1Projektvorphase
WIP- CONSULTING
Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement
Inhalt: - Problemerkennungstechniken- Entstehungsformen nach Projektarten- Problemanalysetechniken- Problemumfeldanalysen und -bewertungen
Durchführung: - Lehrgespräch- Diskussion
Ergebniserwartung:- Problemlagen im Vorfeld von Projekten erkennen- Kenntniserwerb über Analysemöglichkeiten des Projektumfeldes- Fehlervermeidung bei der Initiierung von Projekten
Projektvorphase
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ProblemerkennungAusgangspunkt eines organisatorischen Projektes ist das Erkennen eines Problems.
Ein Problem ist die (negative) Abweichung zwischen einem gewünschten Sollzustand und dem Istzustand.
Das Erkennen eines organisatorischen Problems ist durch folgende Problematik gekennzeichnet: Subjektivität
Isterkennung
Abweichungserkennung
Der Problemerkennung ist daher eine besondere Bedeutung beizumessen, da sonst die Gefahr besteht, daß dort Probleme gesehen werden, wo keine sind und in anderen Bereichen keine Probleme gesehen werden, obwohl erhebliche Schwachstellen vorhanden sind, die eine Lösung dringend erforderlich machen.
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Problemerkennung
Problemerkennung
NegativeProblemerkennung
PositiveProblemerkennung
Bei der negativen Problemerkennung wird das
Problem dadurch offenbart, daß zwischen dem Ist und dem
gewünschten Soll eine negative Abweichung ersichtlich wird.
Bei der positiven Problemerkennung ergibt sich das Problem dadurch, daß das bisherige Soll aufgegeben und
durch ein neues Soll ersetzt wird.
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SchwachstellenanalyseDie Schwachstellenanalyse ist eine systematische Prüfung zur Erkennung organisatorischer Probleme.
Ihre Aufgabe liegt nur im Aufzeigen der Probleme, nicht darin, Problemlösungen zu finden.
Schwachstellenanalyse
Kennzahlentechnik Checklistentechnik
Sowohl die Kennzahlentechnik als auch die Checklistentechnik ist dadurch gekennzeichnet, daß bei ihnen die Probleme durch ihre negativen Auswirkungen aufgedeckt werden (negative Problemerkennung).
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KennzahlentechnikDie Kennzahlentechnik wird auch als Kennzahlenuntersuchung bezeichnet. Für die zu untersuchenden Bereiche oder die Bereiche mit Problemvermutung werden Kennzahlen gebildet, die so zu wählen sind, daß sie die üblichen oder vermuteten Problemmerkmale quantitativ interpretieren. Diese Kennzahlen werden dann mit entsprechenden Vergleichskennzahlen in Bezug gesetzt. Als Vergleichskennzahlen können gewählt werden:
1. Sollzahlen
2. Branchendurchschnittswerte
3. Unternehmenskennzahlen
4. Vergangenheitswerte
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KennzahlentechnikOrganisatorische Probleme können insbesondere mit folgenden Kennzahlen erkannt werden:
1. Kosten:
2. Zeitbedarf:
3. Fehlerhäufigkeit:
Der Anfall von überhöhten Kosten ist ein typisches Merkmal für die Erkennung von organisatorischen Problemen. Beispiele (Kostenkennzahlen): Kosten je Buchung, je Angebot, je Versandfall, etc.
Sowohl der Bedarf an Arbeitszeit als auch die Durchlaufzeit sind hier kennzeichnend. Beim Zeitbedarf ist jedoch zu unterscheiden, ob dieser durch organisatorische oder durch kapazitive Probleme bedingt ist. Beispiele (Zeitbedarfskennzahlen): Durchlaufzeit bei der Auftragsabwicklung, Arbeitszeitbedarf für eine Bestellung, Zeitbedarf zur Erstellung eines Briefes, etc.
