7
BAB II
LANDASAN TEORI
Kajian Pustaka
2.1 Pengertian Strategi
Menurut David (2006, p16) Strategi (strategy) adalah alat untuk mencapai
tujuan jangka panjang. Strategi juga merupakan tindakan potensial yang
membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas dan sumber daya perusahaan
dalam jumlah yang besar. Selain itu, strategi mempengaruhi kemakmuran
perusahaan dalam jangka panjang, khususnya untuk lima tahun, dan berorientasi
ke masa depan. Strategi memiliki konsekuensi yang multifungsi dan multidimensi
serta perlu mempertimbangkan faktor-faktor eksternal dan internal yang dihadapi
perusahaan. Menurut Philip kotler (2005, p118) strategi adalah rencana permainan
untuk mencapai sasarannya, yang terdiri dari strategi pemasarannya, strategi
teknologi, serta strategi penetapan sumber yang cocok. Secara khusus strategi
sering diartikan sebagai taktik atau siasat. Menurut Webter’s New World
Dictionary (M. Suyanto, 2007, p127), definisi strategi adalah ilmu perencanaan
dan penentuan arah operasi-operasi militer berskala besar. Strategi adalah
bagaimana menggerakkan pasukan ke posisi paling menguntungkan sebelum
pertempuran aktual dengan musuh. Menggunakan strategi yang baik adalah
bagaimana bertahan hidup dalam dunia kompetitif. Kunci sukses adalah
memahami dasar-dasar bisnis. Dasar bisnis yang nomor satu adalah merancang
dan mempertahankan strategi yang jelas dan terfokus. Menurut Hamel dan
8
Prahalad (M. Suyanto, 2007, p137), dalam Competing for The Future, persaingan
yang akan datang merupakan persaingan untuk menciptakan dan mendominasi
peluang yang timbul. Menciptakan masa yang akan datang adalah lebih dari
sekedar menangkap peluang yang telah kita tetapkan sebelumnya. Tujuan kita
tidak hanya meniru produk, proses dan metode pesaing kita, tetapi bagaimana
mengembangkan untuk menciptakan peluang masa yang akan datang dan
mengekploitasinya. Menurut Dani (2002, p29) bila kita bermaksud menjalankan
suatu usaha pasti ada tujuannya, lalu berdasarkan situasi dan kondisi yang
dihadapi, kemudian ditetapkan cara-cara ataupun langkah-langkah tertentu untuk
melaksanakannya, dengan maksud agar tujuan tersebut tercapai. Selanjutnya
dibuat rencana untuk melaksanakan segala sesuatu berdasarkan cara atau langkah-
langkah tertentu agar tujuannya tercapai. Langkah-langkah atau tindakan yang
dilakukan disebut strategi. Menurut Tjiptono (2002, p3) istilah ”Strategi berasal
dari kata yunani yaitu strategeia yang artinya seni atau ilmu untuk menjadi
seorang jendral”. Strategi juga bisa diartikan suatu rencana untuk pembagian dan
penggunaan kekuatan militer dan material pada daerah-daerah tertentu untuk
mencapai tujuan tertentu. Menurut Tripono dan Udan (2005,p17) Strategi adalah
kerangka atau rencana yang mengintegrasikan tujuan-tujuan (goals), kebijakan-
kebijakan (policies) dan tindakan-tindakan atau program organisasi. Strategi
adalah rencana tentang apa yang ingin dicapai atau hendak menjadi apa suatu
organisasi di masa depan (arah) dan bagaimana cara mencapai keadaan yang
diinginkan tersebut (rute). Rangkuti (2002, p3) Strategi merupakan alat untuk
mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang,
9
program tindak lanjut, serta prioritas alokasi sumber daya”. Umar (2002, p3)
Strategi adalah suatu proses penentu rencana para pemimpin puncak yang
berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu upaya
bagaimana agar tujuan dapat tercapai. Strategi merupakan hal yang sangat penting
bagi perusahaan, tanpa suatu strategi perusahaan akan mengalami banyak sekali
hambatan-hambatan dalam mencapai tujuan perusahaannya. Dalam menjalankan
suatu usaha, pasti ada tujuannya dan kemudian diterapkan langkah-langkah agar
tujuan itu tercapai. Strategi ternyata memiliki banyak definisi, untuk memperjelas
definisi strategi sebagian orang mencoba membedakan antara strategi dan taktik,
yaitu strategi sebagian cara-cara untuk mencapai tujuan jangka panjang,
sedangkan taktik disebut sebagai cara-cara untuk mencapai tujuan jangka pendek.
Dengan demikian, secara sederhana dapat disimpulkan bahwa: “Strategi adalah
pilihan tentang apa yang ingin dicapai atau suatu tindakan yang dilakukan oleh
organisasi atau seseorang dimasa depan (arah) untuk mencapai tujuan dan sasaran
yang diinginkan untuk dapat menjadi lebih baik dari para pesaingnya”.
