Estratégia Empresarial
MÓDULOS
Módulo A: Pensamento estratégico, Processo de Gestão Estratégica e Stakeholders. Módulo B: Análise Externa – Analise Macro ambiental.Módulo C: Análise Externa – Analise Setorial.Módulo D: Análise Externa – Grupos Estratégicos.Módulo E: Fatores Críticos de Sucesso.Módulo F: Análise Interna - Modelagem de Negócios e Declarações Institucionais. Módulo G: Análise Interna – Analise do Ambiente Interno e Cadeia de Valor. Módulo H: Estratégia de Nível Empresarial.Módulo I: Unidade estratégica de Negócio (UEN)
Módulo A
• Pensamento Estratégico
• Processo de Gestão Estratégica
• Stakeholders
Antes de mais nada éimportante dizer que:
Planejamento Estratégico Empresarial
é diferente de Plano de Marketing
&
Estratégia Empresarial é diferente de
Estratégia de marca e/ou produto
Empresa Produtos
≠
A estratégia empresarial, no entanto, impactará as áreas funcionais da empresa (MKT, Finanças, RH, Produção etc.) e, conseqüentemente os seus produtos.
RH
- O que é estratégia?
- Por que devemos pensar estrategicamente?
Para debatermos.....
- Quais os benefícios do Planejamento Estratégico para as organizações?
Não dá para falar em estratégia sem fazer as seguintes perguntas:
O que se deseja alcançar?
Como vamos alcançar?
Com quais recursos?
Estratégia: da guerra para os negócios
Os deveres de um general e de um “homem de negócios” são
equivalentes: ambos envolvem o planejamento do uso derecursos para alcançar objetivos.
Sócrates
"Se queremos progredir, não devemos repetir a história,mas fazer uma história nova."
Mahatma Gandhi
Algumas Idéias...
“A verdadeira viagem de descoberta não consiste em sair à procura de novas paisagens, mas em possuir novos olhos.”
Proust
POTENCIALIDADESE FRAGILIDADES
DA EMPRESA
AMEAÇAS EOPORTUNIDADES
DA INDÚSTRIA
ESPECTATIVASDOS CLIENTES
E DA SOCIEDADE
DIRETRIZES DOSACIONISTAS E
DA ALTAADMINISTRAÇÃO
FATORESINTERNOS À
EMPRESA
FATORESEXTERNOS À
EMPRESA
Contexto onde a Estratégia é formulada
(Michael E. Porter)
ESTRATÉGIACOMPETIVA
Ambiente de Marketing
PRODUÇÃOFINANÇASCOMERCIALRHetc
ECONOMICOPOLÌTICO/LEGALTECNOLOGICOSÓCIOCULTURALDEMOGRAFICOAMB. NATURAL
CONSUMIDORINTERMEDIÁRIOCONCORRENTEFORNECEDOR
EMPRESA
MERCADOAMBIENTE
Planejamento Estratégico
Processo que, seguindo uma metodologia, permite
estabelecer, para a organização como um todo, orientações amplas de atuação, objetivos a serem alcançados e estratégias a serem utilizadas.
Tem, como base, a análise sistemática das ameaças/oportunidades do ambiente externo e as vulnerabilidades/potencialidades internas da organização, sempre tendo em mente a missão assumida.
Planejamento Estratégico – Por que?
• O crescimento da empresa faz crescer a complexidade de seusprocessos, o que exige um maior número de decisões de longo-prazo ede longo alcance (que implicam em investimentos)
• A escassez de recursos obriga a opções e renúncias, buscando a melhorrelação custo-benefício dos investimentos
• Uso de recursos - maximização de oportunidades
• Mercado Global, Conhecimento Local, Competição Mundial
Planejamento Estratégico – Por que?
• Ciclos de Vida mais curtos (de produto)
• Elevadas taxas de mortalidade empresarial e de produto
• Forte/Ritmo das mudanças
• Grupos de interesse - acionistas, clientes, fornecedores, funcionários,formadores de opinião, parceiros - relacionamento complexo que exigeinteligência e sabedoria.
Estratégia Competitiva
A FORMULAÇÃO DE UMA ESTRATÉGIA COMPETITIVA É, EM ESSÊNCIA, O DESENVOLVIMENTO DE UMA FORMA AMPLA,
POR MEIO DA QUAL UMA EMPRESA VAI CONCORRER, QUAIS DEVERIAM SER SEUS OBJETIVOS E QUE POLÍTICAS
SERÃO NECESSÁRIAS PARA SE ALCANÇAR ESSES OBJETIVOS
Michael E. Porter
Análise do Ambiente Externo
Análise do Ambiente Interno
Recursos da Empresa, missão e objetivos
Estratégias de Nível Empresarial
Estratégias de Unidades de Negócio
Implementação Estratégica
Estratégias Funcionais
Processo de Controle e Desempenho Estratégico
(Modelo Wright)
Processo de Planejamento Estratégico
ESTRATÉGICO
• Mais longo
• Mais Amplo
• Maiores Riscos
TÁTICO
• Mais Curto
• Mais Restrito
• Menores Riscos
Tipos de Planejamento
Responsáveis pelo Planejamento Estratégico
Definição: Atividades que levam ao desenvolvimento de uma missão clara, bem como de objetivos e de estratégias que possibilitem o alcance desses objetivos.
Planejamento Estratégico
Alta Gerência Longo Prazo
Responsáveis pelo Planejamento Tático
Definição: Envolve a criação de objetivos e estratégias destinados a alcançar metas de departamentos específicos ao longo de um intervalo de tempo médio
Planejamento Estratégico
Alta Gerência
Planejamento Tático
Média Gerência Médio Prazo
Responsáveis pelo Planejamento Operacional
Definição: Criação de objetivos e estratégias para unidades operacionais individuais ao longo de um curto intervalo de tempo.
Planejamento Operacional
Planejamento Tático
Planejamento Estratégico
Alta Gerência
Média Gerência
Gerência de linha
Curto Prazo
Objetivo empresarial
Lucro e sobrevivência
Através da satisfação dos Stakeholders:
Clientes Qualidade (no mais amplo sentido) e preço justo
Público em geral Oportunidades de trabalho, participação em projetos sociais, respeito ao meio ambiente
Fornecedores Relação de longo prazo, margem de lucro razoáveis (preços)
Funcionários Condições de trabalho, oportunidades e remuneração justa
Credores Posição financeira saudável, pagamento pontual de juros e capital
Administradores Benefícios pessoais, crescimento da empresa, remuneração
Acionistas Retorno sobre seus investimentos
Conselho de Administração Manutenção nos cargos, baixo risco de processos, satisfação geral dos Stakeholders
Distribuidores Relação de longo prazo e margem de lucro razoáveis (preço)
Stakeholders
Stakeholders
Objetivos gerais conflitantes !!!
Governança corporativa e ética empresarial
Funções da alta administração: Criar riqueza para os acionistas por meio de estratégias que visem satisfazer as necessidades de vários Stakeholders.
Questão: E se isso não estiver ocorrendo?
