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M.B.A. Lic. Adm. Jardiel Paredes del Aguila
Reingenierade Negocios
Facultad de Ciencias EmpresarialesEscuela Profesional de
Administracin y Negocios
Internacionales
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Qu ha ocurrido ltimamente ?
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ERAS
Era Agrcola
Era Industrial
Era de la Informacin/Digital
Era del Conocimiento
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DECENIOS
80s : Calidad
90s : Reingeniera de Procesos
2000s : Cambio constante
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REDES
Electricidad
Transporte
Comunicacin
Entretenimiento
Internet
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En tiempos de cambio drstico, elfuturo es de los aprendices
los sabios se encuentran provistos para vivir en un mundo que ya
no
existe ms.
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Evolucin
de las
Tecnologas
y los
Modelos de
Negocios(Paul Harmon 2003)
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Cambios de Paradigmas
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Paradigmas en los patrones de
pensamiento que deben cambiar
Centrado en Organizacin
Empleados son el problema
Hacer mi trabajocomprender mi trabajo Cambiar al Empleado
Controlar al Empleado Quien cometi el error Corregir errores
Centrado en el Proceso
Procesos son el Problemaayudar a que se realicen cosas
Mi trabajo en el Proceso
Cambiar el Proceso Desarrollar a la Persona Que hizo que el
error pase Reducir la Variacin
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El Camino a la Innovacin
La informacin y el
conocimiento son la
base del negocio
Soporta la
eficiencia y eficacia
de los procesos
Secundaria a la
tecnologa
Papel de la
Informacin
Personas, capital
intelectual y cooperac.
Procesos de
negocio
Infraestructura
tecnolgica
Pilares
Nuevas lneas de
negocio, mejoras en el
servicio y satisfaccin
del cliente
Reduccin de
costos, mejora de
los negocios
existentes
No ClarasConsecuencias
Integral (Clientes,
proveedores y socios)
InterdepartamentalDepartamentalAmbito
Es la estrategiaEs parte de la
estrategia
corporativa
No hay estrategia Estrategia de
Innovacin
InnovacinMejoraExperimentacin
Builgind an E-Business Strategy
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Trminos que describen proyectos de cambios de procesos
(Paul Harmon - 2003)
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Diferencias entre Mejora, Rediseo y
Reingeniera de Procesos
Bajo
Corto, bajo
Bajo
Expectativa de Resultados
Tiempo y costo para la mejora
Compromiso ejecutivo
Drmaticos
Largo, alto
Muy alto
Imperativo
Necesidad
Basada en la
T.I.
Alto
Riesgo
Bajo
Pequeo
Radical
Grado del
cambio
Poco
importante
Mejora del
Proceso
Rediseo
del Proceso
Reingeniera
de Proceso
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PALABRAS CLAVES
FUNDAMENTAL
Por qu hacemos lo que hacemos?
Por qu lo hacemos como lo
hacemos?
Qu es lo que tenemos que hacer?
Cmo lo vamos a hacer?
De lo que es a lo que debe ser ?
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PALABRAS CLAVES
RADICAL
No toma nada como dado
Se concentra en lo que debera ser
Reinventa el negocio
No de mejorarlo
No de aumentarlo
No de modificarlo
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PALABRAS CLAVES
PROCESOS
Conjunto de actividades que recibe
uno o ms insumos y crea un
producto de gran valor agregado
para el cliente. [Hammer]
Nota.- Podemos reconocer 3 tipos de actividades, las
que agregan valor, las de traslado y las de control.
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PALABRAS CLAVES
ESPECTACULARES
Permite dar saltos gigantescos en
medidas de rendimiento o de
perfomance
CRITICAS Y CONTEMPORANEAS
Por que esta en el estado futuro de
la Tecnologa
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PROCESO
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PROCESO
Definimos un Proceso como un
conjunto de actividades que
requiere diferentes tipos de entrada
y que crea un resultado que le
aade valor
al cliente.
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Mejora de Procesos
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La mejora de procesos, implica entender y trabajar en lacadena
de valor, sobre la base de:
Comportamiento del equipo;
Compromiso de mejora constante;
Establecimiento de objetivos;
Establecimiento de mecanismos de medicin;
Verificacin de resultados;
Aplicacin de medidas preventivas y correctivas.
