DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
1
UNIT 1
Kandungan
Topik 1 : Konsep Pembangunan Sumber Manusia
Sub-topik 1.1 : Denisi Pembangunan Sumber Manusia
Sub-topik 1.2 : Evolusi Pembangunan Sumber Manusia
Sub-topik 1.3 : Manfaat Pembangunan Sumber Manusia
Topik 2 : Perkaitan antara Pengurusan Sumber Manusia dan Pembangunan Sumber Manusia
Sub-topik 2.1 : Objektif Pengurusan Sumber Manusia
Sub-topik 2.2 : Objektif Pembangunan Sumber Manusia
Sub-topik 2.3 : Fungsi Pengurusan Sumber Manusia
Sub-topik 2.4 : Fungsi Pembangunan Sumber Manusia
Topik 3 : Peranan dan Tugas Profesional Pembangunan Sumber Manusia
Sub-topik 3.1 : Peranan Profesional Pembangunan Sumber Manusia
Sub-topik 3.2 : Tugas Profesional Pembangunan Sumber Manusia
Setelah mempelajari unit ini anda seharusnya dapat 1. Memberi definisi pembangunan sumber manusia 2. Menghuraikan evolusi pembangunan sumber manusia 3. Mengenalpasti dan memberi penjelasan tentang setiap fungsi
pembangunan sumber manusia 4. Menghuraikan peranan dan tugas profesional pembangunan sumber
manusia 5. Menyatakan empat cabaran masa kini yang dihadapai oleh profesional
pembangunan sumber manusia 6. Menyenaraikan kandungan kod etika ASTD 7. Menjelaskan tiga teori asas dan model bagi pembangunan sumber
manusia
PENGENALAN KEPADA PEMBANGUNAN SUMBER MANUSIA
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
2
Topik 4 : Cabaran bagi Profesional Pembangunan Sumber Manusia
Sub-topik 4.1 : Peningkatan Diversiti Tenaga Kerja
Sub-topik 4.2 : Persaingan dalam Ekonomi Global
Sub-topik 4.3 : Keperluan Pembelajaran Sepanjang Hayat.
Sub-topik 4.4 : Memudahkan Proses Pembelajaran organisasi
Topik 5 : Etika Pembangunan Sumber Manusia
Sub-topik 5.1 : Definisi Etika Profesion
Sub-topik 5.2 : Kod Etika ASTD
Topik 6 : Teori Asas dan Model Pembangunan Sumber Manusia
Sub-topik 6.1 : Teori Asas Pembangunan Sumber Manusia
Sub-topik 6.2 : Model Pembangunan Sumber Manusia
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
3
Organisasi pelbagai jenis dan saiz, termasuk agensi kerajaan, syarikat perkhidmatan
dan syarikat pembuatan menghadapi cabaran yang sama: mereka mengahadapai
cabaran bagi mengambil pekerja yang kompeten dan bermotivasi. Masa kini, keperluan
bagi pekerja yang mempunyai pengetahuan dan kemahiran terkini adalah lebih ketara
kerana organisasi terpaksa bersaing dalam ekonomi global di mana penggunaan
pengetahuan dan teknologi baru kerap dibentuk. Dengan ini, bahagian pembangunan
sumber manusia semakin menjadi bahagian yang penting dalam organisasi kerajaan
dan swasta.
Sub-topik 1.1 - Definisi Pembangunan Sumber Manusia
Pembangunan sumber manusia (PSM) adalah proses bagi meningkatkan kemahiran
pekerja dan seterusnya prestasi organisasi. Ia merangkumi aktiviti latihan dan
pembangunan, pemajuan kerjaya dan pembangunan organisasai.
Aktiviti PSM perlu bermula apabila seseorang pekerja mula bekerja dan diteruskan
sepanjang perkhidmatan tidak kira sama ada pekerja adalah seorang eksekutif atau
pekerja separa kemahiran.
Program PSM mesti selari dengan perubahan tugas pekerja dan mengambilkira
rancangan jangka panjang dan strategi organisasi supaya sumber manusia dapat
dilibatkan dengan efisyen dan berkesan.
Pengenalan
Topik 1 : Konsep Pembangunan Sumber Manusia
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
4
Sub-topik 1.2 Evolusi Pembangunan Sumber Manusia
Untuk memahami evolusi PSM, seseorang perlu mengimbas kembali sejarah bidang ini.
(1) Program Awalan Bagi Latihan Prantisan
Program latihan prantisan yang dikendalikan pada abad 18 merupakan program asal
PSM. Pekerja kedai kecil yang membuat barangan isirumah seperti perabot, pakaian
dan kasut di beri kemahiran melalui latihan prantisan oleh majikan. Pada masa itu tidak
terdapat sekolah vokasyenal dan teknikal.
(2) Program Awalan Pendidikan Vokasional
Pada abad yang ke 19, terdapat sekolah vokasyenal swasta pertama di Amerika
Syarikat. Sekolah ini bertujuan memberi latihan bekerja untuk remaja yang tidak
berkemahiran. Sekolah ini kian bertambah dan pada abad yang ke 20 sekolah-sekolah
ini telah diberi dana oleh kerajaan untuk meneruskan latihan. Kini sekolah vokasyenal
telah menjadi sekolah penting dalam sistem pendidikan awam.
(3) Program Latihan Awal Bagi Pekerja Separa-Kemahiran dan Tiada
kemahiran
Pada abad ke 20, program latihan dikendalikan untuk melatih pekerja separa-
kemahiran dan tiada kemahiran di kilang. Perang Dunia I juga menyebabkan perlunya
sektor majikan kilang melatih semula pekerja supaya berkemahiran membuat barangan
tentera kerana peningkatan permintaan barangan tentera. Dengan bertambahnya kilang
pembuatan, semakin bercambahlah program latihan tersebut.
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
5
(4) Pergerakan Hubungan Manusia
Salah satu daripada hasil sampingan penubuhan kilang adalah penderaan pekerja tidak
mahir, termasuk kanak-kanak, yang bekerja dalam situasi tidak sihat, dan terpaksa
bekerja dalam masa yang panjang dengan gaji yang murah. Dengan ini muncullah
pergerakan hubungan manusia yang menekankan persekitaran kerja yang sihat dan
syarat kerja yang wajar. Pergerakan ini menekankan kepentingan tingkah laku manusia
di tempat kerja.
(5) Penubuhan Profesion Latihan
Pada Perang Dunia II, sektor perindustrian telah sekali lagi dikehendaki menghasilkan
barangan tentera dan melatih semula pekerja supaya berkemahiran membuat barangan
tentera. Terdapat banyak syarikat pembuat barangan tentera menubuhkan jabatan
latihan dengan jurulatih terlatih. Pada tahun 1942 American Society for Training
Directors (ASTD) di tubuhkan untuk menentukan piawai bagi profesion latihan yang
mula wujud.
(6) Kemunculan Pembangunan Sumber Manusia
Pada 1960an dan 1970an, jurulatih profesional menyedari bahawa peranan mereka
adalah lebih luas daripada mengendalikan latihan. Dengan kepentingan penglibatan
pekerja dalam organisasi, jurulatih juga perlu membimbing dan kaunsel pekerja. Dari itu,
kompetensi bagi bidang latihan dan pembangunan bertambah dan meliputi kemahiran
interpersonal seperti bimbingan, pemudahcara proses kumpulan, dan penyelesaian
masalah. Ini menyebabkan ASTD menukar nama kepada American Society for Training
and Development. Pada awal 1980an ASTD bersetuju dengan istilah yang lebih luas
iaitu pembangunan sumber manusia digunakan, dan pada lewat 1980an dan awal
1990an beberapa definisi telah di utarakan. Sehingga kini, istilah ini meliputi komponen
tambahan seperti bimbingan dan kaunseling, pemajuan kerjaya dan pembangunan
organisasi selain latihan dan pembangunan.
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
6
Sub-topik 1.2 - Manfaat Pembangunan Sumber Manusia
(1) Produktiviti
Dalam organisasi, produktiviti merupakan unsur penting yang boleh membezakan
antara keuntungan dan kerugian serta penerusan atau berhentinya sesuatu perusahaan.
Produktiviti tidak seharusnya dikelirukan dengan pengeluaran. Pengeluaran boleh
ditingkatkan dengan kerja lebih masa, pengambilan pekerja tambahan atau dengan
penambahan peralatan. Produktiviti bermakna peningkatan pengeluaran, bukan dengan
penambahan tenaga kerja atau peralatan, tetapi melalui peningkatan efisiensi kedua-
dua unsur ini.
Peningkatan efisiensi pekerja boleh diperoleh melalui program pembangunan sumber
manusia supaya pengetahuan, kemahiran dan kebolehan yang diperlukan bagi
melaksanakan sesuatu tugas dapat dtingkatkan.
(2) Mobiliti Dalaman bagi Pekerja
Dalam organisasi, pekerja yang telah menunjukkan prestasi tinggi bagi satu jawatan
bukan sahaja mengharapkan kenaikan gaji, tetapi juga kenaikan yang lebih lagi dengan
tanggungjawab yang lebih.
Pemindahan ke jawatan yang lain melibatkan risiko kerana pekerja ini tidak semestinya
akan menunjukkan prestasi yang tinggi dalam melaksanakan tugas baru. Risiko ini
dapat dikurangkan melalui program pembangunan sumber manusia yang
membolehkan pekerja ini belajar tentang tugas yang perlu dilaksanakan bagi jawatan
baru sebelum beliau dipindahkan atau dinaikkan pangkat.
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
7
Dengan ini, organisasi perlu membentuk rancangan mobiliti dalaman atau rancangan
penajuan kerjaya serta mempastikan bahawa aktiviti pembangunan sumber manusia
perlu menjurus ke arah pencapaian matlamat rancangan tersebut.
(3) Kepuasan Kerja
Pekerja perlu diberi peluang menyertai program pembangunan sumber manusia bagi
membantu pekerja memahami bagaimana kerjanya dapat menyumbang
pengaruh terhadap pencapaian matlamat organisasi, efisyensi pengeluaran serta
manfaat kepada masyarakat.
Dengan ini, program pembangunan sumber manusia dapat meningkatkan kepuasan
pekerja terhadap kerjanya.
(4) Matlamat Organisasi
Salah satu daripada matlamat pengurusan adalah untuk mencapai keselarian antara
matlamat individu dan organisasi. Program pembangunan sumber manusia boleh
menjadi satu alat bagi mencapai keselarian ini. Walaubagaimanapun, perancangan
yang rapi amat diperlukan untuk memastikan setiap pembelajaran baru yang diperoleh
melalui latihan dapat digunakan dalam tugas pekerja di organisasi, bukan hanya
memenuhi keperluan kehendak pekerja sahaja.
(5) Kebajikan pekerja
Bagi mencapai matlamat organisasi, kebajikan pekerja atau kepuasan pekerja secara
menyeluruh terhadap persekitaran kerja merupakan unsur penting. Bagi meningkatkan
kebajikan pekerja, pengurus pembangunan sumber manusia harus menganalisis situasi
di tempat kerja untuk mengenalpasti masalah yang dihadapi oleh pekerja. Jika pekerja
menghadapai masalah umpamanya dari segi corak kerja, perubahan perlu dibuat.
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
8
Perubahan ini meliputi antara lain perubahan bentuk kerja, kepelbagaian kemahiran
dan jadual bagi alternatif.
Sub-topik 2.1 – Objektif Pengurusan Sumber Manusia
Pengurusan sumber manusia ialah memanfaatkan aset-aset manusia dalam organisasi
untuk mecapai objektif organisasi. Ia bertujuan untuk meningkatkan sumbangan
produktif pekerja kepada organisasi.
Objektif program pengurusan sumber manusia adalah untuk:
(1) Meningkatkan produktiviti pekerja dengan menempatkan orang yang sesuai
dalam kerja yang sesuai dan pada masa yang sesuai.
(2) Memenuhi keperluan pekerja bagi organisasi melalui sistem pengambilan dan
pemilihan pekerja yang membolehkan organisasi memperoleh pekerja paling
berkelayakan dan sesuai.
(3) Memaksimumkan potensi setiap pekerja supaya matlamat para pekerja serta
matlamat organisasi dapat dicapai.
(4) Mengekalkan pekerja berprestasi tinggi agar matlamat organisasi tercapai.
(5) Memelihara keselamatan, kesihatan dan kebajikan pekerja dengan menyediakan
program-program yang sesuai.
1. Apakah yang anda faham dengan pembangunan sumber manusia?
2. Jelaskan manfaat pembangunan sumber manusia dari segi produktiviti,
mobiliti dalaman bagi pekerja, matlamat organisasi dan kebajikan pekerja.
Topik 2 : Perkaitan Antara Pengurusan Sumber Manusia dan Pembangunan Sumber Manusia
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
9
Sub-topik 2.2 – Objektif Pembangunan Sumber Manusia
Objektif pembangunan sumber manusia sebagai sebahagian daripada pengurusan
sumber manusia adalah untuk:
(1) Meningkatkan kemahiran pekerja dengan mengenalpasti keperluan latihan bagi
pekerja serta memberi latihan yang sesuai bagi mereka.
(2) Meningkatkan prestasi pekerja dengan mengenalpasti tugas setiap jawatan
supaya pekerja dapat dilatih dalam bidang tugasnya.
(3) Meningkatkan motivasi pekerja dengan memahami dan mempengaruhi
tingkahlaku pekerja.
(4) Menyediakan program bimbingan dan kaunseling yang berkesan supaya pekerja
dapat mengurus kerjaya mereka.
(5) Meningkatkan keberkesanan organisasi dan kesejahteraan pekerja dengan
menguruskan perubahan secara efektif.
Perkaitan antara pengurusan sumber manusia dan pembangunan sumber manusia
dapat dilihat dengan memeliti fungsi pengurusan sumber manusia dan seterusnya
fungsi pembangunan sumber manusia.
Sub-topik 2.3 – Fungsi Pengurusan Sumber Manusia
(1) Perancangan Sumber Manusia
Perancangan sumber manusia merupakan proses mengkaji keperluan
guna tenaga dan mengenalpasti tindakan-tindakan untuk memenuhi
keperluan ini.
(2) Pengambilan Pekerja
Pengambilan pekerja merupakan suatu proses memcari, mengenaplasti
dan menarik minat bakal-bakal pemohon kerja yang berkelayakan agar
mereka memohon jawatan kosong yang ada dalam organisasi.
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
10
(3) Pemilihan Pekerja
Pemilihan pekerja merupakan proses yang menapis pemohon-pemohon
kerja agar calon yang paling layak dan sesuai dipilih untuk memenuhi
kekosongan jawatan yang ada.
(4) Penilaian Prestasi
Penilaian prestasi merupakan suatu proses menentukan keberkesanan
kerja para pekerja dan memberi mereka maklumbalas agar dapat
memperbaiki prestasi mereka.
Dalam proses ini, prestasi pekerja akan dinilai dan dibandingkan dengan
piawai-piawai atau objektif-objektif tertentu.
Melalui penilaian prestasi, keputusan boleh dibuat untuk kenaikan pangkat,
pemberian pampasan dan keperluan latihan.
(5) Pengurusan Pampasan
Pengurusan pampasan adalah fungsi yang berhubung kait dengan isu-isu
kewangan seperti gaji dan upah, serta isu-isu faedah sampingan seperti
pencen, insuran dan cuti tahunan. Pampasan merangkumi segala
ganjaran yang diberi kepada pekerja kerana sumbangan mereka dalam
organisasi
(6) Hubungan Pekerja
Hubungan pekerja atau hubungan perindustrian merupakan interaksi
formal antara pekerja dengan pihak pengurusan organisasi.
Bagi organisasi yang pekerjanya tidak diwakili oeh kesatuan pekerja,
pengurus sumber manusia memainkan peranan penting dalam usaha
memperaratkan lagi hubungan antara pekerja dengan pihak pengurusan.
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
11
(7) Keselamatan dan Kesihatan Pekerja
Keselamatan pekerja merujuk kepada perlindungan pekerja daripada
kemalangan semasa menjalankan kerja.
Kesihatan pekerja pula merujuk kepada hal-hal kesihatan fizikal dan
mental pekerja.
Sebelum pekerja dapat bekerja dengan cekap dan produktif, persekitaran
kerja yang sihat dan selamat mesti wujud.
Sub-topik 2.4 – Fungsi Pembangunan Sumber Manusia
(1) Latihan dan Pembangunan
Latihan dan pembangunan memberi tumpuan kepada peningkatan pengetahuan dan
kemahiran. Latihan melibatkan proses memberi pengetahuan dan kemahiran
berkenaan tugas spesifik. Pembangunan memberi penekanan kepada persediaan
pekerja terhadap tanggungjawab di masa depan.
Aktiviti Latihan dan Pembangunan
Aktiviti latihan dan pembangunan bermula apabila pekerja baru mula bekerja, selalunya
dalam bentuk orientasi pekerja, latihan kemahiran dan teknikal. Setelah pekerja baru
lebih mahir dalam pekerjaan, aktiviti pembangunan manusia perlu memberi penekanan
kepada pembangunan – khususnya bimbingan dan kaunseling. Jabatan Pembangunan
Sumber Manusia juga perlu bertanggungjawab menyelaras program latihan dan
pembangunan bagi pihak pengurusan. Berikut disenaraikan aktiviti latihan dan
pembangunan:
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
12
(1) Orientasi Pekerja
Orientasi pekerja melibatkan aktiviti atau program yang direkabentuk untuk
memperkenalkan pekerja baru kepada pekerjaan, penyelia, rakan sekerja dan
organisasi. Program orientasi pekerja meliputi perkara berikut.:
Misi dan matlamat organisasi
Struktur organisasi
Fungsi, peranan dan norma organisasi
Penerangan berkenaan pekerjaan (tanggungjawab, tugas, ‘reporting line’,
akauntabiliti, piawai prestasi)
Pampasan
(2) Latihan Kemahiran dan Teknikal
Organisasi semakin bergantung kepada pekerja teknikal dan profesional yang mahir.
Keperluan semakin ketara dengan perubahan tugas yang perlu dilaksanakan akibat dari
penggunaan teknologi baru, matlamat baru organisasi, dan perubahan struktur.
Program latihan yang disediakan oleh organisasi bagi melatih pekerja adalah seperti
berikut:-
Latihan Perantis
Latihan Kemahiran Teknikal
Latihan Keselamatan
Latihan Kualiti Produk dan Perkhidmatan
Latihan Bukan Teknikal
Pendidikan dan Pemajuan Profesional
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
13
(3) Bimbingan dan Kaunseling
Pengurusan prestasi memerlukan penyelia dan pengurus membimbing pekerja supaya
mereka tahu secara khusus tugas yang perlu dilaksanakan dan boleh
melaksanakannya. Dalam hal ini, penyelia dan pengurus menganggap pekerja sebagai
rakan kongsi yang bertugas untuk mencapai matlamat organisasi.
Selain prestasi pekerja, kebajikan pekerja juga perlu dititikberatkan. Program bagi
membantu pekerja mengatasi masalah peribadi seperti stress, penagihan dadah, sakit
jantung dan masalah emosi adalah penting kerana masalah ini boleh menjejaskan
produktiviti pekerja.
Program bimbingan dan kaunseling bagi pekerja meliputi aktiviti berikut:-
Analisis Prestasi
Perbincangan Bersemuka (untuk meningkatkan prestasi pekerja)
Perkhidmatan Kaunseling (untuk mengatasi masalah pekerja)
(4) Latihan dan Pembangunan bagi Pihak Pengurusan
Jabatan Pembangunan Sumber Manusia turut bertanggungjawab terhadap
penyelarasan program latihan dan pembangunan bagi pihak pengurusan bagi
memastikan pengurus dan penyelia mempunyai pengetahuan dan kemahiran yang
diperlukan supaya keberkesanan mereka dapat ditingkatkan. Program-program ini
meliputi latihan bagi penyelia, pusingan kerja, seminar serta kursus yang dikendalikan
oleh kolej dan universiti.
(2) Pembangunan Organisasi (PO)
Proses untuk meningkatkan keberkesanan prestasi dan kebajikan ahli organisasi
melalui perubahan yang dirancangkan bedasarkan konsep sains tingkahlaku.
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
14
PO memberi tumpuan kepada perubahan organisasi di peringkat makro dan mikro.
Perubahan makro bertujuan untuk meningkatkan keberkesanan organisasi.
Perubahan mikro memberi tumpuan kepada kumpulan dan individu.
Peranan profesional PSM yang terlibat dalam PO adalah sebagai agen perubahan.
Untuk memudahkan perubahan, seseorang profesional PSM pelu berunding dengan
pengurus berkenaan strategi untuk membawa perubahan yang diingini.
Profesional PSM adakalanya terlibat secara langsung dalam mengendali strategi
perubahan.
(3) Pemajuan Kerjaya
Proses dimana individu mencapai kemajuan dalam kerjaya dengan melalui beberapa
tahap, di mana tiap-tiap tahap mempunyai tugas yang tertentu.
Pemajuan kerjaya melibatkan perancangan kerjaya dan pengurusan kerjaya.
Perancangan kerjaya merupakan aktiviti yang dibuat oleh pekerja bersama kaunselor
untuk menilai kemahiran dan kebolehan pekerja bagi menetapkan rancangan kerjaya.
Terdapat perkaitan yang erat antara pemajuan kerjaya dengan latihan pembangunan.
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
15
Sub-topik 3.1 – Peranan Profesional PSM
(1) Eksekutif/ Pengurus PSM
Tanggungjawab utama aksekutif/ pengurus PSM adalah terhadap keseluruhan
aktiviti PSM.
Organisasi PSM perlu mengintegrasi program-program PSM dengan matlamat
dan strategi organisasi.
Eksekutif PSM juga berperanan sebagai penasihat kepada ketua pegawai
eksekutif dan eksekutif-eksekutif lain.
Output peranan ini meliputi rancangan dan strategi jangka panjang, polisi dan
pengagihan belanjawan.
Eksekutif PSM perlu mempromosikan nilai PSM sebagai cara untuk memastikan
ahli organisasi mempunyai kecekapan untuk menjalankan tugas sekarang dan di
masa depan.
1. Nyatakan objektif pengurusan sumber manusia
2. Nyatakan objektif pembangunan sumber manusia
3. Apakah perkaitan antara pengurusan sumber manusia dan pembangunan
sumber manusia? Terangkan perkaitan ini daripada segi fungsi kedua-dua
ini.
Topik 3 : Peranan dan Tugas Profesional Pembangunan Sumber Manusia
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
16
Jika pengurus kanan tidak faham nilai PSM, sukar bagi eksekutif PSM untuk
mendapat komitmen mereka terhadap usaha PSM dan untuk menjustifikasikan
perbelanjaan semasa keadaan gawat.
(2) Pentadbir PSM
Menyelaras dan menyelia sekurang-kurangnya satu daripada fungsi PSM.
Output peranan ini meliputi pemilihan kemudahan dan peralatan, penugasan staf,
penyediaan rekod, penilaian prestasi staf PSM.
(3) Penilai
Penilai perlu menentukan keberkesanan program PSM dan proses berkaitan.
Output peranan ini meliputi rekabentuk penilaian, instrumen dan laporan
penilaian.
(4) Perekabentuk Bahan PSM
Perekabentuk menyediakan bahan bagi mengendalikan program PSM dan
proses berkaitan.
Output peranan ini meliputi borang, rancangan atau jadual mengajar, nota latihan,
transperansi, video, manual dan perisian.
(5) Kaunselor Pemajuan Kerjaya
Kaunselor pemajuan kerjaya membantu pekerja menilai kekuatan dan
kelemahan supaya pekerja dapat membentuk rancangan kerjaya yang lebih
realistik.
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
17
Output peranan meliputi sesi penilaian individu, bengkel dan bimbingan kerjaya.
(6) Jurulatih/ Fasilitator
Jurulatih atau fasilitator mengendalikan program PSM, termasuk mengatur
persekitaran pembelajaran, menyampaikan maklumat dan mengurus
perbincangan.
(7) Pemasar
Pemasar mempromosi dan menjual produk dan perkhidmatan PSM kepada klien
dalam dan luar organisasi.
Output peranan meliputi bahan promosi berkaitan program dan perkhidmatan
PSM.
(8) Juruanalisis Keperluan
Juruanalisis keperluan menentukan keperluan pekerja dari segi kemahiran untuk
bekerja.
Output peranan meliputi alat untuk mengukur kekurangan dari segi prestasi dan
perubahan tugas jika perlu.
(9) Agen Perubahan Organisasi
Agen perubahan organisasi memudahkan perubahan dengan memberi nasihat
kepada pihak pengurusan, menjalinkan perhubungan dengan klien dan
membentuk strategi perubahan.
Output peranan meliputi kumpulan kerja yang lebih cekap, pengurusan berkualiti,
strategi perubahan dan laporan perubahan.
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
18
(10) Perekabentuk Program
Perekabentuk program merkabentuk program dan proses PSM termasuk
program latihan.
Output program meliputi objektif program, rancangan dan jadual mengajar dan
strategi perubahan.
(11) Penyelidik
Penyelidik menguji teori, model dan rekabentuk program baru untuk
meningkatkan keberkesanan program dan proses PSM.
Output peranan meliputi rekabentuk penyelidikan, hasil penyelidikan dan
cadangan serta laporan penyelidikan.
Sub-topik 3.2 – Tugas Profesional PSM
(1) Mengenapasti dan meningkatkan kemahiran dan motivasi pekerja.
(2) Menganalisis kandungan kerja dengan mengambilkira objektif organisasi dan
kemahiran pekerja.
(3) Mengkaji penggunaan teknologi sebagai pengganti bagi pengendalian tugas rutin.
(4) Mengenalpati keperluan latihan.
(5) Mamberi latihan untuk meningkatkan prestasi kerja.
(6) Menyediakan peluang bagi perkembangan individu dan pemajuan kerjaya.
(7) Membantu pekerja merancang dan mengurus kerjaya.
(8) Menggalakkan pekerja menerima perubahan sebagai satu norma organisasi dan
sebagai satu peluang.
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
19
1. Sebagai Pengurus Pembangunan Sumber Manusia, apakah peranan anda?
2. Nyatakan tugas yang perlu anda lakukan.
Terdapat beberapa cabaran yang dihadapi oleh profesional pembangunan sumber
manusia. Cabaran ini meliputi :
(1) Peningkatan diversiti tenaga kerja
(2) Persaingan dalam ekonomi global
(3) Keperluan pembelajaran sepanjang hayat
(4) Memudahkan proses pembelajaran organisasi
Sub-topik 4.1: Peningkatan Diversiti Tenaga Kerja
Diversiti tenaga kerja semakin meningkat, dan peningkatan ini akan berterusan.