Conselho de administração, investidores institucionais (fundos de pensão, bancos etc), e acionistas em bloco (indivíduos e famílias com número significativo de ações): Monitoram as estratégias para garantir efetividade da administração.
Corporate Governance – Sociedades Anônimas
Se o Conselho de administração for ineficaz e a empresa continuar sendo administrada de forma inadequada:
Investidores vendem cotas...valor de mercado diminui...
Pode ocorrer um TAKEOVER
Takeover significa compra de um número significativo de ações de uma empresa por um indivíduo, grupo de investidores ou outra empresa.
Governança corporativa e ética empresarial
Responsabilidade social e Ética
Responsabilidade social: Agir de acordo com os interesses públicos
Empregos
Meio ambiente
Segurança nos seus produtos
Investimentos em educação e artes
Tratamento aos desempregados
Ética: Padrões de conduta e julgamento moral
O certo e o errado
Normas de conduta podem estar escritas
Um Processo contínuo….
Estratégia Pretendida
“Quase sempre diferem”
Estratégia Realizada
Planejamento Estratégico é um“Learning Process”...
• INTEGRATIVO
• PARTICIPATIVO
• INTERATIVO
...e necessita de...
• Capital Intelectual – Aprendizagem e conhecimento
• Imaginação do Futuro - Construção Consistente - Rumo
• Mobilização, comprometimento - Pactos
PORÉM....
Planejamento não é próprio da natureza humana
MAS....
É UM PROCESSO INDISPENSÁVEL PARA O TRABALHO EM EQUIPE.
Análise do Ambiente InternoRecursos da Empresa, missão e objetivos
Estratégias de Nível Empresarial
Estratégias de Unidades de Negócio
Implementação Estratégica
Estratégias Funcionais
Processo de Controle e Desempenho Estratégico
(Wright)
Análise do Ambiente Externo
Etapas doProcesso dePlanejamentoEstratégico
Análise do Ambiente InternoRecursos da Empresa, missão e objetivos
Estratégias de Nível Empresarial
Estratégias de Unidades de Negócio
Implementação Estratégica
Estratégias Funcionais
Processo de Controle e Desempenho Estratégico
(Wright)
Análise do Ambiente Externo
• Análise do Ambiente Externo:
– Análise do Macro Ambiente
– Análise Setorial
– Análise de Grupo Estratégico
– Fatores Críticos de Sucesso
Módulo B: Macroambiente
Scanning do ambiente
Definição: atividade que visa detectar por meio de
técnicas diversas, tendências atuais e futuras.
É através dela que os profissionais reconhecem as
oportunidades e ameaças que surgem das mudanças
macroambientais.
Em um cenário de rápidas transformações, a empresa deve
monitorar seis forças importantes:
Ambiente demográfico;
Ambiente econômico;
Ambiente natural;
Ambiente tecnológico;
Ambiente político-legal;
Ambiente sócio-cultural.
Só pra relembrar…6 forças Macro Ambientais
Oportunidadese Ameaças
AMBIENTE
Variável ambiental
Crítica (VAC)
Por que esta variável é
crítica
Histórico
da variável *Tendências e
projeções *Possíveis
conseqüências para o produto
* FONTE CONFIÁVEL
Modelo de Estrutura para Análise
Módulo C: Análise Setorial
Concorrência em uma indústria
Vai bem além do comportamento dos atuais concorrentes
Depende de cinco forças competitivas
Potencial de lucro => Retorno a longo prazo do capital investido
As Cinco Forças Competitivas Básicas
CONCORRENTESNO RAMO
RIVALIDADE ENTREEMPRESAS
FORNECEDORES
PODER DE BARGANHADOS FORNECEDORES
COMPRADORES
PODER DE BARGANHADOS COMPRADORES
ENTRANTESPOTENCIAIS
AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES
SUBSTITUTOS
AMEAÇA DE PRODUTOS E SERVIÇOS SUBSTITUTOS
~Barreiras de Entrada
Barreiras de Saída
Fornecedores(Circunstâncias que aumentam seu poder de barganha)
São concentrados e vendem para compradores pulverizados
Não concorrem contra produtos substitutos
A Indústria não é um cliente importante para os fornecedores
O produto dos fornecedores é um insumo importante para negócio dos compradores
Os produtos dos fornecedores são diferenciados ou conseguem criar custos de mudança
Os fornecedores são uma ameaça concreta de integraçãopara frente
Dispersar Compras
Evitar custos de mudança
Identificar e desenvolver fontes alternativas de suprimentos
Promover padronização
Criar ameaça de integração para trás ou realizá-la parcialmente
Ações estratégicas para diminuiro poder dos fornecedores
Compradores(Circunstâncias que aumentam seu poder de barganha)
São concentrados e compram grandes volumes em relação às vendas do vendedor
Os produtos que compram da Indústria representam parcela significativa dos seus custos ou compras
Os produtos que compram são padronizados ou sem diferenciação
Enfrentam custos baixos de mudança
Têm lucros baixos
São uma ameaça concreta de integração para trás
O produto não é importante para a qualidade dos produtos/serviços dos compradores
Os compradores possuem bom nível de informações
• Dispersar Vendas
• Criar Diferenciação
• Criar Custo de mudança (via diferenciação)
• Crias ameaça de integração para frente ou realizá-la parcialmente
Ações estratégicas para diminuiro poder dos compradores
Entrantes
AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTESNovas empresas não atuantes no setor, com desejo de conquistar fatias de mercado e, freqüentemente, com novas capacidades e recursos substanciais para investir.
PREÇOSPuxados para baixo.
CUSTOSInflacionados.
NÍVEL DA AMEAÇAFunção das barreiras de entrada.
Barreira de Entrada
Economia de escala
Diferenciação do produto
Necessidade de capital
Acesso aos canais de distribuição
Desvantagem de custo independente de escala
Política governamental (ex. licenciamentos)
Custo de Mudança
Substitutos
AMEAÇA DE SUBSTITUTOSProdutos de outras Indústrias que satisfazem à mesma necessidade ou desempenham a mesma função que os produtos da Indústria.
RENTABILIDADEPodem reduzir a rentabilidade potencial da Indústria como um todo (relação preço-desempenho relativo).
Têm melhor competitividade quanto a preços.
São produzidos por empresas que têm altos lucros.
Trazem inovações tecnológicas.
Apresentam vantagens quanto a custos relativos e qualidade.
