Transcript
Page 1: Информационный бюллетень. Корпоративное единство

№ 2 (9) /ФЕВРАЛЬ/ 20131

Главная

Интеграция управления

стр_3–5 АКТУАЛЬНО

Реформа на финишной прямой

стр_6 ХОЛДИНГ

Новая технология перевозочного процесса

стр_7–8 КООРДИНАЦИЯ

Внедрение ЕСТП: первый опытМнения начальников железных дорог

стр_9–10 ПРАКТИКА

В НОМЕРЕ:

Уважаемые коллеги!

Благодаря комплексу мер технологичес­кого характера, внедрению инновационных подходов и проведению взвешенной финан­совой политики нам удается обеспечивать устойчивую работу ОАО «РЖД». Мы продол­жаем успешно реализовывать приоритет­ные инвестиционные проекты. Для решения стратегических задач, стоящих перед хол­дингом, и повышения конкурентоспособно­сти железнодорожного транспорта в 2013 году необходимо сфокусировать внимание на следующих направлениях.

Прежде всего, это инвестиции в инфра­структуру. Они способствуют созданию допол­нительных рабочих мест и в конечном итоге обес печивают ускорение темпов экономиче­ского роста. В 2013 году запланирована солид­ная инвестиционная программа – в объеме 411,4 млрд рублей. Одновременно предстоит и повысить требования к эффективности, резуль­тативности инвестпроектов. Также предусмо­трены меры по увеличению финансирования НИОКР, внедрению инновационных образцов железнодорожной техники и обеспечению про­цесса локализации их производства.

Одним из приоритетов холдинга является системная работа по росту внутренней эф­фективности и оптимизации издержек. Фи­нансовый план компании на 2013 год харак­теризуется опережающим ростом доходов (+9,8%) над расходами (+6,8%), что станет возможным благодаря разработанной трех­летней программе оптимизации издержек ОАО «РЖД».

В текущем году продолжится активная реализация мероприятий, предусмотрен­ных концепцией организационного раз­вития холдинга, а также совершенствова­ние системы корпоративного управления. В частности, предстоит выстраивание и укрепление горизонтальных связей между филиалами и ДЗО ОАО «РЖД». Также необ­ходимо и дальше укреплять координацию с региональными властями, грузовладельца­ми, представителями транспортного бизне­са. В идеологию новой системы управления изначально закладывались интеграцион­ные механизмы, призванные не только син­хронизировать операционную деятельность холдинга, но и обеспечить рост эффектив­ности и достижение общих долгосрочных бизнес­целей.

Не менее важные задачи – улучшение качест ва услуг по перевозке грузов и сокраще­ние сроков их доставки. Планируется усилить позиции ОАО «РЖД» на рынке высокомаржи­нальных услуг, в том числе за счет развития логистических услуг. Также необходимо по­высить уровень обеспечения безопасности на железнодорожном транспорте. И в этом смысле особое внимание следует обратить на человеческий фактор: усилить дисципли­ну, добиться четкого соблюдения инструкций, регламентов и технологий. Эти вопросы тесно связаны и с решением такой задачи, как повы­шение кадрового потенциала на основе роста компетентности, мотивации, ответственности и квалификации работников.

С учетом динамики макроэкономических показателей в мире и в России 2013 год ожи­дается непростым, поэтому особенно важно обеспечить дух корпоративного единст ва всего персонала. Хочу заранее выразить осо­бую благодарность более чем миллионному коллективу компании за поддержку наме­ченных нами на 2013 год инициатив.

Владимир Якунин, президент ОАО «РЖД»

Корпоративное единство

«С учетом динамики макроэкономических показателей в мире и в России 2013 год

ожидается непростым, поэтому особенно важно обеспечить дух корпоративного единства всего

персонала холдинга»

АктуальноСобытия Холдинг Координация Практика

Page 2: Информационный бюллетень. Корпоративное единство

№ 2 (9) /ФЕВРАЛЬ/ 20132

Главная

7 февраля 2013 г. Москва

28 декабря 2012 г. Москва

5 февраля 2013 г.

Ярославль

ГРУзОбАГАЖ «От ДВЕРи ДО ДВЕРи»

ДОКАзАннАЯ эФФЕКтиВнОстЬ

ПОЛиГОнныЕ тЕхнОЛОГии

начала работу специализированная компания по предоставлению услуг в сфере грузобагажных перевозок – ОАО «ФПК-Логистика».

Предприятие создано со стопроцентым участием ОАО «Федеральная пассажирская компания». Устав­ный капитал ОАО «ФПК­Логистика» определен в раз­мере 1,798 млрд рублей и образован путем передачи 452 багажных вагонов ОАО «ФПК» общей стоимостью 1,777 млрд рублей и вложения средств в объеме 21 млн рублей. В структуру компании вошли пять филиалов: Московский, Уральский, Сибирский, Бай­кальский и Дальневосточный. Генеральным директо­ром новой структуры назначен Александр Кузьмин.

«ФПК­Логистика» будет оказывать услуги по до­ставке грузов, багажа и грузобагажа «от двери до двери» всеми видами транспорта, а также по хра­

нению грузов перед отправкой. Кроме того, в пери­од до 2015 года планируется организовать сдачу в аренду временно свободных собственных вагонов. К этому сроку компания намерена увеличить свою долю на рынке до 20%.

Развитие услуг планируется до уровня, соответ­ствующего лидерам рынка в сфере перевозок сбор­ных грузов. Это подразумевает, в частности, предо­ставление электронного онлайн­сервиса, приемку и отправку грузов без участия клиентов, страхование грузов и экспресс­доставку.

В основу ценовой политики «ФПК­Логистики» будут закладываться принципы безубыточности и максими­зации доходов по каждому направлению перевозок. Уже в 2014–2015 гг. компания планирует выход на международный рынок, в первую очередь стран СНГ.

Постановлением Правительства № 1467 модель привлечения ОАО «РЖД» полувагонов, принадле-жащих ОАО «Федеральная грузовая компания», продлена до 31 декабря 2013 года.

Решение принято с учетом положительного опы­та, полученного в 2012 году. Так, использование при­влеченных вагонов (парк ВСП) позволило снизить напряженность с вывозом низкорентабельных гру­зов, что улучшило ситуацию в целом ряде отраслей промышленности, а также обеспечило сдерживание роста стоимости перевозки грузов в вагонах иных собственников.

