Download pdf - СУЩНОСТЬ, КЛЮЧЕВЫЕ ПРИЗНАКИ И ФУНКЦИИ ВНУТРИФИРМЕННОГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА

Вопросы экономики

19

Е.Н. КАЧАНОВ, К.И. САФОНОВА

Сущность, ключевые признаки и функции внутрифирменного

предпринимательства Уточняется сущность категории «внутрифирменное предприни-

мательство», выделены основные социально-экономические предпосылки и последствия генезиса и эволюции систем внутрифирменного предпри-нимательства, рассматриваются ключевые признаки интрапренерства, предложена схема и обоснована логика рациональной дифференциации централизованных, децентрализованных и совместно осуществляемых управленческих функций в системе внутрифирменного предпринима-тельства.

Становление и развитие рыночной экономики в России объективно

требуют ускоренного создания и внедрения принципиально новых форм и методов управления на всех ее уровнях, и в первую очередь в основном производственном звене предприятия (фирмы). Они должны быть адек-ватными главным принципам функционирования рыночной экономики, обладать высокой степенью «реакции» на изменения внешней среды, ба-зироваться на рыночной философии хозяйствования (маркетинге) и про-грессивных направлениях организации предпринимательской деятельно-сти. Особенности развития отечественной экономики и ее переходного периода вызывают необходимость применения наиболее профессиональ-ных форм предпринимательства, характерных данному этапу, и в первую очередь такой формы, как интрапренерство, представляющее собой ини-циативную, новаторскую деятельность по производству и реализации товаров и услуг на основе интеграции предпринимательских возможно-стей предприятия и личности предпринимателя. Эта форма строится на базе действующей производственно-хозяйственной единицы путем соз-дания духовных, организационных и экономических предпосылок для выдвижения и реализации предпринимательских идей в интересах автора и предприятия. В условиях переходной экономики интрапренерство иг-рает неоспоримо важную роль в выводе народного хозяйства из эконо-мического кризиса, создает условия для эффективного использования резервов предприятия и его динамического развития на основе нововве-дений.

Концепция внутрифирменного предпринимательства стала вне-дряться в деятельность крупных зарубежных компаний в начале 1980-х

Вестник ТГЭУ. №1. 2005

20

годов, т.е. в период перехода к постиндустриальной, информационно-технологической экономике. Многие крупные фирмы выбрали в тот пе-риод инновационный путь развития, потенциально более рискованный, но стратегически более эффективный. В связи с этим возникла насущная потребность в генерировании и внедрении инноваций и, соответственно, в появлении систем внутрифирменного предпринимательства.

Понятие «внутрифирменное предпринимательство» относительно новое, требующее осмысления. В специальной литературе отсутствует единство мнений по поводу его сущности и содержания. Так, Г.Л. Багиев и А.Н. Асаул под интрапренерством понимают «развитие духа предпри-нимательства и его осуществление внутри существующего предприятия» [2]. М. Хизрич и Т. Питерс рассматривают интрапренерство как «управ-ленческую практику, связанную с культивированием предприниматель-ского духа в рамках компании, стимулированием творческой активности работников» [9]. По нашему мнению, подобное понимание внутрифир-менного предпринимательства носит слишком общий, философский ха-рактер.

Организационно-экономический аспект сущности внутрифирмен-ного предпринимательства в определенной мере отражается во взглядах Г.Б. Клейнера. По его мнению, интрапренерство представляет собой «об-разование в пределах крупного предприятия небольшого, часто времен-ного коллектива для реализации некоторой цели или под разработку не-которой идеи, необходимой для повышения технического уровня основ-ного предприятия» [8]. Но и это понимание внутрифирменного предпри-нимательства представляется достаточно узким, не отражающим всего многообразия данного экономического явления. На наш взгляд, внутри-фирменное предпринимательство не ограничивается созданием лишь не-ких временных трудовых коллективов для решения задач инновацион-ного развития предприятия, а предполагает и качественную реорганиза-цию предприятия, создание в его рамках постоянно действующих струк-тур, наделенных определенными предпринимательскими функциями.

Достаточно емкое и одновременно точное определение исследуе-мой категории дает Х. Виссема: «Интрапренерство – внутрифирменное предпринимательство, возникающее в результате тенденции к децентра-лизации предпринимательских задач в рамках одной фирмы» [4]. Дейст-вительно, именно тенденция к децентрализации предпринимательских инициатив является одним из ключевых, неотъемлемых элементов сис-темы внутрифирменного предпринимательства.