NÍVEL DA AMEAÇAOs substitutos são mais perigosos quando:
Intensidade da rivalidadeentre os Concorrentes
FATORES ESTRUTURAIS
CONCORRENTES NUMEROSOS E EQUILIBRADOS
CRESCIMENTO LENTO DA INDÚSTRIA
CUSTOS FIXOS OU DE ARMAZENAMENTO ALTOS
AUSÊNCIA DE DIFERENCIAÇÃO OU DE CUSTOS DE MUDANÇA
CRESCIMENTO DA CAPACIDADE EM GRANDES INCREMENTOS
CONCORRENTES COM OBJETIVOS EESTRATÉGIAS DIVERGENTES
BARREIRAS DE SAÍDA ELEVADAS
Barreiras de Saída
Ativos Especializados
Custos Fixos de Saída
Inter-relações estratégicas
Barreiras Emocionais
Restrições Governamentais e Sociais
Barreiras e Lucratividade
RETORNOSALTOS E ESTÁVEIS
RETORNOSALTOS E
ARRISCADOS
RETORNOSBAIXOS E ESTÁVEIS
RETORNOSBAIXOS E
ARRISCADOS
ALTAS
BAIXAS
BARREIRAS DE SAÍDABA
RR
EIR
AS
DE
ENTR
AD
A
BAIXAS ALTAS
Após o diagnóstico das forças que afetam uma indústria a empresa está
em posição de identificar os seus pontos fortes e fracos em relação a indústria
Módulo D: Análise de Grupo Estratégico
BARREIRAS DE MOBILIDADE
GRUPO AGRUPO B
GRUPO D GRUPO E
GRUPO C
Grupos Estratégicos
EMPRESA
SUBSTITUTOS
ENTRANTESPOTENCIAIS
CONCORRENTESNO RAMO
FORNECEDORES COMPRADORES
GRUPO DE EMPRESAS DE UMA INDÚSTRIA QUE SEGUEM ESTRATÉGIA SEMELHANTE, SEGUNDO ALGUMAS DIMENSÕES ESTRATÉGICAS
GRUPO ESTRATÉGICO
ANÁLISE DA INDÚSTRIA, “DENTRO” DA INDÚSTRIA
• “INDÚSTRIA” DENTRO DA INDÚSTRIA• EMPRESAS COM MESMO PERFILESTRATÉGICO
EQUIVALEM ÀS BARREIRAS DE ENTRADA COM RELAÇÃO AOS GRUPOS ESTRATÉGICOS
Grupos Estratégicos
Um grupo estratégico é o grupo de empresas em uma indústria que
estão seguindo uma estratégia idêntica ou semelhante ao longo das dimensões estratégicas.
Dimensões da Estratégia Competitiva
- Especialização
- Identificação de Marcas
- Política de Canal
- Seleção do canal
- Qualidade do Produto
- Liderança Tecnológica
- Integração Vertical
- Posição de Custo
- Política de Preço
- Atendimento
- Alavancagem
- Relacionamento com a matriz
- Relacionamento com os
governos do país de origem e
anfitriões
Grupos estratégicos se configuram pela reunião das empresas que, consistentemente, possuem o mesmo “perfil estratégico” (forma de ação estratégica)
Em função de suas estratégias semelhantes, as empresas pertencentes a um grupo estratégico específico tendem a ter parcelas de mercados semelhantes, além de serem afetadas e reagirem de forma semelhante a acontecimentos externos ou a movimentos competitivos
Não confundir grupos estratégicos com segmentos de mercado.
Grupos e Perfis Estratégicos
Barreira de Mobilidade
EMBORA EXISTAM BARREIRAS DE ENTRADA QUE “PROTEGEM” TODAS AS EMPRESAS DE UMA INDÚSTRIA,
O GRAU DE DIFICULDADE PARA O ENTRANTE PODE VARIAR BASTANTE, EM FUNÇÃO DO GRUPO ESTRATÉGICO ESCOLHIDO
É MAIS DIFÍCIL...PENETRAR NA INDÚSTRIA DE ELETRODOMÉSTICOS, SENDO EMPRESA COM GRANDE INTEGRAÇÃO PARA TRÁS, COM ATUAÇÃO NACIONAL E AMPLA LINHA DE PRODUTOS (GRUPO ESTRATÉGICO “FORTE”)
DO QUE...PENETRAR NA MESMA INDÚSTRIA, COMO MONTADOR DE UMA LINHA REDUZIDADE PRODUTOS, SEM MARCA DEFINIDA, PARA ATENDER A PEQUENOS CONTRATOS (GRUPO ESTRATÉGICO “FRACO”)
Com a introdução do conceito de gruposestratégicos, a formulação da estratégia competitivapode ser vista como a escolha do grupo estratégico em que competir
A escolha deve levar em consideração: Potencial de lucro do grupo
Custos para se entrar no grupo
Possibilidade de criar um grupo inteiramente novo
Em que grupo competir?
Grupos: Oportunidades Estratégicas
Criação de um grupo estratégico novo.
Mudança para um grupo estratégico em posiçãomais favorável.
Fortalecimento da posição estrutural do grupo existente ou da posição da empresa no grupo.
Mudança para um novo grupo e fortalecimento da posição estrutural deste grupo.
SITUAÇÃO QUE PROPORCIONA O MAIOR RETORNO: CRIAR UM NOVO GRUPO ESTRATÉGICO ANTES QUE OS CONCORRENTES PERCEBAM!
GRUPO A
LINHA COMPLETA, INTEGRADAVERTICALMENTE, BAIXO CUSTODE FABRICAÇÃO, ATENDIMENTOREDUZIDO, QUALIDADE MÉDIA
GRUPO C
LINHA MÉDIA, MONTADORPREÇO MÉDIO, ALTO GRAU DEATENDIMENTO AO CLIENTE,QUALIDADE BAIXA
GRUPO D
LINHA REDUZIDA, MONTADOR, PREÇO ALTO, ALTA TECNOLOGIA,ALTA QUALIDADEGRUPO B
LINHA REDUZIDA, ALTAMENTEAUTOMATIZADA, PREÇO BAIXO,BAIXO GRAU DE ATENDIMENTO
LINHACOMPLETA
LINHAREDUZIDA
ESP
ECIA
LIZA
ÇÃ
O
ALTA BAIXAINTEGRAÇÃO VERTICAL
MAPA DOS GRUPOS ESTRATÉGICOS(EXEMPLO)
Modulo E: Fatores Críticos de Sucesso
Fator crítico de sucesso - FCS
Os fatores chave para o sucesso (FCS) de uma indústria são as abordagens
de ação relacionadas com a estratégia, capacidades competitivas e
resultados do negócio que cada empresa tem de ser competente para
fazer ou concentrar-se para atingir, para ser competitiva e
financeiramente bem-sucedida.
Fatores críticos de sucesso
Os fatores chave de sucesso de uma indústria determinam
a diferença entre lucro e prejuízo e, em última instância,
entre sucesso competitivo e fracasso.
Uma boa estratégia visa a excelência em um ou mais
fatores chave de sucesso da indústria.
Fatores críticos de sucesso
Os fatores chave de sucesso variam de indústria para
indústria, e mesmo dentro da mesma indústria ao longo
do tempo, à medida que as forças propulsoras e as
condições competitivas mudam.
Ex. Fatores chaves de sucesso
Indústria de Cervejeira Capacidade instalada (custo fabricação baixo)Rede de distribuidores atacadistas (vários pontos de vendas)Propaganda bem formulada (induzir compras)
Indústria de VESTUÁRIOS Desenhos e combinações de coresBaixo custo de produção
Fonte: Texto _Quais são os fatores chave para o sucesso competitivo ?
