Download pptx - 2. procesní analýza

ŠKOLENÍ KONZULTANTŮ

ZAVÁDĚNÍ NÁSTROJŮ ŘÍZENÍ

KVALITY V ZÁJMOVÉM A

NEFORMÁLNÍM VZDĚLÁVÁNÍ

Procesní analýzaMetodika zavádění procesního řízení

v organizacích poskytujících zájmové a neformální vzdělávání

ÚvodÚspěšné organizace pro dosahování svých záměrů využívají procesního řízení.

ÚvodPŘEDPOKLADY PRO PŘECHOD K PROCESNÍ ORGANIZACI:

Silná vnitřní kultura (jde o poměrně velkou změnu v myšlení všech pracovníků organizace)

Přesvědčení a osobní příklad vedoucích pracovníků

Vhodná motivace

Základní pojmyProces

je definován jako „soubor vzájemně souvisejících nebo vzájemně působících činností, který přeměňuje vstupy na výstupy“, kde výsledek souboru vzájemně souvisejících nebo vzájemně působících činností, který přeměňuje vstupy na výstupy“, se nazývá „produkt“.

Rozlišujeme:řídící procesy (pro řízení organizace, hlavních a podpůrných procesů)hlavní procesy (pro poskytování služeb)podpůrné procesy (zajišťující potřebné zdroje)

Základní pojmyProcesy jsou pro každou organizaci specifické a liší se v závislosti na typu, velikosti a úrovni vyspělosti organizace.

Činnosti v rámci každého procesu by měly být stanoveny v závislosti na velikosti a charakteristických znacích organizace a měly by jim být přizpůsobeny.

Procesy by měly být řízeny jako systém, a to prostřednictvím vytvoření a pochopení sítí procesů, jejich posloupností a toho, jak se tyto procesy vzájemně ovlivňují.

Základní pojmyEfektivnost

je rozsah, ve kterém jsou plánované činnosti realizovány a plánované výsledky dosaženy.

Účinnost je vztah mezi dosaženým výsledkem a použitými zdroji.

Ukazatel výkonnosti procesuJe ukazatel, přes který posuzuje organizace svoji úspěšnost (finanční, spokojenost klientů s výsledky služeb, stav fungování vlastního procesu)

Základní pojmyProcesní přístup

Z normy ČSN EN ISO 9000:„Požadovaného výsledku se dosáhne mnohem účinněji, jsou-li činnosti a související zdroje řízeny jako proces“.

Výstup z jednoho procesu často přímo tvoří vstup pro další proces.

Základní souvislosti

Základní souvislostiProcesy by měly být: v souladu se strategií organizace mají zohledňovat činnosti managementu, poskytování zdrojů,

realizaci produktu, monitorování, měření a přezkoumávání činností

Pro každý proces: Jmenován vlastník procesu s odpovědnostmi a

pravomocemi k vytváření, udržování, řízení a zlepšování procesu a jeho interakcí s dalšími procesy

Vlastník – musí mít nezbytné kompetence pro řízení procesu

Základní souvislostiProcesní přístup zdůrazňuje důležitost: pochopení požadavků klientů i vlastní organizace a jejich plnění, potřeby posuzovat procesy z hlediska přidané hodnoty, dosahování výsledků týkajících se výkonnosti a efektivnosti

procesů a neustálého zlepšování procesů na základě objektivního měření.

Na všechny procesy je vhodné aplikovat metodu známou jako „Plánuj – Dělej – Kontroluj – Jednej“ (PDCA)

Základní souvislostiZavádění procesního řízení zahrnuje: určení procesů potřebných pro systém řízení organizace a dále

stanovení, jak jsou tyto procesy v rámci celé organizace aplikovány,

určení posloupnosti a vzájemného působení těchto procesů,

určení kritérií a metod potřebných pro zajištění efektivního fungování a řízení těchto procesů,

zajišťování dostupnosti zdrojů a informací nezbytných pro podporu fungování těchto procesů a pro jejich monitorování,

uplatňování opatření pro dosažení plánovaných výsledků a pro neustálé zlepšování těchto procesů.

Základní souvislostiExterní procesy

Rozhodne-li se organizace použít pro jakýkoli proces, který má vliv na shodu produktu s požadavky, externí zdroj (outsourcing), musí zajistit, aby takovýto proces řídila.

V prostředí organizací poskytujících zájmové a neformální vzdělávání se jedná zejména o činnosti externích pracovníků (např. dobrovolníků), kteří jsou najímáni např. pro řízení zájmových kroužků.