В условиях профицита подвижного состава и, со­ответственно, снижения спроса на его аренду при­нято решение о планомерном уменьшении парка ВСП. Изначально его объем составлял 106 тыс. полу­

вагонов. На 2013 год предусмотрен уровень не более 88 тыс. единиц. По данным ОАО «РЖД», в настоящее время в аренде у компании находится 79,5 тыс. полу­вагонов ОАО «ФГК», а всего в течение года в парке ВСП будет сохранено не менее 60 тыс. единиц.

Надо отметить, что привлеченные вагоны пока­зывают более высокие результаты, чем подвижной состав иных собственников. В октябре 2012 года обо­рот вагонов парка ВСП достиг менее 14 суток, тогда как прочих операторов – 18 и более.

До конца года планируется доработать и внедрить новую технологическую модель управления частным парком грузовых вагонов. Одна из ключевых задач, которую необходимо решить, – обеспечение потреб­ностей в погрузочных ресурсах малых и средних грузо­отправителей – основных клиентов парка ВСП.

Участники стыкового координационного со-вещания северной, Октябрьской и Горьковской железных дорог проанализировали первый опыт работы Центра управления тяговыми ресурсами северного полигона (ЦУтР сП).

Напомним, ЦУТР СП создан 25 января 2013 года. Новая технология предполагает работу объединен­ным парком локомотивов Горьковской, Северной, Октябрьской и Московской железных дорог. В настоя­щее время вырабатываются совместные решения, ко­торые помогут согласовать деятельность всех подраз­делений причастных магистралей в рамках единого перевозочного процесса Северного полигона.

Участники совещания отметили, что для эффек­тивной работы объединенным парком локомотивов их техническое состояние должно соответствовать единым параметрам. А для этого необходимо уни­фицировать нормативы, касающиеся, в частности, периодичности плановых видов ремонта.

Также среди наиболее важных направлений сов­местной работы на полигоне – увеличение количества сдвоенных поездов, организация грузового движения по жестким ниткам графика и проведение предстоя­щей ремонтно­путевой кампании с учетом запланиро­ванного роста объема тяжелых видов ремонта и мо­дернизации пути на главных ходах магистралей.

АктуальноСобытия Холдинг Координация Практика

Page 3: Информационный бюллетень. Корпоративное единство

№ 2 (9) /ФЕВРАЛЬ/ 20133

Главная

интеграция управления

Матричный подход

До недавних пор железные дороги обеспе­чивали управление всеми ключевыми вида­ми производственно­хозяйственной деятель­ности ОАО «РЖД» на региональном уровне. После выделения из их состава хозяйствен­ных структурных подразделений (они вклю­чены в вертикально интегрированные дирек­ции) железные дороги были преобразованы в ключевой элемент системы корпоратив­ного управления холдинга. При этом, сохра­нив как свои границы, так и бренд, дороги стали представительствами Корпоративного центра ОАО «РЖД», исполняя функции ре­гиональных центров корпоративного управ­ления (РЦКУ). В своем новом статусе они призваны обеспечивать корпоративную и технологическую координацию структурных подразделений филиалов, дочерних и зави­симых обществ ОАО «РЖД», осуществляю­щих свою деятельность на территории соот­ветствующих дорог.

Тем самым сформировалась действен­ная вертикаль управления: в ее вершине – Корпоративный центр под руководством президента ОАО «РЖД», а в регионах – РЦКУ, возглавляемые начальниками же­

лезных дорог. Это позволяет реализовать идею матричного управления холдингом, сбалансировав функциональный и терри­ториальный принципы управления. Как следствие, начальники железных дорог в должности руководителей РЦКУ стали ре­гиональными представителями президента ОАО «РЖД», наделенными необходимыми полномочиями, правами и обязанностями для выполнения расширенного круга за­дач общесетевого масштаба и достижения общекорпоративных результатов.

Целевая модель организационно­управленческой деятельности железных дорог в качестве РЦКУ на региональном уровне выстраивается на основе трех уста­новочных позиций.

Первая из них охватывает постановочно­корпоративные и представительские аспекты управления. Это означает, что на региональ­ном уровне необходимо достичь стратеги­ческих целей холдинга на основе единых корпоративных ценностей и консолидации действий подразделений филиалов и ДЗО. Также требуется завершить запланирован­ные структурно­институциональные преоб­разования в формате холдинга. Предстоит выстроить работу персонала как единой команды носителей корпоративного духа на основе внедрения в практику норм Кодекса деловой этики, утвержденного Советом ди­ректоров ОАО «РЖД» 28 ноября 2012 года.

Необходимо установить управление и контроль выполнения стратегически зна­чимых инвестиционных проектов хол­динга в регионах, укрепить позиции ОАО «РЖД» в перспективных сегментах рын­ка транспортно­логистических услуг, сфор­мировать позитивный имидж компании и снизить репутационные риски. Важно обе­спечить единое представительство холдин­га на региональном уровне и продвижение корпоративных интересов в органах госу­дарственной власти субъектов РФ, органах местного самоуправления, общественных организациях и бизнес­сообществе, включая международное сотрудничество.

Вторая установочная позиция деятельно­сти железных дорог в качестве РЦКУ включа­ет в себя организационно­правовые аспекты управления. Прежде всего это означает не­обходимость внедрения наилучших практик корпоративного управления в деятельность региональных подразделений филиалов и ДЗО ОАО «РЖД». Должны быть реализованы

мероприятия по совершенствованию систе­мы управления и повышению эффективно­сти финансово­хозяйственной деятельности всех региональных структурных подразделе­ний холдинга.

Необходимо также гарантировать обеспе­чение на уровне регионов эффективности управления недвижимостью холдинга, вве­дение контроллинга деятельности подраз­делений филиалов и ДЗО. Это предполагает решение задач по актуализации регламен­тов отношений между подразделениями филиалов и ДЗО, а также по обеспечению информационной прозрачности их деятель­ности.

третья установочная позиция увязана с решением кадрово­социальных вопросов. Они включают в себя обеспечение единой кад ровой политики на основе компетент­ностного подхода путем подбора и назна­чения топ­менеджеров подразделений фи­лиалов и ДЗО. На региональном уровне необходимо организовать систему подготов­ки топ­менеджеров в области управления и стратегического планирования деятельности подразделений филиалов и ДЗО, а также обеспечить эффективную реализацию еди­ной социальной политики холдинга.

В итоге все три установочные позиции формируют целостный подход к трансфор­мации железных дорог в РЦКУ и в конеч­ном счете определяют собой приоритетные задачи для достижения этой цели.