RARAMENTE UMA INDÚSTRIA TEM MAIS DE 3 OU 4
FATORES CHAVE DE SUCESSO AO MESMO TEMPO.
Fatores chave de sucesso
São determinados a partir de informações obtidas pelas gerencias/diretorias.
Fatores críticos de sucesso
FCS’s relacionados com a tecnologia
Perícia na pesquisa científica (importantes em produtos
farmacêuticos, medicina, exploração espacial, outras
indústrias de alta tecnologia).
Capacidade de inovação do processo de produção.
Capacidade de inovação do produto.
Perícia em certa tecnologia.
Fatores críticos de sucesso
FCS’s relacionados com a fabricação
Eficiência de produção com baixos custos (atingir economias de escala, capturar os efeitos
da curva de experiência).
Qualidade da fabricação (menos defeitos, menos necessidades de reparo).
Alta utilização dos ativos fixos (importante nas indústrias intensivas de capital/custo fixo
alto).
Localização de baixo custo das fábricas.
Acesso a fornecedores adequados de mão-de-obra habilitada.
Alta produtividade da mão-de-obra (importante para itens com alto índice de mão-de-
obra).
Baixo custo do projeto e da engenharia do produto (reduz custos de fabricação).
Flexibilidade de fabricação de vários modelos e tamanhos/cuidar dos
pedidos dos clientes.
Fatores críticos de sucesso
FCS’s relacionados com a distribuição
Forte rede de distribuidores atacadistas/revendedores.
Ganhar espaços amplos nas prateleiras dos varejistas.
Postos de varejo de propriedade da empresa.
Baixos custos de distribuição.
Entregas rápidas.
Fatores críticos de sucesso
FCS’s relacionados com a comercialização
Força de vendas bem treinada e eficiente.
Serviço e assistência técnica disponíveis e confiáveis.
Preenchimento acurado dos pedidos dos clientes (poucos pedidos não
atendidos ou erros).
Linha de produtos variada e seleção de produtos.
Habilidades de negociação.
Estilo/embalagem atraentes.
Garantias para o cliente (importantes nas vendas a varejo pelo correio,
compras grandes, introdução de novos produtos).
Fatores críticos de sucesso
FCS’s relacionados com a habilidade
Talento superior (importante nos serviços profissionais).
Know-how de controle da qualidade.
Perícia no projeto (importante em indústrias de moda e vestuários).
Perícia em certa tecnologia.
Habilidade de inventar propagandas atraentes e inteligentes.
Habilidade de deslocar os produtos desenvolvidos recentemente, da fase
de P&D para o mercado rapidamente.
Fatores críticos de sucesso
Capacidade organizacional
Sistemas superiores de informação (importantes em viagens aéreas,
aluguel de automóveis, cartões de crédito e hotelaria).
Habilidade de responder rapidamente às condições de mudança do
mercado, tomada de decisão rápida, (tempo curto para colocação de
novos produtos no mercado).
Maior experiência e know-how gerencial.
Fatores críticos de sucesso
Outros Tipos de FCS’s
Imagem/reputação favorável com os compradores.
Custos gerais baixos (não somente na fabricação).
Localização conveniente (importante em muitos negócios de varejo).
Empregados satisfeitos e alegres.
Acesso ao capital financeiro (importante nas indústrias emergentes
com alto grau de risco no negócio e nas indústrias intensivas de capital).
Proteção de patente.
Macro Ambiente
Análise do Ambiente InternoRecursos da Empresa, missão e objetivos
Estratégias de Nível Empresarial
Estratégias de Unidades de Negócio
Implementação Estratégica
Estratégias Funcionais
Processo de Controle e Desempenho Estratégico
(Wright)
Ambiente Setorial
Módulo F: Modelagem de Negócio e Declarações Institucionais
• Análise Interna
– Modelagem de Negócios
– Declarações institucionais
– Análise do Ambiente Interno
– Cadeia de valor
QUAL É O NOSSO NEGÓCIO ?
“Reflexão tão rara que talvez seja a causa mais importante do fracasso dos negócios”
(Peter Drucker)
Qual é o negócio da empresa?
A empresa vende passagens
A empresa vende roupas
A empresa vende impressos
A empresa vende tinta
VISÃO ESTREITA DO NEGÓCIO
A empresa atua no mercado de turismo e lazer
A empresa atua no mercado de moda
A empresa atua no mercado de comunicação
A empresa atua no mercado de revestimentos/decoração
VISÃO AMPLIADA D0 NEGÓCIO
Negócio: é o entendimento do principal benefício esperado pelo cliente.
Empresa Negócio
FEDEX Paz de espírito
BMW Prazer em dirigir
Arezzo Moda
Natura Beleza
Tam Voar com estilo
GM Pessoas em movimento
Exemplos diversos
Missão
Expressão da natureza do negócio da organização, bem como de seus âmbito e forma de atuação. É a razão de ser de uma
organização.
PROPÓSITO, RAZÃO DE EXISTIR, FINALIDADE
REVELA A PRÓPRIA IDENTIDADE - ESSÊNCIA
PONTO INICIAL - BÁSICO
GENÉRICA, DURADOURA, CONSISTENTE E INSPIRADORA - PERENIDADE
IMPORTÂNCIA DA CONSCIÊNCIA DE SUAS COMPETÊNCIAS
DEFINE O ALCANCE DAS OPERAÇÕES - DIREÇÃO
DEVE SER FOCALIZADA NO CLIENTE - ATUAL E POTENCIAL
RECONHECIMENTO DOS "STAKEHOLDERS"
Missão
DEFINIÇÃO do propósito da organização ,
orientada para o mercado.
No início: bem definida.....
Com o crescimento: acréscimo de novos produtos
e mercados = pode ficar obscura !
DEFINIÇÕES DE MISSÕES ORIENTADAS PARA MERCADO
EMPRESA DEFINIÇÃO ORIENTADA P/
PRODUTO
DEFINIÇÃO ORIENTADA PARA
MERCADO
Revlon Produzimos cosméticos
Vendemos estilo de vida e auto expressão: sucesso e status; lembranças, esperanças e sonhos
Disney Temos parques temáticos
Oferecemos fantasia e diversão- um lugar onde a América ainda funciona como deve
Wal-Mart Temos supercentros
Oferecemos produtos e serviços que dão valor aos americanos-
padrão
Xerox Fazemos copiadoras, faxes e outras máquinas de escritório
Tornamos os negócios mais produtivos ajudando a escanear, armazenar, resgatar, revisar, distribuir, imprimir e publicar documentos
O.M.Scott Vendemos sementes de
grama e fertilizantes
Oferecemos áreas verdes e com aspecto
saudável
I.Min.& ChCo.
Produzimos fertilizantes
Aumentamos a produtividade agrícola
Home Depot
Vendemos ferramentas e artigos para consertos caseiros
Oferecemos conselhos e soluções que transformam donos de casa desajeitados em Sr. e Sra. Faz-Tudo
Missão
– 3M - Solucionar problemas não solucionados de maneira inovadora.
