сколько может продлиться «буря».
Социальный анализ подразумевает интуитивное понимание настроений в коллективе и способность к сопереживанию. Руководитель, обладающий этой способ-ностью, не просто чувствует чужие эмоции, но показывает, что они ему небезразличны. Кроме того, он хорошо разби-рается в служебных интригах и, как правило, знает, как его слова и поступки повлияют на события и настроения в кол-лективе. Видя, что это влияние принимает нежелательный
характер, лидер должен успеть вовремя скорректировать свои действия.
Управление отношениями — четвертая составляющая эмоционального интеллекта. Она предполагает умение ясно и убедительно доводить идеи до окружающих, улаживать конфликты и выстраивать прочные социальные связи. Ре-зонирующие лидеры искусно управляют отношениями в кол-лективе, устраняя возникающие разногласия и передавая остальным собственный оптимизм и энтузиазм. Мощными инструментами управления им служат такие качества, как юмор и доброта.
Руководители, освоившие эти четыре компонента, встре-чаются крайне редко. Гораздо чаще можно наблюдать лиде-ров, чье дурное настроение и деструктивное поведение соз-дают тяжелую обстановку на работе.
Показательна история, произошедшая не так давно в BBC. Руководство медиакорпорации создало экспериментальное подразделение. Журналисты работали с полной отдачей, од-нако вскоре проект был свернут. Это решение само по себе было тяжелым ударом для сотрудников, но еще более удруча-юще подействовали на них надменные манеры и резкий тон менеджера, сообщившего новость. Реакция коллектива ока-залась неожиданной для руководства: люди пришли в такую ярость, что менеджеру пришлось звать охрану.
На следующий день к сотрудникам подразделения обра-тился другой руководитель. Он держался спокойно и уважи-тельно, приводил разумные доводы. Подчеркнув важность журналистики для общества, он напомнил сотрудникам, что они избрали эту стезю не ради денег или стабильности, упо-мянул, что сам побывал в подобной ситуации, но не разо-чаровался в своей профессии. В заключение руководитель выразил уверенность, что все у них сложится хорошо. Какова же была реакция людей на этот раз? Выслушав лидера, уме-ющего войти в резонанс, сотрудники успокоились и приобо-дрились.
Осторожное движение к счастью
70
ЗАрАЗитеЛьнАя энергия
раз за разом, снова и снова расшатывать и преодолевать их. нужно постоянно отрабатывать новые схемы поведения, пока они не будут воспроизводиться автоматически. только после этого старый стереотип будет вытеснен новым.
Лучше всего отрабатывать новые схемы на практике, как это делал Хуан, однако, в принципе, существенного прогресса можно добиться, просто воспроизводя их в сознании. этот прием удачно использовал Макс, топменеджер, задавшийся целью привести реальное «я» в соответствие с идеальным. в идеале он видел себя энергичным автором смелых концепций и заботливым наставником, но коллеги и подчиненные считали его бездушным человеком и жестким руководителем. разрабатывая план самокорректировки , Макс хотел избавиться от привычки давить на подчиненных. эту манеру следовало заменить на более мягкую и конструктивную: тех, кто ошибся, нужно было не распекать, а спокойно и вдумчи
во учить. Существенную роль в процессе перестройки собст венного поведения Макс отвел мысленным экспериментам. в свободные минуты, например по дороге на работу, он проигрывал в уме сценарии предстоящих встреч. однажды Макс пригласил на бизнесланч менеджера, не справлявшегося с важным проектом, и по дороге в ресторан спланировал ход разговора, стараясь сделать его как можно более благожелательным. он представил себе, как будет задавать вопросы и внимательно выслушивать ответы: прежде чем приступать к решению проблемы, он хотел твердо знать, что все понял. руководитель отчетливо осознавал, что в ходе разговора будет сердиться и испытывать нетерпение, и заранее готовился сдерживать свои чувства.
данные нейрофизиологов подтверждают эффективность методики, которую применял Макс. Когда мы в деталях воображаем себе ту или иную ситуацию, в нашем мозгу активизируются участки, которые бывают задействованы, когда человек оказывается в соответствующей ситуации.