Корпоративная и технологическая координация

На переходном этапе – до полного введе­ния системы регламентов взаимодействия между бизнес­единицами холдинга «РЖД» – железные дороги сохраняют за собой вы­полнение определенных корпоративных сервисов и хозяйственных функций (на­пример, содержание объектов социальной сферы, управление гражданскими соору­жениями). Мы становимся свидетелями

Владимир Якунин, президент ОАО «РЖД»

Железные дороги, выполняющие с 1 ок-тября 2012 года функции региональных центров корпоративного управления, заняли особое место в организационно-управленческой структуре ОАО «РЖД» как компании холдингового типа. Какие приоритетные задачи стоят перед ними?

Сформированная вертикаль управления (Корпоративный центр – РЦКУ) позволяет реализовать идею матричного управления холдингом, сбалансировав функциональный и территориальный принципы управления

АктуальноСобытия Холдинг Координация Практика

Page 4: Информационный бюллетень. Корпоративное единство

№ 2 (9) /ФЕВРАЛЬ/ 20134

ГлавнаяГлавная

формирования в холдинге принципиально нового института управления – института региональных полномочных представи­телей ОАО «РЖД». Тем самым должна сформироваться целостная и сбалансиро­ванная система корпоративного менедж­мента на всех уровнях организационно­управленческой структуры холдинга.

Это повлечет за собой становление центров ответственности, нацеленных на командную работу по проведению в ре­гионах единой корпоративной, коммерче­ской, финансово­экономической, технико­технологической, кадровой, социальной и информационной политики холдинга. Разумеется, для этого необходимо создать эффективную систему мотивации, способ­ствующую достижению стратегических целей компании в регионах и закрепле­нию на местах перспективных менедже­ров и квалифицированных специалистов. Корпоративная культура и деловая этика холдинга должны не на словах, а на деле стать основой укрепления социальной со­лидарности работников и охватить всю его иерархическую структуру.

В свою очередь, системное делегиро­вание полномочий и прав региональным руководителям позволит предупреждать возникновение возможного конфлик­та интересов и проявление финансово­хозяйственного и представительского се­паратизма в отдельных подразделениях филиалов и ДЗО холдинга. Именно поэто­му РЦКУ должны приобрести необходи­мую «критическую управленческую массу» как для корпоративной, так и для техноло­гической координации подразделений фи­лиалов и ДЗО ОАО «РЖД». И здесь край­не важна нацеленность на выполнение заданных показателей эксплуатационной работы и безопасности движения поездов. Это достигается за счет выстраивания и укрепления горизонтальных связей между региональными дирекциями и ДЗО.

Вместе с тем значение технологической координации не стоит переоценивать, по­скольку в данном случае мы имеем дело с функцией оперативного управления. Она актуальна лишь до тех пор, пока вер­тикально интегрированные дирекции не научатся совместно работать в новых усло­виях. В дальнейшем координация должна уступить место системному построению и совершенствованию сквозных управленче­ских и технологических процессов, кото­рые должны быть отражены в соответству­ющих нормативах и регламентах.

У начальников железных дорог как ру­ководителей РЦКУ для решения возложен­ных на них управленческих задач наряду с собственными ресурсами имеются еще и возможности, которыми располагают регио нальные подразделения вертикально интегрированных дирекций и ДЗО. Началь­ники дорог вправе вовлекать руководителей региональных дирекций и ДЗО в корпоратив­ную работу через систему совещательных ор­ганов и проектных механизмов развития.

инструменты взаимодействия

Очень важно, чтобы в регионах осозна­ли: эта работа ведется в интересах всех участников перевозочного процесса. В этой связи весьма актуальной представляется складывающаяся практика выстраивания развернутой вертикали управления холдин­га от Корпоративного центра и РЦКУ до ин­ститута заместителей начальников дорог по территориальному управлению и, наконец, до так называемых узловых рабочих групп. Здесь, в частности, следует отметить доста­точно успешный опыт Октябрьской желез­ной дороги, главное достижение которой – установление уникального баланса опера­тивного управления и проектных методов

организации работы непосредственно на узловых станциях. Удалось добиться опти­мизации взаимодействия всех участников перево зочного процесса в формате узловых рабочих групп в соответствии с действующи­ми нормативами корпоративной системы.

Важнейшим совещательным органом при руководителях РЦКУ являются региональ­ные оперативные комиссии (РОК), действую­щие с начала 2006 года. РОК на протяжении своего существования представляет собой практически единственный инструмент по обеспечению согласованности действий под­разделений филиалов и ДЗО ОАО «РЖД» на региональном уровне. Опыт работы целого ряда железных дорог показывает, что в новых условиях усиление координирующей роли РОК вполне оправданно и требует совершен­ствования в виде регулярного менеджмента. Он подразумевает рассмотрение актуальных вопросов преимущественно стратегического характера и общекорпоративной координа­ции на региональном уровне с принятием по ним консолидированных решений. Для повышения эффективности и результатив­ности РОК представляется целесообразным сформировать в их составе такие коллеги­альные органы, как комитет по корпоратив­ному управлению и деловой этике, комитет по кадровой и социальной политике и коми­тет по урегулированию внутрикорпоратив­ных конфликтов на региональном уровне.

Функционирование железных дорог в статусе РЦКУ требует смены парадигмы ведения бизнеса. Необходимо перейти от схемы административно­командной под­

Осуществление технологической координации актуально лишь до тех пор, пока вертикально интегрированные дирекции не научатся совместно работать в новых условиях

АктуальноСобытия Холдинг Координация Практика

Реализация железными дорогами в качестве РЦКУ корпоративной и технологической координации деятельности структурных подразделений

функциональных филиалов и ДЗО ОАО «РЖД»

Постановочно-корпоративные и представительские аспекты деятельности

Кадрово-социальныеаспекты деятельности

Организационно-правовые аспекты деятельности

Пространственно-структурное представление целевой модели организационно-управленческой деятельности железных дорог в качестве РЦКУ

Page 5: Информационный бюллетень. Корпоративное единство

№ 2 (9) /ФЕВРАЛЬ/ 20135

Главная

чиненности к системному формированию корпоративного управления на основе ли­дерских качеств руководителей, вокруг ко­торых формируются коллективы, сплочен­ные для достижения заданных показателей эффективности работы холдинга (прежде всего рентабельности, конкурентоспособ­ности и клиентоориентированности). Соот­ветствующие установочные рычаги должны мотивировать руководителей именно на такой подход к организации своей работы, нацеленной на повышение качества услуг и уровня удовлетворенности потребителей достигнутыми результатами.