– CARGILL - Elevar o padrão de vida mundial.
– HEWLETT-PACKARD - Fazer contribuições técnicas para o avanço e bem-estar da humanidade.
– MERCK - Preservar e melhorar a vida humana.
– NIKE - Viver a alegria do avanço e usar tecnologia em benefício do público.
– WAL-MART - Dar às pessoas comuns a oportunidade de comprar as mesmas coisas que os ricos.
– WALT DISNEY - Alegrar as pessoas.
Missão
ECT:
“Prestar serviços de correios convencionais e avançados, transporte de encomendas e atendimentos especiais, de forma empresarial, com competitividade e lucratividade, de acordo com a qualidade exigida pelos diversos segmentos de mercado, bem como desenvolver e motivar pessoas, para garantir a excelência desses serviços”.
FORD:
”Atender às necessidades de transporte dos clientes, aprimorando os produtos e serviços, prosperando com a empresa e propiciando retorno aos no acionistas".
Convicções claras e fundamentais que a organização defende eadota como guias para a gestão do seu negócio (crenças e posturaséticas: certo e errado, bom e ruim, importante e não importante).Em síntese, são as regras de conduta a serem seguidas pelaorganização no cumprimento de sua missão, devendo ser explícitos,éticos e compartilhados por todos os seus membros.
Valores
Os valores são conceitos de certo e errado, bom e ruim, importante e não importante, que, após definidos, ajudam a organização a saber se a visão de futuro está na direção adequada. Caso os valores não sejam observados, a empresa pode criar uma visão que não seja ética.
• Os valores devem orientar as ações
• Devem ser compatíveis com a visão da empresa
• Toda a empresa deve tomar conhecimento
Valores
OS VALORES BÁSICOS DE EMPRESAS
MERCK
Responsabilidade corporativa e social
Excelência inequívoca em todos os aspectos da empresa
Inovação baseada em ciência
Honestidade e integridade
Lucros, mas lucros provenientes de trabalho que beneficie a humanidade
PHILIP MORRIS
O direito de liberdade de escolha
Vencer/conquistar outros com uma briga limpa
Encorajar iniciativas pessoais
Oportunidade baseada no mérito; ninguém tem direitos naturais sobre nada
Trabalho duro e melhoria pessoal continua
OS VALORES BÁSICOS DE EMPRESAS
SONY
Elevação da cultura japonesa e do status nacional
Ser pioneira - não seguir outros, fazer o impossível
Encorajar a habilidade individual a criatividade
WALT DISNEY
Não-ceticismo
Criatividade, sonhos e imaginação
Atenção fanática à coerência e aos detalhes
Preservação e controle da magia Disney
Objetivos
O QUE VOCÊ QUER ?
Objetivos Gerais: Fins genéricos desejadosEx. Expandir o tamanho da empresa por meio de um crescimento interno
Objetivos Específicos: Dirigidos, mais restritos, quantificados (vários)
Ex. Aumentar as vendas em 10% a cada ano, nos próximos 10 anos.
Ex. Ter 25% das vendas proveniente de novos produtos nos próximos 3 anos.
Equilíbrio de Pressões - "STAKEHOLDERS“
Objetivos Estratégicos
São alvos (desempenhos esperados ou estados futuros
desejados) a serem atingidos pela empresa, em um
determinado horizonte de planejamento.
OBJETIVO: forma de expressar RESULTADO
(aquilo que resulta da operação)
(o alcance dos objetivos deve levar à obtenção dos resultados)
Diretrizes Estratégicas
Conjunto de “indicações” amplas que direcionam
o comportamento da empresa e orientam
o processo de tomada de decisões para
o alcance dos objetivos estratégicos
(balizadores, limitações)
Estratégia
Uma estratégia é um conjunto integrado de ações destinadas a gerar e manter vantagens competitivas duradouras
(forma pela qual a organização pretende competir e crescerpara atingir seus objetivos e cumprir sua missão)
Ações Estratégicas
Ações que objetiva, basicamente, o aproveitamento das oportunidades e potencialidades, bem como a minimização
do impacto das ameaças e fragilidades
(ações que, se implementadas de modo adequado,fazem com que as estratégias se materializem)
Visão do futuro é a imagem viva de um estado futuro ambicioso e desejável, relacionado com a máxima satisfação dos clientes. Algumas perguntas devem ser feitas antes de se estabelecer uma visão de futuro:
- O que a empresa deseja se tornar?- O que a empresa quer que as pessoas entendam como resultado do trabalho?- De que modo a visão representa os interesses dos clientes e os valores que a empresa deve preservar?- Qual o papel de cada pessoa na visão de futuro?
Visão de Futuro
Situação futura visualizada e desejada para
a empresa, a partir da eliminação de problemas
atuais : “um sonho quase impossível” !
Visão de Futuro
A Visão e os Objetivos de longo-prazo
A Visão deverá refletir um SONHO criado e assumido oficialmente pela gestão do empreendimento para direcionar o desenvolvimento de longo-prazo do negócio (OBJETIVOS), expressando a SITUAÇÃO IDEAL FUTURA a ser buscada incessantemente pelos gestores, em todas as suas ações
RUPTURA DE PARADIGMA: do aceito como bom no presente (que é confortável), evoluindo para o que se acredita que poderá, no futuro, representar a melhor expressão da CAPACIDADE REALIZADORA do negócio (que é desafiador). O foco é muito mais no “querer” e não no “poder”
A Visão de futuro deve ser estabelecida pelos líderes da empresa, em consulta a colaboradores, na busca de informações. É importante que os líderes compartilhem a Visão com seus seguidores.
A Visão deve ser desafiadora e ambiciosa, de forma a inspiraras pessoas a criar algo que valha a pena.
É preciso que a visão seja detalhada, para que não haja dúvida sobre o que se deseja alcançar.
A Visão e os Objetivos de longo-prazo
O que somos ? Missão
VISÃOCOMPONENTES:
FORMULA O “DIRECIONAMENTO ESTRATÉGICO” PARA O FUTURO
No que acreditamos?
O que queremos ser?
Valores
Objetivos
Palavra-Chave
OBJETIVO ATINGIR
ESTRATÉGIA SEGUIR
AÇÃO IMPLEMENTAR
DIRETRIZ OBEDECER
Módulo G: Ambiente Interno e Cadeia de Valor.
Ambiente Interno
Análise dos pontos fortes e fracos
Recursos Humanos
Recursos Organizacionais
Recursos Físicos
VantagemCompetitivaSustentada
Estratégias que não podem ser plenamente copiadas pelos concorrentes da empresa
Ambiente Interno
Experiências, capacidades, conhecimentos, habilidades e julgamento de todos os funcionários da empresaRecursos
Humanos
Recursos Organizacionais
Recursos Físicos
Sistemas e processos da empresa, inclusive suas estratégias, estrutura, cultura, administração de compras/materiais, produção/operação, base financeira, pesquisa e desenvolvimento, marketing, sistemas de informação e sistema de controle.
