Download ppt - 13 settembre 2005Gestione contabile1 LA GESTIONE CONTABILE UNICAM Monica Moroni, Tonino Ciotti, Ermanno Pieroni, Enrico Periti

13 settembre 2005 Gestione contabile 1

LA GESTIONE CONTABILE UNICAM

Monica Moroni, Tonino Ciotti, Ermanno

Pieroni, Enrico Periti


2001: il Senato Accademico, dopo diverse sedute, definisce la mission, il documento di pianificazione strategica e gli obiettivi strategici conseguenti

Riorganizzazione Amministrazione Centrale

I fase anno 2000/01: trasformazione delle Divisioni in Aree ed attivazione delle Aree Sistemi Dipartimentali, Biblioteche, Sistemi Informativi

II fase anno 2005: nuova riorganizzazione delle Aree e istituzione dei POLI AMMINISTRATIVI incardinati nell’Area Ricerca e Sistemi Dipartimentali

Modifiche allo statuto e al regolamento amministrativo contabile; processo di delega e poteri di firma

A - Il contesto strategico dell’ateneo / 1


Introduzione della contabilità economico patrimoniale corredata dalla contabilità analitica per la gestione del budget (abbandono della contabilità finanziaria): l’innovazione legata alla gestione del budget

Certificazione qualità Iso 9000

Risorse umane gestite attraverso profili di competenze e con un sistema incentivazione basato su più livelli di coinvolgimento

Il contesto strategico dell’ateneo / 2


Anno 2001 - Collaborazione con Gruppo Formula per l’avvio e la messa a punto della procedura per la gestione contabile

Dicembre 2001 – approvazione del BUDGET 2002 Anno 2002 – avvio del nuovo sistema di

CONTABILITA’ ECONOMICO PATRIMONIALE ed ANALITICA

Anno 2003 – avvio del REGISTRO CESPITI Anno 2003 – approvazione del primo BILANCIO

CONSOLIDATO Anno 2003 – acquisizione del modulo acquisti

B - L’evoluzione contabile


B 1 - La gestione: organizzazione processi e attività / 1

1Amministrazione centrale

in cui si svolgono le attività di supporto e di interesse per tutto l’Ateneo

2 Dipartimentiche accolgono tutte le attività di ricerca in essi svolti

3 Facoltà e Scuole attività e servizi legati alla didattica

4 Centri e struttureattività e servizi di supporto alla didattica ed alla ricerca

L’organizzazione amministrativa dell’Ateneo viene suddivisa in 4 macro contenitori su cui si basa la struttura dei Centri di responsabilità


La gestione: organizzazione processi e attività / 2

L’ Università ha adottato un sistema di centri così sintetizzabile:

Centro di responsabilità: unità organizzativaunità organizzativa capace di comprendere uno o più centri di costo o di attività o di risparmio (Dipartimento, Facoltà, Centro).

Centro di costo: si intende un “contenitore contabile” a cui vanno attribuiti specifici costi di gestione in maniera diretta e secondo criteri di riparto oggettivi (es. FFO attribuito ai Dipartimenti

per la gestione corrente).

Centro di attività: si intende un “contenitore contabile” a cui vanno attribuite tutte le risorse che arrivano da attività finanziate (es. ricerca c/terzi).

Centro di risparmio: si intende un “contenitore contabile” a cui vanno attribuite tutte le risorse che derivano da “tassazione” interna al centro di responsabilità.

L’elemento di unione tra la contabilità economico patrimoniale e i vari centri di costo è la contabilità analitica.

Centri di costo Centri di Attività Centri di Risparm io

Centri di Responsabilità



Il sistema è reso funzionale da un piano dei conti di contabilità analitica gerarchicamente dipendente dal piano dei conti di contabilità generale.

L’associazione tra natura del costo (conto elementare di analitica) e destinazione (centro di responsabilità/costo) accoglie a preventivo i valori di budget e durante la gestione costi e ricavi effettivi.