Peningkatan ini merangkumi diversiti daripada segi ras, kaum etnik, gender dan umur.
Terdapat beberapa implikasi bagi profesional pembangunan sumber manusia dengan
terdapatnya peningkatan diversiti. Pertama, organisasi perlu menangani prejudis ras,
kaum etnik, dan prejudis lain, serta perbezaan budaya dan bahasa. Kedua, dengan
bertambahnya bilangan pekerja wanita organisasi perlu meneruskan pemberian
peluang bagi wanita untuk meningkat ke tahap kerjaya yang lebih tinggi. Mereka juga
perlu dilindungi daripada menjadi mangsa gangguan seksual. Tren ini menimbulkan
beberapa cabaran termasuk penyelesaian isu kerja-keluarga dan pertambahan peluang
pendidikan latihan bagi pekerja wanita. Dengan ini, beberapa polisi organisasi dan
program perlu diteliti semula sesuai dengan perubahan tersebut. Ini menyebabkan
organisasi mula membentuk atau menilai semula polisi cuti keluarga, program bagi
Topik 4 : Cabaran bagi Profesional Pembangunan Sumber Manusia
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
20
asuhan kanak-kanak, program berkenaan ganggunan seksual dan program latihan bagi
pekerja.
Sub-topik 4.2: Persaingan dalam Ekonomi Global
Persaingan dalam ekonomi global semakin mencabar dengan ciptaan teknologi baru
yang memerlukan pekerja yang lebih terlatih. Dengan ini, organisasi perlu mengambil
pekerja yang mempunyai pengetahuan untuk bersaing dalam pasaran yang semakin
sofistikated.
Persaingan dalam ekonomi global bukan sahaja memerlukan pemberian pendidikan
dan latihan kepada pekerja malah memperkenal dan mengamalkan proses pembaikan
kualiti produk dan perkhidmatan dan memperkenalkan program bagi membawa
perubahan.
Sub-topik 4.3: Keperluan Pembelajaran Sepanjang Hayat
Dengan perubahan pesat yang dihadapi oleh organisasi, pekerja sudah semestinya
terus belajar sepanjang kerjaya mereka untuk menghadapi cabaran ini. Keperluan bagi
pembelajaran sepanjang hayat memerlukan organisasi membuat pelaburan dalam
pembangunan sumber manusia.
Pembelajaran sepanjang hayat membawa erti yang berlainan bagi pekerja.Bagi pekerja
separa mahir, ini melibatkan latihan kemahiran untuk membantu mereka bina
kompetensi. Bagi pekerja profesional, ini bermakna mengambil kesempatan melibatkan
diri dalam pendidikan lanjutan. Ini amat penting bagi profesional bersijil yang perlu
mengambil beberapa kursus tertentu untuk mengekalkan persijilan profesional mereka.
Bagi pengurus, pembelajaran sepanjang hayat melibatkan kehadiran dalam seminar
pengurusan yang memperkenalkan pendekatan baru bagi pengurusan.
Satu cara untuk menyediakan peluang pembelajaran bagi pelbagai pekerja adalah
dengan mewujudkan pusat pembelajaran multimedia.
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
21
Sub-topik 4.4: Memudahkan proses pembelajaran organisasi
Jika organisasi ingin membuat perubahan fundamental, organisasi perlu mampu belajar
sesuatu yang baru, menyesuaikan organisasi dengan yang baru dan berubah selari
dengan situasi semasa. Meskipun perubahan tersebut menekankan perubahan pada
tahap organisasi, perubahan juga mempunyai implikasi pada kumpulan dan individu.
Satu cabaran bagi profesional pembangunan sumber manusia adalah memudahkan
peralihan daripada program latihan tradisional kepada program yang menekankan tiga
perkara, iaitu prinsip dan kaedah pembelajaran, bagaimana pembelajaran
berhubungkait dengan prestasi, dan yang lebih penting, hubungan antara pembelajaran
dan perubahan fundamental. Bagi memudahkan peralihan ini, profesional
pembangunan sumber manusia perlu mempunyai pemahaman yang teguh tentang teori
pembelajaran dan mampu mewujudkan cara pembelajaran yang dapat meningkatkan
pembangunan individu.
Sub-topik 5.1: Definisi Etika Profesion
Etika profesion merujuk kepada norma, nilai dan prinsip yang digunakan sebagai
panduan untuk bekerja dalam sesuatu profesion. Etika profesyen melibatkan
pemberian yang terbaik kepada pelanggan untuk memastikan kepentingan klien diambil
kira, dan dengan ini kepentingan awam juga diakui dan dihormati.
1. Apakah cabaran yang dihadapi oleh profesional pembangunan sumber
manusia.
2. Adakah faktor lain yang anda jangka akan menjadi cabaran bagi profesional
pembangunan sumber manusia?
Topik 5: Etika Pembangunan Sumber Manusia
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
22
Sub-topik 5.2: Kod Etika ASTD
Kod Etika ASTD (American Society for Training and Development)
memberi panduan kepada individu untuk menjadi profesional pembangunan sumber
manusia yang boleh mengurus pembelajaran dan prestasi di tempat kerja dengan
sendirinya. Profesional perlu berusaha untuk:
mengakui hak dan maruah setiap individu
mengembangkan potensi manusia
menyediakan majikan dan pelanggan dengan pendidikan, serta latihan dan
pembangunan berkualiti tinggi
mematuhi semua undang-undang hak cipta dan undang-
undang dan peraturan-peraturan yang berkaitan dengan jawatan
melengkapkan diri dengan pengetahuan dan kecekapan dalam bidang
berkaitan pembelajaran dan prestasi di tempat kerja
menjaga kerahsiaan dan integriti dalam amalan profesion
menyokong rakan-rakan dan mengelakkan perilaku yang menghalang mereka
mempraktik dalam profesion mereka
berkelakuan dengan cara yang beretika dan jujur
meningkatkan pemahaman masyarakat terhadap pembelajaran dan prestasi di
tempat kerja
memberi gambaran yang jujur dan tepat tentang kelayakan diri, pengalaman,
dan kebolehan pembelajaran dan prestasi di tempat kerja
menyumbang kepada perkembangan profesion dengan berterusan
Sumber: American Society for Training and Development (ASTD), ASTD Certification Institute,
November 2005. www.astd.org/NR/rdonlyres/SDBEF5A3-EC0E-4C5C-9FA5-
4DD47C19A4A8/8544/Codeof-Ethics-pdf
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
23
1. Apakah yang anda faham dengan etika profesion?
2. Sebagai profesional PSM senaraikan Kod Etika ASTD yang boleh digunakan
sebagai panduan untuk mengurus pembelajaran dan prestasi di tempat
kerja.
Sub-topik 6.1: Teori Asas Bagi Pembangunan Sumber Manusia
Pada dasarnya, terdapat tiga teori asas bagi PSM, iaitu teori ekonomi, teori psikologi
dan teori sistem (Swanson & Holton III, 2009).
(1) Teori Ekonomi
Teori ekonomi melibatkan pengurusan sumber yang terhad dan penghasilan pulangan.
Organisasi perlu menjana lebih pendapatan daripada perbelanjan untuk terus wujud.
Teori ekonomi yang sesuai bagi membimbing profesional PSM adalah seperti berikut.
Teori Sumber Terhad: Profesional PSM perlu memberi justifikasi
kepada penggunaan sumber yang terhad.
Teori Sumber Berterusan: Profesional PSM perlu menambah nilai untuk
mewujudkan peningkatan prestasi ekonomi jangka panjang yang berterusan
melalui teknologi proses yang baru.
Teori Modal Manusia: Berdasarkan teori ini profesional PSM perlu menambah
nilai jangka pendek dan jangka panjang dari pelaburan dalam pembangunan
pengetahuan dan kemahiran individu dan kumpulan.
Sebagai kesimpulan, modal yang paling bernilai adalah modal yang dilaburkan dalam
manusia, dan oleh kerana PSM berlaku dalam organisasi yang merupakan entiti
ekonomi, PSM memerlukan teori ekonomi pada dasarnya.
Topik 6: Teori Asas dan Model Pembangunan Sumber Manusia
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
24
(2) Teori Psikologi
Prinsip-prinsip psikologi bagi amalan PSM berkisar pada proses mental manusia dan
penentu kepada perlakuan manusia. Berikut adalah tiga teori psikologi yang boleh
membimbing profesional PSM.
Teori Psikologi Gestalt: Berdasarkan teori ini profesional PSM perlu
menjelaskan matlamat individu sebagai penyumbang, pemilik proses kerja
dan/atau pemimpin organisasi.
Teori Psikologi Tingkah Laku: Berdasarkan teori ini profesional PSM perlu
memperkembangkan pengetahuan dan kepakaran individu sebagai penyumbang,
pemilik proses kerja dan pemimpin organisasi.
Teori Psikologi Kognitif: Berdasarkan teori ini profesional PSM perlu
menyelaraskan matlamat dan tingkah laku dalam kalangan individu sebagai
peyumbang, pemilik proses kerja dan pemimpin organisasi.
Sebagai kesimpulan, PSM perlu melihat teori psikologi sebagai teori asas yang
memberi banyak manfaat. Prestasi tidak dapat dipertingkatkan jika individu tidak
berusaha ke arah tersebut. Selain daripada itu, pengalaman pembelajaran secara
terancang, dan sistem di tempat kerja adalah asas untuk meningkatkan prestasi.
Dengan demikian, teori berasaskan psikologi seperti teori pembelajaran, motivasi
manusia, pemprosesan maklumat dan lain-lain merupakan teori asas bagi PSM.
(3) Teori Sistem
Mengikut teori sistem PSM berlaku dalam sistem yang saling bergantungan. Tiga teori
sistem yang sesuai bagi membimbing profesional PSM adalah seperti berikut.
Teori Sistem Umum: Berdasarkan teori ini, profesional PSM perlu memahami
bagaimana subsistem PSM dihubungkan dengan subsistem yang lain.
Teori Chaos: Berdasarkan teori ini, profesional PSM perlu membantu organisasi
mengekalkan peranan dan keberkesanan dalam keadaan kelam kabut.
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
25
Teori Masa Depan: Berdasarkan teori ini, profesional PSM perlu membantu
organisasi membentuk masa depan serta menghadapi dan mengatasi keaadaan
yang tidak menentu.
Sebagai kesimpulan, oleh kerana PSM berlaku dalam organisasi di mana sistem dan
subsistem organisasi berfungsi dalam satu sistem persekitaran yang sering berubah,
teori sistem merupakan salah satu daripada teori asas bagi PSM.
Sub-topik 6.2: Model Pembangunan Sumber Manusia
Rajah 1: Model Pembangunan Sumber Manusia dalam Organisasi dan Persekitaran
Sumber: Swanson & Holton III, 2009, m.s. 91.
Model ini menggambarkan PSM sebagai proses yang mempunyai lima tahap
(menganalisis, mencadang, mereka bentuk, melaksana dan menilai) dan
ianya berfungsi bersama dengan lain-lain proses utama organisasi (Rajah 1). Kesemua
proses ini berfungsi dalam konteks organisasi dan konteks persekitaran di luar
organisasi yang lebih besar. Dalam persekitaran di luar organisasi terdapat beberapa
Kuasa Ekonomi Kuasa Politik Kuasa Budaya
Misi & Strategi Struktur Organisasi Teknologi Sumber Manusia
1 5
Persekitaran
Input Proses
2 3 4
Pembangunan Sumber Manusia
Output
Analisis Cadang Bentuk Laksana Nilai
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
26
1. Bincangkan tiga teori asas bagi PSM, iaitu teori ekonomi, teori psikologi
dan teori sistem
2. Jelaskan lima tahap bagi proses PSM, dan nyatakan faktor di luar organisasi
yang boleh mempengaruhi fungsi pembangunan sumber manusia
faktor atau kuasa yang boleh mempengaruhi fungsi pembangunan sumber manusia.
Faktor ini adalah kuasa ekonomi, politik dan budaya.
Menurut model ini, penambahbaikkan prestasi hanya boleh dijelaskan melalui output,
dan perubahan output hanya boleh dinilai melalui pengukuran yang dapat menentukan
sama ada organisasi telah bertambah baik atau tidak.
Werner J. M., & DeSimone, L. R. (2009). Human Resource Development. (5th
ed.). Mason, Ohio: South-Western Cengage Learning.
Swanson, R.A. & Holton, E.F. (2009). Foundations of Human
Resource Development (2nd ed.). San Francisco: Berrett-Koehler
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
27
UNIT 2
Kandungan Topik 1 : Model Tingkah Laku Pekerja
Topik 2 : Motivasi: Pengaruh Dalaman Terhadap Tingkah Laku Pekerja
Sub-topik 2.1 : Definisi, Pendekatan dan Teori Motivasi
Sub-topik 2.2 : Teori Motivasi Berasaskan Keperluan
Sub-topik 2.3 : Teori Kognitif Bagi Motivasi
Sub-topik 2.4 : Teori Bukan Kognitif Bagi Motivasi
Topik 3 : Faktor Dalaman Lain Yang Mempengaruhi Tingkah Laku Pekerja
Sub-topik 3.1 : Sikap
Sub-topik 3.2 : Pengetahuan, Kemahiran dan Kebolehan
Topik 4 : Pengaruh Persekitaran Terhadap Tingkah Laku Pekerja
Sub-topik 4.1 : Akibat Tingkah Laku
Sub-topik 4.2 : Penyelia
Sub-topik 4.3 : Organisasi
Sub-topik 4.4 : Rakan Sekerja
Setelah mempelajari unit ini, anda seharusnya dapat 1. Mengenalpasti faktor utama yang mempengaruhi tingkah laku pekerja, 2. Memberi definisi motivasi dan membincang pendekatan utama bagi
memahami motivasi, 3. Terangkan bagaimana sikap, pengetahuan, kemahiran dan kebolehan
mempengaruhi tingkah laku, 4. Jelaskan dua jenis akibat daripada sesuatu tingkah laku serta terangkan
bagaimana akibat ini boleh mempengaruhi tingkah laku akan datang, 5. Nyatakan bagaimana kepimpinan penyelia dan harapan penyelia terhadap
pekerja boleh mempengaruhi tingkah laku pekerja, dan 6. Menyedari impak rakan sekerja dan organisasi ke atas tingkah laku
pekerja.
PENGARUH TERHADAP TINGKAH LAKU PEKERJA
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
28
Semua program pembangunan sumber manusia merupakan usaha untuk mengubah
tingkah laku pekerja. Untuk memahami sebarang tingkah laku, kita perlu faham faktor
yang mempengaruhi tingkah laku mereka. Dengan kefahaman ini, kita boleh dengan
lebih tepat mendiagnos masalah berkaitan prestasi, memahami bagaimana prestasi
yang tinggi boleh dicapai, dan membentuk program pembangunan sumber manusia
untuk menghasilkan tingkah laku (prestasi) itu. Unit ini bertujuan untuk membincangkan
faktor-faktor yang mempengaruhi tingkah laku pekerja.
Model tingkah laku pekerja menunjukkan faktor utama yang mempengaruhi tingkah
laku pekerja dan perkaitan antara faktor-faktor ini.
Model ini mengandungi dua kategori faktor: (1) faktor dalaman, termasuk motivasi,
sikap, pengetahuan, kemahiran dan kebolehan; dan (2) faktor persekitaran, termasuk
penyelia, organisasi dan rakan sekerja.
Model ini berandaian bahawa faktor dalaman dan persekitaran berinteraksi dan bersatu
untuk menghasilkan sesuatu tingkah laku.
Pengenalan
Topik 1 : Model Tingkah Laku Pekerja
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
29
Model Tingkah Laku Pekerja Sumber: Werner, J.M.. & DeSimone, R. L. (2009), m.s. 36.
Faktor Persekitaran Luaran
Keadaan Ekonomi
Perubahan Teknologi
Keadaan Pasaran Buruh
Undang-undang dan peraturan
Persatuan Sekerja
Pekerja
Motivasi Sikap Pengetahuan Kemahiran Kebolehan
Penyelia
Kepimpinan Harapan prestasi
Organisasi
Struktur ganjaran Rekabentuk pekerjaan
Rakan Sekerja
Norma Dinamika kumpulan Kawalan terhadap akibat
Tingkah Laku
Akibat
Peribadi Organisasi
1. Nyatakan faktor-faktor yang mempengaruhi tingkah laku pekerja serta
perkaitan antara faktor-faktor ini.
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
30
Sub-topik 2.1 : Definisi, Pendekatan dan Teori Motivasi
Motivasi adalah proses psikologi yang merangsang, memberi arah dan mengekalkan
tingkah laku seseorang kearah pencapaian matlamat tertentu.
Motivasi dapat menghasilkan tingkah laku secara sukarela. Ia memberi tumpuan
kepada rangsangan, arah dan penerusan dalam melakukan sesuatu.
Motivasi kerja merupakan dorongan atau kemahuan yang terhasil daripada perasaan
dalaman pekerja yang menggerakkannya untuk bertindak melakukan sesuatu bagi
mencapai matlamat di tempat kerja.
Memahami motivasi kerja adalah penting dalam pembangunan sumber manusia.
Kejayaan program dan proses pembangunan sumber manusia boleh ditentukan oleh, di
antara lain, motivasi untuk menyertai program latihan, serta mempelajari dan
menggunakan sesuatu yang telah dipelajari bagi meningkatkan prestasi kerja.
Pendekatan bagi menerangkan motivasi boleh dibahagikan kepada tiga kategori seperti
berikut.
Topik 2 : Motivasi: Pengaruh Dalaman Terhadap Tingkah Laku Pekerja
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
31
Pendekatan Teori
Berasaskan Keperluan Teori Maslow
Teori Aldefer
Teori Herzberg
Kognitif Teori Perjangkaan
Teori Ekuiti
Teori Penentuan Matlamat
Teori Penilaian Kognitif
Teori Pembelajaran Sosial
Teori ‘Attribution’
Bukan-Kognitif Teori Peneguhan
Sub-topik 2.2 : Teori Motivasi Berasaskan Keperluan
Terdapat beberapa keperluan teori motivasi yang berasaskan konsep keperluan.
Keperluan merupakan keadaan kekurangan dari segi fisiologi atau psikologi yang
mendorong seseorang bertindak melakukan sesuatu.
Sesuatu kekurangan akan menimbulkan ketegangan. Ketegangan boleh
mengakibatkan ketidakselesaan. Dari itu seseorang akan mencari jalan atau bertindak
untuk mengurangkan ketegangan. Tindakan ini akan menghapuskan kekurangan yang
menyebabkan ketegangan.
1. Apakah yang di maksudkan dengan motivasi kerja?
2. Senaraikan tiga pendekatan bagi menerangkan motivasi.
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
32
Walaupun keperluan adalah keadaan dalaman, ia boleh dipengaruhi oleh faktor
persekitaran.
Tiga jenis motivasi terkenal yang berasakan keperluan adalah Teori Hierarki Keperluan
Maslow, Teori kehidupan, Perhubungan dan Perkembangan oleh, Aldefer dan Teori
Dua Faktor oleh Herzberg.
Teori Motivasi Berasaskan keperluan
Maslow
Aldefer Herzberg
‘Self-actualization’
Penghormatan
Perkembangan Perkembangan
Sosial Perhubungan
Keselamatan
Fisiologi
Kewujudan
(Existence)
Kewujudan
(Hidup)
Teori Maslow dan Teori Aldefer
Teori Heirarki Keperluan oleh Maslow
Teori Kewujudan, Perhubungan dan Perkembangan oleh Aldefer.
Mengikut teori ini, keperluan timbul mengikuti susunan heirarki.
Keperluan yang penting untuk hidup (keperluan asas seperti gaji dan keperluan
keselamatan seperti rancangan setelah bersara, kesatuan sekerja) perlu dipenuhi
dahulu sebelum keperluan lain (keperluan sosial seperti biasa bekerjasama dalam
kumpulan kerja dan psikologi seperti penghargaan dan penghormatan).
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
33
Teori Herzberg
(Herzberg, 1966)
Manusia mempunyai dua set keperluan, iaitu keperluan untuk hidup dan keperluan
untuk perkembangan diri.
Dalam situasi kerja, faktor ‘hygiene’ (polisi organisasi, amalan penyeliaan, keadaan
tempat kerja, gaji dan upah) boleh menentukan kepuasan kerja.
Faktor ‘motivasi’ (penghargaan, pencapaian, tanggungjawab, perkembangan diri,
peningkatan kemahiran) boleh menentukan kepuasan kerja.
Sub-topik 2.3 : Teori Kognitif Bagi Motivasi
Motivasi adalah berasakan pemikiran dan kepercayaan seseorang.
Teori kognitif juga digelar teori proses kerana ia melibatkan aliran pemikiran dan
keputusan yang memberi arah kepada tingkah laku dan mengawal tingkah laku.
Teori motivasi kognitif mempunyai perkaitan secara langsung dengan PSM.
Kebanyakan program PSM meliputi usaha untuk mengubah tingkah laku pekerja
dengan mempengaruhi pemikiran dan kepercayaan mereka.
Teori Kognitif Bagi Motivasi adalah seperti berikut:
1. Terangkan tiga teori motivasi terkenal yang berasaskan keperluan.
Bincangkan persamaan antara ketiga-tiga teori ini.
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
34
(1) Teori Perjangkaan (Expectancy)
(Vroom, 1964)
Teori ini mengandaikan bahawa motivasi adalah proses pemilihan yang disedari.
Seseorang individu membuat keputusan untuk berusaha terhadap sesuatu yang
dipercayai ia boleh melakukannya dan yang boleh mendatangkan hasil yang diingini.
Teori penjangkaan menyatakan bahawa keputusan yang dibuat untuk melakukan
sesuatu adalah berasaskan kombinasi tiga set kepercayaan iaitu perjangkaan,
instrumentaliti dan valens.
Contoh
Teori perjangkaan mempunyai implikasi terhadap reka bentuk dan keberkesanan
program PSM.
Berdasarkan teori ini, pekerja tidak akan terdorong untuk menghadiri program PSM dan
mempelajari sesuatu daripadanya melainkan ia percaya:
1. Ia boleh mempelajari kemahiran atau matlamat baru dalam program tersebut;
2. Dengan menghadiri program tersebut dan mempelajari kemahiran baru, prestasi
kerja boleh ditingkatkan;
3. Dengan menghadiri program tersebut dan mempelajari kemahiran baru, hasil yang
diingini dapat diperolehi.
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
35
(2) Teori Ekuiti
(Adam, 1963)
Teori Ekuiti mencadangkan bahawa motivasi dipengaruhi oleh hasrat untuk
mendapatkan layanan secara adil dan persepsi seseorang terhadap sama ada ia telah
diberi layanan yang adil.
Teori ini adalah berasaskan kepada tiga andaian utama:
1. Seseorang membentuk kepercayaan tentang apa yang adil diterima sebagai
balasan kepada sumbangannya kepada organisasi.
2. Seseorang menentukan keadilan dengan membanding faedah yang diperolehi serta
sumbangannya dengan faedah yang orang lain perolehi serta sumbangan mereka.
3. Seseorang yang merasai bahawa ia telah mendapat layanan yang tidak adil akan
mengalami ketegangan dan akan terdorong untuk mencari jalan bagi
mengurangkannya.
Terdapat lima cara bagi individu mengurangkan perasaannya terhadap ketidakadilan:
1. Mengubah pandangan terhadap sumbangan atau ganjaran (“Dia adalah lebih hebat
daripada yang saya jangkakan”).
2. Mempengaruhi pesaing mengubah sumbangannya (mempengaruhi pesaing supaya
mengurangkan produktiviti).
3. Mengubah sumbangan sendiri (sama ada bekerja dengan lebih giat atau
mengurangkan sumbangan).
4. Membandingkan diri sendiri dengan orang lain.
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
36
5. Meninggalkan situasi (memohon pertukaran atau meletak jawatan).
Mengikut teori ekuiti, pekerja yang tidak diberi peluang mengikut program PSM akan
merasai bahawa ketidakadilan berlaku.
Pekerja akan mengurangkan ketidakadilan ini dengan mengurangkan prestasi kerja
atau mengurangkan komitmen terhadap organisasi.
Pekerja mungkin akan meninggalkan organisasi untuk bekerja di tempat lain di mana
kebolehan mereka lebih dihargai.
Bagi mengelakkan perkara ini berlaku, pengurus perlu menjelaskan kriteria pemilihan
bagi menyertai program PSM, supaya pekerja faham bahawa pertimbangan dibuat
secara adil.
Teori ekuiti juga boleh membantu sama ada pekerja akan mangguna kemahiran dan
pengetahuan yang dipelajari dalam situasi kerja.
Pekerja yang menggunakan kemahiran dan pengetahuan yang dipelajari akan
mengharapkan ganjaran sebagai balasan.
Jika terdapat pekerja lain yang diberi ganjaran tanpa memperoleh kemahiran dan
pengetahuan baru, pekerja tidak akan menggunakan kemahiran dan pengetahuan baru
yang dipelajari.
(3) Teori Penentuan Matlamat
(Locke, 1968)
Teori penentuan matlamat menyatakan bahawa matlamat prestasi boleh meningkatkan
usaha pekerja, meningkatkan ketekunan dan mempengaruhi strategi yang digunakan
bagi menyempurnakan sesuatu tugas.
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
37
Penentuan matlamat adalah penting dalam program PSM.
Contoh: Dalam proses pemajuan kerjaya, matlamat kerjaya adalah penting.
Mengikut teori penentuan matlamat, pekerja yang menentukan matlamat kerjaya lebih
berkemungkinan untuk maju dalam kerjaya.
(4) Teori Penilaian Kognitif
Teori penilaian kognitif menyatakan bahawa ganjaran mempunyai dua aspek, iaitu
makluman dan kawalan.
Jika pekerja melihat sesuatu ganjaran sebagai cara bagi memberitahu tentang
prestasinya, ganjaran akan meningkatkan perasaan pekerja terhadap kawalan bagi
tindakannya.
Ini akan meningkatkan motivasi dalaman dan akan memastikan prestasi yang baik akan
diteruskan.
Disebaliknya, jika pekerja melihat sesuatu ganjaran sebagai cara untuk mengawal
tingkah lakunya, ganjaran ini akan meningkatkan perasaan pekerja bahawa ia
dimanipulasi oleh pihak pengurusan yang memberi ganjaran.
Ini akan mengurangkan motivasi dalaman serta mengurangkan tahap prestasi pekerja.
Sokongan hasil penyelidikan terhadap teori ini belum begitu kukuh kerana keadaan di
mana pekerja melihat aspek makluman dan kawalan bagi sesuatu ganjaran tidak
dinyatakan secara spesifik.