Instalações e Equipamentos, localização geográfica, acesso a matéria-prima, rede de distribuição e tecnologia
Marketing
OperaçõesRecursos Humanos
Ambiente Interno
Finanças
Forças e Fraquezas
- Análise das áreas funcionais da organização
Possíveis pontos fortes e fracos
Acesso a matérias-primas
Marcas
Administração de canais
Reputação da empresa
Sistemas informatizados
Sistema de tomada de decisões
Distribuição
Economia de escala
Recursos financeiros
Lobbies junto ao governo
Recursos humanos
Liderança
Localização
Compras
Controle de qualidade
Vendas
P&D
Tecnologia
....
Cadeia de valor
Cadeia de valor de uma empresa é um conjunto de atividades
empresariais a que ela se dedica para desenvolver, produzir e
comercializar seus produtos ou serviços.
Cada etapa da cadeia de valor de uma empresa requer a aplicação e
integração de diferentes recursos e capacidades.
Cadeia de valor simplificada
Atividade de produtos de petróleo refinado, como gasolina e óleo lubrificante
de motor
Empresas podem escolher em qual estágio desejam operar
As empresas podem ter recursos e capacidades muito diferentes
Ex.: extrair petróleo é muito caro. Requer acesso a terra (recursos individuais)
e um compromisso organizacional para assumir riscos (recursos
organizacionais).
Cadeia de valor
Desenvolvvim.tecnológico
Design de produto
Manufatura Marketing Distribuição Serviços
FonteSofisticaçãoPatentesEscolha de produtos / processos
FunçãoCaracterísticas físicasEstéticaQualidade
IntegraçãoMatéria-primaCapacidadeLocalizaçãoComprasProdução de peçasMontagem
PreçosPublicidade / promoçãoForça de vendasEmbalagemMarca
Canais IntegraçãoInventárioArmazenamentoTransporte
Garantia de rapidezCativo / independentePreços
Cadeia de valor genéricaFonte: McKinsey and Company
Cadeia de valor simplificada
Atividade de produtos de petróleo refinado, como gasolina e óleo lubrificante de motor
Exploração das reservas de petróleo
Perfuração para atingir o óleo bruto
Bombeamento do óleo bruto
Transporte do óleo bruto
Compra do óleo bruto
Refinamento do óleo bruto
Venda do produto refinado aos distribuidores
Transporte dos produtos refinados
Venda dos produtos refinados para os clientes finais
Macro Ambiente
Análise do Ambiente InternoRecursos da Empresa, missão e objetivos
Estratégias de Nível Empresarial
Estratégias de Unidades de Negócio
Implementação Estratégica
Estratégias Funcionais
Processo de Controle e Desempenho Estratégico
(Wright)
Ambiente Setorial
• Módulo H: Estratégias de Nível Empresarial
• Nível Empresarial
Em que setores ou negócios se deve operar ?
• Nível da Unidade de Negócios
Como se deve competir no setorou negócio escolhido?
Questões Estratégicas
Estratégias Empresariais: Onde atuar ? (definidas para toda a empresa/corporação)
Estratégias de Unidade de Negócio: Como atuar ?(definidas para cada Unidade de Negócios)
Estratégias Funcionais: Como integrar ?(definidas para cada função: Marketing, Operações,
Finanças, Recursos Humanos etc)
Questões Estratégicas
• Estratégias de Crescimento
• Estratégias de Estabilidade
• Estratégias de Redução
Estratégica de Nível Empresarial
Lacunas no planejamento estratégico
Portfólioatual
Vendasdesejadas
Crescimento intensivo
Crescimento integrado
Crescimento diversificado
Tempo (em anos)
0 105
Lacunas noplanejamentoestratégico
índice
Vetores de Crescimento
3 CAMINHOS (ESTRATÉGIAS), DENOMINADOS VETORES DE CRESCIMENTO
CRESCIMENTO INTENSO:
CRESCIMENTO INTEGRADO:
CRESCIMENTO DIVERSIFICADO :
AÇÕES QUE INCORPORAM NOVAS ESTRUTURAS AOS NEGÓCIOS EXISTENTES (AMPLIAÇÃO DA CADEIA DE VALORES) - INTEGRAÇÃO (PARAA FRENTE / PARA TRÁS / LATERAL)
AÇÕES QUE VISAM A MELHORAR O DESEMPENHO DOS NEGÓCIOS EXISTENTES - PENETRAÇÃO DE MERCADO / DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS /DESENVOLVIMENTO DE MERCADOS
AÇÕES QUE INCORPORAM NOVOS NEGÓCIOSAO EMPREENDIMENTO- DIVERSIFICAÇÃO CONCÊNTRICA / HORIZONTAL / CONGLOMERADA
(H. Igor Ansoff)
Estratégias de Crescimento
(H. Igor Ansoff)M
ERC
AD
OS
PRODUTOS
ATUAIS
NOVOS
PENETRAÇÃODE MERCADO
DIVERSIFICAÇÃO
DESENVOLVIMENTODE PRODUTOS
DESENVOLVIMENTO DE MERCADOS
ATUAIS NOVOS
(crescimento intenso) (crescimento intenso)
(crescimento intenso)
• concêntrica• horizontal• conglomerada
Integração
INTEGRAÇÃO PARA TRÁS : AÇÕES QUE VISAM A INCORPORARFORNECEDORES OU CRIAR ESTRUTURAS QUE OS SUBSTITUAM
INTEGRAÇÃO PARA FRENTE: AÇÕES QUE VISAM A INCORPORAR ELEMENTOSPOSTERIORES NA CADEIA (atacadistas ouvarejistas, por exemplo) OU CRIAR ESTRUTURAS QUE OS SUBSTITUAM
INTEGRAÇÃO LATERAL : AÇÕES QUE VISAM A INCORPORAR ATIVIDADESCOMPLEMENTARES OU ABSORVERCONCORRENTES (compra de market share)
Crescimento Integrado
(NOVOS PRODUTOS PARA NOVOS MERCADOS)
• CONCÊNTRICO EXPLORAÇÃO DE SINERGIAS TECNOLÓGICAS (PRODUÇÃO) COM AS LINHAS DE PRODUTOS ATUAIS (automóveis / caminhões /motocicletas)
• HORIZONTAL APROVEITAMENTO DE SINERGIASMERCADOLÓGICAS - CANAIS COMUNS OU SEGMENTOS DE CONSUMIDORES COM PERFÍS PARECIDOS (vídeo-cassetes / computadores /eletro-domésticos)
• CONGLOMERADO SEM EXPLORAÇÃO DE QUALQUER SINERGIA(tintas / alimentos / serviços financeiros)
Crescimento Diversificado
Fusões
Ocorre quando duas ou mais empresas, em geral de porte praticamente igual, combinam-se em uma única empresa.
-Razões: Benefícios de sinergias (eficiência e eficácia nas operações)
-Riscos: Culturas organizacionais muito diferentes, expectativas mal dimensionadas.
-Exemplos
índice
Alianças Estratégicas
Parcerias para um projeto específico ou cooperação em determinada área de negócio.
