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PMBOK 4ª EdiçãoIII
Gerenciamento de Gerenciamento de recursos humanos do recursos humanos do
projeto projeto
RECURSOS HUMANOS
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Gerenciamento de recursos humanos do projeto
.1 Planejar recursos humanos.1 Planejar recursos humanos
.2 Contratar ou mobilizar a .2 Contratar ou mobilizar a
equipe do projetoequipe do projeto
.3 Desenvolver a equipe do projeto.3 Desenvolver a equipe do projeto
.4 Gerenciar a equipe do projeto .4 Gerenciar a equipe do projeto
RECURSOS HUMANOS
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Planejamento de recursos humanos
Determina funções, Determina funções, responsabilidades e relações responsabilidades e relações hierárquicas do projeto.hierárquicas do projeto.
Cria o plano de gerenciamento de Cria o plano de gerenciamento de pessoal. pessoal.
As funções do projeto podem ser As funções do projeto podem ser designadas para pessoas ou designadas para pessoas ou grupos, internos ou externos à grupos, internos ou externos à organização que executa o projeto. organização que executa o projeto.
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Planejamento de recursos humanos
O plano de gerenciamento de pessoal O plano de gerenciamento de pessoal pode incluir informações de como e pode incluir informações de como e quando os membros da equipe do quando os membros da equipe do projeto serão projeto serão contratados ou contratados ou mobilizadosmobilizados, os critérios para sua , os critérios para sua liberação do projetoliberação do projeto, a identificação das , a identificação das necessidades de treinamentonecessidades de treinamento, os planos , os planos de reconhecimento e de reconhecimento e premiaçãopremiação, as , as considerações sobre conformidade, os considerações sobre conformidade, os problemas de problemas de segurançasegurança e o impacto do e o impacto do plano de gerenciamento de pessoal na plano de gerenciamento de pessoal na organizaçãoorganização..
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Planejar recursos humanos
EntradasEntradas.1 Fatores ambientais da empresa.1 Fatores ambientais da empresa
Organizacional. Organizacional. Técnico. Técnico. Interpessoal. Interpessoal. Logístico. Logístico. Político. Político. Estrutura organizacional. Estrutura organizacional. Acordos de negociação Acordos de negociação coletiva. coletiva.
CondiçõesCondições econômicas.econômicas.
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Planejar recursos humanosEntradasEntradas
.2 Ativos de processos organizacionais.2 Ativos de processos organizacionais
Modelos. Modelos.
Listas de verificação.Listas de verificação.
.3 Plano de gerenciamento do projeto.3 Plano de gerenciamento do projeto
Recursos necessários para a atividade.Recursos necessários para a atividade.
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Planejar recursos humanosFerramentas e técnicasFerramentas e técnicas.1 Organogramas e descrições .1 Organogramas e descrições
de cargosde cargos
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Planejar recursos humanosFerramentas e técnicasFerramentas e técnicas.1 Organogramas e descrições .1 Organogramas e descrições
de cargos de cargosGráficos de hierarquia.Gráficos de hierarquia.Gráficos matriciais.Gráficos matriciais.Formatos orientados a texto.Formatos orientados a texto.Outras seções do plano de Outras seções do plano de
gerenciamento do projeto.gerenciamento do projeto.
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Planejar recursos humanosFerramentas e técnicasFerramentas e técnicas.2 .2 NetworkingNetworking
A interação informal com outras A interação informal com outras pessoas em uma organização ou setor é pessoas em uma organização ou setor é uma forma construtiva de entender uma forma construtiva de entender fatores políticos e interpessoais que irão fatores políticos e interpessoais que irão afetar a eficácia das diversas opções de afetar a eficácia das diversas opções de gerenciamento de pessoal. As gerenciamento de pessoal. As atividades de atividades de networkingnetworking de recursos de recursos humanos incluem correspondência pró-humanos incluem correspondência pró-ativa, almoços com colegas, conversas ativa, almoços com colegas, conversas informais e feiras e conferências.informais e feiras e conferências.
.3 Teoria organizacional.3 Teoria organizacional
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Planejar recursos humanosSaídasSaídas.1 Funções e responsabilidades .1 Funções e responsabilidades
Função, Autoridade, Responsabilidade, Função, Autoridade, Responsabilidade, Competência. Competência.
