Логинова Н.П., Омский институт (филиал) РГТЭУ

МЕТОДИКА АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ. В настоящее время условием стабильного эффективного функционирования становится

такая форма поведения предприятия, при которой, «максимально проявляется частная инициатива и забота каждого о самом себе».

Задача, которая возникла перед предприятиями, состоит лишь в том, чтобы занять свое место в деловом мире и выработать свой стиль поведения, позволяющий заложить основы долгосрочного предпринимательского успеха и надежного финансового состояния для устойчивого развития.

Но в сегодняшних условиях кризиса перед организациями возникла необходимость финансового оздоровления. Для выживания и укрепления позиций на рынке предприятию необходимы незамедлительные меры по оздоровлению финансового состояния.

Банкротство организации – это признанная арбитражным судом или объявленная должником неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательства и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей [1].

В любой цивилизованной стране с развитой экономической системой одним из основных элементов механизма правового регулирования рыночных отношений является законодательство о несостоятельности (банкротстве).

В условиях современной финансовой политики процедуры несостоятельности (банкротства) принадлежат к числу важнейших средств антикризисного управления развитием экономической ситуации как на уровне Российской Федерации, и её субъектов, так и на уровне муниципальных образований. Банкротство нежизнеспособных организаций способствует отбору хозяйствующих субъектов, наиболее приспособленных к деятельности в рыночных условиях. Что ещё более важно процедуры банкротства позволяют использовать самые эффективные способы управления «больными», т.е. финансово неблагополучными организациями.

Рассмотрим статистику банкротств по омской области за 2009 и 2010 года (Рис. 1).

Рис. 1 - Статистика банкротств предприятий за 2009 и 2010 г.

20092010

700 

600 

500 

400 

300 

200 

100 

0

2009  589 414 

Поступило заявлений о признании должника

Принято решение о признанииЗавершено производство.должника банкротом и об

открытии конкурсногобанкротом.

398

429439 4902010 

На данном графике сравниваются первые полугодия 2009 и 2010 годов. На схеме видно, что в 2009 году заявлений о признании должника банкротом, поступивших в арбитражный суд было значительно больше чем в 2010. Но решений о признании должника банкротом арбитражный суд вынес больше в 2010 году, так же, как и об открытии конкурсного производства.

Для нахождения радикальных решений, способных вывести организацию из кризиса, следует установить четкую картину состояния её внешней среды. Для этого нужно определить важнейшие для организации факторы внешней среды (макросреды) и степень влияния каждого из них. Наряду с факторами макро среды организации необходимо учесть и проанализировать факторы её микро среды.

В результате проделанной работы появиться четкая картина внешней среды организации, позволяющая перейти к следующему этапу исследований, цель которых – вывод организации из состояния кризиса.

На дальнейшем этапе антикризисного управления необходимо исследовать конъюнктуру рынка.

Конъюнктура рынка – это соотношение между спросом и предложением как по отдельным товарам и их группам, так и по товарной и денежной массе в целом. Для организации, находящейся в состоянии кризиса, когда сбыт ее продукции упал до недопустимо малой величины, объективное знание конъюнктуры рынка – основа для принятия антикризисной программы менеджмента [2. с. 90].

Цель исследования конъюнктуры рынка – установление степени влияния организации на состояние рынка и как следствие этого определение мер, которые следует предпринять, чтобы такое влияние резко возросло.

Результаты исследований конъюнктуры рынка, как правило, представляются в виде следующих документов:

- сводного обзора или доклада, содержащего обобщающие характеристики рынка; - тематического обзора конъюнктуры, отражающего специфику конкретной ситуации или

отдельного товарного рынка; - оперативной конъюнктурной информации, являющейся своего рода «сигналом» об

отдельных процессах динамики рынка. Емкость рынка товара – возможный объем реализации товаров при данном уровне и

соотношении различных цен. Она характеризуется размерами спроса на конкретный товар и величиной предложения этого товара [2. с. 91].