-Joint ventures, acordos de franquia/licenciamento, P&D conjuntos, acordos de marketing etc
-Motivos: Políticos, econômicos ou tecnológicos
• Estratégias de Crescimento
• Estratégias de Estabilidade
• Estratégias de Redução
Estabilidade
•Manutenção do atual de empresas (para empresas que
possuem várias Unidades de negócio)
•Manutenção das mesmas operações sem buscar
crescimento significativo nas receitas ou no tamanho da
empresa (para empresas que possuem apenas um Unidade
de Negócio
• Estratégias de Crescimento
• Estratégias de Estabilidade
• Estratégias de Redução
Redução
•Reviravolta: Tornar a empresa mais enxuta e eficaz
•Desinvestimento: Venda para outra empresa, seus
administradores ou funcionários
•Liquidação: Fechamento e venda dos ativos
Macro Ambiente
Análise do Ambiente InternoRecursos da Empresa, missão e objetivos
Estratégias de Nível Empresarial
Estratégias de Unidades de Negócio
Implementação Estratégica
Estratégias Funcionais
Processo de Controle e Desempenho Estratégico
(Wright)
Ambiente Setorial
•Estratégica de Unidade de Negócio
- Unidades Estratégicas de Negócio (UEN) e Matriz GE
- Estratégia Genéricas de Competição
Módulo I: Estratégica de Unidade de Negócio (UEN), Matriz GE e Estratégia Genérica de Competição.
O que são Unidade de negócios (UEN)?
O Grupo Votorantim é um dos maiores conglomerados privados da América Latina. A diversidade existente entre suas unidades de negócio faz dele um grupo único, tanto pela riqueza de suas múltiplas atividades quanto pela integração entre as empresas, unidas em um só modelo de governança e gestão.
Fonte: http://www.votorantim.com.br/PTB/Areas_de_Negocio/Institucional/
Grupo Votorantim
RH
O que são Unidade de negócios (UEN)?
Uma unidade estratégica de negócios (UEN), ou simplesmente unidade de negócios, é uma parte de uma dada empresa que é separada para fins de análise, planejamento e implementação estratégica.
Pode ser uma divisão, linha de produtos, ou outro centro de lucro de uma empresa
UEN - Premissas
Substituição: A UEN produz e comercializa um conjunto bem definido de produtos que são
substitutos próximos entre si.
Clientes: A UEN atende a um conjunto claramente definido de clientes, numa área
geográfica razoavelmente bem delimitada.
Concorrentes: A UEN compete com um conjunto bem definido de concorrentes, isto é, a
UEN deve ter um conjunto único de concorrentes para toda a sua linha de produtos.
Venda ou liquidação: Todos os produtos de uma dada UEN deveriam ter a possibilidade de
serem considerados como uma entidade econômica autônoma numa venda ou liquidação.
UEN - Conceitos
Uma UEN deve atender a um mercado externo à empresa e não interno (a
menos que haja concorrentes externos).
O gestor da UEN deve ter suficiente independência nas ações estratégicas
críticas. A unidade pode compartilhar recursos (instalações de produção,
pessoal de vendas, compras, assistência técnica e desenvolvimento de
tecnologia) com outras unidades, mas deve ter a liberdade de obter esses
recursos fora.
UEN - Conceitos
Uma UEN não precisa ser uma unidade organizacional distinta na estrutura formal da
empresa, mas é necessário que haja uma capacidade de prestação de contas, o que exige
que o sistema contábil possa separar as contas relativas a UEN e que haja uma
responsável pela unidade.
Logo, se as condições anteriores forem respeitadas, então a UEN tem condições
de ser um centro de lucro legítimo, isto é, com condições de se responsabilizar
pelos seus resultados.
Estratégia Genérica de Competição
Estratégia Genérica de CompetiçãoA
LVO
EST
RA
TÉG
ICO
VANTAGEM ESTRATÉGICA
DIFERENCIAÇÃOLIDERANÇA NOCUSTO TOTAL
FOCO
No Âmbito deToda a Indústria
Apenas em umSegmento Particular
Exclusividade Percebidapelo Consumidor Posição de Baixo Custo
(Michael E. Porter)
índice
LIDERANÇA NOCUSTO TOTAL
• Conseguir os menores custos de produção e distribuição, na Indústria como um todo, para obter maior rentabilidade.
• Praticar preços equivalentes ou mais baixos que os dos concorrentes e oferecer produtos com qualidade aceitável.
DIFERENCIAÇÃO • Atingir desempenho superior (singular) em alguma área importante de benefício ao cliente (serviços, qualidade,estilo, tecnologia), considerando o mercado como um todo.
• Obtenção de rentabilidade via preço-prêmio, tendo custos similares aos dos concorrentes.
FOCO
• Abordar um ou poucos segmentos menores de mercado, ao invés de abordar o mercado todo, e procurando atender melhor às necessidades desses segmentos.
• Buscar liderança em custo ou diferenciação, dentro do mercado-alvo, usando um único marketing mix.