таким образом простое повторение ситуации в уме тоже позволяет сформировать и закрепить новый стерео тип поведения. Методика мысленной визуализации удобна тем, что избавляет от многих рис ков, сопряженных с осуществлением экспериментов на практике. если же сначала прокрутить в уме наиболее вероятные сценарии и лишь потом дейст вовать, мы избежим многих ошибок.
регулярные практические и мысленные эксперименты с новыми схемами поведения в конце концов приводят к тому, что в мозгу устанавливаются нужные связи и наша манера поведения меняется. но для надежного закрепления достигнутого одних лишь собственных усилий недостаточно — вам непременно понадобится помощь со стороны.
Кто мне поможет? Пятое звено в цепочке самопознания и самосовершенствования — формирование сообщества поддержки. К примеру,
в корпорации Unilever важным компонентом программы подготовки лидеров стали “группы обучения”. Поначалу менеджеры просто собирались вместе для обсуждения вопросов управления, продвижения по службе и т. п. однако, поскольку методика обучения предполагала рассмотре
ние устремлений и целей, они вскоре поняли, что разговоры на занятиях касаются не только работы — обсуждались и личные темы. в группах сформировалась доверительная атмосфера, руководители охотно делились друг с другом своими проблемами, рассчитывая на откровенную критику и совет.
такая практика благотворно сказывается на бизнеспоказателях. видя это, многие компании сегодня создают подобные группы и получают ощутимую выгоду: когда мы доверяем людям, то не боимся пустить в ход новые, еще не опробованные приемы из своего лидерского арсенала.
Человек не может без посторонней помощи понастоящему укрепить свой эмоциональный интеллект и усовершенствовать стиль управления. окружающие не только помогают нам на практике отработать полезные приемы, но и обеспечивают психологически комфортную среду для такого экспериментирования. нам нужна их реакция, чтобы понять, насколько успешны наши действия. Парадокс: в процессе самосовершенствования
особенно ценна критика со стороны равных по должности и подчиненных.
71
ЗАрАЗитеЛьнАя энергия
человек фокусируется на себе, но при этом опирается на помощь других буквально на каждом шагу — от определения своего идеального «я» до закреп ления достигнутых результатов.
Эмоциональная надстройкаговоря об управлении собственными эмоция
ми и настроениями окружающих как о первооснове лидерства, мы вовсе не имеем в виду, что руководителю кроме этого ничего не потребуется. разумеется, главное — это действия, но вместе с тем очень важно, чтобы действия и настроения лидера гармонировали с корпоративной средой и внеш ним миром. ну и конечно, лидеру совершенно необходимо разбираться во всех прочих элементах бизнеса, таких, как стратегия, кадровая политика, разработка новых продуктов и т. п.
но факт остается фактом: концепция «эмоционального стиля», родившаяся на стыке нейрофизиологии, психологии и организационной бихевиорис тики, — очень мощный инструмент
руководителя. эмоциональное лидерство сродни искре: оно может зажечь фейерверк корпоративного успеха, а может спалить бизнес дотла. С таким огнем лучше не шутить.
если речь идет о взаимоотношениях лидера с подчиненными, значение эмоционального резонанса трудно переоценить. и хотя руководителю всегда целесообразнео быть бодрым и оптимис тичным, особенно важно вести себя так в кризисных ситуациях.вспомним, как проявил себя во время террористической атаки 11 сентября 2001 года Боб Малхолланд, вицепрезидент инвестбанка Merrill Lynch. он, как и его сотрудники, находившиеся в тот день в офисе во всемирном финансовом центре, сначала почувствовал, что здание содрогнулось, потом увидел, как из пролома в башне всемирного торгового центра повалил дым. в офисе началась паника: сотрудники метались от окна к окну, некоторые застыли, парализованные ужасом. Малхолланд понимал, что обязан взять ситуацию под контроль. “в критическом положении задача руководителя — указать людям, что делать, шаг за шагом, — говорит Малхолланд. —