Некоторые авторы, непосредственно не определяя сущность внут-рифирменного предпринимательства, раскрывают его содержание с по-зиций соотношения интрапренерства и предпринимательской деятельно-сти в целом как частной и общей категорий экономической науки, соот-ветственно. Так, А.В. Аслямов по формам собственности выделяет такие виды предпринимательства, как индивидуальное, партнерское, корпора-тивное, государственное и внутрифирменное [1]. Мы не можем согла-ситься с такого рода классификацией, поскольку внутрифирменное пред-принимательство существует внутри предприятия той или иной формы собственности – сам же субъект предпринимательской деятельности


21

(подразделение предприятия, бизнес-единица, центр финансовой ответ-ственности и т.п.) не является собственником имущества.

По нашему мнению, для разрешения описанных выше несоответст-вий в трактовках сущности и содержания внутрифирменного предпри-нимательства (интрапренерства), данных различными исследователями, целесообразно рассматривать эту категорию в двух аспектах – широком и узком.

В широком (концептуальном) смысле под внутрифирменным пред-принимательством целесообразно понимать культивирование на пред-приятии идеологии предпринимательства, стимулирование творческого мышления и инициативы работников. В узком (организационно-эконо-мическом) смысле внутрифирменное предпринимательство – это система социально-экономических взаимоотношений внутри предприятия, осно-ванная на рациональном сочетании централизации и децентрализации функций управления и ограниченной реализации предпринимательских функций децентрализованными подразделениями.

Разумеется, оба аспекта неразрывно связаны. Так, без создания на предприятии «предпринимательского духа», творческой атмосферы, дающей возможность каждому сотруднику проявить ту или иную полез-ную инициативу, невозможна и рациональная децентрализация сущест-вующей структуры управления, создание эффективно функционирующих децентрализованных подразделений, организация бюджетирования их деятельности и иные мероприятия.

Рассмотрение и обобщение различных точек зрения по мотивам, сущности и содержанию внутрифирменного предпринимательства по-зволили выделить основные социально-экономические предпосылки, по-следствия генезиса и эволюции систем внутрифирменного предпринима-тельства (рис. 1).

Эффективное развитие любого предприятия в современных, дина-мично изменяющихся условиях внешней среды зависит как от организа-ции системы управления и рационализации процессов принятия управ-ленческих решений, так и от способности предприятия генерировать продуктовые и технологические инновации. Как известно, бюрократиче-ская, централизованная структура управления предприятием является недостаточно гибкой, не может быстро адаптироваться к изменению ры-ночных и технико-технологических условий.

С другой стороны, способность предприятия генерировать иннова-ции напрямую зависит от наличия творческого мышления у его сотруд-ников, непосредственно подкрепленного соответствующими мате-риальными и моральными стимулами. В условиях жесткой централиза-ции системы менеджмента предприятия, отсутствия у его подразделений существенных экономических и управленческих свобод стимулирование создания передовых технических, технологических и организационных разработок достаточно проблематично. Это и обусловило необходимость совершенствования существующих организационных структур управле-ния и создания определенных типов организационных структур, для ко-торых характерно наличие механизма децентрализации необходимого количества управленческих функций.


22

Рис. 1. Взаимосвязь основных социально-экономических предпосылок и последствий развития систем внутрифирменного предпринимательства

При этом традиционная для предприятия организационная струк-

тура (как правило, линейно-функционального типа) трансформируется в дивизиональную. В теории управления под дивизиональными понимают «структуры, основанные на выделении крупных автономных производст-венно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответ-ствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделе-ниям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли» [5]. В связи с этим отделения (дивизионы) рассматриваются как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы. Дивизиональные структуры управления принято характеризовать как сочетание централизованной координации с децен-трализованным управлением (децентрализация при сохранении коорди-нации и контроля) или, в соответствии с высказыванием президента ком-

Рост конкуренции на рынке

и увеличение спроса предпри-ятия на инновации

Изменение содержания

взаимоотношений «владелец – менеджер – работник»

Появление и раз-витие внутри-фирменного предпринима-

тельства

Развитие инно-вационного потенциала предприятия

Рационализа-ция процессов принятия

управленческих решений

Стимулирование инициативы и творческой активности работников предприятия

Повышение уровня информационно-

экономической безо-пасности предприятия при относительном уве-личении расходов по ее