2.1.1 Hirarki Strategi
Strategi adalah istilah yang sedang didengar untuk berbagai konteks
pembicaraan, yang sering diartikan sebagai cara untuk mencapai keinginan
tertentu atau menyelesaikan suatu masalah. Dalam organisasi mulai dari level
pelaksanaan sampai pimpinan puncak mempergunakan istilah strategi, namun
apabila dicermati sungguh-sungguh ternyata strategi yang dibicarakan memiliki
tingkatan yang berbeda. Kesadaran bahwa dalam organisasi ternyata ada beberapa
tingkatan strategi adalah salah satu dasar penting bagi siapa saja yang ingin
10
memahami konsep strategi. Tanpa kesadaran ini, orang bisa berdebat tentang
sebuah strategi tetapi ternyata antara satu dengan yang lain berbicara pada tatanan
yang berbeda merumuskan arah dan rute pada level yang berbeda pula. Menurut
Glueck dan jaunch (1990,p45) yang dikutip dalam business strategy journal Vol. 1
No. 1 Februari 2005 : 2, menyatakan bahwa strategi merupakan sasaran yang
digunakan untuk mencapai tujuan akhir. Strategi adalah suatu rencana yang
terpadu dan bersifat mengikat semua bagian organisasi untuk menjamin
pelaksanaan yang tepat dalam rangka mencapai tujuan. Dari berbagai macam
definisi strategi perusahaan, dapat diambil beberapa simpulan pokok, yaitu
strategi perusahaan adalah satu kesatuan rencana perusahaan yang komperehensif
dan terpadu yang diperlukan untuk tujuan perusahaan. Dalam menyusun strategi,
perlu dihubungkan dengan lingkungan perusahaan karena lingkungan menentukan
kekuatan dan kelemahan perusahaan sehingga dapat disusun kekuatan strategi
perusahaan. Dalam pencapaian tujuan perusahaan, terdapat berbagai macam cara
serta alternatif strategi yang perlu dipertimbangkan dan harus dipilih. Strategi
yang dipilih akan diimplementasikan oleh perusahaan dan akhirnya memerlukan
evaluasi terhadap strategi tersebut. Dalam arti yang luas strategi dapat diuraikan
mulai dari tingkat korporasi sampai level pelaksanaan kegiatan, namun untuk
tujuan perencanaan jangka panjang dalam organisasi hanya umum dikenal strategi
korporasi, strategi bisnis, dan strategi fungsional. Jadi, dapat disimpulkan dari
beberapa teori yang ada bahwa strategi adalah sesuatu yang dilakukan oleh suatu
perusahaan atau seseorang untuk mencapai tujuan dan sasaran yang diinginkan
untuk dapat lebih baik dari para pesaingnya.
11
2.1.1.1 Konsep Strategi
Menurut Stoner, Freeman dan Gilbert (Tjiptono, 2002, p3) konsep strategi dapat
didefinisikan berdasarkan dua perspektif yang berbeda, yaitu :
• Dari perspektif apa yang suatu organisasi ingin lakukan
• Dari perspektif apa yang organisasi akhirnya lakukan
Berdasarkan perspektif yang pertama, strategi didefinisikan sebagai program
untuk mendapatkan dan menentukan dan mencapai tujuan organisasi dan
mengimplementasikan misinya. Makna yang terkandung dari strategi ini adalah
bahwa para manajer memainkan peranan yang aktif, sadar dan rasional dalam
merumuskan strategi organisasi. Sedangkan berdasarkan perspektif yang kedua,
strategi didefinisikan sebagai pola tanggapan atau respons organisasi terhadap
lingkungannya sepanjang waktu. Pada definisi ini, setiap organisasi pasti memiliki
strategi, meskipun strategi tersebut tidak pernah dirumuskan secara eksplisit.
2.1.1.2 Level Strategi
Dalam suatu perusahaan terdapat tiga level strategi, yaitu level korporasi, level
unit bisnis atau lini bisnis, dan level fungsional (Tjiptono, 2002, p4).
1. Strategi Level Korporasi, dirumuskan oleh manajemen puncak yang
mengatur kegiatan dan operasi organisasi yang memiliki lini atau unit
bisnis lebih dari satu. Pertanyaan pokok yang muncul pada level korporasi
adalah :
a) Bisnis apa yang seharusnya digeluti perusahaan
b) Apa sasaran dan harapan atas masing-masing bisnis
12
c) Bagaimana menglokasikan sumber daya yang ada untuk mencapai
sasaran - sasaran tersebut
2. Strategi Level Unit Bisnis, lebih diarahkan pada pengelolaan kegiatan dan
operasi suatu bisnis tertentu.
3. Strategi Level Fungsional merupakan strategi dalam kerangka fungsi-
fungsi manajemen yang dapat mendukung strategi level unit bisnis.
2.1.1.3 Tipe-Tipe Strategi
Menurut David (2006, p224) pada prinsipnya strategi dapat dikelompokkan
berdasarkan 3 tipe strategi yaitu, strategi manajemen, strategi investasi, dan
strategi bisnis.
1. Strategi Manajemen, meliputi strategi yang dapat dilakukan oleh
manajemen dengan orientasi pengembangan strategi secara makro,
misalnya : strategi pengembangan produk, strategi penerapan harga,
strategi akuisisi, strategi pengembangan pasar, strategi mengenai
keuangan, dan sebagainya.
2. Strategi Investasi, merupakan kegiatan yang berorientasi pada investasi,
misalnya : apakah perusahaan ingin melakukan strategi pertumbuhan yang
agresif atau berusaha mengadakan penetrasi pasar, strategi bertahan,
strategi pembangunan kembali suatu divisi baru atau strategi divestasi,
dan sebagainya.
3. Strategi Bisnis, sering juga disebut strategi bisnis secara fungsional karena
strategi ini berorientasi pada fungsi-fungsi kegiatan manajemen,
misalnya : strategi pemasaran, strategi produksi atau operasional, strategi
13
distribusi, strategi organisasi, dan strategi-strategi yang berhubungan
dengan keuangan.
2.1.1.4 Strategi Umum Michael Porter
Strategi Porter mengimplikasikan berbagai susunan dan penataan
organisasi,prosedur pengendalian, dan sistem insentif yang berbeda. Strategi yang
termasuk didalamnya yaitu :
Strategi Keunggulan Biaya secara keseluruhan
Perusahaan bekerja keras untuk mencapai biaya produksi dan distribusi yang
terendah sehingga dia dapat menetapkan harga yang lebih rendah daripada para
pesaing dan mendapat pangsa pasar yang besar. Perusahaan yang
menggunakan strategi itu harus terampil dalam perekayasaan (engineering),
pembelian, produksi, dan distribusi fisik. Alasan utama untuk menjalankan
strategi integrasi ke depan, ke belakang, dan horizontal adalah untuk
memperoleh manfaat keunggulan dalam biaya.
Pedoman pelaksanaan strategi Keunggulan biaya :
Strategi keunggulan biaya umumnya harus dilakukan bersamaan dengan
diferensiasi.
Yang terpenting adalah memberikan harga yang lebih rendah
dibandingkan dengan pesaing, kemudian memahami pangsa pasar dan
penjual, serta dapat mengeluarkan pesaing sepenuhnya dari pasar.