B 2 - La gestione: il processo di budget / 1

Programmazione obiettivi e piani strategici

Budget per Centro di Responsabilità e di Costo

Area Finanziaria e Area Sistemi Dipartimentali

Rettore / Direttore Amministrativo

Consiglio di Amministrazione

Senato Accademico

Resp. Centro di responsabilità

Budget Centro di Costo

Resp. Centro di Costo

Fase politica

Fase propositiva

Fase Decisionale

Commissione BudgetFase negoziale

Rettore / Direttore Amministrativo

Commissione BudgetCriteri formulazione budget

Responsabili Centri di Responsabilità


Budget e contabilità analitica

• fase preventiva: il budget alloca in modo ottimale le risorse disponibili in relazione al piano strategico ed agli obiettivi stabiliti

• la contabilità analitica adotta un sistema di rilevazioni simulate preventive che hanno lo scopo di garantire l’equilibrio finanziario e di autorizzare preventivamente la spesa

• fase consuntiva: il budget è parametro di riferimento per verificare l’andamento della gestione e il grado di perseguimento degli obiettivi prefissati; la contabilità analitica ha rilevato i dati economici parallelamente alle rilevazioni di contabilità generale

La gestione: il processo del budget / 2


Rilevazioni contabili per centro di gestione autonoma (Amministrazione centrale, Dipartimenti e Centri autonomi)

Bilancio per centro di gestione autonoma

Bilancio consolidato

Adempimenti centralizzati: fatturazione attiva e passiva attività commerciale; adempimenti fiscali; progettazione

e rendicontazione progetti FSE

B 3 - La gestione: le rilevazioni contabili / 1


Adozione struttura gestionale meta-societaria

Autonomia contabile piena dei dipartimenti

Piano dei conti di generale e di analitica unico e non modificabile

Piano dei conti dei centri di costo sviluppato per dipartimento per ricerche e attività

Gestione amministrativa: Area Ricerca e Sistemi Dipartimentali – POLI AMMINISTRATIVI (in via di definizione)

B 4 - La gestione: i dipartimenti / 1


B 5 - La gestione: architettura del sistema / 1

S o luz ione m e tasoc ie ta ria

P ia n o co n tiG e n e ra le

P ia n o co n tiA n a lit ica

P ia n o co n tiC e n tri d i c o s to

M e ta so c ie tà :U N IC A M

E x : 4 0 01(M a t. C on su m o)

E x : 4 0 01 01 :B o i00 03(C a n ce lle ria :R ic . 0 0 0 3)

(2 /1 8)



C o n ti P riva ti(R ice rca )

P ia n o co n tiC e n tri d i co s to

S o cie tà :B o tan ica

E x : 4 0 01(M a t. con su m o)

E x : 4 0 01 0 3 :d m a d id(C a rta fo t.:D id a ttica M a t.)

(5 /1 8)



C o n ti p riva ti(R ice rca )

P ia n o co n tiC e n tri d i co s to

S o cie tà :M a te m a tica

Centri di attività (ricerca)

Centri di attività (ricerca)

4001 400101:BOI0003400103:MAI00034001

Ric. 0003 Ric. 0003


B 7 - La gestione: principali servizi erogati / 1

Stampe Contenuti

Stampa CC Riporta budget, variazioni, assestato, ordini, rimasto da ordinare per centro di costo e per natura.

Errori

Riporta le registrazioni di importo superiore rispetto agli ordini di loro competenza, le registrazioni che hanno imputazioni ai conti DIVERSE da quelle dagli ordini di loro competenza e i movimenti di analitica relativi alla registrazione del costo che hanno il campo Stat2 erroneamente validato da un punto di vista sintattico, non contiene cioè un codice OR riconoscibile.

Prima Nota Gen CG

Riporta le registrazioni di contabilità generale effettuate nel periodo specificato, per i protocolli, i tipi movimento e i conti (sia mastri che elementari) specificati.

Prima NotaCA Natura

Riporta le registrazioni di contabilità analitica effettuate nel periodo specificato, per i protocolli, i tipi movimento e i conti (sia mastri che elementari) specificati, ordinate per natura.

Prima Nota CA Destinazione

Riporta le registrazioni di contabilità analitica effettuate nel periodo specificato, per i protocolli, i tipi movimento e i conti (sia mastri che elementari) specificati, ordinate per destinazione.