обеспечению

Объективная необходимость децентрализации системы управле-ния предприятием

Совершенствование и(или) создание типов организа-ционных структур, обес-печивающих децентрали-зацию функций управле-

ния предприятием

Предпосылки

Последствия


23

пании «Дженерал Моторс» А. Слоуна, как «скоординированную децен-трализацию». Исходя из позиции рациональной организации системы внутрифирменного предпринимательства также могут создаваться адап-тивные структуры управления, для которых характерно отсутствие бю-рократической регламентации деятельности органов управления, отсут-ствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности. К разновидностям структур адаптивного типа можно отнести проектные, штабные, матрич-ные, программно-целевые, проблемно-целевые; структуры, основанные на групповом подходе (командные, проблемно-групповые, бригадные); сетевые организационные структуры. Не существует однозначно хоро-ших или плохих структур управления, могут быть разные условия их применения.

Децентрализация функций управления признается практически всеми исследователями как один из ключевых признаков внутрифирмен-ного предпринимательства и бесспорно способствует рационализации процессов принятия управленческих решений.

В то же время, как следует из предложенного нами определения внутрифирменного предпринимательства, часть функций управления предприятием должны быть централизованы. Действительно, если осу-ществить децентрализацию всех без исключения функций, то становится непонятной роль предприятия в целом; гораздо проще разделить его на ряд юридически обособленных фирм, которые будут самостоятельно на-лаживать производственные и коммерческие связи друг с другом. В этом случае внутрифирменное предпринимательство закономерно трансфор-мируется в собственно предпринимательство.

В специальной литературе практически не освещен вопрос о наи-более рациональном сочетании централизованных и децентрализованных функций управления в системе внутрифирменного предпринимательства. Разделение функций управления на предприятии с развитием внутри-фирменного предпринимательства, на наш взгляд, предполагает выделе-ние трех групп функций: централизованные, децентрализованные и со-вместно осуществляемые (рис. 2).

В основу предложенной дифференциации основных функций ме-неджмента положены различия уровней правовой свободы, сфер и ме-ры ответственности по принятию и реализации управленческих реше-ний.

В состав централизованных функций управления целесообразно включать прежде всего те функции, которые связаны со спецификой предприятия в целом как юридического лица. Действительно, ни снабже-ние, ни сбыт готовой продукции децентрализованные подразделения са-мостоятельно осуществлять не могут, поскольку они не являются юриди-ческими лицами и, следовательно, не могут выступать в качестве участ-ников гражданско-правового оборота. Что касается снабженческой дея-тельности, то децентрализованные подразделения на основании собст-венного плана развития могут формировать потребность в сырье, мате-


24

риалах, комплектующих, оборудовании и выделять на эти цели денежные средства из собственного бюджета. Техническую операцию по приоб-ретению соответствующих активов выполняет предприятие как само-стоятельное юридическое лицо. Аналогичным образом дело обстоит и со сбытовой деятельностью. Децентрализованное подразделение даже мо-жет самостоятельно найти потребителя, но собственно операцию по от-грузке продукции и контролю за полной и своевременной оплатой де-нежных средств должен осуществлять головной офис.

Рис. 2. Дифференциация управленческих функций предприятия с разви-

тием внутрифирменного предпринимательства Функция финансового учета также должна быть централизована,

поскольку финансовая отчетность предприятия в целом, представляемая в налоговые органы и органы государственной статистики, должна быть унифицирована. Разумеется, каждое из децентрализованных подразделе-ний может разработать и внедрить собственную систему внутреннего учета финансовых потоков, прибылей и убытков, однако при подготовке финансовой документации все они должны быть приведены к единой форме в головной бухгалтерии предприятия.

Снижение информационно-экономической безопасности функцио-нирования предприятия в целом по причине недостаточного финансиро-вания затрат на ее обеспечение может стать одним из последствий вне-дрения систем внутрифирменного предпринимательства (рис. 1). Дейст-вительно, чем выше степень децентрализации функций управления, тем

Управленческие функции

Централизованные Децентрализован-ные

Совместно осуществляемые

Снабжение

Сбыт

Финансовый учет

Управление эконо-мической безопас-ностью

Корпоративное управление

Производственный менеджмент

Инновационный менеджмент

Управление персо-налом

Управленческий учет

Контроллинг

Маркетинг

Информационный менеджмент

Разработка общей стратегии разви-тия (согласование деятельности под-разделений)

Финансовый ме-неджмент


25

ниже фактический контроль со стороны головного офиса за деятельно-стью отдельных децентрализованных подразделений и тем, соответст-венно, выше вероятность утечки экономически значимой информации (производственной, маркетинговой и т.п.). В этой связи система безо-пасности должна в любом случае разрабатываться для предприятия в це-лом и обеспечиваться наличием единой службы безопасности.