Základní souvislostiPřínosy procesní organizace:

možnost pružného ovlivňování plnění strategických záměrů organizace přes procesy (přenesení odpovědností za výkonnost do procesů)

možnost nastolení vhodnější a transparentnější motivace pracovníků pro splnění cílových hodnot výkonnosti procesů (cesta k výraznějšímu zefektivnění organizace)

přenesení zákaznické orientace směrem do procesů (odpovědnosti vlastníků procesů za uspokojení klientů)

snaha lépe uspokojovat i vnitřní klienty v rámci organizace (lepší komunikace mezi navazujícími procesy a subprocesy)

Základní souvislostiOmezující faktory zavedení procesní organizace:

obavy vrcholového vedení přenést odpovědnosti a pravomoci do procesů

kvalifikace vlastníků procesů a vnitřní kultura v organizaci

organizační struktura, vnitřní pravidla

způsoby řízení činností

Základní souvislostiČasté chyby při zavádění procesního přístupu procesy nejsou konzistentní s organizační strukturou, nejasné

odpovědnosti za výkonnost

sledování ekonomické výkonnosti organizace ze strany vedení je po jiných celcích než po procesech

kritéria výkonnosti jsou nevhodně stanovena (vrcholové vedení jejich splnění moc nezajímá)

s pracovníky v procesech se nekomunikuje (neznají ukazatele výkonnosti, způsob jejich ovlivňování ani výsledky)

nikdo optimalizaci procesů nekoordinuje, není tlak na zlepšování spokojenosti „vnitřních klientů“

Základní souvislostiBalanced Scorecard (BSC)

Zahrnuje soubor měřítek kvantitativního hodnocení rozsahu úspěšnosti organizace v realizaci poslání a strategických cílů organizace.

Systém tvoří čtyři hlediska: inovace a učení se (vztaženo k pracovníkům), vnitřní procesy, klienti a řízení financí.

Vytvořené ukazatele jsou vzájemně propojeny přes vztahy příčina – následek. Tyto vztahy jsou založené na předpokladu, že budou permanentně monitorovány

Postup procesní analýzy1) Sestavení týmu pro provedení procesní analýzy zastoupeni pokud možno všichni vedoucí pracovníci, kteří budou

potenciálními „vlastníky procesů“ vedoucí týmu se předpokládá vedoucí organizace, případně jeho

zástupce

2) Vyškolení týmu z principů a zásad procesní organizace pojmy a definice, principy procesního řízení organizací přínosy z aplikace procesního řízení postup zavádění procesního řízení organizace metoda Balanced Scorecard a její možnosti k využití při

stanovování ukazatelů výkonnosti procesů uplatňování procesního řízení organizace typizovaná mapa procesů, karty procesů

Postup procesní analýzy3) Zpracování Mapy procesů

vycházet z řízené diskuse nad Typizovanou mapou procesů Snaha odpovědět si na otázku:

Jsou v mapě podchyceny všechny důležité procesy, které v organizaci probíhají a které chceme řídit jako určité „autonomní celky“, od kterých očekáváme měřitelnou „přidanou hodnotu“?

- Zpracování mapy – viz Nástroje OLINA

Postup procesní analýzyVzít v úvahu nezbytné podmínky pro proces:

Zahrnuje proces činnosti, které jsou pro fungování organizace důležité ?

Jsou v procesu činnosti pravidelně opakovány s určitou četností?

Zahrnuje proces činnosti, za které je stanovena jedna konkrétní odpovědnost vedoucího pracovníka?

V procesním řízení platí zásada, že řízení procesů k dosažení strategie organizace má přednost před útvarovým řízením, reprezentovaným mnohdy již překonanou organizační strukturou.

Zvážit rozdělení stanovených procesů na několik procesů (zejména hlavních) a naopak redukce podpůrných

Postup procesní analýzyVýstupem této řízené diskuse by měla být aktuální

„mapa procesů“, případně i upravená organizační struktura (musí být v souladu tato 2 schémata – nesmí být rozpory v odpovědnostech na jednotlivé činnosti)

Možno i podle vnitřních zvyklostí si upravit názvy procesů apod.

Postup procesní analýzy4) Zpracování Karet procesů Každý vlastník procesu připraví návrh své Karty procesu. Ke zpracování návrhu využije:

formulář Karty procesu existující strategické dokumenty (strategické záměry,

cíle, programy, plány zlepšování apod.)