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
38
(5) Teori Pembelajaran Sosial
(Bandura, 1977)
Teori pembelajaran social menyatakan bahawa kepercayaan terhadap kecekapan diri
akan menentukan:
1. Sama ada sesuatu tindakan akan diambil;
2. Setakat mana usaha akan ditumpukan;
3. Selama mana tindakan itu akan diteruskan.
Seseorang yang percaya ia mempunyai kecekapan bagi sesuatu tugas akan
menumpukan perhatiannya terhadap tugas itu dan berusaha untuk meningkatkan
kecekapannya.
Ini akan meningkatkan prestasinya.
Teori pembelajaran social juga menyarankan bahawa kebanyakan tingkah laku
dipelajari melalui pemerhatian tingkah laku orang lain, satu proses dipanggil ‘modeling’.
(6) Teori ‘Attribution’
(Kelly, 1973)
Teori ‘Attribution’ menerangkan bagaimana seseorang individu mencari sebab bagi
tingkah lakunya atau tingkah laku orang lain.
Proses mencari sebab ini akan mempengaruhi sikap, jangkaan dan tindakan seseorang
individu.
Contoh: Seseorang penyelia memerlukan seorang pekerja menyertai program latihan
tanpa memberi apa-apa sebab.
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
39
Mengikut teori ‘attribution’, pekerja akan mencari sebab mengapa penyelia berbuat
demikian (sama ada prestasinya tidak memuaskan atau pekerja mempunyai potensi
untuk berkembang).
Jika pekerja telah mengenal pasti sebabnya (umpamanya, pekerja mempunyai potensi
untuk berkembang), pekerja akan mengubah atau mengukuhkan lagi sikap dan
jangkaannya (latihan ini akan menjurus kepada kenaikan pangkat atau gaji; penyelia
menghormati ia).
Seterusnya pekerja akan bertindak seperti yang dikehendaki oleh penyelia (akan
menyertai latihan dan belajar bersungguh-sungguh).
Teori Peneguhan
(Skinner, 1974)
Teori peneguhan menyatakan bahawa tingkah laku yang membawa akibat positif akan
dilakukan lebih selalu, manakala tingkah laku yang membawa akibat negatif akan
dilakukan kurang selalu.
1. Dalam teori perjangkaan oleh Vroom, apakah perjangkaan, instrumentaliti
dan valens. Bagaimanakah perkaitan antara ketiga-tiga perkara ini dan
bagaimana teori ini dapat menerangkan motivasi pekerja terhadap
penglibatan dalam program pembangunan sumber manusia.
2. Dalam perkataan anda sendiri terangkan teori ekuiti, teori penentuan
maklumat dan teori ‘attribution’.
3. Terangkan perbezaan antara pendekatan berasaskan keperluan dan
pendekatan berasaskan kognitif bagi memahami motivasi.
Sub-topik 2.4 : Teori Bukan Kognitif Bagi Motivasi
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
40
Seorang pengurus atau jurulatih boleh mengawal tingkah laku pekerja dengan
mengawal akibat yang timbul daripada tingkah laku pekerja.
Teori peneguhan boleh digunakan melalui teknik modifikasi tingkah laku di mana
terdapat empat pilihan bagi mengawal tingkah laku pekerja:
(1) Peneguhan positif melibatkan peningkatan kekerapan sesuatu tingkah laku
dengan memastikan terdapatnya akibat yang positif.
Contoh: Pekerja bekerja untuk mendapat penghargaan (akibat positif) kerana
sumbangan terhadap pencapaian matlamat organisasi.
(2) Peneguhan negatif meningkatkan kekerapan tingkah laku dengan menyingkir
akibat yang negatif.
Contoh: Pekerja hadir di tempat kerja supaya tidak dibuang kerja (akibat
negatif). Pekerja buat-buat sibuk dengan kehadiran penyelia.
(3) Pemadaman mengurangkan kekerapan tingkah laku dengan menyingkir akibat
yang mengukuhkan tingkah laku itu.
Contoh: Jika terdapat pekerja yang suka merungut, penyelia tidak hiraukan atau
tidak memberi perhatian kepadanya (menyingkir akibat). Jika pekerja tidak
merungut, tetapi memberi cadangan yang membina, penyelia beri perhatian
kepada pekerja tersebut.
(4) Hukuman mengurangkan kekerapan tingkah laku dengan mengenakan
hukuman sebaik saja terdapat tingkah laku itu.
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
41
Contoh: Hukuman (kenaikan gaji disekat) dikenakan di atas tingkah laku yang
membawa kesan merbahaya (seperti menagih dadah) dan yang perlu dihentikan
serta merta. Hukuman banyak membawa kesan negatif terhadap kepuasan kerja
dan menimbulkan stress. Dari itu hukuman perlu digabungkan dengan
peneguhan positif (kaunseling).
(1) Sikap
Sikap adalah perasaan suka atau tidak suka seseorang terhadap sesuatu objek
ransangan.
Objek merujuk kepada manusia, tempat dan idea.
Sikap selalunya adalah stabil dalam satu jangka masa dan susah diubah.
Satu model yang sering dibincang bagi menerangkan perkaitan antara sikap dan
tingkah laku adalah model kecenderungan tingkah laku oleh Fishbein dan Ajzen (1975).
Model ini menyatakan bahawa gabungan sikap dengan tanggapan tekanan sosial
(norma subjektif) boleh mempengaruhi kecenderungan atau niat seseorang individu.
1. Berdasarkan teori peneguhan, tingkah laku seseorang boleh diubah
melalui peneguhan positif, peneguhan negatif, pemadaman dan hukuman.
Sebagai seorang pengurus, pilihan yang mana anda akan guna bagi
mengubah tingkah laku pekerja, serta beri sebab pilihan anda.
Topik 3 : Faktor Dalaman Lain Yang Mempengaruhi Tingkah Laku
Pekerja
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
42
Kecenderungan atau niat pula mempengaruhi tingkah laku.
Mengikut model ini sikap sahaja tidak memadai untuk menentukan tingkah laku pekerja.
Kecenderungan atau niat merupakan indikator yang lebih baik untuk menentukan
tingkah laku kerana ia merangkumi sikap dan tanggapan norma.
(2) Pengetahuan, Kemahiran dan Kebolehan
Pengetahuan, kemahiran dan kebolehan mempunyai impak yang signifikan terhadap
prestasi pekerja.
Program PSM memberi tumpuan untuk meningkatkan atau memperbaharui
pengetahuan, kemahiran dan kebolehan pekerja.
Pengetahuan adalah kefahaman tentang faktor-faktor atau prinsip-prinsip berkaitan
sesuatu subjek.
Kebolehan merupakan keupayaan terhadap pelaksanaan satu set tugas.Kebolehan
berkembang dari masa ke semasa melalui pengalaman.
Kemahiran mempunyai persamaan dengan kebolehan, tetapi ia merupakan gabungan
kebolehan dan keupayaan yang diperoleh melalui latihan dan pengalaman.
Kemahiran selalunya dikategorikan sebagai aktiviti psikomotor manakala kebolehan
lebih tertumpu kepada aspek kognitif.
1. Apakah faktor dalaman yang boleh mempengaruhi tingkah laku pekerja, selain
motivasi?
2. Terangkan bagaimana faktor-faktor dalaman ini boleh mempengaruhi tingkah
laku pekerja.
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
43
(1) Akibat Tingkah Laku
Terdapat dua kategori akibat, iaitu akibat dari segi peribadi dan akibat dari segi
organisasi.
Akibat atau hasil dari segi peribadi merupakan hasil yang mempunyai nilai kepada
organisasi, seperti kerja secara kumpulan, produktiviti dan kualiti produk.
Jika pekerja tidak percaya bahawa program latihan akan mendatangkan hasil yang
bernilai, ia tidak akan menyertai program itu.
Hasil tingkah laku tidak semestinya positif.
Tingkah laku pekerja boleh menghasilkan sesuatu yang negatif, seperti rasa malu,
tindakan disiplin, pemindahan, kehilangan gaji atau faedah dan pemulauan.
Jika seorang jururawat memberi layanan secara kasar kepada pesakit dan tidak
menerima hukuman (hasil), tidak mungkin jururawat ini akan merasai keperluan untuk
mengubah tingkah lakunya.
Penyelia dan pengurus mestilah sedar akan akibat atau hasil tinglah laku pekerja serta
peka tentang tanggapan pekerja terhadap akibat atau hasil itu.
(2) Penyelia
Jangkaan dan harapan penyelia terhadap tingkah laku pekerja mempengaruhi tingkah
laku pekerja.
Topik 4 : Pengaruh Persekitaran Terhadap Tingkah Laku Pekerja
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
44
Peningkatan harapan penyelia terhadap tahap prestasi pekerja menghasilkan tahap
prestasi yang tinggi di kalangan pekerja.
Kepemimpinan dan tingkah laku penyelia juga mempengaruhi tingkat laku pekerja.
Pekerja melihat penyelia sebagai contoh tentang tingkah laku yang baik dan yang tidak
baik.
Jika penyelia tidak mengambil berat tentang amalan PSM, pekerja tidak akan
mempunyai sikap yang serius terhadap amalan tersebut.
(3) Organisasi
Organisasi boleh mempengaruhi tingkah laku pekerja melalui struktur ganjaran dan
rekabentuk pekerjaan.
Struktur ganjaran adalah tertumpu kepada:
1. Jenis ganjaran yang digunakan oleh organisasi;
2. Bagaimana ganjaran diagihkan (sama rata kepada semua, khusus kepada individu
tertentu atau berdasarkan keperluan);
3. Kriteria bagi pengagihan ganjaran (hasil, tingkah laku atau lama kerja).
Pihak pengurusan organisasi perlu mereka bentuk dan melaksanakan sistem ganjaran
dengan rapi.
Jika tidak, pengukuhan tingkah laku yang tidak diingini di kalangan pekerja akan
berlaku (seperti kurang inisiatif, berpuas hati dengan status quo dan kurang penyertaan
dalam program PSM).
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
45
Penyelia dan pengurus perlu memahami sistem ganjaran organisasi, cara
pengendaliannya dan bagaimana respons pekerja terhadapnya.
Rekabentuk pekerjaan melibatkan perkembangan dan pengubahan komponen-
komponen pekerjaan (seperti tugas dan skop tanggungjawab) bagi meningkatkan
produktiviti pekerja dan kualiti kerja.
Implikasi rekabentuk pekerjaan terhadap PSM boleh dilihat dari dua aspek.
1. Rekabentuk pekerjaan boleh mempengaruhi tingkah laku dan sikap pekerja.
2. Prestasi pekerja boleh ditingkatkan dengan mengubah tugas yang diberi kepada
pekerja bukan pekerja itu sendiri.
(4) Rakan Sekerja
Rakan sekerja boleh mempengaruhi tingkah laku pekerja dengan sekurang-kurangnya
tiga cara.
1. Rakan sekerja boleh menggunakan hasil tingkah laku yang dihargai oleh pekerja
untuk mempengaruhi tingkah laku pekerja.
Jika pekerja bertingkah laku seiring dengan tingkah laku yang dihargai oleh rakan
sekerja, rakan akan memberi ganjaran seperti persahabatan dan penghargaan.
Sebaliknya, rakan sekerja boleh bertindak balas kepada tingkah laku yang tidak
sesuai dengan menghukum pekerja melalui penghinaan, pemulauan atau ugutan.
2. Norma kumpulan kerja boleh mempengaruhi tingkah laku pekerja.
Apabila bekerja secara kumpulan, norma-norma ini perlu dipatuhi oleh pekerja.
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
46
3. Dinamik kumpulan mempengaruhi tingkah laku pekerja apabila ia berinteraksi
secara kumpulan.
Pekerja kadang kala bertingkah laku secara berlainan apabila dalam kumpulan
berbanding dengan apabila berseorangan.
Pekerja sebagai ahli kumpulan lebih cenderung untuk mengurangkan usahanya
apabila bekerja dalam kumpulan yang besar.
Apabila merakabentuk dan menjalankan program PSM, pastikan dinamik kumpulan
tidak menjejaskan proses pembelajaran.
1. Pekerja merujuk kepada penyelia berkenaan tingkah laku yang sesuai atau
tidak sesuai. Terangkan bagaimana tingkah laku penyelia boleh
mempengaruhi tingkah laku pekerja.
2. Bagaimanakah organisasi boleh mempengaruhi tingkah laku pekerja melalui
struktur ganjaran dan rekabentuk pekerjaan?
3. Terangkan dengan ringkas tiga cara rakan sekerja boleh mempengaruhi
tingkah laku pekerja.
4. Sila ingat kembali waktu di tempat kerja atau di sekolah di mana anda
mengalami kesukaran (kurang motivasi) untuk menyiapkan sesuatu tugasan
(seperti menulis laporan atau mengulangkaji untuk peperiksaan). Dengan
menggunakan dua teori motivasi, terangkan mengapa terdapatnya tahap
motivasi yang rendah.
5.
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
47
UNIT 3
Kandungan
Topik 1 : Konsep Pembelajaran dan Pengajaran
Sub-topik 1.1 : Konsep Pembelajaran
Sub-topik 1.2 : Konsep Pengajaran
Topik 2 : Pendekatan Pembelajaran
Sub-topik 2.1 : Pendekatan Pedagogi
Sub-topik 2.2 : Pendekatan Andragogi
Topik 3 : Ciri Pembelajaran
Topik 4 : Teori Pembelajaran
Sub-topik 4.1 : Teori Behaviorisme
Sub-topik 4.2 : Teori Kognitif
Sub-topik 4.3 : Teori Humanistik
Sub-topik 4.4 : Teori Pembelajaran Sosial
Sub-topik 4.5 : Teori Konstruktivisme
Topik 5: Prinsip Pembelajaran Orang Dewasa
Topik 6: Memahami Orang Dewasa Sebagai Pelajar
Topik 7 : Persekitaran Pembelajaran
Setelah mempelajari unit ini, anda seharusnya dapat:
1. Menerangkan konsep pembelajaran dan pengajaran 2. Membezakan pendekatan pedagogy dan andragogy 3. Menyenaraikan ciri-ciri pembelajaran 4. Menghuraikan lima teori pembelajaran 5. Menyenaraikan prinsip pembelajaran orang dewasa 6. Membincangkan ciri-ciri orang dewasa sebagai pelajar 7. Menghuraikan persekitaran pembelajaran orang dewasa
TEORI PEMBELAJARAN DAN PEMBANGUNAN SUMBER
MANUSIA
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
48
Unit ini bertujuan untuk memperkenalkan kepada pembaca teori pembelajaran
dan pembangunan sumber manusia. Teori pembelajaran adalah penting kerana
teori pembelajaran digunakan oleh profesional pembangunan sumber manusia
sebagai panduan dalam mengendalikan program latihan. Tambahan pula, latihan
dan pembangunan merupa komponen besar dalam pembangunan sumber
manusia. Perkara-perkara yang dibincangkan meliputi konsep pembelajaran,
pendekatan pembelajaran, ciri pembelajaran, teori pembelajaran, prinsip
pembelajaran orang dewasa, memahami orang dewasa sebagai pelajar dan
persekitaran pembelajaran.
Sub-topik 1.1: Konsep Pembelajaran
Pembelajaran adalah perubahan tingkah laku yang agak kekal dan ia berlaku hasil
daripada interaksi individu dengan persekitaran.
Pertama, fokus bagi pembelajaran adalah perubahan tingkah laku seperti kemahiran
mengguna software sistem pengurusan maklumat
Kedua, perubahan perlulah kekal sebelum pembelajaran boleh dikatakan telah berlaku.
Ketiga, hasil pembelajaran meliputi domain kognitif (pemikiran, pengetahauan), afektif
(sikap, perasaan,nilai) atau psikomotor (kemahiran, amalan) atau kombinasi ketiga-tiga
domain ini.
Pengenalan
Topik 1 : Konsep Pembelajaran dan Pengajaran
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
49
1. Apakah yang anda faham dengan konsep pembelajaran dan
pembelajaran?
Keempat, pembelajaran dapat dihasilkan apabila individu berinteraksi dengan
persekitaran.
Sub-topik 1.2 : Konsep Pengajaran
Pengajaran merupakan satu proses membantu pelajar mencapai perubahan tingkah
laku dari segi pengetahuan, sikap dan kemahiran. Ia juga meupakan satu proses
memberi galakan kepada pelajar ke arah pencapaian objektif pembelajaran.
Dalam seting yang formal seperti latihan, pengajar selalunya lebih bertanggung jawab
dalam merancang, melaksana, dan menilai pembelajaran berbanding dengan situasi di
luar seting formal di mana pelajar sendiri merancang dan menjalankan aktiviti
pembelajaran, serta menilai pembelajaran yang diperolehi. Di luar seting formal ini
individu dikatakan terlibat dalam “self-directed learning”.
Antara pendekatan pembelajaran yang selalu dibincangkan oleh penulis dalam
pendidikan adalah pendekatan pedagogi dan andragogi.
Sub-topik 2.1: Pendekatan Pedagogi
Perkataan pedagogi berasal dari gabungan dua perkataan Greek iaitu Paid dan
Agogus. Paid bermaksud kanak-kanak manakala Agogus bermaksud yang memimpin.
Pendekatan pedagogi merupakan pendekatan membimbing kanak-kanak dalam proses
pembelajaran.
Topik 2 : Pendekatan Pembelajaran
Topik 1 : Konsep Pembelajaran dan Pengajaran
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
50
Terdapat beberapa ciri pendekatan pedagogi, antaranya ialah:
Kandungan pembelajaran ditentukan oleh pengajar
Pelajar kurang pengalaman
Keperluan pembelajaran ditentukan oleh pengajar
Pengajar adalah sumber pengetahuan
Pengajar menilai kemajuan pelajar dalam bentuk peperiksaan
Bahan pembelajaran adalah baharu bagi pelajar
Sesuatu yang dipelajari tidak selalunya digunakan serta merta
Kehadiran adalah diwajibkan
Sub-topik 2.2 : Pendekatan Andragogi
Perkataan andragogi berasal daripada gabungan dua perkataan Greek iaitu andr dan
agogus. Andr bermaksud orang dewasa dan agogus bermaksud yang memimpin.
Pendekatan andragogi merupakan pendekatan membimbing orang dewasa dalam
proses pembelajaran.
Terdapat beberapa ciri pendekatan andragogi, antaranya ialah:
Pelajar menerima pembelajaran yang berasaskan bukti.
Pelajar terlibat secara aktif dalam proses pembelajaran.
Pelajar dilibatkan dalam menentukan kandungan pembelajaran.
Pelajar selalunya mempunyai pengalaman yang boleh digunakan sebagai
sumber pembelajaran .
Pelajar mempunyai keperluan sendiri yang perlu dipenuhi.
Sesuatu yang dipelajari selalunya digunakan secara langsung.
Kedatangan tidak dipaksa.
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
51
Sebagai seorang jurulatih yang sentiasa membimbing pembelajaran peserta latihan
atau masyarakat adalah baik jika difikirkan semula beberapa ciri pembelajaran
sebelum memahami prinsip-prinsip pembelajaran.
(1) Pembelajaran berlaku secara sengaja atau tidak sengaja sepanjang hidup
seseorang
Walaupun semasa latihan, pembelajaran berlaku secara sengaja, iaitu dirancang,
seseorang perlu ingat bahawa pembelajaran secara tidak sengaja berlaku juga.
Individu belajar daripada rakan sekerja, media massa dan lain-lain punca secara
tidak sengaja.
(2) Pembelajaran berlaku dalam diri seseorang yang ingin belajar
Tiap-tiap peserta latihan atau peserta program pembelajaran perlu mempunyai
keinginan dan kesungguhan untuk belajar.
Jurulatih atau orang lain tidak boleh belajar untuk seseorang peserta itu.
Jurulatih hanya boleh membimbing dan mendorong peserta untuk belajar tetapi
peserta sebagai pelajar perlu memainkan peranan yang aktif bukan pasif dalam
proses pembelajaran.
(3) Pembelajaran melibatkan perubahan
Semasa pembelajaran seorang peserta mengalami perubahan.
1. Bezakan pendekatan pedagogi dan andragogi.
Topik 3 : Ciri Pembelajaran
Topik 2 : Pendekatan Pembelajaran
Topik 1 : Konsep Pembelajaran dan Pengajaran
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
52
Perubahan ini melibatkan penyesuaian diri dengan keadaan dan amalan yang
baru.
Dalam proses mengalami perubahan ini, perasaan takut dan gelisah, serta
keengganan menerima sesuatu yang baru sering berlaku, dan ini boleh
menghalang perubahan.
Dalam proses ini juga, kadangkala peserta latihan atau masyarakat perlu
menyingkir apa yang telah dipelajari terdahulu dan yang biasa diamalkan.
(4) Pembelajaran berkait rapat dengan tahap kehidupan seseorang
Pembelajaran boleh membantu seseorang mengatasi kesulitan yang dihadapi
dengan perubahan peranan pada tahap yang tertentu dalam hidupnya.
Contoh tahap hidup adalah seperti tahap mendirikan rumahtangga, tahap
mengasuh anak-anak di peringkat kecil dan remaja, tahap anak-anak
meninggalkan keluarga dan tahap tua.
(5) Pembelajaran melibatkan pengalaman dan proses mengalami sesuatu
Peserta latihan atau peserta program pembelajaran belajar melalui proses
mengalami sesuatu aktiviti atau pengalaman pembelajaran.
Dalam proses ini peserta belajar melalui melihat, mendengar dan membuat,
dengan menggunakan pencainderanya.
Untuk memperoleh sesuatu kemahiran umpamanya, lebih banyak pencaindera
digunakan, lebih berkesanlah pembelajaran itu.
(6) Pengalaman peserta latihan itu sendiri adalah penting dalam pembelajaran
Pengalaman lepas seseorang peserta boleh menjadi asas bagi pembelajaran
seterusnya.
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
53
Sebahagian daripada pembelajaran meliputi proses mengesan, menyusun dan
menggabungkan pengalaman-pengalaman terdahulu bagi peserta itu.
Kadangkala pengalaman lepas ini boleh juga menghindar pembelajaran
seterusnya.
Sub-topik 4.1 : Teori Behaviorisme
Teori ini di kenal juga sebagai teori tingkah laku atau rangsang balas yang dipelopori
oleh empat orang tokoh utama iaitu John B. Watson, Edward L. Thorndike, Ivan Pavlov
dan Burrhus F. Skinner. Teori ini menyatakan bahawa pembelajaran berlaku apabila
wujud perkaitan antara rangsangan dan gerak balas.
Teori tingkah laku ini percaya bahawa faktor-faktor persekitaran, bukannya pemikiran,
yang menggalakkan pembelajaran. Semua punca dorongan pembelajaran datang dari
luar seseorang pelajar.
Mengikut teori ini pembelajaran berlaku mengikut tiga hukum pembelajaran iaitu hukum
kesan, hukum ulangan dan hukum kesediaan.
(1) Hukum Kesan
Mengikut hukum ini, pelajar akan memperoleh dan mengigatkan gerak balas yang
memberi kesan yang memuaskan. Pembelajaran memerlukan peneguhan yang positif
1. Senaraikan enam ciri pembelajaran
Topik 4 : Teori Pembelajaran
Topik 3 : Ciri Pembelajaran
Topik 2 : Pendekatan Pembelajaran
Topik 1 : Konsep Pembelajaran dan Pengajaran
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
54
seperti penghargaan. Peneguhan negative seperti denda akan menghalang tingkah
laku kerana denda memberi kesan emosi yang negative.
Berdasarkan hukum ini, dalam situasi latihan, jurulatih boleh mendorong peserta untuk
mempelajari sesuatu bidang melalui pujian dan penghargaan kepada peserta.
(2) Hukum Ulangan
Latihan dan pembelajaran memerlukan ulangan. Ulangan yang bermakna dapat
mengukuhkan pembelajaran; ulangan juga sesuai untuk membina kemahiran.
Dengan ini, aktiviti latihan, terutamanya aktiviti untuk memupuk kemahiran perlu diulang
sehingga peserta mahir.
(3) Hukum Kesediaan
Mengikut hukum ini, pelajar yang bersedia dengan keupayaan, kematangan, dan sifat
sukarela untuk belajar akan berasa puas semasa belajar.
Berdasarkan hukum ini, jurulatih perlu menyediakan persekitaran dan kemudahan
latihan yang sesuai untuk memudahkan peserta belajar dengan berkesan.
Sub-topik 4.2 : Teori Kognitif
Teori kognitif memberi penekanan kepada proses mental. Ia menyatakan bahawa
pembelajaran bergantung kepada persepsi, proses pemikiran, dan pentaakulan, bukan
dipengaruhi oleh rangsangan dan persekitaran seperti behaviorisma. Oleh itu teori
kognitif cuba memahami proses mental, pemikiran, pembentukan konsep dan
perolehan pengetahuan. Antara tokoh yang mempelopori teori ini ialah Kurt Lewin, D. P.
Ausubel, J. Bruner, dan R. M. Gagne.
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
55
Selain teori ini, teori Gestalt, yang mempelopori oleh Max Wertheimer, juga telah di
rangkumkan dalam kumpulan teori kognitif. Teori Gestalt ini mementingkan
pemahaman berdasarkan prinsip celik akal, iaitu proses pembelajaran yang berlaku
melalui penggunaan pengetahuan dan pengalaman yang lalu untuk menyelesaikan
masalah yang sedang dihadapi. Teori ini juga menggalakkan pembelajaran secara
keseluruhan yang terbukti lebih berkesan juka dibandingkan dengan pembelajaran
secara bahagian.
Berdasarkan teori ini jurulatih perlu menggalakkan pembelajaran secara pemahaman
dan penemuan, bukan secara hafalan. Peserta hendaklah diberi kebebasan untuk
belajar sendiri, dipandu oleh jurulatih, semasa mereka melibatkan diri dalam aktiviti
latihan.
Teori Gestalt pula, yang menggalakkan pembelajaran yang menggunakan pengalaman
lepas, adalah sesuai digunakan untuk mendidik orang dewasa kerana mereka
mempunyai pengalaman yang luas dan berguna untuk mencari penyelesaian masalah
yang dihadapi. Pengalaman mereka hendaklah diambil kira dan disepadukan dengan
kandungan program latihan. Kandungan latihan juga akan menjadi lebih bermakna
apabila dapat dikaitkan dengan secara langsung dengan hal-ehwal kehidupan harian
peserta.