Estratégia Genérica de Competição
Liderança no Custo Total
CAPACITAÇÕES REQUERIDAS
Investimento e acesso ao capital necessário
Boa capacidade de engenharia de processo
Supervisão intensa de mão-de-obra
Produtos projetados para facilitar a fabricação
Sistema de distribuição com baixo custo
índice
REQUISITOS ORGANIZACIONAIS
Controle de custo rígido
Relatórios de controle freqüentes e detalhados
Organização e responsabilidades estruturadas
Incentivos baseados em metas quantitativas
índice
Liderança no Custo Total
Mudança tecnológica, anulando investimento ou aprendizado anteriores
Aprendizado de baixo custo por novas empresas entrantesou por seguidores (imitação ou capacidade de investir em instalações mais eficientes)
Incapacidade de ver a mudança necessária no produto ou no seu marketing em virtude da atenção colocada no custo (miopia)
Inflação de custos afetando o diferencial de preço
RISCOS
índice
Liderança no Custo Total
Diferenciação
CAPACITAÇÕES REQUERIDAS
Grande habilidade em marketing
Boa capacidade em engenharia de produto
Capacidade criativa elevada
Grande capacidade em pesquisa básica
Reputação da empresa como líder em qualidade ou tecnologia
Longa tradição na indústria ou combinação ímpar de habilidades trazidas de outros negócios
Forte cooperação dos canais
índice
REQUISITOS ORGANIZACIONAIS
Forte coordenação entre funções de P&D, produção e marketing
Avaliações e incentivos subjetivos e qualitativos
Ambiente adequado para atrair mão-de-obra altamente qualificada, cientistas, pesquisadores ou pessoas criativas
índice
Diferenciação
O diferencial de custos entre os concorrentes com produtos de baixo custo e a empresa com produtos diferenciados torna-se muito grande, para que se consiga manter a lealdade à marca
Necessidades ou desejos dos compradores em relação ao fator de diferenciação diminui
Imitação reduzindo a diferenciação percebida pelos consumidores
RISCOS
Diferenciação
CAPACITAÇÕES REQUERIDAS
Habilidades necessárias para obterdiferenciação ou vantagem de custo,para atender o segmento-alvo
REQUISITOS ORGANIZACIONAIS
Processos necessários para obter diferenciação ou vantagem de custo,para atender o segmento-alvo
Foco
Foco
O diferencial de custos em relação aos concorrentes que atuam em todo o mercado se amplia de tal modo, que elimina as vantagens de custo de atender um alvo estreito ou anula a diferenciação alcançadas pelo foco
As diferenças nos produtos ou serviços pretendidos entre o alvo estratégico e o mercado como um todo se reduzem
Concorrentes descobrem submercados dentro do alvo estratégico, “desfocando” a empresa
RISCOS
O Problema do meio-termo
MOTIVOS: As estratégias genéricas são alternativas e exigem meios diferentes ou até
inconsistentes de organização
Uma empresa indefinida é um conjunto conflitante de arranjos organizacionais e sistemas internos de motivação
A empresa que não tiver uma estratégia bem definida terá o pior desempenho (indefinição estratégica)
Empresas “em crise existencial” procuram ser superioresem todas as dimensões estratégicas e acabam não sendoboas em nenhuma dimensão específica
O PROBLEMA DO MEIO-TERMO
Parcela de mercado
Retorno sobre investimento
Baixo custo
Enfoque / Diferenciação
Meio termo
Macro Ambiente
Análise do Ambiente InternoRecursos da Empresa, missão e objetivos
Estratégias de Nível Empresarial
Estratégias de Unidades de Negócio
Implementação Estratégica
Estratégias Funcionais
Processo de Controle e Desempenho Estratégico
(Wright)
Ambiente Setorial
Modulo J: Estratégias Funcionais, Implementação de Estratégias, Processo de Controle Estratégico
Macro Ambiente
Análise do Ambiente InternoRecursos da Empresa, missão e objetivos
Estratégias de Nível Empresarial
Estratégias de Unidades de Negócio
Implementação Estratégica
Estratégias Funcionais
Processo de Controle e Desempenho Estratégico
(Wright)
Ambiente Setorial
Estratégias Funcionais
índice
Estratégias Funcionais
Só para relembrar....
• Finanças
• Produção
• Recursos Humanos
• Marketing
RH
Estratégias Funcionais
• As estratégias funcionais são estratégias buscadas por cada uma das
áreas funcionais da empresa.
• As estratégias funcionais estão inter-relacionadas.
• Cada área para realizar seu propósito, é obrigada a mesclar suas
atividades com a de outras áreas funcionais.
• Mudança em uma área afeta a outra. Ex. Lançamento de Marca.
• Estratégias funcionais não podem ser consideradas isoladamente.
Macro Ambiente
Análise do Ambiente InternoRecursos da Empresa, missão e objetivos
Estratégias de Nível Empresarial
Estratégias de Unidades de Negócio
Implementação Estratégica
Estratégias Funcionais
Processo de Controle e Desempenho Estratégico
(Wright)
Ambiente Setorial
Implementação de Estratégias
índice
1. Estrutura organizacional
2. Crescimento organizacional
Estrutura Organizacional
Alocação de responsabilidades aos indivíduos de uma empresa
Início das atividades da empresa: Estrutura pequena e fluida
Com o crescimento da empresa:
- Crescimento vertical da estrutura
- Crescimento horizontal da estrutura
Crescimento vertical
Organização altaOrganização achatada
Aumento da cadeia hierárquica de comando
Organização alta ou achatada
Vantagens e desvantagens
Crescimento Horizontal
Aumento da amplitude organizacional
Proprietário
funcionários
Proprietário
Administração Marketing
funcionários funcionários
Crescimento horizontal e vertical
Presidente
Compras Produção
Produção
Finanças P & D Marketing
Engenharia Controle de qualidade
Manutenção
Pesquisa de mercado Distribuição Promoção
Estrutura divisional por produto
Presidente
Lavadoras e secadoras
Produção
Fornos e refrigeradores
Marketing Produção Marketing
Finanças
Estrutura divisional geográfica
Presidente
Região Nordeste Região sul Região sudeste
Outros tipos de estrutura
- Estrutura matricial
- Estrutura de Unidade estratégica de negócio
- Outras….
Como avaliar:
- Compatibilidade com a estratégia e perfil empresarial
- Compatibilidade com os resultados das Unidades de negócio
- Número de níveis demasiado ou reduzido
- Se a estrutura promove a coordenação das partes
- Centralização / descentralização adequadas
Macro Ambiente
Análise do Ambiente InternoRecursos da Empresa, missão e objetivos
Estratégias de Nível Empresarial
Estratégias de Unidades de Negócio
Implantação Estratégica
Estratégias Funcionais
Processo de Controle e Desempenho Estratégico
(Wright)
Ambiente Setorial
Processo de Controle Estratégico
Definição
Consiste em determinar em que medida as estratégias da organização são eficazes para atingir seus objetivos.
Diferenças entre controle estratégico e orçamentário:
- O período de tempo é longo (alguns anos).
- Mensurações são quantitativas e qualitativas.
- Concentração em fatores internos e externos.
- Ação corretiva contínua.
Critérios para avaliação de uma estratégia
• Deve criar vantagens competitivas duradouras
• Aproveitar as oportundiades e reduzir as ameaças.
• Capitalizar os pontos fortes e neutralizar os pontos fracos da emrpesa.
• Deve ser compatível com os recursos disponíveis e a cultura da organização, bem
como a capacitação e o comprometimento das pessoas.
• Deve ser consistente para o conjunto das áreas funcionais.
• Deve manter os riscos (operacional, financeiro e mercadológico) dentro de limites
estabelecidos.
• Deve criar valor para o acionista.
• Deve basear-se em pressupostos válidos e consistentes.
O papel da Alta administração
1. Decisão dos elementos do ambiente e da organização que devem ser monitorados, avaliados e controlados
2. Mensurar e avaliar e desempenho real da empresa (avaliações qualitativas e quantitativas)
Indicadores de desempenho
KPIs (Key performance indicators) são indicadores relevantes a serem medidos, analisados e que demonstram o nível de sucesso das estratégias
Algumas dimensões a serem avaliadas:
-Qualidade de produtos e serviços
-Valor de investimento a longo prazo
-Solidez financeira
-Participação de mercado
-Grau de inovação
-Qualidade da administração
-Habilidade de atrair, desenvolver e reter pessoas talentosas
Avaliações de desempenho
- Remuneração fixa + variável
- Desempenho individual, da área e da empresa
- Participações nos Lucros ou Resultados
- Avaliações 360 graus
“A Estratégia é uma Hipótese”
“Estratégia denota o movimento de uma organização da posição atual, para uma posição
futura desejável, mas incerta.”
“A chave para a implementação da estratégia é a compreensão das hipóteses por todos na
organização, o alinhamento dos recursos com as hipóteses, o teste contínuo das hipóteses e suas
adaptações em tempo real, conforme as necessidades.”
Kaplan & Norton
Para Finalizar, lembrem-se...
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