Efisiensi yang tinggi
Biaya overhead(listrik, air, dan lain-lain) yang rendah
Tidak toleran terhadap pemborosan
14
Penyaringan yang ketat terhadap permintaan anggaran
Rentang kendali yang lebar
Penghargaan dikaitkan dengan penurunan biaya
Strategi Diferensiasi
Perusahaan berkonsentrasi untuk mencapai kinerja yang unggul pada wilayah
manfaat pelanggan yang dinilai penting oleh sebagian besar pasar. Perusahaan
tersebut terus berusaha keras menggali sejumlah kekuatan yang akan
menyumbang ke diferensiasi yang diharapkan. Melakukan diferensiasi tidak
menjamin munculnya keunggulan kompetitif, terutama bila produk standar
cukup memenuhi kebutuhan konsumen atau imitasi cepat dapat dilakukan oleh
pesaing. Contohnya strategi pengembangan produk.
Pedoman pelaksanaan strategi diferensiasi, yaitu :
Koordinasi yang kuat antara fungsi litbang dan pemasaran serta fasilitas-
fasilitas yang cukup baik agar menarik ilmuwan dan orang kreatif terlibat
didalamnya.
Fleksibilitas produk yang lebih besar
Kompatibilitas produk yang lebih besar
Biaya yang lebih rendah
Perawatan yang lebih sedikit
Lebih banyak fitur
Desain teknis
Kemudahan penggunaan
Ketersediaan suku cadang
15
Kenyamanan yang lebih besar
Pelayanan yang lebih baik
Strategi Fokus
Perusahaan memfokuskan diri pada satu atau lebih segmen pasar yang sempit.
Perusahaan tersebut sangat memahami kebutuhan segmen itu dan mengejar
kepemimpinan biaya atau diferensiasi dalam segmen sasaran tersebut.
Startegi fokus yang sukses tergantung pada :
Segmen industri yang memiliki ukuran cukup besar
Memiliki potensi pertumbuhan yang baik
Dianggap tidak terlalu penting oleh pesaing utama lain
Contohnya adalah : strategi penetrasi pasar dan pengembangan pasar
Strategi fokus dan efektif apabila :
Dilakukan bersamaan dengan strategi diferensiasi dan kepemimpinan
harga
Konsumen mempunyai preferensi atau persyaratan tertentu yang dapat
dipenuhi oleh perusahaan
Perusahaan pesaing tidak berusaha melakukan spesialisasi dalam segmen
konsumen yang sama
2.1.1.5 Strategi Dalam Praktik
Menurut David (2006, p226) strategi alternatif yang dapat dijalankan
perusahaan dapat dikelompokkan menjadi 13 tindakan. Banyak organisasi
menjalankan dua strategi atau lebih secara bersamaan, namun strategi kombinasi
16
dapat sangat berisiko jika dijalankan terlalu jauh. Tidak ada satu organisasi pun
yang dapat menjalankan semua strategi yang dapat menguntungkan perusahaan.
Prioritas harus ditetapkan strategi alternatif yang dapat dijalankan perusahaan
dapat dilihat pada tabel berikut.
Tabel 2.1 Strategi Alternatif : Definisi
STRATEGI DEFINISI
Integrasi ke depan Memiliki atau meningkatkan kendali atas
distributor atau pengecer
Integrasi ke belakang Mencoba memiliki atau meningkatkan kendali atas
perusahaan pemasok.
Integrasi Horizontal Mencoba memiliki atau meningkatkan kendali atas
para pesaing.
Penetrasi Pasar Mencari pangsa pasar yang lebih besar untuk
produk atau jasa yang sudah ada sekarang melalui
usaha pemasaran yang lebih gencar.
Pengembangan Pasar Memperkenalkan produk atau jasa yang sudah ada
ke wilayah geografi baru.
Pengembangan Produk Mencoba meningkatkan penjualan dengan
memperbaiki produk atau jasa yang sudah ada atau
mengembangkan yang baru.
Diversivikasi Konsentrik Menambah produk atau jasa baru, tetapi masih
terkait.
Diversifikasi Konglomerat Menambah produk atau jasa baru, yang tidak
17
terkait, untuk para pelanggan baru.
Diversifikasi Horizontal Menambah produk atau jasa baru, tidak terkait
untuk pelanggan yang sudah ada.
Rasionalisasi biaya Merestrukturisasi dengan cara mengurangi biaya
dan aset agar bisa meningkatkan penjualan dan
keuntungan.
Divestasi Menjual suatu divisi atau bagian dari suatu
organisasi.
Likuidasi Menjual semua aset sebuah perusahaan secara
bertahap sesuai dengan nilainya yang terlihat
2.1.2 Pengertian Bisnis
Menurut Hughes dan Kapoor (Sugiyono, 2003, p20) menyatakan bisnis
adalah suatu kegiatan usaha individu yang terorganisasi untuk menghasilkan dan
menjual barang dan jasa guna mendapat keuntungan dalam memenuhi kebutuhan
masyarakat. Menurut Brown dan Petrello ( Sugiyono, 2007, p20) menyatakan
bisnis adalah sejumlah total usaha yang meliputi bidang pertanian, produksi,
konstruksi, distribusi, transportasi, komunikasi, perhotelan, usaha jasa dan
pemerintah, yang bergerak dalam bidang membuat dan memasarkan barang dan
jasa ke konsumen. Jadi, bisnis adalah suatu kegiatan yang dilakukan baik dengan
cara berkelompok maupun dengan cara individu dengan tujuan untuk memperoleh
keuntungan dan memasarkan barang untuk memenuhi kebutuhan masyarakat.
2.1.2.1 Pengertian Strategi Bisnis
Menurut Rahmat Dwi Jatmiko (2004, p133) strategi bisnis adalah
serangkaian komitmen dan tindakan yang terintegrasi dan terkoordinasi yang
18
dirancang untuk menyediakan nilai bagi pelanggan dan mendapatkan keunggulan
kompetitif dengan mengeksploitasi kompetensi inti dari pasar produk tunggal atau
produk individual dan spesifik. Menurut Hariadi (2003, p34) strategi bisnis
merupakan rencana strategi yang terjadi pada tingkat divisi dan dimaksudkan
bagaimana membangun dan mamperkuat posisi bersaing produk atau jasa
perusahaan dalam industri atau pasar tertentu yang dilayani divisi tersebut. Jadi
strategi bisnis yaitu penentuan tentang bagaimana perusahaan akan bersaing
dalam bisnis tertentu dan menempatkan dirinya diantara saingannya. Strategi
bisnis dirumuskan, diimplementasikan dan evaluasi dengan asumsi persaingan.