.2 Organogramas do projeto.2 Organogramas do projeto
.3 Plano de gerenciamento de pessoal.3 Plano de gerenciamento de pessoalRecrutamento e seleção, Tabela de Recrutamento e seleção, Tabela de horários, Critérios de liberação, horários, Critérios de liberação, Necessidades de treinamento, Necessidades de treinamento, Reconhecimento e premiações, Reconhecimento e premiações, Conformidade, Segurança.Conformidade, Segurança.
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Contratar ou mobilizar a equipe
EntradasEntradas
.1 Fatores ambientais da empresa.1 Fatores ambientais da empresa
Disponibilidade, Capacidade, Disponibilidade, Capacidade, Experiência, Interesses, Custo. Experiência, Interesses, Custo.
.2 Ativos de processos organizacionais.2 Ativos de processos organizacionais
.3 Funções e responsabilidades.3 Funções e responsabilidades
.4 Organogramas do projeto.4 Organogramas do projeto
.5 Plano de gerenciamento de pessoal.5 Plano de gerenciamento de pessoal
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Contratar ou mobilizar a equipe
Ferramentas e técnicasFerramentas e técnicas
.1 Pré-designação.1 Pré-designação
.2 Negociação.2 Negociação
.3 Contratação ou mobilização.3 Contratação ou mobilização
.4 Equipes virtuais.4 Equipes virtuais
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Contratar ou mobilizar a equipe
SaídasSaídas
..1 Designações de pessoal para o 1 Designações de pessoal para o
projetoprojeto
.2 Disponibilidade de recursos.2 Disponibilidade de recursos
.3 Plano de gerenciamento de pessoal .3 Plano de gerenciamento de pessoal
(atualizações)(atualizações)
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Desenvolver a equipe do projetoMelhorar as Melhorar as competênciascompetências e a interação e a interação de membros da equipe visando melhor de membros da equipe visando melhor desempenho do projeto. desempenho do projeto. Aprimorar Aprimorar habilidadeshabilidades de membros da de membros da equipe para aumentar sua capacidade equipe para aumentar sua capacidade de terminar atividades do projetode terminar atividades do projetoAprimorar Aprimorar sentimentos de confiançasentimentos de confiança e e coesão entre os membros da equipe coesão entre os membros da equipe para aumentar a produtividade através para aumentar a produtividade através de um trabalho em equipe de melhor de um trabalho em equipe de melhor qualidade.qualidade.
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Desenvolver a equipe do projeto
EntradasEntradas
.1 Designações de pessoal para o projeto.1 Designações de pessoal para o projeto
.2 Plano de gerenciamento de pessoal.2 Plano de gerenciamento de pessoal
.3 Disponibilidade de recursos.3 Disponibilidade de recursos
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Desenvolver a equipe do projeto
Ferramentas e técnicasFerramentas e técnicas.1 Habilidades de gerenciamento geral.1 Habilidades de gerenciamento geral
.2 Treinamento.2 Treinamento
.3 Atividades de formação da equipe.3 Atividades de formação da equipe
.4 Regras básicas.4 Regras básicas
.5 Agrupamento.5 Agrupamento
.6 Reconhecimento e premiações.6 Reconhecimento e premiações
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Desenvolver a equipe do projetoSaídaSaída
.1 Avaliação do desempenho da equipe.1 Avaliação do desempenho da equipe
Espera-se que as estratégias e as atividades eficazes Espera-se que as estratégias e as atividades eficazes de desenvolvimento da equipe aumentem o de desenvolvimento da equipe aumentem o desempenho da equipe, o que aumenta a desempenho da equipe, o que aumenta a probabilidade de que os objetivos do projeto sejam probabilidade de que os objetivos do projeto sejam atendidos. Indicadores :atendidos. Indicadores :
Melhorias nas habilidades que permitem que uma Melhorias nas habilidades que permitem que uma pessoa realize as atividades atribuídas de modo mais pessoa realize as atividades atribuídas de modo mais eficazeficaz
Melhorias nas competências e nos sentimentos que Melhorias nas competências e nos sentimentos que ajudam a equipe a atuar melhor como um grupoajudam a equipe a atuar melhor como um grupo
Taxa de rotatividade de pessoal reduzida.Taxa de rotatividade de pessoal reduzida.
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Avaliação de Desempenho
Pró ou contra?Pró ou contra?