Auch der Fehleranfall deutet auf organisatorische Probleme hin. Beispiele (Fehlerkennzahlen): Zahl der berechtigten Reklamationen je 1.000 versandte Rechnungen, Zahl der Garantieinanspruchnahmen je 1 Million Umsatz, Zahl der Fehldispositionen, etc.
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Kennzahlentechnik4. Personal:
5. Reibungen:
Auch der Personaleinsatz, sowohl in qualitativer als auch in quantitativer Hinsicht, kann ein weiteres Kriterium für organisatorische Probleme sein.Beispiele (Personalkennzahlen): Buchungen je Sachbearbeiter, Verhältnis Ingenieure zu technischen Zeichnern, Materialpositionen je Disponenten, etc.
Unter Reibungen sind alle Merkmale eine Problems zu subsumieren, die ihre Austragungen im zwischenmenschlichen Bereich haben. Dabei ist jedoch zu beachten, daß auch hier nur ein Teil der erkannten Unverträglichkeiten seine Ursache auf organisatorischem Gebiet hat.Beispiele (Reibungskennzahlen): Fluktuationsquote, Beschwerdezahl je Abteilung, Zahl der Versetzungsanträge, etc.
Beim Kennzahlenvergleich ist jedoch zu beachten, daß mit dieser Technik nicht nur organisatorische Mängel ermittelt werden.
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Checklistentechnik
Unter Checklistentechnik (auch Prüflistentechnik genannt), ist die
Zusammenstellung von logisch abgeleiteten und aus der Erfahrung gewonnenen
Fragen zu verstehen, die in ihrer Gesamtheit sicherstellen sollen, daß alle
Schwachstellen des Istzustandes erkannt werden.
Bei der Schwachstellenanalyse mit Hilfe der Checklistentechnik werden die
Prüffragen einer entsprechenden Checkliste beantwortet.
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Positive ProblemerkennungBei der positiven Problemerkennung ergibt sich das Problem dadurch, daß das
bisherige Soll aufgegeben und durch ein neues Soll ersetzt wird.
Das neue gewünschte Soll kann durch eine Neuerung bedingt sein:
Neue technische Hilfsmittel:
Neue Organisationsverfahren:
Neue Anwendungsgebiete:
- Bürofernschreiben- Computervernetzung- Fernkopien
- Computer Aided Software Engineering (CASE)- Sprachen der 4. Generation (L4G)- Prototyping
- Computervernetzung als Kommunikationsmittel- Postleitzahlensystem zur Vertreterorganisation- Entscheidungstabellen als Istanalysetechnik
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Problemdefinition, Problembedeutung
Problemdefinition: Zuerst ist das Problem genau zu beschreiben und gegenüber anderen Bereichen abzugrenzen.Die Abgrenzung kann dabei auf
sachlicher organisatorischer geographischer zeitlicher
Problembedeutung: Das Problem ist hinsichtlich seines Einflusses auf die Unternehmensziele näher zu verifizieren (z.B. Mehrkosten, Verlängerung der Durchlaufzeit, Personalmehrbedarf, etc.).
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durchgeführt werden.
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ProblemanalyseDa bei der Problemerkennung häufig nur nur die Auswirkungen und nicht die Ursachen gesehen werden, bedarf es einer fundierten Untersuchung, um ein organisatorisches Problem in seiner Bedeutung und seinem Umfang zu erkennen. Diese Untersuchung wird als Problemanalyse bezeichnet.
Unter Problemanalyse ist somit die Ermittlung des Problems in seinen wesentlichen Ausprägungen zu verstehen.
Die Problemanalyse umfaßt vornehmlich folgende Punkte:
Problemdefinition Problembedeutung Problemursache Problemlösung Problemlösungsnutzen
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Problemursache
Die Ermittlung der Problemursache enthält Aussagen über die Problemlösung, die Problembedeutung und die Problemaktualität.
