::: Le magazine de l ’ Ingénierie, des Marchés et de la Grande Industrie

:::N° 26 ■ février 2007

::: P38 Tour du monde À propos des projets en Ukraine

::: P3 Des nouvelles de… Lavéra H2

::: P12 Métiers La production à la GIE

Grand angle : la direction des Produits à l’Ingénierie

Journal interne de l’Ingénierie,des Marchés et de laGrande Industrie Europe

Directeur de la publicationCatherine Henry

Rédacteur en chefCamille Varin

Conception graphique et réalisationLangage Graphique

RAPPEL Eole est une publicationinterne aux entitésIngénierie, Grande Industrieet Marchés. Elle ne doit enaucun cas être diffusée à l’extérieur de la société.Merci de veiller à ce qu’aucun exemplaire ne soit mis à disposition dansles halls de réception de vos établissements.

Février 2007 Imprimé en France

Keep in touch !Si vous souhaitez voir aborder certains sujets spécifiques dans Eole, n’hésitez pas à nous en faire part. Nous voulons connaître vos idées, opinions et impressions.

• E-mail : communication.di-gie@airliquide.com• Tél : 33 (0)1 49 83 55 91• Ou sur l’Intranet : rubrique communication – parutions internes - Eole

Nouvelle année, nouvel Eole…

Pour débuter l’année, découvrez un chapitre inédit de votre journal interne : Eole

affiche une nouvelle identité. C’est donc un nouveau souffle : un magazine plus

compact, plus lisible, plus accessible mais aussi plus proche de ce qui vous concerne.

Nous innovons donc, comme vous le faites chaque jour à travers vos activités et

vos projets. Eole garde son âme : vous y trouverez des nouvelles des projets aux

quatre coins du monde, des activités, des développements... Un zoom sur un thème,

un département, un pays… Des hommes et des femmes qui racontent leurs métiers,

leurs projets, leurs organisations et témoignent de leurs expériences. Et toujours au

fil des pages, la sécurité, la qualité, la technique et l’innovation qui donnent à nos

métiers ses lettres de noblesse.

Nous espérons que cette nouvelle édition vous plaira, qu’elle répondra à vos attentes

et vous encouragera à faire découvrir vos métiers. N’hésitez pas à nous proposer

des articles, des sujets, des idées. Nous adressons nos remerciements à tous ceux

qui participent à cette aventure éditoriale et restons à la disposition de ceux qui

souhaitent prendre part à la parution du prochain numéro…

::: L’équipe éditoriale

Le mot de la rédaction

� � � Le magazine de l’Ingénierie, des Marchés et de la Grande Industrie : : : Eole n°26 �

� Des nouvelles de…• La journée cana 2006 ............................................................................................ p. 2

• Lavéra H2 : démarrage en avance ! .................................................................. p. 3

• Panter : un défi humain ....................................................................................... p. 4

• DFV : un vivier de compétences ........................................................................ p. 6

• 100 ans de conquêtes ........................................................................................... p. 9

• Six Sigma au service de la fiabilité ................................................................ p. 10

� Des métiers et des hommes• Le métier de la production à la Grande Industrie .................................... p. 12

� Grand angle• La direction des Produits ................................................................................... p. 15

� Qualité• SMILE ......................................................................................................................... p. 33

� Sécurité• ALIB : 5 ans sans accident ..................................................................................p. 35

� Tour du monde• Air Liquide et Posco : épisodes 13 et 14....................................................... p. 36

• Air Liquide expose au Salon de la Métallurgie 2006 de Donetsk ............ p. 37

• A propos des projets en Ukraine… ................................................................. p. 38

• ALSIG : une première production d’azote à Sohar ................................. p. 40

• PML : un projet en mer de Chine ................................................................... p. 42

• Jupiter 2, suite de la saga… .............................................................................. p. 44

• Severstal, acte I ...................................................................................................... p. 47

• Trigénération : l’histoire continue ................................................................. p. 50

� Organisation• MPOS : au service des clients .......................................................................... p. 52

� Innovation• GIE sous les projecteurs ! .................................................................................. p. 55

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mai

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� Séminaire canalisations : : :Des nouvelles de… � � �

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La journée cana 2006

P lusieurs éléments définissent unnouveau périmètre de l’activitéd’exploitation et de maintenance

des canalisations : tout d’abord l’évolutionde la réglementation française qui, parl’arrêté ministériel du 4 août 2006, introduitune autre notion : celle de la maîtrise del’urbanisme aussi bien pour les nouvellescanalisations que pour celles déjà existantes(voir Eole 25 Dossier DIIGI et Techniques, ladirection industrielle). En effet, lescanalisations situées à proximité de zonesà forte densité de population, d’immeublesde grande hauteur, d’établissementsrecevant du public ou des installationsclassées, doivent justifier de moyens deprotection permettant d’éviter au maximumtout risque d’accident. Ceci impose dedéfinir des bandes d’étude plus larges quela bande de servitude. Selon les zones, nousdevrons mettre en place des mesurescompensatoires, c’est-à-dire protéger lescanalisations déjà enfouies contre lesagressions extérieures, en posant des dallesde béton, par exemple. La mesure ultimeserait la déviation de la canalisation.Ce sont surtout les canalisations datant dela fin des années 60 ou celles quitransportent de l’hydrogène qui méritent

une attention renforcée. En conséquencede ce nouveau texte, nous devonsexaminer attentivement le reclassementen zones constructibles de terrains classésà l’origine en zones industrielles. Cephénomène prend de l’ampleur dans leNord ou l’Est de la France ou dans desrégions à essor démographique récent. Les trois prochaines années seront donc consacrées à une large campagned’analyse des canalisations existantes.Nous procéderons par enquêtes sur leterrain pour évaluer les éventuels travauxde mise en conformité à réaliser. Cestravaux devront être terminés en 2018.L’exploitation des canalisations doitrépondre également aux nouvelles exigencesde fiabilité et de sécurité des installations,définies par le Groupe dans le cadre de l’IMS.Ces directives internes renforcent lesexigences de savoir-faire, de traçabilité, dereporting et d’amélioration qui en découlent.Un deuxième axe, toujours dans le cadre del’IMS, concerne l’évaluation et la mise enconformité des installations oxygène vis-à-

vis de la sécurité des personnes. Ainsi, cesont quelque 175 sites cana (postes dedépart, postes de sectionnement et cabinesclients) qui devront, dans les trois années àvenir, être passés en revue. Le programmed’éventuelle mise à niveau de ces sites sera,lui, lancé dès l’année prochaine.Pour terminer, et bien que cela ne touchepas directement l’exploitation, la créationde standards du Groupe en matière de conception et de construction descanalisations (WWPLS) a également été à l’ordre du jour. Ainsi, depuis le début de l’année, un groupe de travail s’est attachéà la rédaction d’environ 115 documents encours de validation. Ils seront achevésprochainement et disponibles à laconsultation à la fin du premier trimestre2007.Les participants -dont les 3 extérieurs àGIE, venant d’Italie et d’Espagne- ont étéheureux de pouvoir échanger et de mieuxse connaître. Outre l’intérêt d’une meilleurevision des évolutions en cours, tous ontexprimé leur satisfaction et leur désir devoir l’expérience se renouveler de façonrégulière. À l’année prochaine donc pourune nouvelle journée cana !

::: Patrick Matthey

Trente représentants des services d’exploitation de canalisationsGrande Industrie Europe se sont réunis le 29 novembre 2006pour une journée d’échanges autour des problématiques entretien et maintenance des réseaux de transport de gaz.

Réglementation française (le nouvel arrêté du 4 août 2006) : Patrick MattheyLes standards WW pipeline : Patrick MattheyÉquipements pour service oxygène : Alain ColsonPrésentation du projet Oxygen Safety Review Board : Philippe FraysseProjet OPAL : Olivier DesautéSystème d'information géographique : Wim Van PuyveldeRisques électriques : Cornelis KlokSuivi de projet pour AL Italie : Walter CamilloMaintenance canalisations, enregistrement et reporting : Patrick MattheyRéseaux Lorraine : Jean-Marc FrischRéseaux Méditerranée : Marc OrtegaRéseaux Atlantique : Guillaume Lefebvre, Michel Jagot, Daniel BogalhoRéseaux Centre Est : Olivier QueminRéseaux cana Nord (Pays-Bas, Belgique, France) : Raf SleebusConclusion : Walter Maurer, Directeur Industriel GIE

PROGRAMME

� � � Des nouvelles de…: : : Lavéra H2 �

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L e SMR a livré son premier mètrecube d’hydrogène 13 jours enavance par rapport à la date

contractuelle dans un contexte de pénuried’hydrogène. La disponibilité du SMR AirLiquide a été très appréciée pour relancerles allures des unités consommatrices dusite de Lavéra.

On avance, en avanceLa course contre la montre s’est accéléréeau mois d’août, tout en respectantscrupuleusement toutes les étapes clés dudémarrage et les règles de sécuritéassociées. Pour ce nouvel SMR, la revueinterne de «prêt à démarrer» a nonseulement été conduite par Air Liquidemais a été partagée avec le client Ineos.Après ce feu vert, nous avons pu commencerle séchage du four le 23 août et produire del’hydrogène dès le début du mois deseptembre. Pendant cette période, les testsde fonctionnalité et une marche stabiliséedurant 24 heures ont permis d’obtenir unebonne fiabilité de l’usine et, ainsi, la signaturede la mise en service industrielle.

Mais l’obtention d’une bonne fiabilité passeaussi par l’intégration, dès le démarrage, des équipes de conduite etd’exploitation. L’implication fortedu personnel d’exploitation danscette courte période très intenseet particulièrement riche enenseignements, lui a permisd’acquérir rapidement uneexcellente connaissance de l’unité.Rappelons que la conduite duSMR est assurée par les opéra-teurs de la joint-venture LavéraÉnergies (LVE : 50 % Air Liquide,50 % Dalkia) qui pilotent déjàtoutes les utilités sur la raffinerie.Un opérateur dédié au SMR a été nommédans chaque équipe pour assister l’équipede démarrage. Ceci a permis de garantir àtous une bonne connaissance du terrain.

Au cœur du démarrageEn ce qui concerne la configuration dusystème de conduite, un technicien del’équipe d’exploitation a été détaché pourintégrer l’équipe de démarrage. Les tests de

boucles et de configurations ont été faits àpartir d’un poste avancé sur le terrain. Maisdès la première mise en gaz, lors du séchagedu four, tous les postes de conduite ont étérapatriés en salle de contrôle LVE. Cecipouvait sembler contraignant en raison dela distance et de la co-activité avec lesautres unités en fonctionnement, mais nousavons souhaité nous placer directementdans la configuration réelle d’exploitation.Cette intégration totale de l’équiped’exploitation avec l’équipe de démarrage

pour ne former qu’un seul groupeayant le même but a été une desclés de la réussite de ce projet.Aujourd’hui, le SMR livre aussi un autre client : la raffinerie Total de La Mède. Initialement, cette livraison devait débuter le1er janvier 2007. Mais devant le besoin pressant en hydrogènede la Raffinerie de Provence, lechantier de la canalisation reliantle SMR et la raffinerie a étéaccéléré pour une mise en serviceanticipée au 6 octobre 2006.

Avec ces deux clients (Ineos et Total), le SMRa été rapidement chargé à 100 % pouratteindre son débit nominal de 25 000 Nm3

d’hydrogène par heure et ce pendantplusieurs semaines. De ce fait, on peut déjàse poser la question : à quand un deuxièmeSMR ?Un grand merci aux équipes Projet,Montage, Démarrage et à LVE d’avoircontribué à ce succès qui conforte le savoir-faire d’Air Liquide en matière de conceptionet de réalisation d’unités de productiond’hydrogène.

::: Alexandre Gizard

Lavéra H2 : démarrage en avance !

CARTED’IDENTITÉHydrogène25 000 Nm3/h à 28 bargVapeur35 t/h à 80 bargClients Ineos, Total,réseau AirLiquideTechnologieSMR HTAS, PSA6 bouteilles

: : : Salle de contrôle LVE de gauche à droite :Alexandre Gizard, Ovidiu Balog, Eric Blondeau, Jean-Luc Oliver, Jean-Jacques Josse, Claude Ibarra

Lors de la dernière réunion d’avancement du SMR Lavéra avec la direction de la raffinerie Ineos, notre principal clienthydrogène, ce dernier n’a pas manqué de féliciter Air Liquide,qualifiant le projet de référence pour l’avenir ! En effet, la livraison de la première molécule d’hydrogène à la raffinerie a eu lieu tout juste un an après l’ouverture du chantier, ce qui représente une remarquable performance.

� Autocontrôle Terneuzen : : :Des nouvelles de… � � �

P our commencer, un brin degéographie. Terneuzen est laprincipale ville de la Flandre

Zélandaise, bout de terre néerlandais coincéentre l’embouchure de l’Escaut et laBelgique. Elle est restée longtemps isoléedu reste du pays à cause du fleuve, maisdepuis peu, elle est désenclavée grâce à laconstruction d’un tunnel routier long de 6,7 km qui débouche à proximité de la zone industrielle. C’est ici qu’estimplantée une unité des gaz de l’air pourles besoins de Dow Chemical,client d’Air Liquide. Cette unitéfut construite en 1989 parBOC et opérée par ses soinsjusqu’à sa reprise par Air Liquide en 1999.C’est à ce jour la seuleunité Air Liquide produisantet distribuant les gaz de l’air(oxygène, azote, argon et même aircomprimé) aux Pays-Bas.Produisant 500 t/j, Dow Chemical est son unique client gaz : 15 000 Nm3/hd’oxygène, essentiellement pour une unitéd’oxyde d’éthylène, 14 000 Nm3/h d’azotepour l’inertage et la sécurité de l’ensembledu site et 24 000 Nm3/h d’air comprimé. Un liquéfacteur de 600 t/j, en serviceessentiellement en heures creuses (tarifélectrique) nous permet d’assurer les besoinsde nos collègues Clients Industriels auxPays-Bas (AL BV), en Belgique (ALB) etd’autres si besoin. Il ne nous faut pas oublierune unité d’épuration et de compressionhydrogène (PSA) de 11 000 Nm3/h situéechez Dow Chemical, opérée par eux maissous responsabilité de l’équipe AL locale.

Mise en autocontrôlePourquoi songer à l’autocontrôle pour unetelle unité ? Les nombreuses expériences ausein de la Grande Industrie Europe, enFrance principalement, mais aussi dans leGroupe, comme en Allemagne par exemple,ont démontré notre capacité à fairefonctionner nos unités de cette manière.Mais cette seule raison n’est pas suffisantepour lancer un tel projet aux conséquencesnombreuses, en premier lieu sur le planhumain. Nos motivations se basaientessentiellement sur l’évolution connue denotre unique client gaz, Dow Chemical, quinous a demandé de fournir plus d’azote.Pour tous ceux qui connaissent le métierdes gaz de l’air, il est facile de savoir que

le rapport entre l’oxygène et l’azotedans l’air est le même partout…

donc à Terneuzen également !Ces mêmes personnes vousdiront aussi que produireplus d’azote signifiecomprimer plus d’air à

l’entrée du procédé, et doncplus d’énergie à investir pour

un seul des deux produitsmajeurs.

Tournons-nous maintenant vers lesspécialistes du marché de l’énergie. Ils vouspréciseront que le prix de l’électricitén’arrête pas de grimper… Et que cela vacontinuer. À titre personnel, nous faisonsd’ailleurs ce même constat lorsque nousrecevons notre facture d’électricité. Si nous additionnons ces deux paramètres,il est aisé de conclure que l’économieglobale d’un tel site se dégrade, et si nousy ajoutons des perspectives pessimistesquant à l’évolution de nos volumesd’oxygène vendus à Dow Chemical… Là, le tableau s’assombrit.Faire face à un tel défi pour l’avenir n’estpas chose aisée et très vite, la question de l’autocontrôle pour le site s’est posée

entre la Direction (encore Benelux à cemoment-là), l’Asset Manager Gaz de l’Air, Jean-Pierre Delaitre, et le Responsable dusite de l’époque, Dirk Van Roosbroeck.Question ô combien sensible et à laquelleil est difficile de répondre au vu desconséquences.

Nouveau SNCCC’est alors qu’un élément nouveau a apportédes arguments en faveur de cette décisionsans pour autant la figer : le SNCC (SystèmeNumérique de Contrôle et Commande),hérité de l’investissement originel de BOC,devait être changé car obsolète et de type"boîte noire" plutôt opaque. Dès lors,décision fut prise de renouveler ce systèmeet de passer à une solution moderne etouverte fournie par Yokogawa (pourinformation, cet investissement est de l’ordrede 1,5 M€). Le passage en autocontrôle adonc été étudié de manière approfondiesous tous ses aspects : investissementstechniques nécessaires pour pousser les automatismes, sécurité du site, moyens de supervision à distance de l’unité,chargements des camions et, bien entendu,l’aspect humain, que ce soit la sécurité despersonnes appelées dans le futur à intervenirseules sur l’usine ou la gestion du nombrede personnes nécessaires à l’ensemble des

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Site de Terneuzen

TerneuzenAntwerp

Brussels

Bergen op Zoom

B e l g i u m

N e t h e r l a n d s

PANTER, traduction néerlandaise de "panthère", est le nom du projet de passage en autocontrôle de notre site de Terneuzen.

Panter : un défi humain

Des nouvelles de… : : : Autocontrôle Terneuzen �

activités du site, et ce y compris lasupervision de l’unité PSA ; sans oublier le surpresseur hydrogène en service au carrefour du réseau à Zelzate (voir Eolen°23).Cette préparation minutieuse a misclairement en évidence la nécessité depouvoir offrir un avenir au sein d’AirLiquide à tous ceux qui seraient appelés àquitter le site, point difficile compte tenude la dimension de l’activité GrandeIndustrie aux Pays-Bas.

Les apports de PergenC’est le projet Pergen, autre projet degrande ampleur, qui nous a permis deboucler la boucle. Aux Pays-Bas, il feraappel à de nouvelles compétences etpermettra aussi aux opérateurs deRozenburg, Bergen op Zoom et Terneuzend’évoluer dans leurs métiers. En parallèle, grâce à un programme deformation, une réorganisation de l’équipede maintenance de la région a offertd’autres évolutions possibles.

Nom de baptême : PanterIl n’y avait plus, dès lors, qu’à baptiser le projet. Très vite PANTER -ProjectAutomatization for a New and solid futurefor TERneuzen- s’est imposé… Nousvoulions y associer une symbolique

forte et la beauté, la grâce et la vivacitéde cet animal nous paraissaient doncparfaitement convenir à notre programme.Et c’est sous la houlette de JacquesKiewiet, qui, venant de Bergen op Zoom, a succédé àDirk Van Roosbroeck commeDirecteur du site en maidernier, que tout a été lancé :d’abord cet été, l’annonce au Conseil d’Entreprise (CE),ensuite, la revue de tous les aspects entre la Direction et le CE -processus qui, bien au-delà de son aspect légal, permit à tous de souleverbeaucoup de questions pertinentes- et,enfin, annonce sur le site le 6 septembredernier.Une fois passée l’émotion consécutive à cette annonce, toutes les personnes ont eu l’occasion de s’exprimer sur leurvision personnelle du futur et la partageravec le management. Au bout de ce long chemin, nous pouvons annonceraujourd’hui les départs d’une personnepour Pergen, celui de quatre autres pourBergen op Zoom, permettant ainsi dereconstituer l’effectif sur place ; unepersonne a rejoint le staff de l’équiperégionale de maintenance et sera basée àRozenburg et, pour finir, un accord a ététrouvé avec deux personnes pouvant fairevaloir leurs droits à une préretraite.

Un défi relevé !Ce défi humain, premier chapitre de cepassage en autocontrôle, restera pour

beaucoup d’acteurs un élément marquantcar nous savons tous que la technique estbeaucoup plus facile à gérer que leshommes (lecteurs et rédacteur compris !).Il n’empêche que cet aspect est le facteuressentiel de succès de tous nos projets etlorsqu’un projet comme PANTER a unimpact direct sur la vie de certains d’entrenous, il est clair que rien ne peut êtrenégligé ni laissé au hasard.

Et maintenantReste donc à souhaiter beaucoup decourage à tous, soit dans leur nouvel emploi,soit pour réussir toutes les modifications etnouveaux investissements, nécessairespréalables au passage définitif enautocontrôle. Deux grandes échéances surle calendrier : le 1er décembre 2006, passageà une personne par poste avec les sixopérateurs restants, et le 1er avril 2007,passage en autocontrôle avec un système

de deux équipes (matin et après-midi) travaillant les jours desemaine et assurant des rondes lessamedis, dimanches et jours fériés.Ce système est original comparéavec ce qui s’est fait en France ouen Allemagne et a pour but unpassage rapide à l’autocontrôle

tout en se laissant les moyens de le faireévoluer en temps réel.Je veux profiter de l’occasion que m’offrecet article pour remercier les nombreusespersonnes concernées ou impliquées parPANTER, en commençant par l’ensembledu personnel de Terneuzen, restants etpartants, à qui je souhaite le meilleur pourle futur, mais aussi tous les autres sans quicette panthère n’aurait pas pu naître. C’eûtété dommage…Comme nous l’avons vu, ce projet assurele futur du site et permet de voir la viebeaucoup plus en rose. Tiens… Rose,Panthère… Cela rappelle quelque chose,n’est-ce pas, Inspecteur Clouseau ?

::: Jean-Louis Rousseau

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le défihumain

restera unélément

marquant

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:::Équipe du projet de gauche à droite :Rico de Koeijer, Werner Geensen, Maarten de Vos (partant à Rozenburg), Ruud Vriens, Richard Hoeder, Claudia Oeyen, Patrick van Bunder, Dennis Minnaert, Arjan de Feijter, Jacques Kiewiet, Robert Evers, Benny Boogaert,Rinus de Quelerij, Johnny de Feijter :::Absent de la photo : Rinus Beaufort

� Direction Fabrication Vitry : : :Des nouvelles de… � � �

Parmi les «compagnons» des ateliersde Vitry-sur-Seine, certains, toujours

prêts à plier bagages, prêtent main-forteaux hommes des chantiers du mondeentier. En effet, certaines étapesparticulières du montage, commel’accostage ou l’alignement des colonnes,requièrent des compétences spécifiques,par exemple dans le domaine de la chaudronnerie. Les compagnonschaudronnier peuvent ainsi être sollicitéspour un soutien technique mais aussiparfois pour résoudre des problèmes surles chantiers.

«Nous sommes projetés dans des mondeset des cultures parfois très éloignés desnôtres.» Jacques Jeanne, compagnon

chaudronnier se rend régulièrement surles chantiers. Envoyé pour des missionsd’une semaine à un mois, il apporteexpertise et soutien technique aux quatrecoins du monde. La diversité despays et des cultures rencontréslors de ses missions constitueun véritable challenge pour lui.Il faut faire preuve d’une grandecapacité d’adaptation. Ladifficulté majeure réside dansle dialogue avec les interlocuteurs sur leschantiers qui ne parlent pas toujoursanglais. «On a recours au système D : le langage des mains et les croquis sont les meilleures solutions pour se fairecomprendre. Mon bloc-notes m’a sauvé lavie plus d’une fois comme par exemple, cejour où je suis monté dans un taxi pourme rendre sur un chantier. J’ai dessinél’énorme haut-fourneau qui se trouvait àcôté du site et le taxi a su me conduire à

bon port», avoue Jacques. Pour lui, les jours ne se ressemblent pas etil doit constamment faire face à l’imprévu.«Malgré la quantité de travail à fournir,c’est une expérience enrichissante, d’unpoint de vue professionnel et personnel.De plus, découvrir des contrées jusque-làinconnues est une véritable opportunitépour moi !», souligne Jacques.Parfois, il ramène dans ses bagages quelquesanecdotes comme celle-ci : il attendaitd’embarquer pour le prochain vol quandune alerte à la bombe a été annoncée dansl’aéroport. Un colis suspect avait été détectédans la soute à bagages de l’avion. Quelquesminutes plus tard, Jacques ouvrait sa valisepour éteindre son analyseur d’oxygène.

Il s’était déclenché dans sa valiseet émettait des bips inquiétants,semant la panique dans l’aéroport.«C’est le genre d’histoire que je nesuis pas prêt d’oublier !», confieJacques.Se déplacer à l’autre bout dumonde, résoudre des problèmes

complexes, soutenir les équipes sur chantier : c’est son quotidien !Sa dernière mission était en Allemagne à Dillingen. En arrivant sur place, Jacques

DFV : un vivier de compétences

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Et si on parlait de la DFV (Direction Fabrication Vitry) sansmentionner ni les colonnes ni les transports exceptionnels ?Aspect méconnu de l’activité fabrication, les services support mettent les compétences de la DFV à la dispositiond’autres entités du Groupe. Petite par le volume (5 à 8 % de l’activité totale) mais importante par la valeur ajoutée,cette fonction de «réservoir à savoir-faire» s’appuie sur la richesse et la motivation du personnel de la DFV.

DFV : à la rescousse !

LE SAVIEZ-VOUS ?

Les racines de la chaudronnerie se trouvent dans la fabrication des chaudrons et des cuves métalliques ainsi que dans les travaux de ferronnerie du Moyen Âge. Aujourd’hui, avecl’évolution des techniques, le terme désigne le travail et la transformation des métaux en feuilles(tôles) par découpage, formage, assemblage.

On utilise le terme compagnon chaudronnier pour qualifier l’ouvrier spécialisé dans le domainede la chaudronnerie. Ce mot vient du nom compagnonnage, utilisé jadis pour les corporationsd’artisans tels les bâtisseurs de cathédrales. Il est utilisé aujourd’hui pour désigner les ouvriers hautement qualifiés dans les métiers manuels anciens.

Jacques Jeanne lors de son déplacement à Dillingen :sortie de la boîte froide déperlitée pour laquelle le portdu harnais de sécurité est obligatoire

les jours ne se

ressemblentpas…

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Dillingen

Des nouvelles de… : : : Direction Fabrication Vitry �

Parmi les activités méconnues de laFabrication à Vitry, en voici une des

plus innovantes : la réalisation d’essaisou de prototypes. La DFV contribue àl’évolution technologique du Groupe enparticipant à l’industrialisation desconcepts de demain. La fabrication desprototypes ou le passage du prototypeà l’échelle industrielle requièrent descompétences variées. La DFV à Vitry, leCRCD aux Loges et la Technologie deChampigny collaborent pour fairebénéficier les sites du monde entier des

dernières découvertes. Pas une avancéetechnologique qui ne soit passée entreles mains de Vitry…

Daniel Lavigne, maître ouvrier,nous explique le rôle significatifde la DFV dans le développementdes nouvelles technologies : "Nousparticipons à la compétitivité duGroupe en nous inscrivant dansune démarche d’innovation. Deséquipes sont dédiées à l’amélioration destechnologies existantes et au développement

de nouveaux outils. Elles testent à l’échelleindustrielle les nouveaux concepts pour enconnaître la faisabilité, comme par exemple,

le garnissage des colonnes(outillages d’ondes AST)."Pour cela, la DFV s’inscrit dansune relation triangulaire avecle CRDC et la Technologie del’Ingénierie à Champigny.Chacun y tient un rôleprimordial : le CRCD étudie

les principes du nouveau concept et la

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a établi un rapport sur l’état des lieux du chantier (les dysfonctionnements, lesactions à prévoir…).Ce compte-rendu permet d’informer leresponsable de chantier des ressourcesmatérielles et humaines nécessaires pour larésolution des dysfonctionnements. Dans cecas, il s’agissait de chercher les origines d’unefuite d’oxygène. «Il s’agissait d’une ancienneusine Messer, propriété de Praxair, pourlaquelle Air Liquide a donné des garanties,informe Jacques. Les techniques de productionne sont pas les mêmes et l’origine duproblème était plus complexe à trouver.