Sub-topik 4.3 : Teori Humanistik
Teori humanistik menganggap perasaan dan emosi memainkan peranan penting dalam
sebarang kegiatan pembelajaran dan perkembangan intelek individu.Teori ini
mempunyai banyak persamaan dengan teori Gestalt. Dua tokoh utama yang
mempelopori teori ini ialah Rogers dan Maslow. Carl Rogers percaya bahawa semua
manusia mempunyai potensi dan kebolehan semulajadi untuk belajar. Oleh itu guru
hanya dianggap sebagai pemudah cara untuk menggalakkan pembelajaran. Manakala
A. H. Maslow pula mengatakan bahawa apabila keperluan peringkat rendah seperti
makanan dan perlindungan sudah dipenuhi, perkara tersebut tidak lagi menjadi perkara
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
56
utama dalam hierarki keperluan. Sebaliknya, seseorang individu akan didorong oleh
keperluan-keperluan peringkat tinggi, seperti penghormatan dan kesempurnaan diri.
Pandangan Rogers dan Maslow telah diintegrasikan ke dalam prinsip pembelajaran
orang dewasa. Pendekatan andragogi dan penulisan tentang self-directed learning
adalah berdasarkan teori pembelajaran humanistik.
Sub-topik 4.4 : Teori Pembelajaran Sosial
Teori pembelajaran sosial mengatakan bahawa seorang individu belajar melalui
memerhati tingkah laku orang lain. Teori ini dipelopori oleh Albert Bandura.
Pemerhatian ini berlaku dalam konteks sosial. Sesuatu tingkah laku yang diperhatikan
dan dijadikan model dapat menghasilkan pembelajaran. Bandura memberi focus
kepada proses kognitif dalam pemerhatian seseorang bukan peniruan seperti dan ini
telah membezakan teori ini daripada teori behaviorisma.
Pembelajaran melalui pemerhatian ini dipengaruhi oleh empat proses iaitu memberi
perhatian kepada tingkah laku, mengingatkannya, berlatih melakukan tingkah laku itu,
dan motivasi. Sesetengah model lebih berkemungkinan diberi perhatian daripada yang
lain. Sesuatu tingkah laku akan diperlihatkan apabila seseorang individu terdorong
untuk melakukannya.
Teori pembelajaran sosial menyumbang kepada pembelajaran dewasa melalui
penekanan kepada konteks sosial dan penjelasan tentang proses modeling dan
mentoring.
Sub-topik 4.5 : Teori Konstruktivisme
Teori konstruktivisme, yang dipelopori oleh B. Wiswell dan S. Ward, menekankan
bahawa semua pengetahuan didasarkan kepada konteks dan seseorang individu
belajar daripada pengalaman pembelajaran. Dengan itu pembelajaran tidak boleh
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
57
dipisahkan daripada konteks dalam mana ia digunakan. Teori ini juga menekankan
bahawa pembelajaran tentang sesuatu sentiasa bertambah dan berkait dengan yang
lain. Maklumat baharu perlu mempunyai perkaitan dengan maklumat yang sedia ada
supaya pelajar dapta mengingat dan menggunakannya.
Ramai di kalangan ahli teori tidak melihat konstrukvisma sebagai suatu teori tersendiri
tetapi sebagai sebahagian daripada kognitivisma. Pakar dalam bidang pembelajaran
dewasa seperti Merrian dan Caffarella (1999) lebih mirip untuk membezakan teori ini
daripada kognitivisme kerana kepentingan konstruktivisma bagi pembelajaran dewasa.
Terdapat keselarian antara pandangan konstruktivisma dan andragogi. Kedua-dua
memberi penekanan kepada pemilikan proses pembelajaran oleh pelajar, pembelajaran
melalui pengalaman, dan pendekatan penyelesaian masalah dalam pembelajaran.
Konstruktivisma memainkan peranan penting dalam memahami pembelajaran tidak
formal dan insidental, pembelajaran berarah swadiri (self-directed learning), dan
pembelajaran transformasional.
Ada beberapa prinsip pembelajaran orang dewasa yang boleh dijadikan sebagai
panduan asas oleh seorang jurulatih dalam mengendalikan latihan bagi peserta kursus.
Prinsip-prinsip ini adalah berasaskan kepada (1) faktor psikologi yang menggerak
seseorang untuk belajar iaitu dorongan; (2) kefahaman tentang ciri-ciri semulajadi orang
dewasa dan; (3) kajian-kajian yang telah dibuat berkenaan pembelajaran orang dewasa.
Topik 5: Prinsip Pembelajaran Orang Dewasa
Topik 4 : Teori Pembelajaran
Topik 3 : Ciri Pembelajaran
Topik 2 : Pendekatan Pembelajaran
Topik 1 : Konsep Pembelajaran dan Pengajaran
1. Huraikan lima teori pembelajaran
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
58
(1) Memberi tumpuan kepada masalah peserta
Sebagai seorang jurulatih kita perlu memberi tumpuan kepada masalah peserta
latihan.
Dengan memberi tumpuan kepada masalah peserta, mereka lebih berminat dan
terdorong untuk mengikuti aktiviti pembelajaran yang dikendalikan.
Masalah-masalah ini perlu dikenalpasti sebelum latihan atau program
pembelajaran dikendalikan.
(2) Memberi peserta kebebasan menyuara pendapat
Sesuatu pembelajaran adalah lebih berkesan jika jurulatih menghormati
kebebasan peserta untuk berfikir, menyuara pendapat dan membuat keputusan.
Jika peserta tidak diberi kebebasan berbuat demikian mereka akan berlaku pasif
dan proses pembelajaran akan terbantut kerana tiada interaksi di antara jurulatih
dan peserta.
(3) Mengambil kira pengalaman peserta
Seorang jurulatih perlu sedar bahawa sebagai seorang dewasa peserta
mempunyai berbagai pengalaman.
Pengalaman ini perlu dijadikan asas bagi pembelajaran baru.
Jurulatih perlu bantu peserta mengaitkan perkara yang dipelajari semasa latihan
dengan pengalaman mereka.
(4) Menggalak penglibatan peserta
Penglibatan peserta adalah penting dalam menentukan kejayaan sesuatu latihan.
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
59
Peserta perlu dilibat semasa mengenalpasti keperluan mereka, mengendali
aktiviti pembelajaran dan semasa menilai hasil pembelajaran.
(5) Menentukan objektif pembelajaran
Sebagai seorang jurulatih kita perlu pastikan setiap program pembelajaran
mempunyai objektif yang tertentu dan berkaitan dengan masalah dan kehendak
peserta.
Dengan terdapatnya objektif pembelajaran jurulatih dapat memastikan supaya
aktiviti-aktiviti pembelajaran yang dikendalikan akan menghasilkan sesuatu
perubahan yang diharapkan, sama ada dari segi pengetahuan, sikap, kemahiran
atau amalan.
(6) Merancang pengalaman pembelajaran yang bermakna
Bagi mencapai sesuatu objektif pembelajaran beberapa pengalaman
pembelajaran yang bermakna perlu dirancang.
Merancang pengalaman pembelajaran yang bermakna sepatutnya
mengambilkira objektif pembelajaran, penyusunan bahan pembelajaran serta
keupayaan dan ciri-ciri peserta.
1. Jelaskan enam prinsip pembelajaran orang dewasa
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
60
Sebagai seorang jurulatih kepada orang dewasa kita perlu memahami ciri-ciri orang
dewasa sebagai pelajar. Memahami ciri-ciri ini akan membolehkan kita merancang dan
mengendalikan aktiviti pembelajaran berdasarkan ciri-ciri ini. Berikut adalah beberapa
ciri umum berkenaan dengan orang dewasa sebagai pelajar.
(1) Orang dewasa sebagai pelajar mempunyai keperluan
Seseorang dewasa mempunyai berbagai keperluan untuk umpamanya
mengetahui sesuatu atau mengamalkan sesuatu.
Keperluan-keperluan inilah yang boleh mendorong orang dewasa untuk belajar.
Dari itu sebagai seorang jurulatih kita perlu mengambilkira keperluan-keperluan
peserta latihan dalam merancang aktiviti pembelajaran.
(2) Orang dewasa lebih suka diberi kebebasan untuk berfikir, menyuara
pendapat dan membuat keputusan sendiri
Orang dewasa sebagai pelajar selalunya lebih suka jika mereka diberi peluang
untuk menyatakan kehendak mereka, membuat pilihan, menyoal, mempraktikkan
sesuatu, dan memberi maklumbalas atau pandangan berkenaan perkembangan
dan kepuasan mereka dalam proses pembelajaran.
Dari itu seorang jurulatih perlu memberi peluang peserta melibatkan diri secara
aktif dalam proses pembelajaran.
(3) Orang dewasa mempunyai latarbelakang dan tanggungjawab yang berbeza
Latarbelakang dan tanggungjawab orang dewasa berbeza di antara seorang
dengan yang lain.
Topik 6: Memahami Orang Dewasa Sebagai Pelajar
Topik 5: Prinsip Pembelajaran Orang Dewasa
Topik 4 : Teori Pembelajaran
Topik 3 : Ciri Pembelajaran
Topik 2 : Pendekatan Pembelajaran
Topik 1 : Konsep Pembelajaran dan Pengajaran
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
61
Menyedari perbezaan ini boleh memastikan jurulatih merancang aktiviti
pembelajaran sesuai dengan peranan dan tanggungjawab peserta.
Dalam lain perkataan sebaik-baiknya aktiviti pembelajaran yang khusus perlu
dirancang bagi setiap peserta atau kumpulan peserta yang mempunyai
latarbelakang dan tanggungjawab yang hampir sama.
(4) Orang dewasa mempunyai pengalaman dan pengetahuan
Orang dewasa memperoleh banyak pengalaman dan pengetahuan daripada
berbagai peranan yang dimainkan dan berbagai tanggungjawab yang dipikul.
Pengalaman dan pengetahuan yang sentiasa bertambah ini merupakan sumber
pembelajaran yang perlu digunakan dengan berkesan.
Isi kandungan dan aktiviti pembelajaran perlulah dirancang supaya berkaitan
dengan pengalaman-pengalaman mereka.
Sebagai jurulatih kita perlu menggalakkan peserta berkongsi pengalaman-
pengalaman mereka.
(5) Orang dewasa sebagai pelajar mempunyai gaya belajar yang berbeza
Orang dewasa berbeza dari segi gaya mereka belajar daripada kanak-kanak.
Ada di kalangan mereka yang lebih suka diberi bimbingan atau tunjukajar yang
rapi dan lebih suka belajar dalam kumpulan, manakala ada pula yang tidak
memerlukan tunjukajar yang rapi dan lebih suka belajar bersendirian.
Satu lagi perbezaan yang terdapat dari segi gaya belajar adalah cara seseorang
melihat sesuatu yang dikemukakan.
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
62
Ada yang melihat sesuatu perkara secara menyeluruh dahulu dan kemudian
cuba memahami bahagian-bahagian yang lebih terperinci dan contoh-contoh
yang berkaitan.
Ada pula yang melihat secara terperinci dahulu tiap-tiap satu yang dipelajari dan
kemudian membina satu gambaran yang lebih menyeluruh.
Sebagai seorang jurulatih kita perlu sedar akan perbezaan gaya belajar di
kalangan peserta dan cuba seberapa boleh menyesuaikan aktiviti pembelajaran
dengan gaya mereka belajar.
Persekitaran pembelajaran yang sesuai amat penting untuk mendorong orang dewasa
belajar dengan berkesan. Persekitaran pembelajaran yang mendorong pembelajaran
dapat diwujudkankan apabila perkara berikut diberi penekanan.
Apabila suasana pembelajaran memupuk minat seseorang dewasa untuk belajar.
Apabila pembelajaran mengambil kira perbezaan harapan dan keperluan orang
dewasa sebagai pelajar.
Apabila dalam proses pembelajaran orang dewasa sebagai pelajar diberi
peluang untuk menyuarakan pendapatnya
Apabila pembelajaran meningkatkan keyakinan orang dewasa sebagai pelajar.
Topik 7 : Persekitaran Pembelajaran
Topik 6: Memahami Orang Dewasa Sebagai Pelajar
Topik 5: Prinsip Pembelajaran Orang Dewasa
Topik 4 : Teori Pembelajaran
Topik 3 : Ciri Pembelajaran
Topik 2 : Pendekatan Pembelajaran
Topik 1 : Konsep Pembelajaran dan Pengajaran
1. Jelaskan ciri-ciri orang dewasa sebagai pelajar
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
63
1. Apakah yang perlu diberi penekanan untuk mewujudkan persekitaran yang
mendorong pembelajaran?
Apabila dalam proses pembelajaran kesilapan yang dibuat diterima dengan baik.
Apabila proses pembelajaran membolehkan pelajar berasa dirinya dihargai dan
dihormati.
Apabila dalam proses pembelajaran orang dewasa sebagai pelajar diberi
peluang untuk menyuarakan pendapatnya
Apabila dalam proses pembelajaran orang dewasa sebagai pelajar berasa
dirinya diterima walaupun persepsinya berbeza dengan yang lain.
Apabila dalam proses pembelajaran orang dewasa tidak berasa dirinya terlalu
tua untuk belajar.
Apabila dalam proses pembelajaran orang dewasa tidak melihat pembelajaran
sebagai sesuatu proses yang mengancam.
Merriam, S.B., & Caffarella, R.M. (1991). Learning in Adulthood. San Francisco,
CA: Jossey-Bass.
Werner J. M., & DeSimone, L. R. (2009). Human Resource Development. (5th ed.).
Mason, Ohio: South-Western Cengage Learning.
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
64
UNIT 4
Kandungan Topik 1: Konsep Latihan dan Pembangunan Topik 2: Perspektif Latihan dan Pembangunan Topik 3: Manfaat Latihan Topik 4: Pendekatan Program Latihan dan Pembangunan Topik 5: Model Latihan dan Pembangunan Topik 6: Perbezaan Dalam Amalan Latihan dan Pembangunan Topik 7: Teras Bagi Amalan Latihan dan Pembangunan
Setelah mempelajari unit ini, anda seharusnya dapat:
1. Menerangkan konsep latihan dan pembangunan 2. Menjelaskan dua perspective latihan dan pembangunan 3. Menerangkan bagaimana latihan dan pembangunan bermanfaat kepada
organisasi dan pekerja 4. Menjelaskan tiga pendekatan program latihan 5. Huraikan Model Latihan Untuk Sistem Prestasi 6. Menerangkan faktor yang menyebabkan terdapat perbezaan amalan
latihan dan pembangunan 7. Menjelaskan teras amalan latihan dan pembangunan
LATIHAN DAN PEMBANGUNAN
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
65
Latihan dan pembangunan merupakan bahagian besar dalam aktiviti pembangunan
sumber manusia. Teori asas iaitu teori pembelajaran telah di bincangkan dalam Unit 3
dan unit ini akan membincangkan konsep latihan dan pembangunan, perspektif latihan
dan pembangunan, manfaat latihan, pendekatan program latihan, model latihan dan
pembangunan, perbezaan dalam amalan latihan dan pembangunan, teras bagi amalan
latihan dan pembangunan
Latihan dan pembangunan adalah proses sistematik bagi peningkatan pengetahuan
dan kepakaran berkaitan kerja dalam kalangan pekerja untuk meningkatkan prestasi
dan membangunankan organisasi. Dalam latihan dan pembangunan pekerja, selalunya
lebih banyak usaha ditumpukan kepada latihan daripada pembangunan.
Latihan adalah usaha yang dilakukan oleh organisasi untuk meningkat kemampuan
pekerja melaksanakan tugasnya atau memainkan peranan yang telah ditetapkan oleh
organisasi. Latihan dalam organisasi pada kebiasaannya dijalankan secara formal
walaupun pembelajaran boleh berlaku secara tidak formal. Latihan formal memerlukan
satu tatacara yang tersusun bagi membolehkan proses pembelajaran berlaku dengan
berkesan manakala pembelajaran tidak formal tidak memerlukan perancangan.
Pembangunan adalah gabungan usaha organisasi dan pekerja untuk membangunkan
organisasi. Contoh aktiviti pembangunan ialah penglibatan pekerja dalam seminar,
ceramah dan pameran. Usaha ini mempunyai matlamat jangka panjang dan peluang
pembangunan diberi kepada pekerja yang mempunyai potensi tinggi untuk
menyumbang kepada organisasi atau membangunkan organisasi pada masa hadapan.
Topik 1: Konsep Latihan dan Pembangunan Topik 7 : Persekitaran Pembelajaran
Topik 6: Memahami Orang Dewasa Sebagai Pelajar
Topik 5: Prinsip Pembelajaran Orang Dewasa
Topik 4 : Teori Pembelajaran
Topik 3 : Ciri Pembelajaran
Topik 2 : Pendekatan Pembelajaran
Topik 1 : Konsep Pembelajaran dan Pengajaran
Pengenalan
1. Apakah yang anda faham dengan konsep latihan dan pembangunan?
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
66
Latihan dan pembangunan boleh dilihat daripada dua perspektif.
Pertama, perspektif di mana latihan dan pembangunan perlu memfokus kepada
kepakaran yang diperlukan untuk organisasi berfungsi berdasarkan taksonomi
prestasi (Swanson, 2009), memandangkan peningkatan kepakaran dan prestasi
pekerja merupakan aspek penting dalam latihan dan pembangunan.
Taksonomi prestasi menghuraikan dua cabaran besar yang organisasi hadapi, iaitu
menyelenggara sistem dan mengubah sistem.
Untuk menyelenggara sistem, organisasi perlu :
(1) Memahami kaedah, proses dan peralatan yang sedia ada dalam sistem,
(2) Mengawal kaedah, proses dan peralatan sistem supaya berfungsi,
(3) Mengenalpasti, dan menyingkir punca masalah berkaitan kaedah, proses, peralatan sistem.
Untuk mengubah sistem organisasi perlu: (1) Memperbaiki kaedah, proses dan peralatan, (2) Mencipta kaedah, proses dan peralatan baru. Berdasarkan taksonomi prestasi ini, latihan perlu dirancang untuk menangani cabaran
menyelenggara dan mengubah sistem.
Kedua, perspektif di mana kepakaran diperoleh melalui pembelajaran secara tidak
formal dan insidental iaitu pembelajaran yang tidak dirancang (Marsick & Watkins,
1997).
Topik 2: Perspektif Latihan dan Pembangunan Topik 1: Konsep Latihan dan Pembangunan Topik 7 : Persekitaran Pembelajaran
Topik 6: Memahami Orang Dewasa Sebagai Pelajar
Topik 5: Prinsip Pembelajaran Orang Dewasa
Topik 4 : Teori Pembelajaran
Topik 3 : Ciri Pembelajaran
Topik 2 : Pendekatan Pembelajaran
Topik 1 : Konsep Pembelajaran dan Pengajaran
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
67
Perspektif ini muncul memandangkan sebahagian daripada pembelajaran di tempat
kerja berlaku melalui percubaan dan kesilapan, dan tidak melalui pembelajaran yang
dirancang.
Mengikut perspektif ini pembelajaran dapat dihasilkan apabila pekerja berinteraksi
dengan persekitaran kerja. Organisasi dan kerja itu sendiri boleh mencetuskan
pembelajaran di kalangan pekerja dan boleh bertindak sebagai saluran utama untuk
menghasilkan pembelajaran.
Pembelajaran berlaku melalui aktiviti yang dijalankan atau situasi yang dialami di
tempat kerja.
Program latihan yang berkesan dapat membantu sesebuah organisasi mencapai
matlamatnya.
Manfaat yang diperolehi daripada aktiviti latihan dan memberi kesan kepada organisasi
dan pekerjanya.
(1) Manfaat kepada organisasi
Keuntungan yang lebih tinggi
Produktiviti pekerja yang lebih tinggi
Mempertingkat imej organisasi
Kadar pusing ganti pekerja rendah
Pembentukan budaya organisasi hasil daripada latihan kumpulan pekerja.
Kumpulan pekerja yang mantap berupaya menangani perubahan yang
berlaku dalam sesebuah organisasi (learning organization).
1. Jelaskan dua perspektif latihan dan pembangunan
Topik 3: Manfaat Latihan Topik 2: Perspektif Latihan dan Pembangunan Topik 1: Konsep Latihan dan Pembangunan Topik 7 : Persekitaran Pembelajaran
Topik 6: Memahami Orang Dewasa Sebagai Pelajar
Topik 5: Prinsip Pembelajaran Orang Dewasa
Topik 4 : Teori Pembelajaran
Topik 3 : Ciri Pembelajaran
Topik 2 : Pendekatan Pembelajaran
Topik 1 : Konsep Pembelajaran dan Pengajaran
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
68
(2) Manfaat kepada pekerja
Kepuasan kerja
Peluang merealisasikan potensi diri
Program latihan dapat mempercepat proses pembelajaran pekerja dan
secara langsung merendahkan kos pembelajaran
Mempertingkat kecekapan dan kelayakan pekerja
Berpeluang untuk kenaikan pangkat dan gaji
Secara amnya, sesebuah organisasi biasanya melaksanakan program latihan mengikut
salah satu atau ketiga-tiga pendekatan utama.
(1) Program Latihan Induksi
Program induksi merupakan satu aktiviti memperkenalkan organisasi kepada pekerja
baru dan mengenal pasti kebolehan mereka supaya dapat disesuaikan dengan tugas
masing-masing.
Program induksi juga merupakan satu aktiviti menginterasikan pekerja baru dengan
organisasi agar mereka menjadi pekerja yang produktif secepat mungkin.
Program induksi merupakan strategi pengurusan dalam menerapkan pelbagai
maklumat tentang tugas dan alam pekerjaan dalam organisasi kepada pekerja baru.
Topik 4: Pendekatan Program Latihan dan Pembangunan Topik 3: Manfaat Latihan Topik 2: Perspektif Latihan dan Pembangunan Topik 1: Konsep Latihan dan Pembangunan Topik 7 : Persekitaran Pembelajaran
Topik 6: Memahami Orang Dewasa Sebagai Pelajar
Topik 5: Prinsip Pembelajaran Orang Dewasa
Topik 4 : Teori Pembelajaran
Topik 3 : Ciri Pembelajaran
Topik 2 : Pendekatan Pembelajaran
Topik 1 : Konsep Pembelajaran dan Pengajaran
1. Terangkan manfaat latihan dan pembangunan kepada organisasi dan individu
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
69
(2) Latihan Penyelesaian Masalah
Perlaksanaan program ini adalah berdasarkan masalah yang dikenal pasti melalui
analisis keperluan latihan.
Tujuan pelaksanaan program ini adalah untuk mencari penyelesaian kepada sesuatu
masalah.
Latihan ini agak kerap dilakukan jika dibandingkan dengan program latihan lain kerana
tujuannya adalah untuk menyelesaikan masalah organisasi secara spesifik.
(3) Latihan Inovatif
Program ini bertujuan memperbaiki sesuatu keadaan yang sudah pun berada pada
tahap yang memuaskan. Ia cuba mengenal pasti bidang-bidang baru yang dapat
diterokai dan diperbaiki.
Pendekatan latihan ini jarang dilaksanakan oleh sesebuah organisasi yang beroperasi
secara tradisional.
Model Latihan Untuk Sistem Prestasi
Training for Performance System Model (TPS Model )
TPS adalah proses untuk membangunkan kepakaran manusia bagi meningkatkan
prestasi individu, proses dan organisasi.
1. Jelaskan tiga pendekatan program latihan
Topik 5: Model Latihan dan Pembangunan Topik 4: Pendekatan Program Latihan dan Pembangunan Topik 3: Manfaat Latihan Topik 2: Perspektif Latihan dan Pembangunan Topik 1: Konsep Latihan dan Pembangunan Topik 7 : Persekitaran Pembelajaran
Topik 6: Memahami Orang Dewasa Sebagai Pelajar
Topik 5: Prinsip Pembelajaran Orang Dewasa
Topik 4 : Teori Pembelajaran
Topik 3 : Ciri Pembelajaran
Topik 2 : Pendekatan Pembelajaran
Topik 1 : Konsep Pembelajaran dan Pengajaran
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
70
Rajah 1. Training for Performance System Model
Fasa 1: Menganalisis Mendiagnosis prestasi yang dapat ditingkatkan melalui latihan dan mendokumenkan
kepakaran yang diperlukan untuk dilaksanakan di tempat kerja.
Rajah 2. Diagnosis Prestasi (Swanson, 1994).
Menganalisis Merekabentuk Membentuk Melaksana Menilai
Diagnosis prestasi
Merekabentuk program latihan
Membentuk bahan latihan
Menjalankan program latihan
Menilai keberkesanan latihan
Dokumenkan kepakaran
Pra-uji program latihan
Merekabentuk dan merancang pelajaran
Melaksanakan latihan
Melaporkan keberkesanan latihan
Menyatakan tujuan awal
Menilai angkubah prestasi
Menentukan pengukuran prestasi
Menentukan keperluan prestasi
Membentuk pembaikan cadangan
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
71
Rajah 3. Mendokumen Kepakaran (Swanson, 1994)
Fasa 2: Merekabentuk
Mencipta dan memperoleh strategi am dan khusus bagi individu membentuk kepakaran
kerja.
Fasa 3: Membentuk
Membentuk dan memperoleh bahan latihan yang diperlukan oleh peserta dan jurulatih
untuk melaksanakan rekabentuk latihan.
Contoh bahan yang diperlukan seperti transparensi, LCD, powerpoin slaid, video.
Fasa 4: Melaksana
Mengurus program latihan dan penyampaian latihan.
Menyediakan deskripsi kerja
Menyediakan senarai tugas
Menganalisis tugas berkaitan prosedur
Menganalisis tugas berkaitan sistem
Menganalisis tugas yang berlandaskan pengetahuan
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
72
Fasa 5: Menilai
Menentu dan melaporkan keberkesanan latihan dan pembangunan dari segi prestasi,
pembelajaran dan persepsi.
Tiga soalan ke arah pencapaian matlamat ialah:
(1) Adakah prestasi organisasi meningkat?
(2) Adakah prestasi proses kerja meningkat?
(3) Adakah prestasi individu/kumpulan meningkat?
Amalan dalam latihan dan pembangunan berbeza kerana faktor berikut.
(1) Misi dan budaya organisasi
Organisasi berbeza dari segi misi dan strategi, struktur organisasi, teknologi, dan
sumber manusia.
(2) Fungsi latihan dan pembangunan dalam organisasi
Latihan dan pembangunan di bahagian sumber manusia bagi keseluruhan organisasi
yang lebih memberi fokus kepada latihan untuk pekerja baru berbeza daripada latihan
dan pembangunan di bawah unit perniagaan seperti jualan dan pengeluaran.