Jika perusahaan ingin menang, atau sekedar bertahan dalam menghadapi
persaingan maka ia harus mengadopsi sebuah strategi bisnis yang dapat
menciptakan keunggulan bersaing atas para pesaing sehingga strategi bisnis sering
disebut dengan strategi bersaing.
2.1.2.2 Tahapan Perencanaan Strategi Bisnis
• Visi Bisnis
Menurut David (2006, p13), pernyataan visi (vision statement) yang
menjawab pertanyaan dasar ”ingin menjadi apakah kita?” Mengembangkan
pernyataan visi sering dianggap sebagai tahap pertama dalam perencanaan
strategis, bahkan mendahului pembuatan pernyataan misi. Banyak pernyataan visi
adalah kalimat tunggal. Pernyataan visi haruslah singkat, sebaiknya dalam satu
kalimat dan dibuat berdasarkan masukan dari sebanyak mungkin manajer. Visi
bisnis adalah keadaan masa depan suatu organisasi yang mungkin terjadi dan
diinginkan, yang mencakup tujuan tujuan khusus.
19
Jadi visi adalah cita-cita, sesuatu yang didambakan untuk menjadi kenyataan
dimasa yang akan datang. Pada umumnya setiap perusahaan didirikan dengan visi
untuk menjadi semakin besar dimasa yang akan datang, mempunyai banyak
cabang, tersebar dibanyak tempat atau wilayah. Visi tersebut harus
didiseminasikan kepada seluruh lapisan karyawan sehingga visi itu menjadi cita-
cita bersama.
• Misi Bisnis
Menurut David (2006, p13), pernyataan misi mengidentifikasi cakupan
operasi perusahaan dalam definisi produk dan pasar. Pernyataan tersebut harus
menjawab pertanyaan dasar yang dihadapi semua penyusun startegi: ”Apakah
bisnis kita?” Pernyataan misi yang jelas menggambarkan nilai dan prioritas dari
suatu organisasi. Mengembangkan pernyataan misi mengharuskan penyusun
strategi untuk berpikir tentang sifat dan cakupan operasi saat ini dan mengevaluasi
potensi ketertarikan atas pasar dan aktivitas di masa depan. Pernyatan misi secara
kasar menggambarkan arah masa depan suatu organisasi. Jadi, Misi bisnis adalah
dasar untuk membuat prioritas strategi, rencana dan penugasan kerja. Misi bisnis
merupakan titik awal untuk merancang struktur pekerjaan-pekerjaan manajerial,
dan yang paling penting adalah untuk merancang struktur manajerial. Misi lebih
terkait dengan perilaku masa kini. Visi hanya akan menjadi angan-angan apabila
tidak dijabarkan. Bahkan visi akan menjadi sebuah mimpi belaka yang tidak akan
pernah menjadi kenyataan apabila tidak dijabarkan dengan jelas dalam kalimat-
kalimat sehingga dapat dimengerti oleh setiap karyawan. Pernyataan misi adalah
amanat yang didesain untuk memenuhi harapan-harapan semua pihak yang
20
berhubungan dengan perusahaan (stakeholders) atas kinerja perusahaan tersebut
dalam jangka panjang. Setiap perusahaan pasti mempunyai pihak-pihak yang
berhubungan dengan perusahaan (stakeholders), yaitu para pelanggan, pemasok,
karyawan, pemerintah, dan lain-lain. Dan mereka mempunyai harapan-harapan
agar perusahaan tersebut menunjukkan kinerja yang baik dalam jangka panjang.
Nilai utama dari sebuah pernyataan misi adalah spesifikasi dari tujuan akhir
(puncak) sebuah perusahaan. Dengan pernyataan misi yang jelas dan eksplisit,
memudahkan perusahaan untuk mengambil kebijakan-kebijakan dan strategi-
strategi yang tepat dan terarah untuk tercapainya misi perusahaan lainnya. Visi
dan misi memberi para manajer kesatuan arah yang melebihi kepentingan pribadi,
kepentingan sempit dan sementara. Visi dan misi menegaskan nilai dan tujuan
yang dapat dipahami dan diterima oleh semua pihak diluar perusahaan. Akhirnya
visi dan misi menguatkan komitmen perusahaan terhadap kegiatan yang
bertanggung jawab, yang sejalan dengan kebutuhannya untuk mempertahankan
dan melindungi klaim-klaim penting dari orang-orang dalam perusahaan, bahkan
suatu kelangsungan hidup yang tahan lama, tumbuh dan menguntungkan untuk
perusahaan.
2.1.3 Pengertian Manajemen Strategis
Ilmu manajemen terus berkembang seiring kemajuan zaman. Hari demi
hari para ahli manajemen berusaha menemukan atau menciptakan cara-cara atau
strategi-strategi terbaik untuk mengelola sebuah perusahaan sehingga perusahaan
tersebut menjadi unggul dan dapat keluar menjadi pemenang dalam persaingan
dunia bisnis. Menurut David (2006, p5), Manajemen Strategis( strategic
21
management) dapat didefinisikan sebagai seni dan ilmu untuk memformulasi,
mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang
memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya. Seperti tersirat dalam
definisi, manajemn strategis berfokus pada mengintegrasikan manajemen,
pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan,
dan system informasi computer untuk mencapai keberhasilan organisasi. Menurut
David (2005) yang dikutip dalam business strategy journal Vol. 2 No. 2 Juni 2006
: 60, menyatakan bahwa Manajemen strategis mengacu pada segala sesuatu yang
berhubungan dengan competitive advantage dari suatu perusahaan terhadap
perusahaan lain. Manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai suatu cara dan
ilmu untuk membentuk, mengimplementasikan, dan mengevaluasi keputusan
antarfungsi suatu organisasi sehingga organisasi tersebut dapat mencapai tujuan.