Postup procesní analýzyVyplnění Karty procesu:

Název procesu:vyplní se název procesu (dle aktuální mapy procesů) Vlastník procesu:vyplní se jméno a příjmení a v závorce jeho % podíl na činnostech procesu Vytížení v % z celkového pracovního fondu odhadne se procentuální vytížení času vlastníka procesu z celkového času jeho práce pro organizaci na aktivity, které se týkají činností zařazených pod proces


Tým:zde se vyjmenují jednotliví pracovníci podílející se na činnostech procesu a za každým jménem se uvede v závorce jeho % podíl na činnostech procesu pozn.: součet % uvedených v závorkách u vlastníka procesu a jednotlivých členů týmu musí dát součet 100 %

Kategorie procesu:řídícíhlavnípodpůrné


Vstupy:• zde se uvede seznam všech důležitých vstupů, bez

kterých by proces dobře nefungoval• vytvoření přehledu těchto vstupů dává předpoklady

k tomu, aby si vlastník procesu uvědomil, které vstupy jsou klíčové, co od nich očekává, odkud je dostává a zda je třeba vyvolat jednání o zlepšení jejich kvality

Činnosti:zde se vyplní všechny činnosti, které jsou zahrnuty pod procesem


Klienti:doplní se hlavní typy externích klientů a interní klienti (navazující procesy), na které „přidanou hodnotu“ z procesu chceme zaměřovat


Výstupy/ produkty:• v závislosti na typech klientů se zde uvedou výstupy v podobě

produktů, které klienti požadují nebo očekávají

• produkty v případě externích klientů bývají zejména výsledky služeb, které jsou klientům poskytovány (externí klienty obsluhují zejména hlavní procesy)

• interními klienty jsou procesy všech možných kategorií, které přijímají výstupy z jiných interních procesů; produkty v případě interních klientů jsou výsledky takových služeb, které vytváří předpoklady a lepší podmínky pro zajišťování dobrého fungování ostatních procesů


Ukazatele výkonnosti procesu

Zaměřené na finanční management:Vlastník procesu zváží, zda se v jeho procesu uskutečňuje plnění některého ze schválených strategických záměrů organizace zaměřeného na hospodářskou výkonnost a pokud ano, je třeba tento záměr převést do ukazatele výkonnosti. Dále uváží, jak proces může pomoci zlepšit hospodářskou výkonnost celé organizace a obdobným způsobem stanoví vhodný ukazatel.



Zaměřené na klienty (na kvalitu služby):Vlastník procesu zde vychází z již zaznamenaných produktů (výsledků služeb pro klienty externí, ale i interní). Zvažuje, které kvalitativní vlastnosti jednotlivých produktů společně s očekáváním klientů. Na základě znaků kvality služeb stanoví ukazatele výkonnosti procesů (v oblasti kvality) zaměřené na klienta.



Zaměřené na proces Ukazatele výkonnosti procesu zaměřené na vlastní proces by měly podchytit všechny důležité oblasti, které ovlivňují úspěšnost procesu obecně. • oblast kvalifikace pracovníků • správné fungování všech činností v rámci procesu,

zejména těch kritických nebo problémových Vlastník procesu provede myšlenkový rozbor jednotlivých činností v rámci procesu a kvalifikace osob, které činnosti vykonávají a stanoví vhodné ukazatele, přes které by se proces poměřoval a zlepšoval.


Cílová hodnota:• v návaznosti na stanovené ukazatele procesu

navrhne vlastník procesu cílové hodnoty, kterých by bylo žádoucí v příslušném roce dosáhnout

• cílové hodnoty jsou konkrétní číselné údaje, vyjadřující měřitelný stav

• cílové hodnoty jsou uvedeny v jednotkách, ve kterých se monitorují data a vyhodnocují ukazatele výkonnosti procesů


Plán zdrojů:Plánování zdrojů provádí vlastník procesu pro zajištění správného fungování procesu a ke splnění stanovených cílových hodnot ukazatelů výkonnosti procesů (obvykle na 1 rok). Pro zjednodušení je vhodné do následujících kolonek vyplnit pouze požadavky na zdroje, které jsou nad rámec běžného stavu (tj. např. v oblasti lidských zdrojů vyplnit požadavky na počty lidí, které je třeba zajistit nad rámec současného stavu apod.).Pozn.: schválené požadavky na zdroje vedoucím organizace jsou pak zohledňovány ve finančním plánování organizace.