Les anomalies remontant à la conception et à la construction de l’usine, nous avons dû modifier la presque totalité del’instrumentation boîte froide. La rupture d’undes tubes était à l’origine de la fuited’oxygène.» Il a fallu déperliter 3 000 m3 deperlite mêlée à de l’oxygène ce qui n’a pas étéune mince affaire ! Mais tout est bien qui finitbien. Le problème résolu, la production a pureprendre. Après 9 semaines en Allemagne,Jacques a repris un avion pour la France sansoublier d’éteindre son analyseur d’oxygène !

::: Jacques Jeanne

World Wide EngineeringOPAL : la communauté fabricationLa communauté fabrication réunit les responsables des 4 ateliers Ingénierie dugroupe (Zhu Ming-Yi pour ALHZ en Chine,Takayoshi Miyatake pour ALJ DEC auJapon, J. Anilkumar pour ALEI en Inde et Grégoire Nollet pour le DFV en France)et est animée par Richard Pawulski et Adrijana Sehovac. Sous la présidence de Zhu Ming-Yi, elle a pour but d’assurerla convergence et de maximiser les échan-ges de bonnes pratiques. Au cours desdeux réunions annuelles, les objectifs deprogrès sont discutés et fixés… Ainsi que letravail à fournir pour la prochaine session! Les thèmes abordés sont nombreux etvariés : sécurité, qualité, technique defabrication, productivité… Et les échangesparticulièrement riches et humains !

::: Grégoire Nollet

::: Communauté fabrication : les participants à la rencontre de la communauté fabrication en novembre 2006.De gauche à droite : Jean-Marc Rozo, Julien Thibout, Lu Yong-Zhi, Takayoshi Miyatake, Zhu Ming-Yi, Adrijana Sehovac, Grégoire Nollet, Mark LeBlanc, Ignacio Losada Gomez, Richard Pawulski

DFV : Innovation !

>>>

la DFVcontribue àl’évolution

technologiquedu Groupe

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Dillingen

� Direction Fabrication Vitry : : :Des nouvelles de…

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Telle une grande sœur, la DFVsoutient les autres ateliers de

fabrication du World Wide Engineeringdans l’apprentissage des nouvellestechnologies. Elle détient certainescompétences dans des domainesspécifiques qu’elle répand jusqu’en Inde,Japon, Chine. La DFV met à dispositionson savoir-faire : de l’agent de maîtriseau compagnon, tous sont sollicités pourorganiser des stages à Vitry et se rendredans les autres ateliers. Au fur et àmesure que la DFV développe lestechnologies, les savoirs sont transférés.

«On se sent utile : on contribue à la croissancedu Groupe en transmettant notre savoir-faireaux autres ateliers du Groupe. C’est trèsimpliquant». Philippe Quenard, chef d’atelierAST, nous explique sa mission. Il reçoit

régulièrement ses homologues indiens,chinois ou japonais dans les ateliers de Vitryqui viennent se familiariser aux nouveauxoutils. «Dernièrement, nous avons eu la visitede mon homologue indien, accompagné dedeux opérateurs machine. L’objet de ce stageétait de les former à la fabrication,au montage et à la maintenancedes AST», raconte Philippe. Durant4 semaines, ils ont pu être initiés àla théorie mais aussi à la mise enpratique. «Il est indispensable poureux de pouvoir s’exercer, tester ensituation réelle la mise en œuvre desnouveaux outils du Groupe. Nous lesaccompagnons dans l’apprentissage, de sortede les guider pas à pas», confie-t-il. Des stagestels que celui-là, Philippe et son équipe enorganisent régulièrement pour le compte des

Ingénieries du monde entier.La formation terminée, c’est à la DFV derendre visite à ses confrères. Elle commande,pour les comptes des autres ateliers, lesmachines et outillages spéciaux et se rendsur place pour aider à la mise en route. «Leséquipements ont été livrés en Inde en octobre.En novembre, j’étais sur le terrain, en même

temps qu’Alain Londero quivenait former nos collèguesindiens à l’assemblage desdistributeurs, explique Philippe.Pendant 5 semaines, nous avonsassisté les équipes d’Hyderabadpour le montage et le démarrage

des machines». Ils interviennent sur le terraindans les ateliers en tant que support à lafabrication et se mettent à disposition pourconseiller et accompagner. «Cette mission étaittrès intéressante autant d’un point vueprofessionnel que d’un point de vue humain.L’Inde est un pays magnifique et les gens sonttrès accueillants. Rien de plus enrichissant quede rencontrer des gens qui n’ont pas la mêmefaçon de vivre que vous.»Une fois revenus à Vitry, bien que leur missionde transfert de savoir-faire semble achevée,Philippe et son équipe restent disponibles età l’écoute. «S’ils ont un problème de maintenance, ils peuvent toujours comptersur notre soutien. Nous sommes prêts à lesconseiller, voire à nous déplacer si la situationle nécessite, ce qui n’est pas pour nousdéplaire !»

::: Philippe Quenard

DFV : la grande sœur !

Technologie de Champigny examine sesdomaines d’application : où, comment et pourquoi aurait-on besoin de ce nouvel outil ? La DFV s’occupe del’industrialisation : tests permettant devérifier si la fabrication industrielle estpossible (quels outils, quelles machines, quelscoûts ?). Le prototype sera testé à denombreuses reprises : aux Loges sur lacolonne de test, à Moissy-Cramayel sur lespilotes… Si les résultats sont concluants, leprototype sera inséré sur une colonne d’un

site pour une expérience sur le terrain. Lesrésultats finaux détermineront la faisabilitédu déploiement industriel. Les sites AirLiquide du monde entier pourront alorsbénéficier de cette nouvelle technologie.«Cette dimension est très motivante, confieDaniel. On se dit que le fruit de notre travailprofite à l’ensemble du Groupe, à l’échelleinternationale. On se sent investi !»

::: Daniel Lavigne

Essai de distribution sur les échangeurs cryogéniques

Philippe Quenard avec son homologue Indien GRK Phani Cekhar et les opérateursindiens devant l’un des premiers packs AST fabriqués en Inde : quelle fierté !

Alain Londero et Philippe Quenard lors de leur voyage en Inde

on contribue à la croissancedu Groupe

«

»

� � � Des nouvelles de…: : : 100 ans en Belgique �

9

100 ans de conquêtes

Les lourdes bouteilles d’acier de 80 kilos se transportent mal. Au-delàd’une cinquantaine de kilomètres,

il devient plus rentable de construire une nouvelle installation de séparation d’air de petite dimension plutôt qued’approvisionner les clients à partir d’uneunité plus importante. C’est pour ces raisonsque la première filiale est créée hors deFrance en décembre 1906, en Belgique.Air Liquide s’implante sous le nom d’Air Liquide Belge avec une premièreusine qui sort de terre à Ougrée-Marihaye.Dès 1914, Air Liquide est présent dansquatre villes belges : Anvers, Couillet, Liègeet Ougrée. En 1934 Air Liquide implanteune unité de production de gaz de l’air àSchelle. En 1960, l’entreprise entre dansune nouvelle ère : celle de l’oxytonne carle gaz est désormais compté en tonnes parjour et non plus en mètres cube par heure ;de l’oxyduc avec le pipeline de gaz et de la Grande Masse avec la livraisonsimultanée de plusieurs clients parcanalisations. Cette même année, àMontignies-sur-Sambre, un oxytonned’une capacité de production de 230 t/j

d’oxygène est mis en service. En 1969 àMons, place stratégique située entre les bassins sidérurgiques belges, françaiset le pôle chimique d’Anvers alors endéveloppement, André Lot (directeur dudépartement français des gaz depuis 1958)décide d’implanter un gros oxytonne de 1 000 t/j : le plus important jamais construitdans le monde. En 1968, le chimisteallemand BASF signe avec Air Liquide uncontrat de fourniture d’oxygène pour saplate-forme d’Anvers. Dans la foulée, JeanDelorme (fils de Paul Delorme) décide deconstruire quatre oxytonnes de 1 500 t/jchacun à Anvers, Charleroi, Dunkerque etau Luxembourg : à nouveau des recordsmondiaux ! Pendant ce temps, un réseaude canalisations de 500 km alimenteprogressivement une trentaine d’entre-prises. En 1970, le réseau s’est encoreétendu et mesure 750 km, le plus granddu monde ! Jusque-là, Air Liquide n’étaitqu’une seule et même société en Belgique.C’est en 1972 que la scission des activitésapparaît. D’un côté, il y a la GrandeIndustrie qui porte le nom d’Air LiquideDivision Belge (ALDB). De l’autre, il y a les

Clients Industriels qui sont représentéssous le nom d’Air Liquide Belge (ALB). En1973, le réseau de canalisations ne cessede s’étendre et totalise 1 467 km. En 1985,une unité de production d’azote est miseen service à Anvers. Au début des années90, deux canalisations d’oxygène et d’azotesont ajoutées entre Anvers et Lièges dansle cadre de la reprise des unités et activitésgaz de l’air de Cockerill à Lièges, puis unetroisième pour l’hydrogène alors que lademande est presque inexistante ; seulesdes quantités minimes sont utilisées parles verriers ou l’agro-alimentaire. À partirde 1998, de nouveaux records mondiauxsont atteints. Tout d’abord, avec la miseen service de la plus grosse unité de gazde l’air au monde à Anvers, disposantd’une capacité de 3 200 t/j d’oxygène. Puisen 2003, avec l’implantation sur le site deBASF, toujours à Anvers, d’une unité deproduction d’hydrogène de 100 000 m3/h.Pendant ce temps, le réseau de canalisationss’est encore étendu puisqu’il mesureaujourd’hui 2 800 km et qu’il est le plusgrand d’Europe.Comment résumer ces 100 ans de vieindustrielle, née d’une goutte d’air rendueliquide ? En se remémorant 100 ans decollaboration entre la France et la Belgique,100 ans d’aventures humaines, 100 ans de progrès industriel, d’innovationstechnologiques et de records.

1908-oxytonne Ougrée

1962- inauguration oxytonne 230 t/j Montignies

Quatre années après la création d’Air Liquide en France, la première filiale est implantée en Belgique. Cela fait maintenant 100 ans qu’Air Liquide y est présent.

2003-Jupiter 1

� Six Sigma : : :Des nouvelles de… � � �

Six Sigma au service de la fiabilité

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F ace à une telle quantité de projets, ilest essentiel d'optimiser les efforts àfournir. Quelle méthode appliquer ?

Dans un premier temps, le Black Belt, chefdu projet, et l'expert de l'équipementconcerné, identifient les meilleures pratiquesdans le domaine considéré : ce sont lesbonnes pratiques de référence. Elles sontétablies grâce à l’expert aidé par le Black Belt pour structurer son savoir par la méthodologie Six Sigma. «De par saconnaissance des circuits de refroidissementet de l’historique des incidents sur lepérimètre GIE, l’expert est à mêmed’apporter une vue transverse qui nouspermet d’établir une liste des défaillancespotentielles», raconte Jean-Christophe Aubel,Black Belt sur le projet circuit de

refroidissement. Jean-François Hom, expertdu même projet, explique : «Le Black Belt estle garant de l’approche et nous accompagnedans le cheminement des questions à seposer. Grâce aux outils et à la démarcheprojet structurée, nous pouvons prioriserles défaillances potentielles. Nous nousfocalisons alors sur les plus critiques pourrédiger les bonnes pratiques de référence».Ainsi, le Black Belt et l'expert réalisent enune seule fois, pour le compte de tous, lesétudes que chacun aurait dû dupliquer surson propre site (identification des bonnespratiques de référence mais aussicapitalisation des causes premières dedéfaillance)… Une analyse d'écart à cesbonnes pratiques de référence est ensuiteréalisée sur chaque site. Les écarts à corriger

et le plan d’actions associé sont établis avecl'implication du chef de projet local quigarantit la compatibilité avec les enjeuxlocaux.L'approche permet de favoriser le partaged'informations, la «fertilisation croisée» : les bonnes idées des uns peuvent êtreproposées aux autres, et les bonnespratiques proposées initialement sont revueset amendées au fil du projet. Cela génèreainsi un ensemble de pratiques «estampilléesterrain» qui sera, par ailleurs, publié.Par exemple, dans le cadre du projet circuitsde refroidissement, expert et Black Belt ont identifié 200 défaillances potentielles :70 ont été considérées comme critiques et200 bonnes pratiques permettant de lesprévenir ont été identifiées. Les analysesd'écart, menées sur les sites, ont montré queparmi elles, un tiers en moyenne n’était pasappliqué. La prise en compte des contextes

La fiabilité de nos installations est un facteur clé de satisfac-tion de nos clients. Une part importante des incidents fiabilitéa pour origine les circuits de refroidissement, les vaporisationsde secours ou les systèmes de protection des compresseurs.Trois projets Six Sigma ont donc été lancés, avec pour objectifl'amélioration de la fiabilité de chacun de ces équipements.Bien que les problématiques soient communes à la plupartdes sites, les solutions doivent prendre en compte les enjeuxet les contextes locaux. Chacun des trois projets «transverses»a donc généré un ensemble de sous-projets : un par sitetraité. Au total, une cinquantaine de sous-projets à mener.

6 91011 14

12 1315

1617

18

5

8

37

1 24

Facilité

Faible Difficile

Impact

Fort

Facile

Outils de priorisation qui permet de classer les actionspar ordre d’importance

Un extrait des bonnes pratiques de référence

Des nouvelles de… : : : Six Sigma �

et des enjeux locaux a finalement conduità la validation de plans incluant 20 à 30actions. On considère habituellement quemoins de 10 d’entre elles sont lourdes etnécessitent plus de deux jours de travail. Lesdeux tiers restant peuvent être typiquementdes saisies dans Maximo ou desmodifications de procédures. Selon Jean-Christophe Aubel : «Le bénéfice de laméthode est la collaboration entre expert,chef de projet local et Black Belt. Chacunapporte son savoir-faire.» L’expert met àdisposition ses compétences techniques. Il rend crédible la méthode grâce à sesconnaissances historiques des sites GIE. Le

Black Belt partage sa méthodologie, apporteles outils et fait preuve d’une certainepédagogie. Le chef de projet local connaîtle contexte et ses contraintes. Il a un vécuau sein de l’usine ce qui lui confère une fortelégitimité.«Six Sigma est une méthode structurante,confie Jean-Christophe. En se focalisantsur l’essentiel, elle permet d’être sélectif,notamment concernant les plans d’actionsà mettre en œuvre. Nous mettons en placedes actions réalisables, qui plus est, ayantun véritable impact sur la fiabilité del’unité. Ainsi, la sélectivité permet d’êtreefficace et de ne pas s’éparpiller dans destâches irréalisables, autant d’un point devue budgétaire qu’humain.»En ce qui concerne le projet sur lesvaporisations de secours, 75 lignes devaporisations ont été identifiées, dont 41 critiques. Chaque ligne critique faitl'objet d'un projet. «Dans un tel contexte,on mesure l'importance qu'il y a à être trèssélectif dans la détermination des plansd'actions», avoue Jean-Christophe.La plupart du temps, la mise en place d’unplan d’actions nécessite un financement.Le site doit alors remplir un dossier pourexpliquer et justifier son investissement.Expert et Black Belt l’accompagnent danscette démarche. «Les dossiers sont très

élaborés techniquement, les spécificationsd’achats sont approfondies. L’apport duBlack Belt et de l’expert est indéniable.Sans les projets Six Sigma, je pense quecertaines améliorations ne se seraientjamais concrétisées», nous explique Jean-Pierre Delaitre, asset manager.Actuellement, l’ensemble des projets etsous-projets est en cours de réalisation,mais nous pouvons d’ores et déjà apprécierl’impact positif de la mise en œuvre de ces trois projets transverses Six Sigma. «Un certain nombre de sites que nousn’avons pas encore contactés nousdemande une aide concernant leurproblème de fiabilité. On peut considérercela comme un succès !», confie Jean-François Hom. Aujourd’hui, nous nepouvons pas encore chiffrer les résultats,mais si vous êtes curieux… Patience etrendez-vous au numéro 27 d’Eole !

::: Propos recueillis auprès de Jean-Christophe Aubel,

Jean-Pierre Delaitre, Jean-François Hom,

Bruno Marié

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LES PHASES D’UN PROJET1) Identification et mise en forme d'un ensemble de bonnes pratiques de référence

(travail réalisé par le Black Belt et l'expert) :• Cartographie des processus• Identification de l'ensemble des défaillances potentielles au travers d'une AMDEC (Analyse des

modes de défaillance, de leurs effets et de leur criticité)• Identification de pratiques susceptibles d'éviter ces défaillances• Passage au crible de ces pratiques en référence aux recommandations techniques existantes• Ré-écriture des pratiques sous forme d'un questionnaire• Test terrain sur un site pilote

2) Réalisation des sous-projets sites :• Sélection des équipements les plus critiques• Analyse d’écart : les bonnes pratiques de références sont-elles appliquées sur les sites ?

Sinon, pourquoi ?• Sélection des écarts les plus critiques• Plan d’actions pour pallier ces écarts• Accompagnement de la mise en œuvre des sites par le Black Belt• S’ils ont des problèmes à réaliser leurs actions : soutien

3) Capitalisation :• Adaptations et corrections des bonnes pratiques de référence• Capitalisation des causes premières d'écart : certains écarts sont identifiés dans la plupart des

sites et peuvent avoir une origine commune ou générale. C'est l'occasion de traiter ces causes.

TERNEUZEN TÉMOIGNEBenny Boogaert, chef de projet localsur le projet SixSigma circuit derefroidissement àTerneuzen, nousconfie ses impres-sions sur les projetsSix Sigma :

«Avec les projets Six Sigma, les sites ontréellement progressé. L’expert et le BlackBelt ne nous ont pas abandonnés ! Ils nous ont guidés durant toutes les phasesdu projet. Ensemble, nous avons élaboré unplan d’actions. Et lors de sa mise en œuvre,ils ont assuré un suivi nécessaire, en nous aidant à respecter nos objectifs et nos délais. De plus, au-delà de l’apport debonnes idées, le projet Six Sigma a facilitél’obtention des financements en démon-trant la pertinence de nos demandes».Il ajoute, en parlant des actions mises enplace sur son site : «Même certains fournis-seurs, pourtant spécialistes dans le traite-ment d’eau, ont découvert des solutionsauxquelles ils n’avaient jamais pensé !»

Propos recueillis auprès de Benny Boogaert

L’équipe projet : Jean-François Hom et Jean-Christophe Aubel, expert et Black Belt.

� La production : : :Des métiers et des hommes � � �

Ces derniers temps, plusieurs thèmes ont fait l’objet d’une communication importante : mise en œuvre de Maximo, introduction de fiabilistes, projets Six Sigma, implantation de Scada, projets efficacité… Tous ces sujets sont clés pour la Grande Industrie, et la communication les concernant est indispensable. Néanmoins, leurs développements n’ont qu’un seul but : améliorer notre cœur de métier en produisant au meilleur coût, en assurant la protectiondes personnes et des biens, en respectant l’environnement et en facturant les molécules, les calories, les électrons… conformément aux exigences contractuelles, en termes de qualité et de disponibilité du produit.

Le métier de la productionà la Grande Industrie

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C e cœur de métier est passionnant.Il exige des compétences pointuesmais aussi une «culture» très

spécifique : la maîtrise des risques associésaux produits et aux procédés de nos unités,la connaissance des besoins des clients et leur anticipation, la maîtrise deséquipements et le choix de la «bonnemarche» vis-à-vis des demandes et du profilde consommation. Il requiert également larelation de qualité avec les équipes demaintenance pour optimiser les différents

travaux nécessaires en minimisant l’impactclient, la créativité pour imaginer desmodifications génératrices de progrès, la réactivité pour, en face d’un dysfonc-tionnement, imaginer le fonctionnementmaîtrisé en mode dégradé…Avec ce petit quelque chose d’émotionnelau-delà de nos considérations rationnelleshabituelles : le bonheur de constater «lesteneurs qui se redressent», la fierté deconstater la confiance du client par laseule présence d’une compétencereconnue, le soulagement face à la «vapo»qui démarre ou du moteur synchrone qui«accroche» après sa grande révision, lefeeling de ceux qui «sentent la molécule»…Sans oublier cette fameuse réactivité,quasi magique, face aux ruptures defourniture et autres situations de crise…Nos usines ont souvent été comparées àdes navires. Notre personnel de productiona aussi cette caractéristique des marins :en cas de problème, tout le monde doitêtre solidaire. Et c’est une merveilleuseexpérience qui vaut tous les séminairesthéoriques de team building des conseillersen formation. Mais le métier se complexifie avecl’indispensable gestion professionnelle desEléments Importants pour la Sécurité : lesprix de l’énergie et du gaz flambent,rendant encore plus important le suivi de

nos ratios d’efficacité, les contratsintroduisent des marches atypiques etcontraignantes, les exigences clientss’accroissent, en particulier en termes defiabilité, Scada multiplie les possibilités desuivi des équipements, la gestion dupersonnel, la gestion mieux encadrée dela sous-traitance, la politique achat, lataille croissante des équipements et sonimpact pour la gestion des grands arrêts…Cela professionnalise la mission del’exploitant et enrichit le contenu desfonctions liées à la production. L’exploitationde nos usines Grande Industrie fait partieplus que jamais des compétences-clés d’AirLiquide : la production constitue une filièrepassionnante, avec la possibilité de carrièrescaptivantes pour tous ceux qui apprécientl’opérationnel, le service au client, le terrain,la technique, et le travail en équipe.

::: Joël André

Des métiers et des hommes : : : La production �

Patrice SeurinPatrice Seurin est,depuis 1999, le res-ponsable d’exploitation dusite Belle-Étoile Saint-Fons, dans la banlieuelyonnaise. Une cogénération et troischaudières de 65 t/h produisent del’électricité et de la vapeur à 90 bar (470 °C)sur la plate-forme chimique de Belle-Étoile.Le site fournit également de l’air comprimé,de l’eau distillée et de l’azote. Depuis l’année2003, l’activité s’est diversifiée grâce à lareprise d’une centrale d’hydrogène d’unecapacité de 14 400 Nm3/h.

Un métier d’anticipation«Je gère les équipes et les équipements,résume Patrice Seurin pour définir sonmétier, c’est-à-dire que je fais en sorte quechacun se sente bien à son poste, qu’il

participe à la réalisation des objectifs, et queles machines fonctionnent correctement».Le management des hommes reste le plusdifficile car on touche là au domaine del’irrationnel et du sensible. Composer uneéquipe qui soit performante en permanencesignifie réunir des compétences et despersonnalités qui s’harmonisent et secomplètent. «Mon équipe se compose deseize personnes. Les entretiens individuelsannuels sont importants mais pourmaintenir la bonne marche du site il fautsuivre tout le monde tout au long de l’annéeafin d’identifier et de résoudre lesdysfonctionnements éventuels et lestensions. Cela exige d’y consacrer beaucoupde temps». La relation humaine, bien quedifficile, passionne Patrice Seurin : «Créerun esprit d’équipe, le maintenir, c’est unegrande satisfaction», insiste-t-il.La technique aussi est passionnante parcequ’elle recèle une bonne dose d’inattendus.«Je dois intervenir pour répondre auxsituations de crise, essentiellement lesphénomènes de déclenchement et deperturbations dans les livraisons, ainsi queles marches dégradées. Et tout cela dans desconditions de sécurité maximale pour lespersonnes. Je dois être sans cesse dansl’anticipation : avant d’appuyer sur unbouton, je dois être certain de ce qui estcensé advenir et avoir une réponse prête

pour l’éventualité où cela ne se passe pascomme prévu».

Le changement : la richesse du métierPatrice Seurin aime son métier malgré lesdésagréments qu’il comporte parfois, lesappels au milieu de la nuit pour assurer unerelève ou bien les incidents en série quiviennent perturber le fonctionnement del’unité. «Au cours de l’année 2003, nousavons subi des déclenchements à répétition,se souvient-il, et nous avons dû mettre enplace plusieurs plans d’actions de fiabilitédes installations afin de revenir rapidementà une situation normale».Face au métier qui se complexifie, PatriceSeurin n’a pas d’état d’âme : «Depuis prèsde 30 ans que je fais ce métier, je ne me suisjamais ennuyé. L’introduction de nouveauxoutils, l’adoption de nouvelles pratiques detravail contribuent pleinement à notrecapacité de progresser, d’apprendre deschoses nouvelles. C’est un remède contrel’ennui. Et puis, j’aime le changement : en1999, je découvrais la cogénération, en 2003la production d’hydrogène et j’espère bienque cela va continuer». Et pourquoi pas avecles gaz de l’air et les technologies du froidencore inexplorés ?

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La production : de l’humain, du terrain et de la technique

Frédéric SteinierLe site de Charleroi compte 2 colonnesde distillation qui produisent oxygène,azote, argon. Il est également équipé

d’un stockage de 3 millions de litresd’oxygène liquide, d’un autre de

2 millions de litres d’azote liquide et d’un troisième de 200 000 litres d’argonliquide. Il comporte également un réseaude distribution d’azote et d’argon gazeuxconnecté au réseau oxygène. Deséquipements qui n’acceptent aucundysfonctionnement ni panne sous peine deperturbation de livraison et qui doivent doncêtre surveillés en permanence. C’est le travail

de Frédéric Steinier, premier opérateur dusite depuis 6 ans. «Ma mission est d’assurerle bon fonctionnement du matériel. Pourcela, je travaille en collaboration avec undeuxième opérateur, ainsi qu’avec lesgestionnaires du réseau de canalisations.»La proximité immédiate du principal clientdu site de Charleroi, Carsid, impacte defaçon importante l’état des installations.Une particularité qui n’a peut-être riend’exceptionnel mais qui importe beaucoupau chef opérateur : «contrairement au casdes clients plus éloignés où le volume desréseaux permet plus de souplesse, chaque

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Virginie FeitelsdinVirginie Feitelsdin a rejoint le site de Port-Jérôme au printemps dernier pour prendreun poste de fiabiliste. Elle est, depuis le 1erseptembre, responsable fabrication et estégalement en charge du projet «Passage enauto-contrôle» de l’usine.«Mon rôle de responsable de fabricationconsiste à exploiter des appareils, enl’occurrence ici, sur le site de Port-Jérômequi produit de l’hydrogène, de l’hydrogèneultrapur et de la vapeur, un steam reformer(SMR) et un PSA. Ces équipements doivent

fonctionner de façon fiable car d’euxdépendent la livraison à la pression, la puretéet au débit demandés par le client». Avecune équipe de 16 personnes (10 en posteet 6 à la journée), Virginie Feitelsdin prévoitles événements exceptionnels et intervientpour éviter les phénomènes de vieillissementet d’encrassage. Elle assure également larelation client et l’optimisation de laconsommation de gaz naturel.

Des relations solidaires«Je n’imaginais pas à quel point le métierde responsable de fabrication pouvait être vivant ; il se passe toujours quelque chose. C’est un métier riche avec un volet management et relation humainepassionnant, totalement différent de la technique», ajoute Virginie Feitelsdin.«J’ai été très surprise de découvrir à quelpoint les gens peuvent s’approprier leurusine. Ils manifestent un esprit solidairenotamment lorsque survient un incident.Je crois qu’une des grandes forces de la Grande Industrie réside justement dansl’attitude des opérateurs sur les sites : ils ont un rapport presque affectif avec leur usine, par conséquent, ils se

rendent très disponibles. Ils s’impliquentcomme s’ils appartenaient à une petiteentreprise».

Des pratiques qui évoluentLes outils en cours de déploiement, commeMaximo, sont, pour Virginie Feitelsdin, bienadaptés au métier : ils permettront un suiviexceptionnel et faciliteront les tâches desopérateurs. «Pour ma part, je suis arrivée enmême temps que les nouveaux outils, je n’aidonc pas connu la situation avantl’évolution. Plus compliquées sont plutôt lesnouvelles exigences en matière de maîtrisedes risques. Elles prennent une importancecroissante et demandent beaucoupd’énergie. Même si notre site est de «petitetaille», on nous demande autant qu’à un siteplus important, sur des sujets pointuscomme l’énergie, la fiabilité ou les achats»,conclut la responsable de Fabrication quiajoute : «Je me sens un peu seule dans cemonde très masculin. Il n’y a pas de femmesdans ce métier !». Peut-être Virgine Feitelsdinparviendra-t-elle à inverser la tendance enmodifiant l’image d’un métier et attirercertaines de ses consœurs...