При этом обязательно учитывать их психологическое состояние”.он быстро выяснил, на каких этажах втЦ работают родственники и знакомые его сотрудников и заверил потерявших самообладание людей, что у тех было время, чтобы спастись. Затем спокойно скомандовал: “Сейчас мы все покинем здание: лифтом не пользуемся, идем по лестнице”. он не обращался с призывами прекратить панику, но сам оставался хладнокровным и решительным. Благодаря ему всем служащим удалось вый ти из здания до того, как рухнули башни втЦ. Понимая, что случившееся могло затронуть клиентов банка, Малхолланд вместе со своей командой разработал программу их моральной поддержки. Сотрудники обзванивали клиентов, спрашивая: “Как вы? С вашими близкими все в порядке? вы не пострадали?” После трагедии, считает Малхолланд, нельзя было делать вид, что ничего не произошло, и продолжать вести бизнес
Резонанс и кризис
Дэниел Гоулман (Daniel Goleman, [email protected]) – сопредседатель Консорциума по исследованию в области эмоционального интеллекта в организациях, действующего в рамках магистратуры профессиональной и прикладной психологии Центра исследований Йельского университета и в настоящее время университета штата Иллинойс в Чикаго. Ричард Бояцис (Richard Boyatzis, [email protected]) – заведующий кафедрой организационной бихевиористики в Уэзерхедской школе менеджмента при университете Западного резервного района (Кливленд, штат Огайо). Энни Макки (Annie McKee, [email protected]) – преподаватель, доктор наук университета Пенсильвании, руководитель отдела консультаций для бизнеслидеров в компании Hay Group. Втроем они написали книгу “Первооснова лидерства: как реализовать потенциал эмоционального интеллекта” (Primal Leadership: Realizing the Power of Emotional Intelligence, Harvard Business School Press, 2002).
72
ЛиЧнАя жиЗнь в Свете нАуЧныХ теориЙ
однажды, еще до того как вышла моя книга «дилемма инноватора», мне позвонил эндрю гроув — он был тогда председателем
совета директоров Intel.эндрю прочел одну из моих ранних статей о под
рывных технологиях и попросил меня выступить перед его топменеджерами — объяснить суть моей теории и показать, что полезного может из нее извлечь Intel. Конечно, я обрадовался, полетел в Силиконовую долину, явился в назначенное время — и услышал от гроува: «Знаете, все наши планы сорвались. у нас есть только десять минут на вас. расскажите, что ваша модель “подрыва” означает для Intel». я сказал, что не уложусь в такое время, что мне нужно хотя бы полчаса: надо более или менее подробно изложить мою теорию, только тогда будет понятно, как ее привязать к Intel. я начал говорить, но через десять минут гроув перебил меня: «Ладно, я понял вашу идею. Просто скажите, как Intel могла бы ею воспользоваться».
я выпросил еще десять минут — хотел показать, как «подрыв» существующей технологии происходил в другой отрасли, сталелитейной, чтобы гроув и его топменеджеры поняли, как захватывают и изменяют рынок подрывные инновации. я рассказал, как Nucor и другие минизаводы, выплавлявшие сталь в электродуговых печах, начали внед ряться в нижний ценовой сегмент рынка — рынок стальной арматуры, а затем стали завоевывать более высокие, вытесняя традиционные сталелитейные комбинаты гиганты.
Когда я закончил, гроув сказал: «Хорошо, я понял. для Intel это означает…» — и стал излагать
будущую стратегию компании — выход на нижний ценовой сегмент рынка с бюджетным процессором Celeron.
я, наверное, миллион раз вспоминал ту лекцию. Поддайся я на провокацию и начни убеждать гроува, что ему следует думать о производстве микропроцессоров, я бы сам себе вырыл могилу. но я не стал говорить ему, что думать, вместо этого я научил его, как думать, — и он пришел к собственному, верному решению.
эта история многому научила и меня. теперь, когда люди спрашивают, что им делать, я редко отвечаю прямо. я начинаю вслух примерять к их ситуации одну из моих теорий — описываю, как те или иные изменения происходили в других отраслях. и, выслушав меня, они обычно говорят: «Хорошо, мы поняли». и сами отвечают на свой вопрос, гораздо лучше, чем сделал бы это я.
Свой курс, который я читаю в гарвардской школе бизнеса, я выстроил так, чтобы мои студенты поняли, что такое хорошая теория управления и на чем она стоит. А уже к этому костяку я прикрепляю разные модели или теории, благодаря которым студенты начинают понимать, как управленцы могут подстегнуть инновации и рост. на каждом занятии мы рассматриваем одну какую нибудь компанию сквозь призму этих теорий — объясняем с их помощью, как компания добилась того, чего добилась, и проверяем, какие действия руководства обеспечивают желаемые результаты.