Vorgehensweise für die Ermittlung der Problemursache (nach Kepner / Tregoe):
1. Schritt: Beschreibung des IST aufgrund folgender Fragen:
1.
2.
3.
4.
Was ?
Wo ?
Wann ?
Ausmaß ?
Was bereitet Sorgen ? Was macht Ärger ?
An welchen Stellen, Orten, Objekten tritt das Problem auf ?
Wann trat es auf ? Wann traten Wiederholungen auf ?
Welches Ausmaß hatten die Abweichungen ?Wieviele sind betroffen ?
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Problemursache2. Schritt: Beschreibung des IST-NICHT mit den gleichen Fragen:
Was ?
Wo ?
Wann ?
Wieviel ?
Darstellung
Ort
Zeit
Ausmaß
Produkt BFunktionsmängel
Maschine 4711
1. Schicht
25 %
Produkt A,C und D
Maschine 4712
2. und 3. Schicht
4 % (normal)
IST IST-NICHT
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Problemursache
3. Schritt:
4. Schritt:
5. Schritt:
6. Schritt:
Ermittlung der Besonderheiten durch die Frage: „Was unterscheidet das IST vom IST-NICHT ?“
Ermittlung der Veränderungen bei den Besonderheiten durch die Frage: „Was hat sich bei den Besonderheiten verändert oder ist eine Besonderheit gleichzeitig eine Veränderung ?“
Entwicklung von Ursachen: Die möglichen Ursachen für die erkannten Veränderungen werden gesammelt.
Prüfung der Ursachen: Die ermittelten Ursachen werden im Hinblick auf die wahrscheinliche Ursache geprüft: „Wenn das die Ursache ist, warum trifft sie dann für das IST zu und nicht für das IST-NICHT ?“
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Problemlösung und Problemlösungsnutzen
Problemlösung: Durch die intensive Beschäftigung mit dem Problem bei der
Problemanalyse, insbesondere bei der Ermittlung der Problemursachen, lassen
sich zumeist schon Lösungsansätze erkennen. Die so gewonnenen
Lösungsansätze sollten schon im Rahmen der Problemanalyse zu groben
Lösungskonzepten ausgearbeitet werden.
Problemlösungsnutzen: Werden bei der Problemanalyse bereits Lösungen
gefunden, dann sollte deren Nutzen überschlägig geschätzt werden. Eine
genauere Ermittlung ist in dieser Phase zumeist noch nicht möglich.
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Dokumentation der Problemanalyse
Das Ergebnis der Problemanalyse sollte genau dokumentiert werden. Dies
kann in unterschiedlicher Form geschehen:
Analysebericht
Projektantrag
Entwurf eines Organisationsauftrages
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Projektinitiierung
Projekte können aus unterschiedlichen Ausgangssituationen heraus entstehen:
Ein Kunde entdeckt eine Problemstellung in seinem Unternehmen und fragt nach einer Lösung.Es wird eine Ausschreibung für einen Gesamtauftrag veröffentlicht.Ein Kunde beauftragt Sie mit einer angebotenen Leistung.Die innerbetrieblichen Strukturen und Verhaltensmuster entsprechen nicht mehr den aktuellen Umfeldanforderungen.Intention, die Qualität des Unternehmens und des Produktes auf den international üblichen Standard zu heben.Intention, die innerbetrieblichen Prozesse zu beschleunigen.Intention der Kostenersparnis in bestimmten Unternehmensbereichen.