1. Huraikan Model Latihan Untuk Sistem Prestasi
Topik 6: Perbezaan Dalam Amalan Latihan dan Pembangunan Topik 5: Model Latihan dan Pembangunan Topik 4: Pendekatan Program Latihan dan Pembangunan Topik 3: Manfaat Latihan Topik 2: Perspektif Latihan dan Pembangunan Topik 1: Konsep Latihan dan Pembangunan Topik 7 : Persekitaran Pembelajaran
Topik 6: Memahami Orang Dewasa Sebagai Pelajar
Topik 5: Prinsip Pembelajaran Orang Dewasa
Topik 4 : Teori Pembelajaran
Topik 3 : Ciri Pembelajaran
Topik 2 : Pendekatan Pembelajaran
Topik 1 : Konsep Pembelajaran dan Pengajaran
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
73
(3) Kepakaran profesional latihan dan pembangunan
Pekerja yang ditempatkan di latihan dan pembangunan kerana kepakaran dalam
bidang tertentu adalah berbeza daripada yang diambil bekerja kerana kepakaran dalam
proses latihan dan pembangunan.
(4) Tujuan program latihan dan pembangunan
Program latihan dan pembangunan dengan tujuan membentuk kefahaman atau
kesedaran berbeza daripada program bertujuan menghasilkan pakar dalam bidang
tertentu.
(5) Kandungan program latihan dan pembangunan
Program latihan dan pembangunan yang mempunyai kandungan berkait dengan nilai
dan kepercayaan adalah berbeza daripada program yang memfokus kepada prosedur
teknikal bagi penggunaan alat khusus.
(6) Jangkaan hasil daripada program latihan dan pembangunan
Program latihan dan pembangunan yang bertujuan menyelesaikan masalah prestasi
organisasi adalah berbeza daripada program yang membincangkan topik seperti
kemahiran komunikasi atau orientasi pekerja baru.
1. Terangkan faktor yang menyebabkan terdapat perbezaan amalan latihan
dan pembangunan
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
74
(1) Proses menganalisis, merekabentuk, membentuk, melaksana dan menilai.
Walaupun menganalisis, merekabentuk, membentuk, melaksana dan menilai
dilaksanakan, bahagian latihan dan pembangunan akan mengguna kepakaran luar
apabila diperlukan.
Contohnya penggunaan konsultan luar yang mempunyai kepakaran dan kredibiliti yang
tinggi untuk fasa menganalisis dan menilai.
(2) Penglibatan pekerja sebagai pakar bidang
Pekerja yang pakar dalam sesuatu bidang dan mempunyai kemahiran (contohnya
jurujual terbaik, pengurus terbaik, pembaik komputer terbaik) biasanya diberi tugas
sampingan di bahagian latihan dan pembangunan kerana kepakaran mereka, selain
tugas hakiki mereka.
(3) Penyampaian yang menarik dan berkesan
Praktis yang baik perlu mengutamakan penyampaian yang berkesan, dan kedua, yang
menarik.
Penyampaian yang menarik tidak semestinya merupakan penyampaian yang berkesan.
(4) Pemindahan pembelajaran ke tempat kerja
Matlamat pemindahan ialah penggunaan sepenuhnya pengetahuan dan kemahiran
baru untuk meningkatkan prestasi individu/kumpulan dalam organisasi.
Topik 7: Teras Bagi Amalan Latihan dan Pembangunan Topik 6: Perbezaan Dalam Amalan Latihan dan Pembangunan Topik 5: Model Latihan dan Pembangunan Topik 4: Pendekatan Program Latihan dan Pembangunan Topik 3: Manfaat Latihan Topik 2: Perspektif Latihan dan Pembangunan Topik 1: Konsep Latihan dan Pembangunan Topik 7 : Persekitaran Pembelajaran
Topik 6: Memahami Orang Dewasa Sebagai Pelajar
Topik 5: Prinsip Pembelajaran Orang Dewasa
Topik 4 : Teori Pembelajaran
Topik 3 : Ciri Pembelajaran
Topik 2 : Pendekatan Pembelajaran
Topik 1 : Konsep Pembelajaran dan Pengajaran
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
75
Tindakan dan sokongan pihak pengurusan adalah amat penting bagi pemindahan
pengetahuan.
(5) Penggunaan teknologi maklumat yang berkesan
Bahagian latihan dan pembangunan secara tradisinya telah lama menggunakan
teknologi maklumat dalam melakukan kerja. Penggunaan teknologi maklumat adalah
untuk pencapaian matlamat dari segi peningkatan pengetahuan dan pembentukan
kepakaran.
1. Terangkan faktor yang menyebabkan terdapat perbezaan amalan latihan
dan pembangunan
2. Jelaskan teras amalan latihan dan pembangunan
Swanson, R.A. & Holton, E.F. (2009). Foundations of Human
Resource Development (2nd ed.). San Francisco: Berrett-Koehler.
Swanson, R.A. (1994). Analysis for Improving Performance: Tools for diagnosing
Organizations and Documenting Workplace Expertise. San Francisco:
Berrett-Koehler.
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
76
UNIT 5
v
Kandungan
Topik 1 : Bimbingan
Sub-topik 1.1 : Konsep Bimbingan : Definisi dan Proses Bimbingan
Sub-topik 1.2 : Bimbingan dan Pengurusan Prestasi
Topik 2 : Kaunseling
Sub-topik 2.1 : Konsep Kaunseling
Sub-topik 2.2 : Personaliti Asas Kaunselor
Sub-topik 2.3 : Kaunseling dan Kesejahteraan Pekerja
Topik 3 : Pendekatan dalam Kaunseling
Topik 4 : Pemajuan Kerjaya
Sub-topik 4.1 : Konsep Kerjaya dan Pemajuan Kerjaya
Sub-topik 4.2 : Model Pemajuan Kerjaya
Sub-topik 4.3 : Teori Pemajuan Kerjaya
Sub-topik 4.4: Model Pengurusan Kerjaya
Sub-topik 4.5 :Peranan individu dan pengurus dalam pengurusan kerjaya
Setelah mempelajari unit ini, anda seharusnya dapat:
1. Menerangkan konsep bimbingan, proses bimbingan dan pengurusan prestasi
2. Menerangkan konsep kaunseling, prinsip asas kaunseling dan matlamat kaunseling
3. Menerangkan personaliti asas kaunselor 4. Menjelaskan peranan kaunseling dan kesejahteraan pekerja 5. Menghuraikan teori kaunseling, matlamat teori kaunseling serta
teknik/strategi 6. Menerangkan konsep kerjaya dan pemajuan kerjaya 7. Menjelaskan model dan teori pemajuan kerjaya serta proses pengurusan
kerjaya
BIMBINGAN, KAUNSELING DAN PEMAJUAN KERJAYA
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
77
Pengurusan prestasi pekerja secara berkesan memerlukan pengurus dan penyelia
memberi bimbingan kepada pekerja untuk mencapai objektif organisasi. Bimbingan
boleh membentuk perkongsian antara penyelia dan pekerja yang boleh membantu
pekerja menyempurnakan sesuatu tugas. Pengurusan yang mementingkan penglibatan
pekerja memerlukan penyelia dan pengurus berfungsi sebagai pembimbing bagi
pekerja di bawah penyeliaan mereka. Kaunseling pula memberi fokus kepada bukan
sahaja masalah yang pekerja hadapi untuk mencapai prestasi yang tinggi, tetapi juga
kepada masalah peribadi yang boleh memberi kesan kepada prestasi pekerja.
Sub-topik 1.1: Konsep Bimbingan : Definisi dan Proses Bimbingan
(1) Definisi Bimbingan
Kebanyakan pakar bimbingan menyatakan bimbingan merupakan suatu proses untuk
membantu individu memahami dirinya dan dunia di sekelilingnya supaya ia boleh
menggunakan kebolehan, keupayaan dan bakat yang ada dengan sepenuhnya untuk
kesejahteraan individu.
Perkhidmatan bimbingan ini boleh diberikan oleh sesiapa dan tidak semestinya perlu
mendapat latihan khas seperti kaunselor, pengajar dan psikiatris. Individu yang
dibimbing pula bukanlah menghadapi masalah jiwa tetapi lebih kepada perkara-perkara
biasa dalam kehidupan seharian. Ia cenderung kepada memberi nasihat atau
pemberitahuan, contohnya nasihat dan maklumat penyelia kepada kakitangan
bawahannya, nasihat atau pemberitahuan ibu bapa kepada anak-anaknya, arahan
abang kepada adiknya dan sebagainya. Bimbingan boleh dilakukan di mana-mana dan
pada bila-bila masa. Tujuan bimbingan di tempat kerja adalah untuk membantu pekerja
dalam pemajuan kerjaya dan peningkatan prestasi.
Topik 1 : Bimbingan
Pengenalan
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
78
(2) Proses Bimbingan
Dalam proses ini, pembimbing cuba membantu pekerja dengan kaedah-kaedah serta
teknik-teknik yang bersesuaian. Dengan berpandukan pemusatan perorangan, pekerja
itu dapat mempelajari serta memahami dirinya dengan berkesan, dan dapat dibimbing
dengan sebaiknya sehingga menjadi pekerja yang efektif dalam organisasi. Proses
bimbingan melibatkan dua aktiviti:
1. Analisis bimbingan, di mana prestasi dan situasi dalam mana ia berlaku
dianalisis;
2. Perbincangan atau komunikasi bersemuka antara pekerja dan penyelia untuk
menyelesaikan masalah dan membolehkan pekerja memperbaiki prestasi.
Sub-topik 1.2 : Bimbingan dan Pengurusan Prestasi
Kebanyakan organisasi hari ini mempunyai sistem penilaian prestasi yang formal yang
biasanya menggunakan borang piawai bagi menilai pelbagai aspek prestasi pekerja.
Kebanyakan penilaian formal ini dijalankan setahun sekali. Ramai penyelia dan pekerja
meluahkan ketidakpuasan terhadap keseluruhan proses penilaian prestasi ini. Oleh
yang demikian semakin banyak organisasi mula memberi penekanan kepada
pengurusan prestasi. Proses ini bukan sahaja meliputi temuduga dan markah penilaian
tahunan, malah penetapan matlamat pekerja, maklum balas, bimbingan, ganjaran dan
pembangunan individu.
Pengurusan prestasi memfokus kepada proses berterusan bagi memperbaiki prestasi,
bukan hanya memberi penekanan utama kepada penilaian prestasi tahunan.
Kebanyakan pekerja ingin bukan sahaja maklumat daripada proses penilaian formal
tetapi juga maklumat tambahan daripada penilaian dan maklum balas berterusan.
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
79
Pengurusan prestasi dan bimbingan haruslah saling berhubung untuk mencapai
matlamat organisasi secara keseluruhannya. Bimbingan dan pembangunan pekerja
adalah penting bagi peningkatan prestasi organisasi keseluruhannya. Pengiktirafan oleh
organisasi dan sistem ganjaran mesti berfungsi di mana penyelia dan pengurus
memperoleh ganjaran bagi bimbingan yang berkesan.
Melalui bimbingan dari penyelia, masalah berkaitan kerja yang dihadapi pekerja boleh
dikenalpasti dan seterusnya perbicangan tentang prestasi pekerja dan bagaimana ia
boleh ditingkatkan boleh dilakukan.
Masalah berkaitan kerja dan peribadi pekerja boleh menjejas prestasi pekerja dan
organisasi. Kerugian yang organisasi terpaksa menanggung akibat daripada pekerja
bermasalah adalah agak tinggi. Dengan kekurangan pekerja mahir adalah lebih baik
bagi organisasi untuk mengekalkan pekerja dan membantu mereka menangani
masalah melalui kaunseling daripada memberhentikan mereka. Tambahan pula dengan
kos kesihatan yang semakin meningkat, organisasi semakin sedar tentang kepentingan
menjaga kebajikan pekerja supaya masalah yang mereka hadapi seperti stress,
masalah emosi, ketagihan dan lain-lain dapat diselesaikan melalui perkhidmatan
kaunseling.
Topik 2 : Kaunseling
1. Apakah yang anda faham dengan bimbingan di tempat kerja?
2. Jelaskan hubungan bimbingan dengan pengurusan prestasi.
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
80
Sub-Topik 2.1: Konsep Kaunseling
(1) Definisi Kaunseling
Kaunseling merupakan suatu proses pertolongan yang profesional bertujuan membantu
individu memahami diri sendiri dan alam sekelilingnya.
Kaunseling boleh dilihat sebagai suatu proses menolong individu yang melibatkan
interaksi dua hala antara individu yang memberi pertolongan dengan individu yang
menerima pertolongan dalam suatu suasana yang penuh muhibah, penuh kesedaran
dan saling memahami.
Mengikut Akta Kaunselor 1998 (Akta 580) kaunseling adalah suatu proses sistematik
untuk membantu klien berdasarkan prinsip-prinsip psikologi yang dilaksanakan oleh
kaunselor berdaftar mengikut kod etika kaunseling untuk mencapai suatu perubahan,
pembangunan dan penyesuaian yang holistik, sempurna dan secara sukarela pada diri
klien.
(2) Prinsip Asas Kaunseling
Setiap individu mempunyai harga diri.
Setiap individu mempunyai harga diri dan harga diri berkenaan sering dikaitkan
dengan maruah diri. Setiap individu akan meletakkan nilai serta pegangan yang
tertentu bagi mengiktiraf maruah dirinya. Sesungguhnya, maruah diri individu
amat memerlukan pengiktirafan serta penghormatan daripada individu yang
berada di persekitarannya.
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
81
Setiap individu unik
Tidak ada dua individu yang serupa. Setiap individu perlu dan akan sentiasa
membentuk, mengekalkan serta mempertahankan identiti diri sendiri. Setiap
individu juga sewajarnya berasa selesa dengan keunikan yang dimilikinya.
Individu yang mampu memberi nilaian kepada dirinya sendiri sebagai unik dan
istimewa akan mampu memberikan nilaian serta layanan yang unik dan istimewa
juga kepada individu lain.
Setiap individu berkecenderungan ke arah kesempurnaan kendiri
Telah menjadi kecenderungan semula jadi bagi setiap individu untuk sentiasa
bergerak ke arah kesempurnaan kendiri. Kecenderungan semula jadi ini akan
menjadi pemangkin kepada seseorang individu untuk bergerak dan berubah ke
arah perkembangan diri.
Setiap individu berkembang melalui proses sosialisasi
Masyarakat memainkan peranan yang besar dalam perkembangan kehidupan
setiap individu. Individu dipengaruhi oleh masyarakat melalui bimbingan, tunjuk
ajar, teguran, serta dorongan. Setiap individu juga harus mempunyai kesedaran
bahawa segala peraturan yang telah ditetapkan oleh masyarakat sewajarnya
dipatuhi, namun setiap individu itu seharusnya juga sedar bahawa adalah tidak
wajar untuk membenarkan masyarakat ataupun persekitaran menguasai
kehidupannya.
Individu yang memiliki personaliti yang bersepadu adalah individu yang
sihat
Personaliti yang bersepadu merangkumi aspek-aspek yang wujud dalam diri
setiap individu seperti realiti, persepsi, hasrat, moraliti dan juga nilai diri. Individu
yang memiliki personaliti yang bersepadu akan mampu meneruskan kehidupan
bukan sahaja dengan kekuatan dirinya, malahan dengan kelemahan dirinya juga.
Individu yang mempunyai personaliti yang sihat juga akan berani mengambil
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
82
risiko yang bakal mendatang serta mempunyai kemampuan untuk memperbaiki,
mengubah serta meningkatkan kualiti dalaman dirinya. Personaliti yang
dikatakan bersepadu ini merupakan asas kepada kehidupan yang menyelesakan
serta membahagiakan.
(3) Matlamat Asas Kaunseling
Mengajar klien untuk bertanggungjawab ke atas dirinya
Memperbaiki imej kendiri klien yang negatif
Mengajar klien untuk menyesuaikan diri dengan keadaan semasa
Menggerakkan perubahan tingkah laku klien
Membantu klien untuk menjadi lebih produktif
Membimbing klien untuk mencari dan memupuk sumber dalaman
Meningkatkan kemampuan klien untuk membuat keputusan
Membantu klien mengurus permasalahan yang belum selesai
Sub-topik 2.2 : Personaliti Asas Kaunselor
(1) Mempunyai kemesraan
Kemesraan yang ditunjukkan oleh kaunselor akan membolehkan klien merasa
lebih tenang serta tenteram semasa membuat pengluahan perasaannya. Klien
juga akan merasa selesa, merasa diterima oleh kaunselor serta tidak akan
kelihatan janggal, kekok mahupun teragak-agak dalam meneruskan
perhubungan kaunseling bersama kaunselornya.
(2) Mempunyai kejujuran
Kaunselor yang jujur ialah kaunselor yang tidak berpura-pura dalam proses
menjalin perhubungan dengan kliennya. Sikap yang ditonjolkan adalah lebih
natural, spontan, tidak defensif serta konsisten. Kaunselor yang jujur juga akan
mempunyai kemampuan dari sudut mental dan emosi bagi membantu klien
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
83
menangani permasalahan serta mempunyai kemampuan untuk memberi maklum
balas kepada permasalah klien dengan objektif dan tegas.
(3) Mempunyai empati
Kaunselor yang mampu berempati bermakna kaunselor yang mempunyai
kemampuan untuk menyelami dunia peribadi klien. Kaunselor yang mempunyai
empati akan membenarkan dirinya bersama dengan klien, iaitu turut sama
mengharungi serta mengalami proses mental dan emosi yang dialami oleh klien
sambil cuba berusaha untuk memahami dan menghayati persoalan yang berlaku
di dalam diri kliennya.
(4) Menerima tanpa syarat
Kaunselor yang menerima tanpa syarat bermakna kaunselor yang mampu
menerima diri klien dengan seadanya. Ciri ini juga mengandaikan bahawa
seseorang kunselor mestilah mempunyai pandangan yang terbuka yang mana
segala tanggapan yang negatif atau pun pandangan yang serong terhadap
mana-mana kliennya haruslah dielakkan.
Sub-topik 2.3 : Kaunseling dan Kesejahteraan Pekerja
Program kaunseling pekerja di organisasi menjurus kepada usaha meminimumkan
kesan daripada masalah yang dihadapi pekerja sama ada peribadi atau berkaitan kerja.
Ia merangkumi enam aktiviti iaitu:
(1) Mengenalpasti masalah. Melibatkan penggunaan ujian diagnostik / soal selidik
dan melatih pekerja dan penyelia dalam pengenalpastian masalah.
(2) Pendidikan. Melibatkan bimbingan dengan memberi maklumat tentang sebab
dan akibat masalah, dan cara masalah boleh dicegah atau dielak.
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
84
(3) Kaunseling. Melibatkan seorang individu di mana seorang pekerja boleh
berbicara atau berkongsi tentang kesulitannya atau mendapatkan pertolongan. Ia
samada berjumpa penyelia atau profesional kesihatan yang berkemahiran dalam
mendignos dan merawat masalah.
(4) Rujukan. Melibatkan nasihat kepada pekerja untuk mendapatkan bantuan
daripada sumber yang sebaiknya.
(5) Rawatan/Intervensi. Melibatkan intervensi sebenar untuk menyelesaikan
masalah.
(6) Susulan. Pengawalan tertentu perlu bagi memastikan pekerja meneruskan
rawatan dan memperoleh maklumat kemajuan tentang pekerja bermasalah.
Antara ciri-ciri program kaunseling pekerja yang efektif dalam menjana kesejahteraan
pekerja adalah:
Penyelia dan pengurus menerima latihan dalam mengenalpasti masalah dan
membantu pekerja apabila diperlukan melalui teknik kaunseling atau pun rujukan
(referral).
Sokongan dan komitmen daripada pihak atasan organisasi
Satu set polisi dan prosedur kaunseling yang digaris secara jelas
Kerjasama dengan persatuan tempatan (jika wujud dalam organisasi)
Mempunyai pelbagai sumber bantuan (persatuan, badan sukarela)
Polisi yang jelas tentang kerahsiaan masalah pekerja
Menyimpan rekod bagi penilaian program
Mempunyai faedah insuran kesihatan bagi perkhidmatan kaunseling
Contoh Program Kaunseling Untuk Pekerja
(1) Program Bantuan Pekerja (Employee Assistance Program)
(2) Program Pengurusan Stress
(3) Program Meningkatkan Kesejahteraan dan Kesihatan Pekerja
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
85
1.
(1) Kaunseling Terarah
Kaunseling terarah adalah pendekatan kaunseling di mana penyelia mencadangkan
cara menangani masalah pekerja.
Kaunseling Terarah
(2) Kaunseling Bukan Terarah
Kaunseling bukan terarah adalah pendekatan kaunseling di mana pekerja
mencadangkan cara menangani masalah pekerja.
1. Nyatakan kefahaman anda tentang konsep kaunseling daripada segi definisi
dan matlamat.
2. Terangkan personality asas bagi seorang kaunselor.
3. Senaraikan ciri-ciri program kaunseling pekerja yang efektif dalam menjana
kesejahteraan pekerja.
Topik 3 : Pendekatan dalam Kaunseling
Penyelia menanya berkenaan masalah pekerja
Penyelia mendengar sehingga memahami masalah pekerja
Penyelia mencadang cara menangi masalah pekerja
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
86
1. Bezakan kaunseling terarah dan kaunseling bukan terarah.
Kaunseling Bukan Terarah
Pemajuan kerjaya adalah salah satu aspek terpenting di dalam pembangunan sumber
manusia kerana matlamat pemajuan kerjaya adalah untuk memastikan jawatan-jawatan
dalam organisasi akan disandang oleh pekerja yang bersedia untuk menjalankan tugas-
tugas dan sesuai dengan budaya organisasi. Jika organisasi boleh membantu pekerja
dalam membuat perancangan berkenaan kerja mereka di masa depan, pekerja boleh
lebih bersedia untuk menerima tanggungjawab baru. Dengan ini juga organisasi boleh
merancang dan mengurus dengan lebih untuk memenuhi keperluan sumber manusia.
Pemajuan kerjaya melibatkan perancangan kerjaya dan pengurusan kerjaya.
Penyelia mendengar pekerja, memberi peluang pekerja memahami masalahnya
Penyelia memahami masalah pekerja
Pekerja mencadang penyelesaian kepada masalahnya
Topik 4 : Pemajuan Kerjaya
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
87
Sub-Topik 4.1: Konsep Kerjaya dan Pemajuan Kerjaya
(1) Kerjaya
Istilah kerjaya memberi makna yang berbeza kepada ramai orang termasuklah
penyelidik. Berikut adalah beberapa makna kerjaya.
Pekerjaan atau tempoh perkhidmatan dalam organisasi.
Peningkatan kejayaan dalam pekerjaan
Status profesion (perundangan, tukang kayu)
Penglibatan dalam kerja secara ekstrim
(sudut negative: Don’t make a career out if it)
Kestabilan pola kerja (mempunyai siri kerja yang berkaitan)
Greenhaus dan rakan-rakan (2000) menggambarkan kerjaya sebagai corak
pengalaman kerja sepanjang kehidupan seseorang. Definisi ini merangkumi kedua-dua
aspek objektif (aktiviti berkaitan pekerjaan) dan subjektif (sikap, nilai dan ekspektasi
indvidu terhadap aktiviti tersebut). Oleh itu aktiviti berkaitan kerja seseorang dan
reaksinya terhadap aktiviti terbabit merupakan sebahagian daripada kerjayanya.
Definisi ini memperakui bahawa kerjaya itu berkembang mengikut masa, dan setiap
orang mempunyai kerjaya, tanpa mengira profesyen, tahap peningkatan, atau
kestabilan pola kerja.
(2) Pemajuan Kerjaya
Pemajuan kerjaya boleh ditakrifkan sebagai satu proses berterusan di mana individu
melalui beberapa tahap dan setiap tahap ini mempunyai satu set tugas, tema, dan isu
yang unik.
Pemajuan kerjaya melibatkan perancangan kerjaya dan pengurusan kerjaya.
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
88
Perancangan kerjaya adalah satu proses di mana individu
1) Menyedari tentang diri sendiri, peluang yang ada, kekangan yang terdapat,
pilihan yang ada, dan akibat sesuatu keputusan atau tindakan,
2) Mengenali matlamat kerjaya,
3) Merancang kerja, pendidikan lanjutan dan pengalaman ke arah pencapaian
matlamat kerjaya.
Pengurusan kerjaya adalah satu proses berterusan di mana
1) Individu menyedia, melaksana dan memantau rancangan kerjaya
2) Proses ini memfokus kepada tindakan yang boleh meningkatkan kemungkinan
organisasi mencapai keperluan sumber manusia.
3) Proses ini meliputi perancangan pengambilalihan yang dilakukan oleh pihak
pengurusan atasan untuk menentukan pekerja yang boleh dan telah bersedia
untuk mengambilalih tugas pegawai yang berada di tahap yang lebih tinggi.
Sub-Topik 4.2: Model Pemajuan Kerjaya
(1) Model Tradisional Pemajuan Kerjaya
Model tradisional ini beranggapan bahawa terdapat satu siri peringkat kerjaya secara
urutan yang berkait dengan julat umur seseorang individu. Greenhaus dan rakan-rakan
(2000) telah mencadangkan satu model yang mengandungi lima peringkat seperti
berikut:
Peringkat 1: Persediaan untuk Kerja (Umur 0 – 25)
Membentuk imej kendiri tentang pekerjaan yang diminati
Menilai pekerjaan-pekerjaan yang berkemungkinan dipilih
Memilih kerjaya ( tidak semestinya merupakan pilihan terakhir)
Menyertai program pendidikan atau latihan
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
89
Peringkat 2: Memasuki Organisasi/Permulaan Kerja (Umur 18-25)
Memilih satu pekerjaan dan satu organisasi untuk memulakan kerja dalam
bidang kerjaya yang dipilih.
Memilih kerja sesuai berdasarkan maklumat yang tepat supaya pilihan kerja awal
ini merupakan permulaan laluan kerjaya yang memuaskan bagi individu dan
bukan permulaan yang silap dan mengecewakan.
Antara halangan yang dihadapi pada peringkat ini adalah cabaran kerja di
peringkat awal, kepuasan kerjadi peringkat awal (kebiasaannya lebih rendah
berbanding peringkat kerjaya kemudiannya oleh kerana terdapat perbezaan
antara harapan awal dan realiti), dan sosialisasi di organisasi (menjadi
sebahagian daripada warga organisasi).
Peringkat 3: Awal Kerjaya (Umur 25–40)
Belajar tentang kerja
Belajar tentang peraturan dan norma organisasi
Sesuaikan diri dengan kerja dan budaya organisasi
(contohnya mempelajari norma, nilai, dan ekspektasi organisasi)
Tingkatkan kecekapan kerja
Capai cita-cita untuk mendapat kepuasan kerja, kenaikan pangkat, serta
ganjaran sosial dan kewangan.