на последнем занятии я прошу студентов примерить эти теории к себе и ответить на три вопроса: Что мне нужно делать, чтобы работа всегда была
Личная жизнь в свете научных теорий
Применяйте бизнестеории и методы не только на работе.
Клейтон Кристенсен
73
мне в радость? Что мне нужно делать, чтобы мои отношения с женой (мужем) и с семьей в целом постоянно наполняли меня ощущением счастья? Как нужно жить, чтобы не попасть в тюрьму? Последний вопрос может показаться глупым, но это не так. двое из 32 стипендиатов родса, с которыми я учился, отсидели срок, а джефф Скиллинг из недоброй памяти Enron’а был моим сокурсником в гарвардской школе бизнеса. Хорошие были ребята, но в какойто момент они пошли по кривой дорожке.
Пока студенты обдумывают ответы, я рассказываю им о своей жизни — стараюсь на этом «учебном пособии» показать, как, принимая судьбоносные решения, воспользоваться полученными на курсе знаниями.
ответить на первый вопрос — что нужно делать, чтобы работа всегда была в радость? — помогает, среди прочих, двухфакторная теория мотивации фредерика герцберга. Самыми сильными факторами мотивации он считал вовсе не деньги, а возможность учиться и помогать другим, а также признание заслуг, ответственность, карьерный и профессиональный рост. я рассказываю студентам, как однажды — тогда, еще до того как уйти в науку, я управлял собственной компанией — я мысленно увидел такую картину. одна наша менеджер утром уходит на работу. у нее хорошее бодрое настроение, она уверена в себе. Спустя десять часов она возвращается домой, но чувствует себя гораздо хуже — начальство не оценило ее стараний, она не смогла показать себя во всем своем блеске, а потому разочарована и подавлена. я вообразил, как это душевное состояние отразится на ее отношениях с детьми и мужем. и тут я представил себе другой, хороший, день: она едет домой, зная, что многому научилась, что в значительной мере способствовала успеху важного проекта и что ее работа получила признание начальства. Конечно, возросшая самооценка пойдет ей — и как жене, и как матери — на пользу. отсюда следует вывод: профессия управленца, если понимать толк в менеджменте, — одна из самых достойных. ни одно другое дело не даст вам столько возможностей помогать другим учиться и развиваться, брать на себя ответственность, участвовать в общем деле.
все больше и больше студентов поступает на курс MBA, думая, что работать в бизнесе значит
покупать, продавать и инвестировать. их можно только пожалеть. ни одна сделка на свете не даст того глубокого чувства удовлетворения, как возможность принять участие в судьбе человека.
Определите стратегию своей жизнитеория, которая поможет ответить на второй
вопрос — что делать, чтобы отношения с женой (мужем) и семьей постоянно наполняли ощущением счастья? — касается стратегии. она гласит, что стратегия компании определяется тем, в инициативы какого рода инвестирует руководство. если в компании не умеют правильно распределять ресурсы, то результат может получиться совсем не тот, на какой рассчитывает руководство.
Поскольку системы принятия решений в компаниях настроены так, чтобы финансировать проекты, сулящие самые осязаемые и быстрые результаты, то проектам, важным для будущего бизнеса, перепадают в лучшем случае крохи.
год за годом я наблюдаю, как складываются судьбы моих однокурсников из гарвардской школы бизнеса, выпуск 1979 года: среди них с каждым годом становится все больше людей несчастливых, переживших развод, ставших чужими для своих детей. уверяю, что в 1979 году никто из них не планировал развестись и вырастить детей, с которыми не сложатся отношения, но поразительно, как много моих однокурсников реализовали именно эту стратегию. Почему? решая, как и на что тратить свое время, свои таланты и силы, они не ставили в центр внимания смысл и цель своей жизни.
Меня пугает, что мало кто из 900 студентов, которые каждый год поступают в гарвардскую школу бизнеса, серьезно думает о цели своей жизни. я говорю студентам, что время учебы у нас, может быть, дарует им одну из последних возможностей как следует поразмышлять над этим вопросом. если они считают, что позже у них будет больше времени и сил на это, то они очень ошибаются, потому что жизнь потом становится все более
ЛиЧнАя жиЗнь в Свете нАуЧныХ теориЙ
отсюда следует вывод: профессия управленца, если
понимать толк в менеджмете,— одна из самых достойных.