Разумеется, это диктует дополнитель­ные требования к личным и профес­сиональным качествам управленческих кадров. Руководители железных дорог, дирекций и предприятий в регионах должны быть подлинными лидерами, умеющими принимать взвешенные и обоснованные решения по всем приори­тетным направлениям деятельности нашей компании. При этом они долж­ны выстраивать систему делегирования полномочий и контроля в расширенном, корпоративном понимании.

Надо сказать, что сами эти идеи не новы. Но мы находимся в новых обстоя­тельствах, когда времени на раскачку не осталось. Необходимо адаптировать фун­даментальные принципы современного менеджмента к специфике российских железных дорог. Компетенции и навыки управления менеджеров компании не должны исчерпываться лишь владением инженерными знаниями. Руководители обязаны также освоить целый комплекс специальных дисциплин в области эко­номических и социальных наук. А их ли­дерские качества должны сочетаться с умением применять на практике те прин­ципы и инструменты управления, которые необходимы в новых условиях.

Одной из актуальных задач, стоящих перед начальниками железных дорог как руководителями РЦКУ, является целена­правленное формирование резерва управ­ленческих кадров (бизнес­лидеров) для региональных подразделений филиалов и ДЗО. В целях преодоления сопротив­ления переменам необходимо устранить имеющийся дефицит руководящих ка­дров для работы в новой структуре с идео­логией управления, нацеленной на раз­витие предпринимательских инициатив. Руководители подразделений филиалов и ДЗО должны стремиться приобретать дополнительные знания, а система про­

фессиональной подготовки и повышения квалификации холдинга – удовлетворять эти потребности.

Отсюда важнейшей составляющей дея­тельности железных дорог (РЦКУ) в сфере управления человеческими ресурсами яв­ляется всестороннее участие в системной организации подготовки управленческих кадров. Здесь необходимо шире исполь­зовать нарастающий потенциал Корпора­тивного университета ОАО «РЖД» и его региональных филиалов, а также при­знанный опыт ведущих бизнес­школ, дей­ствующих в России и за рубежом. Также надо поступательно развивать аккредито­ванные корпоративные образовательные программы холдинга в модульном фор­мате МВА. Эти предложения, в частности, были поддержаны в решениях, принятых на VIII Ассамблее начальников железных дорог в июле 2012 года.

Подтверждением актуальности и вер­ности избранного подхода являются те тенденции, которые характерны при раз­витии вертикально интегрированных структур европейских железных дорог. Об этом, в частности, свидетельствуют результаты исследования «Экономиче­ские эффекты вертикального разделения в железнодорожном секторе», проведен­ного по заказу Сообщества европейских железнодорожных и инфраструктурных компаний. Основным стал вывод о преи­

муществе именно вертикально интегри­рованной системы управления над дру­гими моделями организации процесса железнодорожных перевозок.

Оценивая пройденный путь, мы видим, как из громоздкой министерской струк­туры российские железные дороги после­довательно формируются в современную холдинговую компанию, ориентированную на эффективное решение долгосрочных бизнес­задач с учетом приоритетов, обо­значенных государством и обществом.

Подобная точка зрения образно отражена в афористическом высказывании Конфу­ция: «Дорога, ведущая к успеху, всегда нахо­дится в состоянии строительства». Исходя из представлений современной управлен­ческой науки, эта дорога нацелена на раз­витие бизнеса через систему непрерывных улучшений. Именно поэтому устойчивое движение в таком понимании становится характерной чертой нашей компании.

Руководители железных дорог, дирекций и предприятий в регионах должны быть подлинными лидерами, умеющими принимать взвешенные и обоснованные решения по всем приоритетным направлениям деятельности нашей компании

сПРАВКА

Приоритетные для начальников желез­ных дорог – руководителей РЦКУ задачи:

• обеспечение  на  региональном уровне синергии деятельности подраз­делений филиалов и ДЗО, а также их адекватного реагирования на рыночные вызовы с целью максимизации совокуп­ного финансового результата компании

• постановка  и  контроль  процессов управления подразделениями филиалов и ДЗО посредством процедур, позволяю­щих сбалансировать их взаимодействие

• оценка результативности работы под­разделений филиалов и ДЗО на основе достижения целевых значений общекор­поративной сбалансированной системы стратегических ключевых показателей эффективности

• контроль целевого и  эффективного использования активов подразделений филиалов и ДЗО

• мониторинг  корпоративных  рисков холдинга на региональном уровне

• урегулирование  внутрикорпоратив­ных конфликтов на полигоне дороги

• проведение на региональном уровне единой кадровой и социальной полити­ки холдинга

• подготовка  управленческого  персо­нала холдинга через систему корпора­тивного образования

• обеспечение  единого  представи­тельства интересов холдинга на регио­нальном уровне

АктуальноСобытия Холдинг Координация Практика

Page 6: Информационный бюллетень. Корпоративное единство

№ 2 (9) /ФЕВРАЛЬ/ 20136

Главная

Реформа на финишной прямой

Одним из наиболее значимых результатов реформирования можно считать выведение из монополии конкурентных видов деятельно­сти. Всего было образовано 85 дочерних и за­висимых обществ ОАО «РЖД», что позволило создать полноценную конкурентную среду в тех рыночных сегментах, где ранее подобные механизмы задействованы не были. Для даль­нейшего развития конкурентных отношений и формирования дополнительных инвестицион­ных источников развития компании осущест­вляется продажа акций (долей и полных паке­тов) созданных ДЗО. Только в 2012 году общая сумма денежных поступлений от этих сделок составила около 76 млрд рублей.

Наиболее существенные изменения в про­цессе реформирования отрасли произошли на рынке грузовых перевозок. Сегодня более 79% грузооборота обеспечивается с привлечением вагонов независимых операторских компаний. В условиях избыточного количества вагонов на сети и большого числа собственников под­вижного состава потребовалось создание но­вой технологии управления парками. Одной из первоочередных мер, стабилизировавших сло­жившуюся ситуацию на рынке услуг предостав­ления грузовых вагонов, стало формирование в 2012 году привлеченного парка полувагонов (парк ВСП) под управлением ОАО «РЖД». Благо­даря публичности и обезличенности этого пар­ка была решена проблема дефицита подвижно­го состава. Среди приоритетных задач на 2013 год – отработка новой технологии, а также вне­сение необходимых изменений в нормативно­правовую базу железнодорожного транспорта, в том числе для оптимизации условий исполь­зования инфраструктуры и регулирования дея­тельности операторов.

