2017 Deloitte Global
Human Capital Trends
Neue Spielregelnfür das digitaleZeitalterApril 2017
2© 2017 Deloitte Services Wirtschaftsprüfungs GmbH
DeloitteinternationalesNetzwerk
Führender Anbieter von
Professional Services weltweit.
1.350 Mitarbeiter
Österreich Global
156,8 Mio. € UmsatzFY 2015/16
10 Standorte inÖsterreich
244.400 Mitarbeiter
36,8 B $ UmsatzFY 2015/16
150 Länder
3© 2017 Deloitte Services Wirtschaftsprüfungs GmbH
Deloittebestens in Österreich verwurzelt
Tirol
Salzburg
Oberösterreich
Niederösterreich
Wien
Steiermark
Linz
Wien
GrazInnsbruck
Imst
St. Antonam Arlberg
Salzburg
Steyr
St. Pölten
Hollabrunn
4© 2017 Deloitte Services Wirtschaftsprüfungs GmbH
5© 2017 Deloitte Services Wirtschaftsprüfungs GmbH
Deloitte Human Capital: Wie wir beraten
Nachhaltigkeit Bereits während der konzeptiven Erarbeitung ist die spätereUmsetzung und ihre Nachhaltigkeit unser Leitkriterium. Wirbegleiten die Einführung und stellen in der Umsetzung dieIntegration in die bestehende Organisation sicher.
Fokus auf die spezifischeKundensituation
Wir legen großen Wert auf das Verständnis der spezifischenAusgangssituation und die Erwartungshaltungen derOrganisation. Die Klärung der Aufgabenstellung, derZielsetzungen und der unterschiedlichen Rollen bilden dieGrundlage für eine erfolgreiche Zusammenarbeit.
Flexibel &maßgeschneidert
Wir arbeiten interdisziplinär und entwickeln gemeinsam mitunseren Kunden flexible und maßgeschneiderte Lösungenfür unterschiedliche Zielgruppen.
UnternehmerischerZugang
Wir arbeiten strategiegeleitet und wahren den Blick auf diegesamte Organisation. Dabei denken wir die Bedürfnisse undErwartungen spezifischer Zielgruppen im Unternehmen sowieStakeholder mit.
Know-how &Expertise
Unser Anspruch als BeraterInnen ist es state-of-the-artMethoden und Wissen einzusetzen, dafür nutzen wir nebenunserer langjährigen Erfahrung am österreichischen Marktdas internationale Deloitte Netzwerk.
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Was scheinbar passiert…
Time
Rate
of
change
Technologychange
Businessproductivity
Gap in business
performance
potential
Was wirklich geschieht…
1970s 1980s 2000s1990s Today2010s
Technology
Individuals
Businesses
Public policy
Die Chance für HR:die Kluft zwischen Technologie,Individuen, Unternehmen sowie derGesellschaft bzw. dem Staat zuschließen
Rate
of
change
Überblick über die Studie
Deloittes bisher größte undumfangreichste Human Capital Studie
10,000+Geschäftsführer & HR-Leiter
140Länder
Abgesehen von anderslautenden Quellenangaben stammen alle in dieser Unterlage angeführten Daten aus derStudie: 2017 Deloitte Global Human Capital Trends: Rewriting the rules for the digital age .
12%
17%
19%
21%
22%
22%
27%
29%
31%
37%
60%
88%
83%
81%
79%
78%
78%
73%
71%
69%
63%
40%
Not/somewhat important Important/very important
Trends-Ranking 2017*
Percentage of total responses
Organisation der Zukunft
Karriere und Lernen
Talent Acquisition
Employee experience
Performance Management
Leadership
Digital HR
People Analytics
Diversität und Inklusion
The augmented workforce
Robotics, cognitive computing und AI
* Nach ihrer Wichtigkeit
2017 Deloitte Global Human Capital Trends
Die Organisation der Zukunft
88%Sehr wichtigoder wichtig
11%glauben zu verstehen, wiedie Organisation der Zukunftgestaltet sein soll
94%sagen, dass “Agilitätund Kooperation”erfolgskritisch sind,aber nur…
…6%
experimentieren mitTools für die virtuelleZusammenarbeit,aber nur
verwenden“organizationalnetwork analysis”(ONA)
sind bereitsheute “sehragil”
73%
8%
Karriere & Lernen
Wie sich Karriere verändert
Dauer der KarriereDurchschnittliche
Verweildauer in einem JobHalbwertszeit erlernter
Skills
60 bis 70 Jahre 4,5 Jahre 5 Jahre
83%der Unternehmenstreben offene, flexibleKarrieremodelle an
83%Sehr wichtigoder wichtig
Die Ansprüche an Karriere und Entwicklung verändern sich- lebenslanges, kontinuierliches Lernen wird unerlässlich.