74
напряженной . вы берете ипотечный кредит, работаете по 70 часов в неделю, женитесь, обзаводитесь детьми...
для меня иметь четкую цель в жизни было самым важным. но задумался я об этом задолго до того, как это осознал. Когда я получил в оксфорде стипендию родса, то выбрал очень насыщенную учебную программу, пытаясь впихнуть трехлетний курс в два года. я дал себе слово каждый вечер час читать, размышлять и молиться, чтобы понять, зачем господь привел меня на эту землю. выполнить обещание было трудно, поскольку час этот приходилось отрывать у прикладной эконометрики. я мучился: могу ли я позволить себе заниматься на час меньше, — но сдержал слово и в конечном счете понял, в чем смысл моей жизни.
если бы я день за днем проводил этот час, изучая новейшие методики автокорреляции в регрессионном анализе, я бы неправильно распорядился своей жизнью. я пользуюсь инструментами эконометрики несколько раз в год, но осознавать смысл жизни необходимо мне каждый день. это самое главное, что я вообще узнал когдалибо. я убеждаю своих студентов, что если они сейчас потратят время на постижение смысла своей жизни, то потом
поймут, что это самое важное открытие, которое они сделали в стенах гарвардской школы бизнеса. А если не поймут, то отправятся в плавание без руля и бурные течения жизни жестоко потреплют их. ясное осознание своей цели куда важнее знания функциональностоимостного метода, сбалансированной системы показателей, концепции четырех P маркетинга и теории пяти сил конкуренции, подрывных инноваций и т.д.
Моя цель выросла из моей веры, но религия и вера — не единственное, что направляет людей. один из моих бывших студентов, например, цель жизни видит в том, чтобы обеспечить своей стране экономическое процветание и помочь ей научиться жить честно, а еще — вырастить детей, которые будут верны его цели и друг другу так же, как верен им он. его цель, как и у меня, — семья и люди.
выбор профессии и следование своему выбору — только один способ достичь цели. но без цели жизнь может оказаться пустой.
Распределяйте свои ресурсываши решения о том, как распорядиться своим
временем, силами и талантами в конечном счете формируют вашу жизненную стратегию.
у меня на руках куча «предприятий», которые претендуют на эти ресурсы: я хочу поддерживать самые нежные отношения с женой, растить хороших детей, участвовать в жизни общества, делать карьеру, быть образцовым прихожанином и т.д. и я сталкиваюсь с той же проблемой, с которой сталкивается любая корпорация: время, силы и талант у меня не бесконечны. Сколько их отдавать каждому из этих «дел»?
тем или иным образом распорядившись этими ресурсами, вы рискуете получить не то, что ожидали. Порой это хорошо: появляются возможности, о которых вы и не подозревали. но если вы неверно потратите ресурсы, последствия могут быть весьма скверными. Когда я вспоминаю о бывших однокурсниках, которые глупо выстроили свою жизнь и обрекли себя на пустое и несчастливое существо
вание, я не могу не думать о том, что корни их бед — в отсутствии долгосрочной перспективы.
Когда у людей, высоко ставящих планку — и в их числе выпускники гарвардской школы бизнеса, — остаются лишние полчаса и еще есть немного сил, они интуитивно берутся
за дела, которые приносят очевидные результаты. Благодаря своей работе мы ясно осознаем, что движемся вперед. вы заканчиваете проект, делаете презентацию, заключаете сделку, выпускаете группу студентов, публикуете статью, получаете деньги или повышение. и наоборот, если вы вкладываете время и силы в отношения с супругом и детьми, то такого же приятного ощущения сделанного дела, как правило, не испытываете. дети вообще каждый день преподносят неприятные сюрпризы. фактически пройдет лет двадцать, прежде чем вы сможете сказать: «я воспитал хорошего сына (или хорошую дочь)». если вы не уделяете достаточно внимания отношениям со своей половиной, то внешне ничего не скажет о том, что отношения ваши портятся. Люди, движимые желанием быть впереди всех, отличаются этим безотчетным
ЛиЧнАя жиЗнь в Свете нАуЧныХ теориЙ
выбор профессии и следование своему выбору — только один способ достичь цели.