В условиях множественности собственников подвижного состава и отсутствия на сети инвен­тарного парка возникло множество рисков для стабильной и согласованной работы всей транс­портной системы. По этой причине реализация планов по развитию конкуренции в перевозоч­ной деятельности (создание на сети российских железных дорог института локальных перевоз­чиков) в 2012 году была приостановлена феде­ральными органами исполнительной власти.

В 2013 году предстоит серьезная дискуссия о возможности и целесообразных границах про­ведения этого эксперимента.

За время реформы произошли существенные структурные изменения в различных сферах деятельности холдинга. В частности, деятель­ность по организации пассажирских перевозок отделена от инфраструктуры железнодорожно­го транспорта путем создания ОАО «Федераль­ная пассажирская компания» и 26 пригородных пассажирских компаний. Эти шаги были пред­приняты с целью прекращения перекрестного субсидирования пассажирских перевозок за счет грузовых. Предполагалось, что тем самым будет запущен механизм государственного за­каза пассажирских перевозок.

Однако полностью перейти на систему гос­заказа и обеспечить 100%­ное покрытие выпада­ющих доходов РЖД за счет бюджетных средств пока не удалось. В 2012 году суммарный де­фицит бюджетных субсидий составил более 6 млрд рублей по дальнему следованию и око­ло 9 млрд рублей по пригородным компаниям. В 2013 году на поддержку пассажирских железно дорожных перевозок из федерального бюджета выделено только 39,8 млрд рублей, а бюджетами субъектов РФ запланированы субсидии в размере менее 50% от суммы выпа­дающих доходов. Одним из способов решения финансовых проблем пассажирского комплек­са является скорейшее принятие закона «Об организации регулярного пассажирского же­лезнодорожного сообщения в РФ». Эта работа находится в числе приоритетных в 2013 году.

Реформирование структуры рынка услуг же­лезнодорожного транспорта было бы бессмыс­ленно без создания механизмов модернизации и развития инфраструктуры. В последние годы ОАО «РЖД» совместно с причастными мини­стерствами и ведомствами при поддержке Пра­вительства страны активно прорабатываются вопросы формирования достаточных источни­ков инвестиций для развития железнодорож­

ной инфраструктуры. По ряду из них приняты положительные решения.

Не меньшее внимание должно быть уделе­но государственной поддержке стратегически важных инфраструктурных проектов, которые не имеют прямой окупаемости для ОАО «РЖД», а также реализации проектов строительства скоростных и высокоскоростных линий. Так, в начале 2013 года поддержку в Правительстве получили предложения компании о направле­нии средств Фонда национального благосостоя­ния и Пенсионного фонда в инфраструктурные проекты со сроками окупаемости 15–20 лет.

Среди стратегических инициатив ОАО «РЖД» отдельно надо сказать о внедрении так называе­мого сетевого контракта. Он представляет собой долгосрочный договор между государством и владельцем инфраструктуры железнодорожного транспорта общего пользования, который устанав­ливает обязательства сторон по обеспечению це­левого состояния инфраструктурного комплекса.

В 2012 году ОАО «РЖД» был разработан ком­плект документов по нормативно­правовому обеспечению сетевого контракта, а также под­готовлены проект методики расчета бюджетных ассигнований и финансовая модель проекта. В Правительство РФ представлен доклад о пред­лагаемых параметрах сетевого контракта. Пока ре­шение этого вопроса не перешло в практическую плоскость. Однако в декабре 2012 года премьер­министр Дмитрий Медведев поручил разработать и утвердить нормативные акты, обеспечивающие внедрение модели сетевого контракта.

На завершающем этапе реформирования от­расли на первый план выходят вопросы тонкой настройки сложившейся модели транспортно­го рынка, выстраивания новой, более совершен­ной технологии перевозочного процесса, поиска сбалансированных мер регулирования отрасли с учетом интересов холдинга «РЖД».

татьяна Денисенко

Основные мероприятия, запланированные Программой структурной реформы на же-лезнодорожном транспорте, были заверше-ны в 2011 году. но в новых экономических условиях возник ряд новых актуальных за-дач. В этой связи Правительством РФ было признано целесообразным продлить рефор-му до 2015 года.

сПРАВКА

В 2013 году ОАО «РЖД» намерено выручить от продажи акций ДЗО около 34 млрд руб­лей. В частности, в случае одобрения этих сделок Правительством РФ компания планиру­ет осуществить мероприятия по продаже:

75% минус 2 акции ОАО «Новосибирский • стрелочный завод», ОАО «Вагонреммаш», ОАО «Первая нерудная компания» и ОАО «Московский ЛРЗ»

100% минус 1 акция ОАО «Саранский ВРЗ»• 

25% плюс 1 акция ОАО «Росжелдорпроект»• 

50% минус 2 акции ОАО «РЖДстрой» и • ОАО «БетЭлТранс»

Также предполагается продать акции вагоно­ремонтных компаний ОАО «ВРК­2» и ОАО «ВРК­3».

АктуальноСобытия Холдинг Координация Практика

Page 7: Информационный бюллетень. Корпоративное единство

№ 2 (9) /ФЕВРАЛЬ/ 20137

Главная

новая технология перевозочного процесса

на основе взаимодействия

ЕСТП был разработан ОАО «РЖД» сов­местно с представителями отраслевой науки. В мае прошлого года принципы новой технологии были одобрены на за­седании Совета директоров ОАО «РЖД». Впоследствии проект дорабатывался с учетом предложений участников рынка перевозок.

Необходимость подготовки такого до­кумента была обусловлена существенным изменением за последние годы географии грузопотоков (переориентация на экспорт через российские порты), формировани­ем новой модели транспортного рынка и динамичным ростом парка приватных ва­гонов. В настоящее время на сети эксплуа­тируется 1,152 млн грузовых вагонов, из которых, по оценкам ОАО «РЖД», порядка 200–250 тыс. являются излишними. Рост протяженности лимитирующих участков, снижение участковой скорости, дефицит тяги – для решения этих и других проблем потребовалось введение новых методов и решений.

Основным предназначением ЕСТП явля­ется технологическое обеспечение органи­зации и управления перевозками на базе системного взаимодействия всех участни­ков рынка – ОАО «РЖД», грузоотправите­лей, операторов, владельцев подвижного состава, грузополучателей, владельцев пу­тей необщего пользования. ЕСТП должен лечь в основу перевозочной деятельности ОАО «РЖД», реализуясь через регламенты взаимодействия дирекций – филиалов компании, нормативный график движе­ния и план формирования поездов, а так­же технологические процессы по дирек­циям на всех уровнях управления.

