3.2 TEORA DE RESTRICCIONESLa Teora de restricciones o T.O.C por sus siglas en ingls (Theory of Constraints), es una filosofa de gestin de sistemas o empresas que se crea sobre una gua y se disea para lograr un proceso de mejora continua.La TOC se basa en que toda organizacin es creada para lograr una meta. Si dicha organizacin tiene fines de lucro, su meta es ganar dinero de forma sostenida ahora y en el futuro1. La fortaleza de la TOC radica en la simplicidad que con que se resuelve una realidad compleja.Hacia 1980, el Doctor Eliyahu M. Goldratt sostuvo que los fabricantes no estaban haciendo un buen trabajo al programar y controlar sus recursos e inventarios.Para ayudar a comprender los principios de su filosofa, Goldratt describi nueve reglas de programacin de la produccin:1. No equilibre la capacidad, equilibre el flujo.2. El nivel de utilizacin de un recurso sin cuello de botella no se determina por su propio potencial sino por alguna otra restriccin del sistema.3. La utilizacin y la activacin de un recurso no son la misma cosa.4.Una hora perdida en un cuello de botella es una hora perdida para todo el sistema.5. Una hora ahorrada en un no embotellamiento es un espejismo.6. Los cuellos de botella rigen tanto el throughput o demanda atendida como el inventario en el sistema.7. El lote de transferencia no puede y, muchas veces, no debe ser igual al lote del proceso.8. Un lote de proceso debe ser variable tanto a lo largo de su ruta como en el tiempo.9. Las prioridades pueden fijarse nicamente examinando las restricciones del sistema. El plazo se deriva del programa.Para ampliar este alcance, Goldratt ha desarrollado su teora de las restricciones, que se ha vuelto muy popular para resolver problemas y que puede aplicarse en muchas reas para mejorar la produccin, la distribucin y la gerencia de proyectos.La TOC, se basa principalmente en las siguientes ideas:

-La meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida; esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas.-Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo est impidiendo: sus restricciones.-Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existe solo unas pocas restricciones que le impiden ganar ms dinero.-Hay que tener claro que restriccin, no es sinnimo de recurso escaso. Es casi imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que impide a una organizacin alcanzar su ms alto desempeo, en relacin a la meta, son en general criterios de decisin errneos.La nica manera de mejorar es identificar y eliminar restricciones de forma sistmica.

Recursos del sistema.En toda planta existen recursos que con mayor capacidad disponible que otros, teniendo as estos tipos de recursos:Recurso que no es cuello de botella. cualquier recurso cuya capacidad es mayor a la demanda que se le impone.

Recurso que es cuello de botella cualquier recurso cuya capacidad es igual o menor que la demanda que se le impone.

Recursos Restrictivos de la capacidad. Es un recurso que se ha convertido en cuello de botella como resultado de un incorrecto manejo o programacin.RestriccionesUna restriccin es cualquier elemento que impida al sistema alcanzar la meta de ganar ms dinero. Existen diversos tipos de restricciones inherentes a los sistemas de manufactura entre las cuales tenemos:

Restricciones de Mercado.La demanda mxima de un producto est limitada por el mercado. Satisfacerla depende de la capacidad del sistema para cubrir los factores de xito establecidos (precio, rapidez de respuesta, etc.)