Proses manajemen strategis terdiri dari tiga tahap, yaitu formulasi, implementasi,
dan evaluasi. Formulasi mencakup pembuatan suatu visi dan misi, mengenali
ancaman dan kesempatan suatu organisasi, menentukan kekuatan dan kelemahan
organisasi, serta membangun tujuan jangka panjang. Implementasi sering disebut
sebagai tahapan aksi dari suatu manajemen strategis. Hal itu berarti menggerakkan
seluruh karyawan untuk mewujudkan formulasi menjadi aksi. Setelah tahap itu,
masuklah tahap terakhir, yaitu evaluasi yang mencakup review faktor internal dan
eksternal yang menjadi basis suatu strategi, mengukur kinerja, dan mengambil
tindakan untuk mengkoreksi formulasi dan tindakan dari manajemen strategis.
• Tahapan dalam Manajemen Strategis
22
Perkembangan dunia usaha menimbulkan persaingan yang sangat besar. Ada
begitu banyak pemain dalam sebuah industri. Siapakah yang akan keluar menjadi
pemenang dalam persaingan? Yang menjadi pemenang adalah mereka yang
berhasil mengenali lingkungannya, baik eksternal maupun internal dengan baik,
dan menetapkan strategi-strategi yang tepat serta menerapkannya dengan displin
dan terus-menerus melakukan evalusi terhadap strategi-strategi yang telah
ditetapkan. Menurut David (2006, p6), proses manajemen strategis (strategic
management process) terdiri atas tiga tahap: formulasi strategi, implementasi
staretegi, dan evaluasi startegi. Formulasi strategi termasuk mengembangkan visi
dan misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan,
menentukan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang,
merumuskan alternative strategi, dan memilih strategi tertentu yang akan
dilaksanakan. Isu formulasi strategi mencakup bisnis apa yang akan dimasuki,
bisnis apa yang harus ditinggalkan, bagaimana mengalokasikan sumber daya,
apakah harus melakukan ekspansi atau diversifikasi bisnis, apakah harus
memasuki pasar internasional, apakah harus merger atau membentuk joint
venture. Strategi menentukan keunggulan kompetitif jangka panjang. Untuk
kondisi baik dan buruk, keputusan strategis memiliki konsekuensi di berbagai
bagian fungsional dan efek jangka panjang terhadap organisasi. Implementasi
strategi (strategy implementation) mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan
tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan
sumber daya sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat dijalankan.
Suksesnya implementasi strategi terletak pada kemampuan manajer untuk
23
memotivasi karyawan, yang lebih tepat disebut seni daripada ilmu. Strategi yang
telah diformulasikan tetapi tidak diimplementasikan tidak memiliki arti apa pun.
Evaluasi strategi(strategy evaluation) adalah tahap final dalam manajemen
strategis. Evaluasi strategi merupakan alat utama untuk mendapatkan informasi,
disamping itu evaluasi juga dibutuhkan karena kesuksesan hari ini tidak menjamin
kesuksesan di hari esok! Sukses selalu membawa masalah baru yang berbeda;
perusahan yang puas diri mungkin mengalami kegagalan. Dari definisi di atas
dapat diambil kesimpulan:
1. Strategi adalah rencana.
2. Strategi dibuat oleh para pemimpin puncak.
3. Strategi berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi.
4. Strategi disertai penyusunan suatu cara atau upaya agar tujuan dapat
dicapai.
Selanjutnya menurut Pearce & Robinson (2003, p3, diterjemahkan oleh penulis)
manajemen strategis mencakup Sembilan langkah penting, yaitu:
1. Memformulasikan misi perusahaan, termasuk pernyataan-pernyataan
tentang tujuan, filosofi, dan sasaran perusahaan tersebut.
2. Melaksanakan sebuah analisis yang mencerminkan kondisi dan
kemampuan internal perusahaan.
3. Menilai lingkungan eksternal perusahaan, termasuk factor kompetitif dan
konteks umum.
4. Menganalisis pilihan-pilihan perusahaan dengan menyelaraskan sumber
daya perusahaan dengan lingkungan eksternal.
24
5. Mengidentifikasi pilihan-pilihan terbaik dengan mengevaluasi setiap
pilihan dengan misi perusahaan.
6. Memilih seperangkat sasaran jangka panjang dan strategi induk yang akan
mencapai pilihan-pilihan terbaik.
7. Mengembangkan sasaran tahunan dan strategi-strategi jangka pendek yang
selaras dengan jangka panjang dan startegi induk yang telah dipilih.
8. Mengimplementasikan pilihan strategis dengan jalan mengalokasikan
anggaran yang mengutamakan keselarasan tugas, personalia, struktur,
teknologi, dan system imbalan.
9. Mengevaluasi keberhasilan proses pengambilan keputusan di masa yang
akan datang.