В конечном итоге должна быть создана эффективная, прозрачная и понятная рын­ку технология перевозочного процесса во

всех его фазах, начиная с приема заявки и заканчивая выдачей груза получателю. Это, в свою очередь, позволит достичь целевых параметров эффективности процессов экс­плуатационной работы, предусмотренных стратегией развития холдинга «РЖД».

Надо сказать, что в 2011–2012 годах на уровне государства был принят ряд важ­ных решений, направленных на оптимиза­цию перевозочного процесса. Так, Приказ Минтранса № 258 и Постановление Пра­вительства № 1051 позволили справить­ся с хаотично движущимся порожним подвижным составом. В частности, на Западно­Сибирской железной дороге за счет этих мер удалось обеспечить грузо­отправителей необходимым количеством погрузочных ресурсов. Подробнее об опы­те ЗСЖД по взаимодействию с оператора­ми и организации маршрутных отправок читайте на стр_9.

инновационные принципы

В распоряжении за подписью перво­го вице­президента ОАО «РЖД» Вадима Морозова указано, что ЕСТП может при­меняться при условии отсутствия проти­воречий федеральным законам и иным нормативно­правовым актам РФ. Всего в окончательной редакции ЕСТП содержится 13 примечаний в отношении тех положе­ний, которые не имеют силы до внесения соответствующих изменений в законода­тельную базу. В частности, для владельцев путей необщего пользования это касается предоставления операторам путей для от­стоя их вагонов, для операторов – предо­ставления перевозчику вагонов, а также сведений о логистических схемах курси­рования принадлежащего им подвижного состава. В настоящее время эти вопросы решаются путем заключения договоров на добровольной основе. Наряду с этим работа по согласованию технологических аспектов взаимодействия с участника­ми рынка и подготовке необходимых по­правок в российское законодательство в области железнодорожного транспорта будет продолжена.

Одним из ключевых элементов реализа­ции новых принципов управления парками (который также станет применяться после внесения необходимых корректировок в нормативно­правовые акты) является пе­реход от непрерывного (и непрогнозируе­

мого) приема заявок к месячному пла­нированию перевозок, причем не только грузов, но и порожних вагонов. Это повысит плановую дисциплину грузовладельцев и операторов в отношении своевременного формирования необходимых параметров транспортного обслуживания (объемов, сроков предъявления грузов и вагонов к перевозке, направлений, владельцев подвижного состава) и обеспечит пред­сказуемость и равномерность перевозок. ОАО «РЖД» сможет точно нормировать свои ресурсы: станционный комплекс, локомотивы и бригады, объемы и очеред­ность работ по ремонту инфраструктуры. С целью утверждения принципа кален­дарного планирования и внесения этой нормы в Правила перевозок и Устав же­лезнодорожного транспорта в 2012 году ОАО «РЖД» направило соответствующие письма во все государственные органы.

ЕстП должен лечь в основу перевозочной деятельности

ОАО «РЖД», реализуясь через регламенты взаимодействия

дирекций – филиалов компании, нормативный график движения и план формирования поездов,

а также технологические процессы по дирекциям

на всех уровнях управления

28 декабря 2012 года распоряжением ОАО «РЖД» принят программный доку-мент, направленный на организацию и управление железнодорожными пере-возками в условиях множественности собственников подвижного состава, – Единый сетевой технологический про-цесс (ЕстП).

АктуальноСобытия Холдинг Координация Практика

сПРАВКА

Новые технологические принципы, заложенные в ЕСТП:

четкая регламентация технологиче­• ских функций участников рынка гру­зовых перевозок;

месячное планирование погрузки • и перевозок порожних вагонов;

организация порожних вагоно­• потоков на основе корреспонденций операторов;

технологически рациональное раз­• мещение порожних вагонов на инфра структуре общего пользования.

Page 8: Информационный бюллетень. Корпоративное единство

№ 2 (9) /ФЕВРАЛЬ/ 20138

Главная

Внедрение ЕСТП позволит обеспечить эффективное использование инфраструк­туры общего пользования для организа­ции перевозок порожних вагонов и их своевременной подачи под погрузку. Нор­мативная регламентация этого процесса должна содержаться в Правилах перево­зок порожних вагонов, а конкретные тех­нологические вопросы взаимодействия – в договоре между ОАО «РЖД» и опе­ратором. Предусматривается, что в ряде случаев ОАО «РЖД» может отказать в со­гласовании заявок на перевозку порожних вагонов. В частности, если в соответствии с единым техническим процессом на стан­ции превышен норматив нахождения ва­гонов.

ЕСТП предполагает применение но­вой системы расчета эффективного для ОАО «РЖД» сетевого плана формирования поездов, адаптированного к изменениям как груженых, так и порожних вагонопото­ков и отражающего схемы работы подвиж­ного состава операторов. В соответствии с этой технологией работа узлов и станций должна быть организована следующим об­разом. На основе детализированного плана перевозок порожних полувагонов на месяц в зонах их зарождения предусматривается осуществлять объединение разрозненных групп и вагонов в сквозные назначения на ближайших сортировочных станциях. Фактически это означает организацию тех­нических маршрутов, которые, доходя до входных сортировок в зонах погрузки, да­лее распыляются по конкретным станциям назначения.

Техническая маршрутизация, как подчер­кивают в ОАО «РЖД», особенно необходима при массовом обеспечении погрузочными ресурсами. В конце прошлого года ком­пания проинформировала операторское сообщество о своих возможностях по орга­низации технической маршрутизации и до­несла до него позицию, что развитие этих технологий должно осуществляться только в рамках договорных отношений. При этом затраты ОАО «РЖД» по формированию тех­нических маршрутов, которые значительно улучшают работу прежде всего приватного вагонного парка, должны компенсировать­ся самими операторами.

Что касается отправительских маршру­тов, то для них действующим Прейскуран­том № 10­01 предусмотрены понижающие коэффициенты. В отличие от малых груп­повых отправок, которые в большей сте­

пени характерны в период спада объемов перевозок, маршруты являются более вы­годными. Тарифное стимулирование от­правительской маршрутизации планирует­ся сохранить и в дальнейшем. Кроме того, предполагается актуализировать перечень сортировочных станций для формирования порожних маршрутов, сформировать спе­циализированные расписания маршрутов в графике движения поездов по договорам с операторами (не только для груженых, но и для порожних стабильных вагонопото­ков). Эти меры должны помочь повысить уровень маршрутизации порожних вагоно­потоков до 70% и выше.