Lidské:doplňují se zde požadavky na změnu stavu počtu pracovníků a požadavky na zvýšení jejich kvalifikace

Infrastruktura:plánování změn v infrastruktuře zahrnuje: rozvoj a údržbu budov, kanceláří, komunikací, areálu, v SW, HW, dopravních prostředcích, vybavení, apod.

Pracovní prostředí:souvisí s infrastrukturou (např. malování apod.)

Finanční:vyjadřují naplánování peněžních prostředků


Hodnocení• ve zvolených intervalech (zde po kvartálech) vlastník procesu

doplňuje dílčí hodnocení, které následně předkládá vedení organizace

• po ukončení roku provede celkové vyhodnocení stanovených ukazatelů

• v případě výkyvů ve vývoji některých ukazatelů výkonnosti procesu přikládá vlastník procesu ke kartě procesu doplňující zprávu, zahrnující analýzu příčiny negativního vývoje a informaci o vyřešení problému, resp. návrh na přijetí opatření z pozice vedení organizace

Systém OLINA

Vyplnění karty v nástroji OLINA - WS

Postup procesní analýzy5) Projednání návrhů Karet procesů v týmu a jejich případné

korekce

Předmětem je prezentace jednotlivých karet ze strany vlastníků procesů a dohoda o stanovených ukazatelích výkonnosti procesů, jejich cílových hodnotách a naplánovaných zdrojích na příslušný rok.

Výsledkem tohoto projednávání jsou všeobecně akceptovatelné údaje v Kartách procesů, které budou podporovány ze stravy vedení a uplatňovány vlastníky procesů.

Postup procesní analýzy5) Projednání návrhů Karet procesů v týmu a jejich případné

korekce

Hlediska pro schválení Karet procesů:• ukazatele výkonnosti procesů plně podporují dosažení

strategických záměrů organizace• cílové hodnoty jsou ambiciózní, ale splnitelné • informace v Kartách procesů jsou mezi sebou

souměřitelné a jsou v celkovém souladu se záměry organizace

• vedení je pro splnění cílových hodnot ukazatelů výkonnosti procesů ochotno vydat motivační program

• požadavky na zdroje jsou přiměřené a ze strany vedení organizace akceptovatelné

Postup procesní analýzy6) Schválení Karet procesů

Projednané Karty procesů schvaluje vedoucí organizace, který odpovídá za zahrnutí odsouhlasených požadavků na zdroje do finančního plánování organizace.

7) Vydání motivačního programu k dosažení stanovených cílových hodnot ukazatelů výkonnosti procesů

Pro vybuzení aktivity pracovníků ke splnění cílových hodnot ukazatelů výkonnosti procesů je žádoucí stanovení vhodného motivačního programu. Vedoucí týmu navrhne vhodnou motivaci, projedná ve vedení organizace a po schválení motivačního programu s ním seznámí všechny vlastníky procesů. Ti pak zajistí informovanost všech pracovníků, zařazených do jednotlivých procesů.

Postup procesní analýzy8) Aktualizace organizační dokumentace, související

s případnými změnami při zavádění procesní organizace

V případě, že v souvislosti se zpracováním mapy procesů došlo ke změnám v organizační struktuře přeskupením některých činností apod., je třeba zapracovat tyto změny do řídící dokumentace organizace (Organizačního řádu a na něj navazujících postupů, popisů činností pracovních pozic, ...)

Je nutné též všechny nové odpovědnosti a pravomoci, které vyplývají z nového procesního řízení zahrnout do řídící dokumentace (např. popisů činností jednotlivých funkcí, pracovních smluv, apod.).

Postup procesní analýzyDoporučené odpovědnosti vlastníků procesů:

• podávání návrhů na ukazatele výkonnosti svého procesu a dalších návrhů na zlepšení a inovaci, na rozšíření nabídky služeb, …

• předkládání požadavků na zdroje pro fungování procesu a dosahování cílových hodnot ukazatelů výkonnosti procesu

• vytváření pozitivní atmosféry a podmínek pro plnění přijatých ukazatelů výkonnosti procesu

• monitorování a dosahování naplánovaných ukazatelů výkonnosti procesu

• řízení týmu pracovníků začleněných do procesu

Postup procesní analýzyDoporučené odpovědnosti vlastníků procesů:

• prosazování požadavků a očekávání externích klientů a „interních klientů“ procesu (tzn. navazujících procesů) uvnitř procesu