75
стремлением слишком много отдавать карьере и слишком мало — семье, хотя близкие и полные любви отношения с близкими — самый мощный и долговечный источник счастья.
изучая глубинные причины катастроф, случившихся с компаниями, вы раз за разом будете видеть эту склонность к проектам, сулящим быст рый успех. если вы посмотрите под таким углом на человеческую жизнь, то увидите тот же печальный сценарий: люди все меньше и меньше вкладывают в то, что, как они однажды поймут, для них важнее всего.
Формируйте культурув нашем курсе мы изучаем тему «инструменты сотрудничества» — говорим главным образом о том, что быть просто дальновидным менеджеромстратегом — вовсе не такое уж и достижение, как считается. одно дело — различить в туманном будущем перспективы и подправить курс, которым следует компания, и совсем другое — убедить сот рудников объединиться и вместе работать ради того, чтобы компания преуспела на новом направлении. Менеджер просто обязан знать, с помощью каких инструментов он сможет наладить сотрудничество. это и есть важнейший управленческий навык.
теория распределяет эти инструменты по двум направлениям — в соответствии с двумя моментами: насколько члены организации единодушны в том, чего они ждут от своего участия в жизни предприятия, и насколько одинаково они понимают, какие действия приведут к желаемым результатам. Когда на обоих направлениях согласия мало, добиваться сотрудничества приходится силовыми методами — принуждением, угрозами, наказаниями и т.д. Многие компании на заре своего существования пользуются именно принуждением, поэтому управленцыоснователи должны действовать жестко, определяя, что делать и как. если совместная работа сотрудников, которые должны выполнять поставленные перед ними задачи, раз за разом увенчивается успехом, то в коллективе появляется согласие. эдгар Шейн из Массачусетского технологического института описал этот процесс как механизм построения организационной культуры. Спустя какоето время люди уже не думают, правильно они делают то или это. они признают приоритеты и придерживаются определенных правил инстинктивно, а не сознательно следуя некоему формальному решению — это означает,
что организационная культура пустила корни. она убедительно, хотя и непрямо, неформально диктует организации приемлемые способы решения повторяющихся задач и определяет приоритеты, установленные для задач разного типа. она может быть мощным инструментом управления.
если мои студенты применяют эту модель, отвечая на вопрос «Что нужно делать, чтобы мои отношения с женой (мужем) и с семьей в целом постоянно наполняли меня ощущением счастья?», они быстро понимают, что родителям проще всего добиться сотрудничества от детей силой. но эти инструменты уже не помогают, когда ребенок становится подростком. и только тогда родители прозревают и начинают жалеть, что с самого рождения детей не формировали в семье культуру взаимного уважения, не учили детей быть послушными и в любой ситуации поступать правильно. у семей, как и у компаний, складывается своя семейная культура. она может выстраиваться либо осознанно, либо стихийно.
если вы хотите, чтобы у ваших детей была высокая самооценка, чтобы они были уверены в своих силах, не надейтесь, что эти качества чудесным образом проявятся у них в старших классах. их должна взращивать семейная культура — и позаботиться об этом нужно заблаговременно. у детей, как и у сотрудников компаний, самооценка формируется, когда они выполняют трудные задания и понимают, как лучше всего достигать желаемого результата.
Избегайте ошибки предельных затратв учебниках по экономике и финансам говорится, что, оценивая разные варианты инвестиций, не стоит обращать внимание на необратимые и постоянные затраты, а нужно принимать решение, исходя из величины предельных затрат и предельного дохода каждого варианта. Мы же показываем, что эта докт рина учит компании пользоваться методами, которые принесли им успех в прошлом, вместо того чтобы объяснять, как важно наращивать ресурсы и мощности и осваивать навыки, которые пригодятся в будущем. Первый принцип хорош, только когда мы уверены, что будущее будет точно таким же, как прошлое. но если другим, а≈так почти всегда и случается, то полагаться на этот принцип — большая ошибка.