� La production : : :Des métiers et des hommes

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demande de Carsid a une répercussionimmédiate sur le réseau, donc sur lesinstallations. C’est pourquoi nous devonsanticiper en permanence sur ses besoins. Deplus, la fourniture d’argon à Carinox et laforte interdépendance des deux sites entermes de prévisions et de suivis ajoutent àl’impératif de fiabilité de nos installations»,précise Frédéric Steinier.

Du stress positifUn métier qui occasionne beaucoup de stress car la fourniture au réseaudépend complètement de la réponse desinstallations, donc de leur bonfonctionnement, mais qui procure encompensation de grandes joies. «Lorsque

l’on redémarre et que l’on envoie nos gazdans les réseaux, le résultat est immédiat.On ressent un réel soulagement de constaterque cela marche comme prévu. C’est lasatisfaction du travail bien fait», ajouteFrédéric Steinier.Les nouveaux outils qui se mettent en placeet les bouleversements des pratiques detravail demandent aux opérateurs sur siteun effort supplémentaire mais qui se voitlargement compensé par les avantages qu’ils procurent, surtout s’ils se vérifientrapidement comme c’est le cas avec Scadaou Maximo. «Pour le reste, même si je nesuis pas encore convaincu, je suis confiant»,ajoute le premier opérateur. «J’ai connu deschangements bien plus radicaux qui ont

impacté l’usine dans sa globalité, comme la mise en place du réseau gazeux d’argonou de nouvelles commandes, et je m’en suis bien sorti. Alors, franchement leschangements ne me font pas peur ! Au contraire, je crains beaucoup plus letravail répétitif, ce qui était le cas pour lesopérateurs, il y a une dizaine d’années». EtFrédéric Steinier de se réjouir : «Noussommes nous aussi désormais touchés parles évolutions de carrières. Certains parminous ont pris des postes de jour ou se sont orientés vers l’instrumentation.Personnellement, je ne me sens pas confinédans mon activité. Même si le cœur demétier reste le même, des évolutions sontpossibles et c’est tant mieux !»

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• Les Produits ont la pêche… aux ormeaux ! .................................................p. 16

• Un rayonnement international ........................................................................p. 18

• Business Intelligence à l’Ingénierie ................................................................p. 19

• La recette du syngas façon Air Liquide .........................................................p. 20

• Devis-réalité : enfin du direct ! ........................................................................p. 21

• Le bonheur est dans le T .....................................................................................p. 23

• Le charbon, mine de rien… ................................................................................p. 24

• La capture du CO2 : un enjeu industriel passionnant ! ..........................p. 25

• Produit Air : une offre à facettes ....................................................................p. 27

• Production d’oxygène… sur mesure ! ............................................................p. 28

• Le Delta des Produits ............................................................................................p. 30

• Des boîtes froides à idées ...................................................................................p. 31

Grand angle :La direction

des Produits

� Direction Produits : : :Grand angle � � �

L es équipes Produits sont composéesde compétences avérées dont lafinalité est de proposer la meilleure

offre pour la réalisation d’un projet.Manager des équipes comme celles querassemble la direction des Produits revientà valoriser ces talents. On croise deshommes et des femmes qui maîtrisent latechnique, développent en permanencedes solutions, cherchent des progrès, desévolutions avec pour thèmes ce qui se fera demain, comment cela se réalisera, quelsdéveloppements pour nous, pour nosactivités, nos produits… On tente derésoudre des problématiques, répondreaux défis, relever les challenges… En bref,on cherche à trouver autre chose,autrement. J’aime à penser que ce quimotive une vie professionnelle est aussice qui nous motive en tant que personne.Ce qui nous anime, crée nos envies, fait naître nos besoins… Des mots ? Pastant que ça… Quel rapport entre le

fonctionnement des équipes Produits, lacohésion qui y règne, le service rendu auxclients et la pêche aux ormeaux quiconstitue l’un de mes hobbys ? Réponseen quelques lignes…

Manuel de pêcheLa pêche à l’ormeau, mollusque marincomestible rare et très prisé, présente biendes similitudes avec la réponse à un appeld’offres et la négociation d’une affaire. Récit d’une journée de pêche à… la signature d’un contrat :• Départ au lever du jour avec ses

compagnons d’équipée vers les plages deBretagne.Préparation d’un déplacement chez leclient pour discussions techniques etcommerciales.

• Préparation du matériel de pêche(crochets, couteaux, seaux, épuisettes…).Dernières vérifications des annexestechniques, répétition des présentations,dernières modifications.

• Repas face à la mer avant de partir àmarée basse sur le lieu de pêche.Un bon repas pour regonfler le moraldes troupes.

• Arrivée au plus près du point de départen mer.Arrivée chez le client. L’équipe ne saitpas encore ce qui l’attend.

• Ajustement des combinaisons.Sorti du barco et allumage des PC -Présentation de l’agenda.

• Premier contact surprenant avec l’eau…Entre 12 et 18°C, selon les saisons.Échange de cartes avec les clients :l’ambiance est, comme la températurede l’eau, directement perceptible.

• Traversée de la passe pour atteindre l’îleéphémère (notre lieu de pêche : île quise forme à marée basse et disparaît avecla mer montante) ; chacun son rythme.Début des discussions en groupesséparés.

Les Produits ont la pêche… aux ormeaux !

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Avec plus de dix signatures de contrats, dix à vingt brevetsdéposés par an, trois services (Air, Syngas, CO/CO2), de nombreux experts reconnus par la TCL…, la direction desProduits déploie depuis trois ans un fonctionnement bien rodé.Elle rassemble des équipes pluriculturelles et pluricompétentes,en quête d’innovations dans un environnement en évolution.

Responsable VeilleTechnologique et Marketing

Directeur Cryo Air Directeur Gas Processing

Assistante

Directeur Syngas Generation

Directeur des Produits

ORGANIGRAMME DIRECTION DES PRODUITS

Grand angle : : : Direction Produits �

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:: : Équipe Produits de gauche à droite :1er rang : Alain Guillard, Jean-Pierre Gourbier, SaloméBirckel, Xavier Pontone, Gabriel Da Silva, Camille Varin(invitée), Élodie Serdenif, Jean-Marc Tsevery, Patrick Le Bot, Fréderic Datchary, Claudia Hallaq, musicien. 2e rang : Johan Van Manen, Annette Lebreton, Patrice Cavagné, Dominique Barisien, Odile Buard, Veerle Leong, Patrick Pereira, Marie-Khuny Khy, musicien. 3e rang : Hervé Lebihan, Gabriel Vacher, Delphine Victorion, Alain Fossier, Bernd Polster, Pascal Marty, Jean-Marc Peyron, Philippe Court. 4e rang : Gérald Monfort, Arthur Darde, Nathalie Goubeau, Ali Derghal, Ms Mahaveer, Cécile Gauthier, Frédéric Bonne, Philippe Merino, Jens Juckel, Antoine Hernandez.

• La partie de pêche débute : nous nesommes pas les seuls à ramasser desormeaux, les «pêcheurs-compétiteurs»sont nombreux.Présence des concurrents dans lespièces voisines, certains parmi euxutilisent des méthodes non autorisées(comme d’autres pêcheurs utilisentles masques et les tubas, voire lesbouteilles, strictement interdits pourla pêche aux ormeaux).

• Les ormeaux sont «planqués» sous lesgrosses pierres dans l’eau (bien sûr !).Pierres, et même rochers, doivent êtrepatiemment retournés un à un avec un taux de réussite faible, voire très faible. Les pierres doivent ensuiteconsciencieusement être remises en placepour préserver les autres espèces.Merci de remplacer «ormeaux» par lesmots clarifications ou déviations.

• Le taux de réussite est d’autant plusfaible que d’autres pêcheurs sont déjàpassés par là et ont «nettoyé le secteur».Les concurrents se sont chargés depré-positionner notre client…

• Mais le temps passe, les différentsacteurs répartis sur l’île éphémère sontbientôt rappelés à la réalité : la maréemonte… Encore 10 minutes de cettepêche intense (lever, retourner, replacer

les pierres : un mouvement quasiolympique !) et il est temps de plier sesgaules car le flot remonte très vite lorsde ces marées d’équinoxe, spécialementquand le vent vient de la mer…Un vice-président client vient nousapprendre que tout doit être fini cesoir (panique), les concurrents onttout accepté… (vrai ? faux ?)

• Retour à la nage.Retour à l’hôtel dans la précipitation.

• Arrivée sur la grève, synthèse deseffectifs, réchauffage de quelqueséléments.Réunion des effectifs, début desépreuves écrites.

• Retour à la maison, on range et onnettoie tout.Mise à jour des annexes techniques.

• Comptage puis photos des ormeauxaccompagnés de quelques encoura-gements : «Belle pêche ! T’as encorerien pris…»Relecture du compte rendu de réunionet de la proposition de MOU, quelqueséchanges d’amabilités…

• Retour à Paris, tard dans la nuit.Voyage de retour pour l’équipetechnique ; les commerçants restantpour finaliser.

Et si l’appel du large pour aller pêcher desormeaux est strictement réglementé,l’appel du client peut, quant à lui, se faireentendre à n’importe quelle période etsans périodicité pré-établie. Nous sommesdonc toujours prêts à embarquer vers denouveaux… contrats ! Mais parcourez les«plages» suivantes, mes équipes vousracontent de toutes autres histoires… etpas que des «seautises» !

::: Alain Guillard

L ’activité Ingénierie d’Air Liquide adébuté en Inde dans un contexteparticulier, celui de la libéralisation

de l’économie indienne, en 1992. Il convienttoutefois de préciser qu’Air Liquide étaitprésent en Inde depuis près de 50 ans, maisuniquement en tant que fournisseur detechnologies. Air Liquide fait partie des raresmultinationales à s’être lancées dansl’univers du marché indien. Le risque pris il y a 14 ans s’avère aujourd’hui concluant,comme l’illustrent les bonnesperformances d’ALEI enregistréesdepuis ses débuts.En Inde, Air Liquide a évolué surles secteurs de la fabrication degénérateurs d’azote et d’ASU clés en main de petites taillesdestinés au marché intérieur etrécemment à l’exportation sur lesmarchés internationaux. Ce qui au départconstituait une aventure périlleuse s’estavéré être une expérience gratifiante. Cetteévolution n’aurait pas été possible sans lesoutien permanent d’ALE. Nous noussommes ainsi constitué une base de clientsfidèles en Inde, et aujourd’hui à l’échelleinternationale.

Un soutien précieuxEn Inde, les besoins croissants ont engendrédes changements en termes de capacités,pour atteindre des appareils de plus de 1 000 t/j d’oxygène. À ce jour, le niveaude référence d’ALEI s’élève à 500 t/j. ALE participe donc à l’ensemble des activitésd’ALEI, non seulement en ce qui concerneles ventes tiers mais aussi dans le cadre des projets Grande Industrie. Le facteur leplus important de cette collaboration est

sans doute le partage des savoir-faire : de l’élaboration de lasolution jusqu’à la livraison, entemps et en heure, des projets sur site. C’est dans le cadre de ce programme de transfert decompétences que j’ai été affectéau service Produits pour un andans l’équipe Cryo Air.L’expérience d’ALE dans le

domaine des installations de séparation d’airet les domaines apparentés fait partie desnotions clés dont je me ferai le porte-paroleà mon retour en Inde. Les procédures deconception et de fabrication devronttoutefois être adaptées au contexte dumarché indien, en raison des différences quiexistent entre les réactions des clients enInde et dans les pays occidentaux. Ladocumentation (procédures, standards…)constitue, en outre, un des éléments clés dusuccès de nombreux projets menés par ledépartement Ingénierie. Ainsi, le savoir-faire nécessaire reste à la disposition de tous.Le programme de convergence mondialereprésente la plate-forme idéale pourl’homogénéisation des procédures de travail.Il s’agit de la manière la plus adaptée pour

décider quelles pratiques sont et ne sont pasrecommandées, les meilleures pratiques étantdiffusées au sein de toutes les entités.

Une expérience… à la française !Durant mon séjour dans l’Hexagone, j’ai eu le plaisir d’explorer différentes facettesde ce magnifique pays, comme la Bretagneou Nice, dans le cadre de séminaires. J’ai ainsi pu découvrir agréablement la culturefrançaise. Je suis infiniment reconnaissantde l’hospitalité que m’ont témoignée meshôtes en toutes les occasions où des repasvégétariens ont été spécialement préparésà ma seule intention. Ces attentions reflètentla bienveillance avec laquelle les invités sonttraités et la dimension véritablementinternationale du Groupe, au sein duquelchaque culture est appréhendée avec lemême respect et la même importance. La beauté des paysages français et sesréalisations humaines resteront un douxsouvenir que je garderai longtemps enmémoire.Je voudrais remercier très sincèrementtous mes collègues de Champigny, et enparticulier les équipes Produits, pour lagentillesse avec laquelle ils m’ont accueilliparmi eux. Bien que parlant couramment cinq autreslangues, ma difficulté à maîtriser le françaissera probablement la seule déception que jeremporterai avec moi en quittant la France.

::: MS. MahaveerAir Liquide Engineering India

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ALEI à Hyderabad

ALEI est unejoint-venturecréée en 1992entre Air Liquide(51%) et CIC (CryogenicIndustrialConsultants -49%).

Un rayonnement internationalLes perspectives d’ALEI (Air Liquide Engineering India) n’ontjamais été aussi prometteuses qu’aujourd’hui. Le regain d’activités dans les ventes de gaz en Inde peut être attribué àl’augmentation des demandes en acier, nécessaire à la construc-tion d’infrastructures. L’Inde est encore loin derrière la Chine enmatière de développement. Pourtant, en dépit des différencessociopolitiques, le pays est sans conteste sur la bonne voie.

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L a business intelligence (ouintelligence économique enfrançais), tout le monde en fait

depuis longtemps, y compris à l’Ingénierie ;souvent sans le savoir. C’était justement undes problèmes de cette discipline. L’enjeu dela BI réside en la maîtrise de l’informationdisponible et accessible légalement autourde nous. Il s’agit de collecter, d’organiser,d’analyser, de distribuer et, finalement,d’utiliser toutes ces données dont nousavons besoin pour mener et développer nosactivités. Un des piliers de la businessintelligence est la veille : qui sont nosconcurrents, que font-ils, comment sont-ilsorganisés ? Quelles sont les menaces et lesopportunités que nous pouvons décrypteret prévenir ? À l’Ingénierie, la BI est pilotéepar une personne entièrement dédiée à la fonction. Plusieurs relais, répartis àtravers le réseau des ingénieries du Groupe,contribuent activement au dispositif. Ils permettent à la fois d’apporter desinformations, un regard et une expertiselocale propre à chaque zone.

Collecter pour cultiverLa collecte consiste à récupérer tout ceque l’on peut savoir sur les thèmes quinous intéressent. Informations disponiblessur Internet, dans les revues spécialisées,sur les salons, lors de discussions avec despartenaires, des clients ou encore desfournisseurs.Concernant la surveillance sur internet, nous utilisons différents outils qui nouspermettent d’être alertés automatiquementdès qu’une information est publiée oulorsqu’un changement ou une nouveauté

apparaît sur un site web (concurrent ou spécialisé sur un domaine). L’intérêt de ces outils réside dans le gain de tempsqu’ils procurent : plusieurs centainesd’adresses internet peuvent être surveilléesen temps réel.

Mosaïque d’informationsL’analyse consiste à interpréter les alerteset les données à l’intérieur de cadres deréflexion définis. L’image dupuzzle est finalement la façon lamoins mauvaise d’expliquer leprincipe de l’analyse. Chaquedonnée est une pièce d’un puzzle,le travail consiste à les ajuster uneà une afin de percevoir le sensd’une situation. La grande différence entrela veille et le puzzle étant que nous n’avonspas, a priori, de modèle à reconstituer. Il s’agit d’un puzzle dont les limites, la tailleet le nombre de pièces ne sont pas connuspar avance. C’est ce qui fait la légitimité –etl’intérêt– de la veille. Très concrètement,nous avons défini un certain nombre deproduits ou livrables qui nous permettentd’organiser les informations et de lesmémoriser. Si certaines pièces ne trouventpas toujours leur place dans le puzzle, elless’y insèreront sans doute ultérieurement.Ces informations sont parfois appeléessignaux faibles : on ne comprend pastoujours de quoi il est question ; elles nesont pas directement perceptibles parce queleur intérêt n’est pas flagrant. Elles peuventparfois être annonciatrices de tendances ou bien révéler les intentions d’unconcurrent : développements commerciauxet/ou technologiques sur un marché connu

ou émergent. Les livrables nous permettentainsi de comprendre l’évolution des ventesdes concurrents (types d’appareils, types de contrats, marchés, clients, zones, etc.) et leur organisation (réseau de vente, de conception, de fabrication, de sous-traitance, etc.).

Je veille, ils veillent… Vous veillez ?Le facteur collectif est une des clés del’efficacité d’un dispositif de veille.Finalement, les meilleurs veilleurs, ce sontceux qui, de par leur fonction, métier ou expertise, sont au contact quotidiend’un micro-environnement : construction,projets, commerce, achats, estimation,produits… Nous sommes tous veilleurs,pour peu que nous soyons organisés. Danscet esprit, vous êtes naturellement invités

à intégrer le réseau de veille etson dispositif : les informationsque nous collectons concernentles objectifs et les activités de laconcurrence. Qu’est-ce qu’une information ?

Quel type de donnée faut-il transmettrepour intégrer le réseau ? Une informationutile, c’est un événement dont vous prenezconnaissance, qui vous étonne, qui ne collepas tout à fait avec la vision que vousaviez jusqu’alors d’une situation. Ce sonttous ces éléments, tous ces événementsqui nous permettent de fabriquer lepuzzle. Pour en savoir plus et nous faireparvenir vos contributions, une adresse :ebi@airliquide.com.

::: FD

On entend parler de veille et d’intelligence économique de plus en plus souvent. Que mettons-nous derrière ces «buzzwords» ? Mode ou nécessité pour l’entreprise ?Quels sont les enjeux ? De quoi s’agit-il ? L’Ingénierie a son idée. Il y a un peu plus d’un an, elle a décidé de muscler son dispositif de Business Intelligence (BI).

EUROPEUSA INDIA MIDDLE EAST

SMRCTL CO2 CHEMICALS

STEEL ENERGY ASUOXY COMBUSTION

Business Intelligence à l’Ingénierie

Chaquedonnée estune pièce

d’un puzzle

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L e syngas, en français gaz desynthèse, est un doux mélanged’hydrogène, de monoxyde de

carbone, de dioxyde de carbone, d’eau et deméthane dans des proportions variables,que l’on purifie pour produire généralementde l’hydrogène et du monoxyde de carbone.L’équipe Produit syngas est composée dedix personnes chargées d’élaborer lesmeilleures recettes pour faire du syngasfiable et concurrentiel en toute sécurité.Le principe est le suivant : en fonction desdésirs du client, nous lui proposons nosmeilleures recettes et nous prenons lacommande. L’art consiste à bien connaîtreet décrire les différentes recettes pourqu’après, dans les cuisines, la brigaderéalise le plat commandé en restant dansle budget et sans faire attendre le client.

La recette…À l’origine, elle est danoise, mais on latrouve aussi aux Pays-Bas, ainsi qu’enBavière avec la «typicité» de chaque pays.

…façon Air LiquideOn a essayé un peu toutes les recettes !On a commencé par la bavaroise cuite aufour Selas (Isbergues). On a essayé la Lurgipar deux fois (Estarreja et Trinidades). Lahollandaise trois ou quatre fois et leséquipes d’ALPC utilisent la Gulf Coast. EnEurope, depuis 10 ans, on utilise la recettedanoise (Haldor TopsØe).

Les ingrédientsComme le recommandent les grands chefs,il faut faire son marché chez les petitsproducteurs. Ils proposent des matièrespremières de bonne qualité : fraîches, paspolluées et abordables. C’est ainsi qu’onobtient les meilleurs résultats. Il faut aussi del’eau propre, voire très propre, sans chlore,sans silice et sans soufre.

La préparationAvant toute chose, on commence par biennettoyer la matière première pour enleverle soufre et les autres polluants.

Le fourIl existe différentes sortes de fours : des quichauffent par le bas (pas les plus fréquents),des qui chauffent par le haut (type le plus

répandu). Nous, chez Air Liquide, noussommes les seuls à utiliser ceux quichauffent tout autour. Cela implique plusde surface d’échange et on peut laissermijoter plus longtemps. Je vous laisseimaginer le résultat !La construction du four est un secret biengardé, breveté par notre partenaire. Pour lesmatériaux, on utilise beaucoup de nickel etdans certains endroits critiques, on effectuedes revêtements d’aluminium. Notons quepour les petits-fours, nous avons testé unerecette améliorée où il fallait souventchanger la tôle. Un phénomène un peumystérieux qui n’apparaît que dans certainesconditions (metal dusting).

Le refroidissementNos clients consomment généralement desgaz à température ambiante. Il faut donc lesrefroidir avant de les servir. On arrose copieu-sement d’eau très propre et on récupère dela vapeur que l’on vend. Plus on vend devapeur, plus le syngas est bon marché.

Le menuAu menu, deux plats au choix :• L’H2 : on purifie le syngas en le faisant

circuler alternativement et successivementdans des passoires (PSA).

• Le CO : on envoie le syngas dans une boîtefroide (grand réfrigérateur à -180 °C…).

Le PSA de Jupiter 1 Le four de Jupiter 1

Avant de rédiger cet article, j’ai feuilleté les derniers numérosd’Eole… Et j’y ai beaucoup appris. J’ai appris qu’on vous avait déjà tout (et très bien) dit et expliqué sur le syngas : les permis, les projets, les tubes de reformage, la DIGII, la qualité, les clients, le reporting… Je n’ai donc nul doute que vous en sachiez (presque) autant que moi… Je ne peux hélas ici vous livrer les secrets bien gardés des développements du syngas, mais je peux vous révéler la recette du syngas façon Air Liquide.

La recette du syngas façon Air Liquide

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La brigadeLa recette, c’est une chose, encore faut-ilavoir la bonne brigade. Dans notre restaurant,la direction des Projets réalise avec talent lesplats pour que le client soit toujours contentde la qualité, du service et du prix.

La mise en boucheVous aimez la bonne cuisine, vous êtesinventif, alors il y a certainement une placepour vous au service Syngas. Mais attention,impossible de manger ce qui sort du four.Donc, gastronomes, bienvenus, maisgourmands, passez votre chemin…

::: Alain Fossier

Annette : Bonjour Pascal. Une nouvelleaffaire vient de nous parvenir ce matin.

Pascal : Bonjour Annette. Super ! Encoreet toujours de l’hydrogène ?

A : Oui, pour un client important. Mais ily a un mais…

P : Ah ? (peut-être une unité prête à sortirde la famille standards ?)

A : Le client ne veut pas de fourniture devapeur

P : … (je m’attendais à tout sauf à ça !) Il en veut bien un peu tout de même ? Untout petit peu ?

A : Non, rien du tout

P : Mais ce n’est pas possible. Il faut allerle voir, le convaincre ! La générationd’hydrogène est un procédé catalytiquequi se produit à haute température. Et lachaleur alors disponible dans le gazgénéré, de nos jours, on ne doit pas lagaspiller. La seule façon de la récupérer,c’est de produire de la vapeur. Etl’alimentation ?

A : Là-dessus, pas de surprise : du gaznaturel standard. Quant au client, il sait déjàtout ça : on le lui a expliqué. Mais son réseau

vapeur est équilibré et il ne peut accepterun seul kilo supplémentaire. Alors ? Tu asquelque chose à proposer ?

P : (longue hésitation) Une unité qui ne faitpas de vapeur à l’export ?… Oui : j’ai le TCR ! (Topsøe Convective Reformer). Quelleest la capacité de production requise ?

A : 35 000 Nm3/h d’hydrogène à 25 bars.

P : Le TCR, même en version double necouvre pas cette capacité… Une unité plusclassique sans export vapeur ne va pas êtretrès performante ! (déception et… nouvelespoir d’innover). Il faut que je réfléchisse…

A : La problématique est posée…Tu vasaimer : résoudre une question originale dansune situation classique… Et pouvoir joueravec des briques de construction. Demandeà Topsøe, peut-être ont-ils de l’expériencesur ce sujet en dehors des TCR ? C’est unpartenaire technologique très innovant, apteà l’échange et à l’intégration de nouvellesidées très efficacement. Tu vas moinsaimer : un prix ferme d’hydrogène requispar le client dans… Un mois !

P : Oui, tu as raison, développer le procédéd’un projet syngas, c’est un peu comme un

jeu de construction : agencer au mieuxtoutes les étapes de production d’hydrogène(traitement de l’alimentation, réacteurs degénération de syngas, intégration thermique,purification, recyclages internes) à l’aide destechnologies rendues disponibles par nospartenaires (Topsøe, UOP, BASF…). L’objectifest d’élaborer une unité de productionconciliant au mieux performances, capitalet environnement.Cela dit, nous n’avons que très peu detemps… Il va falloir être imaginatifs... Vite,une réunion d’élaboration de la solutionavec mes collègues du produit syngas et duservice Procédés qui sont tous, justement,très inventifs… Dans ces réunions, chaqueidée est une piste. Et pour générer des pistes,on est forts, très forts : une préchauffe d’airplus poussée avant de l’envoyer aux brûleursdu four ? Une préchauffe des fuels pourdiminuer la consommation de fuel importé ?Et si on intégrait différemment avec unepréchauffe de la charge sur le syngas chaudau lieu de générer de la vapeur ? Etpourquoi pas supprimer la chaudière qui setrouve dans la convection du four et produitde la vapeur ? Il faut aussi songer àsupprimer le traitement des condensatsprocess qui sont recyclés vers la productionde vapeur puisqu’il n’y a plus de vapeur àproduire ! Et quid d’un schéma incluant

Devis-réalité : enfin du direct !Un beau matin, Champigny-sur-Marne - Bâtiment principal -3e étage - direction Produits, division Syngas…

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� Direction Produits : : : Grand angle

22toutes ces idées ensemble… ? Notonsl’importance de protéger ces technologiesen les formalisant dans des plis cachetés.

A : Ah j’oubliais : il n’y a pas de vapeurdisponible pour le démarrage non plus !D’ailleurs, il me semble que l’unité dePuertollano en Espagne a également étéprévue pour démarrer sans vapeurimportée. Il faut que j’appelle le chef deproduction pour qu’il me parle de sonexpérience, du temps et des équipementssupplémentaires nécessaires pour générerla vapeur nous-mêmes. C’est vrai que lesexploitants nous viennent souvent en aide.C’est important et très enrichissant.

Déjà 15 jours sont passés… Soit J-15 de laréunion B (réunion d’approbation duschéma et du budget). C’est fou comme ledevis-réalité passe vite !

A : Bon, alors, où en es-tu ? Est-ce que tu le tiens ce schéma de production ? Il faut encore consulter les équipementsimportants, établir une implantation etmener une réunion de stratégie d’achatpour consolider les coûts d’investissement…

P : Nous avons développé une propositionintéressante me semble-t-il. Elle estinnovante et nous devons vérifier qu’ellene génère pas de nouveaux risques avantde la faire valider. Pas si facile quand ondoit générer une innovation technologiquequi soit référencée (chez Air Liquide) ouproposer une solution de repli à coût nul.