Peringkat 4: Pertengahan Kerjaya (‘The Midcareer’) (Umur 40-45)
Peringkat pertengahan kerjaya ini sama masanya dengan transisi pertengahan
hidup.
Menilai semula pilihan yang telah diambil semasa awal kerjaya. Individu mungkin
mengubahsuai atau memastikan semula cita-cita, membuat pilihan yang sesuai
dengan alam pertengahan dewasa
Kekalkan produktiviti dalam kerja
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
90
Dua perkara yang kerap berlaku pada peringkat pertengahan kerjaya ini adalah
plateauing (kenaikan pangkat kurang atau tanggungjawab yang kurang signifikan)
dan absolescence (kemahiran dimiliki tidak cukup untuk melaksanakan tugas
dengan terdapatnya perubahan teknologi)
Peringkat 5: Kerjaya Akhir (‘The Late Career’) (Umur 55-Bersara)
Individu menghadapi dua cabaran semasa kerjaya di peringkat akhir:
Cabaran untuk berusaha bersungguh-sungguh untuk mengekalkan produktiviti
diri sendiri dan mengekalkan estim kendiri (self esteem) kerana terdapat
kepercayaan negatif masyarakat terhadap prestasi dan keupayaan pekerja
berusia;
Cabaran untuk berpisah dengan pekerjaan dan bersara di mana individu perlu
merancang dengan baik sebelum bersara kerana persaraan membawa banyak
perubahan emosi, kewangan, dan sosial.
Individu juga mungkin terpaksa bersara awal daripada yang dirancang kerana tekanan
daripada organisasi untuk mengurangkan kos tenaga kerja.
Model tradisional pemajuan kerjaya ini berguna bagi mengenalpasti urutan peristiwa
dan pengalaman yang biasa berlaku dalam kehidupan bekerja seseorang. Bagi
sesetengah individu yang memulakan pekerjaan barunya pada usia yang lewat,
terdapat perbezaan daripada segi julat umur yang dicadangkan di atas. Walaupun
demikian, kebanyakan cabaran tersebut adalah tetap sama, dan individu akan bertindak
balas terhadap cabaran ini di samping isu lain yang dihadapinya pada tahap kehidupan
tertentu.
(2) Pandangan Kontemporari bagi Pemajuan Kerjaya
Tren dalam globalisasi, demografi, teknologi dan kerja berasaskan kumpulan, serta
struktur organisasi baru memberi kesan signifikan terhadap bagaimana kerjaya dilihat.
Sesetengah pengemuka teori mempertikaikan kerelevanan konsep tradisional berkaitan
peringkat kerjaya. Pandangan kontemporari bagi pemajuan kerjaya berpendapat
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
91
bahawa individu perlu fleksibel dan beradaptasi untuk berjaya dalam persekitaran yang
sangat mencabar dan tidak pasti. Dua set idea bagi menjelaskan pandangan ini adalah:
Kerjaya Protean
Konsep ini menekankan bahawa arah kerjaya ditentukan oleh individu sendiri, bukan
organisasi, dan individu mengubah kerjayanya apabila diperlukan. Semasa individu
melalui kehidupannya, mereka mencari makna dan cuba memenuhi keperluan diri (self-
fulfillment), dan kerjaya mereka dibentuk berdasarkan pengalaman (kerja, pendidikan,
dan lain-lain) mereka. Kerjaya setiap individu adalah unik. Berbanding pergerakan
mengikut siri perubahan yang boleh dijangkakan dan jelas, kerjaya protean adalah lebih
fleksibel dan laluannya agak tidak menentu.
Pandangan protean menerima idea bahawa pembelajaran sepanjang hayat dan
pemajuan personal adalah unsur penting dalam pemajuan kerjaya. Kerjaya individu
terbentuk melalui kejayaan pada beberapa tahap mini (mini stages) (atau tahap
pembelajaran kitaran pendek) seperti penerokaan, percubaan dan penguasaan sesuatu
atau pelbagai bidang kerja. Umur kronologi individu bukan merupakan perkara penting,
tetapi umur kerjaya, atau jumlah tahun yang dilalui dalam kitaran khusus kerjaya itu
yang lebih penting. Oleh itu, isu-isu dalam tahap kitaran, adalah sama setiap kali
individu menerokai tahap itu. Implikasi daripada kerjaya protean ini adalah pengurusan
kerjaya perlu proaktif. Pandangan kerjaya protean ini mempunyai kekurangan, iaitu
terdapatnya perasaan takut dan ketidakpastian/ketidakyakinan bagi pekerja, perubahan
persekitaran kerja yang cepat, dan ketiadaan sokongan yang membuat pekerja merasa
stabil daripada segi jawatan dan majikan.
Model Konsep Kerjaya Pelbagai
Model konsep kerjaya yang berbeza atau pelbagai ini mencadangkan empat corak
pengalaman kerjaya yang dipanggil konsep kerjaya. Keempat-empat konsep ini
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
92
berbeza daripada segi arah dan kekerapan pergerakan di dalam dan merentas pelbagai
jenis kerja yang berbeza mengikut masa. Setiap konsep mempunyai tujuan yang
berbeza. Empat konsep kerjaya tersebut adalah:
Linear (Lelurus) – Pergerakan keatas dalam hirarki organisasi kepada jawatan
yang lebih tinggi dan berautoriti. Ia digerakkan oleh keinginan kuasa dan
pencapaian dalam jangka masa tertentu.
Expert (Pakar) – Kesetiaan terhadap kerja; fokus kepada menambah ilmu dan
kemahiran. Ia digerakkan oleh keinginan kecekapan dan kestabilan.
Spiral – Perpindahan kepada beberapa kerja berkaitan. Dalam tempoh 7-10
tahun setelah memperoleh kecekapan, berpindah kerja yang merentasi
pekerjaan, disiplin atau bidang kepakaran berkaitan. Ia memerlukan masa yang
mencukupi untuk mencapai tahap kecekapan yang tinggi dalam sesuatu bidang
sebelum bergerak semula. Pekerja inginkan kreativiti dan perkembangan diri.
Transitory – Pergerakan atau perpindahan yang kerap. Dalam tempoh 3-5 tahun,
berpindah kepada kerja atau bidang yang berbeza atau tidak berkaitan. Pekerja
inginkan kepelbagaian dan kebebasan.
Empat konsep ini boleh digabungkan untuk membentuk beberapa konsep hybrid Model
tradisional bagi pengurusan kerjaya adalah sesuai bagi individu dengan konsep kerjaya
linear atau pakar, tetapi dunia kini cenderung kepada konsep kerjaya spiral dan
transitory. Cabaran organisasi dan individu kini adalah untuk mengendalikan
pengurusan kerjaya yang dipanggil pendekatan pluralistik yang menepati strategi dan
budaya kerjaya organisasi dengan konsep kerjaya individu.
Sub-topik 4.3 : Teori Kerjaya
(1) Teori Tret dan Faktor
Pengasasnya adalah Frank Parsons yang merupakan bapa pergerakan bimbingan
kerjaya. Andaian teori ini adalah setiap individu mempunyai corak kemampuanya yang
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
93
unik serta tret-tret yang dapat diukur dengan tepat. Pemilihan kerjaya yang baik
melibatkan tiga perkara:
1. Kefahaman yang jelas tentang diri
2. Pengetahuan tentang pekerjaan
3. Pentaakulan yang rasional mengenai hubungan antara kedua-duanya
(1 dan 2)
(2) Teori Perkembangan Kerjaya Ginzberg
Diasaskan oleh Eli Ginzberg. Ginzberg telah melihat perkembangan kerjaya sebagai
satu proses yang berpanjangan, yang terbahagi kepada tiga peringkat, iaitu:
1. Peringkat fantasi (6 hingga 11 tahun);
2. Peringkat percubaan (11 hingga 18 tahun); dan
3. Peringkat realistic (17 hingga 20 tahun).
Keputusan kerjaya adalah satu keselarasan yang optima antara pilihan ideal individu
dengan peluang pekerjaan yang ada.
(3) Teori Perkembangan Kerjaya Super
Diasaskan oleh Donald E. Super. Super melihat perkembangan vokasional sebagai
salah satu bahagian dari perkembangan kehidupan individu. Seperti perkembangan
sosial, emosi dan kecerdasan, perkembangan vokasional juga bermula dari awal
peringkat hidup individu, dan dibahagi kepada lima peringkat, iaitu:
1. Peringkat perkembangan (0-14/15 tahun)
2. Peringkat penerokaan (15-24 tahun)
3. Peringkat pengukuhan (25-44 tahun)
4. Peringkat pengekalan (45-64 tahun)
5. Peringkat penurunan (65 tahun ke atas).
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
94
(4) Teori Pemilihan Kerjaya Holland
Diasaskan oleh John Holland. Dalam teori ini, terdapat empat andaian asas:
1. Terdapat enam personaliti manusia, iaitu: Realistik, Investigatif, Artistik,
Sosial, Enterprising dan Konvensional.
2. Terdapat enam kategori persekitaran: RIASEC.
3. Individu akan mencari suasana yang sesuai untuk melahirkan atau
menyatakan minat, kemahiran dan kebolehannya.
4. Tingkah laku individu ditentukan oleh interaksi antara ciri individu dan ciri
persekitaran.
(5) Teori Pemilihan Kerjaya Anne Roe
Pengasasnya adalah Anne Roe. Teori ini berandaian bahawa kualiti perhubungan awal
(pengalaman berkaitan hubungan dan interaksi dengan individu yang signifikan) yang
dialami seseorang mempengaruhi perkembangan minat dan seterusnya mempengaruhi
pemilihan kerjayanya. Roe juga menyatakan :
1. Individu boleh dikelompokkan kepada pelbagai jenis personaliti tertentu.
2. Terdapat beberapa pekerjaan tertentu yang sesuai dengan jenis personaliti
yang dimiliki.
Menurut Roe, orientasi pekerjaan boleh dikategorikan kepada dua kumpulan:
1. Pekerjaan yang berorientasikan manusia - individu yang memilih kategori ini
datang dari keluarga yang mesra dan penuh kasih sayang.
2. Pekerjaan yang tidak berorientasikan manusia - individu yang memilih
kategori ini datang dari keluarga yang mengalami suasana hidup yang dingin
dan keperluan emosinya tidak dipenuhi dengan secukupnya.
(6) Teori Pembelajaran Krumboltz
Teori pembelajaran sosial diasaskan oleh John L. Krumboltz. Teori ini berandaian
bahawa personaliti dan tingkah laku yang individu perolehi pada asasnya adalah hasil
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
95
daripada pengalaman pembelajaran yang unik, bukan disebabkan oleh pengalaman
semulajadi atau proses-proses psikik. Terdapat empat faktor yang mempengaruhi
proses pemilihan kerjaya:
1. Perwarisan kerjaya
2. Peristiwa-peristiwa persekitaran
3. Pembelajaran dan pengalaman
4. Kemahiran.
(7) Teori Psikoanalitik
Teori ini berandaian bahawa terdapat perbezaan dalam struktur personaliti. Seseorang
individu akan memupuk sesuatu keperluan atau keinginan dan mencari kepuasan untuk
keperluan ini melalui kerjaya yang dipilih.
Teori Kerjaya dan pengasasnya
Teori Kerjaya Pengasas
Teori Tret dan Faktor Frank Parsons.
Teori Perkembangan Kerjaya Ginzberg Eli Ginzberg
Teori Perkembangan Kerjaya Super Donald E. Super.
Teori Pemilihan Kerjaya Holland John Holland
Teori Pemilihan Kerjaya Anne Roe Anne Roe
Teori Pembelajaran Krumboltz John L. Krumboltz
Teori Psikoanalitik Edward Bordin
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
96
Sub-topik 4.4: Model Pengurusan Kerjaya
Dua jenis model pengurusan kerjaya adalah model berorientasi individu dan model
berorientasi organisasi.
(1) Model Pengurusan Kerjaya Berorientasikan Individu
Greenhaus dan rakan-rakan mengemukakan model bagi proses pengurusan kerjaya
yang ideal bagi seseorang individu. Model ini menyatakan bahawa pengurusan kerjaya
yang efektif bermula apabila individu bertindak balas terhadap keperluannya untuk
membuat keputusan kerjaya.
Aktiviti bagi model pengurusan kerjaya berorientasi individu adalah seperti berikut.
Penerokaan kerjaya
Kesedaran tentang diri dan persekitaran
Penetapan matlamat
Pembentukan strategi
Perlaksanaan strategi
Pergerakan ke arah matlamat
Maklum balas dari sumber di tempat kerja dan bukan kerja
Penilaian kerjaya
Rajah 4.1 menunjukkan dengan lebih jelas tentang proses pengurusan kerjaya
mengikut model ini. Dalam melaksanakan proses ini, individu menggunakan maklumat,
peluang, dan sokongan daripada keluarga, pendidikannya, kerja, dan institusi
masyarakat. Model ini mencadangkan bahawa pengurusan kerjaya berlaku dalam satu
siri berurutan, dan prosesnya adalah berkitaran serta berterusan.
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
97
Rajah 4.1 Model Pengurusan Kerjaya Individu
Sumber: Greenhaus, J H. , Callanan, G. A., & Goldshalk, V. M. (2000). Career management (3rd
ed.) Fort Worth, TX: Harcourt College Publishers.
Keperluan membuat
keputusan
A Penerokaan Kerjaya
A
B Kesedaran tentang Diri
dan Persekitaran B
Penetapan Matlamat C
Penilaian Kerjaya H
Maklum Balas: Kerja/Bukan Kerja
G
Bergerak ke arah Matlamat
F
Implimentasi Strategi
E
Pembangunan Strategi
D
Maklumat, Peluang, dan Sokongan dari
Pendidikan, Keluarga, Kerja, dan Institusi Masyarakat
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
98
(2) Model Pengurusan Kerjaya Berorientasikan Organisasi
Tiga model berikut merupakan pendekatan yang memfokus kepada organisasi dalam
sistem pengurusan kerjaya organisasi.
Pendekatan Pluralistik. Pendekatan pluralistik merupakan satu cara untuk
menyatukan organisasi dan individu. Secara operasional, terdapat tiga kaedah
pengurusan kerjaya iaitu: (i) kaunseling, (ii) kontrak program pemajuan kerjaya
individu, dan (iii) pendekatan kafeteria yang mengandungi pelbagai pilihan
laluan-kerjaya, peluang latihan, skim penilaian prestasi, dan sistem ganjaran, di
mana pekerja boleh memilih sesuai dengan matlamat kerjaya mereka.
Rekabentuk dan pengurusan budaya kerjaya pluralistik melibatkan suatu proses
berterusan bagi menilai jurang antara strategi organisasi dan konsep serta tujuan
kerjaya pekerja, mengenalpasti struktur organisasi yang optima, dan kemudian
mengenalpasti dan mengimplimen amalan pengurusan kerjaya dengan
sebaiknya.
Pengurusan Kerjaya Pandangan Sistem. Terdapat tiga elemen utama sistem
pemajuan kerjaya: (i) sistem manusia, mengandungi aktiviti yang melibatkan
pemilihan, pengasuhan, dan memotivasikan sumber manusia; (ii) sistem pasaran
kerja, yang melibatkan struktur bagi peluang pemajuan; dan (iii) sistem
pengurusan dan maklumat. Pengurusan kerjaya mestilah mengaitkan sistem
manusia dan sistem pasaran kerja melalui sistem pengurusan dan maklumat.
Pemajuan Kerjaya Berasaskan Kumpulan. Dengan perkembangan semasa yang
menunjukkan banyak organisasi menuju ke arah struktur berasaskan kumpulan
di mana pengalaman kumpulan boleh digunakan untuk pengurusan kerjaya.
Dalam organisasi berasaskan kumpulan, tanggungjawab pemajuan kerjaya
boleh dikongsi antara individu, kumpulan, dan organisasi. Model kumpulan bagi
pemajuan kerjaya boleh meningkatkan perkembangan individu dan memastikan
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
99
kumpulan itu berkembang dengan baik. Atribut asas bagi model kerjaya
kumpulan adalah seperti berikut:
1. Ahli kumpulan berperanan sebagai rol model
2. Kumpulan memberi ganjaran terhadap tingkah laku yang
meningkatkan prestasi dan pertumbuhan kumpulan, dan individu
3. Kumpulan menentukan peluang latihan bagi kedua-dua kumpulan dan
individu
4. Kumpulan bergerak secara kolektif ke peringkat organisasi yang lebih
tinggi
5. Pekerja bergerak secara lateral di dalam kumpulan
6. Organisasi menilai kumpulan dan kumpulan menilai individu
Model ini menawarkan aktiviti perkembangan yang berbeza bagi setiap peringkat
kerjaya kumpulan.
Peringkat 1: mengintegrasi individu kepada kumpulan, meliputi kecekapan
kumpulan dan latihan pengurusan projek, pembinaan kumpulan, dan
penilaian gaya personal dan kemahiran.
Peringkat 2: meneruskan pembangunan kumpulan, meliputi penyelesaian
masalah kumpulan dan latihan pengawasan prestasi, giliran tugasan, dan
bimbingan.
Peringkat 3: membentuk kumpulan yang lebih berdikari dan bertanggung
jawab, meliputi latihan berkenaan pembelajaran organisasi, penilaian
kepimpinan berpotensi, giliran kepimpinan, dan kemungkinan mempunyai ahli
kumpulan memimpin kumpulan peringkat 1.
Hasil dari model kumpulan ini adalah produktiviti yang lebih tinggi, komitmen, keanjalan
organisasi, dan pengekalan pekerja yang berprestasi tinggi.
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
100
Sub-topik 4.5: Peranan Individu dan Pengurus dalam Pengurusan Kerjaya
(1) Peranan Individu dalam Pengurusan Kerjaya
(Kompetensi Pengurusan Kerjaya)
Memahami peluang, ancaman dan kehendak organisasi
Memahami makna, sebab dan minat meneruskan kerjaya
Memahami di mana latihan boleh diperoleh untuk pemajuan kerjaya
Membentuk hubungan baik untuk mendapat akses kepada peluang dan
sumber
Mengetahui aktiviti tertentu bagi pemajuan kerjaya dan masa yangsesuai
Memperoleh kemahiran bagi menjalankan tugas untuk menghasilkan prestasi
tinggi
(2) Peranan Pengurus
Pembimbing
Dengar, menyoal, menjelaskan perkara yang penting bagi pekerja
Penaksir
Beri maklum balas, jelaskan piawai prestasi dan tanggung jawab pekerja
Penasihat
Menjana opsyen, bantu tentukan matlamat, beri cadangan, beri nasihat
Agen Rujukan
Bincang dengan pekerja tentang rancangan tindakan, hubungkan pekerja
kepada ahli organisasi dan sumber
1. Apakah yang anda faham dengan pemajuan kerjaya?
2. Bezakan model pemajuan kerjaya tradisional dan kontemporari
3. Jelaskan Teori Perkembangan Kerjaya Super dan Teori Pemilihan Kerjaya
Holland
4. Huraikan dua jenis model pengurusan kerjaya
5. Dalam pengurusan kerjaya, apakah peranan individu dan pengurus?
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
101
Mizan Adiliah Ahmad Ibrahim & Halimatun Halaliah Mokhtar. (1995). Kaunseling
Individu – Apa dan Bagaimana. Serdang: Penerbit Universiti Pertanian
Malaysia.
Sharf, R. S. (2004). Theories of Psychotherapy & Counselling (Third Edition).
Singapore: Thomson Brooks/Cole.
Werner, J. M., & DeSimone, R. L. (2006). Human Resource Development. 4th Ed.
USA: Thompson South-Western
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
102
UNIT 6
Kandungan
Topik 1 : Definisi Kepimpinan
Topik 2 : Paradigma Kepimpinan
Sub-topik 2.1 : Kepimpinan Klasikal
Sub-topik 2.2 : Kepimpinan Transaksional
Sub-topik 2.3 : Kepimpinan Transformasional
Topik 3 : Teori Kepimpinan
Sub-topik 3.1 : Teori Tret
Sub-topik 3.2 : Teori Tingkah Laku Pemimpin
Sub-topik 3.3 : Teori Kontingensi
Sub-topik 3.4 : Teori Hubungan
Sub-topik 3.5 : Teori Pemprosesan Maklumat
Topik 4 : Pendekatan Kepimpinan
Topik 5 : Ciri-ciri Pemimpin
Setelah mempelajari unit ini, anda seharusnya dapat:
1. Menerangkan konsep kepimpinan dan paradigma kepimpinan 2. Menerangkan teori- teori kepimpinan 3. Menerangkan pendekatan kepimpinan 4. Menjelaskan peranan pemimpin 5. Menghuraikan ciri-ciri pemimpin
KEPIMPINAN DALAM PENGURUSAN SUMBER MANUSIA
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
103
Umum berpendapat tiada definisi yang tepat yang dapat menghurai maksud
kepimpinan sebenar.
Namun demikian, terdapat beberapa definisi kepimpinan yang telah diutarakan yang
boleh digunakan sebagai panduan.
Secara umumnya kepimpinan ialah proses mempengaruhi individu dan kumpulan untuk
mencapai sesuatu matlamat
Yukl (2006) mendefinisikan kepimpinan sebagai suatu proses mempengaruhi orang lain
untuk memahami dan bersetuju tentang apa yang perlu dilakukan dan bagaimana
melakukannya, dan proses memudahkan individu dan usaha kolektif untuk mencapai
objektif bersama.
Mengikut Adair (2005) pula, kepimpinan melibatkan proses memberi tumpuan kepada
tugas yang perlu dilaksanakan, keperluan kumpulan dan keperluan setiap individu.
Proses kepimpinan bergantung kepada fungsi pemimpin, pengikut dan faktor situasi
(Hersey, Blanchard & Johnson 2008).
Kepimpinan berkesan menghasilkan pengikut yang diberi kuasa/empowered. Ia
bertujuan mencapai tujuan murni melalui cara murni
Pengenalan
Topik 1 : Definisi Kepimpinan
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
104
Terdapat pelbagai paradigm atau gaya kepimpinan. Gaya kepimpinan adalah satu cara
yang digunakan oleh seseorang pemimpin untuk mempengaruhi tingkah laku pengikut.
Antara gaya kepimpinan yang selalu dibincangkan dalam literatur adalah seperti berikut.
(1) Kepimpinan Klasikal
(2) Kepimpinan Transaksional
(3) Kepimpinan Transformasional
Sub-topik 2.1: Kepimpinan Klasikal
Kepimpinan klasikal merupakan gaya kepimpinan yang melibatkan dominasi pemimpin
yang diperoleh melalui rasa hormat pengikut terhadap pemimpin, kuasa pemimpin dan
kawalan pemimpin. Sumber komitmen dari pengikut adalah berasaskan unsur takut,
hormat, ganjaran dan hukuman. Gaya kepimpinan ini tidak memerlukan visi pemimpin
untuk mendapat kepatuhan pengikut
Sub-topik 2.2: Kepimpinan Transaksional
Kepimpinan transaksional adalah kepimpinan di mana pemimpim memotivasikan
pengikut melalui ganjaran bagi perkhidmatan atau prestasi kerja yang baik. Pemimpin
berusaha memahami apa yang diperlukan oleh pengikut. Pemimpin juga cuba membina
keyakinan dalam diri pengikut bagi meningkatkan usaha pengikut untuk mencapai
tahap prestasi yang di harapkan.
Kepimpinan transaksional mempunyai ciri berikut:
(1) Pemimpin berunding dengan pengikut untuk dapat persetujuan.
(2) Pemimpin mengguna kemahiran hubungan antara perseorangan.
(3) mendorong, menunjuk arah, mengawal, mengajar dan mempengaruh pengikut
Topik 2 : Paradigma Kepimpinan
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
105
(4) Pemimpin memfokus kepada matlamat jangka pendek, bukan visi jangka
panjang
(5) Sesuai apabila keadaan stabil
(6) Sesuai bagi organisasi birokratik serta tradisional
Sub-topik 2.3: Kepimpinan Transformasional
Kepimpinan transfomasi ditakrifkan sebagai kepimpinan yang menekankan perubahan
pada individu dan organisasi. Dalam bentuk yang ideal, kepimpinan ini menghasilkan
perubahan pengikut yang menjurus kepada pembangunan organisasi. Kepimpinan
transformasi juga meningkatkan motivasi, moral dan prestasi pengikutnya melalui
pelbagai mekanisme. Ini termasuk pengertian pengikut tentang misi dan identiti kolektif
organisasi; menjadi teladan bagi pengikut; mencabar pengikut supaya mempunyai
perasaan kepunyaan yang tinggi terhadap pekerjaan mereka, dan memahami kekuatan
pengikut sehingga pemimpin dapat mempertanggung jawabkan pengikut dengan tugas-
tugas yang membawa kepada peningkatan prestasi organisasi.
Kepimpinan transfomasional melibatkan usaha pemimpin untuk melakukan perkara
berikut serta sesuai diamalkan dalam situasi berikut.
(1) Mempengaruh pengikut melalui reaksi emosi mereka
(2) Memberi sokongan, galakan, pujian dan bimbingan kepada pengikut
(3) Memotivasi pengikut melalui daya inspirasi
(4) Menstimulasi pengikut secara intelektual supaya melihat masalah dari perspektif
baru, berpandangan jauh
(5) Sesuai jika situasi pesat berubah dan tidak menentu
1. Huraikan paradigma kepimpinan klasikal, transaksional dan
transformasional.
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
106
Terdapat lima teori kepimpinan yang sering dibincangkan dalam literatur.
(1) Teori Tret
(2) Teori Tingkah Laku Pemimpin
(3) Teori Kontingensi
(4) Teori Hubungan
(5) Teori Pemprosesan Maklumat
Sub-topik 3.1: Teori Tret
Teori Tret telah diperkenalkan pada awal abad ke - 20. Teori tret memfokus kepada tret
atau ciri tertentu yang dikaitkan dengan pemimpin iaitu seperti kecerdikan, dan
dominans/penguasaan. Walau bagaimanapun ianya ditolak kerana hasil kajian yang
diperoleh tidak konsisten.
Sub-topik 3.2: Teori Tingkah Laku Pemimpin
Teori tingkah laku pemimpin diperkenalkan dari tahun 1940-an ke 1960-an. Beberapa
pola tingkah laku pemimpin dikumpulkan dan labelkan sebagai gaya kepimpinan.
Terdapat empat gaya kepimpinan di bawah teori ini.
(1) Kepimpinan yang memberi penekanan kepada tugas
(2) Kepimpinan yang memberi penekanan kepada manusia
(3) Kepimpinan berdasarkan arahan
(4) Kepimpinan berdasarkan penglibatan
Lewin dan Lippit (1938) mengutarakan dua gaya kepimpinan iaitu autokratik dan
demokratik.