Функция «Корпоративное управление» отнесена нами к категории централизованных. Она характерна для предприятий, действующих в ор-ганизационно-правовой форме акционерного общества. По мнению спе-циалистов американской инвестиционной компании TIAA–CREF, «кор-поративное управление – это набор механизмов, используемых для под-держания адекватного баланса между правами акционеров и потребно-стями совета директоров и менеджмента в процессе управления компа-нией» [6]. Таким образом, топ-менеджмент предприятия, функциони-рующего на основе концепции внутрифирменного предпринимательства, участвует в двух сферах взаимоотношений: с акционерами – собственни-ками компании и с руководителями, специалистами, служащими децен-трализованных подразделений. Непосредственные коммуникации децен-трализованных подразделений и акционеров нецелесообразны, хотя по-следние, разумеется, в общих чертах должны знать о стратегии внутри-фирменного развития акционерного общества.

Децентрализованные функции осуществляются самостоятельно де-централизованными подразделениями; собственно, именно данная груп-па функций является основой формирования и развития системы внут-рифирменного предпринимательства на предприятии. Именно мак-симально возможная свобода децентрализованных подразделений в реа-лизации функций этой группы позволяет приблизить их деятельность к стандартам классического предпринимательства.

К функциям данной группы прежде всего следует относить произ-водственный, инновационный менеджмент, а также управление персона-лом. Указанные функции тесно взаимосвязаны. Так, инновационный ме-неджмент традиционно рассматривается как «средство обеспечения кон-курентного преимущества компаний, для которых собственно инновации не являются основным видом бизнеса» [7]. Соответственно, эффективное генерирование и внедрение инноваций создает условия для прогрессив-ного развития производственного менеджмента. С другой стороны, толь-ко посредством построения системы рационального материального и мо-рального стимулирования персонала децентрализованного подразде-ления, путем формирования эффективной, творческой команды можно добиться новаторских решений и разработок.

Кроме того, каждое децентрализованное подразделение предпри-ятия, функционирующего на основе принципов внутрифирменного пред-принимательства, вправе самостоятельно разрабатывать систему управ-ленческого учета и контроллинга. Для головного офиса совершенно не-важно, каким образом расходуются выделенные для развития децентра-лизованного подразделения средства, как они учитываются и каким обра-зом на их основе осуществляется материальное стимулирование персо-нала – главное, чтобы децентрализованное подразделение выполняло


26

плановые задания по объему производства, выручке, рентабельности и иным показателям деятельности. Другими словами, для предприятия в целом важны конечные, а не промежуточные показатели деятельности децентрализованного подразделения; все промежуточные финансовые и материальные потоки децентрализованное подразделение может учиты-вать в соответствии со спецификой своей предпринимательской деятель-ности, производственным процессом и принятой системой мотивации персонала.

Наличие совместно осуществляемых функций необходимо для ко-ординации, обеспечения необходимой согласованности деятельности го-ловного офиса предприятия и каждого децентрализованного подразделе-ния. К разряду таких категорий, по нашему мнению, целесообразно отно-сить маркетинг. Децентрализованное подразделение должно самостоя-тельно определять концепцию маркетинговой деятельности, поскольку система внутрифирменного предпринимательства базируется на тенден-циях и перспективах рыночного спроса. Однако у децентрализованного подразделения может не хватить времени и средств для комплексного исследования рынка или организации связей с общественностью – часть этих функций может быть реализована специалистами головного офиса либо на договорных условиях специалистами особого маркетингового или аналитического децентрализованного подразделения. Кроме того, у предприятия в целом могут быть особые товарная марка и товарный знак, которым должна соответствовать продукция любого производственного децентрализованного подразделения.

К категории совместно осуществляемых функций целесообразно также отнести информационный менеджмент. С одной стороны, на пред-приятии должна функционировать единая локальная сеть, позволяющая обеспечить быстрый и эффективный кругооборот информации с необхо-димой степенью ее защиты; с другой – каждое децентрализованное под-разделение может реализовывать собственную информационную поли-тику в соответствии с целями своего развития и особенностями внутрен-него документооборота.