A : Certaines innovations se sont pourtantrévélées être des succès, même si lesdébuts ont parfois été difficiles : l’ATR(reformeur adiabatique) à Rozenburg avec une injection de vapeur limitée dansle brûleur qui conduit à un bon coûtopératoire. Ou encore Puertollano où l’onpeut passer de l’alimentation gaz naturelà l’alimentation naphta sans arrêter l’unitéce qui autorise plus de flexibilité. Et il y ena d’autres...J’organise une réunion de validation internepour la solution : as-tu contacté Topsøe ?

P : Oui, j’ai obtenu d’eux un PFD (ProcessFlow Diagram). Ils soutiennent ce schéma :ils sont bons au jeu de construction lesDanois !

Spécialistes, représentants du produitsyngas de la DIGII, de la Sécurité, de laFiabilité, du Process et des RisquesIndustriels sont autour de la table. Le débat est ouvert, les options sontnombreuses, mais les conclusions doiventaboutir rapidement : il ne reste que peu detemps avant la remise de l’offre. Le schémarestera classique avec des performancesdégradées, quelques idées et innovationssont retenues. Quelques déceptions :certains doutes non levés ont généré desinvestissements supplémentaires.

A : Une réunion efficace. On peut aller del’avant, consulter pour le coût deséquipements principaux, établir un scope,une implantation, coter, élaborer un prixhydrogène et rédiger une annexe technique.

Résultat : un client épaté par notreproposition intéressante et rondementmenée !Nous pouvons capitaliser cette nouvelleexpérience et prendre le temps d’utiliserles compétences et les moyens pourvalider toutes les idées qui ont émergé etqui n’ont pas (encore) été retenues pourtendre vers la conception d’unitéshydrogène vertes : notre prochain défi !Merci à tous pour votre réactivité !

::: Annette Lebreton – Pascal Marty

Jupiter 2

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À l’origine, un procédé…Bien que la technologie de productiond’hydrogène à partir d’hydrocarbures, etd’après le procédé Haldor Topsøe, existedepuis longtemps, sa réalisation n’en restepas moins une activité récente pour ALE.Toute la partie projet de détail étaitauparavant sous-traitée à des partenaires.Avec sa première concrétisation, Jupiter 1,Air Liquide a l’ambition de maîtriser leprocessus dans son intégralité.Passée la période d’apprentissage, unedémarche de réduction des coûts et demaîtrise des délais a été initiée afin de nouspermettre de rester compétitifs et crédiblesdans un domaine où Air Products et Lindesont déjà présents. Cette «quête du bonheur»implique tous les acteurs du projet depuisle devis jusqu'à la réalisation. Naturellement,cet effort a aussi été porté sur la conceptionarchitecturale. En effet, l’architecture desunités impacte directement le montage, quidemeure un point clé dans la tenue dubudget et du planning. En phase devis, une fois les détails duprocédé figés, l’architecte Produits est en charge de la conception d’uneimplantation pour répondre au mieux auximpératifs de sécurité, de montage,d’exploitation et de maintenance.

Une unité, des skidsAfin de réduire la durée du chantier, lapremière voie d’amélioration visait uneconception intégralement skiddée, c'est-à-dire réalisée en un minimum de sous-ensembles préfabriqués intégrant lemaximum de composants prêts à être

montés sur site. La structure du pipe rack(colonne vertébrale de l’unité) est alorsutilisée comme boîte pour le transport. Ony intègre le plus d’éléments coûteux entemps de montage sur site : tuyauteries,vannes, instrumentation, équipements.Le choix de concevoir moins de skids maisde plus grandes dimensions s’est viteimposé comme philosophie de base. Celapermet de réduire le nombre de transportset de levages sur site ainsi que le nombrede connexions entre skids. De plus, l’impactsur les études est lui aussi favorable :multiplier les skids multiplie les notes decalcul de structure, les cahiers de supportset isométriques et les listes d’instruments,d’équipements et de vannes.Lavéra H2 a été choisi pour mener à biencette première expérience de projet toutskid. Et malgré un retard de livraison d’unmois des skids, la mise en production acommencé avec 10 jours d’avance… Plutôtbien pour un coup d’essai. Félicitations àtoute l’équipe projet !

Et maintenant…Le projet Jupiter 2 est notre deuxièmeexpérience dans ce domaine… Nosélucubrations architecturales nous ontconduits à la création de l’architecture en T ! L’idée de base est simple, mais ellenourrit l’espoir à peine voilé de réduire les coûts de montage en diminuant leslongueurs de rack et tout ce qui va avec :tuyauterie, structure et génie civil. Pourl’instant l’équipe projet de Jupiter 2 nesemble pas se plaindre, l’idée n’est peut-être pas si folle…

::: Patrick Pereira

Le bonheur est dans le T

Lavéra

UN SAVOUREUX COCKTAIL

• Prenez un zeste de skid Lavéra

• Ajoutez un glaçon de boîte froide CO

• Saupoudrez d’une pincée d’architecture en T

• Secouez (fort), et vous obtiendrez…

ESTARREJA !

Lavéra

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L ’idée d’utiliser le charbon pourfabriquer des engrais, des essenceset des produits chimiques n’est pas

neuve... Elle repose sur un procédé quiconsiste à gazéifier le charbon parcombustion incomplète dans l’air ou dansun mélange d’oxygène et de vapeur d’eau.Gazéifier le charbon, c’est le transformer en un mélange gazeux contenantessentiellement de l’hydrogène et dumonoxyde de carbone. Ce mélange estappelé gaz de synthèse (ou syngas enanglais). Il permet de fabriquer ou desynthétiser par des procédés spécifiques, duméthanol, de l’ammoniac servant à lafabrication d’engrais, des essencessynthétiques et de nombreux produitschimiques de base. Utilisée au XIXe sièclepour la production du gaz de ville servant àl’éclairage, la gazéification du charbon cèderapidement du terrain et reste dans l’ombredes technologies reposant sur l’abondancedu gaz naturel et du pétrole. Plus tard, c’estdans des contextes spécifiques locaux de pénurie de pétrole et de gaz naturel oude cherté de ces ressources, que destechnologies permettant la fabricationd’essences ou de produits chimiques àpartir de charbon vont commencer à sedévelopper.

L’essor de la carbochimieLes tensions sur les marchés du pétrole etdu gaz ne sont plus un phénomènepassager et les grands consommateursdépourvus de ressources pétrolièressuffisantes, choisissent de développermassivement la valorisation de leurs

réserves de charbon. C’est l’essor de lacarbochimie.Le développement des projets decarbochimie ouvre un nouveau champd’opportunités pour les technologies depurification cryogénique du syngas. Lesproduits chimiques de base servant à lafabrication de plastiques, ou à celle de l’acideacétique ou de l’acide formique nécessitentaujourd’hui la molécule de monoxyde decarbone (CO). En 2006, le charbon acommencé à se substituer, pour certainsprojets en Chine, au gaz naturel commesource d’hydrocarbure pour fabriquer le CO.

Opportunités pour les appareilsde purification de syngasALE compte déjà de nombreuses référencesrécentes d’appareils de purification de COdans un mélange syngas provenant dureformage du gaz naturel ou du naphta. Lesyngas provenant de la gazéification ducharbon est très différent de par son ratioentre teneur hydrogène et teneur en CO et de par la nature des impuretéspotentiellement présentes dans le gaz àtraiter. Il s’agit aujourd’hui de rassembler lesexpériences acquises sur des syngas denature voisine pour adapter les pré-traitements et le schéma procédé à cettenouvelle demande. Mais le traitement desyngas provenant de gazéification decharbon n’est pas non plus complètementnouveau pour Air Liquide. L’Ingénierie estriche des expériences acquises dans lesannées 70 et 80 sur les appareils de typelavage à l’azote qui séparent l’hydrogènedes autres constituants et produisent un

mélange de trois molécules d’hydrogènepour une d’azote directement utilisable pourla synthèse de l’ammoniac. Elle est richeégalement de l’expérience d’un appareil depurification de CO en 2002 pour Sasol enAfrique du Sud.

L’avenir d’une énergie fossileCependant, les projets de gazéification decharbon changent aujourd’hui d’échelle.Certains projets envisagent la récupérationdu méthane pur, d’une part, et la productiond’un mélange de syngas à ratio H2/COspécifique, d’autre part, sur des débits desyngas dépassant les 400 000 Nm3/h…Les projets de carbochimie impliquent desbesoins en oxygène très conséquents pourla gazéification du charbon. Par exemple, lajoint-venture créée par Air Liquide et lechimiste chinois Tianjin Soda Plant fournira4 000 t/j d’oxygène aux nouvelles unités degazéification de charbon pour la fabricationde plusieurs produits chimiques. Aujourd’hui,ces clients potentiels pour Air Liquide, entermes de ventes d’appareils ou d’oxygènepar canalisations, attendent de la part deleurs fournisseurs en gaz industriels, dessolutions pour le traitement et pour lapurification des gaz de synthèse. Il s’agit là,d’une véritable opportunité, d’un levierimportant dans la relation technico-commerciale de vente d’oxygène. Celadonnera à Air Liquide les moyens d’envisagerà plus long terme la fourniture demonoxyde de carbone et d’hydrogène parcanalisations à partir d’unités de productionde syngas fonctionnant au charbon… À suivre !

::: Philippe Court

Le charbon, mine de rien…Aujourd’hui, les besoins en énergie, carburant, engrais,matériaux de construction, d’isolation, d’équipements dans les régions en voie de développement sont en fortecroissance. Dans ces zones, on compte les pays les pluspeuplés du monde : Chine, Vietnam, Inde, etc. qui seconfrontent à la difficulté d’accès aux ressources pétrolièrestrès localisées. Le charbon en revanche est abondant dans ces pays… Histoire d’une réhabilitation.

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D eux graphiques permettent deprendre conscience de l’importancedu changement que nous

imposons à notre écosystème. Le premier estla superposition des courbes d’évolution dela concentration en CO2 de l’atmosphère etcelles de la température moyenne de lasurface terrestre depuis 400 000 ans.La reconstitution de ces données est unroman en soi, mais l’important est que ledocument fasse l’unanimité dans lacommunauté scientifique. On y décèle unetrès forte corrélation entre le climat et la teneur en CO2 de l’atmosphère. Rappelons toutefois que les périodes froidessont des ères glaciaires : plusieurs kilomètresd’épaisseur de glace recouvrent le Nord de l’Europe, le niveau des océans est 120 mètres plus bas et le sol de France gelé une bonne partie de l’année !Seulement 5 à 8 °C, en moyenne surl’ensemble de la planète, séparent lespériodes chaudes (comme la nôtre) de ces

périodes glaciaires. En parallèle, laconcentration de CO2 évolue entre 180 et280 ppm.

Qui de l’œuf ou de la poule ?Ce que ce beau graphique ne dit pas c’estqui est la poule et qui est l’œuf… Autrementdit, est-ce la concentration en CO2 qui régulele climat ou l’inverse ? Le graphique de lapage suivante vient alors répondre à laquestion. On y découvre l’évolution de latempérature moyenne de l’hémisphère Nordsur le dernier millénaire et l’importantréchauffement de ces 150 dernières années.Le refroidissement relatif des 30 glorieusesest lié à l’émission massive de sulfates quiont un effet temporaire rafraîchissant.On alimente les simulateurs avec lesdonnées climatiques de 1900, puis on leslaisse simuler le climat du XXe siècle. Sansl’ajout des Gaz à Effet de Serre (GES), émisdepuis la révolution industrielle, il n’est paspossible d’observer de réchauffement, leprofil reste similaire à celui des siècles

précédents. En ajoutant au système les émissions de CO2 (dioxyde de carbone),CH4 (gaz naturel) et N2O (protoxyde d’azote)–qui sont les principaux GES– on observele réchauffement mesuré sur le siècledernier. En ajoutant les sulfates, on observealors le refroidissement temporaire.Conclusions : l’impact des GES d’originehumaine sur le climat est réel, plusimportant que ce qui est mesuré (car unepartie est masquée par nos émissions deréfrigérants, les sulfates), et les simulateursarrivent à reproduire le climat de façonsatisfaisante lorsqu’ils sont alimentés avecle bon profil d’émissions.

Et pour le XXIe siècle ?Puisque les émissions de GES influencent leclimat, on ne peut se poser la question deson évolution sur le XXIe siècle sans sedonner des scénarii d’émissions. Chaquescénario d’émissions correspond à deshypothèses sur la démographie, les niveauxde vie et la réalité de la lutte contre lesémissions au cours du XXIe siècle. Ainsi, side grandes parties du monde se mettent àprivilégier l’électricité d’origine nucléaire oucelle à base de charbon en capturant etstockant sous terre le CO2 émis, les émissionsde GES seront plus faibles à niveau de vieéquivalent.

La capture du CO2 : un enjeu industriel passionnant !Le thème du réchauffement climatique prend chaque jour plusde place dans les médias. Est-ce disproportionné ? Air Liquidea-t-il un rôle à jouer dans cette nouvelle préoccupation quilaisse présager un changement de notre quotidien ?

Concentration actuelle

©GIEC - La capture et le stockage géologique du CO2, Les enjeux des Géosciences

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� Direction Produits : : : Grand angle

26Pour chaque scénario, on fait tourner lessimulateurs… Et l’on observe que leréchauffement est a minima de plusieursdegrés (même en étant dès à présent de trèsbons élèves) et a maxima… Aujourd’hui, lesscientifiques ne se prononcent plus sur lemaximum ! Pourtant, la pire des simulationsne correspond qu’au scénario «business asusual» !On peut donc légitimement s’attendre àchanger d’ère climatique, au vu de laconcentration en gaz carbonique indiquéeen rouge sur le premier graphique.

Apporter sa pierre à l’édifice…Travailler sur la réduction des émissions estsans doute un sujet d’avenir et certainementune cause noble à laquelle il estépanouissant d’apporter sa contribution. Air Liquide m’a semblé tout indiqué pour ydévelopper des technologies de capture dece CO2 dont on ne pourra pas éviter unegrande part des émissions à moyen terme :la production d’électricité est, en effet,aujourd’hui la première source anthropiquede CO2 et les renouvelables ne risquent pasde réduire cette part du lion !Il existe trois principales technologies pourcapturer le CO2 sur des centrales électriques

à base de charbon : le lavage aux amines,la gazéification et l’oxycombustion.L’oxycombustion vise à brûler lecombustible fossile dans de l’oxygène pur,les fumées étant ainsi très concentrées enCO2. Il reste à les sécher, à retirer les gazde l’air résiduels et divers polluants qui neseraient pas souhaitables dans le CO2

(contraintes liées au transport, au stockageou aux matériaux mis en jeu…) et àcomprimer celui-ci pour le transporter parcanalisations vers un lieu de stockage.C’est cette unité que l’on développeaujourd’hui au produit Gas Processing àl’Ingénierie… Et qui pose tout de mêmede sérieux défis ! Le projet est évidemment mené en étroitecollaboration avec les équipes du CRCD,un autre élément motivant de l’aventure.À l’Ingénierie, on ne peut mentionner cedéveloppement sans souligner lescontributions majeures de Jean-PierreTranier, Bao Ha, Paul Terrien et EtienneSturm… Entre autres !

Le premier projet industriel voit le jour au Canada… SaskPower, un électricien canadien, vientd’annoncer son intention de démarrer en2011 une centrale électrique de 300 MWélectriques nets à base de lignite (un typede charbon). Cette usine intégrera lacapture des quelque 10 000 tonnesquotidiennes de CO2 qui sera vendu à unpétrolier, lequel le valorisera en l’injectantdans ses puits afin de "pousser" le pétrolevers la surface. Le CO2 restant, quant à lui,piégé. Ce projet permettra, à lui seul, deréduire les émissions de CO2 de l’ensembledu Canada de 0,6 % ! La technologieretenue est l’oxycombustion.SaskPower a signé fin 2006 avec Air Liquidedeux accords de partenariat pour lafourniture des deux ASU de 4 500 t/jd’oxygène chacune ainsi que pour lafourniture du CO2 Cryogenic PurificationUnit ou CO2 CPU. Cette unité sera uniqueau monde.Ce projet, si son lancement était confirméau second semestre 2007, sera donc unvéritable accélérateur de nos ambitions ainsiqu’une première référence mondiale. Cen’est pas à dédaigner lorsque l’on sait que,si seulement 5 % des centrales à charbon(futures et anciennes rétrofitées) des paysde l’OCDE (Organisation de Coopération et de Développement Économique)bénéficiaient de cette technologie d’ici à 2030, cela représenterait l’équivalent de 6 à 7 projets du type de celui de SaskPower,par an.

::: Arthur Darde

©IPCC (Intergovernmental Panel on Climate Change)

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P our arriver à construire unesolution ASU qui sorte victorieusede sa confrontation avec son

compétiteur, il aura fallu réaliser la bonnecombinaison de différents critères. Onpourrait illustrer l’exercice par ce casse-tête fort répandu consistant à reconstituerun cube homogène à partir d’un mélangede 27 mini-cubes. (En réalité, dans le jeu,il n’y a que 26 cubes car il n’existe pas decube central… Parole d’expert !).

Demande client Offre ASU

Si l’on pousse ce parallèle, on illustreral’offre finale par un ensemble cohérent etmaîtrisé entre : • la compréhension du client, de ses besoins,

et l’efficacité commerciale• la solution technique et technologique• la gestion des risques• la structure de projet et la réalisation de

l’ASU• la stratégie d’achats• la précision de l’estimationQuiconque s’étant confronté à ce jeucomprendra comment, en ne voulantprivilégier que certains aspects de lasolution (une seule des couleurs), on

n’obtient jamais le cube. Le succès ne peutrésider que dans l’anticipation et larecherche d’équilibre. Et pourtant, une foisréalisé, le cube ne paraîtra ni spectaculaire,ni révolutionnaire et ne fera transparaîtreni la multiplicité des combinaisonspossibles, ni le degré de complexité de lademande initiale.Car chaque demande est différente ettoutes ne nécessitent pas d’offrescomplexes. Mais c’est précisément danscette variabilité des demandes et dessolutions qu’est le vrai charme del’élaboration de solutions. Ainsi, on pourratrouver indifféremment :

L’offre Standard : L’offre complexe :réactivité et efficacité savoir-faire et organisation

Les nouveaux produits :développement et innovation

Question d’expérience !Comment donc arriver le plus rapidementpossible à la bonne combinaison ?S’il existe plusieurs méthodes, de la plusintuitive à la plus algorithmique, c’estmanifestement en ayant manipulé un grandnombre de ces cubes que l’on peut se forgersa stratégie personnelle. Selon sa propresensibilité, on sera plutôt intuitif ousystématique mais l’expérience estdéfinitivement un atout maître. Vouloirrésoudre tous les cubes proposés peutdevenir un réel objectif en soi. Ledéveloppement de solutions est unespécialisation à laquelle on peut accéder pardifférents chemins : Procédés, Technologies,Chantiers, Projets… S’il me plaît d’effectuerce parallèle entre l’offre ASU et ce cubeludique, c’est parce qu’au-delà de l’image,l’attrait de la compétition est fort dans cedomaine. Nous avons tous envie deproposer la solution gagnante. Dans cecontexte, et après plus de 10 ans de cubes,mon métier recouvre lui aussi plusieursfacettes. Une de mes missions consiste àsoutenir et à supporter les trois équipesProduits (Air, Syngas, CO/CO2) dans les choixtechnico-économiques. La vision globaleque j’ai des projets me permet de proposeraux développements technologiques réalisés en R&D et à ALE des opportunitésd’industrialisation, en les incorporant, àcoûts et à risques maîtrisés, dans lespropositions. Je m’attèle également àidentifier les nouvelles technologies misesen œuvre à l’extérieur de nos métiers ou denos industries, qui pourraient avoir unintérêt pour nos applications ASU. C’estpourquoi je suis également un relais depropriété intellectuelle dans la défense denos innovations et l’appréciation desinnovations de nos concurrents ouindustries similaires. Enfin, dernière facetteet non la moindre : transmettre auxnouveaux venus, qui découvrent pour lapremière fois le cube mélangé, les premièrescombinaisons permettant de le reconstruire.

Produit Air : une offre à facettesL’Unité de Séparation d’Air ou ASU (Air Separation Unit) est vraisemblablement le produit le plus commun del’Ingénierie. Nous connaissons tous ces boîtes froides blanches, accompagnées de leur lot de compresseurs, de tours de refroidissements, de bouteilles d’épuration, de stockages en tous genres. Nous comprenons tous également les grands traits de fonctionnement de ces unités : les pressions, les débits, les puretés, les températures. Les plus experts connaîtront même les puissances consommées pour une production donnée.

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� Direction Produits : : : Grand angle

28

Et naîtra l’innovation…C’est de la compréhension de ces diversesexpériences que peut venir l’innovation :en comprenant les combinaisons derésolution et en voulant les reproduire, onen découvre une nouvelle, quelquefois parhasard, plus optimale ou plus appropriéeà certaines demandes. Comprendre, c’estretrouver une combinaison ou uncheminement que l’on vous a montréavant. Innover, c’est pareil, sauf quepersonne ne vous l’a montré avant !Mais ma comparaison avec le cube àfacettes montre ses limites : à la différencedu jeu, une offre ASU ne peut pas se

construire seul. Ce travail commun etcoordonné que l’on effectue pour gagnerun projet est un véritable ciment d’équipe.La victoire comme la défaite, l’effort dansla compétition, font du Produit Air unevéritable équipe plus qu’un ensembled’individus : chacun avec sa couleur deface préférée, chacun avec sa logique etsa perception, chacun aussi confiant dansles apports de ses coéquipiers. C’est danscette diversité de métiers et depersonnalités que l’équipe, et ceux qui lacomposent, s’enrichissent, au moinsprofessionnellement…

:::: Patrick Le Bot

L es produits standardisés sontdéclinés à travers différentes offreset les centres d’Ingénierie Air Liquide

se partagent leur réalisation : • ALSPE (Air Liquide Standard Plant

Engineering) propose l’appareil SIGMAqui produit l’oxygène pur ou impurjusqu’à 30 bara (bar absolu) avec unecoproduction limitée en termes deliquide et/ou d’azote.

• DEC (Japon) fabrique l’appareil TOMG,assez similaire au SIGMA.

• ALEI (Inde) offre, quant à lui, le SILPAdédié à la production liquide et à unecoproduction d’azote.

Ces produits, grâce à un fort degré destandardisation, permettent à Air Liquide

de satisfaire une large demande tout enproposant une bonne compétitivité.Néanmoins, tous les projets ne peuvent êtresatisfaits par l’offre standardisée et sontdonc confiés au service produit GOK/OXIALà Champigny. Dans la pratique, il s’agitsouvent d’appareils équipés d’importantescoproductions d’azote, de liquide, voire d’argon. La plupart du temps, leGroupe souhaite saisir l’opportunité de sedévelopper sur de nouveaux territoires.Citons, par exemple, le projet Qasco au Qatarqui s’inscrit dans le développement d’une stratégie bassin avec livraison deproduits en grande quantité parcanalisations. Ou encore le projet Stomanaen Bulgarie accompagné de vente en vrac.

L’implantation de GOK participe doncdirectement à la croissance du Groupe avecla commercialisation de coproduits associésà l’oxygène : azote, produits liquides, argon…Le développement du produit OXIAL a,quant à lui, été principalement tiré par lemarché Métaux. L’application était alorsl’enrichissement des vents de hauts-fourneaux. Au fur et à mesure desdemandes des clients, ce produit s’est avéréêtre une excellente réponse à toutesapplications liées à l’enrichissement d’air ausens large. Son rayonnement s’est ensuiteélargi via les différents projets chiliens pourla production de cuivre. Il faut noter que lagamme OXIAL s’étend également au-delàde 1 000 tonnes par jour.

Interfaces et interactionsNos métiers nécessitent d’être enconstante interaction avec d’autresservices de l’Ingénierie mais aussi d’autresentités du Groupe. Cela nous apporte unelarge vision, multiplie nos chances deréussite, mais nous met aussi à l’épreuvede nouvelles exigences. En amont, nousparticipons aux réunions de clarifications

Production d’oxygène… Sur mesure !Aujourd’hui, la valeur ajoutée d’Air Liquide concernant la production d’oxygène entre 100 et 1 000 tonnes par jour,passe sans conteste par la prise en compte des besoins de nos clients, mais aussi par le respect de la dynamique de croissance du Groupe. C’est pourquoi, dans ce domaine,Air Liquide propose deux types d’offres : les produits standardisés et les produits «customisés».

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techniques avec les clients finaux, enbinôme avec les business developers. Nousdéfinissons alors une solution techniquebasée sur une offre élargie qui valorise lescoproduits de l’unité. À ce stade, nouscollaborons avec les services Technologieet Procédés pour une pré-validation deschoix techniques. En effet, les itérationssur les tailles des appareils sont liées aupré-dimensionnement des équipementsprincipaux gérés par Frédéric Bonne,l’ingénieur Procédés. Entre alors en scènele service Estimation. Les précieusesinterventions de Dominique Barisien et Elodie Serdenif nous permettent de disposer des premiers élémentséconomiques alimentant les feuilles de calculs des business developers.L’estimation du prix du projet passe alorspar des consolidations prises en chargepar le service Achats. D’un point de vuetechnique, nos offres doivent satisfaire lesrègles d’opération des unités validées parla DIGII. Nous travaillons également enétroite collaboration avec l’équipeÉvaluation des Risques pour lister les

éléments critiques du projet (techniques,financiers, liés aux délais…). Enfin, leséquipes Projets sont mises à contributionavant présentation de l’offre finale pourvalider le schéma global de réalisation.

Remède à la pression : une bonne ambianceTravailler en interactions avec différenteséquipes, c’est se donner toutes les chancespour atteindre avec succès le mêmeobjectif… Mais c’est aussi gérer lesexigences souvent antagonistes des unset des autres. À nous alors de gérer les :Vos coûts sont trop importants, les Oùsont mes heures ? ou encore, à unesemaine de la remise de l’offre : Merci deme refaire une offre avec 200 t/j de liquidepour le Métier marchand… Aujourd’hui,la planification des projets est un élémentessentiel dans la gestion de la charge d’ALEet le client reste notre priorité. Néanmoinsle temps de développement des projetss’est accru. Les clients ont souvent lesmêmes envies qu’Air Liquide de prendrele temps d’enrichir leurs projets par une

optimisation des besoins. Cela nous obligeà une grande réactivité. C’est aussi ce quirend notre métier si stimulant : les Toutcompte fait, ce sera un autre terrain ! (lesecond souvent plus petit que le premier)sont autant de nouveaux défis pourPatrice Cavagné, Ali Derghal et DanielGourdain pour rebâtir la solution. Mais lesdifficultés rencontrées n’entament pasnotre bonne humeur et l’ambiance quirègne au sein des équipes Produits est unremède efficace pour gérer plus facilementce type de situations.

::: Xavier Pontone – Frédéric Bonne

EstimationAchats

Marchés

Clients

FilialesDIGII

Maîtrise

Projets

PRODUITS

� Direction Produits : : : Grand angle � � �

30

À la réception de l’appel d’offres, lapremière étape – essentielle – estd’effectuer une analyse détaillée

des besoins du client. Pour cela, nous nousappuyons sur l’expérience Air Liquide dansla connaissance des procédés clients,notamment à travers les équipes Marchés.Cette phase permet de s’assurer de labonne compréhension des besoins duclient et d’identifier la valeur ajoutée quele Groupe peut lui apporter.