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Dois pontos de vista Vamos começar com uma razão óbvia – Vamos começar com uma razão óbvia –
o “chefe” quer discutir onde o desempenho o “chefe” quer discutir onde o desempenho pode ser melhorado enquanto que o pode ser melhorado enquanto que o avaliado está focado em mostrar avaliado está focado em mostrar realizações, buscar compensações, realizações, buscar compensações, promoções e plano de sua carreira.promoções e plano de sua carreira.
O “chefe” pensa em oportunidades O “chefe” pensa em oportunidades perdidas, limitações de competências e perdidas, limitações de competências e relacionamentos que poderiam melhorar, relacionamentos que poderiam melhorar, enquanto o subordinado quer estar em enquanto o subordinado quer estar em boa posição para negociar pagamento ou boa posição para negociar pagamento ou promoção.promoção.
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Essa discussão leva a nada Como essa discussão não converge, não Como essa discussão não converge, não
tem resultado e cria tensões no dia a dia.tem resultado e cria tensões no dia a dia. Outra conseqüência – um avaliado que não Outra conseqüência – um avaliado que não
concorda com essa caracterização corre o concorda com essa caracterização corre o risco de colocar mais um problema na lista risco de colocar mais um problema na lista – ser defensivo e resistente à crítica...– ser defensivo e resistente à crítica...
E o “chefe” que muda de opinião E o “chefe” que muda de opinião eventualmente pode ter que levar para cima eventualmente pode ter que levar para cima que não conseguiu manter uma decisão que não conseguiu manter uma decisão superiorsuperior
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O desempenho determina o pagamento?
Salário depende do mercadoSalário depende do mercado Aumentos são determinados pelo Aumentos são determinados pelo
“chefe” e pelo “chefe do chefe” como “chefe” e pelo “chefe do chefe” como resultado do mercado ou orçamentoresultado do mercado ou orçamento
A avaliação de desempenho é apenas A avaliação de desempenho é apenas uma cena para justificar o que já estava uma cena para justificar o que já estava decididodecidido
Se o subordinado achar pouco, sempre Se o subordinado achar pouco, sempre há uma justificativa fora dele...há uma justificativa fora dele...
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A verdade atrás da avaliação
A maior parte do roteiro de uma A maior parte do roteiro de uma avaliação de desempenho é uma avaliação de desempenho é uma cobertura para a verdade e tem cobertura para a verdade e tem pouco a ver com performancepouco a ver com performance
Mesmo se for positiva, as palavras Mesmo se for positiva, as palavras são mais para ganhar a gratidão do são mais para ganhar a gratidão do subordinado e garantir a subordinado e garantir a manutenção do seu empenhomanutenção do seu empenho
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Objetividade no subjetivo?
Dificilmente dois avaliadores chegarão Dificilmente dois avaliadores chegarão a uma mesma conclusão a respeito dos a uma mesma conclusão a respeito dos méritos ou faltas de uma pessoaméritos ou faltas de uma pessoa
É fato que a troca de chefe faz com que É fato que a troca de chefe faz com que as avaliações mudemas avaliações mudem
Uma das razões é a motivação do Uma das razões é a motivação do avaliadoravaliador
Outra, é que sua visão depende de Outra, é que sua visão depende de onde você está.onde você está.
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Informações anônimas
““avaliação 360°” onde todos opinamavaliação 360°” onde todos opinam Anônimo serve para jogar interesses Anônimo serve para jogar interesses
políticos e pessoais no ambientepolíticos e pessoais no ambiente Críticas anônimas são uma expressão Críticas anônimas são uma expressão
do interesse pessoal do emitente na do interesse pessoal do emitente na exasperação de atributos ou exasperação de atributos ou imperfeições dos outrosimperfeições dos outros
Opiniões precisam ter responsáveis e Opiniões precisam ter responsáveis e eventualmente, justificativaseventualmente, justificativas
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Tamanho único serve para todos?
Numa avaliação de desempenho, as Numa avaliação de desempenho, as pessoas devem ser medidas a partir pessoas devem ser medidas a partir de um “checklist” geralde um “checklist” geral
Raramente atinge ao objetivo de Raramente atinge ao objetivo de determinar se a pessoa está fazendo determinar se a pessoa está fazendo tudo o que pode ou quer, retrata tudo o que pode ou quer, retrata apenas as premissas do profissional apenas as premissas do profissional que elaborou a lista a respeito do que que elaborou a lista a respeito do que os competentes costumam fazer.os competentes costumam fazer.
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Tamanho único serve para todos?