Movimenti Riporta l'elenco dei movimenti stampandone tutte le righe. Sono possibili selezioni per data, protocolli e tipi movimento oppure per protocollo e numeri

Estratto Conto Riporta l'elenco delle partite verso il fornitore selezionato. La selezione del fornitore avviene per nome ed è possibile selezionare le partite aperte (fatture da pagare) o chiuse (fatture pagate) o entrambe.

Cash-Flow Riporta l'elenco dei movimenti finanziari riclassificati per contropartita.

Cash-Flow di riepilogo

Riporta l'elenco dei movimenti finanziari riclassificati per contropartita e riepilogati per tutte le società del gruppo PU (Riservato AAF).

Movimenti per contropartita

Riporta l'elenco dei movimenti per la contropartita o il mastro di contropartita scelto.

Anagrafica cespiti Riporta l'elenco dei cespiti con il loro costo storico, la classe e sottoclasse di catalogazione, l'anno di acquisto e il conto di natura e di destinazione su cui tale acquisto è stato effettuato.

Tipi di report fruibili sia in formato Excel che in formato Pdf


La gestione: principali servizi erogati / 2

► La stampa CC viene automaticamente inviata per posta elettronica ai Responsabili degli stessi

► Tutti gli altri report sono fruibili, in Intranet, dagli operatori contabili sia dell’Amministrazione centrale che dei dipartimenti

► Il cash-flow consiste nella stampa del riclassificato MIUR per l’omogenea redazione dei bilanci consuntivi delle Università

Dall’anno 2003, per la formulazione delle proposte di budget per il 2004, è stata attivata apposita procedura “on-line”.


B 7 - La gestione: report “Stampa CC” / 1 esempio


La gestione: report “Proposta di budget on line” / 2 esempio


Risultati ottenuti:

Maggiore responsabilizzazione e condivisione sull’uso delle risorse da parte dei vari soggetti

Trasparenza sull’uso delle risorse e monitoraggio dei budget

Adozione del bilancio consolidato: unico sistema contabile, piani dei conti unici, unica anagrafica clienti e fornitori, conti interdivisionali

Problemi:

Difficoltà nel cambiamento di mentalità

Difficoltà operative nel passaggio dalle regole della contabilità finanziaria a quelle dell’economico-patrimoniale

C - Risultati / Problemi / 1


Revisione complessiva dei regolamenti e dei ‘Disposti Rettorali’

Migliore utilizzo dello strumento a disposizione e dell’insieme dei dati disponibili; aggiunta di nuovi moduli software/organizzativi (es. acquisti)

Avvio e stabilizzazione del Controllo di Gestione ad oggi: a) solo abbozzato e mai avviato per quanto riguarda le Aree; b) avviato solo in parte per quanto riguarda i Dipartimenti

D - Linee di evoluzione / 1


E - Controllo di gestione: gli albori. I dipartimenti: criteri allocazione risorse / 1

ObiettiviObiettivi

Perseguimento obiettivi coerenti con

pianificazione strategica ateneo

Ripartizione risorse premiante nei

confronti di strutture virtuose secondo

parametri concordati


Controllo di gestione: gli albori. I Dipartimenti: criteri allocazione risorse / 2

Quindi aQuindi a livellolivello organizzativoorganizzativoIndividuazione di tre linee di allocazione

vedi tabella 2 tabella 2 allegata

I - Pioggia50% delle risorse che verranno messe a disposizione per il prossimo anno in proporzione a quanto allocato nel 2002 sulla base dei criteri “Giannella” definiti a suo tempo e rimodulati nel corso degli anni in fase di applicazione