Restricciones de materiales.La produccin se limita por la disponibilidad de materiales en cantidad y calidad adecuada. La falta de material en el corto plazo es resultado de mala programacin, asignacin o calidad.Restricciones de Capacidad.Es el resultado de tener equipo con capacidad que no satisface lademanda requerida de ellos.-Restricciones Logsticas.Restricciones propias del sistema de planeacin y control de produccin. Las reglas de decisin y parmetros establecidos en ste sistema pueden afectar desfavorablemente en el flujo suave de la produccin.-Restricciones Administrativas.Estrategias y polticas definidas por la empresa que perjudican todas las decisiones relacionadas con la manufactura. Pueden producirse dos situaciones: Suboptimizacin del sistema: determinando los tamaos de lotes a travs de la cantidad econmica de pedido. (EOQ por sus siglas en ingls). Agravar el efecto de otras restricciones: fomentando la optimizacin derecursos que no son cuello de botella.-Restricciones Conductuales.Actitudes y comportamientos del personal. La actitud de "ocuparse todo el tiempo" y la tendencia a trabajar lo fcil.operacin, que permiten juzgar el impacto de las decisiones locales sobre la meta de la empresa.3.1.3.1.Indicadores Financieros.-Utilidad Neta (UN).-se lo reporta normalmente en el estado de resultados.-Retorno sobre la inversin (ROI).-se lo reporta en el balance general.-Estado de flujo de efectivo.-este estado financiero no representa un indicador, sino ms bien una condicin necesaria. El flujo de efectivo es un indicador de nivel. Cuando tenemos suficiente liquidez no importa. Cuando no tenemos suficiente, nada ms importa. 3.1.3.2.Indicadores Operativos.-Throughput (T).-es la velocidad a la cual una organizacin genera dinero a travs de las ventas

1. Estrategia de procesos: Implica la determinacin de cmo producir un bien o cmo programar un servicio. Es el conjunto de tareas u operaciones necesarias para obtener un producto y el orden en que se tienen que organizar.

El objetivo es encontrar un camino para satisfacer los requerimientos de los clientes, y adems cumplir con las especificaciones del producto de modo que se satisfagan los objetivos y costes de gestin.

Tiene efectos a largo plazo e incide con:

Flexibilidad del producto y del volumen: En cuanto a la flexibilidad del producto porque se determina la posibilidad de personalizacin del producto, es decir, pasar de producir un tipo de producto a otro. En cuanto al volumen porque se disea el proceso productivo de forma que se pueda ajustar a variaciones en las demandas.

Costes y calidad: El proceso seleccionado debe ajustarse segn costes y calidad.

2. Estrategia de enfoque de proceso:

Las instalaciones se organizan para realizar un proceso. Los procesos similares estn juntos. Es adecuado para la fabricacin de poca cantidad de producto con mucha variedad. Tambin se conoce como:

Procesos intermitentes: Porque se realizan una gran cantidad de actividades y con cambios frecuentes.

Talleres.

3. Estrategia de procesos repetitivos:

Las instalaciones estn organizadas en lneas de montaje ( lneas de fabricacin); utiliza mdulos, es decir, partes o componentes preparados previamente.

Tambin se conoce como cadena demontaje o cadena de produccin.

Tiene una estructura ms grande que el enfoque de procesos y menor que el enfoque de productos. Permite la cuasi personalizacin. Al utilizar mdulos goza de la ventaja econmica de ser un proceso continuo, y de la ventaja de que con un poco cantidad de producto se consigue una gran variedad.

4. Estrategia del enfoque de producto: Las instalaciones se organizan en torno al producto. Es adecuada para la fabricacin de una gran cantidad de productos y con poca variedad. Se realiza en:

o Unidades de fabricacin discretas: En secciones distintas y separadas.

o Procesos continuos de fabricacin: No son intermitentes, y el material pasa de una seccin a otra a un ritmo controlado.

Se caracteriza por tener unos costes fijos muy elevados debido al alto grado de especializacin de las instalaciones.

5. La personalizacin a gran escala: Supone producir lo que el cliente quiere en el momento en que lo quiere.

o Eleccin entre procesos y equipos alternativos:

El anlisis del equilibrio permite ver grficamente los beneficios o prdidas e las distintas alternativas de inversin en funcin de la produccin o de la demanda esperada.

Este mtodo se aplica cuando los procesos y equipos requieren de una elevada inversin inicial, y por tanto generan grandes costes fijos.

o Diagrama del flujo de un proceso

Tareas u operaciones.Zona de almacn/ cola de espera.Flujo de material / clientes 8 sevicios).Punto de decisin.