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Führungskompetenz im Wandel
Die Kunst, als Experte zu führen
� Neue Herausforderungen für wissenschaftliche Einrichtungen und Technologieunternehmen
� Vortrag im Rahmen der gleichnamigen Informations- und Diskussionsveranstaltung
„Die Kunst, als Experte zu führen“
„Leader“
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Darum geht es bei der „Kunst, als Experte zu führen“
Was sind klassische Aufgabeneiner Führungskraft?
Welche Fähigkeiten muss die Führungskraft dafür mitbringen?
Welche spezifischen Herausforderungen ergeben sich?
Welche Handlungsmöglichkeitengibt es?
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Was sind klassische Aufgaben einer Führungskraft?
Mahoney, Jerdee, Carroll (1965)
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Als Manager haben Sie eine Vielfalt formeller und informeller Rollen inne
Manager
Kollege
Formale Führungskraft
Mitglied Management
Team
Mitarbeiter
Kunden-betreuer
Projekt-leiter
Fachexperte
Steuerung OE
ProblemlöserKoordinator
Planer & Controller
Ressourcenmanager
Vorgesetzter
Personalentwickler
Auftraggeber/ Leistungsnehmer
BeurteilerVertreter Arbeitgeber
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Welche Fähigkeiten muss die Führungskraft mitbringen?
Personale Kompetenz
Auf die Person bezogene Fähigkeiten und Bereitschaft zu selbstorganisiertem Handeln und
Denken
Aktivitäts- und Handlungskompetenz
Fähigkeiten und Bereitschaft zu aktivem Verhalten und Gestalten in der Organisation
Sozial-kommunikativeKompetenz
Kommunikative und kooperative Handlungs- und Verhaltensmöglichkeiten in Bezug auf andere
Fach- und Methodenkompetenz
fachliches und methodisches Wissen in Bezug auf den Arbeitsplatz
Beispiele:•Selbstmanagementfähigkeit•Offenheit für Veränderung
Beispiele:•Entscheidungsfähigkeit•In größeren Zusammenhängen denken•Change Management Skills
Beispiele:•Dialogfähigkeit•Konflikte steuern•Teamfähigkeit
Beispiele:•Systematisch-methodisches Vorgehen•Fachübergreifende Kenntnisse
Nach Heyse & Erpenbeck (2004)
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Auf unterschiedlichen Hierarchieebenen sind unterschiedliche Managementfähigkeiten gefragt
Geschäftsführung/ Vorstand
Manager/ Bereichsleiter
Fachbereichsleiter
TeamleiterFachliche Fähigkeiten
Führungs-Kompetenz
Konzeptionelle Fähigkeiten
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Zwischenfazit
Was sind klassische Aufgabeneiner Führungskraft?
Welche Fähigkeiten muss die Führungskraft dafür mitbringen?
Welche spezifischen Herausforderungen ergeben sich?
Welche Handlungsmöglichkeitengibt es?
Mit den unterschiedlichen Rollen decken Sie die verschiedenen Aufgaben einer Führungskraft ab – vor allem 40 – 80% Kommunikation
Um die Aufgaben gut erledigen zu können, bedarf es verschiedener Fähigkeiten in unterschiedlichen Kompetenzfeldern
Als eine spezifische Herausforderung in Expertenorganisationen ergibt sich, dass die Rolle des Fachexperten nur eine unter vielen ist. Sie ist aber gleichzeitig ein wichtiges Karrieremotiv – ein „Karriereanker “
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Bestandteile eines Karriereankers:
Ein Modell zur Ergründung der persönlichen Motive von Führungskräften sind die Karriereanker Ergebnis aus Studien zur Karriereentwicklung von Managern von Edgar Schein:
• 8 berufliche Grundorientierungen
• Bild des Ankers: Wenn ein Manager eine Arbeit übernahm, die er als unpassend für sich selbst erlebte, fühlte er sich „zu einem Punkt zurückgezogen“, an dem er irgendwie „hing“.
•Karriereanker sind ein Selbstkonzept, dass sich zusammensetzt aus den individuellen Fähig-/ Fertigkeiten, den persönlichen Werten und den individuellen Motiven und Beweggründen.
Spezifische Fähigkeiten & Fertigkeiten
Individuelle Beweggründe/ Motive
Persönliche Werte
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Es gibt folgende 8 Grundorientierungen:Menschen mit diesem Anker…
Selbständigkeit und Unabhängigkeit:…brauchen Autonomie, um bei der Arbeit ihren eigenen Regeln, ihren Bewertungsmaßstäben und ihrem Rhythmus folgen zu können. Sie betrachten jede berufliche Entscheidung daraufhin, ob sie ihnen mehr oder weniger Autonomie beschert.