Un processus bien rodé…Une fois ces besoins clairement identifiés,la phase d’élaboration de la solution peutcommencer. C’est une étape clé qui doitpermettre de trouver la solution techniquesatisfaisant le mieux aux critèresd’évaluation du client (consommationd’énergie, délai, niveau de préfabrication,coûts…), tout en assurant à Air Liquide unedifférenciation vis-à-vis de ses concurrents.Ingénieurs procédés, électriciens,installateurs, chefs de projet, participenttous à la définition de la solution. Au caspar cas, et suivant le niveau de complexitéde la solution développée, d’autresspécialistes peuvent être mis à contribution.Une fois une vision de la solution connue,il reste à en estimer le coût, afin de proposer l’offre la pluscompétitive au client, tout enmaîtrisant les risques pour ALE.La première chose, c’estl’estimation du coût du matériel,à partir des conventions, de labase de données Paral (Paramétrique AirLiquide : base de données rassemblantl’ensemble des prix d’une installation), oudes consultations menées avec la directionAchats pour les équipements critiques.Les choses se compliquent dans le cas des

appareils clés en main. La cotation destravaux site (génie civil, montagemécanique) ne peut être chiffrée avecprécision qu’à travers un lourd travail deconsultation des entreprises locales, quinécessite une bonne connaissance du tissuindustriel du pays.Arrive enfin la phase finale de clarificationset de négociations avec le client, pendantlaquelle tout va se jouer : les optimisationsse décident, les manœuvres de laconcurrence doivent être déjouées. Lapression sur les prix est souvent très forte :dernière phase où il faut être sans cesse surses gardes et ne se réjouir que lorsqu’ontient en main le contrat signé…Certains devis durent quelques mois,d’autres plusieurs années ; la satisfactionen cas de victoire –la déception en cas dedéfaite– est, quoi qu’il arrive, toujoursaussi puissante…

…qui laisse toute sa place à la créativité et l’innovationDepuis un ou deux ans, un nouveau typed’appareils est venu modifier le paysage duDelta. Le concept d’appareil monomachine,largement utilisé jusqu’ici sur les unités de

petite capacité (GOK, Sigma), sedécline sur les appareils de plusgrande taille. Des innovationsprocédés et des avancéestechnologiques nous ont permisde remplacer les traditionnelscompresseurs d’air, au nombrede deux, par un seul, tout en

conservant de bonnes performances. Lesavantages qui en découlent concernentautant l’ingénierie que le fonctionnementde l’usine. Le calcul est simple : minimiserle nombre de machines permet dediminuer les coûts de matériel, mais aussi

les heures d’études, le transport, et enfinle montage. En termes d’opérations, desgains non négligeables de maintenancesont également à prendre en compte. Il s’avère, par ailleurs, que ces appareilsoffrent une grande souplesse d’exploitation.Et tout ceci pour des performancesénergétiques comparables à celles desappareils plus traditionnels…La compétitivité de ces solutions a étédémontrée à plusieurs reprises, pour desclients tiers (Isdemir 7 en Turquie, PML enMalaisie, Posco en Corée du Sud) ouGroupe (Equate 2 au Koweït, Freeport auxUSA, CSA au Brésil). L’émergence de cesnouveaux appareils illustre la dynamiqued’innovation et de développement au seinde la direction des Produits qui, in fine,permet un meilleur service rendu auxclients gaz du Groupe. Ce développement,aujourd’hui en pleine phase d’indus-trialisation, est encore sujet à amélioration,ce qui rend d’autant plus passionnant letravail des équipes de réalisation.

Préparer les défis de demainUn processus bien rodé et des équipesrecherchant des solutions innovantes,telles sont les clés qui doivent permettrede relever les défis qui s’offrent à nous.Parmi ces défis, il y a, sans conteste, larecherche d’une meilleure maîtrise des

Le Delta des ProduitsAu sein de la direction des Produits, l’équipe Delta a pour mission de répondre aux appels d’offres d’unités de séparation d’air de taille supérieure à 1 200 tonnes par jour. Composée de trois personnes, cette équipe dynamique est prête à relever les défis de l’innovation.

proposerl’offre la plus

compétitiveau client

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::: L’équipe Delta, de gauche à droite : Philippe Merino, Jérôme Schwerdel, Olivier de Cayeux

Grand angle : : : Direction Produits �

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L a taille des ASU qui produirontl’oxygène dans ces complexesindustriels est à la mesure des

quantités de gaz naturel à traiter : de l’ordrede 2 à 8 fois Sasol Train 15 en Afrique du Sud (3 600 tonnes par jour) qui estaujourd’hui la plus grosse ASU en opérationréalisée par ALE.Néanmoins, la taille de ces ASU, au milieud’un complexe de GTL, ou comparée auxLNG en construction dans la zone, resteminuscule, à l’image d’un timbre poste surune enveloppe. Et c’est bien là notrepréoccupation… Nous n’avons pas la taillecritique pour intéresser les acteurs majeursde la construction au Qatar. Nous nousexposons donc aux risques de ne pasgarantir la qualité et le délai en utilisant dessociétés de montage plus petites et moinsqualifiées. Deuxième difficulté dans ce pays,où les projets sortent de terre (ou du sable)

comme des champignons en automne : lararéfaction de la main-d’œuvre liée à cettedemande exponentielle.Ainsi, pour pallier ce problème mais aussigarantir la qualité de réalisation de nosboîtes froides –qui sont le cœur de nosunités– et sécuriser le planning dans unezone où les températures peuventatteindre les 50 °C (avec les pertes deproductivité qui en découlent), il fallaittrouver une solution innovante… Nousallions skidder la boîte froide ! C’est-à-direinstaller et raccorder, dans son enveloppemétallique, l’ensemble des équipementschaudronnés, les vannes et tuyauteriesainsi que l’instrumentation. Le skid estréalisé en atelier à l’horizontal, testé etensuite expédié sur site. Cette solutionallait donc réduire considérablement letemps de montage, limité alors à lareconnection des pompes et de la turbine

(pouvant elles-mêmes être skiddées).Faire des boîtes froides en paquet n’étaitpas nouveau pour l’Ingénierie, en revancheréaliser un paquet pour une boîte froidecapable de produire 5 000 tonnes par jourd’oxygène, voilà qui est innovant !Le cahier des charges était le suivant : faireentrer dans une enceinte d’acier pouvantêtre transportée par voies maritimes etterrestres, l’ensemble des échangeurs, 2 colonnes et un vaporiseur d’O2, ainsi que des tuyaux mesurant pour certains 1,6 mètre de diamètre, quelques potsséparateurs et quelques vannes. Challengetechnique extrêmement stimulant, d’autant plus que l’équipe participant à cedéveloppement était particulièrementmotivée. Nous avons commencé par desséances de créativité pendant lesquellesnous laissions libre cours à nos idées les plus farfelues… Il est surprenant de voircomme une idée en apparence saugrenuepeut nous orienter vers quelques solutionsindustrialisables… Puis nous avons trié, etfinalement développé l’architecture BoîteFroide. Les bases du Design to Packageétaient posées.Parmi les originalités mises en œuvre,notons l’utilisation d’échangeurs dédiéshaute pression et basse pression avec sous-refroidisseurs intégrés et surtout unesuperposition permettant de réduirel’encombrement de l’enveloppe de la boîtefroide. Mais aussi le retour aux colonnes

Des boîtes froides à idées

risques en avant-projet, dans un contexteinstable de hausse des coûts des matièrespremières, de charge forte de nosfournisseurs, et d’ouverture à de nouvellesgéographies.D’autre part, une tendance déjà amorcéeest, bien sûr, la hausse des coûts de l’énergie,qui imposeront aux usines du futur d’êtremoins gourmandes, mais également de

pouvoir adapter leur fonctionnement à lasituation instantanée du marché de l’énergie(effacements, fonctionnement jour/nuit…).C’est dès aujourd’hui que l’on doit imaginerce que pourraient être les produitsrépondant à de telles problématiques.Cette plus grande rigueur dans ledéveloppement des projets et notrecapacité d’innovation pour anticiper les

tendances du marché doivent nousentraîner vers des solutions à forte valeurajoutée pour nos clients. Elles nouspermettront de faire la différence face àla menace toujours présente de nosconcurrents. Autant de défis excitantspour l’équipe Delta !

::: Olivier de Cayeux

Compte tenu de ses importantes réserves en gaz naturel (les troisièmes au monde), le Qatar est le pays cible des mégaprojets LNG (Liquefied Natural Gas) et GTL (Gas To Liquids).Cette technologie consiste à introduire dans un réacteur catalytique du gaz naturel (méthane), de la vapeur et de grandes quantités d’oxygène et à convertir l’ensemble en gaz de synthèse. Les gaz de synthèse seront eux-mêmestransformés en produits pétroliers commercialisables (naphta, kérosène, gazole, huiles). C’est donc au tout début du procédé qu’intervient Air Liquide.

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� Direction Produits : : : Grand angle

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moyenne et basse pression superposées sansdouble fond, le dédoublement de la grossetuyauterie d’azote impur afin de la logerplus facilement dans le paquet, lasuppression des brides de connexion,nécessitant de volumineux caissons pourleur installation et leurremplacement par des jonctionsmixtes alu-inox ou encore lamultiplication des entrées d’airvenant des échangeurs et de laturbine sur la colonne moyennepression, toujours dans l’optique de diminuerles dimensions du paquet boîte froide.Et c’est ainsi qu’après plusieurs tentatives,plus ou moins concluantes, des boîtesfroides carrées, rondes ou les deux à la fois,et quelques essais nous menant dans desimpasses, nous trouvions finalement lemoyen de répondre au cahier des charges…Le tout dans une surface totale de l’ordrede 100 m2 soit moins du double de lasurface des équipements ! Autant dire untaux d’occupation proche de celui de laplace Saint-Marc à Venise les jours decarnaval. La fin de ce développementcoïncidant avec l’appel d’offres de Shell pourle GTL Pearl (8 unités de 3 600 tonnes parjour d’oxygène) avec comme demande duclient de fournir des boîtes froides enpaquet, il a été tout naturellement décidéde répondre à l’offre technique en mettanten application notre Design to package.Mais la suite donnée au GTL Pearl n’a pu concrétiser la réalisation de cedéveloppement. Néanmoins, d’autres GTLsont en vue et nous permettront peut-êtrede faire de nos plans des réalisations. C’est là l’espoir secret de tout architecteProduits !

Outre le fait que le métier d’architecteProduits est tout sauf ce que l’on pourraitqualifier de routinier, il peut aussi êtreparticularisé par ses nombreuses interactionsavec les équipes Process, Estimation, Projets,Commerciales, Technologie, Marchés

de travaux, Sites… Ce qui le rend riche et motivant tout en nécessitant une bonneadaptabilité. Adaptabilité dontj’aurai vite l’occasion de fairepreuve en changeant radica-

lement d’échelle de projets : après les maxi-paquets, le développement des petitsappareils… À suivre !

::: Patrice Cavagné

faire de nos

plans desréalisations

«

»

Petits paquets deviendront grands…

� � � Qualité : : : SMILE �

33

D ès 1996, la GIE s’est engagée dansla construction d’un systèmequalité ISO 9000 et a choisi

d’élargir, au fil des ans, le champ descertificats.

• 1996 : première certification qualitéISO 9002, capacité à maîtriser nosactivités et à livrer des produitsconformes.

• 1999 : ISO 14001, maîtrise de la veilleréglementaire et des impacts de nosactivités sur l’environnement.

• 2003 : ISO 9001 Version 2000 :maîtrise «qualité» de l’efficacité de nosactivités par la description et lepilotage de processus – création duSystème de Management GIE.

• 2005 : OHSAS 18001, maîtrise de lasécurité et de la santé au travail.

C’est dans ce contexte que le SM GIE(Système de Management GrandeIndustrie Europe) a été créé en 2003,définissant avec précision toutes lesactivités de la GIE et établissant unecartographie avec de nombreux processus.Après 3 ans de fonctionnement, le systèmea atteint ses limites : trop de processus

ont fini par l’alourdir (près de 45 processusdécrits, décomposés en sous-processus) etle rendre trop complexe pour être partagéet réellement «piloté».Par décision de la Revue de Direction GIEdu 9 janvier 2006, le SM GIE devait êtresimplifié pour gagner en cohérence,rigueur et efficacité. Il se transforme doncen «SMILE», Système de ManagementIntégré Léger et Efficace, centré sur leclient et conforme aux exigences IMS duGroupe, grâce à la mise en place deprocessus moins nombreux, simples, lisiblespar tous et acceptés par l’ensemble desacteurs. Les objectifs doivent également

être en accord avec ceux de la GIE, c’est-à-dire :• améliorer la satisfaction de nos clients• atteindre l’objectif Zéro accident• croître par des développements nouveaux

et en amplifiant l’offre de services• maîtriser les risques industriels• progresser en efficacité par l’innovation

permanente• assurer la prévention des maladies

professionnelles• s’inscrire dans une logique de dévelop-

pement durable

Pas de révolution, juste une évolutionCôté allégement, «SMILE» se limite à ladescription de 14 activités majeures -ouprocessus- qui ont chacune une carted’identité destinée à décrire sa valeurajoutée, ses objectifs, ses indicateurs deperformance et ses procédures associées,nécessaires à la réalisation des tâches.La carte d’identité structure l’activité entrois étapes : • planification/organisation• réalisation• contrôles/capitalisation

Évolution du Système de Management QSE de la GIE avec «SMILE»Après le «Système de Management GIE», place à sa versionsimplifiée nommée «Système de Management Intégré Léger et Efficace» (prononcez «SMILE») afin d’améliorer l’efficacité de nos activités en Qualité, Sécurité et Environnement, tout en intégrant leur performance. Se recentrer sur lesbesoins du client, respecter les priorités du Groupe : sécuritédes personnes et des biens, maîtrise des risques, préventiondes maladies professionnelles, fiabilité et efficacité des installations, tels sont les objectifs de «SMILE» qui devra permettre une réponse plus appropriée aux nouveaux enjeux.

SMILE

J’adhère

Grande Industrie Europe

SMILE ATTITUDE

S écuritéRigueur / Ponctualité /

Contrôle / PérennisationFiabilisation / Maîtrise

du risque

�

É coutePartage / Réponse

Dialogue social �

�

L eadershipAnticipation / PréventionRéactivité / Organisation

I nnovationCréativité / Optimisation

�

M otivationTransparence / Protection

Satisfaction

�

>>>

� SMILE : : :Qualité

34

Pour chaque processus, deux mots clés ontété identifiés : l’ensemble constituant lesvaleurs de la GIE. Une base documentairecohérente et allégée viendra soutenir letout (depuis un Manuel SMI GIE, jusqu’auxIMGIE et ITGIE en passant par les cartesd’identité des processus et les MOS). Côtéefficacité, «SMILE» devra répondre auxexigences de maintien et d’améliorationde la confiance des clients, des partenaireset institutionnels, du personnel et desactionnaires.

Les facteurs clés du succèsLa réussite de «SMILE» s’appuie sur unecommunication large mettant en avant lafinalité du projet, mais repose aussi surl’échange et le partage. Il implique lemanagement de tous niveaux etl’ensemble du personnel. Dans la pratique,un projet a été créé en juin 2006, un chefde projet nommé et des régions pilotesidentifiées pour la sélection des processusmajeurs et des indicateurs de performance(Nord France, Benelux Sud, Canalisations etRhône-Alpes). Les premières rédactions de cartographie et de cartes d’identité des processus, effectuées par des groupes de travail mêlant managers de la GIE (Champigny-Bruxelles-Rotterdam) et

personnel opérationnel, communiquées auterrain, ont fait l’objet de suggestions etpropositions qui ont toutes été intégrées.

Et maintenant : êtes-vous prêts pour la«SMILE attitude» ?

::: Évelyne Drulhe

UN PROJET EN 6 ÉTAPES• Juin 2006 : simplification de la cartographie.

Projet de cartographie en 15 processus, élaboré par le groupe de travail des régions pilo-tes et accepté au CoDir GIE le 30 juin.

• Octobre 2006 : description des processus identifiés, sous forme de carte d’identité : 15 groupes de travail réunis entre fin août et début septembre et, in fine, 14 processusvalidés en CoDir GIE des 5 et 19 octobre.

• À partir de novembre 2006 : communication sur le projet auprès des directeurs et desSQE-MR de région ainsi que des directions fonctionnelles.

• Fin décembre 2006 : établissement des indicateurs communs GIE pour chaque proces-sus et élaboration du TDB (tableau de bord de pilotage mettant en avant la mesure de laperformance, de la sécurité/satisfaction client/environnement/fiabilité).

• 1er semestre 2007 : déploiement de «SMILE». Le chef de projet accompagnera chaquerégion et son SQE-MR dans l’appropriation du système, l’organisation du pilotage, les bonnes pratiques de retour d’expérience. Les pilotes GIE recueilleront les besoins despilotes locaux autour de la performance et de la capitalisation.

• Fin 2007 : fin du ré-agencement de notre savoir-faire en IMGIE et ITGIE : simplificationdes ITGM et fin de l’intégration IMS.

Piloter la GIE et Améliorer les Performances

Connaître et écouter

le clientGénérer

la croissanceAcheter et

approvisionnerl’énergie

Produire etdistribuer aux

conditionsoptimales

Gérer notreportefeuille

clients

Gérer un projet

Concevoir et gérer un projet de canalisations

CommuniquerGérer et

Développer les Ressources Humaines

Maîtriser les risques Gérer les capitauxEmployés

Acheter, qualifier et évaluer

nos fournisseurs

Maintenir l’outil de production et

de distribution

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CARTOGRAPHIE GIE

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D ès 1996, la GIE s’est engagée dansla construction d’un systèmequalité ISO 9000 et a choisi

d’élargir, au fil des ans, le champ descertificats.

• 1996 : première certification qualitéISO 9002, capacité à maîtriser nosactivités et à livrer des produitsconformes.

• 1999 : ISO 14001, maîtrise de la veilleréglementaire et des impacts de nosactivités sur l’environnement.

• 2003 : ISO 9001 Version 2000 :maîtrise «qualité» de l’efficacité de nosactivités par la description et lepilotage de processus – création duSystème de Management GIE.

• 2005 : OHSAS 18001, maîtrise de lasécurité et de la santé au travail.

C’est dans ce contexte que le SM GIE(Système de Management GrandeIndustrie Europe) a été créé en 2003,définissant avec précision toutes lesactivités de la GIE et établissant unecartographie avec de nombreux processus.Après 3 ans de fonctionnement, le systèmea atteint ses limites : trop de processus

ont fini par l’alourdir (près de 45 processusdécrits, décomposés en sous-processus) etle rendre trop complexe pour être partagéet réellement «piloté».Par décision de la Revue de Direction GIEdu 9 janvier 2006, le SM GIE devait êtresimplifié pour gagner en cohérence,rigueur et efficacité. Il se transforme doncen «SMILE», Système de ManagementIntégré Léger et Efficace, centré sur leclient et conforme aux exigences IMS duGroupe, grâce à la mise en place deprocessus moins nombreux, simples, lisiblespar tous et acceptés par l’ensemble desacteurs. Les objectifs doivent également

être en accord avec ceux de la GIE, c’est-à-dire :• améliorer la satisfaction de nos clients• atteindre l’objectif Zéro accident• croître par des développements nouveaux

et en amplifiant l’offre de services• maîtriser les risques industriels• progresser en efficacité par l’innovation

permanente• assurer la prévention des maladies

professionnelles• s’inscrire dans une logique de dévelop-

pement durable

Pas de révolution, juste une évolutionCôté allégement, «SMILE» se limite à ladescription de 14 activités majeures -ouprocessus- qui ont chacune une carted’identité destinée à décrire sa valeurajoutée, ses objectifs, ses indicateurs deperformance et ses procédures associées,nécessaires à la réalisation des tâches.La carte d’identité structure l’activité entrois étapes : • planification/organisation• réalisation• contrôles/capitalisation

Évolution du Système de Management QSE de la GIE avec «SMILE»Après le «Système de Management GIE», place à sa versionsimplifiée nommée «Système de Management Intégré Léger et Efficace» (prononcez «SMILE») afin d’améliorer l’efficacité de nos activités en Qualité, Sécurité et Environnement, tout en intégrant leur performance. Se recentrer sur lesbesoins du client, respecter les priorités du Groupe : sécuritédes personnes et des biens, maîtrise des risques, préventiondes maladies professionnelles, fiabilité et efficacité des installations, tels sont les objectifs de «SMILE» qui devra permettre une réponse plus appropriée aux nouveaux enjeux.

SMILE

J’adhère

Grande Industrie Europe

SMILE ATTITUDE

S écuritéRigueur / Ponctualité /

Contrôle / PérennisationFiabilisation / Maîtrise

du risque

�

É coutePartage / Réponse

Dialogue social �

�

L eadershipAnticipation / PréventionRéactivité / Organisation

I nnovationCréativité / Optimisation

�

M otivationTransparence / Protection

Satisfaction

�

>>>

� SMILE : : :Qualité

34

Pour chaque processus, deux mots clés ontété identifiés : l’ensemble constituant lesvaleurs de la GIE. Une base documentairecohérente et allégée viendra soutenir letout (depuis un Manuel SMI GIE, jusqu’auxIMGIE et ITGIE en passant par les cartesd’identité des processus et les MOS). Côtéefficacité, «SMILE» devra répondre auxexigences de maintien et d’améliorationde la confiance des clients, des partenaireset institutionnels, du personnel et desactionnaires.

Les facteurs clés du succèsLa réussite de «SMILE» s’appuie sur unecommunication large mettant en avant lafinalité du projet, mais repose aussi surl’échange et le partage. Il implique lemanagement de tous niveaux etl’ensemble du personnel. Dans la pratique,un projet a été créé en juin 2006, un chefde projet nommé et des régions pilotesidentifiées pour la sélection des processusmajeurs et des indicateurs de performance(Nord France, Benelux Sud, Canalisations etRhône-Alpes). Les premières rédactions de cartographie et de cartes d’identité des processus, effectuées par des groupes de travail mêlant managers de la GIE (Champigny-Bruxelles-Rotterdam) et

personnel opérationnel, communiquées auterrain, ont fait l’objet de suggestions etpropositions qui ont toutes été intégrées.

Et maintenant : êtes-vous prêts pour la«SMILE attitude» ?

::: Évelyne Drulhe

UN PROJET EN 6 ÉTAPES• Juin 2006 : simplification de la cartographie.

Projet de cartographie en 15 processus, élaboré par le groupe de travail des régions pilo-tes et accepté au CoDir GIE le 30 juin.

• Octobre 2006 : description des processus identifiés, sous forme de carte d’identité : 15 groupes de travail réunis entre fin août et début septembre et, in fine, 14 processusvalidés en CoDir GIE des 5 et 19 octobre.

• À partir de novembre 2006 : communication sur le projet auprès des directeurs et desSQE-MR de région ainsi que des directions fonctionnelles.

• Fin décembre 2006 : établissement des indicateurs communs GIE pour chaque proces-sus et élaboration du TDB (tableau de bord de pilotage mettant en avant la mesure de laperformance, de la sécurité/satisfaction client/environnement/fiabilité).

• 1er semestre 2007 : déploiement de «SMILE». Le chef de projet accompagnera chaquerégion et son SQE-MR dans l’appropriation du système, l’organisation du pilotage, les bonnes pratiques de retour d’expérience. Les pilotes GIE recueilleront les besoins despilotes locaux autour de la performance et de la capitalisation.

• Fin 2007 : fin du ré-agencement de notre savoir-faire en IMGIE et ITGIE : simplificationdes ITGM et fin de l’intégration IMS.

Piloter la GIE et Améliorer les Performances

Connaître et écouter

le clientGénérer

la croissanceAcheter et

approvisionnerl’énergie

Produire etdistribuer aux

conditionsoptimales

Gérer notreportefeuille

clients

Gérer un projet

Concevoir et gérer un projet de canalisations

CommuniquerGérer et

Développer les Ressources Humaines

Maîtriser les risques Gérer les capitauxEmployés

Acheter, qualifier et évaluer

nos fournisseurs

Maintenir l’outil de production et

de distribution

BESO

INS D

ES C

LIENT

S

SATIS

FACT

ION

DES C

LIENT

S

CARTOGRAPHIE GIE

� � � Sécurité : : : ALIB �

35

Sur nos sites, les risques professionnelssont, de longue date, connus etmaîtrisés. Une attention de tous les

jours et de tous les instants est nécessaireet nous devons insister sur ce point pourmaintenir la vigilance de chacun. Depuis quelques années, on constate undeuxième effet bénéfique : la réductiondes accidents sans arrêt. En effet, ladiminution est progressive mais pour2006, nous sommes fiers d’annoncerqu’aucun accident sans arrêt n’a étéenregistré. Sur ce point, je tiens à remercierl’ensemble du personnel pour sacontribution. Cependant, un nouveauchallenge nous attend : faire adhérer lesentreprises sous-traitantes à nos objectifset à nos méthodes de travail. Cettedémarche débute dès l’élaboration descontrats. Si nos partenaires habituels sesont ralliés à nos valeurs, il faut parvenirà les diffuser aussi auprès de nos sous-traitants… Même si, grâce à cet importanttravail -des équipes sécurité et de chacundes acteurs- la tendance des statistiquesdes entreprises extérieures est en baisse,nous ne parvenons pas à rejoindre etmaintenir le zéro accident. Le chemin estsemé d’embûches et nécessite une grandeimplication car nos interlocuteurs et lescultures d’entreprises sont nombreux. Maisnous sommes prêts à relever le défi : enroute donc pour les 10 ans sans accidentavec arrêt pour ALIB et entraînons nos partenaires vers l’objectif du Zéroaccident !

::: Ivan Denison

5 ans sans accident et un avenir sécurité prometteurDepuis 2001, Air Liquide Industries Belgium et ses filialesn’ont plus enregistré d’accident de collaborateurs Air Liquideavec arrêt. Ce qui totalise aujourd’hui 5 années sans accidentavec arrêt, résultat d’un travail en profondeur.

0

1

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3

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5

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1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

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AL

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ACCIDENTS AVEC ARRÊT ALIB + ENTREPRISES EXTÉRIEURES

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1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

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4

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0 0 0

AL

EE

Total

5 5

3 3

6

9ACCIDENTS SANS ARRÊT ALIB + ENTREPRISES EXTÉRIEURES

� Corée du Sud : : : Tour du monde � � �

36

L es inquiétudes que nous avionspour respecter les dates des misesà FOB (Free On Board) ont été levées

grâce aux membres de l’équipe qui ontparfaitement intégré l’enjeu de ce projetimportant. Ce ne fut pas facile ,surtout quand on doit livrer les colonnes de Posco 13 (P13)11 mois après la LOI (Letter OfIntention) avec un accostagede la colonne argon sur le portde Bonneuil-sur-Marne, et lescolonnes de Posco 14 (P14) unmois plus tard. Saluons laperformance de DFV et de notreservice expédition qui ontcoordonné l’accostage de lacolonne argon. C’est la plus grande colonnejamais sortie de France avec 3,9 m dediamètre et 50 m de longueur pour un poidsde l’ordre de 100 tonnes.Quelques FOB ont été «chauds», même s’ilsse sont déroulés en hiver ! Avoir un FOB le31 décembre 2005, par exemple, n’est paschose aisée. Un autre FOB avec un moteurde 23 MW dont Converteam (ex-Alstom) arefait le bobinage du stator, pour fauted’isolation, en 3 semaines pour respecter ladate de départ du navire, alors qu’en tempsnormal il faut 6 semaines.Le matériel expédié, il ne restait plus qu’àsuivre le montage. Notre chef de chantier,Jérôme Gras, est arrivé sur le site en octobre2005, suivi du superviseur boîtes froides,Christian Haag. L’avancement du montage

s'est fait à un rythme exceptionnel sous lapression de POSCO qui nous a demandé degagner un mois sur la date de démarrage desdeux trains. En janvier 2006, une fuite a été détectéesur le vaporiseur de P14. Jacques Jeanne deDFV est allé sur place pour inspecter le vapo.Quatre fissures importantes ont étéconstatées. Philippe Grigoletto, Jean-ClaudeBeauvois, les bureaux d’étude de Champignyet de Vitry ainsi que Nordon ont préparé

une procédure de réparation qui a été soumise aux autoritésde contrôle sous la tutelle de Hervé Ferrière. Puis deuxsoudeurs de Nordon et Guy Berté de DFV sont allésréparer : je peux vous direqu'ouvrir quatre trous d’hommedans la colonne de 600 mmpour avoir accès aux zonesaffectées n’est pas une chose

simple à réaliser !Les premiers démarreurs étaient sur le sitedepuis presque 2 mois quand, fin juin, uneforte grève s'est déclenchée. Elle a durépresque 3 mois stoppant toute activité.Nous avons, avec POSCO passé de longues

heures à élaborer le plan de démobilisation/mobilisation des superviseurs. Ces dernierssont partis en congés jusqu’à la reprise del’activité. La grève terminée, les opérationsde pré-commissioning ont pu commencersous la houlette de Patrick Simon. Dans le prochain numéro, nous vous raconteronsla suite et fin de cette histoire !