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Angebotsprojekte
Projektvorphase Angebotsphase Auftrags-realisierungsphase
Akquisition Anfrage Ausschreibung
Auftrag
oder Absage
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Auftragsabwicklungsprojekte
BetriebAngebotsphase Auftrags-realisierungsphase
Auftrag Abnahme
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Forschungs- und Entwicklungsprojekte
Evaluations-phase
Projektvorphase Forschungs- undEntwicklungsphase
Kundenwunsch Konkurrenzvorsprung neue Technologie
Inbetriebnahme
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Interne Reorganisationsprojekte
Evaluations-phaseAnalyse
Reorganisations-phase
Umfeld Konkurrenz interne Verbesserungs-
potentiale
Umsetzungsbericht neuer
Management-
ansatz
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Das Projekt bei der Initiierung
Projekt
Projektidee
definiertes Projekt
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Projektumfeldanalyse: Ziele
ganzheitliche und frühzeitige Erfassung aller Einflußfaktoren auf ein Projekt
Früherkennung von Potentialen und Problemfeldern eines Projektes
Beurteilung der Konsequenzen auf die Durchführung
Feststellung der Abhängigkeiten zu anderen Aufgaben und Projekten im Unternehmen
Verbesserung der Kommunikation im Projekt durch graphische Darstellung von Umfeldbeziehungen
Ableitung von Maßnahmen zur Optimierung der Umfeldbeziehungen (Projektmarketing)
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Projektumfeldanalyse: Vorgehensweise
1. Identifikation des Projektumfeldes (Erfassen aller Einflußgrößen)
2. Gliederung in organisatorisch-soziale Einflußgrößen bzw.
3. sachlich-inhaltliche Einflußgrößen
4. Bewertung des Umfeldes und detaillierte Analyse einzelner Einflußgrößen
5. Ableitung von Strategien und Maßnahmen
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Identifikation des Projektumfeldes
Die Identifikation des Projektumfeldes beinhaltet die ganzheitliche Betrachtung und systematische Auflistung aller das Projekt beeinflussenden Umfeldgrößen. Hier kann zwischen organisatorisch-sozialen und sachlich-inhaltlichen Einflußgrößen unterschieden werden:
Organisatorisch-soziale Einflußgrößen sind jene, die durch einzelne Personen, Personengruppen oder Interessengruppen an das Projekt herangetragen werden. Personen können z.B. je nach ihrem Einfluß auf das Projekt und ihrer Intention, dieses fördern (positiver Einfluß) oder aber hemmen bzw. ganz verhindern (negativer Einfluß).
Sachlich-inhaltliche Einflußgrößen sind demgegenüber solche, die nicht durch direktes Einwirken von Personen entstehen, wie z.B. Gesetze, andere Projekte, neue Technologien, Marktgegebenheiten, etc..
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Projektumfeldanalyse: Darstellung
Projekt
MedienBehörden
Mitbewerber
Projekt-mitarbeiter
internerAuftraggeber
Stamm-organisation
Lieferant
Kunde
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Organisatorisch-soziale Einflußgrößen
unternehmensintern:
Geschäftsführung interner Projektauftraggeber Projektleiter Projektteam vom Projekt betroffene Abteilungen, Servicebereiche (Fachpromotoren) formale Entscheidungsträger (Machtpromotoren) informelle Entscheidungsträger und Meinungsbildner gelegentlich Mitwirkende aus dem Unternehmen
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Organisatorisch-soziale Einflußgrößen
unternehmensextern:
Kunden (Auftraggeber / Finanzier, Nutzer, Projektleiter,- team des Kunden) Partnerfirmen (in einem Konsortium) Lieferanten Mitbewerber Behörden Politiker Medien, Öffentlichkeit Anrainer Bürgerinitiativen, Umweltschutzgruppen etc.