• řešení neshod, které mohou vzniknout při činnostech začleněných v procesu

• informovat vedoucího organizace o problémech a neshodách, jejichž řešení není v jeho kompetenci

• informování vedení organizace o výsledcích dosažených v procesu

• další odpovědnosti, specifické podle konkrétní organizace

Postup procesní analýzyDoporučené pravomoci vlastníků procesů:

• uplatňovat opatření ke zlepšování procesu, jeho činností či výsledků ve vztahu ke všem pracovníkům týmu

• komunikovat s klienty organizace v oblasti činností, které jsou zahrnuty do jeho procesu

• další pravomoci, specifické podle konkrétní organizace

Postup procesní analýzy9) Zajištění monitorování a měření procesů

• zajišťují vlastníci procesů ve spolupráci s vedením • zvažují využití v organizaci dostupného SW, nebo možnosti

nasazení komerčního MS Excel

Výsledkem by mělo být průběžné monitorování a zaznamenávání dat o procesech tak, aby se data dala jednoduše třídit a analyzovat a tyto činnosti nebyly brzdou jiných důležitých aktivit.

Postup procesní analýzy10) Analyzování dat o procesech a hodnocení plnění cílových

hodnot ukazatelů výkonnosti procesů

Vlastníci procesů odpovídají za plnění schválených cílových hodnot ukazatelů výkonnosti procesů.

Pro přehled o plnění či neplnění těchto záměrů, zajišťují průběžně a ve stanovených periodách (např. měsíčních, kvartálních, pololetních či ročních) provádění analýz a jejich porovnávání s naplánovanými cílovými hodnotami. Odpovídají za uplatňování vhodných opatření v případě, že zjistí neplnění stanovených cílových hodnot.

Pozn.: karta procesu uvedená v příloze je navržena k provádění kvartálních rozborů (v případě volby jiné četnosti je třeba ji upravit).

Postup procesní analýzy11) Projednávání plnění cílových hodnot ukazatelů výkonnosti

procesů a případné korekce

Zpracování výsledků z analýz dat o procesech, jejich porovnání s cílovými hodnotami a předkládání na vedení podle místních zvyklostí (obvykle v kvartálních, pololetních a ročních intervalech).

Na začátku případné vypuštění nevhodných ukazatelů a jejich nahrazení vhodnějšími.

Obdobně při nevhodně navržené cílové hodnotě ukazatele (při objektivním neplnění) je třeba na vedení organizace posoudit situaci a případně provést úpravu cílové hodnoty ukazatele.

Po vyhodnocení procesů následuje ohodnocení pracovníků úspěšných procesů dle schváleného motivačního programu.

Postup procesní analýzy12) Uplatňování opatření k nápravě nebo prevenci v případě

neplnění stanovených cílových hodnot ukazatelů výkonnosti procesů

Při projednávání výsledků s vedením organizace se posuzuje, zda dochází k žádoucímu stavu v plnění stanovených záměrů. Pokud dojde ke zjištění, že i přes snahu vlastníka procesu dochází k neplnění některých z cílových hodnot ukazatelů výkonnosti procesu, může vedoucí organizace přijmout přiměřená opatření ke zlepšení vývoje situace.

Přijetí takovýchto opatření předchází analýza situace se zjištěním kořenových příčin negativního stavu ze strany vlastníka procesu tak, aby se zajistila jeho efektivnost

Postup procesní analýzy13) Standardizace postupů v řídící dokumentaci organizace

Po zavedení procesního řízení do praxe organizace a ověření jeho fungování je žádoucí, aby se tato dobrá praxe standardizovala. Znamená to, aby vedení organizace dalo pokyn k zapracování osvědčených postupů do řídící dokumentace organizace tak, aby byla zajištěna jejich každoroční opakovatelnost.

Postup procesní analýzyZávěrProcesní přístup znamená významný odklon od útvarového řízení k řízení přes stanovené týmy utvořené kolem procesů. Aby tento způsob řízení fungoval, je třeba tomu ze strany vedení příslušných organizací vytvořit dobré podmínky a uvedené myšlenky plně podporovat. Pokud se k tomu přistoupí s názorem, že je to něco moderního a je třeba to zavést do praxe pouze pro zvýšení image, pak se systém stane formálním.

Procesní řízení je významnou oporou řízení organizace pouze v případě, že jsou naplněny zásady a principy, které jsou uvedeny výše.