Topik 3: Teori Kepimpinan
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
107
Blake dan Mouton (1964) mengutarakan dua gaya kepimpinan yang merangkumi
tingkah laku pemimpin berorientasi hubungan dan pemimpin berorientasi tugas.
Sub-topik 3.3: Teori Kontigensi
Berdasarkan Teori Kontigensi kepimpinan berkesan bergantung kepada interaksi dua
faktor iaitu gaya kepimpinan dan setakat mana situasi mengizinkan pemimpin
mengawal dan mempengaruh. Tiga perkara penting mengikut teori ini adalah:
(1) Hubungan antara pemimpin dan pengikut.
Jika pemimpin disukai dan dihormati oleh pengikut, pemimpin lebih
berkemungkinan mendapat sokongan pengikut.
(2) Struktur tugas
Jika tugas adalah jelas daripada segi matlamat, kaedah dan piawai prestasi,
pemimpin lebih berkemungkinan boleh mempengaruh pengikut.
(3) Kuasa Kedudukan/Jawatan
Jika organisasi atau kumpulan memberi kuasa kepada pemimpin dengan tujuan
supaya sesuatu tugas dapat disempurnakan, ini akan meningkatkan pengaruh
pemimpin.
Tiga model atau teori bagi kepimpinan yang memberi penekanan kepada situasi.
(1) Model Kontingensi - Fiedler
Hubungan antara pemimpin dan pengikut, struktur tugas dan kuasa pemimpin adalah
penentu kepada keberkesanan pemimpin (Fiedler, 1967). Mengikut model ini, apabila
terdapat hubungan baik antara pemimpin dan pengikut, tugas yang lebih berstruktur,
dan kuasa pemimpin yang banyak, situasi ini dianggap sebagai situasi yang
menggalakkan atau baik.
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
108
(2) Kepimpinan Mengikut Situasi - Hersey & Blanchard
Kepimpinan mengikut situasi mencadangkan tingkahlaku pemimpin bergantung kepada
situasi (Hersey & Blanchard, 1969). Pemimpin memberi arahan, bimbingan atau
sokongan bergantung kepada tahap perkembangan pengikut. Dalam situasi di mana
pengikut berkompetensi dan matang, pemimpin mengenalpasti masalah dan tanggung
jawab untuk menyelesaikan masalah diserahkan kepada pengikut.
(3) Teori Laluan Matlamat - House
Menurut teori ini, pemimpin berperanan mengatasi halangan yang dihadapi pengikut
dalam pencapaian matlamat (House, 1971). Tingkah laku pemimpin bergantung kepada
situasi iaitu jenis tugas dan ciri pengikut .
Sub-topik 3.4: Teori Hubungan
Teori Pertukaran Pemimpin-Pengikut (Leader Member Exchange - LMX)". tertumpu
pada hubungan yang terbentuk antara pemimpin dan pengikut. Hubungan berkualiti
tinggi antara pemimpin dan pengikut dibentuk berasaskan kepercayaan dan tingkah
laku saling hormat menghormati antara pemimpin dan pengikut. Mengikut teori ini
hubungan sedemikian akan menghasilkan kepimpinan yang efektif.
Sub-topik 3.5: Teori Pemprosesan Maklumat
Kepimpinan dilihat sebagai satu proses mempengaruhi. Mekanisme kognitif memberi
kesan kepada proses pengaruh.
Pemimpin dan pengikut mempunyai skema yang mempengaruhi persepsi dan tindakan
mereka
Cth: Pemimpin melihat pengikut sebagai pekerja rajin/malas
Pengikut melihat pemimpin sebagai tegas
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
109
Skema-skema ini mempengaruhi proses kepimpinan
Berikut adalah sembilan pendekatan yang pernah digunakan oleh seorang pemimpin
untuk mempengaruh individu.
(1) Pujukan Rasional
Menggunakan hujah logikal dan bukti fakta untuk memujuk
(2) Inspirasi
Meminta cadangan daripada individu sesuai dengan nilai, ideal dan aspirasi
individu
(3) Rundingan
Melibatkan individu dalam perancangan strategi, aktiviti dan perubahan dan
mengambil kira cadangan individu
(4) Mengampu
Menggunakan pujian, bertingkah laku mesra dan bersedia menolong supaya
angin (mood) individu baik sebelum meminta sesuatu daripadanya
(5) Tarikan Personal
Merayu supaya individu berperasaan setia dan murni terhadap pemimpin dengan
menyatakan kepentingan permintaan itu
(6) Membalas
Menawar pembalasan jika individu membantu dalam menyiapkan tugas
Topik 4: Pendekatan Kepimpinan
1. Bincangkan penekanan yang diberi oleh setiap teori, iaitu Teori Tret Teori
Tingkah Laku Pemimpin, Teori Kontingensi, Teori Hubungan Teori dan
Teori Pemprosesan Maklumat.
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
110
1. Antara sembilan pendekatan yang dibincangkan di atas, pendekatan yang
mana anda fikir merupakan pendekatan berkesan? Beri alasan anda.
(7) Taktik Gabungan Usaha
Mendapatkan orang lain untuk memujuk supaya individu membuat sesuatu, atau
menggunakan persetujuan orang lain sebagai sebab bagi individu bersetuju
(8) Taktik Pengesahan
Mendapatkan pengesahan permintaan sesuatu dengan mengesahkan hak
membuat permintaan, konsisten dengan polisi, peraturan dan amalan organisasi
(9) Desakan
Mengguna desakan, ancaman, pengawasan kerap dan peringatan kerap untuk
mempengaruh individu
Dahulu penyelidik yang menjalankan kajian berkenaan kepimpinan selalunya
mengandaikan bahawa terdapat satu set ciri kepimpinan yang perlu ada bagi seorang
pemimpin tanpa mengira situasi. Antara ciri yang sering di senaraikan adalah seperti
berikut.
(1) Cerdik
(2) Bersedia untuk belajar
(3) Berkeyakinan
(4) Berdisiplin
(5) Berkebolehan mengawal diri
(6) Bermotivasi tinggi
(7) Berkemampuan untuk menyelia
(8) Berkemampuan menguna kuasa dengan berkesan
(9) Berkemampuan memberi inspirasi kepada pengikut
Topik 5: Ciri-Ciri Pemimpin
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
111
1. Nyatakan ciri-ciri pemimpin yang menjadi keutamaan bagi anda dalam
organisasi yang anda bekerja sekarang atau apabila anda bekerja nanti?
(10) Berkebolehan memotivasi pengikut
(11) Berkebolehan mendidik pengikut
(12) Berkebolehan berkomunikasi
(13) Berkebolehan membuat keputusan berdasar fakta
(14) Bersedia mengaku kesilapan sendiri
(15) Teliti dan tersusun
Sebahagian daripada ciri ini adalah ciri tingkah laku seseorang, sebahagian adalah
kemahiran, dan yang lain adalah berkaitan perasaan dan kebolehan intelektual. Senarai
ciri seperti ini selalunya panjang.
Persoalan yang timbul ialah apa akan terjadi jika seseorang hanya mempunyai
sebahagian dan tidak kesemua ciri ini? Terdapat juga penyelidik yang mendapati
bahawa tiada perbezaan antara pemimpin dan pengikut daripada segi ciri-ciri ini, dan
mendapati juga bahawa mereka yang mempunyai ciri–ciri ini tidak berkemungkinan
menjadi pemimpin.
Adair, J. (2005). Effective Leadership Development. New York,: McGraw-Hill.
Alimo-Metcalfe, B. & Alban-Metcalfe, J. (2001). The development of a new
Transformational Leadership Questionnaire. The Journal of Occupational
Psychology, 74, 1-27.
Hersey, P., Blanchard, K., & Johnson, D. (2008). Management of Organizational
Behavior: Leading Human Resources (9th ed.). Upper Saddle River, NJ:
Pearson Education.
Yukl, G. A. (2006). Leadership in Organizations. Upper Saddle River, NJ: Prentice-
Hall.
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
112
UNIT 7
Kandungan
Topik 1 : Definisi Pembangunan Organisasi
Topik 2 : Teori dan Konsep Pembangunan Organisasi
Sub-topik 2.1 : Teori Proses Perubahan
Sub-topik 2.2 : Teori Pelaksanaan
Topik 3 : Model Perubahan yang Dirancang
Topik 4 : Merekabentuk Strategi Perubahan
Sub-topik 4.1 : Peranan spesifik dalam mereka bentuk strategi perubahan
Sub-topik 4.2 : Langkah-langkah dalam mereka bentuk strategi perubahan
Sub-topik 4.3 : Peranan profesional pembangunan sumber manusia
dalam mereka bentuk strategi perubahan
Sub-topik 4.4 : Peranan kesatuan sekerja dalam mereka bentuk strategi
perubahan
Topik 5 : Jenis Perubahan
Sub-topik 5.1: Perubahan Tingkah Laku Manusia
Sub-topik 5.2: Perubahan Teknostruktural
Sub-topik 5.3: Perubahan Sosioteknikal
Sub-topik 5.4: Perubahan Sistem Besar
PEMBANGUNAN ORGANISASI
Setelah mempelajari unit ini anda seharusnya dapat
1. Memberi definisi pembangunan organisasi 2. Memahami teori dan konsep pembangunan organisasi 3. Menjelaskan model perubahan yang dirancang 4. Menerangkan peranan agen perubahan, pengurus dan kesatuan
sekerja dalam membentuk strategi perubahan 5. Memahami langkah-langkah dalam merekabentuk strategi
perubahan 6. Menerangkan empat jenis perubahan
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
113
Unit ini menghuraikan makna pembangunan organisasi serta teori dan konsep
pembangunan organisasi. Ia juga membincangkan model perubahan yang dirancang
sebagai satu rangka kerja bagi membawa perubahan dalam organisasi. Seterusnya
proses merekabentuk strategi perubahan diterangkan dari segi peranan agen
perubahan dan pengurus perubahan, langkah-langkah dalam merekabentuk strategi
perubahan, peranan profesional pembangunan sumber manusia dalam merekabentuk
strategi perubahan dan peranan kesatuan sekerja dalam mereka bentuk strategi
perubahan. Di akhir unit ini empat jenis perubahan dibincangkan.
Proses bagi meningkatkan keberkesanan organisasi dan kebajikan pekerja melalui
perubahan yang dirancang.
Keberkesanan merujuk kepada pencapaian matlamat dan objektif organisasi.
Kebajikan pekerja merujuk kepada kepuasan pekerja secara menyeluruh terhadap
persekitaran kerja.
Melalui persekitaran organisasi kepuasan pekerja dari segi peribadi dan kerja dapat
ditingkatkan.
Perubahan yang dirancang merujuk kepada aktiviti yang disusun di mana unit
organisasi terpilih (kumpulan atau individu-individu) melaksana sesuatu tugas atau
beberapa tugas dengan matlamat tertentu.
Pengenalan
Topik 1 : Definisi Pembangunan Organisasi
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
114
Matlamat tugas ini adalah berkaitan secara langsung atau tidak langsung dengan
pembaikan organisasi.
Teori pembangunan organisasi berkembang daripada tiga bidang iaitu psikologi, sains
sosial dan pengurusan. Teori pembangunan organisasi boleh dibahagikan kepada dua
kategori iaitu :
(1) Teori Proses Perubahan
(2) Teori Pelaksanaan
Sub-topik 2.1 - Teori Proses Perubahan
Proses perubahan mula diterangkan oleh Lewin (1958). Mengikut Kurt Lewin proses
perubahan berlaku dalam tiga peringkat iaitu :
pencairan
pergerakan
pembekuan.
Peringkat pencairan melibatkan proses menentukan seseorang menerima bahawa
perubahan adalah sesuatu yang pasti akan berlaku. Peringkat pergerakan melibatkan
proses menentukan seseorang menerima amalan baru.
Peringkat pembekuan proses mengekalkan amalan dan tingkah laku baru.
Mengikut Lewin perubahan berpunca daripada dua tekanan iaitu tekanan dalaman dan
persekitaran. Tekanan dalaman berpunca dari keperluan individu sendiri. Tekanan
Topik 2 : Teori dan Konsep Pembangunan Organisasi
1. Apakah yang anda faham dengan pembangunan organisasi?
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
115
persekitaran meliputi tekanan yang menggalak perubahan dan tekanan yang
menghalang perubahan.
Bagi menghasilkan perubahan dari tekanan persekitaran, tekanan penggalak mesti
melebihi tekanan penghalang.
Schein (1987) menerangkan dengan lebih lanjut setiap peringkat bagi model Lewin.
Model Proses Perubahan tiga Peringkat oleh Schein.
(1) Peringkat 1- Pencairan
Mewujudkan motivasi dan kesediaan untuk berubah melalui
a. Penerimaan bahawa terdapat sesuatu kekurangan
b. Mewujudkan kegelisahan dan hasrat untuk berubah
c. Menyediakan keselamatan psikologi
(2) Peringkat 2 - Perubahan melalui penstrukturan semula dari segi kognitif
Membantu seseorang melihat, menilai, merasa dan bertindak secara berlainan
berdasarkan pandangan baru yang diperolehi melalui:
a. Proses menghubungkan diri dengan model peranan baru, mentor, dll.
b. Proses mencari maklumat baru yang berlainan.
(3) Peringkat 3 - Pembekuan
Membantu sesorang mengintegrasi pandangan atau sesuatu yang baru ke dalam:
a. Personaliti dan konsep kendiri secara menyeluruh
b. Situasi yang berlainan
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
116
Sub-topik 2.2 - Teori Perlaksanaan
Teori perlaksanaan memberi penekanan kepada strategi perubahan spesifik yang
direka untuk membawa perubahan. Empat teori yang akan dibincangkan adalah:
(1) Teori Perubahan Tingkah Laku Manusia Teori ini memberi penekanan kepada perubahan tingkah laku melalui perubahan sikap,
nilai, pendekatan penyelesaian masalah dan stail antara perseorangan.
Teori ini adalah berasaskan teori sains tingkah laku terutamanya teori keperluan,
perjangkaan, pengukuhan dan kepuasan kerja.
Aplikasi teori ini kepada perubahan tingkah laku manusia telah dipelopori oleh Kurt
Lewin dengan kerjasama Lippit, White, Likert, McGregor dan lain-lain dalam tahun
1950an.
Chris Argyris adalah seseorang lagi pelopor bagi perubahan tingkah laku manusia.
Lewin
Kurt Lewin telah berjaya memindahkan pengertian berkenaan perubahan terancang
yang dapat menghasilkan perubahan tingkah laku dalam persekitaran sosial kepada
persekitaran organisasi.
Lewin mencadangkan bahawa perubahan perlu ditumpukan kepada kumpulan dan
bukan individu.
Mengikut Lewin, mengubah tingkah laku individu tanpa mengubah tingkah laku
kumpulan terlebih dahulu adalah sia-sia. Ini adalah kerana individu itu akan dianggap
sebagai seseorang yang menyimpang daripada kebiasaan dan terpaksa kembali
kepada tingkah laku asal.
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
117
Karya Lewin menghasilkan teknik-teknik perubahan organisasi termasuk “force shield
analysis” di mana faktor yang menggalak dan menghalang perubahan dianalisis.
Argyris
Chris Argyris (1970), seorang lagi pelopor strategi perubahan tingkah laku manusia
mencadangkan bahawa keperluan asas bagi aktiviti perubahan adalah maklumat yang
sah, pilihan bebas dan komitmen dalaman.
Dalam proses perubahan, individu yang terlibat dalam proses perubahan perlu ada
maklumat yang sah bagi mendiagnosis situasi dan bertindak ke atas maklumat tersebut.
Pilihan bebas bermakna individu yang terlibat dalam proses perubahan mempunyai
autonomi, kawalan dan motivasi untuk melaksana aktiviti perubahan.
Komitmen dalaman bermakna individu yang terlibat dalam proses perubahan ada
perasaan kepunyaan terhadap strategi perubahan tersebut.
Ini juga bermakna individu telah memproses maklumat yang sah dan membuat pilihan
bebas berdasarkan maklumat tersebut.
Karya Argyris menghasilkan beberapa teknik pembentukkan kumpulan (‘team building’)
termasuk proses perundingan dan proses penjelasan peranan.
(2) Teori Perubahan Teknostruktural
Teori ini memberi penekanan kepada pembaikan kandungan kerja, metodologi kerja,
aliran kerja, faktor-faktor prestasi dan perhubungan antara pekerja. Salah satu konsep
utama di sini ialah rekabentuk kerja.
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
118
Ssuatu pekerjaan mempunyai beberapa ciri tertentu termasuk tugas, tanggungjawab,
kuasa, hubungan dan keperluan kemahiran.
Hackman dan Oldham (1975, 1976, 1980/0 mencadangkan bahawa ciri-ciri kerja
mempengaruhi keadaan psikologi pekerja. Ini pula mempengaruhi hasil dan kepuasan
kerja.
Mereka percayai bahawa mengubah satu ciri kerja atau lebih – srategi yang dipanggil
proses memperkayakan kerja – boleh membawa perubahan psikologi secara positif
yang akan menghasilkan peningkatan prestasi dan kepuasan.
Karya Hackman dan Oldham telah digunakan secara khusus untuk merekabentuk
semula kerja (program memperkayakan kerja) dan secara luas bagi pembangunan
organisasi.
(3) Perubahan Rekabentuk Sistem Sosioteknikal
Perubahan ini memberi penekanan kepada penglibatan pekerja dalam pengurusan,
proses memperkayakan kerja dan penjadualan semula kerja.
Berdasarkan prinsip W.E. Deming, teori sistem sosioteknikal telah memberi penumpuan
kepada ‘empowering’ pekerja atau memberi lebih kuasa serta tanggungjawab kepada
pekerja.
Perubahan berdasarkan teori ini meliputi ‘quality circles’, ‘total quality management’ dan
‘ self-directed teams’.
(4) Perubahan Sistem Besar
Teori perubahan sistem besar dipelopori oleh Beckhard (1969).
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
119
Beckhard melihat organisasi sebagai satu sistem yang kompleks dengan ciri yang unik,
budaya dan sistem nilai yang tersendiri.
Maklumat dan prosedur kerja perlu diteliti, dianalisis dan diperbaiki secara terus
menerus jika produktiviti optimum dan motivasi ingin dihasilkan.
Pendekatan Beckhard adalah berdasarkan kesedaran bahawa terdapat beberapa
cabaran bagi pengurus organisasi.
Contoh yang dihadapi adalah perubahan misi organisasi, struktur organisasi, proses
kerja dan budaya organisasi dan pengecilan saiz organisasi.
Untuk menangani perubahan ini, pemimpin organisasi perlu membentuk visi dan
seterusnya misi dan matlamat berpandukan kepercayaan dan prinsip tertentu.
Misi dan matlamat ini merupakan asas bagi mengurus organisasi, penggunaan
teknologi secara efektif dan pengagihan ganjaran.
Bagi mengurus perkara-perkara ini pemimpin organisasi perlu memahami budaya
organisasi dan cara mengubahnya, peranan nilai dalam organisasi, keadaan
sosiopolitik dunia secara am, kesan mata wang dan isu-isu dunia, dan konsep
pengurusan perubahan secara berkesan dan pengimbangan stabiliti dan perubahan.
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
120
Model Porras dan Silvers (1991) bagi perubahan yang dirancang memberi satu rangka
kerja bagi membawa perubahan dalam organisasi. Terdapat empat bahagian model ini.
Bahagian pertama model menunjukkan dua strategi perubahan iaitu:
Pembangunan organisasi
Transformasi organisasi.
Pembangunan Organisasi melibatkan proses meningkatkan keberkesanan organisasi
dan kebajikan pekerja melalui perubahan yang dirancang.
Transformasi organisasi melibatkan penggunaan teori perubahan sistem besar.
Bahagian kedua model menunjukkan perkaitan antara pembaharuan dengan faktor
atau variabel sasaran organisasi. Terdapat dua set variabel sasaran iaitu:
Visi organisasi
Seting kerja.
1. Teori pembangunan organisasi boleh dibahagikan kepada dua kategori
teori. Nyatakan kategori teori-teori ini.
2. Terangkan bagaimana tiga peringkat perubahan yang dipelopori oleh
Kurt Lewin dapat digunakan bagi membawa perubahan dalam sebuah
organisasi.
3. Apakah keperluan asas bagi membawa perubahan tingkahlaku
manusia mengikut Chris Argyris?
4. Terangkan perbezaan antara teori perubahan teknostuktural dan
perubahan rekabentuk sistem sosioteknikal.
5. Beri empat contoh perubahan yang boleh dikategorikan di bawah
Perubahan Sistem Besar.
Topik 3 : Model Perubahan Yang Dirancang
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
121
Visi organisasi meliputi nilai, kepercayaan dan prinsip organisasi yang memandu proses
membuat keputusan pengurusan.
Visi organisasi juga menjadi asas bagi misi dan matlamat.
Seting kerja meliputi polisi, prosedur, peraturan kerja, spesifikasi kerja, ‘ reporting lines’,
dan pola komunikasi. Perkara-perkara ini menjadi rangka bagi struktur organisasi.
Seting kerja mempunyai perhubungan dengan dan dipengaruhi oleh pembaharuan dari
segi pembangunan organisasi dan visi organissi.
Bahagian ketiga model fokus kepada perubahan tingkah laku individu yang diramalkan.
Porras dan Silvers (1991) mendefinisikan perubahan organisasi sebagai perubahan
persepsi seseorang terhadap sesuatu aspek organisasi atau kepercayaan terhadap
organisasi.
Bahagian keempat model fokus kepada bagaimana perubahan tingkahlaku individu
boleh menghasilkan peningkatan prestasi dan perkembangan individu.
Prestasi organisasi merujuk kepada peningkatan efisiensi, keberkesanan, produktiviti
dan keuntungan.
Perkembangan individu merujuk kepada perubahan tingkah laku dan kemahiran yang
boleh menghasilkan peningkatan cara bekerja, komitmen dan prestasi.
Hasil ini adalah selari dengan definisi pembangunan organisasi dan kebajikan pekerja
melalui perubahan yang dirancang.
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
122
(1) Peranan Spesifik Dalam Merekabentuk Strategi Perubahan
(2) Langkah-langkah Merekabentuk Strategi Perubahan
(3) Peranan Profesional PSM Dalam Merekabentuk Strategi Perubahan
Sub-topik 4.1 - Peranan Spesifik Dalam Merekabentuk Strategi Perubahan
(1) Peranan Pengurus Perubahan
Menilai keperluan untuk berubah, menentukan aktiviti pebaharuan yang sesuai,
melaksana strategi dan menilai hasil.
Pengurus perlu memahami bahawa perubahan yang dirancang akan membawa
perubahan yang kekal.
Pengurus yang ingin menghasilkan perubahan terancang perlu melibatkan individu
yang berkenaan dalam merancang dan melaksanakan strategi perubahan.
Perubahan yang dipaksa merupakan perubahan sementara. Individu akan kembali ke
tingkah laku asal.
(2) Peranan Agen Perubahan
Peranan agen perubahan boleh dimainkan oleh individu dari dalam (di bahagian PSM)
atau luar organisasi (pakar runding).
Topik 4 : Merekabentuk Strategi Perubahan
1. Terangkan model perubahan yang dirancang mengikut Porras dan
Silvers.
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
123
Agen perubahan membantu pengurus perubahan dalam merekabentuk dan
melaksanakan strategi perubahan.
Sub-topik 4.2 - Langkah-langkah Dalam Merekabentuk Strategi Perubahan
(1) Mendiagnos Persekitaran
Kesediaan ahli organisasi menerima perubahan
(2) Membentuk Rancangan Tindakan
Mengenal pasti faktor sasaran organisasi dan teknik membawa perubahan
(3) Menilai Hasil Rancangan Tindakan
Menentukan sama ada terdapat perubahan tingkahlaku dan masalah yang
timbul
Sub-topik 4.3 - Peranan Profesional PSM Dalam Merekabentuk Strategi
Perubahan
(1) Agen Perubahan
Membantu pengurus perubahan memahami kesemua program dan proses
PSM dan memberi kesedaran kepada pekerja tentang perubahan yang ingin
dilaksanakan.
(2) Penilai Strategi Perubahan
Merekabentuk instrumen penilaian serta menjalankan penyelidikan bagi
menilai keberkesanan program perubahan.
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
124
Sub-topik 4.4 - Peranan Kesatuan Sekerja dalam Perubahan Organisasi
Perubahan dan pembangunan organisasi memerlukan kerjasama pekerja. Seringkali
strategi perubahan yang dianjur oleh pihak pengurusan organisasi dianggap sebagai
rasional, manakala perubahan yang dianjur oleh kesatuan pekerja dianggap sebagai
tidak rasional dan tidak boleh dijangka.
Jika ahli kesatuan sekerja tidak percaya kepada pihak pengurusan organisasi,
kemungkinan besar mereka tidak akan menjadi rakan kongsi dalam program perubahan.
Pihak pengurusan dan kesatuan sekerja perlu berunding dan bekerjasama dalam
program perubahan. Kedua-dua pihak perlu menerima kenyataan bahawa perubahan
organisasi perlu dibuat jika organisasi ingin berdaya maju.
Selalunya semasa kemerosotan ekonomi, apabila organisasi mengalami masalah
kewangan dan pemasaran, pihak pengurusan dan ketua kesatuan pekerja bersetuju
mengekalkan struktur gaji tanpa perubahan signifikan.
Akan tetapi, semasa keadaan ekonomi stabil atau melambung, kesatuan sekerja
mengharapkan ganjaran yang lebih.
1. Apakah dua set peranan yang perlu diberi penekanan semasa
merekabentuk strategi perubahan? Terangkan peranan-peranan ini.
2. Jelaskan tiga langkah bagi merekabentuk strategi perubahan.
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
125
(1) Perubahan Tingkahlaku Manusia
(2) Perubahan Teknostruktural
(3) Perubahan Sosioteknikal
(4) Perubahan Sistem Besar
Sub-topik 5.1 - Perubahan Tingkahlaku Manusia
Dua strategi yang biasa digunakan untuk mengubah tingkahlaku ahli organisasi adalah:
Tinjauan maklum balas
Pembentukkan kumpulan
Keberkesanan strategi ini boleh dilihat dari segi perubahan sikap, kepuasan dan
produktiviti pekerja.
Tinjauan Maklum Balas merupakan tinjauan secara sistematik bagi mendapatkan
maklumbalas dengan tujuan untuk merangsang perbincangan berkenaan masalah,
menghasilkan penyelesaian dan mendorong perubahan.