Наряду с этим ЕСТП позволит осуще­ствить поэтапный переход на инноваци­онную технологию организации движе­ния грузовых поездов по расписанию. Эта работа уже проводится. Так, в настоящее время ежесуточно формируется 344 от­правительских маршрута. В графике на летний период их заявлено уже 525. Всего в 2013 году планируется довести количест­во отправок поездов по расписанию до 1 тыс. в сутки.

Импульсом для дальнейшего развития этого проекта должны стать автоматизиро­ванные информационно­аналитические и управляющие системы, реализующие пере­ход на экономические принципы управле­ния. Эти системы должны обеспечивать:

управление грузопотоками на базе логи­• стических технологий;

оптимальное управление инфраструк­• турой железных дорог, исходя из ре­альных потребностей в перевозках и услугах;

учет доходности, социальной и коммер­• ческой значимости грузов;

увязку бюджетов дирекций производ­• ственного блока с реальной перево­зочной деятельностью по объемам и качеству;

повышение достоверности данных • за счет применения автоматических средств контроля, исключающих влия­ние человеческого фактора.

Успешное внедрение всего комплек­са мероприятий, предусмотренных ЕСТП, напрямую зависит от актуализации нормативно­правовой базы в соответствии с потребностями современного рынка транс­портных услуг. По оценкам экспертов, реа­лизация инновационных принципов ЕСТП позволит снизить коэффициент порожнего пробега универсальных грузовых вагонов на 5,7%, восстановить долю сдвоенных опера­ций с 4 до 26% (до уровня 2007 года), по­высить производительность локомотивов в поездной и маневровой работе на 2,5%, со­кратить простой вагонов с переработкой на сортировочных станциях до технологически обоснованного уровня (не более 12 часов). Все это, в свою очередь, создаст основу для повышения стабильности обеспечения потребностей экономики погрузочными ресурсами, уменьшения расходов на содер­жание тяговых ресурсов, снижения непро­изводительной загрузки инфраструктуры, а также сокращения потребности в дальней­шем увеличении вагонного парка.

Елена николаева

До 1 тыс. в сутки планируется довести коли-чество отправок поездов по

расписанию в 2013 году

Принципы новой системы расчета эффективного плана формирования поездов

Составление детализированного

плана перевозок порожних полувагонов

на месяц (с учетом зон их зарождения)

Объединение разрозненных

групп и вагонов в сквозные назначения

на ближайших сортировочных

станциях

Техническаямаршрутизация

АктуальноСобытия Холдинг Координация Практика

Page 9: Информационный бюллетень. Корпоративное единство

№ 2 (9) /ФЕВРАЛЬ/ 20139

Главная

Внедрение ЕстП: первый опыт

Проекты осуществляются совместно с грузоотправителями и ключевыми операторами подвижного состава при поддержке администрации Кемеровской области. Гарантированный вывоз всей предъявляемой к перевозке железно­дорожным транспортом продукции обе­спечивается путем заключения договоров с крупными операторами. Более мелкие собственники вагонов объединились и работают консолидированным парком.

В целях повышения эффективности ра­боты железной дороги и операторов под­вижного состава основной акцент в 2012 году был сделан на маршрутизацию пере­возок, в первую очередь порожних ваго­нов. Так, если в начале года маршрутами на дорогу входило только 5% вагонопото­ка, то в декабре – уже 36%. При этом со станции Входная в Кузбасс уже более 90% порожних полувагонов поступает техниче­скими маршрутами.

В рамках реализации Комплексной программы поэтапного перехода к орга­низации движения грузовых поездов по расписанию на 2011–2015 гг. начиная с 17 ноября 2012 года запущен пилотный проект движения по расписанию железно­дорожных маршрутов с черными метал­лами с предприятия ОАО «Евраз ЗСМК» в направлении Находкинского мор­ского торгового порта сообщением Новокузнецк­Северный – Мыс Астафье­ва. С 28 декабря запущено движение по расписанию составов с каменным углем грузо отправителя ОАО «ЦОФ «Абашев­ская» сообщением Обнорская – Наход­ка, а также грузоотправителя ОАО «ОУК «Южкузбассуголь» из Ерунаково в направ­лении станций Обнорская, Новокузнецк­Северный и Бирюлинская.

Эти проекты позволяют повысить ком­мерческую эффективность транспортиров­ки продукции, а также качество предостав­ляемых услуг по организации движения поездов. ОАО «РЖД», таким образом, по­лучает возможность рационально исполь­зовать пропускную и перерабатывающую способность инфраструктуры железно­дорожного транспорта общего пользо­вания. А клиент, в свою очередь, может планировать цепочку «поставщик сырья – потребитель», срок доставки, сохран­ность перевозимых грузов, регулярность и ритмичность доставки и комплексность транспортного обслуживания.

Уже можно говорить о первых ощути­мых результатах реализации новых схем. К примеру, 18 ноября 2012 года ЗСЖД по­ставила впечатляющий рекорд: погрузка угля за сутки была обеспечена в объеме 8733 вагона, что превысило установлен­ный план почти на 600 вагонов. Средне­суточное отправление угля в ноябре составило более 8400 вагонов – таких по­казателей ранее не достигалось. Всего в прошлом году было погружено 191,9 млн т угля, что выше уровня 2011­го на 5,3 млн т, или на 2,8%.

Новые схемы позволили осуществлять гарантированную доставку грузов конеч­ному получателю точно в срок, в соот­ветствии с установленным графиком. При этом снижается срок доставки и,

соответственно, время оборота вагонов. В сообщении Новокузнецк­Северный – Мыс Астафьева срок доставки сокращен с 17 до 9 суток; в сообщении Обнорская – Находка – с 12 до 9 суток. По компа­нии «Южкузбассуголь» объем погрузки на станциях Обнорская, Новокузнецк­Северный и Бирюлинская увеличен в среднем на 40 вагонов в сутки.

Тем не менее начатая работа по опти­мизации структуры операторского рынка еще не окончена. Многие вопросы совер­шенствования перевозочного процесса еще предстоит решить. В частности, не­обходимо добиться оптимального коли­чества собственников подвижного соста­ва на каждой станции, увеличить долю маршрутизации входящего на дорогу порожнего вагонопотока, а также обес­печить нормирование парков различных собственников в соответствии с заявками грузоотправителей.