Емкость рынка зависит от множества факторов: факторы общего характера (объем и структура товарного предложения; ассортимент и качество товара, размеры его импорта; доступный уровень жизни и потребности населения, его покупательная способность; уровень соотношения цен на товары; численность населения, его социальный и половозрастной состав; степень насыщенности рынка; состояние сбытовой, торговой и сервисной сетей; географическое расположение рынка); специфические факторы (природно-климатические условия; мода; национально-бытовые традиции; достигнутый уровень обеспеченности данным товаром; сроки физического и морального износа; рационализация сбыта; цены на энергоносители и т.д.).

Факторы определяющие емкость рынка, взаимозависимы, поэтому необходимо выяснить все причинно-следственные связи между ними. Это достигается посредствам систематизации и анализа данных, в результате чего строятся группировочные и аналитические таблицы, динамические ряды анализируемых показателей, графики, диаграммы, т.е. проводится предварительный анализ информации для ее последующей количественной и качественной оценки. Обработка собранной информации осуществляется путем использования статистических методов: группировки индексного и графического построения динамических рядов. Результаты обработки подвергаются дополнительному анализу, позволяющему описать причинно-следственные связи, на основании которых строится модель развития рынка и определяется его емкость.

На следующем этапе антикризисного управления анализируется состояние внутренней среды.

В результате анализа состояния внутренней среды организации определяются ее потенциальные возможности. Внутренняя среда характеризуется такими переменными, как цели, структура, технологии, люди.

Организация находится в состоянии кризиса. Это означает, что в отличии от успешно работающей организации, она не достигла поставленных целей. Это касается миссии, организационных целей и целей функциональных областей. Причина кризиса в том, что организация не сумела в должной мере реализовать все или часть «составляющих успеха» по всему комплексу целей, которыми являются: выживаемость, результативность, эффективность, производительность, практическая реализация решений.

Прежде всего необходимо разобраться с вопросом правильности построения организации, а для этого следует рассмотреть:

- адекватность определения характера выполняемой работы, для чего следует, расчленить работу на отдельные участки, затем проанализировать каждый;

- распределение работы между отдельными позициями менеджмента: установление нормы, стандарты; технические приемы в рамках научных методов управления; взаимодействие всех сотрудников организации;

- классификация элементов менеджмента и построение системы подразделений, т.е. необходимо проанализировать, группируются ли элементы менеджмента организации в соответствии с выполняемой работой или по иным критериям и соответствуют ли подразделения именно существующим в ней производственным требованиям;

- правильность распределения обязанностей и полномочий в организации. С этой целью исследуется схема организации, в которой должны быть зафиксированы полномочия и обязанности каждого сотрудника, характер его взаимодействия с другими сотрудниками.

Схема должна отражать реальную структуру организации и ни в коем случае не своего рода теоретическим стандартом. Если подобная схема на организации отсутствует или же она

составлена вопреки перечисленным выше требованиям, то уже одно это говорит о том, что организация дефектна.

Далее схема должна подвергнуться тщательному анализу. Это позволит обнаружить «слабые места» организации. Схема позволит выделить линии взаимозависимости и отношений внутри организации, просмотреть структуру управления организацией. В перспективе схему можно использовать в качестве основы для реорганизации предприятия. Однако следует иметь ввиду и негативную сторону подобной схемы – ее статичность, т.е. схема меняется под воздействием многих причин, например кадровых изменений, перемещений.

Если на момент составления и до момента исследований кризисного состояния организации в схему не вносить необходимые изменения, то схема не будет нести необходимой для анализа причин кризиса информации. Кроме того, схема не отражает неформальные отношения в организации, что снижает ее практическую значимость; она, по существу, негибка и демонстрирует только устойчивые каналы взаимоотношений, не указывая на короткие связи, которые часто возникают в процессе деятельности организации.

Технология – любое средство преобразования исходных материалов, будь то информация или физические материалы, - для получения желаемых продуктов или услуг. [2. с. 95]

Поскольку устаревшие, а следовательно, и малоэффективные технологии, применяемые в организации для производства продукции или услуг, могут быть одной из причин ее кризисного состояния, то следует провести их сопоставительный анализ по отношению к технологиям используемым наиболее успешными конкурентами организации.

Любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к изменениям, можно считать кризисной. Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины, по которым экономика предприятия оказалась в кризисе, и принять меры еще до внешнего проявления финансовых затруднений. Практика российских предприятий, находящихся в кризисной ситуации, указывает комплекс причин, из-за которых предприятие попадает в кризис. Их условно можно разделить на две группы:

- внешние причины, которые не зависят от предприятия или на которые предприятие может повлиять в незначительной степени;

- внутренние причины кризиса, которые возникли в результате деятельности самого предприятия.

Если проблем с продажей продукции нет, причина заключается не в самой продукции, а в оборачиваемости оборотных средств. Если оборачиваемость мала, проблема связана с длительностью производственного цикла. Необходимо выявить слабое звено цикла. Это могут быть задержки с оплатой отпущенных товаров. Тогда причины кризиса связаны с ценовой политикой и контролем цен, с условиями договора на продажу товара (например, поставки товара осуществляться без предоплаты). Высокие цены могут быть связаны с высокими издержками производства. Тогда нужно выяснить динамику изменения затрат на производство товара и причины их роста. Для российских предприятий, как правило, высокие составляющие издержек – это затраты на энергоносители.

При высокой оборачиваемости средств причины экономического кризиса заключаются в рентабельности товаров. Если объем продаж уменьшается, причину следует искать в реализации продукции и т.д.

На основании вышесказанного можно сделать вывод, что выход из кризиса связан с устранением причин вызвавших его, а сам процесс планирования этого выхода можно назвать стратегией и техникой в антикризисном управлении.

Существуют разные стратегии антикризисного управления, наиболее важными из которых являются следующие:

- предупреждения кризиса, подготовка к его появлению; - выжидание зрелости кризиса для успешного решения проблемы его преодоления; - противодействие кризисным явлениям, замедления его процессов; - стабилизации ситуации посредствам использования резервов, дополнительных ресурсов; - рассчитанного риска; - последовательного вывода из кризиса; - предвидения и создания условий устранения последствий кризиса. Выбор той или иной стратегии определяется характером и глубиной кризиса. Основной критерий оценки выбранной антикризисной стратегии – вероятность достижения

поставленных целей. Здесь помимо основного существуют дополнительные критерии: - соответствие стратегии состоянию и требованиям окружения; - соответствие стратегии потенциалу и возможностям организации; Развитие антикризисного управления финансами должно сопровождаться повышением его

эффективности, что определяется ростом его потенциала. Эффективность антикризисного управления характеризуется степенью достижения целей смягчения, локализации или позитивного использования кризиса в сопоставлении с затраченными на это ресурсами.

Антикризисное управление трактуется как целый комплекс взаимосвязанных мероприятий от диагностики кризиса до применения особых мероприятий для его избежания и преодоления. Исходя из этого определения деятельность антикризисного управляющего должна базироваться на основе глубокого анализа финансового состояния, деятельности и положения на рынке предприятия. Только после такого анализа антикризисный управляющий должен составить детально проработанный план антикризисного управления.

Пока антикризисные мероприятия выступают как совокупность мер по "штопанью дыр", а не многоплановый комплекс взаимоувязанных и взаимообусловленных действий, охватывающих все основные факторы бизнеса (в том числе - человеческий), на серьезные успехи в рыночных преобразованиях рассчитывать трудно. Устойчивая прибыль, прочные финансы предприятия - это не подарок судьбы или счастливая случайность. Это всегда результат умелого, тщательно просчитанного управления всей совокупности производственных и хозяйственных факторов, определяющих результаты деятельности предприятия (как внутренних, так и внешних).

Литература

1. Федеральный закон № 127-ФЗ от 26.10.02 «О несостоятельности (банкротстве)». 2. Демчук, О.Н., Антикризисное управление / О.Н. Демчук, Т.А. Ефремова– М.:

Издательство «Флинта», 2009. – 251 с. 3. Теория антикризисного управления предприятием / под ред. Федотовой М.А., Ряховской

А.Н. – М.: Кнорус, 2009. – 156 с.