II - Premio produzione 30% risorse

viene valutata la capacità produttiva delle strutture su due parametri:

a) produzione scientifica con riferimento a dati CUN per docente;

b) ammontare economico delle risorse portate o utilizzate in Unicam per docente. Ogni struttura viene classificata in

base a tre griglie AA - AB - BB

in rapporto al dato mediano

III - Premio obiettivo 20% risorse

il CdA valuterà in modo altamente discrezionale e in

rapporto agli obiettivi di pianificazione strategica i

progetti obiettivo che potenzialmente possono essere presentati dalle strutture. Inoltre il CdA adotterà come criterio la

disponibilità della struttura a cofinanziare con proprio centro

di risparmio l’idea presentata

I punti II e III dovranno interessare solo strutture che effettuano recuperi interniI punti II e III dovranno interessare solo strutture che effettuano recuperi interni


F - Controllo di gestione: gli albori. Indicatori: Area sistemi informatici / 1

Indicatori di efficacia (input/output)

Indicatori di efficienza operativa (rapporto

uomo/lavoro)

Indicatori di efficienza monetaria (quanto produco con le risorse a disposizione)

Economicità (costi di

struttura / di Ateno)

Redditività(Ricavi)

A.S.I. A.S.I. A.S.I. TUTTE LE AREE

Ing. GAGLIARDI Ing. GAGLIARDI Ing. GAGLIARDI

Risultati di Area

Apparati rete gestiti fine anno

PC gestiti (Interventi x durata) Costi operativi di Area

Costi complessivi di Area

Costi operativi di Area


Costi operativi di Area Costi complessivi di Area

Obiettivi iniziali di Area

Apparati rete gestiti inizio anno

Unità personale Area Unità personale Area PC gestiti PC gestiti (Interventi x durata) Basi di dati Somma costi operativi di Ateneo

Entrate proprie

PC gestiti fine anno

Applicazioni terminate fine anno

Applicazioni gestite Basi di dati Costi operativi di Area



Costi gestione rete Costi per investimenti di Area

PC gestiti inizio anno

Applicazioni in fase di sviluppo inizio anno

Unità personale Area Unità personale Area Applicazioni gestite Applicazioni gestite Basi di dati Traffico di rete (entrate e uscite)

Somma costi investimenti di Ateneo

N. appl.ni gestite fine

anno

(Interventi x durata) anno n

Server gestiti Costi operativi di Area


Costi complessivi teledidattica

Costi personale di Area

N. appl.ni gestite finizio

anno

(Interventi x durata) anno n-1

Unità personale Area Server gestiti Server gestiti Postazioni teledidattica

Somma costi personale di Ateneo

N. server gestiti fine anno

D-base gestiti fine anno

Apparati di rete gestiti





N. server gestiti inizio anno

D-base gestiti inizio anno

Unità personale Area Apparati di rete gestiti

Apparati di rete gestiti

(Interventi x durata) Bilancio consuntivo di Ateneo


G – Conclusioni … e riflessioni finali / 1

• Unicam ha ottenuto il risultato senza aggiungere personale; riorganizzando (attivazione Area sistemi dipartimentali) e incentivando il personale; accollandosi solo il costo del software e della formazione

• Il ‘cambio di gestione della contabilità è avvenuto partecipando al progetto PASS. In quel momento si immaginava che l’evoluzione del sistema universitario andasse verso la contabilità economico-patrimoniale. Nel 2005 si verifica che non c’è stata nessuna evoluzione e quindi coloro che ‘pionieristicamente’ hanno ‘cambiato’ hanno anche grandi difficoltà a parlare con il sistema. Si veda la situazione creatasi con SIOPE

• Lo scatto verso la contabilità economico patrimoniale è produttivo se diventa uno strumento di governo da parte dei vertici politico istituzionali (anche amministrativi) e quindi se viene corredata da un buon sistema di gestione … ma i vertici politico-istituzionali


Conclusioni … e riflessioni finali / 2

passano, gli equilibri vengono rideterminati. Alla fine c’è un problema di governance. Provocatoriamente: un governo lasciato alle ‘rappresentanze’ necessità –al di là dei passaggi normativi- della contabilità economico patrimoniale e del controllo di gestione?


F – Costi dell’operazione

I costi hanno riguardato essenzialmente:

- Acquisizione software per E. 148.927 (modulo contabilità e modulo logistica)

- Attività di progettazione e formazione per E. 79.550

- Acquisizione server E. 10.000

- Manutenzione annua circa E. 10.000