::: Thierry Darle

South Korea

Sea of Japan

PohangSeoul

Japan

Tokyo

Osaka

Shanghai

Beijing

China

East China sea

Air Liquide et Posco : épisodes 13 et 14

Dans le N°24 d’Eole, nous vous avions présenté le procédéFINEX, développé par POSCO ainsi, que l’état d’avancement qui en était dans sa phase étude et achat de matériel.Quelques mois se sont écoulés depuis.

DERNIÈREMINUTESignature, en décembre 2006, de POSCO K14, appareil de 2000 t/javec la plus grosse boîte froide en paquet jamais réalisée en France(7,5x7,5x54 m - 400 t).

Équipe MontageChef de chantier : Jérôme Graspuis Ignacio Losada Gomez

Superviseur BF P13 :Christian Haag

Superviseur BF P14 : William Briest

Superviseur unité: A. Pompilianipuis Jean Kanape

Superviseur instrumentation :Guy Laudicina

Superviseur machine :A. Mouchenotte

Équipe DémarrageChef démarreur : Patrick Simon

Démarreurs : Alexandre Gaillard,François Danion, Alain Dubois, Eric Latorse, Evelyne Duchemin,Bruno Tailliez, Sébastien de Limon

::: L’ÉQUIPE

Chargement des colonnes au port de Bonneuil-sur-Marne

::: Equipe projet de gauche à droite :Ignacio Losada Gomez, Guy Laudicina, A. Pompiliani,William Briest, Christian Haag, Guy Berté

Donetsk

Kiev

Bucharest

Ukraine

Romania

Russia

Moscow

Hungary

BudapestOdessa

Black sea

Caspiansea

L e Donbass, au Sud-Est de l’Ukraine,est historiquement la régionindustrielle la plus développée du

pays. On y trouve une forte concentrationde grandes entreprises métallurgiques :Azovstal, Illich Iron and Steel Works (àMarioupol), Alchevsk Metallurgical Plant,Donetsk Metallurgical Plant, mais aussibeaucoup d’autres usines de plus petitecapacité.Bien que différentes, selon la nomenclaturede leurs produits et leurs volumes deproduction, ces sociétés possèdent toutesune caractéristique commune : elles ontrecours à des méthodes de production d’acieret de fonte brute aujourd’hui obsolètes

qui nécessitent des modernisations. Cesinnovations concernent principalementl’équipement et la gestion de la production,grâce à l’introduction de programmes sur lestechnologies d’économie d’énergie. Cephénomène prend encore plus d’ampleuraujourd’hui en raison de l’augmen-tation du prix du gaz. Tous les ans, des salons interna-tionaux spécialisés sont organisésdans différentes régions d’Ukraine.Ils témoignent de la stabilité de la croissance économiqueukrainienne qui offre de bonnes perspectivescommerciales et rend le marché ukrainienattractif pour les entreprises étrangères.L’intérêt de ces salons réside dans le faitqu’ils facilitent non seulement la recherchede partenaires commerciaux et clientspotentiels, mais ils permettent égalementd’établir un dialogue constructif entre lesparticipants.

Rassemblement d’entreprisesAu total, plus de 130 entreprises enprovenance d’Ukraine, Russie, Biélorussie,Allemagne, France, Moldavie et Slovénie yont participé. La majorité d’entre elles étaitdes fabricants et fournisseurs d’équipementspour l’industrie métallurgique.C’était l’occasion pour les visiteurs dedécouvrir les tout derniers équipementset technologies proposés par lesentreprises ukrainiennes et étrangères quiévoluent sur le marché de la productionet du traitement d’acier et de fonte brute.Bien qu’Air Liquide soit déjà très connu enUkraine, nous avons décidé de participerà ce salon. En effet, si ALESU -Air LiquideEngineering and Services Ukraine-entretient de bonnes relations et unpartenariat de longue date avec les plusgrandes entreprises métallurgiques du

pays, nous avions aussi l’intention d’établirde nouveaux contacts avec des fabricantsde taille plus modeste. Irina Aripova, Directeur générale d’ALESU,Vitaly Kosachenko, Directeur commercialet moi-même avons animé conjointement

notre stand. Nous l’avons décoréde grandes affiches et présen-tations mettant en valeur toute lagamme d’équipements et deservices qu’Air Liquide propose àtravers le monde et montrant nospoints forts.

L’expérience Air LiquideNous avons aussi ajouté une liste de référencesfournie, présentant les équipements déjàréalisés et utilisés dans les entreprises demétallurgie ferreuse et non-ferreuse ainsi quedes photos des unités en construction dansles usines d’Illicha (Marioupol), Azovstal(Marioupol) et Zaporozhstal (Zaporozhye),témoignant du dynamisme et de la vitalitéd’Air Liquide en Ukraine.Ce salon nous a donné l’occasion derencontrer nos clients de longue date etdes clients potentiels, ainsi que nosconcurrents traditionnels qui ont pudécouvrir toute l’étendue de la gammed’équipements et de services proposée parAir Liquide.Des discussions amicales avec ces entreprisesont permis d’échanger des opinions et desinformations sur les projets actuels et sur des programmes dedéveloppement à longterme, en vue dedévelopper le marché desgaz en Ukraine et demieux appréhender lesdéveloppements en courset à venir pour le Groupe.

::: Taras Bogachev

� � � Tour du monde : : : Ukraine �

37

Air Liquide expose au Salon de la Métallurgie 2006 de Donetsk

Cette année, le Salon International Annuel de la Métallurgies’est déroulé du 19 au 21 septembre à Donetsk, en Ukraine,dans le centre des expositions Expo-Donbass.

Air Liquide estdéjà trèsconnu enUkraine…

«

»Salon des

expositions

Irina Aripova, Directeur général ALESU et Vitaly Kosachenko, Directeur commercial

� Ukraine : : : Tour du monde � � �

Q uelques contrats signés etquelques équipements fabriquéset livrés plus tard, nous voici

donc plus familiarisés avec cette partie dumonde…Dans les numéros 22 et 24 d’Eole, nousvous avions fait vivre les premières étapes,de nos projets. Voici la suite…

::: Sergei Flekel

Kiev

Bucharest

Ukraine

Romania

Russia

Moscow

Hungary

BudapestOdessa

Black sea

CaspiaseaMariupol

À propos des projets en Ukraine…

L’Ukraine… Jusqu’à une période récente, les Européens –y compris les Français !- avaient du mal à situer ce pays. Même chez Air Liquide. Il était difficile de prononcer les noms de villes comme Marioupol, Zaporojie, Alchevsk. Quant à les retenir… C’était presque mission impossible !

38

::: AzovstalLe contexteLe contrat pour l’unité Air Liquide (2 000 t/j)a été signé avec Azovstal en décembre 2003et il est entré en vigueur très rapidement -début 2004. Ce contrat est devenu ledeuxième grand contrat d’Air Liquide avecune entreprise métallurgique. C’est précisément après la signature de cecontrat qu’ALE a pris la décision dedéplacer le bureau de représentation d’AirLiquide en Ukraine d’Odessa à Marioupol,cœur industriel du pays où sont situées

les plus grandes entreprises sidérurgiqueset chimiques. La société est ensuitedevenue : «Air Liquide Engineering andServices Ukraine / ALESU».

Quelques dates, quelques chiffres…• Hiver 2005 : arrivée du premier bateau

dans le port de Marioupol.• 60 cm : l’épaisseur de la couche de glace

recouvrant la mer d’Azov, l’hiver 2005,retardant la livraison des équipements.

• 93 % : état d’avancement général destravaux du montage mécanique.

• Fin décembre 2006 : fin du montagemécanique et commencement destravaux de préparation du démarragesur Azovstal.

::: IllichaLe contexteLe premier contrat pour la livraison d'ungrand oxytonne (2 000 t/j) Air Liquide enUkraine a été signé avec Illicha, l’un destrois plus gros producteurs d’acier du pays,en 2001. Ce n’est pourtant qu’en 2003qu’il est entré en vigueur… le premierpaiement par notre client s’étant un peufait attendre.

Quelques dates, quelques chiffres…• Nouvel An 2005 : date de livraison des

équipements• 80 km : nombre de km parcourus entre le

port et le site d’Illitcha pour transporterles équipements, le centre ville étant renduinaccessible à cause de leur taille.

• 2 ans : durée du montage mécanique del’oxytonne

• Juillet 2006 : début des travaux dedémarrage parallèlement avec la fin dumontage mécanique

• Février 2007 : démarrage prévu del’oxytonne… avec les performancesattendues.

::: Alchevsk iron and steelworks (AMK)

Le contexteAlchevsk Iron and Steel Works estconsidérée comme l'une des sociétés lesplus florissantes d'Ukraine. Or, il y aquelques années, c'était l'une des usinesles moins performantes du pays. Maisaprès avoir changé de propriétaire (qui estmaintenant l'Union Industrielle duDonbass), un plan de développement a étécréé pour l'entreprise. Selon ce plan, serontconstruits : un atelier de convertisseur, lelaminoir 2800, deux machines de fonted'acier en continu, un nouveau systèmede traitement de l'eau, 2 ASU Air Liquideet d'autres équipements. Au total, d'ici 2009, l'investissement s'élèveraà plus de 2 milliards de dollars US.La question de l'acquisition d'une ASU étaità l'ordre du jour depuis 2003 chez AMK. Lecontrat (le quatrième en Ukraine) portantsur la fourniture de deux ASU (2 000 t/j) aété signé en 2005 et a pris effet en mai dela même année. Il représentait une victoireimportante de plus dans notre lutte contrenos principaux concurrents, l'Allemand Lindeet le Russe Cryogenmash.

Quelques dates, quelques chiffres…• Livraison des équipements effectuée selon

les modalités suivantes : Coût, Assuranceet Fret (CAF) Marioupol et Port, AssurancePayés (PAP) jusqu'à Alchevsk.

• 5 bateaux (le dernier ayant été déchargéle 13 novembre) et plus de 30 camionsont été envoyés à Marioupol. Letransport entre le port de Marioupol etle site d'Alchevsk a été assuré parAlchevsk Iron and Steel Works.

• Cette expédition a été locale et effectuéesur une distance de 250 Km… elle arendu les spécialistes Air Liquide et leservice Transport d'AMK quelque peunerveux !

• Actuellement, la dernière partie de lacargaison, dont les colonnes principalesde la seconde usine, est en coursd'expédition entre le port de Marioupolet Alchevsk. C'est la première fois enUkraine que des colonnes cryogéniquesseront transportées par camion sur uneaussi longue distance.

• Toutes les expéditions ont été effectuéesavant les termes contractuels (environun mois à l'avance).

• Fin mai 2006 : début du montage del'équipement sur site

• A ce jour : un retard dans le planning de construction (la fin du montagemécanique de la première unité est prévuepour le 15 février 2007 et le contrat relatifau montage de la deuxième unité n'a pasencore été signé).

• Selon les premières estimations, ledémarrage de la première unité pourraitavoir lieu fin 2007.

Tour du monde : : : Ukraine �

39

::: L’usine métallurgiquede ZaporozhstalLe contexteLe contrat, qui porte sur une Unité de Séparation des gaz de l’Air (ASU) de 2 000 t/j, a sans doute été le plus difficile àobtenir pour Air Liquide. Nos concurrentsétaient Linde et Cryogenmash. Denombreuses réunions ont été organiséesavec la Direction Générale et le projet decontrat a été modifié et remanié à plusieursreprises. Ce projet nous a demandé unegrande énergie. Finalement, le contrat a étésigné au début du mois de septembre 2004.Ce fut une victoire ! Air Liquide remportait

un appel d'offres face à tous sesconcurrents et décrochait ainsi sontroisième contrat avec une entrepriseukrainienne.

Quelques dates, quelques chiffres…• Octobre 2005 : livraison des équipements

au client, conformément aux modalitésdu contrat.

• Semaine 45 de l'année 2006 : l’avancéetotale du travail de montage mécaniqueétait de 57 %.

• Février / mars 2007 : Début des travauxde finition et de mise en route.

� Oman : : : Tour du monde � � �

40

Nous connaissons tous «Les Mille et Une Nuits» et l’imaginationféconde de Shéhérazade mais nous

sommes nombreux à ignorer que Sindbad,le célèbre marin qui entre en scène à la536ème nuit, serait né à Sohar, ville portuairede la région de la Batinah, au nord duSultanat d’Oman. De ses sept voyages, quivaudront quelques nuits de répit à laprincesse, il ne subsiste pas de traces visiblessur place ; à l’évidence, le conte persann’aura été pour rien dans le développementactuel de la région. Pourtant, après quelquesdécennies d’engourdissement, Sohar, la villedes émirs d’Ormuz, redécouvre ses racinesindustrielles et marchandes. Elles ne datentpas d’hier : il y a près de cinq mille ans, larégion était déjà dynamique et renomméeen Orient pour l’extraction et l’affinage ducuivre. Trois mines y sont d’ailleurs encoreexploitées aujourd’hui.C’est dans cette zone portuaire qu’uncomplexe industriel entièrement nouveaua commencé à se construire en 2005 : une raffinerie, une production de poly-

propylène, une de méthanol et une usined’aluminium sont déjà en opération ou enphase avancée de construction. L’un desarchitectes industriels de cette réussite n’estautre que le Port de Rotterdam, venuapporter son conseil aux autorités locales en matière d’aménagement et d’infra-structures. Alimentée par le gaz naturel etle pétrole local, ouverte sur la mer d’Oman avec un port en eau profonde, la ville deSohar entend bien devenir la capitaleindustrielle du Sultanat d’Oman.

Histoire d’une licenceDébut 2004, conscient des synergies quidécouleraient d’une production centraliséede gaz industriels, SIPC (Sohar Industrial PortCompany) avait lancé un appel d’offresinternational pour la fourniture d’azote auxpremiers occupants de la zone de Sohar. A la clé pour le gagnant : une exclusivité defourniture en OTF (lire «Over The Fence», ou,pour les béotiens, «livré par canalisations» …)pour une durée de quinze ans. Alliée à unecompagnie locale de gaz industriels, Mohsin Haider Darwish L.L.C. (MHD), Air Liquide l’avait emporté au prix d’unecompétition particulièrement âpre. Bien sûr,nos concurrents habituels étaient présentsmais s’y ajoutaient, en autant de partenariats,des producteurs locaux de taille certesmodeste, mais bien décidés à préserver et àdévelopper leurs intérêts dans le marché localdes gaz. Cette situation d’acteurs multiples,aux intérêts croisés, aux alliances aussimouvantes que les dunes de sable n’était pasde nature à faciliter la compétition et ce,pour le plus grand bénéfice des premiersclients de Sohar : Sohar Refinery Company(SRC) et Oman Polypropylene (OPP), toutesdeux filiales de Oman Refining Company(ORC), la société nationale.Dans ce contexte, ALSIG (Air Liquide SoharIndustrial Gases LLC) détient maintenant

une licence exclusive d’une grandesimplicité de principe : tout industriels’installant à Sohar et ayant des besoinsen gaz industriels garde la faculté de lesproduire pour lui seul, en achetant desoutils de production ou, au contraire deles approvisionner auprès d’ALSIG. Unchoix simple pour ces futurs clients : soitautoproduire, soit devenir client d’AirLiquide Sohar Industrial Gases.

Quand un APSA L6 est une grosse unité !Commandé par ALSIG mi-2004, le petitAPSA L6 a une production maximale de 200 t/j d’azote, dont une trentaine de tonnesd’azote liquide. Une taille modeste quiarracherait des sourires condescendants àquelques-unes des grosses centralesd’Europe… Pourtant, elle est en ligne avecla capacité moyenne des unités de noscollègues du Moyen-Orient, lesquels opèrentdes ASUs de quelques dizaines de tonnespar jour, essentiellement destinées à unmarché liquide croissant.Prenant la suite de Mohammed Farag,initiateur du projet avec Wilfried Manet,Ahmed Zoelfakkar a été chargé desuperviser la construction de l’unité et deses deux stockages sous vide de 450 m3

importés de République Tchèque. Restaitla mise en place des canalisations, unprojet confié à notre partenaire MHD.Ainsi décrits, on pourrait croire que laconstruction et le démarrage d’ALSIG ontété une promenade de santé de quelquessemaines. La réalité fut toute autre… Il seraitfastidieux d’énumérer les difficultésrencontrées au cours des derniers mois :obtention des permis de construire, droitsde passage des canalisations, indisponibilitéde l’eau de réfrigération, retard des sous-traitants et, pour finir, délai pour l’obtentionde l’énergie électrique.

SoharMasqat

Oman

Gulf of Oman

Saudi Arabia

Riyad

Iran

QatarDoha

Dubay

Persian Gulf

Iraq

Baghdad

Red sea

Syria

JordanIsrael

lestine

Lebanon

ALSIG : une première productiond’azote à Sohar

Depuis 2004, Air Liquide est présent dans le Sultanat d’Oman.Récit d’une nouvelle aventure.

� � � Tour du monde : : : Oman �

41

:: : Équipe ALSIG de gauche à droite :Abdulaziz Al Balushi, Waleed Al Kaabi, Gengis Guzel, Claude Maire, Ahmed Saïd Zoelfakkar, David Laurent, Muneeb Mustafa.

: : : Absents de la photo :Yasser Aboudeif, Mahmoud Hosni, Jasim Mohammed.

Mais ce n’est pas tout : pour combled’infortune, ALSIG a du aussi faire face à lacolère de Poséidon ! Courant février, tandisque l’unité voguait vers le port de Sohar, lebateau eut à affronter unetempête dans le Golfe de Gascogne et son chargementfut fortement endommagé. Le compresseur Centac choisitde quitter son emballage pourpercuter, des heures durant, tous leséquipements présents sur le pont. C’est ainsique boîte froide, épuration en tête, et autres équipements furent copieusementmalmenés jusqu’à ce que la mer s’apaise.

En dépit des dégâts apparents significatifs,la décision fut prise de réparer la boîtefroide, l’épuration et le compresseur surplace. C’est Nasser Dairi, aimablementdétaché par Vitry, qui prit soin de laréparation sur site : déperlitage, réparationdes parties aluminium avec le concours deNordon et remise en état de l’enveloppe.Ajoutons que tout fut fait en temps masquésans préjudice au planning de démarrage,pourtant extrêmement tendu.Début septembre, tout était enfin prêt -ou presque- pour le démarrage. Pas de problème majeur et l’équipe ALSIGaidée de David Laurent, le démarreurd’ALSPE, était prête pour un démarragerapide. Le 7 septembre, le premier mètrecube d’azote était livré à la raffinerie SRC, au grand soulagement du client… après avoir connu des mois durant unealimentation provisoire et souvent laborieuseen azote liquide provenant des Emirats.

Il est impossible d’ignorer l’aspect sécurité.Notons avec fierté qu’aucun accident n’a été à déplorer, avec ou sans arrêt de travail. Est-ce à dire que tout était

parfait ? Assurément pas. Un «near miss» plus que sérieuxle 7 juin devait nous le rappeler :le moufle d’une grue de chantierchutait à l’endroit même où setrouvait une personne quelques

secondes plus tôt. Une grosse peurrétrospective pour ALSIG et pour ses sous-traitants.

ALSIG : une équipe internationaleConstituée dans les derniers mois, la petiteéquipe ALSIG a de quoi surprendre : huitpersonnes seulement mais quatrenationalités différentes : trois Egyptiens :Ahmed Zoelfakkar, Yasser Aboudeif et Mahmoud Hosni ; trois Omanais :Waleed Al Kaabi, Jasim Mohamed etAbdulaziz Al Balushi ; un Pakistanais :Muneeb Mustafa ; sans oublier le petitFrançais : votre serviteur ! A n’en pas douter,ALSIG détient un record, celui du ratio«nombre de nationalités différentes / effectiftotal» : il est de 50 % !Côté expérience, seuls deux d’entre nousavions un «background» Air Liquide.Toutefois, le training patiemment prodiguépar Ahmed allié à une session de formationen Egypte (un grand merci à Arig Eliraqipour son accueil chaleureux et pour laqualité de l’information donnée) ont permisd’apporter une première formation bien utileaux nouveaux venus. L’implication de tous

au cours du commissionning et dudémarrage on fait le reste. L’équipe estmaintenant totalement opérationnelle.

De nouveaux challengesTandis que notre phase 1 se consolide etse structure, notamment avec l’IMS, ledéveloppement se poursuit. ALSIG misetotalement sur sa licence et sur saréputation de fournisseur professionnelpour se développer à Sohar et en Oman.De nouveaux projets intéressants arrivent.Ainsi, une aciérie électrique et deuxcomplexes pétrochimiques (paraxylène /benzène pour l’un, polyéthylène pourl’autre) devraient démarrer en 2008 / 2009.Tout cela sans compter l’augmentationprévisible des besoins des clients déjàraccordés et les autres opportunités defourniture offertes par le réseau en place.Si ALSIG parvient à convaincre lesnouveaux arrivants des avantages de l’OTF,ces nouveaux projets devraient apporterune croissance en volume d’azote et enproduits nouveaux, comme l’oxygène oul’hydrogène. A cet égard, l’élaboration dela bonne solution est essentielle. Lacréativité et la compétitivité de l’ingénierienous seront elles aussi indispensables.Dans tous les cas, l’équipe ALSIG est prêteà relever de nouveaux challenges !

::: Claude Maire

Site ALSIG

aucunaccidentn’a été àdéplorer

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� Malaisie : : : Tour du monde � � �

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P ML (Petronas Methanol Labuan),entité de Petronas, opère les unitésindustrielles sur le complexe de

Labuan et développe de nouveaux projets.PML compte environ 300 collaborateurs.Dans ce contexte, Air Liquide est chargéde réaliser l’unité qui produira l’oxygèneutilisé pour le fonctionnement de l’ATR(Auto Thermal Reformer) de Lurgi, qui lui-même fournit le syngas nécessaire à lafabrication du méthanol.

Un contrat FOB livré aux quatrecoins du mondeDémarré le 20 février 2006, le contrat PMLest un contrat FOB (Free On Board). Signéentre ALE et PML, il a néanmoins étédiscuté et négocié avec Lurgi qui est lereprésentant de PML, notre client final etfutur propriétaire de l’unité.Lurgi et ALE sont partenaires depuislongtemps, puisque plusieurs projets ont étéréalisés en commun. Le contrat PML prévoittrois dates de livraisons correspondantchacune à la réalisation des équipementscritiques. Les livraisons sont prévues en différents endroits : ports maritimeseuropéens, américains et malaisiens. Cela

permettra de gagner du temps de transport,les stratégies d’achats ayant diversifié lesapprovisionnements. Le montage, le géniecivil ainsi que toute la partie fourniture dusystème de contrôle (DCS), sont assurés par Lurgi qui en est le maître d’œuvre. La production de méthanol doit démarrerau cours de l’été 2008.

Des partenariats solidesL’ASU fournie par Air liquide aura unecapacité de 2 500 tonnes d’oxygène par jour.Parallèlement, l’usine est tenue de fournirde 10 000 Nm3/h à 30 000 Nm3/h d’azote.Avec 3 600 m2 de surface allouée, l’ASU nereprésente que 4 % de la surface du

L a Malaisie connaît très tôtl’influence de l’Inde, qui devientprépondérante vers le Ier siècle.

Les Européens arrivent en Malaisie au débutdu XIVe siècle. La domination occidentales’installe jusqu’à son indépendance en1957.La Malaisie d’aujourd’hui voit le jour en1963 lorsque les anciennes coloniesbritanniques du Nord de l’île de Bornéo ysont rattachées. Cette découpe particulièrepositionne la mer de Chine au centre dupays, séparant ses deux parties de plus de800 km ! L’indépendance de Singapour en1965 fige définitivement les frontières.

Découpe inédite !La Fédération de Malaisie est un état de 330 000 km2 en Asie du Sud-Est, composéde la Malaisie occidentale où se trouve lacapitale Kuala Lumpur et la Malaisieorientale. Les deux ensembles partagent unclimat équatorial chaud et humide toute

l’année. Sur les 22 millions d’habitants, 85 % vivent sur la partie occidentale. La Fédération de Malaisie se définit comme«pluri-ethnique», se répartissant entreMalais, Chinois (30 %) et Indiens (10 %).

L’économie, le devenirLa politique du gouvernement tend depuis 25 ans à favoriser ouvertement lacommunauté malaise afin de rééquilibrerle pouvoir économique et financier détenupar la minorité chinoise.Le statut politique du pays, qui est une monarchie constitutionnelle, fédère 13 états (dont 9 sultanats) et 3 districts. Lapartie insulaire du pays ne compte que 2états. L’histoire étroite de ce pays avecl’Angleterre entraîne son adhésion auCommonwealth.La Malaisie est le plus gros producteurmondial de caoutchouc. Pourtant cela nereprésente que 2 % de ses exportations !

Après 1986, et le virage du gouvernementen faveur du libéralisme économique, lepays est devenu un important fournisseurde composants électroniques, textile,chaussures et autres biens manufacturés.Le pétrole (et ses dérivés), le bois d’œuvreet l’huile de palme constituent lesprincipaux produits exportés.

Malaisie : terre de contrastes, mosaïque de cultures

M a l a y s i a

singapore

Kuala Lumpur

Jakarta

Borneo

Cambodia

Labuan

Petronas, grand groupe pétrolier malaisien, a fait appel à Air Liquide pour la construction d’une usine de productiond’oxygène pour les besoins de son complexe de production de méthanol (5 000 t/j) sur l’île de Labuan, au large de Bornéo.

PML : un projet en mer de Chine

Process unité : Florence Albert Lavault

Ingénieur conception PID : Alexandre Bacle

Installateur unité : Évelyne Bakirel

Spécialiste chaudronnerie : Pierre Bernard

Assistante : Laurence Biguet

Expéditeur : Sylvie Boens

Acheteur : Marie-Thérèse Bosse

Directeur de projet - Coaching : Thierry Darle

Acheteur machines : Alexandre Dor

Responsable technique projet : Romain Dorée

Ingénieur conception PID : Bénédicte Dos Santos

Responsable technique structure et GC : Alain Duhayer

Responsable technique projet : Eric Dupasquier

Spécialiste chaudronnerie : Gérard Garreau

Instrumentiste : Jacques Gillet

Instrumentiste : Abdel Guedouar

Contrôleur assurance qualité Suivi relance : Cyprien Hamard

Chef de projet : François Jantet

Instrumentiste : Bernard Jarrige

Électricien : Aziz Korchi

Installateur BF : Franck Lemaire

Spécialiste machines : Francois-Xavier Lemant

Installateur unité : Sébastien Peynet

Installateur BF : Anousone Phothong

Instrumentiste : Alexandre Poyart

RMD : Pascal Prot

Expert maîtrise des risques : Olivier Rousseau

Process cryo : Laurent Samy

Process control : Émeric Sarron

Responsable assurance qualité : Aurélien Soulet

::: L’ÉQUIPE PETRONAS

� � � Tour du monde : : : Malaisie �

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complexe total. Toutefois, Lurgi a découpél’ensemble de l’unité de méthanol enplusieurs «package units» et l’ASU constituele «package unit» le plus important.La réalisation de cette unité requiert lacontribution de trois partenaires principauxpour les équipements. Le premier et le plusévident, DFV à Vitry, est en charge de lafabrication de la colonne. Man Turbo,fournisseur allemand, confectionne lecompresseur d’air et la turbine à vapeur de40 MW ! Le dernier partenaire, impliqué dèsla phase commerciale, est local. KNM,industriel malaisien spécialisé dans le designet la fabrication d’équipements chaudronnés,aura en charge la fourniture des bouteillesde dessiccation, de toute la structure, et dela tuyauterie.