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Mejora de Procesos
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El lder de proyecto debe establecer una secuencia de pasospara
la mejora:
Definir el problema o las desviaciones detectadas (indicadores y
objetivos);
Mecanismos de medicin;
Identificar las causas del problema (relevantes, posibles
soluciones y opcin ms adecuada);
Planes de accin e implementar mejoras;
Controlar, ajustar de acuerdo a monitoreos.
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Mejora de Procesos
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Procedimiento para revisin o mejora:
1. Mejora de la definicin de los procesos;
2. Revisin y mejora de los lmites iniciales, finales o
intermedios;
3. Revisin y mejora de los propietarios y sus
responsabilidades;
4. Revisin y mejora de las salidas del proceso;
5. Revisin y mejora de las actividades del proceso;
6. Revisin y mejora de las entradas del proceso; y
7. Revisin de los indicadores del proceso.
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TIPOS DE PROCESO (1)
Estratgicos: Aquellos procesos que estnvinculados al mbito de la
direccin, y
principalmente a largo plazo. Se refieren
principalmente a procesos de planificacin y otros
ligados a factores claves y estratgicos.
Operativos: Aquellos procesos vinculados a larealizacin del
producto o servicio.
De Soporte: Aquellos procesos que dan apoyo alos procesos
operativos. Suelen referirse a
procesos relacionados con recursos y mediciones
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TIPOS DE PROCESO (2)
Crticos: Son los procesos que nos diferenciande las dems
empresas, que generan valor a
los productos o servicios que brindamos a los
clientes.
Explcitos: Son aquellos procesos identificadosy
documentados.
Tcitos: Son aquellos que no estnnormalizados. Se basan en la
experiencia del
personal.
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IDENTIFICACION DEL PROCESO
1.Levantamiento de informacin :Descripcin detallada de todas las
funciones.
2.Elaboracin de diagramas de flujo 3.Anlisis de los flujos y/o
secuencias4.Determinacin de secuencias.
INSUMOS
PRODUCTOS
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TIPOS DE ACTIVIDADES
Actividades que agregan valor: Actividades importantespara los
clientes.
Actividades de traspaso: Las que mueven el flujo detrabajo a
travs de fronteras que son principalmente
funcionales, departamentales u organizacionales.
Actividades de control: Las que se crean mayormentepara
controlar los traspasos a travs de las fronteras
mencionadas.
Nota.- Toda frontera crea un paso lateral y, por logeneral dos
controles: uno para la persona que hace el
traspaso y el segundo para la persona que recibe.
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LOS PROCESOS EN LA ORGANIZACION
GERENCIA
Servicios Control de deuda Reclamos
Solicitud
del usuario Requeri-
miento
cumplido
INFORMACION POLITICASDECISIONES
LAS ORGANIZACIONES SON VERTICALESMIENTRAS QUE LOS PROCESOS SON
HORIZONTALES
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LOS PROCESOS EN LA ORGANIZACION
GERENCIA
Servicios Control de deuda Reclamos
Solicitud
del usuario Requeri-
miento
cumplido
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REDISEO DE
PROCESO
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Organizaciones Basadas en Procesos
y Valor Agregado
1. Las organizaciones basadas en procesos cambian laimportancia
de las funciones que debe cumplir elpersonal por los objetivos que
se deben lograr.
2. Cambian el concepto de reas funcionales yestancas, por el
concepto de servicio al cliente yseguimiento del proceso. Aqu se
trata de ver alcliente como lo que es, lo mas importante para
laempresa, y no verlo desde el punto de vista de unarea
funcional.
3. Cambian el concepto de crear actividades que noagregan valor
al cliente, es decir evitan aumentarcostos que no benefician en
nada al cliente.
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Impacto del rediseo de procesos
Gestin Administrativa
Compras Produccin Ventas Servicio
Baja calidad
de insumos.
Ahorra recursos
pero generan
costos en
el proceso
Demasiados
productos
que no son
apreciados por
el cliente
Bajos mrgenes
de ganancia
y excesivos
inventarios
No hay
investigacin de
la causa raz
de los problemas
X X X X
No hay visin de proceso !
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Impacto del rediseo de procesos
Gestin Administrativa
Compras Produccin Ventas Servicio
Adquisicin de
insumos a bajo
costo
Mxima
Produccin
al menor costo
posible
Mxima Venta.
No falta
producto para
la venta
Solucin
al 99.9% de
problemas
de clientes
Todos los departamentos cumplen consus objetivos, los gerentes
recibenexcelentes evaluaciones, las tareas secumplen de acuerdo a
lo planeado ,pero la organizacin no crece, por elcontrario se va a
la bancarrota.