2.1.4 Pengertian Strategi Samudra Biru(Blue Ocean Strategy)
Menurut W Chan Kim dan Renee Mauborgne (2006), Blue Ocean strategy
merupakan strategi yang berfokus pada: penciptaan pasar baru (yang bahkan sama
sekali tidak dilirik oleh kompetitor), penciptaan nilai baru pada produk,
penciptaan dan yang paling penting adalah membuat kompetisi menjadi tidak
relevan. Pengertian strategi samudra biru menurut W. Chan Kim dan Renee
Mauborgne:”Bagaimana membuat ruang pasar yang belum terjelajahi, yang bisa
menciptakan permintaan dan memberikan peluang pertumbuhan yang sangat
menguntungkan. Intinya, bagaimana bersaing dengan tangkas dalam kompetisi;
bagaimana secara cerdik membaca persaingan, menyusun strategi dan kerangka
kerja yang sistematis guna menciptakan samudra biru.” Definisi yang
dikemukakan diatas menjelaskan bahwa strategi samudra biru bukan strategi
25
untuk memenangkan persaingan akan tetapi strategi untuk keluar dari dunia
persaingan dengan menciptakan ruang pasar yang baru dan membuat pesaing dan
kompetisi menjadi tidak relevan. Selain samudra biru ada istilah samudra merah
yang menjadi kebalikan dari samudra biru. Kebanyakan samudra biru diciptakan
dari dalam samudra merah dengan cara memperluas batasan-batasan industri yang
sudah ada. Setiap strategi pasti beresiko, Strategi selalu melibatkan peluang dan
resiko, baik itu inisiatif samudra biru maupun samudra merah. Moto utama dari
blue ocean strategy dalam menghadapi persaingan bisnis adalah “Jangan bersaing
dengan para pesaing, tapi jadikan kompetisi itu sendiri tidak relevan. Pengertian
blue ocean akan lebih jelas sebagai berikut. Kim dan Maubourgne membedakan
medan persaingan menjadi red ocean dan blue ocean. Kondisi pertama adalah
medan persaingan yang disesaki para pebisnis yang memiliki kesamaan
karakteristik dan fitur dalam usaha mereka memenangi persaingan. Di Indonesia,
kasus perang mie instant antara Indomie (Indofood) dan Mie Sedap (Wings
Group) yang menjurus iklan yang tidak sehat adalah salah satu contoh yang bisa
disamakan dengan red ocean. Menurut kedua penulis, red ocean adalah medan
yang berdarah karena untuk bisa menyalip pesaing, setiap produsen akan berusaha
jor-joran harga, memberikan fitur-fitur tambahan yang sebetulnya tidak terlalu
dibutuhkan konsumen, dan lain-lain strategi kontra-produktif yang malah
memperbesar cost dalam berbisnis tanpa mampu memaksimalkan output berupa
growth, revenues, dan profit. Kim dan Maubourgne tidak menafikan red ocean
sebagai fakta dominan dalam dunia bisnis. Hanya saja, untuk lebih bisa meraih
laba dan kesempatan pertumbuhan yang baru, sebuah bisnis atau perusahaan perlu
26
pula membuat blue ocean, yang diartikan sebagai medan bisnis baru yang bisa
diciptakan sebuah perusahaan melalui apa yang disebut value innovation. Jika
sebuah perusahaan berhasil menciptakan blue ocean, maka ia pasti akan tumbuh
pesat karena hanya ia sendirilah yang bermain dalam pasar baru itu tanpa
kehadiran pesaing. Kata kompetisi menjadi sama sekali tidak relevan. Dunia
industri terus mengalami perkembangan, berbagai macam jenis usaha
bermunculan seperti jamur hingga persainganpun tak terelakkan lagi. Perusahaan
dengan jenis produk yang sama akan memperebutkan pasar sampai titik darah
penghabisan. Mereka tidak segan mengeluarkan dana besar untuk melakukan
promosi, walaupun pasar telah mengalami kejenuhan karena kebanjiran produk.
Dalam persaingan seperti ini sering disebut samudra merah. Dalam samudra
merah batasan-batasan industri telah didefinisikan dan diterima serta aturan-aturan
dalam persaingan telah diketahui. Disini perusahaan akan berlomba-lomba
memperebutkan pangsa pasar dan ketika ruang pasar semakin sesak, prospek akan
laba dan pertumbuhan pun akan berkurang. Kompetisi akan berjalan dengan tidak
sehat dan akan mengubah samudra merah menjadi samudra penuh darah. ”Lalu
bagaimana untuk mengatasi hal ini ? ” Untuk mengatasi hal diatas maka
berkembanglah strategi samudra biru (blue ocean strategy). Dalam samudra biru
ditandai dengan ruang pasar yang belum terjelajahi, penciptaan permintaan, dan
peluang pertumbuhan yang masih sangat besar. Dalam samudra biru kompetisi
menjadi tidak relevan karena aturan-aturan permainan baru akan dibentuk. Ada
sejumlah kekuatan pendorong dibalik meningkatnya tuntutan untuk menciptakan
samudra biru. Kemajuan teknologi yang sangat pesat mendorong semakin cepat
27
terciptanya ragam produk dan jasa. Hal ini akan menyebabkan pasokan melebihi
permintaan. Akibatnya akan terjadi perang harga yang semakin panas dan margin
laba yang terus menyusut. Dalam industri yang penuh sesak, melakukan
diferensiasi produk menjadi semakin sulit. Untuk melakukan strategi ke arah
samudra biru, maka diperlukan sebuah tim yang solid dan mampu bekerja sama
dengan baik karena disini setiap orang harus berpikir cepat dalam setiap situasi.
Inovasi menjadi ujung tombak utama untuk menuju ke samudra biru. Pemenang
dalam menciptakan samudra biru bukanlah perusahaan yang harus memiliki
teknologi super canggih dan waktu yang tepat dalam memasuki pasar, tetapi lebih
pada inovasi nilai dimana perusahaan dapat memadukan inovasi dengan
utilitas/manfaat, harga, dan posisi biaya. Langkah strategis yang cerdas adalah
langkah untuk memperbaiki kualitas kesuksesan, yaitu dengan mempelajari apa
yang kita perbuat dimasa lampau yang telah menghasilkan perbedaan positif dan
memahami bagaimana mengulangi tindakan itu secara sistematis. Kim dan Renee
menemukan bahwa langkah strategis yang penting adalah menciptakan samudra-
samudra biru.
• Strategi samudra biru menantang perusahaan untuk keluar dari samudra merah
persaingan berdarah dengan cara menciptakan ruang pasar yang belum ada
pesaingnya, sehingga kata kompetisi pun menjadi tidak relevan. Strategi samudra
biru berfokus pada menumbuhkan permintaan dan menjauh dari kompetisi.
2.1.5 Dampak Penciptaan Samudra Biru
Menurut W. Chan Kim & Renee Mauborgne(2006, p25) dalam sebuah
studi tentang inisiatif bisnis di 108 perusahaan, mereka berusaha mengukur secara
28
kuantitatif dampak penciptaan samudra biru terhadap pertumbuhan pemasukan
dan laba perusahaan (pada gambar 2.1). Ditemukan bahwa 86% dari inisiatif itu
adalah ekstensi atau perluasan lini, yaitu perbaikan besar dalam samudra merah
ruang pasar yang sudah ada. Tetapi, inisiatif itu hanya mewakili 62% pemasukan
total dan 39% laba total. Sedangkan sisa 14%nya adalah inisiatif-inisiatif yang
bertujuan menciptakan samudra biru. Inisiatif ini menghasilkan 38% pemasukan
total dan 61% laba total. Karena inisiatif-inisiatif bisnis mencakup investasi total
untuk menciptakan samudra merah dan biru (terlepas dari akibat inisiatif-inisiatif
itu terhadap pemasukan dan laba, termasuk akibat berupa kegagalan), manfaat
dari menciptakan perairan biru tampak jelas. Meskipun tidak memiliki data
mengenai tingkat keberhasilan inisiatif-inisiatif samudra merah dan biru,
perbedaan kinerja di antara inisiatif-inisiatif itu di tingkat global cukup nyata.