Одним из направлений дальнейшей оптимизации работы с порожним под­вижным составом могут стать так на­зываемые полигонные технологии управления вагонными парками. Сейчас на ЗСЖД совместно с Октябрьской же­лезной дорогой прорабатывается воз­можность организации транспортного коридора Кузбасс – Северо­Запад, кото­рый позволит организовать графиковое движение железнодорожных маршру­тов с углем к морским портам Балтики, а также возврат порожних маршрутов к местам погрузки, исключив тем самым заадресовку в Кузбасс избыточного пар­ка порожних вагонов.

Александр Широков

на западно-сибирской железной дороге широко применяются такие ключевые технологии ЕстП, как маршрутизация перевозок порожнего подвижного со-става и отправка грузов по расписанию. В перспективе магистраль перейдет на полигонные технологии, которые обеспечат графиковое движение же-лезнодорожных маршрутов с углем в адрес морских портов балтики и Даль-него Востока.

8733 вагона с углем в сутки – абсолютный рекорд погрузки на зсЖД, который

стал возможен благодаря при-менению новых технологий,

предусмотренных ЕстП

сПРАВКА

Одной из мер по совершенство­ванию технологии управления ва­гонным парком в условиях множе­ственности операторов подвижного состава стал приказ Минтранса № 258.

После ввода в действие доку­мента поступление полувагонов на Западно­Сибирскую дорогу было упорядочено. В целом, по данным Центральной дирекции управления движением, согласно приказу не до­пускается невостребованный выпуск на сеть общего пользования более 160 тыс. порожних вагонов.

АктуальноСобытия Холдинг Координация Практика

Page 10: Информационный бюллетень. Корпоративное единство

№ 2 (9) /ФЕВРАЛЬ/ 201310

Главная

Подготовлено по заказу Центра внутренней политики и развития корпоративной культуры ОАО «РЖД»

Владимир Голоскоков, начальник

Северо­Кавказской железной дороги

Михаил заиченко, начальник

Дальневосточной железной дороги

– На сегодняшний день сдерживающим факто­ром в совместной работе железной дороги и портов является планирование перевозок грузов без учета мощности терминалов. В результате одни портовые комплексы не полностью задействованы, а на других погрузка запланирована выше их перерабатывающей способности. Кроме того, существующая система пла­нирования не предусматривает равномерности по­грузки по суткам в течение календарного месяца.

Среди основных проблем также следует отметить нехватку всепогодных погрузо­разгрузочных обуст­ройств и складских площадей в портах. Кроме того, сегодня отсутствует четкое логистическое взаимо­действие порта и СКЖД по синхронизации графика подвода поездов к припортовым станциям с наличи­ем торгового флота и свободных площадей в портах. Одна из системных проблем – регулярное невыпол­нение морскими терминалами норм по грузовым операциям. Как следствие – много невостребованных порожних вагонов размещается на путях необщего пользования, для этого не предусмотренных.

Мы видим несколько путей решения этих проблем. Во­первых, следует разработать и постоянно актуа­лизировать единый комплексный технологический процесс работы транспортного узла Новороссийска и портов Таманского полуострова.

Во­вторых, создать объединенный информационно­логистический центр портов Азово­Черноморского бассейна в форме автономной некоммерческой ор­ганизации и принять нормативно­правовой акт, регу­лирующий порядок взаимодействия всех участников перевозочного процесса на всех его этапах. Отмечу, что в Минтранс уже отправлено предложение по соз­данию такого центра. Также необходимо скорейшее принятие новых редакций закона «О морских портах в РФ» и Постановления Правительства РФ «Об осно­вах правового регулирования деятельности операто­ров подвижного состава».

Единый сетевой технологический процесс был разработан для преодоления негативных тенден­ций, выражающихся в падении скорости на сети. Уже есть первые результаты использования пред­ложенных в ЕСТП подходов. В частности, возросла точность отправления грузовых поездов по распи­санию, планомерно увеличивается количество гру­зовых поездов, курсирующих по жестким ниткам графика.

ЕСТП содержит достаточно инструментов для повы­шения эффективности взаимодействия железной до­роги и портов, при условии что руководители портов будут справляться с поставленными задачами, а не перекладывать проблемы на плечи стивидоров.

– Дальневосточная железная дорога обслуживает 33 оператора морских терминалов в 12 портах и на 4 нефтебазах через 16 припортовых станций Примор­ского и Хабаровского краев. ДВЖД обеспечивает свы­ше 35% экспортных перевозок всей сети российских железных дорог. В 2012 году на припортовых станци­ях выгружалось 3542 вагона в сутки, что составило 63% всей выгрузки дороги.

В январе 2013­го в связи с необеспечением нор­мативной выгрузки портами и нефтебазами региона на ДВЖД простаивало до 160 груженых составов в адрес различных получателей. Работа по увеличению перерабатываемых объемов, проведенная совместно с грузополучателями, позволила снизить количество таких поездов до 38.

Но несмотря на общую активизацию портов, от­дельные получатели допустили рост числа невы­груженных вагонов. Связано это в первую очередь с неспособностью организовать выгрузку на уровне за­явленных к перевозке объемов. Целый ряд компаний­грузополучателей не укладываются в нормативы вре­мени, установленные на освобождение подвижного состава.

В настоящее время на ДВЖД сложилась доста­точно сложная ситуация с занятием инфраструкту­ры собственными порожними вагонами. Так, при

нормативе рабочего парка порожних вагонов в 31,5 тыс. единиц фактически на дороге находится 32,8 тыс. Этот факт показывает неспособность от­дельных компаний­операторов организовать эф­фективное управление своими парками, то есть отсутствие у них заранее спланированных логисти­ческих схем распределения подвижного состава. В итоге ежесуточно в ожидании оформления пере­возочных документов на порожний рейс на станци­ях Дальневосточной железной дороги простаивает до 500 вагонов различных собственников. Кроме того, у некоторых операторов не организована ра­бота по своевременному оформлению порожних вагонов в круглосуточном режиме.

Для сокращения на полигоне магистрали коли­чества длительно простаивающих порожних соб­ственных вагонов проводится адресная работа с компаниями­операторами по разъяснению необходи­мости отправки вагонов на станции погрузки или их временного размещения на железнодорожных путях общего пользования ОАО «РЖД». Введение Единого сетевого технологического процесса оказывает поло­жительное влияние на обеспечение своевременной доставки грузов, повышает качество планирования перевозок на длительный период времени. Мы на­деемся, что новые инструменты, которые включает в себя ЕСТП, помогут лучше выстроить взаимодействие перевозчика с другими участниками рынка.

АктуальноСобытия Холдинг Координация Практика