Por qu?
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Impacto del rediseo de procesos
Organizacin
EN
TO
RN
O
ES
TR
UC
TU
RA
OR
GA
NIZ
AC
ION
ALComplejo
Dinmico
Impacto
Formalizacin
Especializacin
Coordinacin
e Integracin
Flujos de informacin y
canales de comunicacin
Rediseo
de procesos
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Rediseo de Procesos
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El Rediseo implica:
Lograr un aumento en la productividad de la organizacin;
El usuario trabaja ms rpido;
No debe confundirse con la gestin del conocimiento o de apoyo a
la toma de decisiones;
Involucrarse desde la raz de la problemtica
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Rediseo de Procesos
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Involucrarse en la necesidad y/o problemtica:
Desarrollar la visin de negocio:
Identificar los objetivos de los procesos a travs de: Reduccin
de costos Mejoras de calidad Reduccin de tiempo Reduccin de
recursos
Identificar los procesos a redisear;
Comprender y medir los procesos existentes;
Identificar herramientas tecnolgicas que puedan influenciaren el
rediseo.
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Rediseo de Procesos
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Metodologa de Rediseo de Procesos:
a. Definir el proyecto;
b. Entender la situacin actual;
c. Redisear en base a patrones, incluyendo la
simulacin propuesta;
d. Diseo del sistema y construccin de prototipos;
e. Implementar la solucin.
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Rediseo de Procesos
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Tecnologa de Informacin y Rediseo de
Procesos:
La TI provee de medios para el mejoramiento;
An as la TI no es indispensable:
Si solo automatizamos un proceso ineficiente
(aceleracin del desorden).
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Rediseo de Procesos
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Claves del xito:
Implicacin de la alta direccin;
Renovacin de los sistemas actuales;
Hallar un equilibrio razonable de costo/beneficio;
Compartir conocimiento de distintos
departamentos.
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REINGENIERIA
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Reingeniera de Procesos
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QUE ES REINGENIERIA?
Es la revisin Fundamental y el
Rediseo radical de los Procesos para
alcanzar mejoras Espectaculares en
medidas Crticas y Contemporneas de
rendimiento, tales como costo, calidad,
servicio, competitividad , ....
[Hammer, Champy]
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DEFINICION DE REINGENIERIA
Proceso estratgico, inductivo y continuo,
que la empresa desarrolla para identificar
sus resultados y operaciones actuales y
definir e implantar cambios e innovaciones
significativas , que le permitan lograr su
preservacin, equilibrio, identificacin y
crecimiento en el nuevo mbito de
negocios
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QUE NO ES REINGENIERIA?
No es automatizar procesos o
tareas ya existentes
No es re-estructurar ni reducir para
re-acomodar mejor una demanda o
tamao
No es hacer menos con menos
No es una re-estructura
organizacional o downsizing
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QUE NO ES REINGENIERIA?
No es fragmentar funciones para
optimizar individualmente
No es dividir ms para mejorar las
partes
No es un mejoramiento continuo o
incremental, ni gestin total de la
Calidad
No es hacer las cosas mal dos
veces
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QUE SI ES REINGENIERIA?
Mantener constante una clara
Visin-Misin
Prepara a los trabajadores para
que tomen sus propias decisiones
Identificar un orden natural de los
procesos diseados
Identificar donde el trabajo se hace
ms adecuado y eficaz
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QUE SI ES REINGENIERIA?
Reducir verificaciones y controles
Explorar mltiples versiones de los
procesos
Preparar una sola persona a cargo
de todo el proceso
Combinar diferentes formas de
operar un proceso
Minimizar la toma de decisiones
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ALCANCES
Visin, Misin y Valores de la
Empresa
Filosofa administrativa y Desarrollo
de la Organizacin
Expectativas, Estrategias y
Objetivos
Productos, Servicios y Mercados
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ALCANCES
Procesos Bsicos
Estructura Organizacional, Humana,
Financiera y Tecnolgica
Facilidades, Recursos y Capacidades
Insumos, Proveedores , Recursos
Externos
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DESAFIOS
Definir el rumbo de la Empresa
Alta respuesta de la Organizacin
Reduccin de tiempos de ciclo de
servicio y operacin
Optima relacin Costo / Efectividad
Mejorar la competitividad y la
Innovacin
Asimilacin y aprovechamiento de la
tecnologa
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DESAFIOS
Orientacin al Cliente y al Servicio
Alto desempeo en el rendimiento de
todos los niveles organizacionales
Calidad y Sincronizacin en las
Operaciones
Establecer Bases de Competencia
Administrar el cambio
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Reingeniera de Procesos
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Ingeniera:
La aplicacin de los conocimientos cientficos a lainvencin,
perfeccionamiento y utilizacin de latcnica industrial;
La funcin coherente que un grupo de expertosaporta al proceso
creador de una realizacin tcnica;
Es la forma como el hombre desarrolla tcnicaspara realizar de
manera ms fcil, las cosas;
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Reingeniera:
Es la revisin de los procesos, a fin de hacerlos
mucho ms efectivos;
Es el rediseo rpido y radical de los procesos
estratgicos de valor agregado, de los sistemas, las
polticas y las estructuras organizacionales.