эта теория касается и третьего вопроса, который я обсуждаю со студентами — как прожить
ЛиЧнАя жиЗнь в Свете нАуЧныХ теориЙ
76
ЛиЧнАя жиЗнь в Свете нАуЧныХ теориЙ
жизнь честно (не попасть в тюрьму). неосознанно мы часто следуем доктрине предельных затрат в личной жизни, когда выбираем между правильным и неправильным, добром и злом. тайный голос шепчет нам: «Слушай, я знаю, что обычно люди так не поступают. но ведь это особый случай, и обстоя тельства смягчающие, и если ты так сделаешь, то лишь разок — все будет нормально». Предельные затраты плохого поступка всегда кажутся соблазнительно низкими. голос звучит столь убедительно, что вы даже не смотрите, куда ведет эта дорога и во сколько вам в конечном счете обойдется ваш выбор. оправдание супружеской измены и обмана во всех его видах — разве это не та же экономическая логика?
я хочу рассказать, как понял, насколько опасно «лишь разок» дать себе поблажку. я играл за баскетбольную команду оксфордского университета. на площадке мы выкладывались до конца и закончили сезон без единого поражения. Лучших друзей, чем ребята из команды, у меня не было в жизни. Мы поехали на британский турнир университетских команд и вышли в «финал четырех». оказалось, что игра за чемпионское звание запланирована на воскресенье. но в 16 лет я поклялся Богу никогда не играть в бейсбол, футбол или баскетбол по воскресеньям. я пошел к тренеру и сказал об этом. он не мог поверить. ребята — тоже, ведь я был центровым в стартовом составе. все они, каждый по очереди, подходили ко мне и говорили: «ты должен играть! неужели нельзя нарушить это твое правило один единственный раз?!»
я глубоко верующий человек, поэтому я ушел и стал молиться, спрашивая у Бога, как мне быть. я понял, что нарушить клятву нельзя — и не стал играть.
это, вроде бы, незначительное решение касалось одного из многих тысяч воскресений моей жизни. теоретически я мог бы, конечно, переступить черту — и больше никогда так не делать. но, оглядываясь назад, я понимаю, что, не уступив соблазну, я совершил один из самых своих важных поступков. Почему? Моя жизнь — сплошная череда смягчающих обстоятельств. Прояви я слабость в тот раз, и я делал бы так снова и снова.
эта история научила меня, что следовать своим принципам в ста случаях из ста проще, чем в девяноста восьми. если ты поддашься искушению, позволишь себе, как некоторые мои бывшие
однокурсники, «лишь один разок» нарушить правило, в конце пути ты горько пожалеешь о том, что когдато совершил этот первый шаг. ты должен определиться со своими принципами и провести границу в безопасном месте.
Помните о скромностиэта мысль пришла мне в голову, когда меня попросили провести в гарвардском колледже семинар на тему скромности. я попросил студентов рассказать о самых скромных своих знакомых. Судя по всему, эти люди отличались высокой самооценкой. они хорошо знали себя и жили в гармонии с собой. Мы тогда решили со студентами, что истинная скромность проявляется не в самоуни чижении, а в уважении, с которым вы относитесь к людям. Порядочность — естественное следствие скромности. Скажем, вы никогда не украдете у другого человека, поскольку уважаете его. и никогда не солжете — по той же причине.
очень важно, чтобы люди понимали, как важно быть скромным. Почти все, что вы знаете к моменту окончания престижного колледжа, вы знаете благодаря людям, которые умнее и опытнее вас, — родителям, учителям, начальникам. но когда вы закончите гарвардскую школу бизнеса или любое другое учебное заведение подобного уровня, то люди, с которыми вы ежедневно взаимодействуете, в подавляющем большинстве вряд ли будут превосходить вас по интеллекту. но если вы считаете, что учиться можно только у тех, кто умнее вас, то вы сами лишите себя многих возможностей для познания нового. если же вы готовы смиренно учиться у любого, то эти возможности будут поистине безграничны. По большому счету, скромным можно быть, только если вы довольны собой — и хотите помочь окружающим достичь этого состояния. Когда мы видим людей, которые презирают других, унижают и оскорбляют, мы понимаем, что это почти всегда говорит об отсутствии уважения к самому себе. таким людям нужно когонибудь унизить, чтобы возвысить себя.
Клейтон Кристенсен (Clayton M. Christensen) — профессор Гарвардской школы бизнеса.