Por isso, agradar ao “chefe” Por isso, agradar ao “chefe” frequentemente se torna mais frequentemente se torna mais importante que fazer um bom importante que fazer um bom trabalhotrabalho
Criar uma impressão positiva e o Criar uma impressão positiva e o “chefe” vai lhe dar um bom conceito “chefe” vai lhe dar um bom conceito em alguma dimensão...em alguma dimensão...
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Mesma escala para todos?
Usar a mesma escala para pessoas Usar a mesma escala para pessoas de funções diferentes não determina de funções diferentes não determina as características únicas nem da as características únicas nem da pessoa nem do trabalhopessoa nem do trabalho
Exemplo – uma pessoa não emite Exemplo – uma pessoa não emite opinião quando discorda de alguma opinião quando discorda de alguma coisa – seria ele um “fugitivo de coisa – seria ele um “fugitivo de conflitos”? Teria isso algo a ver com conflitos”? Teria isso algo a ver com seu desempenho no serviço?seu desempenho no serviço?
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Impedimento do desenvolvimento pessoal
Em princípio, a pessoa na melhor Em princípio, a pessoa na melhor posição para ajudar alguém a se posição para ajudar alguém a se desenvolver seria o “chefe”desenvolver seria o “chefe”
Mas devido à avaliação, ele é o Mas devido à avaliação, ele é o último a ser consultado!último a ser consultado!
E lhe dar a informação de fraqueza? E lhe dar a informação de fraqueza? Pode ser um tiro no pé...Pode ser um tiro no pé...
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E aí, qual a alternativa? Pré-avaliações!!Pré-avaliações!! O trabalho do chefe é guiar, prover e O trabalho do chefe é guiar, prover e
conseguir o que for necessário para conseguir o que for necessário para que o subordinado desempenhe bemque o subordinado desempenhe bem
Fazer pré-avaliações elimina a fase de Fazer pré-avaliações elimina a fase de interpretação sobre o que já passou e interpretação sobre o que já passou e não pode ser consertadonão pode ser consertado
Discute-se como fazer melhor no futuro Discute-se como fazer melhor no futuro usando o passado como experiência.usando o passado como experiência.
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Gerenciar a equipe do projeto
O gerenciamento da equipe do projeto é O gerenciamento da equipe do projeto é complicado quando alguns membros prestam complicado quando alguns membros prestam contas para um gerente funcional e também contas para um gerente funcional e também para o gerente de projetos dentro de uma para o gerente de projetos dentro de uma organização matricial. organização matricial.
O gerenciamento eficaz dessa dupla relação O gerenciamento eficaz dessa dupla relação de subordinação muitas vezes é um fator de subordinação muitas vezes é um fator crítico de sucesso para o projeto, e em geral crítico de sucesso para o projeto, e em geral é responsabilidade do gerente de projetos.é responsabilidade do gerente de projetos.
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Gerenciar a equipe do projeto
EntradasEntradas.1 Ativos de processos organizacionais.1 Ativos de processos organizacionais.2 Designações de pessoal para o projeto.2 Designações de pessoal para o projeto.3 Funções e responsabilidades.3 Funções e responsabilidades.4 Organogramas do projeto.4 Organogramas do projeto.5 Plano de gerenciamento de pessoal.5 Plano de gerenciamento de pessoal.6 Avaliação do desempenho da equipe.6 Avaliação do desempenho da equipe.7 Informações sobre o desempenho do .7 Informações sobre o desempenho do
trabalhotrabalho.8 Relatórios de desempenho.8 Relatórios de desempenho
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Gerenciar a equipe do projeto
Ferramentas e técnicasFerramentas e técnicas
.1 Observação e conversas.1 Observação e conversas
.2 Avaliações de desempenho do projeto.2 Avaliações de desempenho do projeto
.3 Gerenciamento de conflitos.3 Gerenciamento de conflitos
.4 Registro de problemas.4 Registro de problemas
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Gerenciar a equipe do projeto
SaídasSaídas.1 Mudanças solicitadas.1 Mudanças solicitadas
.2 Ações corretivas recomendadas.2 Ações corretivas recomendadas
.3 Ações preventivas recomendadas.3 Ações preventivas recomendadas
.4 Ativos de processos .4 Ativos de processos
organizacionais (atualizações)organizacionais (atualizações)
.5 Plano de gerenciamento do projeto .5 Plano de gerenciamento do projeto
(atualizações)(atualizações)