Reingeniera de Procesos
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Reingeniera:
Permite aplicar todos los conocimientos en la empresa con
elpropsito de lograr:
Mayor rapidez;
Mayor calidad;
Mayor cantidad;
Menores costos;
Mayores ganancias.
Reingeniera de Procesos
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Impulsores:
Cliente: participa sin saberlo en los procesos, paradetectar
posibilidades, ajustar inventarios y
manipular precios;
Competencia: obliga a las empresas a revisar susprocesos;
Reingeniera de Procesos
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Impulsores:
Costos: costear las operaciones, calculando lasactividades del
proceso, con resultados exactos;
Tecnologas: existe una relacin cclica entre lacapacidad de la
tecnologa y la reingeniera de
procesos.
Reingeniera de Procesos
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El papel de TI:
Informacin disponible
en un lugar y momento
Slo los expertos pueden
realizar los trabajos
complejos
La empresa elige:
centralizacin o
descentralizacin
Regla Clsica Tecnologa Nueva Regla
Bases de Datos
compartida
Sistema expertos
Redes de
telecomunicaciones
Informacin simultanea
en varios sitios
Un analista puede
realizar el trabajo de un
experto
Alcanzar los beneficios
derivados de la
centralizacin y
descentralizacin
Reingeniera de Procesos
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Los directivos deben
tomar todas las
decisiones
El personal necesita de
oficinas para poder
recibir, almacenar,
recuperar y transmitir
informacin
El mejor contacto con el
cliente es el personal
Regla Clsica Tecnologa Nueva Regla
Sistema de soporte a la
toma de decisiones
Comunicacin
inalmbrica
Teleconferencias
La toma de decisiones
forma parte de todo los
stakeholders
Enviar informacin de
cualquier lugar.
El mejor contacto con el
cliente es el contacto
eficaz
Reingeniera de Procesos
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Hay que localizar
personalmente los
requerimientos
Los planes deben de
revisarse peridicamente
Regla Clsica Tecnologa Nueva Regla
Tecnologa de
identificacin y
seguimiento automtico
Informtica de alta
capacidad y rendimiento
Se tiene localizada la
informacin
Los planes se revisan
instantneamente
Reingeniera de Procesos
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Quin hace Reingeniera?
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Empresas en grandes problemas;
Empresas que tienen visin en venir los
problemas; y
Empresas que estn bien, pero la gerencia es
agresiva y ambiciosa.
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Qu se necesita?
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Autoridad delegada;
Responsabilidad por las decisiones que le personaltoma;
Capacidad (herramientas, conocimiento, habilidad,etc.);
Confianza;
Comunicacin.
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Cules son los problemas para la Reingeniera?
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Parchar los procesos ineficientes;
Cuando los resultados esperados nunca llegan;
Los ejecutivos no alcanzan a comprender la reingeniera;
No usar la metodologa correcta;
No tener una mente abierta.
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Reingeniera en la Empresa en 7 pasos
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1. Identificar el proceso y/o rea deredisear;
2. Definir el alcance (indicando misin,visin, objetivos,
factores crticos de xito,clientes, productos, valores y
paradigmas);
3. Definir el modelo del negocio, losprocesos y subprocesos,
identificar lasresponsabilidades y roles asociados,requerimientos
de personal;
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Reingeniera en la Empresa en 7 pasos
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4. Situacin actual de los procesos, personal, tecnologa e
infraestructura, gerencia, organizacional, etc;
5. Identificar estrategias de acuerdo al diagnstico interno;
6. Gestionar el cambio
7. Implantacin, seguimiento y control con la finalidad de
realimentacin.