Une réalisation bien orchestréePour le projet PML, le principal défi portesur le délai, particulièrement court. Avecune signature du contrat fin février 2006et une première livraison en juin 2007(environ 15 mois), les études et l’appro-visionnement de l’usine constituent un pariparticulièrement intéressant à relever pourcette taille d’appareil. Par conséquent, nos clients Lurgi et PML sont très impliquésdans la réalisation du projet. Ce derniers’inscrivant dans un contexte de hausse descoûts et des délais concernant les matièrespremières, ils participent activement au suivide nos fournisseurs, pour s’assurer qu’ellessoient livrées en temps et en heure.En termes d’organisation, travailler avec un pays lointain n’est pas chose aisée. Le décalage horaire, les cultures et les

réglementations différentes ajoutent à lacomplexité. Pour l’instant, tous les signauxsont au vert et l’équipe au grand completreste mobilisée pour que cela dure... Nousvous ferons part de la suite des évènementsau prochain numéro ! –comme le veut lacoutume…

::: François Jantet – Aurélien Soulet

:::Équipe projet de gauche à droite :1e rang : François Jantet, Abdel Guedouar, Marie-Thérèse Bosse, Laurence Biguet, Franck Lemaire2e rang : Romain Dorée, Bernard Jarrige, Anousone Phothong,Emeric Sarron, Florence Albert Lavault,Alexandre Bacle, Sylvie Boens, Pierre Bernard3e rang : Cyprien Hamard, Alain Duhayer, Laurent Samy, Evelyne Bakirel, Abdelkhatir Souab,Jacques Gillet, Gérard Garreau, Eric Dupasquier, François-Xavier Lemant

PETRONASPetronas est une entreprise nationalemalaisienne qui, depuis 1974, extrait,transforme et distribue du pétrole et du gaz. Elle exploite essentiellement lesgisements pétroliers de Malaisie et desoffshores en mer de Chine méridionale.Petronas regroupe une gamme étendued’activités : exploitations pétrolières, raffinage, traitement et liquéfaction degaz, opération de réseaux de canalisa-tions, vente de gaz naturel… Le groupeest présent dans 31 pays à travers denombreuses filiales et s’est fait connaîtredu grand public grâce aux fameusestours de plus de 400 mètres de haut àKuala Lumpur qui abritent son siège,ainsi que par le sponsoring du GrandPrix de formule 1 de Malaisie.

Tours Pétronas

� Belgique : : : Tour du monde � � �

44

L e lancement du devis Jupiter 2 n'apas attendu la mise en serviceindustrielle, le 21 avril 2005, de CO

Jupiter implanté auprès de son grand frèreJupiter 1. Lancées officiellement dès ledébut de l'année 2005 par l'équipe ProduitSyngas de l’Ingénierie, les réunionsd'élaboration de la solution et de revued'offres se sont succédé tout au long del'année 2005, le dépôt du dossier dedemande de permis de construire ayanteu lieu dès le mois d'août 2005.

Ni tout à fait le même, ni tout à fait différentLe principe directeur, afin d'optimiser lecoût d'investissement du projet Jupiter 2,était un «copy plant» de la partie

hydrogène de Jupiter 1 (100 000 Nm3/h).Il s'agissait là d'un défi ambitieux puisqueaucune unité HYCO n'avait pu, jusqu'alors,faire l'objet d'un copy plant intégral. Dansle principe, cela a bien été respecté, leprocess design book émis par HaldorTopsØe AS pour toute la partie SMR ayantété intégralement repris de Jupiter 1. Dansle détail, l'effet copy plant a été maximiséen veillant toutefois à intégrer toutes les corrections indispensables et lesaméliorations valorisées, résultant tant dela capitalisation du projet Jupiter 1 quede celle des autres projets HYCO réalisésdepuis. La qualité de la capitalisationformalisée sur les projets HYCO depuisJupiter 1, avec notamment de gros effortsde standardisation de ces unités, est unélément essentiel pour la réussite de cenouveau Jupiter, d’autant que l’équipeprojet Champigny a été renouvelée à plusde 85 %. Quant à la maquette 3D del'unité Jupiter 2, elle a dû être revue etadaptée à la surface réduite laissée libresur la parcelle G600 (1/3 de surface en

moins par rapport à celle occupée parJupiter 1). Il a fallu tenir compte desdifférences d'équipements (plus qu'un seulcompresseur H2 au lieu de trois, unetorche 16 mètres plus haute montée enderrick). L'intégration des derniersdéveloppements internes a facilité ce gaind'espace requis pour une unité d'une tellecapacité (plus grande compacité de lapartie Syngas Cooling, dispositionaméliorée des packages…).D’autres nouveautés ont été mises enplace en pilote sur Jupiter 2. À l’initiativede la Direction Industrielle GrandeIndustrie Europe, un nouveau dispositifamélioré de suivi des pièces détachéescommandées sur le projet, va permettreune meilleure gestion du stock et doncune optimisation des dépenses qui y sontconsacrées. Un déploiement aux autresnouveaux projets de la Grande Industrieest donc prévu sous brève échéance.

Challenges et défis Jupiter 2 est un projet envisagé de longuedate, mais qui, comme son aîné, a connuson lot de challenges et de défis. Àcommencer par l’obligation selon laquellela mise en service de Jupiter 2, sur lamême parcelle que Jupiter 1 et CO Jupiter,ne génère pas, au global, un niveau debruit supérieur à celui déjà généré par lesunités Jupiter 1 et CO Jupiter en service.Il s'agissait d'une condition sine qua nonpour que les demandes de permis puissentaboutir auprès des autorités flamandes. À cette fin, l'expertise des spécialistes en

Brussels

France

North sea

AntwerpBelgium

Paris

AmsterdamLondonBerlin

Germany

Frankfurt

AustriaSwitzerlandGeneve

United Kingdom

Denmark

Copenhagen

Jupiter 2, suite de la saga…

L’extension de la capacité de production hydrogène sur le site de BASF à Anvers avait été envisagée dès la conception de Jupiter 1. La mise en service industrielle de Jupiter 2 est prévue pour la fin de l’année 2007, soit un peu plus de 4 ans après celle de Jupiter 1. Entre ces deux échéances, il y a eu Jupiter 1 et CO Jupiter, des références à suivre pour ce nouvel épisode de la saga Jupiter…

Vue du site de construction

Tour du monde : : : Belgique �

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bruit de l'université de Louvain en Belgiquenous a été précieuse en phase d'études.Ils ont défini les limites de bruit à ne pasdépasser sur chacune des zones de l'unitétout en nous aidant à optimiser le schémad'implantation de l'unité en termesd'émission sonore. Jupiter 2 a ainsi pu intégrer, dès sa phase de conception,dans un lay-out optimisé, les dispositifs de réduction de bruit appropriés pour les différents éléments concernés(capotages machines, panneaux anti-bruit,isolation phonique sur tuyauteries,silencieux, design «low noise» de certainséquipements…).Autre défi de taille lié à l'implantation en unlieu unique d'une telle capacité de pro-duction d’hydrogène (2 x 100 000 Nm3/h) :éviter les modes communs de défaillancepour les unités Jupiter 1 et Jupiter 2. Uneétude détaillée de vulnérabilité pilotée parFrançois Hiebel (Grande Industrie Europe) aainsi permis de définir les grands principesretenus pour la conception de Jupiter 2. Ilen a résulté le choix d'une alimentationélectrique distincte de celle de Jupiter 1 (viaune nouvelle salle électrique indépendante)et le besoin d'interconnexions avec BASF etavec le réseau AL H2 indépendantes de cellesde Jupiter 1 ainsi qu’avec le réseau de gaznaturel.Dernier challenge et non des moindres,obtenir de la part des autorités de tutelle flamandes la confirmation d'uneexemption de MER («Milieu EffectenRapport» ou «rapport d'étude de l'impactde l'unité sur l'environnement» demandépar ces autorités) pour une telle unité,exemption sans laquelle la durée globaledu projet pouvait être sérieusementimpactée de plusieurs mois. Les effortscontinus déployés par Dirk Wullaert

(Air Liquide Industries Belgium) ont permisle succès de cette démarche auprès desautorités flamandes.

Place au chantier Après la phase d'études lancée officiellementdès le début du mois de janvier puis la phased'approvisionnements, place au chantier :ouvert dès la mi-août. Il aura fallu moinsde 3 semaines pour battre les 376 pieux duprojet et pouvoir enchaîner sur la phase degénie civil. L'heure est maintenant à lafinalisation de la dalle du reformer pourpermettre le montage des premiers élémentsdu four qui doivent arriver très bientôt sursite en provenance de Pologne où ils sontfabriqués. La poursuite des travaux de géniecivil doit permettre le montage, dès janvier,des piperacks et de la structure SyngasCooling avant d'enchaîner, en févrierprochain, sur l'installation des premierséquipements et le début du montage destuyauteries sur site. Un beau chantier enperspective, évalué au global à un peu plusde 200 000 heures de montage. L'arrêt de maintenance de trois semainesde Jupiter 1 programmé pour le mois demars sera l'occasion de réaliser les quatreinterconnexions (hydrogène, eau potable,

eau industrielle et secours électricité) entre Jupiter 1 et Jupiter 2. Ces travauxdemandent une organisation sans failleoù rien ne doit être laissé au hasard etdoivent, à ce titre, être gérés comme unvéritable projet dans le projet avec uneforte implication de toutes les partiesconcernées d'Air Liquide IndustriesBelgium à Air Liquide Engineering.

Objectif 0 accidentL'objectif sécurité de 0 accident estclairement affiché sur Jupiter 2, ne serait-ce que pour faire aussi bien que la dernièrephase de projet (0 accident sur CO Jupiter)réalisée sur ce site d'Anvers ! Rappeler cetobjectif n'est pas un vain mot pour cenouvel épisode de la saga Jupiter sur le sitemême de son hôte et client BASF. Au plusfort du montage, le site comptera de trèsfortes densités de personnes dans certaineszones multi-étage réduites du chantier. Unedémarche qui commence par une sélectiondes sous-traitants de montage non plusseulement sur des critères techniques etéconomiques, mais également sur la basedes résultats sécurité validés, le cas échéant,par des audits commandités par ALE. Unedémarche qui se prolonge sur le terrain par

JUPITER 2 EN QUELQUES CHIFFRES…

• 372 pieux, 2 200 m3 de béton, 240 tonnes de renfort• 255 tonnes de structures métalliques• 245 tonnes de tuyauterie, 32 000 pouces soudés• 1 178 vannes dont 98 automatiques, 28 soupapes• 21 éléments sous pression• 4 packages : 1 PSA 12 bouteilles, 1 torche de 72 m, 1 four de reformage,

1 compresseur H2

• 8 pompes • 1 058 entrées-sorties (DCS/SGS/FGS) …ET QUELQUES DATES

• Décision d'investissement Air Liquide :16 janvier 2006

• Signature du contrat de fourniture H2

à BASF : 25 janvier 2006• Ouverture du chantier : 15 août 2006• Fourniture d'H2 à BASF : 16 décembre

2007

Dalle du four

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� Belgique : : : Tour du monde

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la sélection d'un coordonnateur sécuritéexpérimenté qui, outre l'émission du plande santé-sécurité dédié au chantier Jupiter2, anime les réunions de coordinationsécurité hebdomadaires de chantier entreles différents sous-traitants présents. La présence continue, côté ALE, d'unanimateur-superviseur sécurité expérimenté,ainsi que l’intervention de plusieursanimateurs surveillants sécurité directementau sein des entreprises sous-traitantescomplètent ce dispositif mis en place dansle but de ne rien laisser au hasard.Il n'en demeure pas moins que les résultatsresteront le fruit des efforts permanentsde vigilance et de prévention de chacundes membres de l’équipe projet sachantque nous n'hésiterons pas, le cas échéant,à sanctionner sévèrement les sous-traitants présentant des comportementsà risques avérés.

Rendez-vous fin 2007Des discussions sont déjà engagées pour l’installation d’une nouvelle unité qui pourrait augmenter la capacité deproduction en hydrogène dans la zone.Dans l'attente d'une éventuelle nouvellephase CO qui pourrait voir le jour surl'espace déjà réservé à cet effet, rendez-vous est donné à la fin de l'année pour lamise en service industrielle de Jupiter 2…

::: Pierre-Olivier Dollé

Chef de projet : Pierre-Olivier Dollé

Chef de projet packages SMR et PSA : Christophe Aubry

Chef de projet machines, flare, marchés montageElec/Instrum : Marie Aupierre

Assistante de projet : Isabelle Jorge

Responsable maîtrise documentaire : Sandrine Salagaras

Project Control, responsable planification : William Blondel

Suivi des coûts : Marie Aupierre et Veerle Leong

Responsable technique de projet principal : Stéphane Catro

Responsable technique de projet packages et bulk (piping, fittings, calorifuge…) : Sébastien Gurtler

Responsable technique de projet SMR : Philippe Vieux-Combe

Concepteur PFD P&ID : Brigitte Bouzinac

Vannes manuelles, éléments en ligne : Roswitha Sazerac de Forge

Coordinateur installation : Christian Berta

Assistants coordination, suivi appro. piping & fittings : Gérard Chauvigny et Jean-François Calvi

Assurance qualité : Christine Becard et Marie Aupierre

Maîtrise des risques : Olivier Rousseau

Expert sécurité : Thierry Clairin

Ingénieur process : Ludovic Granados

Maîtrise conception procédé : Marie-Pascal Victor

Process control : Bhadri Prasad

Responsable montage : Lionel Darbo

Monteurs : Jean-Pierre Coz, Damien Devilliers, Hans Struik et Jean-Michel Bochand

Assistante site : Ilse Pollet

Contract manager : Georges Bernier

Ingénieur contrat : Eric Gorin

Acheteur projet : Julien Kressmann

Acheteur machines : Alexandre Dor

Acheteur HTAS/PSA UOP : Philippe Tassinari

Expédition, transport : Philippe Knockaert

Contrôle qualité : Luc Delabarre

Suivi relance : Jacques Delaplace - Support : Luc Delabarre

Suivi DEP/ATEX : Luc Delabarre

Suivi appro. bulk : Lionel Bataille Support : Jean-Claude LemaguetSupport technique : Thierry Gesbert, Michel Bréa

Instrumentation : Hugues Meuric, Gérald Javaloyes, Richard Senoussi - Support technique : Fabrice Laille

Électricité : Fabrice Grandrémy - Support technique : Cécile Gaudeaux

Chaudronnerie : Olivier De Santis, Vincent FaucherSupport technique : Grégory Demar

Support calorifuge, traçage : Philippe Fert

Spécialiste fours et torches : Alain Caillaud

Spécialiste machines : Laurent Richaume

Spécialistes génie civil, structures métalliques : Sarkis Kourajian, Alain Duhayer

Assistance permis / environnement : Gwenaëlle Le Bellec

HAZOP / ARA / EVREX : Aurélien Venet

::: L’ÉQUIPE PROJET

Battage des pieux

� � � Tour du monde : : : Russie �

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S everstal est une des grandessociétés russes de sidérurgie, baséeà Cherepovets, à 500 km au nord

de Moscou. La sidérurgie est trèsfortement liée à la ville, et inversementcar Severstal emploie plusieurs dizainesde milliers de personnes, possède deshôtels, des lignes de bus… ainsi qu’uneligne aérienne ! À Moscou, on prend placedans un avion de 35 places de la SeverstalAirlines. Après une heure de vol, onaperçoit la ville : une immense superficiede hauts-fourneaux et cheminées puis lefleuve et les grandes étendues de forêtset de lacs : nous sommes à Cherepovets…

Le projet et ses enjeuxPremier investissement Air Liquide en Russieet plus grosse ASU de ce pays, voici poséesles bases d’un défi à la taille du pays ! Pourses besoins en gaz de l’air, Severstal exploitedix ASU de fabrication russe. Ce nouveauprojet marque donc un tournant, puisqu’ils’agit d’une onzième unité conçue, cettefois, par ALE. L’Ingénierie met également àdisposition les équipes de supervisionmontage et démarrage pour assister la joint-venture ALS (Air Liquide Severstal), encharge de la construction sur site. Le délaicontractuel de 24 mois est extrêmementambitieux, lorsqu’on prend en compte lestempératures hivernales (parfois –30 °C) quientravent les activités sur site. Néanmoins,c’est un enjeu majeur car l’usine doit êtreopérationnelle mi-2007, pour remplacerdeux anciennes unités de Severstal.

Un projet gigognePour ALE, Severstal représente un véritablechallenge, une terre vierge à conquérir… Et surtout, l’impératif de s’adapter à denouvelles particularités liées au pays, auclimat, au délai… Il s’agissait dans unpremier temps, de commencer le génie civilcinq mois et demi après l’entrée en vigueurdu contrat. Ce qui impliquait d’acquérir uneconnaissance des sociétés russes et de laréglementation afin d’établir un budget ettrouver les "bons" sous-traitants locaux.Nous devions également traiter l’importantepartie réglementaire (exportation deséquipements…) et faire livrer le matérieldans la période où les fleuves ne sont pasgelés. Le tout en apportant le support d’ALEà la filiale locale et en respectant le budgetet le planning (pour son unité précédente,Severstal a mis 14 mois de plus que notreobjectif).

Stratégies pour tenir le capPour traiter la réglementation russe, uneénergie considérable a été consacrée endéveloppement de projets : voyages pourrencontrer de potentiels sous-traitants ousociétés françaises implantées en Russie quipouvaient témoigner de leurs expériences.Nous avons aussi accueilli à Champigny unedélégation officielle russe, représentant desorganismes fédéraux, venue auditer ALE etfournir un certificat d’importation etd’utilisation des équipements en Russie. Lescertificats "pattern of approval" ont étévérifiés pour 500 instruments et nous avonsobtenu les passeports techniques pour 50 équipements, ce qui a permis au serviceInspection de parfaitement maîtriser lejargon réglementaire ! ALS a monté un

dossier de 26 volumes pour obtenir lespermis et suivre les autorisations concernantsa création et le permis d’exploitation. Grâceà ces démarches, nous avons pris en compte75 % des risques dès le début du projet.Nous avons franchi les jalons au fur et àmesure, mais le marathon des autorisationsn’est pas terminé…Contrairement à l’habitude russe, nousavons décidé de traiter le projetréglementaire en parallèle des études dedétails. Bien que cette approche génère desmodifications d’étude en cours de route,c’est la seule possibilité pour tenir les délais.Dans le même esprit, l’équipe Projet a étérenforcée : deux chefs de projet, plusieursresponsables techniques…

Un hiver en RussieNous allions également devoir affronterl’hiver russe. Le planning du projet a étébâti en tenant compte des contraintesclimatiques. Le transport des équipementsprincipaux par voie fluviale n’est possibleque dans la période de dégel des fleuveset des canaux, soit entre mai et octobre.Il a fallu changer les priorités de sortie descolonnes de l’atelier de Vitry-sur-Seine,

Cherepovets

MoscowRussia

Saint-Peterburg

KiejvUkraine

Kazakhstan

Volgograd

Severstal, acte ISeverstal (du nom de notre client) est loin d’être un projet neutrepour l’Ingénierie et pour le Groupe. Il représente, non seulement la plus grosse unité de production d’oxygène de Russie (3 000 t/j),mais c’est aussi le premier investissement d’Air Liquide dans ce pays grand comme plus de trente fois la France. Le projet Severstal est donc directement en ligne avec la stratégie de développement du Groupe dans de nouvelles géographies.

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� Russie : : : Tour du monde

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avec l’accord du chef de projet Alchevsk,sans pénaliser leur planning. Puis, le serviceExpéditions a déployé toute l’énergienécessaire pour organiser les livraisons parbateaux dans la période printemps-été, en jonglant avec l’incertitude de la dateofficielle de dégel en mai, les retards decertains fournisseurs et les contraintesadministratives. Au final, tous leséquipements sont arrivés sur site commeprévu, depuis les colonnes en mai jusqu’audernier compresseur en octobre.Concernant le montage sur site, nous avionsprévu de démarrer les travaux de génie civilavant l’hiver 2005-2006, soit cinq mois etdemi après le début du projet, au lieu dehuit à dix mois pour des projets similaires !Comme le délai des études ne pouvait êtreréduit en-deça du raisonnable, un autrelevier a été utilisé : les travaux de génie civilont été contractualisés sur la base de prixunitaires et de quantités estimées en amontdes études. C’est seulement ensuite que lasociété retenue a reçu les plans de détaildes fondations, au fil de l’eau. L’objectif aété atteint, avec un premier pieu foré endécembre 2005, sous la neige et pendantles jours les plus courts de l’année (la nuittombe dès 15 h 30). De janvier à mars 2005,

période la plus rigoureuse, le rythme a biensûr diminué, mais les travaux ne se sont pasarrêtés pour autant. Des montagnesd’ingéniosité ont dû être déployées : commepar exemple pour cette fondation qui a étéréalisée sous une grande tente chauffée !Les fondations principales étaient doncprêtes en mai pour recevoir les équipements(plus de 250 tonnes pour l’ensemble descolonnes de la boîte froide).

Montages russesLes sociétés russes qui ont été retenues sontcelles qui ont montré leur capacité às’adapter à nos méthodes de travail. Nousavons donc dû expliquer les travaux àréaliser à plus de vingt sociétés trèsdifférentes de la nôtre. Au final, nous avonsretenu des sociétés de Saint-Pétersbourg etde Moscou. Pour les soutenir et ne pasaccumuler de retard sur les objectifs fixés, nous avons développé des outils

pour mesurer précisément les travauxréalisés et à payer. De plus, nous organisonsrégulièrement des réunions avec lemanagement de ces entreprises. Pour ajusterles priorités et garder le cap.

Aujourd’hui et demain…Le projet est loin d’être terminé, les équipesrestent mobilisées à Champigny afind’assister l’équipe de supervision montageet la filiale jusqu’au démarrage prévu mi-2007. D’autre part, des complémentsd’études sont lancés, à la suite de la décisiond’investir des stockages d’azote et d’argonliquides, ainsi que des pompes dechargement d’oxygène liquide. De plus, au-delà du client principal Severstal qui sera alimenté par canalisations, l’activitéindustrielle et commerciale est amenée à sedévelopper… très prochainement !

::: Mario Sturma - Philippe Rocher

Préparation de fondation sous tente chauffée.

: : : Équipe chantier de gauche à droite :Mario Sturma, Alain Guénard, Elena Schepina, Daniel Gaioni, Jérémy Meillour, Olivier Duvigneaud, Jean-Philippe Allain, William Briest,Alexei Shuvalov, Sébastien Giard,Serguei Svetlov, Mathieu Gobin, Alexander Kyrianov, Igor Nikanov,Macha Ianina, Vladimir Sidorenko

::: Équipe Severstal de gauche à droite :1er rang : Delphine Vallier, Pascal Domingo,Florence Albert-Lavault2ème rang : Paulo Silva, Chantal Janet,Photinie Papapanagiotou, Mario Sturma,Denis Blauwart, Régis Jedrzejewski, Alain Duhayer, Evelyne Bakirel, Valérie Tinier, Laurent Richaume3ème rang : Olivier Duvigneaud, Philippe Rocher, Pascale Prot, Laurent Samy, Christophe Szamlewski,Vladimir Ozarovski, Emeric Sarron, Lionel Bataille, Jacques Delaplace

::: Absents sur la photo :Alain Guenard, Roswitha Sazerac de Forge,Michel Feré, Tomasz Juda, Nicolas Muracciole, Michel Viennet, Olivier Chedal-Anglay, Gérard Garreau,Vincent Faucher, Pierre Bernard, Sarkis Kourajian, Georges Grasset, Luc Jean.

: : : Bureau ALS de gauche à droite :Galina Kachourovskaya, Jean-Jacques Sordo, Anna Yefimova

Tour du monde : : : Russie �

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L’expatriation est une période exaltantedans une carrière professionnelle. On estpropulsé durant quelques années en unlieu souvent très différent de celui danslequel on a l’habitude d’évoluer et on doits’adapter à de nouvelles conditions de vie.Il y a des expatriations plus incroyablesque d’autres et Cherepovets dans le grandNord russe en fait sans nul doute partie.Imaginez un peu… Uneville de 450 000 habitantsoù vous êtes le seulrésident français. Celadonne un sentiment mêléde fierté et d’appréhension.Vous devez d’abordapprendre à parler et lireun minimum le russe, sansquoi, aucune commu-nication n’est possiblemême pour la viequotidienne.Imaginez une ville où lespremières neiges tombentfin octobre et ne quittentplus vos semelles jusqu’enavril de l’année suivante avec destempératures atteignant régulièrement les–35 °C.Imaginez une ville où il ne fait jour quependant quatre heures. Au moment dusolstice d’hiver, tout le monde restecalfeutré. Au contraire des nuits blanchesen juin, où toute la ville passe ses journéeset ses nuits dans la rue pour vivre cesmoments intenses où il fait doux et où lesoleil a de la peine à disparaître à l’horizon.Imaginez une ville où l’on vit comme enFrance il y a trente ans, avec le modernismequi explose et qui fait ouvrir un centrecommercial nouveau par trimestre.Imaginez un Français et sa femme, dansun appartement ultramoderne d’unepetite résidence récente mais environnéede bâtiments à étages des annéescinquante. La ville est constituée de grandsimmeubles en béton cernant de largesavenues tirées au cordeau. Les rues sontnumérotées et continuellement traverséesde trams qui rendent la circulation denseet difficile. Imaginez enfin une ville construite sur une

plaine alluvionnaire entourée à perte devue de forêts denses de bouleaux et depins, une ville dont les abords sont plantésde milliers de datchas, petites maisons enbois construites sur un jardin ouvrier, lieude villégiature des citadins le week-end.Eh bien ce lieu existe… Il s’agit deCherepovets, cité dominée par l’usinesidérurgique de Severstal.

Severstal est présent danstous les domaines de la vieurbaine de Cherepovetsmais c’est aussi notrepartenaire et notre client.Le sidérurgiste est habituéà travailler dans desconditions locales et enpossède une excellenteconnaissance, quant ànous, nous découvrons le monde russe. Il faut alors composer avec lesexigences et les susce-ptibilités de chacun. Maisla finalité de ce projet, à lafois défi industriel et

aventure humaine, nous pousse versl’envie commune d’aboutir à unpartenariat que nous espérons prospère.

::: Jean-Jacques Sordo,

Lipor Severstal Project - ALS

Expatrié à Cherepovets

CHIFFRES CLÉS• Client ALE : joint-venture ALS

• Client final : Severstal

• Type d’appareil : ASU 3 000 tonnes d’oxygène par jour

• Production : oxygène, azote, argon

• Délai : 24 mois

• Génie civil : 310 pieux, 4 000 m3 de béton

• Montage mécanique : 700 tonnes de structure, 550 tonnes de tuyauterie acier carbone, 100 tonnes de tuyauterie inox

• Démarrage : mi-2007

ALE à ChampignyDirecteur de projet : Philippe RocherChef de projet : Mario SturmaAssistante de projet : Chantal JanetResponsable maîtrise documentaire : Pascale ProtProject control : Photinie PapapanagiotouResponsable assurance qualité : Photinie PapapanagiotouRTP principal : Alain GuenardRTP adjoint : Olivier DuvigneaudRTP : Roswitha Sazerac de ForgeRTP interface site : Daniel GaioniRTP spécificités Russie et divers : Michel FeréAdministrateur des contrats de marchés de travaux : Vladimir OzarovskiCoordinateur installation unité : Évelyne BakirelInstallateurs unité : Pierre Morin,Sébastien Robert, J. IvakhnitchenoCoordinateur installation BF : Denis BlauwartInstallateurs BF : Delphine Vallier, Régis Jedrzejewski, Pascal DomingoIngénieurs procédés : Laurent Samy,Tomasz JudaResponsable PFD & PID : Guy AlbertIngénieur contrôle procédés : Emeric Sarron Instrumentistes : Nicolas Muracciole,Michel Viennet Spécialiste électricité : Olivier Chedal-AnglaySpécialistes chaudronnerie : Gérard Garreau, Vincent Faucher, Pierre BernardSpécialiste machines : Laurent RichaumeSpécialistes GC et structure : Alain Duhayer, Sarkis KourajianAcheteur projet : Véronique FadyExpéditeur : Georges GrassetContrôle suivi relance : Luc Jean, Jacques Delaplace Responsable montage : Mathieu Gobin

ALE sur siteSite manager : Mathieu GobinUnit engineer : Jean-Philippe AllainPiping supervisor : Sébastien GiardCold box engineer : William BriestElectrical and instrumentation engineer : Jeremy MeillourProcédés (pour extension stockages) : Florence Albert LavaultConception P&ID (pour extensionstockages) : Christophe SzamlewskiInspection : Lionel Bataille

::: QUI FAIT QUOI ?