Наконец, стратегии развития предприятия в целом и каждого де-централизованного подразделения должны быть четко согласованы. Тра-диционно в современной специальной литературе процессу разработки стратегии уделяется особое внимание. По этому поводу Л.С. Бартош, в частности, пишет: «Выбор предпринимательской рыночной стратегии задача более сложная, чем поиск источников нововведений или создание предпринимательской системы управления производством» [3]. Действи-тельно, без согласования стратегических целей развития отдельных де-централизованных подразделений друг с другом и с головным офисом достичь прогрессивного развития предприятия как единого целого в долгосрочной перспективе невозможно. Согласование стратегических целей развития в системе внутрифирменного предпринимательства мо-жет быть достигнуто на основе балансировки жизненных циклов про-дуктов и технологий, совместной реализации конкурентных преиму-ществ и т.д.


27

Согласование функций децентрализованных подразделений и го-ловного офиса необходимо и в сфере управления финансами предпри-ятия. Без подобного согласования невозможно эффективное развитие ин-трапренерства, поскольку предпринимательская самостоятельность де-централизованных подразделений должна сопровождаться наличием у них определенной финансовой независимости. В то же время существует и централизованный бюджет компании, и вполне определенная финансо-вая ответственность каждого децентрализованного подразделения перед руководством предприятия в целом. В этой связи проблема согласования различных уровней финансового менеджмента в системе внутрифирмен-ного предпринимательства приобретает особую актуальность. Традици-онным инструментом организации управления финансами в системе внутрифирменного предпринимательства выступает бюджетирование.

На рис. 2 представлено наиболее, на наш взгляд, приемлемое в сложившихся условиях сочетание централизованных, децентрализован-ных и совместно осуществляемых специальных функций менеджмента для некоего среднестатистического предприятия. Разумеется, на прак-тике, в зависимости от специфики конкретного предприятия, возможно несколько иное распределение функций. Однако существенные «пере-гибы» распределения функций в ту или иную сторону создают угрозу для разрушения самой системы внутрифирменного предпринимательства: чрезмерная централизация функций превращает указанную систему в классическое предприятие бюрократического типа; децентрализация, на-против, создает объективные предпосылки для «распада» предприятия, превращения его в сеть юридически самостоятельных фирм.

Следует отметить, что внутрифирменное предпринимательство яв-ляется одной из достаточно эффективных и популярных в настоящее время концепций. В то же время заметим, что основным фактическим отличием традиционных форм организации предпринимательской дея-тельности от внутрифирменного предпринимательства является то, что в рамках последнего хотя и реализуются предпринимательские инициа-тивы, но они носят ограниченный характер; ограничителем выступают интересы предприятия в целом, стратегия его развития. Также субъекты внутрифирменного предпринимательства несут лишь ограниченные рис-ки и имущественную ответственность. В этой связи внутрифирменное предпринимательство целесообразно рассматривать в качестве ограни-ченно-функциональной предпринимательской деятельности, как своего рода среднее между традиционным предпринимательством и внутри-фирменным управлением.

Литература 1. Аслямов А.В. Предпринимательство как институт информационной

экономики: Автореф. дис. … канд. экон. наук. СПб., 2001. С. 10. 2. Багиев Г.Л., Асаул А.Н. Организация предпринимательской дея-

тельности. СПб.: Изд-во СПб ГУЭФ, 2001. С. 31. 3. Бартош Л.С. Оценка и стимулирование функции предприимчиво-

сти в промышленности: Автореф. дис. … канд. экон. наук. Ростов н/Д, 2002. С. 15.


28

4. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство. М.: Финпресс, 2000.

5. Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компа-ниями // Менеджмент в России и за рубежом. 1998. № 5.

6. Газин Г. Корпоративное управление в России // Вестник McKinsey. 2003. № 3.

7. Малашин К.Н., Шигапов А.А., Шигапова Д.К. Развитие предпри-нимательства и инновационная среда: проблемы и перспективы // Инновационная среда: проблемы формирования и перспективы развития. Казань, 2002. С. 60.

8. Стратегия развития предпринимательства в реальном секторе эко-номики / Под ред. Г.Б. Клейнера. М.: Наука, 2002. С. 36.

9. Хизрич М., Питерс Т. Предпринимательство. Вып. 5. М.: Прогресс-Университет, 1991. С. 76.

© Качанов Е.Н., Сафонова К.И., 2005 г.