• Quellen: The 100-Year Life: Living and Working in an Age of Longevity; A NewCulture of Learning: Cultivating the Imagination for a World of Constant Change
Talent Acquisition
Die größte disruptiveEntwicklung imBereich “TalentAcquisition” liegt imExperimentieren mittechnischen Lösungenund Services
Exzellent darin, Gamificationund Simulationen einzusetzen,um Talente anzusprechen undzu assessen
6%
Exzellent im Management vonCrowdsourcing 8%
Exzellent darin, den Mix austemporären und outgesourctenArbeitskräften, fixen Teil- undVollzeitkräften sowieVertragspartnern zu managen
19%
81%Sehr wichtigoder wichtig
The employee experience
glauben, dass ihreinternen
Entscheidungs-undZusammenarbeits-
prozesse gutfunktionieren
glauben, dass ihreMitarbeiter voll undganz hinter demUnternehmenszweckstehen
23%
14%
schaffen eindifferenziertesMitarbeiter-Erlebnis
22%
verwenden DesignThinking, um das
Mitarbeiter-Erlebniswirksamer zu
gestalten.
10%
79%Sehr wichtigoder wichtig
Quelle: Deloitte and Facebook, “Transitioning to the future of work and theworkplace,” November 2016
Performance Management
Der Impact ist groß: 90%der Organisationen, die
ihr PerformanceManagement fundamental
verändert haben, seheneinen direkten Konnex zu
einer Steigerung imEngagement.
Agile Zielvereinbarungen,zielgruppenorientierteProzesse und regelmäßigesFeedback werden immergängiger. Neue Wege, umAnerkennung und Rewards zugestalten werden folgen.
Der Fokus hat sich vomDiskutieren über Mitarbeiterhin zu offenenKonversationen mitMitarbeitern verschoben.
78%Sehr wichtigoder wichtig
Leadership
Die Kluft wurde größer:die Fähigkeit derOrganisationen, anLeadership wirksam zu
arbeiten, ist um 2%gesunken
glauben, dass siestarke “DigitalLeaders” haben
5%
72%fokussieren ihreLeadershipProgramme aufdigitales Management
78%
Digital Leadership setzt ein Umdenken auf mehrerenEbenen voraus: nämlich der Art, wie Führungskräftedenken, handeln und reagieren.
Sehr wichtigoder wichtig
erneuern ihre HRProgramme, ummobile unddigitale Toolswirksameinzusetzen
HR muss die digitaleTransformation in 3Bereichen vorantreiben:
Digital HR
56%
Digital Workforce Digital Workplace Digital HR
verwendenArtificial Intelligence(AI) Technologienum HR Lösungen zugestalten
33%
73%Sehr wichtigoder wichtig
sagen, dass sieüber brauchbare
Daten verfügen
People Analytics
8%
geben an zuverstehen, welcheTalentManagementDimensionen diePerformanceantreiben
9%setzen flächendeckend HRund Talent Scorecards fürFührungskräfte ein
15%
Neue Tools entstehen und Analytics werden zueiner wesentlichen Antriebskraft inUnternehmen.
71%Sehr wichtigoder wichtig
sagen, dass inihremUnternehmen derCEO der“Hauptsponsor”von Diversität undInklusion ist
38%
Diversität and Inklusion
glauben, dassDiversität undInklusion einenWettbewerbsvorteilbewirken
78%
Eigenschaften einerinklusivenFührungskraft:Engagement, Mut, dieKenntnis von Vorurteilen,Neugier, kulturelleIntelligenz,Kooperation
69%Sehr wichtigoder wichtig
glauben eine Belegschaftbestehend aus Personen,Robotern und “ArtificalIntelligence” managen zu können
17%
Die Zukunft der Arbeit
41%haben deutlicheFortschritte in derAnwendung von kognitiveoder “Artifical Intelligence”gemacht
glauben, dass der Anteil von nichtfix angestellten Mitarbeitern in dennächsten 3–5 Jahren signifikantansteigen wird, aber 49% sindnicht gut darin, eine “Open TalentEconomy” zu managen
66%
63%Sehr wichtigoder wichtig
HR Performance Scorecard, 2014-2017
Die Anzahl der Teilnehmer, die ihre HR Fähigkeiten als ausreichend (“Getting by”)oder adäquat (“Adequate”) beurteilen, nahm geringfügig zu. Die Teilnehmer, dieihre Fähigkeiten als gut einstufen, nahm seit 2016 hingegen etwas ab.
“Call-to-Action”für HR undFührungskräfte, umdie beachtlichenAuswirkungen derderzeitigenVeränderungen zuverstehen, undneue Regeln aufdrei Ebenen zugestalten:
- People
- Work
- Organisations
Neue RegelnspiegelnVeränderungen imMindset, Verhalten undHandlungen wider, dienötig sind, um dieArbeitskäfte des 21.Jahrhunderts zu führen,zu organisieren, zumanagen und zuengagen
Ein neues Spiel – neue Regeln
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DieOrganisationder Zukunft
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