Boîte froide

� Allemagne : : : Tour du monde � � �

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A MD se développe et ses besoinsen énergie sont de plus en plusimportants. EVCX permettra

d’augmenter significativement la capacitéde la centrale EVC 1. AMD a entrepris deconvertir son unité FAB 30 pour laproduction de composants de nouvellegénération : des tranches de silicium diteswafers de 300 mm de diamètre dont lafinesse de gravure atteint 90 nanomètreset bientôt 65 ! Il fait également construireun nouveau bâtiment à l’atmosphèrepurifiée qui servira notamment à testerles composants très sensibles.

C’est parti !Le 18 septembre 2006, le chantier deconstruction du nouveau bâtiment EVCXs’est ouvert. Depuis, une course contre lamontre s’est engagée pour couvrir et isolerle bâtiment avant l’hiver et démarrer,avant les jours chauds de l’été, les premiersgroupes de production de froid(turbochillers). Une puissance totale de

production de froid de 38 MWth seraajoutée.L’extension de EVC 1 devra s’effectuer sansperturber l’exploitation de l’usine. Le défimajeur consiste à augmenter sa capacitéde production sans interromprel’approvisionnement des utilités Ultrapure™.Le projet se décompose en plusieurs étapes :• la construction de bâtiments et

l’installation de sept nouveaux groupesde production de froid (turbochillers etmachines à absorption),

• le remplacement et l’extension d’unepartie du système de contrôle commande,

• la modification du système de régulationde l’eau chaude, livrée à 80 °C (80 °C+3/-1 K précisément),

• l’intégration d’un neuvième groupemoteur à gaz dans le système de

production électrique haute qualité etde génération de chaleur.

Qui fait quoi ?De mars à août 2006, les équipes Air Liquide et Drewag ont préparé etclarifié avec MW Zander, les spécificationsdes travaux de modification et d’extensionde l’unité EVC 1 existante. Drewag, lacompagnie de distribution d’électricité, degaz naturel et de chauffage de la ville deDresde, est notre partenaire dans le développement, l’investissement etl’exploitation de EVC 1 et EVC 2. MW Zander, leader mondial dans laréalisation de salles blanches et d’utilitéspour l’industrie électronique, est l’ingénieriechargée de réaliser les travaux d’extensionclés en main.

Bruxelles

France

North sea

Dresde

Belgium

Paris

AmsterdamLondonBerlin

Germany

Frankfurt

AustriaSwitzerlandGeneve

United Kingdom

Trigénération : l’histoire continue !

Après le succès des deux premières unités de trigénération EVC 1 et EVC 2 mises en service en 1998 et 2005, voici le projet EVCX.Notre client, le fabricant américain de microprocesseurs AMD(Advanced Micro Devices) poursuit sa croissance et conforte la relation de confiance établie avec Air Liquide et Drewag pour la fourniture d’énergie de son site de Dresde en Allemagne.

Vue du bâtiment EVCX en construction le 6 novembre 2006,soit 7 semaines après l’ouverture du chantier !

ZOOM SUR… AMDAvec un chiffre d’affaires annuel de 5,7 milliards de dollars, AMD représente maintenant 23 % du marché mondial des microprocesseurs pour ordinateurs PC. INTEL possède encore76 % et les autres concurrents ont pratiquement disparu.

Dresde, en Allemagne, accueille les deux plus grandes usines de AMD, les FAB 30 et FAB 36 qui emploient 2 800 personnes. L’industriel y poursuit ses investissements, qui attein-dront, fin 2008, plus de 6 milliards d’euros.

Vue du site EVC 1 et intégrant la maquette du nouveau bâtiment EVCX.

Tour du monde : : : Allemagne �

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Équipe Air Liquide Engineering:Chef de projet et contrat EPC :Mathieu Delattre

Développeur de Projet : Sylvia Baumheier

Contrôle commande : Guy Benamou

Assistante : Karine Bigotte

Équipe EVC :Directeur : Kai Brinckmann

Directeur : Robert Kremer

Responsable maintenance : Wolfgang Märtens

Technicien d’exploitation (process) : Jörg Fünfstück

Technicien d’exploitation (contrôle commande) : Andreas Graf

Équipe Drewag :Chef de projet adjoint : Uwe Menzel

Mécanique, permis, chantier : Thomas Doltze

Génie civil : Lutz Trinks

Électricité : Hendrik Schönbrodt-Rühl

Régulation électrique : Stephan Böhm

Traitement d’eau : Eva-Maria Grass

::: LES ÉQUIPES: : : L’équipe projet de gauche à droite :Mathieu Delattre, Uwe Menzel, Sylvia Baumheier, Thomas Doltze, Thierry Darle,Kai Brinckmann, Robert Kremer,lors du premier steeringcommittee.

AIR LIQUIDE RÉCOMPENSÉ !Le 19 septembre, Air Liquide a reçu le trophée de la performance 2005, World Class SupplierAchievement Award de AMD en reconnaissance de l’excellence de son service et de sa réactivité.

D’une part, Air Liquide Electronics fournit les gaz vecteurs, gaz spéciaux et liquides chimi-ques nécessaires à la fabrication des wafers. D’autre part, EVC, filiale commune à Air Liquideet Drewag, fournit les énergies utilisées par le site de Dresde.

Vue de la Frauenkirche détruite durant le bombardement du 13 février 1945 et dont la reconstruction a été achevée le 31 octobre 2005après plus de 10 ans de travaux, symbole historiqueau sein de la nouvelle Silicon Saxony

ALE, ayant pour mission l’assistance maîtrised’ouvrage, se chargera d’assurer le bon déroulement du projet (sécurité,performance, délais, coûts) et de contrôlerétudes et travaux.À l’issue d’un été riche en rebondissements,les négociations entre EVC (filiale Air Liquideet Drewag) et AMD sur le contrat de vented’énergie ainsi que l’accord pour l’exécutionclés en main des travaux par MW Zanderont été finalisés au cours de la mêmesemaine.

La trigénération, pourquoi et comment ?Les deux usines de trigénération EVCproduisent le courant électrique, l’eauchaude et l’eau froide utilisés pour alimenterles FAB, unités de production de semi-conducteurs de AMD. L’électricité alimentel’outil de production. La moindre micro-coupure électrique ou variation defréquence ou de tension peut affecter lachaîne de production et entraîner des pertes considérables et des délaisimportants de recalibrage des appareils. L’eau chaude et l’eau froide servent, quantà elles, à réguler la température et l’humiditédans les salles blanches. Ces paramètresdoivent être maintenus avec une précisionextrême à un niveau constant.

Aujourd’hui l’électricité de EVC 1 estproduite à partir d’une série de huitmoteurs gaz de 3,8 MW électriqueschacun. Un système complexe de lissageet de régulation de courant, le PowerConditioning Device, absorbe les variationsdu courant produit pour assurer la livraisond’électricité Ultrapure™ à AMD. L’associationdes moteurs gaz et du Power ConditioningDevice a fait l’objet d’un brevet Air Liquidelors du développement d’EVC 1.L’eau chaude et la vapeur sont généréesà partir de la chaleur récupérée dans lescircuits de refroidissement des moteurs etles gaz d’échappement. La vapeur, ainsiqu’une partie de l’eau chaude, est utiliséedans des machines de froid à absorption,fonctionnant sur un principe devaporisation-condensation d’eau dans unliquide transporteur (bromure de lithium). Courant électrique, eau chaude et eaufroide sont générés conjointement, ou «tri-générés», à partir d’un seulcombustible, le gaz naturel. Cela permetun rendement énergétique excellent(jusqu’à 80 %), meilleur que si ces troisproduits étaient générés séparément.Rendez-vous au printemps 2008 pour laréception finale !

::: Mathieu Delattre et Sylvia Baumheier

� MPOS : : :Organisation � � �

C onfrontée à une compétition deplus en plus sévère avec desconcurrents traditionnels qui

développent des offres réactives ou descompétiteurs issus des pays émergents,l’Ingénierie doit s’adapter aux nouvellesdemandes des clients que ce soit entermes de prix, de sécurité, de fiabilité oude maîtrise des risques.

Nouveaux modèles, nouvelle organisationDans ce contexte, le service Clients s’étaitprincipalement développé, ces dernièresannées, autour de trois activités : d’abordl’activité Site, rassemblant le montage etle démarrage des projets World-WideEngineering. Ensuite l’activité Revampingd’unités et la réalisation de «petites»installations, principalement pour la GrandeIndustrie. Enfin, l’activité Pièces derechanges pour l’ensemble de nos clients.Le service Clients avait ensuite pris en chargedeux nouvelles missions : la réalisation deprojets dits clés en main intégrant destechnologies telles que les petits reformershydrogène (1 000 à 10 000 Nm3/h) ou lesSigma, ainsi que l’exécution des «petits»projets ALE dans le cadre d’une structureplus adaptée à la réalisation de ces projets.Avec la mise en place progressive de l’IMSau sein du Groupe, il est devenu nécessaireque le service aux clients intègre cesnouveaux besoins. L’Ingénierie a doncdécidé d’adapter son organisation.

Des objectifs affichésLes objectifs du MPOS pour Multi-ProjectsOpérations Support (Multi-Projets etSupport aux Opérations) sont de : • Renforcer l’assistance au Groupe en

apportant un fort support aux opérations,en termes d’expertise et de compétences.

Le MPOS devrait devenir le point d’entréeunique au service des opérations (GIE,filiales…) vers l’Ingénierie, permettant ainsid’assurer des engagements de réactivitéet de maîtrise des délais et des risques.

• Réaliser des projets clés en main de«petite» taille et permettre ainsi àl’Ingénierie de contribuer plus activementau développement du Groupe dans cestailles d’appareils.

• Continuer à servir nos clients, dans ledomaine des pièces de rechange, encherchant à développer une offrerechange, en liaison avec les Projets.

Le MPOS a aussi été créé avec la volonté derelever de nouveaux défis. Par exemple, lastructure du MPOS permettra la réalisation,en coopération avec les autres ingénieriesdu Groupe -en particulier ALEI- de petitsprojets non standards. Nous continueronségalement à réaliser des projets derevamping, notamment dans le cadre desinvestissements et des travaux de réparationdes unités existantes pour le Groupe.La nouvelle organisation des projets est

organisée autour de trois activités :1. Proposition/coordination/support aux

opérations2. Projets neufs3. Projets revamping/réparation/expertise/

pièces de rechangePour remplir ces objectifs, les processus deréalisation ont été adaptés à la taille desprojets. De plus, des solutions optimiséesont été développées pour les parties étudesde détails et fabrication sur les projets. Lesdéveloppements technologiques permettantd’améliorer et de rationaliser les coûts,devront être intégrés. Le MPOS rassembledes personnes de profils polyvalents enmaintenant et en développant lescompétences des équipes confrontées à unenvironnement en perpétuelle évolution.Cette organisation va nous permettre destructurer et de renforcer le supporttechnique et technologique. Elle nous offrede réelles opportunités de développer de nouvelles méthodologies, d’adapter lesoutils en conséquence et de renforcer lacohérence entre les phases d’élaboration et de réalisation de «petits» projets. Ellecontribue également à créer et à développer des parcours professionnels richespermettant aux collaborateurs d’acquérirprogressivement des compétences clésindispensables au succès de l’entreprise.

::: Thierry Pacini

MPOS : au service des clientsDepuis le mois de janvier 2006, le MPOS, s’est installé au rez-de-chaussée du bâtiment B sur le site Air Liquide de Champigny-sur-Marne. Le MPOS est issu d’un besoin de restructuration du service Clients pour répondre aux nouvelles exigences des clients de l’Ingénierie.

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:::Équipe MPOS de gauche à droite :1er rang : Karine Bellucci, LaurenceChauveau, Carole Pegeron, Cyrille Burger,Thierry Guilbault, Hervé Petitjean 2e rang : Joëlle Queferus, DominiqueLelarge, Fabrice Tromp, Zoé Charignon,Nathalie Derive-Teuscher, Yves Schulz, Thierry Ott, Antonio Zottola, Yvan Charghinoff3e rang : Aline Kim, Sylvie Fillion, Magali Zerafa, Gilles Bracque, François Dehaine, Thierry Sifodil, Philippe Labidoire, Pierre-Alexandre Setier4e rang : Sébastien Hanriot, Fadila Samchaoui, Corinne Oliveira, Thierry Renault, Valérie Chaissé, Christophe Dhennin, Lionel Marchier,Jocelyn Demeusy, Audrey Chevallier, Rodolphe Egault, Christian Rousselot,Sébastien Chapuis.

:::Absents de la photo : Yann Augustin,Arnaud Brazier, Michel Coudeneau, NabilChikhoune, Philippe Le Chanu, Alain Libarre

Organisation : : : MPOS �

Zoé CharignonChargée de la coor-dination au sein de l’activité Supportaux opérations.

Le service Support aux opérations est enplace depuis le début de l’année 2006 à lasuite d’une décision de la direction d’ALE de centraliser son activité d’assistance. Il devient ainsi le point d’entrée uniquepour toutes les demandes d’assistancetechnique en provenance des clientscomme la Grande Industrie, les filiales etles clients tiers. Directement rattaché àl’activité Proposition/coordination/supportaux opérations, il profite des compétencesdes spécialistes du MPOS pourappréhender les demandes des clients. Lamission du Support aux opérations estd’assurer la coordination et l’interfaceentre les clients et les experts de

l’Ingénierie, afin d’orienter chaquedemande vers l’interlocuteur le plus àmême d’y répondre. «Notreobjectif à court terme est denous faire connaître et deconvaincre nos clients del’avantage pour eux de venirfrapper à notre porte, souligneZoé Charignon. Grâce à notreorganisation centralisée, nousoffrons en plus de la réactivité,une assistance de meilleurequalité, parce que parfaitementorientée. La plus-value quenous espérons proposer est unsuivi d’excellence du traitement de lademande client, ainsi qu’un accès précis etadapté aux ressources existantes».La coordination et le suivi centralisé desdemandes des clients permettent latraçabilité, la mesure de la satisfaction clientet l’analyse statistique des principauxparamètres. Ils permettent aussi de

vérifier l’adéquation des compétences auxdemandes, pour une allocation optimale des

ressources. L’organisation miseen place répond aux exigencesdu MPOS en matière desimplification et d’efficacité. Ellemet, de manière structurée, àdisposition de nos clientsl’expertise de l’Ingénierie (richede plus de 50 personnesreconnues en TCL) pour apporterla valeur ajoutée nécessaire ausuccès de leur projet.L’accès à ce service estdésormais facilité par la mise en

ligne d’un site dédié accessible via lesintranets, qui permettra aux clients duMPOS d’adresser leurs demandes à l’aided’un formulaire à compléter. Une adressee-mail est également disponible :operationsupport.ale@airliquide.com

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Membres du MPOS : témoignages et expériences

Les chiffresnous parlentEn 2005 : 63 demandes clientsdont 50 concrétiséespar une prestation.

En 2006 :300 demandesclients concrétiséespar près de 7 000 heures d’études/expertises.

DirecteurService MPOS

T. Ott

Responsable propositionCoordination - Support

opérationsN. Derive-Teuscher

AssistanteC. Oliveira

AssistanteK. Bellucci

ALE experts et Assistance Technique

Y. AugustinC. BurgerS. ChapuisY. CharghinoffN. ChikhouneT. GuilbaultA. KimF. SamchaouiY. SchulzF. TrompP-A. SetierM. ZerafaA. Zottola

Responsable Process - PFDA. Chevallier - A. Melikova

Responsable techniqueInstallation - Inspection

G. Bracque

Resp. PID - InstrumentationProcess Control - Électricité

L. Marchier

Resp. Achats - ExpéditionJ. Queferus - S. Fillion

Responsable EstimationC. Rousselot

Coordinateur Support Opérations

Z. Charignon

Responsable revampingréparation expertise PDR

En cours de nomination

AssistanteL. Chauveau

AssistanteC. Pegeron

Assistante PDRK. Bellucci

Chargées d’affaires PDRV. Chaisse - S. Cohen

Chargé Expéditions Facturation PDR

S. Fillion

A. BrazierM. CoudeneauR. Egault

S. HanriotP. LabidoireP. Le Chanu

D. LelargeA. LibarreH. Petitjean

T. RenaultT. Sifodil

De la DDP : J. Demeusy, C. Dhennin

Chefs de projet

Responsable projets neufs

F. Dehaine

ENTRÉE

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Przemyslaw Brozyna Aujourd’huiresponsableFabrication à laDirection Fabricationde Vitry.

Activité Pièces de rechangeL’activité Pièces de rechange se composed’une équipe de quatre personnes : deuxchargés d’affaires : Davy Valgresy et ValérieChaissé, Sylvie Fillion qui prend en chargeles expéditions, et une assistante, KarineBellucci. Cette activité est rattachée àl’activité Projets revamping/réparation/expertise/pièces de rechange. Les projetstraités par cette activité, nécessitentréactivité, flexibilité et autonomie avec enplus, une totale maîtrise des risques. La mission de l’activité Pièces de rechangeest de répondre aux appels d’offres ayant

pour objet le remplacement de pièces etmatériels divers. Tous les mois, l’équiperépond à plusieurs dizaines d’appelsd’offres. Chaque demande nécessite unimportant travail de recherche et declarifications avec le client.Il y a deux ans, Przemyslaw Brozyna a prisla responsabilité de cette activité quiexistait depuis plusieurs années. «Notretravail n’a pas foncièrement changé,précise Przemyslaw Brozyna. Les appelsd’offres concernent des équipements quiont souvent plus de 10 ans, fabriqués soitpar nos services, soit par nos sous-traitants. Nous commençons par unerecherche d’archives dans le but deretrouver les caractéristiques des piècesd’origine. Nous rédigeons ensuite notreproposition technique et commerciale etassurerons la relation avec le client jusqu’àla vente proprement dite. Ce qui est

différent, c’est l’environnement de travail.Le fait d’être intégrés au MPOS nouspermet de mettre en commun nos listesde clients et de bénéficier d’un pointd’entrée unique. Nous gagnons ainsi entemps et en efficacité puisque lesdemandes arrivent toutes au MPOS, oùelles sont analysées, clarifiées etdispatchées aux bons interlocuteurs». Maissi la méthode reste la même, il semble quela nouvelle organisation ait eu un effetbénéfique sur les résultats. En effet, deuxindicateurs clés sont en nette améliorationen 2006 : les délais sont respectés à 98 %(contre 85 % en 2005) et l’activitéenregistre 0 non-conformité détectée alorsqu’elle en a totalisé 3 l’année précédente.Un encouragement pour l’objectif affichépar le service d’augmenter la sécurité etla fiabilité.

Gilles BracqueResponsable Techniqueau sein de l’activitéProposition/ coordi-nation/support aux opérations.

Si la mobilité de Gilles Bracque a été uncritère déterminant pour sa nominationau poste de responsable technique au seindu MPOS, son expérience et sa polyvalencedans les métiers de l’ingénierie et de laconstruction sur site, l’ont été tout autant.En effet, son parcours, initié en 1989 ausein du Groupe, l’a conduit de l’activité dedessinateur installateur à celle d’architecteProduits en charge de l’implantationd’usines et, plus précisément, dudéveloppement des boîtes froides. En 2001,il devient adjoint au responsableInstallations, poste qui le conduira àeffectuer plusieurs missions d’assistanceingénierie auprès d’ALEI à Hyderabad maisaussi de ALHZ à Hangzhou.Depuis son arrivée au MPOS en septembre2005, il occupe le poste de responsableTechnique en charge de la sous-traitancedans les domaines du génie civil, de lamécanique et de la tuyauterie. Il intervientessentiellement en amont des appels

d’offres, au cours de la phase de conceptionet d’études des projets en assistance àl’entité Support aux opérations. Il travailleen étroite collaboration avec lesresponsables Métiers pour décider desmodifications à apporter aux unités detravail et par conséquent, des interventionsnécessaires et du recours à des ressourcesinternes ou externes. «Mon activité a pour

but de proposer le plus souvent possible dessolutions internes aux problèmes techniques,précise Gilles Bracque. L’objectif étant, bienentendu, de limiter les interventionsexternes au service et donc les coûts, maisaussi de raccourcir les délais. Un autre aspectde ma mission est également de veiller aurespect des règles du Groupe par les sous-traitants en matière de conception d’usines».

� MPOS : : :Organisation

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Des exemples de missions d’expertiseLieu : OmanContexte : chute d’uncompresseur de 40 tonnesde son chargement.Intervention : analyser lesdégâts sur l’appareil maisaussi sur les autres équipe-ments endommagés par la chute du compresseur,évaluation des réparationsà effectuer et estimationdes pièces à changer.

Lieu : SingapourContexte : fuite sur un appareil.Intervention : repérage de la fuite, modification du design de la canalisation, validation du résultat sur place.

Lieu : AnversContexte : demande de fiabilisation d’une vaporisation d’azote.Intervention : définitiondes modifications à appor-ter et des équipements supplémentaires à installer.

� � � Innovation : : : Journée de l’innovation �

55

GIE sous les projecteurs !

::: Les lauréats du prix de la meilleure réplication 2006. De gauche à droite : Pierre-Etienne Franc, Thierry Roba, Dirk Simons, Celina Hemeryck, Cédric Colin, Jean-Luc Gaydan, Alexandre Enjolras, Jaap Hoogcarspel, Romuald Marcus, Walter Maurer

Félicitations à nos 50 innovateurs qui ont participé à la journée de l’Innovation GIE. Le 8 novembre 2006, c’est à Rotterdam que les différents prix ont été remis aux meilleures innovations, le tout orchestré par Pierre-Etienne Franc, Jean-Luc Gaydan, Jaap Hoogcarspel et Walter Maurer.

8 novembre 2006, 11 h 00, non loinde l’aéroport de Rotterdam. Lesparticipants à la journée de

l’Innovation se pressent pour entrer dans lasalle. Chacun s’installe pour assister auxdiscours. Au programme : innovations, lunchet récompenses. D’abord, Jaap Hoogcarspel,notre hôte pour cette journée, noussouhaite la bienvenue àRotterdam. Thierry Roba présenteune innovation venue tout droitd’Air Liquide Australie. Toujoursintéressant de savoir ce qui se faitdu côté du Pacifique ! Ensuite, unmot sur OLIS, nouveau siteintranet du Groupe, dédié auxdéclarations d’invention en ligne.Innover, c’est bien, protéger ses innovationsen les brevetant, c’est mieux !Place aux présentations des quelques50 innovations ! Durant le walking lunch,

une poster session est organisée : chacunexplique son innovation. C’est l’occasionde débattre, par petits groupes, d’échangerdes points de vue, des suggestions, et desformules magiques. Venus de France, deBelgique et des Pays-Bas, les participantsà la journée de l’Innovation ont pu serencontrer et partager.

Une fois les innovations connuesde tous, c’est maintenant l’heuredu vote ! Chacun défend soninnovation préférée. «Le prix coupde cœur est attribué à…» Le silencese fait. C’est Bart Kussener, avec soninnovation intitulée Scada-web.Chaleureusement applaudi, il prendla pose, ravi.

C’est au tour du top 10 : les 10 innovationsque le comité de Direction souhaite voirrépliquer en 2007. Chacun des nominés estannoncé, puis présente son innovation

Le prix Coup de cœur : Scada-web par Bart Kussener

Au siège social d’Air Liquide, 11 innova-tions parmi 118 proposées, étaient àl’honneur. Parmi elles, la détectiond’épandage. Gaëtan Guillet a eu l’occa-sion de présenter son innovation à Benoît Potier, Klaus Schmieder et Jean-Claude Buono. Mise en place initialement à Seraing, elle a déjà étéplusieurs fois répliquée tant à la GIEqu’en dehors et elle a fait l’objet d’unedemande de brevet. Elle est sur le pointde devenir un standard pour le Groupe.

Félicitons Gaëtan pour sa créativité !

PENDANT CE TEMPS…AU SIÈGE

Au siége, Gaëtan Guillet félicité par Klaus Schmieder

Le prixcoup decœur estattribué

à… Bart

Kussener

«

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� Journée de l’innovation : : : Innovation

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(cf. liste des lauréats du prix top ten). Aprèsquelques questions, sourires et poignées demains s’ensuivent. Ils repartent, diplôme àla main, espérant que leur innovation serala mieux répliquée en 2007.Enfin, le prix, tant attendu, de la meilleureréplication 2006 –l’innovation2004 ou 2005 la mieux répliquéeen 2006. Dans la salle, pas unbruit. Suspens. C’est la dernièrechance d’être primé cette année.Walter Maurer annonce : «Le prixde la meilleure réplication 2006est décerné à…, tout le monde retient son souffle, Tableau de bord pour aider les opérateurs à optimiser un processuscomplexe !» C’est une innovation initia-lement mise en place à Anvers par

Willy Wullaert, et depuis, répliquée plusd’une dizaine de fois. Les gagnants,innovateurs et réplicateurs, sont appelésun par un, sur fond d’applaudissements.Leur récompense ? Un chèque voyage ! Les innovateurs arborent un large sourire ;

juste le temps pour le photographed’immortaliser ce moment.La cérémonie est terminée, lesdiscussions se poursuivent pourcertains, autour d’un verre.Gageons que les innovations desuns donneront des idées aux

autres !

::: Bruno Marié

LISTE DES LAURÉATS DU PRIX TOP 10Eric Hendrickx : Argon recoveryimprovement

Tanguy Poline : Very high effi-ciency air filtration for gas turbine

Luc BerthelootChristophe Corre : Follow-up byvibrations of rotating machinery(heavy duty and medium duty)

David Marcerou : Épreuve décen-nale des bouteilles d’épuration parémission acoustique

Bart Kussener : Web site withvarious industrial information(SCADA-Web)

Johan Klipper : Suivi des coûts de maintenance avec Maximo et Oracle

Patrick Leduc - Johan KlipperUtilisation de Maximo pour la réalisation d’un grand arrêt de maintenance

Dominique Boutelier : Méthodede traitement des petites pannes et incidents

Vincent Claessens : Traitement des petites pannes et incidents :méthode de suivi

Franck Mas : Gestion opérationnelledes E.I.S. d’une ASU à partir du SNCC

Romuald Marcus : Récupération defrigories et démarrage optimisé de laproduction d’argon cryogénique

Présentation d'une innovation devant une assemblée attentive

FACILE COMME UN CLIC

N’oubliez pas de partager vos idées qui fonctionnent en soumettant vos innovations viainternet, rubrique Innovations GIE : c’est facile comme un clic ! Vous pouvez, tout au longde l’année, proposer vos idées.

Rendez-vous l’année prochaine pour la journée de l’Innovation 2007 !

Présentations des innovations GIE : échange de formules magiques entre innovateurs

Lesinnovateurs

arborent un largesourire

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