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Bewertung des Umfeldes und detaillierte Analyse
UmfeldgruppeKlima,
Stimmung+ / / -
Bedeutung,Macht
1........ 5
Erwartungen (+)Befürchtungen (-)
der Umfeldgruppen
Strategien,Maßnahmen
Geschäftsführung
interner Auftraggeber
Projektleiter
Projektteam
vom Projekt betroffeneAbteilungen
formaleEntscheidungsträger
informelleEntscheidungsträger
(nach Patzak)
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Typische Erwartungen und Befürchtungen des Projektteams
(nach Patzak)
Erwartungen: längerfristig gesichertes Einkommen gerechtes Einkommen ansprechende und persönlichkeitsfördernde Arbeit (Arbeitsklima, Möglichkeit zur Persönlichkeitsentfaltung) Lernchancen Höherqualifizierung und Karriere Anerkennung und Selbstverwirklichung Zufriedenheit mit der Arbeit
Befürchtungen: Einbringung persönlicher Leistung in überhöhtem Ausmaß Tragen individueller Belastungen durch die Projektrealisierung Streß Leistungsdruck Konflikte Unsicherheiten, Scheitern Risiken
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Typische Erwartungen und Befürchtungen der Stammorganisation
(nach Patzak)
Erwartungen:
Befürchtungen: diverse Störungen und Belastungen der Routinearbeit Streß- und Konfliktpotential Unsicherheiten Machtverlust
Beitrag des Projektes zur Sicherung des Unternehmensstandes (Gewinn, Kapazitätsauslastung, Wissenszuwachs, Prestige, Image, Anschlußaufträge, Position am Markt, etc.)
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Typische Erwartungen und Befürchtungen der Kunden / Auftraggeber
(nach Patzak)
Erwartungen:
Befürchtungen: Anschaffungs- und Betriebskosten des Objektes überhöht nicht tragbare Risiken diverse Belastungen bezüglich Vertragsgestaltung (Claim Management) Belastungen durch den Realisierungsprozeß
Möglichst hoher Nutzen des Produktes Optimale Einhaltung der Projektzwischen- und -endtermine Projekttransparenz angestrebte Öffentlichkeitswirkung (Gewinn an Image, Ansehen) weitgehende Erfüllung der prozeßorientierten Ziele in Form von Einbindung und Mitwirkung
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Sachlich-inhaltliche Einflußgrößen
gleichzeitig laufende Projekte
Routineaufgaben des Unternehmens
technologische Entwicklungen
gesetzliche Rahmenbedingungen
Know-how
Arbeitsmarkt
weitere
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Bewertung des Umfeldes und detaillierte Analyse
sachlich-inhaltlicheEinflußgröße
Art desEinflusses
Konsequenzen Maßnahmen
gleichzeitig laufendeProjekte
Routineaufgaben imUnternehmen
technologische Entwicklung
gesetzlicheRahmenbedingungen
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Ableitung von Maßnahmen
Die durchgeführte Analyse diente somit zum einen der möglichst vollständigen
Erfassung der Umfeldgruppen und zum anderen der Schwerpunktsetzung durch
eine Bewertung. Diese Analyse bildet nun die Basis für einen
Maßnahmenkatalog.
Bei den Maßnahmen kann differenziert werden zwischen
Sofortmaßnahmen
und
Vorsorgeplänen.
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Projektdefinition: ZieleDefinition dessen, was zum Projekt gehört (Ausgrenzung dessen, was nicht Inhalt des Projektes ist).
Konzentration auf die Projektinhalte.
Eine klare und verbindliche Vereinbarung zwischen Projektauftraggeber und Projektleiter über die Ziele, den Umfang und die Rahmenbedingungen des Projektes festlegen.
Ein gemeinsames Verständnis über die wesentlichen Projektzusammenhänge innerhalb des Projektteams herstellen.
Eine Informationsgrundlage für später hinzukommende Teammitglieder, Lieferanten und andere am Projekt beteiligten Personen zur Verfügung haben. Dadurch wird der Informationsaufwand im Laufe des Projektes verringert.
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Projektdefinition: Vorgehensschritte
Festlegung des Projektnamens, der Projektnummer
Ausgangssituation (Anlaß, Problemstellung) beschreiben
Ziele definieren
Hauptaufgaben festlegen
Zeitliche Abgrenzung durchführen
Kostenmäßige Abgrenzung (Projektbudget) durchführen
Organisatorische Abgrenzung durchführen
Definition kritischer Erfolgsfaktoren
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