Pembentukkan Kumpulan merupakan proses yang digunakan bagi meningkatkan
kebolehan dan keberkesanan kumpulan menyelesai masalah seperti konflik dan
perhubungan di kalangan ahli kumpulan.
Keberkesanan kumpulan boleh dilihat melalui setakat mana output kumpulan menepati
standart kuantiti, kualiti dan ketepatan masa bagi mereka yang menerima dan
mengguna output itu.
Topik 5 : Jenis Perubahan
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
126
Proses mengendalikan kerja dapat meningkatkan kebolehan ahli saling bekerjasama.
Pengalaman kumpulan menyumbang kepada pertumbuhan dan kebajikan peribadi ahli
kumpulan.
Sub-topik 5.2 - Perubahan Teknostruktural
Tujuan perubahan teknostruktural adalah untuk:
Memperbaiki kandungan kerja , cara bekerja dan hubungan antara pekerja.
Mengurangkan kos dengan mengganti bahan, kaedah, peralatan, rekabentuk
aliran kerja.
Mengurangkan kos dengan menggantikan buruh dengan teknologi yang lebih
efisyen.
Strategi Perubahan Teknostruktural yang selalu dilaksanakan adalah:
(1) Perubahan rekabentuk kerja atau ‘job enlargement’.
Menggabungkan beberapa serta pelbagai fungsi kerja sebagai usaha untuk
meningkatkan kepuasan dan prestasi kerja.
(2) Memperkayakan kerja atau ‘job enrichment’.
Mengubah aspek atau dimensi tertentu bagi sesuatu kerja seperti
kepelbagaian kemahiran, identiti tugas, kesignifikanan tugas dan autonomi
untuk meningkatkan motivasi dan kepuasan pekerja.
(3) Jadual kerja alternatif.
Minggu kerja termampat atau ‘compressed workweek’ (mengurangkan jumlah
hari bekerja seperti daripada lima ke empat hari, sepuluh jam sehari).
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
127
Jadual kerja fleksible atau ‘ flextime work shedule’ (membenarkan pekerja
menentukan waktu memulakan dan menamatkan kerja dalam sehari dengan
jumlah jam tertentu sehari seperti lapan jam).
Sub-topik 5.3 - Perubahan Sistem Sosioteknikal
Perubahan sistem sosioteknikal menggabungkan perubahan tingkahlaku manusia dan
perubahan teknostruktural.
Perubahan ini meliputi ‘quality circles’, total quality management’ dan ‘self directed work
teams’.
(1) ‘Quality Circles’ (QC)
‘Qualty circles’ adalah kumpulan-kumpulan kecil pekerja yang selalu berbincang secara
sukarela untuk mengenalpasti masalah dan menyelesaikan masalah.
Masalah yang dibincang adalah masalah berkenaan prosedur kerja, kualiti pengeluaran,
keadaan dan kemudahan di tempat kerja.
Pendekatan ‘quality circles’ adalah pendekatan bagi melibatkan pekerja dalam proses
membuat keputusan.
Terdapat tiga peranan dalam ‘quality circles’:
‘steering committee’
‘facilitator’
‘cirlcle leader’
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
128
‘Steering committee’ terdiri daripada pengurus dan pekerja yang bertanggung jawab
bagi membuat keputusan seperti pengagihan sumber, perubahan pengeluaran dan
operasi dan pengagihan tugas kepada staf.
‘Facilitator’ (dipilih oleh ‘steering committee’) bertanggungjawab bagi melatih ‘circle
leader’ dan menyelia operasi kesemua ‘circles’.
‘Circles leader’ selalunya penyelia adalah bertanggungjawab memanggil mesyuarat,
menggalakkan ahli melibatkan diri dan menyediakan laporan yang perlu diserahkan
kepada ‘steering committee’.
Ahli diberi latihan kemahiran berkenaan proses kumpulan, mengenalpasti masalah dan
menyelesai masalah.
(2) Total Quality Management (TQM)
‘Total Quality Management’ merupakan pendekatan menyeluruh bagi perubahan
organisasi yang melibatkan penglibatan ahli dalam pengurusan, pembaikan proses
kerja secara berterusan.
TQM melibatkan penggunaan kumpulan bagi memperbaiki kualiti dan produktiviti, dan
seterusnya kepuasan pelanggan.
Komponen Asas TQM
Komitmen pihak pengurusan
Piawai prestasi dan pengukuran
Latihan (TQM, proses menyelesai masalah, membuat keputusan)
Ganjaran, pengiktirafan dan keraian (kewangan, bukan kewangan, anugerah)
Komunikasi (maklumat TQM, maklumbalas prestasi, kemajuan pembaikan
produk dan perkhidmatan).
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
129
(3) ‘Self-Directed Teams’ (SDT)
Struktur bagi memberi lebih kuasa, autonomi dan tanggungjawab kepada pekerja,
supaya pekerja boleh membuat keputusan yang selalunya dibuat oleh pihak
pengurusan.
SDT mengurangkan hierarki organisasi.
Latihan perlu diberi kepada pekerja secara terus menerus.
Latihan kesedaran tentang SDT.
Latihan kemahiran- menyediakan belanjawan, perencanaan, menyelesai masalah dan
komunikasi.
Sub-topik 5.4 - Perubahan Sistem Besar
Perubahan sistem besar melihat perubahan organisasi secara menyeluruh (‘merger’,
downsizing’, perubahan budaya organisasi).
Perubahan sistem besar boleh mengakibatkan kesan yang kurang menyenangkan
kepada pekerja.
Perasaan Pekerja Terhadap Penggabungan (Merger)
(1) Kehilangan status hierarki
(Selalunya organisasi yang memperoleh menjadi ‘boss’)
(2) Kehilangan pengetahuan berkenaan organisasi baru
(Prosedur kerja dan pekerja berubah)
(3) Kehilangan subordinat yang boleh dipercayai
(Pekerja selalunya dipindahkan)
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
130
(4) Kehilangan jaringan
(Jaringan baru dibentuk)
(5) Kehilangan kawalan
(Organisasi yang memperoleh selalunya membuat keputusan)
(6) Kehilangan masa depan
(Tiada siapa yang tahu apa akan terjadi)
(7) Kehilangan spesifikasi kerja
(Banyak perkara yang belum ditetapkan)
(8) Kehilangan lokasi fisikal
(Perpindahan adalah perkara biasa bagi ‘merger’)
(9) Kehilangan rakan
(Tedapat pekerja yang berhenti, diberhentikan atau dipindahkan)
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
131
Program PSM Yang Digunakan Sebagai Sebahagian Daripada Perubahan Bagi
Pembangunan Organisasi
Perubahan
Tahap Penekanan Program PSM Tingkahlaku Manusia Keperluan manusia, Pemajuan kerjaya; Kepuasan kerja pengurusan tekanan, bimbingan
Perbezaan individu Latihan budaya silang Norma dan nilai Orientasi, sosialisasi Keberkesanan kumpulan Latihan kumpulan
Teknostruktural Kompetensi kerja Latihan kemahiran dan Teknikal Sosioteknikal ‘Self-directed’ teams Latihan kumpulan
‘TQM’ Latihan kualiti
Sistem Besar Penyusunan semula Program bantuan (‘downsizing’) pekerja
Werner J. M., & DeSimone, L. R. (2009). Human Resource Development. (5th
ed.). Mason, Ohio: South-Western Cengage Learning.
1. Apakah tujuan perubahan teknostruktural diadakan
2. Nyatakan tiga strategi perubahan teknostruktural yang selalu dilaksanakan.
3. Apakah yang anda faham dengan ‘quality circles’ dan ‘total quality
management’?
4. Salah satu daipada contoh Perubahan Sistem Besar adalah penggabungan
organisasi. Terangkan bagaimana perasaan pekerja terhadap perubahan
tersebut.
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
132
UNIT 8
Kandungan
Topik 1 : Definisi dan Tujuan Penilaian PSM
Sub-topik 1.1 : Definisi Penilaian PSM
Sub-topik 1.2 : Tujuan Penilaian PSM
Topik 2 : Model Penilaian PSM
Sub-topik 2.1 : Model Kirkpatrick
Sub-topik 2.2 : Model KIPP
Sub-topik 2.3 : Model Brinkerhoff
Sub-topik 2.4 : Pendekatan Sistem
Sub-topik 2.5 : IMTEE
Topik 3 : Perbandingan Model Penilaian PSM
Setelah mempelajari unit ini, anda seharusnya dapat: 1. Memberi definisi penilaian program PSM 2. Menerangkan lima jenis model penilaian 3. Membuat perbandingan antara model-model penilaian
PENILAIAN PROGRAM PEMBANGUNAN SUMBER MANUSIA
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
133
Unit ini membincangkan beberapa soalan yang akan menjadi asas bagi menilai
program PSM. Soalan-soalan ini adalah: Adakah program ini berkesan? Soalan ini
sememangnya nampak mudah dijawab. Walau bagaimanapun ia menimbulkan
beberapa soalan lain, iaitu: Apakah makna berkesan? Bagaimanakah keberkesanan
diukur? Apakah keputusan yang dibuat setelah program ini didapati berkesan atau tidak
berkesan?
Unit ini akan menerangkan makna penilaian dan tujuan penilaian program PSM
dijalankan. Lima model bagi proses penilaian program akan dibincangkan untuk
memberi pilihan yang boleh digunakan bagi menilai program PSM.
Sub-topik 1.1 - Definisi
Penilaian program PSM adalah pengumpulan dan penggunaan maklumat bagi
membuat keputusan yang berkesan berkenaan nilai program PSM.
Keputusan ini dibuat dengan membanding apa yang telah dicapai (bukti) dengan apa
yang sepatut dicapai (kriteria) melalui program tersebut.
Penilaian perlu dibuat dari semasa ke semasa, bukan hanya setelah selesai
pelaksanaan program.
Pengenalan
Topik 1 : Definisi dan Tujuan Penilaian
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
134
Sub-topik 1.2 – Tujuan Penilaian
(1) Untuk menentukan sama ada program mencapai objektifnya.
(2) Untuk mengenalpasti kekuatan dan kelemahan program PSM.
(3) Untuk menentukan nisbah untung/ rugi program PSM
(4) Untuk memastikan siapa harus menyertai program-program PSM akan datang.
(5) Untuk mengenalpasti peserta mana telah mendapat keuntungan yang paling
banyak atau yang paling sedikit daripada program.
(6) Untuk menegaskan perkara penting kepada peserta.
(7) Untuk mengumpulkan data bagi membantu memasarkan program akan datang.
(8) Untuk menentukan kesesuaian program.
(9) Untuk menubuhkan pangkalan data bagi membantu pihak pengurusan dalam
membuat keputusan.
1. Apakah yang anda faham tentang penilaian program PSM?
2. Apakah tujuan penilaian program PSM dijalankan?
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
135
Berikut adalah lima model yang boleh digunakan bagi menilai program PSM.
MODEL PENILAIAN PSM KRITERIA PENILAIAN LATIHAN
1. Kirkpatrick (1987)
Empat tahap: Reaksi, Pembelajaran,
Tingkahlaku Kerja dan Keputusan
2. KIPP (Stufflebeam, 1983)
Empat tahap: Konteks, Input, Proses dan
Produk
3. Brinkerhoff (1987)
Enam tahap: Penentuan matlamat,
Rekabentuk Program, Pelaksanaan
Program, Hasil Kini, Hasil Gunaan, dan
Kesan dan Nilai.
4. Pendekatan sistem
(Bushnell,1990)
Empat elemen: Input, Proses, Output dan
Hasil
5. IMTEE (Alvarez, Salas dan
Garofano, 2004)
Kandungan dan rekabentuk latihan,
perubahan peserta dan ganjaran kepada
organisasi
Sub-topik 2.1 – Model Kirkpatrick
Model Kirkpatrick ialah model penilaian latihan yang mengandungi empat peringkat iaitu
peringkat 1) reaksi, 2) pembelajaran, 3) tingkah laku kerja, dan 4) hasil. Bagi setiap
peringkat, soalan yang perlu ditanya adalah seperti berikut.
Reaksi: Adakah peserta berminat dengan program dan merasai program
ini berguna?
Topik 2 : Model Penilaian PSM
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
136
Pembelajaran: Adakah peserta belajar seperti yang dinyatakan dalam objektif
program?
Tingkahlaku Kerja: Adakah peserta menggunakan apa yang dipelajari dalam latihan di
tempat kerja?
Hasil: Adakah usaha daripada segi latihan dan PSM meningkatkan
keberkesanan organisasi?
(1) Peringkat 1 : Reaksi
Peringkat ini melibatkan pengumpulan maklumat mengenai pandangan peserta tentang
program latihan yang dijalankan. Ia melibatkan kandungan latihan, masa, kaedah atau
teknik yang digunakan dan tempat latihan. Peringkat ini adalah paling bawah dan ia
diukur berasaskan penilaian peserta serta boleh dilaksanakan sebaik sahaja program
latihan selesai dilaksanakan.
(2) Peringkat 2 : Pembelajaran
Peringkat ini akan menentukan sejauh mana para peserta mendapat manfaat daripada
program latihan yang telah dijalankan atau dengan kata lain sama ada objektif latihan
telah dicapai. Ia mengukur sejauh mana peningkatan pengetahuan atau keupayaaan
intelektual berlaku pada peserta kursus. Peringkat ini diukur melalui pencapaian ujian.
Pengukuran peringkat ini agak mudah untuk dilaksanakan tetapi memerlukan kos dan
usaha yang lebih berbanding peringkat pengukuran reaksi.
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
137
(3) Peringkat 3 : Perlakuan
Peringkat ini melihat sejauh mana para peserta mengaplikasikan pembelajaran yang
diperolehi ke dalam tugas mereka seharian dan perubahan dalam tingkahlaku peserta.
Peringkat ini diukur melalui pemerhatian dan temuduga dari semasa ke semasa bagi
menentukan perubahan sikap serta sejauh mana ia dapat bertahan. Pengukuran
peringkat ini secara lazimnya memerlukan kerjasama dan kemahiran pengurusan
peringkat pertengahan sesebuah organisasi.
(4) Peringkat 4 : Hasil.
Peringkat ini menilai kesan latihan terhadap organisasi akibat daripada peningkatan
prestasi peserta latihan. Pengukuran ini adalah peringkat tertinggi dan semestinya
dilakukan dengan penuh tanggungjawab dan telus.
Berikut adalah rajah yang menunjukkan empat peringkat proses penilaian latihan
(Kirkpatrick,1994).
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
138
Rajah 2 : Proses Penilaian Kirkpatrick (1994)
Sumber: Kirkpatrick, D. L. (1994). Evaluating Training Programs: The Four Levels. San Francisco: Berrett-Koehler.
Sub-topik 2.2 – Model KIPP
Model Konteks, Input, Proses, Produk (KIPP Model) yang dibangunkan oleh
Stufflebeam (1983), adalah salah satu pendekatan penilaian yang menyediakan satu
kaedah sistematik bagi melihat beberapa aspek berbeza proses pembangunan
kokurikulum latihan. Pendekatan Model KIPP ini adalah satu pendekatan yang saling
Ubah suai sistem
Persekitaran Pembelajaran
Terus dengan inisiatif
semasa bagi
penambahbaikan prestasi
Persekitaran Kerja
Peringkat 3:
Prestasi
Perlu
penambahbaikan?
Tidak Ya
Peringkat 2:
Pembelajaran
Peringkat 1:
Reaksi
Analisis item
Peringkat 4:
Kesan
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
139
berkaitan antara setiap bahagian maka mudah untuk mengenal pasti jika terdapat
sebarang bentuk masalah.
Konteks: Menilai sama ada objektif program relevan dengan keperluan peserta. Input: Menilai sama ada sumber yang digunakan adalah sesuai dan mencukupi.
Proses: Menilai sama ada kaedah yang digunakan adalah sesuai dan berkesan.
Produk: Menilai sama ada hasil menepati objektif program.
Rajah 1: Model Penilaian KIPP
Ini memudahkan program latihan untuk mengesan sebarang bentuk permasalahan
kerana jika satu bahagian mengalami perubahan maka bahagian lain juga akan turut
terjejas. Pendekatan model KIPP juga dapat mengenal pasti jika terdapat perubahan
konteks, ini kerana perubahan konteks memberi kesan terhadap proses latihan itu
sendiri.
Penilaian konteks meliputi pemeriksaan dan menggambarkan konteks program yang
dinilai, melibatkan penilaian keperluan dan tujuan, menentukan tujuan program, dan
INPUT PRODUK
KONTEKS
PROSES
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
140
menentukan sama ada objektif program menepati keperluan peserta. Ini dapat
membantu dalam proses membuat keputusan tentang perancangan program.
Penilaian input melibatkan penilaian input atau sumber yang digunakan untuk
merancang dan melaksanakan program. Input dan sumber yang dinilai meliputi kos,
kepakaran, reka bentuk program dan peralatan. Secara ringkasnya, penilaian ini
menyemak rancangan program yang akan dilaksanakan. Penilaian ini dapat membantu
perancang program dalam membuat keputusan tentang penyusunan program.
Penilaian proses meliputi proses menilai bagaimana program dilaksanakan dan
pemantauan perjalanan program, audit program untuk memastikan ianya mengikuti
undang-undang dan etika pelaksanaan program, dan mengenalpasti kecacatan dalam
prosedur pelaksanaan program. Penilai melaporkan tentang apa yang
sebenarnya berlaku semasa program dilaksanakan. Penilai biasanya akan
memberi maklumbalas bagi membantu dalam membuat keputusan penilaian formatif
(iaitu, keputusan tentang bagaimana untuk memperbaiki program). Secara umum,
penilaian proses membantu dalam membuat keputusan tentang pelaksanaan program.
Penilaian produk meliputi mengukur pencapaian objektif program, mengenalpasti hasil
yang tidak dijangka, menilai kebaikan dan keuntungan program, menilai keberkesanan
kos (untuk menentukan sama ada program ini adalah kos efektif berbanding dengan
program yang serupa dengannya). Penilaian produk dapat membantu
dalam membuat keputusan berkenaan penilaian sumatif (penilaian untuk menentukan
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
141
manfaat dan nilai yang diperoleh daripada program tersebut, dan menentukan
penerusan program).
Sub-topik 2.3 – Model Brinkerhoff
Model Brinkerhoff mengandungi enam tahap iaitu 1) penentuan matlamat, 2)
rekabentuk program, 3) pelaksanaan program, 4) hasil kini, 5) hasil gunaan, dan 6)
kesan dan nilai. Bagi setiap peringkat, soalan yang perlu ditanya adalah seperti berikut.
Penentuan Matlamat: Apakah keperluan peserta? Rekabentuk Program: Apakah cara yang berkesan bagi memenuhi keperluan? Pelaksanaan Program: Adakah program dilaksana dengan baik? Hasil Kini: Adakah peserta memperoleh pembelajaran? Hasil Gunaan: Adakah peserta menggunakan apa yang telah dipelajari? Kesan dan Nilai: Adakah program membawa perubahan yang bermakna
kepada organisasi?
Sub-topik 2.4 – Pendekatan Sistem
Pendekatan sistem yang dibangunkan oleh Bushnell (1990) mengandungi empat
elemen iaitu penilaian input, proses, output dan outcome.
Input: Sumber yang digunakan atau input bagi sesuatu program termasuk
kepakaran seperti kepakaran jurulatih dan kebolehan peserta.
Proses: Perancangan, rekabentuk, pembentukan dan pelaksanaan program PSM.
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
142
Output: Reaksi peserta, pengetahuan atau kemahiran yang diperoleh dan
peningkatan prestasi.
Outcome: Kesan terhadap organisasi, termasuk keuntungan, produktiviti dan
kepuasan pelanggan.
Sub-topik 2.5 – Integrated Model of Training Evaluation and Effectiveness (IMTEE)
Kandungan & Reka Bentuk Latihan Perubahan pada Peserta Ganjaran kepada Organisasi
Rajah 3: Model Integrated Model of Training Evaluation and Effectiveness (IMTEE)
Model Integrated Model of Training Evaluation and Effectiveness (IMTEE) mempunyai
empat tahap (Rajah 3). Model bermula dengan yang paling atas iaitu analisis keperluan.
Anak panah dari analisis keperluan ke tahap kedua model menunjukkan bahawa
analisis keperluan menyumbang kepada tiga sasaran penilaian. Secara idealnya, hasil
analisis keperluan digunakan untuk membangunkan kandungan dan reka bentuk latihan
yang akan mempertingkatkan perubahan pada peserta dan ganjaran kepada organisasi.
Analisis Keperluan
Reaksi
Efikasi Pembelajaran Prestasi
Kendiri Kognitif Latihan
Selepas Latihan
Kebolehan
Pemindahan Hasil
Pembelajaran
Ciri-ciri
Individu
Ciri-ciri Individu
Ciri-ciri Latihan
Ciri-ciri Individu
Ciri-ciri Latihan
Ciri-ciri Organisasi
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
143
Dengan demikian, analisis keperluan mempunyai hubungan dengan kandungan dan
reka bentuk latihan, perubahan pada peserta dan ganjaran kepada organisasi (Kraiger,
2002; Tannenbaum et al., 1993).
Tahap kedua dan ketiga IMTEE tidak hanya menggabungkan empat model penilaian
latihan, tetapi juga disokong oleh kajian terkini dan teori. Tiga bidang penilaian yang
dicadangkan oleh Kraiger (2002) berfungsi sebagai payung kepada enam pengukuran
penilaian yang dicadangkan oleh Kirkpatrick (1976), Holton (1996), dan Tannenbaum et
al. (1993). Enam pengukuran penilaian yang ditunjukkan dalam model ini yang turut
dicadangkan dalam model oleh Tannenbaum et al. (1993) mencerminkan pengukuran-
pengukuran yang umum digunakan dalam kajian latihan hari ini.
Selain sikap selepas latihan, hubungan yang ditunjukkan antara pengukuran-
pengukuran penilaian adalah berasaskan teori yang dicadangkan oleh kesemua empat
model penilaian serta meta-analisis yang dijalankan oleh Alliger, Tannenbaum, Bennett,
Traver, dan Shotland (1997). Hubungan antara sikap selepas latihan dan pengukuran
penilaian lain adalah bergantung kepada kriteria yang digunakan yang dimasukkan ke
dalam model. Namun, oleh sebab efikasi kendiri adalah satu-satunya sikap selepas
latihan yang dimasukkan ke dalam model ini, hubungan antara sikap selepas latihan
secara umum dan sasaran-sasaran penilaian yang lain mungkin berbeza daripada apa
yang ditunjukkan dalam model Rajah 3.
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
144
Bermula dari kiri ke kanan, kandungan dan reka bentuk latihan boleh dinilai dengan
mengukur reaksi terhadap latihan. Perubahan peserta dapat dinilai dengan mengukur
sikap selepas latihan, pembelajaran kognitif dan prestasi latihan. Akhir sekali, ganjaran
kepada organisasi boleh ditentukan dengan mengukur kebolehan pemindahan
pembelajaran dan hasil.
3. Perbandingan Model Penilaian
Terdapat persamaan antara model-model penilaian. Walau bagaimanapun, terdapat
juga perbezaan.
Model KIPP, Brinkerhoff dan Pendekatan Sistem berbeza daripada Model Kirkpatrick
kerana dua fasa dalam proses penilaian latihan iaitu fasa perancangan (termasuk
penilaian keperluan) dan pelaksanaan diambil kira dalam penilaian.
Mengambil kira kedua-dua fasa ini dalam penilaian ada kebaikannya kerana ia memberi
kesedaran kepada pengurus, penyelia dan profesional PSM tentang penilaian sebagai
satu aktiviti yang perlu dilaksanakan terus menerus, bermula di fasa perancangan dan
bukan hanya setelah program dilaksanakan.
Model IMTEE adalah model penilaian yang berintegrasi di mana ia dibentuk
berdasarkan empat model penilaian selain disokong oleh hasil penyelidikan dan teori.
Dengan ini, model ini merupakan satu model yang lebih komprehensif berbanding
model lain. Ia juga mengambil kira perubahan peserta daripada segi efikasi kendiri
selepas latihan.
1. Pilih satu model penilaian yang anda ingin gunakan bagi menilai
program latihan dan terangkan tahap atau fasa bagi model ini.
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
145
Bacaan Kirkpatrick, D. L. (1994). Evaluating Training Programs: The Four Levels. San
Francisco: Berrett-Koehler.
Rujukan
Alliger, G.M., Tannenbaum, S.I., Bennett, W., Traver, H., & Shotland, A.(1997). A meta-
analysis of relations among training criteria. Personnel Psychology, 50, 341-358.
Alvarez, K., Salas, E. & Garofano, C. (2004). An integrated model of training evaluation
and effectiveness. Human Resource Development Review, 3(4), 385-416.
Brinkerhoff, R. O. (1987). Achieving Results from Training. San Francisco: Jossey-Bass
Inc. Publishers.
Bushnell, D. S. (1990). Input, process, output: A model for evaluating training.
Training and Development Journal, 44(3), 41-43.
Holton, E. F., III. (1996). The flawed four-level evaluation model. Human Resource
Development Quarterly, 7, 5-21.
Kirkpatrick, D.L., (1976). Evaluation of training. In R. L., Craig (Ed.), Training and
Development Handbook (2nd Ed.). New York: McGraw-Hill.
Kirkpatrick, D. L. (1987). Evaluation of training. In R. L. Craig (Ed.), Training and
Development Handbook. (3rd ed.). New York: McGraw-Hill.
Kirkpatrick, D. L. (1994). Evaluating Training Programs: The Four Levels. San
Francisco: Berrett-Koehler.
1. Apakah yang terdapat dalam model penilaian KIPP dan IMTEE yang tidak
terdapat dalam Model Kirkpatrick? Apakah manfaat yang dapat diperoleh
dengan melihat penilaian berlandaskan Model KIPP dan IMTEE?
DCE 3102- Teori dan Amalan Pembangunan Sumber Manusia PJJ/UPMET
146
Kraiger, K. (2002). Decision-based evaluation. In K. Kraiger (Ed.), Creating
implementating, and managing effective training and development (pp.331- 375).
San Francisco, CA: Josey-Bass.
Stufflebeam, D.L. (1983). The CIPP Model for Program Evaluation. In G.F. Madaus, M.
Scriven, and D.L. Stufflebeam (Eds.), Evaluation Models: Viewpoints on
Educational and Human Services Evaluation. Boston: Kluwer Nijhof.
Tannenbaum, S. I., Cannon-Bowers, J. A., Salas, E., & Mathieu, J. E. (1993).
Factors that Influence Training Effectiveness: A Conceptual Model and
Longitudinal Analysis. Technical Rep. No. 93-110. Orlando, FL: Naval
Training Systems Center.