Controllerns roll – förändringsagent med fokus på utvecklings-‐ och strategiarbete?
Pontus Wadström |A Real Movement Användarträff Hypergene
A Real Movement | 2015
A Real Movement | 2015
A Real Movement | 2015
Agenda
• Världen Lllhör dem som kan förklara den
• Controllerns roll och arbete
• Dagens och morgondagens organisaLoner
• Konsekvenser och framLden • Avslutning och frågor
A Real Movement | 2015
Världen Lllhör dem som kan förklara den
A Real Movement | 2015
A Real Movement | 2015
A Real Movement | 2015
Controllerns roll och arbete
A Real Movement | 2015
Controllerns roll
Transak'on och redovisning
Kompetensutveckling
Rapportering
Ekonomi-‐ och verksamhetsstyrning
Strategi och utveckling
Tid
Fokus
Controllerrollen är väldigt bred och otydligt definierad. AS den dessutom är i omvandling gör det ännu svårare aS förstå vad en ”controller” fakLskt gör i siS dagliga arbete.
SchemaLsk bild av Controllerrollens utveckling
A Real Movement | 2015
Controllerns arbete Vad anser controllers är deras vikLgaste jobb?
6%
42%
36%
3%
10% 3% Se Lll aS ekonomisk informaLon stämmer
Agera affärspartner Lll linjechefer
Ta fram beslutsunderlag
Rapportera in resultat
Driva affärs-‐, verksamhets-‐ och organisaLonsutveckling
Annat (nämligen…)
26%
58%
13%
3%
0-‐25 %
26-‐50%
51-‐75%
76-‐100%
Controllerns vikLgaste uppgia Andel av arbetsLd controllers lägger på det de anser vara vikLgast
A Real Movement | 2015
Controllerns arbete Vad lägger controllers sin Ld på?
En tredjedel av Lllfrågade controllers lägger 40 Lmmar per månad på kontrollera och flySa informaLon och endast 20 Lmmar per månad på aS analysera informaLon och dra slutsatser om verksamheten.
Den ”tradiLonella” delen av arbetet • Kontrollera aS informaLonen är rikLg • FlySa informaLon från en källa Lll en annan • Skapa möjligheter för aS göra analyser • Göra egna analyser och dra slutsatser • SäSa ihop beslutsunderlag
Motsvarar ca 75 % av controllerns dag
Den ”moderna” delen av arbetet • Agera affärspartner Lll verksamheten • Driva affärs-‐, verksamhets-‐, och organisaLonsutveckling
Motsvarar ca 25 % av controllerns dag
Knappt hälaen lägger ca 1-‐2 Lmmar dagligen på utvecklingsarbete, men ingen lägger mer än två Lmmar.
A Real Movement | 2015
Dagens och morgondagens organisaLoner
A Real Movement | 2015
13 A Real Movement | 2015
OrganisaLonernas förmåga Arbeta med informaLon, analys och beslut
3%
64%
29%
4%
Inte alls
Mycket lite
För det mesta
All'd
Möjligheten controllers har aS göra analys på det säS de vill med befintlig informaLon utan aS arbeta om den
De Lllfrågade organisaLonernas förmåga aS faSa beslut baserade på fakta och analys
4% 4%
71%
21% Mycket dålig
Dålig
Bra
Mycket bra
"Problemet är nog inte så mycket kvalitén på besluten och faktaunderlaget utan aS man agerar på fel saker och ägnar sig för mycket åt aS analysera historia."
Det verkar vara arbetssäNen gällande informa'on, analys och beslut snarare än innehållet i sig som är utmaningen.
A Real Movement | 2015
20 % Påverkar 80 %
Ak'verare Beteende Konsekvens A B C
80 % Används 20 %
Planering Lärande
A Real Movement | 2015
Konsekvenser och framLd
A Real Movement | 2015
Konsekvenser
21%
4%
32% 0% 0%
25%
11%
7% Ökade kostnader som eS resultat av dålig beslut
Minskade intäkter som eS resultat av dåliga beslut
Långsamma beslutsprocesser/svårighet aS faSa beslut pga dålig Lllgång Lll relevant informaLon
Hög omsäSning på controllers pga "gamla" arbetssäS och/eller verktyg
Missade deadlines pga aS informaLonen inte kommer fram i Ld
Ökad risk i beslut om affärer
Svårigheter aS samverka mellan verksamheter pga. brist på enhetliga definiLoner och/eller arbetssäS
Annat (nämligen...)
De vanligaste negaLva konsekvenserna av briskälligt arbete med informaLon, analys och beslut
A Real Movement | 2015
SammanfaSande slutsatser • Mycket Ld går åt aS säkra informaLonen, flySa den och på olika säS bearbeta den -‐ innan det är möjligt aS analysera den.
• Det finns två huvudsakliga åsikter om controllerns vikLgaste uppgia: 1.) analys och aS ta beslutsunderlag och 2.) vara affärspartner och driva organisaLonen framåt
• OrganisaLonerna anses dukLga på arbetet med informaLon, analys och beslut. Kvaliteten på informaLonen i huvudsak är bra.
• Brist i arbetet med analys och beslut beror på aS data är för komplicerad aS ta fram och/eller tar för lång Ld
• Konsekvenserna av ”slarvigt” arbete är utdragna beslutsprocesser och i förlängningen ökade kostnader och minskade intäkter
• Ökad förändringshasLghet ger ökat behov av informaLon och smartare arbetssäS, stöS av nya lösningar
• Fler och fler controllers kommer få roller som förändringsagenter i det strategiska arbetet och utvecklingsarbetet.
A Real Movement | 2015
Tiden är begränsad och hjärnan förenklar
Gamla säN aN leda fungerar inte längre
AN realisera strategi är aN förändra beteenden
Rik'g förändring innefaNar all'd beteenden
Förändring är en fullkontaktsport
Fakta kan bidra med eN objek'vt perspek'v
Våga ställa olika data mot varandra
Involvera fler i strategiarbetet
Fokusera på aN förstärka
Spendera mycket 'd med verksamheten
Förändring måste förekomma överallt Uppmuntra all'd nya ini'a'v
Ju fler idéer desto större chans aN hiNa guldkorn Skapa en strukturerad uppföljning av idéer
A Real Movement | 2015
Pontus Wadström [email protected] +46760-‐550010 arealmovement.com
hNps://se.linkedin.com/in/pontuswadstrm
Tack för er 'd och ert engagemang!
A Real Movement | 2015