Lebensstilintegration:… empfinden und praktizieren keine radikale Trennung zwischen Beruflichem und Privatem. Beide Bereiche sollen ein harmonisches Ganzes ergeben.
Befähigung zum General Management: …begeistert das Managen und Führen, sie streben nach einem Aufstieg in der Hierarchie, um möglichst viel gestalten und beeinflussen zu können.
Dienst und Hingabe für eine Idee oder Sache: … fühlen sich ihren Werten verpflichtet, sie beurteilen alle beruflichen Entscheidungen danach, ob sie der Verwirklichung dieser Werte dienen.
Sicherheit und Beständigkeit : …schätzen die Vorhersehbarkeit von beruflichen Anforderungen und Entwicklungen. Sie entscheiden sich in Karrierefragen eher für Beständigkeit als für ein Risiko.
Fachanker : … legen höchsten Wert darauf, ihre Arbeit fachlich kompetent – gemessen an den Maßstäben ihrer professional community – zu
machen. Sie entscheiden sich oft gegen Karriereschritte, die sie von der fachlichen Arbeit
fern halten oder ihre Fachlichkeit nicht fordern.
Totale Herausforderung : … lieben es, Aufgaben zu bewältigen, die andere für
unlösbar halten. Sie entscheiden sich gegen Jobs, die die Umsetzung von einmal
gefundenen Lösungen und Routinen mit sich bringen würden.
Unternehmerische Kreativität : … wollen und müssen ihre eigene Firma gründen, um neue
Produkte oder Dienstleistungen zu schaffen. Die geschäftlichen Erfolge oder Misserfolge sollen
sich ganz allein mir ihrem Namen verbinden.
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Welche spezifischen Herausforderungen ergeben sich für Führungskräfte, die selber Experten sind?
• Fachanker und General Management-Anker kommen empirisch nicht gemeinsam vor!
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Welche spezifischen Herausforderungen ergeben sich für Führungskräfte, die selber Experten sind?
• Führungskräfte in Expertenorganisationen sind meistens selber Experten und haben einen „Fachanker“
• Im „Rollenset“ als Manager ist der „Fachexperte“ aber nur eine Rolle unter vielen
Herausforderung 1: Wie motiviere ich mich für die üb rigen Managerrollen?
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Welche spezifischen Herausforderungen ergeben sich für Führungskräfte, die selber Experten sind?
• Die Rollen- und Aufgabenvielfalt als „Manager“ erfordert neben Fachkompetenz auch personale und sozial-kommunikative Kompetenz sowie Aktivitäts- und Handlungskompetenz
Herausforderung 2: Wie werde ich den Kompetenzanfor derungen gerecht?
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Handlungsmöglichkeit: Erwerb und Verbesserung von Verhaltenskompetenzen im Skill-Training (z.B. über die DKB Management School)
Welche spezifischen Herausforderungen ergeben sich für Führungskräfte, die selber Experten sind?
• Die Kultur von wissenschaftlichen Einrichtungen fordert oft von FK aller Ebenen eine Vertrautheit mit fachlichen Fragen auf der Ebene des operativen Geschäfts – was dann oft über deren Kompetenzen hinausgeht (hinausgehen muss!)
Herausforderung 3: Dilemma in Expertenorganisationen !
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Welche spezifischen Herausforderungen ergeben sich für Führungskräfte, die selber Experten sind?
• Die Mitarbeiter in Expertenorganisationen sind ebenfalls hochspezialisierte und –qualifizierte Experten mit einem „Fachanker“
• Sie akzeptieren den Vorgesetzen in erster Linie Kraft seiner „Expertenmacht“
Herausforderung 4: Wie führe ich meine Mitarbeiter a ngemessen? (Führen von Experten als Experte)
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Schlussfolgerungen
Klärung auf der Einstellungsebene : Woraus leite ich die Sinnhaftigkeit meiner Führungsrolle ab? / Was macht diese Aufgabe für mich erstrebenswert? Klärung der Karriereanker z.B. in einem persönlichen Coaching
Entwicklung von Verhaltenskompetenzen z.B. über Trainings, Seminare, Selbstreflexion, etc.
Wie motiviere ich mich für die Führungs- bzw. Managerrolle(n)?
Wie werde ich den Kompetenzanforderungen gerecht?
Wie führe ich meine Mitarbeiter (Experten) angemessen?
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Datum Veranstaltungstitel 16
„Die Kunst, als Experte zu führen“
Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!