Dampak Penciptaan Samudra Biru terhadap Laba dan Pertumbuhan
Inisiatif Bisnis
Dampak Pemasukan
Dampak Laba
Inisiatif dalam samudra merah Inisiatif dalam samudra biru
86% 14%
62% 38%
39% 61%
29
sumber: Kim & Mauborgne, 2006, p24)
Gambar 2.1 Dampak penciptaan samudra biru
2.1.6 Inovasi Nilai : Batu-Pijak Strategi Samudra Biru
Hal yang secara konsisten membedakan pemenang dari pecundang dalam
menciptakan samudra biru adalah pendekatan mereka atas strategi. Perusahaan
yang terperangkap dalam samudra merah mengikuti pendekatan konvensional,
yakni berlomba memenangi kompetisi dengan membangun posisi kokoh dalam
tatanan industri yang ada. Kreator dari samudra biru, secara mengejutkan, tidak
menggunakan kompetisi sebagai patokan mereka. Sebaliknya, mereka mengikuti
logika strategis berbeda yang disebut Inovasi Nilai. Inovasi nilai merupakan batu-
pijak dari strategi samudra biru. Dikatakan begitu karena alih-alih berfokus pada
memenangi kompetisi, dan berfokus menjadikan kompetisi itu tidak relevan
dengan menciptakan lompatan nilai bagi pembeli dan perusahaan. Dengan begitu,
perusahaan telah membuka ruang pasar yang baru dan tanpa pesaing. Inovasi nilai
memberikan penekanan setara pada nilai dan inovasi. Nilai tanpa inovasi
cenderung berfokus pada penciptaan nilai dalam skala besar, sesuatu yang
meningkatkan nilai tapi tidak memadai untuk membuat perusahaan unggul secara
menonjol di pasar. Inovasi tanpa nilai cenderung bersifat mengandalkan
teknologi, pelopor pasar, atau futuristis, dan sering membidik sesuatu yang belum
siap diterima dan dikonsumsi oleh pembeli. Dalam pengertian ini, penting untuk
membedakan antara inovasi nilai, inovasi teknologi, dan usaha menjadi pelopor
pasar. Inovasi nilai terjadi hanya ketika perusahaan memadukan inovasi dengan
utilitas (manfaat), harga, dan posisi biaya. Jika mereka gagal memadukan inovasi
30
dan nilai dengan cara ini, para inovator teknologi dan pelopor pasar sering hanya
memberikan telor yang akan ditetaskan oleh perusahaan-perusahaan lain.
Inovasi nilai merupakan cara baru untuk memikirkan dan melaksanakan strategi
yang mengarah pada penciptaan samudra biru dan ditinggalkannya kompetisi.
Yang penting, inovasi nilai menolak salah satu dari dogma yang paling umum
diterima dalam strategi berbasiskan-kompetisi: dilema/pertukaran (trade off) nilai-
biaya. Secara umum,diyakini bahwa perusahaan hanya bisa antara menciptakan
nilai lebih tinggi bagi pelanggan dengan biaya tinggi atau menciptakan nilai
lumayan dengan biaya lebih rendah. Disini, strategi dilihat sebagai membuat
pilihan antara diferensiasi dan biaya rendah. Sebaliknya, perusahaan yang
berusaha menciptakan samudra biru mengejar diferensiasi dan biaya rendah secara
bersamaan.
Inovasi Nilai : Batu-Pijak Strategi Samudra Biru
(sumber:Kim & Maurborgne, 2006, p36)
Gambar2.2 Value Innovation
31
Gambar 2.2 menggambarkan dinamika diferensiasi-biaya rendah yang mendasari
inovasi nilai. Sebagaimana ditunjukkan dalam gambar, penciptaan samudra biru
adalah soal menekan biaya sembari meningkatkan nilai bagi pembeli. Beginilah
bagaimana lompatan nilai bagi perusahaan dan pembeli dicapai. Karena nilai
pembeli berasal dari utilitas (manfaat) dan harga yang ditawarkan perusahaan
kepada pembeli, dan karena nilai bagi perusahaan itu dihasilkan dari harga dan
struktur biaya, maka inovasi nilai tercapai hanya ketika keseluruhan sistem
kegiatan utilitas, harga, dan biaya perusahaan terpadu dengan tepat. Pendekatan
keseluruhan sistem inilah yang menjadikan penciptaan samudra biru sebagai
sebuah strategi berkesinambungan (sustainable). Strategi samudra biru
mengintegrasikan kegiatan-kegiatan fungsional dan operasional perusahaan.
Tabel 2.2 membeberkan ciri-ciri khas utama dari startegi samudra biru dan
samudra merah.
Tabel 2.2 Strategi samudra merah Vs samudra biru
Strategi Samudra Merah Versus Samudra Biru
Startegi Samudra Merah Strategi Samudra Biru
Bersaing dalam ruang pasar yang sudah
ada
Menciptakan ruang pasar yang belum
ada pesaingnya
Memenangi kompetisi Menjadikan kompetisi tidak relevan
Mengeksploitasi permintaan yang ada Menciptakan dan menangkap
permintaan baru
Memilih antara nilai-biaya (value-cost Mendobrak pertukaran nilai-biaya
32
trade-off)
Memadukan keseluruhan sistem
kegiatan perusahaan dengan pilihan
strategis antara diferensiasi atau biaya
rendah
Memadukan keseluruhan sistem
kegiatan perusahaan dalam mengejar
diferensiasi dan biaya rendah
(sumber: Kim & Mauborgne, 2006, p38)
2.1.7 Merumuskan dan Menerapkan Strategi Samudra Biru
Setiap strategi pasti berisiko. Strategi selalu melibatkan peluang dan
risiko, baik itu inisiatif samudra biru maupun samudra merah. Tetapi saat ini,
medan perang permainan sangat tidak seimbang, dengan kecenderungan lebih
berat pada alat dan kerangka kerja analitis untuk berhasil dalam samudra merah.
Selama hal ini terus berlangsung, samudra merah akan tetap mendominasi agenda
strategis perusahaan, meskipun tuntutan bisnis untuk menciptakan samudra biru
kian mendesak. Mungkin, hal ini menjelaskan kenapa meski ada seruan-seruan
sebelumnya kepada perusahaan untuk melangkah melampaui ruang industri yang
ada, perusahaan belum menindaklanjuti rekomendasi-rekomendasi secara serius.
2.1.7.1 Kerangka Kerja Empat Langkah
Kerangka kerja perlu dikembangkan agar perumusan dan penerapan
strategi samudra biru sama sistematis dan praktisnya dengan berkompetisi di
perairan merah dalam ruang pasar yang sudah dikenal. Perangkat analisis ini
mengisi kekosongan utama di bidang strategi, yang selama ini telah
33
mengembangkan sejumlah besar alat dan kerangka kerja mengesankan untuk
bersaing dalam samudra merah-seperti lima kekuatan (five forces) untuk
menganalisis kondisi-kondisi industri yang sudah ada dan tiga strategi generik-
namun tak banyak berkiprah dalam pengembangan alat-alat praktis untuk berjaya
di samudra biru. Strategi samudra biru yang efektif haruslah berkenaan dengan
minimalisasi risiko, bukan mangambil risiko.
Sebuah kerangka kerja analitis yang penting bagi inovasi nilai dan
penciptaan samudra biru yaitu Kanvas Strategi. Kanvas startegi adalah kerangka
aksi sekaligus diagnosis untuk membangun startegi samudra biru yang baik.
Kanvas strategi memiliki dua fungsi. Pertama, ia merangkum situasi terkini dalam
ruang pasar yang sudah dikenal. Hal ini memungkinkan perusahaan untuk
memahami di mana kompetisi saat ini sedang tercurah, memahami faktor-faktor
apa yang sedang dijadikan ajang kompetisi dalam produk, jasa, dan pengiriman,
serta memahami apa yang didapatkan konsumen dari penawaran kompetitif yang
ada di pasar.
Kerangka Kerja Empat LangkahKurangi
Faktor-faktor apa yang harus
dikurangi hingga di bawah
standar industri?
Ciptakan
Faktor-faktor apa yang belum
pernah ditawarkan
industri sehingga harus
diciptakan?
34
(Sumber: Kim & Mauborgne, 2006, p53)
Gambar 2.3 Kerangka kerja empat langkah
Menurut Kim & Mauborgne, untuk merekonstruksi elemen-elemen nilai
Hapuskan
Faktor Faktor apa yang harus
dihapuskan dari faktor-faktor yang
telah diterima begitu saja oleh
industri?
Tingkatkan
Faktor-faktor apa yang harus
ditingkatkan hingga di atas standar
industri?
KURVA
NILAI
BARU
35
pembeli dalam membuat kurva nilai baru, mereka telah mengembangkan
kerangka kerja empat langkah. Sebagaimana ditunjukkan dalam gambar 2.3,
supaya bisa mendongkrak dilema/pertukaran antara diferensiasi dan biaya rendah
serta agar bisa menciptakan kurva nilai baru, ada empat pertanyaan kunci untuk
menantang logika strategi dan model bisnis sebuah industri:
• Faktor apa saja yang harus dihapuskan dari faktor-faktor yang telah diterima
begitu saja oleh industri?
• Faktor apa saja yang harus dikurangi hingga di bawah standar industri?
• Faktor apa saja yang harus ditingkatkan hingga di atas standar industri?
• Faktor apa saja yang belum pernah ditawarkan industri sehingga harus
diciptakan?
2.1.7.3 Kanvas Strategi
W.Chan Kim & Renee Mauborgne (2005, p47-48) menjelaskan Kanvas
Strategi adalah kerangka aksi sekaligus diagnosis untuk membangun strategi
samudra biru yang baik. Kanvas strategi memiliki dua fungsi. Pertama, ia
merangkum situasi terkini dalam ruang pasar yang sudah dikenal. Hal ini
memungkinkan Anda untuk memahami dimana kompetisi saat ini sedang
tercurah, memahami faktor-faktor apa yang sedang dijadikan ajang kompetisi
dalam produk, jasa, dan pengiriman, serta memahami apa yang didapatkan
konsumen dari penawaran kompetitif yang ada di pasar.
36
2.2 Kerangka pemikiran
Sumber : Penulis
Gambar 2.4 Kerangka Pemikiran Teori
2.3 Penelitian Terdahulu
Tabel 2.3 Penelitian Terdahulu
Penulis/ tahun Judul Hasil Penelitian Sumber
Erna Ferrinadewi Atribut Produk Terdapat tiga Jurnal Manajemen
PT. Muif UsakindoPT. Muif Usakindo
Analysis FactorAnalysis Factor
Penciptaan Nilai Baru
Penciptaan Nilai Baru
Meningkatkan Kinerja Perusahaan
Meningkatkan Kinerja Perusahaan
37
(2005) yang
Dipertimbangkan
dalam Pembelian
Kosmetik dan
Pengaruhnya pada
Kepuasan
Konsumen di
Surabaya
faktor atribut yang
dinilai penting
oleh konsumen
dalam pemilihan
kosmetik, yaitu :
Faktor Kualitas,
Resiko, dan
Merek. Faktor
Kualitas
berpengaruh lebih
besar terhadap
kepuasan
konsumen
kosmetik, dari
pada faktor resiko
dan
kewirausahaan,
Vol. 7, no. 2,
September 2005:
139 - 151
Riyadi (2007) Blue Ocean
Strategy Berpijak
pada inovasi nilai
secara dinamis.
Hapuskan :
Penghematan
biaya
Kurangi :
mengurangi
faktor-faktor yang
menjadi titik
persaingan dalam
Jurnal Bisnis dan
Kewirausahaan,
vol. 3, no 1, Maret
2007
38
industri
Ciptakan : inovasi
nilai
Tingkatkan : Nilai
Pembeli