Download pdf - 40483 Teams entwickeln - EduMedia · 4 Teams erfolgreich entwickeln und leiten Praxis Grundlagen der Teamarbeit

TeamentwicklungAndrea Alexander

Teamentwicklung

Autorin:Andrea AlexanderSenior Consultant im Gesundheitsmanagement

Herausgeber:Udo Schneidereitepz Xpert PBS des Landesverbandes der Volkshochschulen von Nordrhein-Westfalen e.V.

1. Auflage, Druckversion vom 07.04.2011, POD-1.0

Redaktion: Alfons Käsbauer, Jennifer KienzleFachlektorat: Hannelore Dornhof, staatl. gepr. Betriebswirt; Elke-Heidrun Schmidt, Dipl.-Ök. M.A.Layout, Satz und Druck: Educational Consulting GmbH, IlmenauPrinted in Germany

Umschlaggestaltung: Educational Consulting GmbH, Ilmenau

Bildquelle: shutterstock.com. Shutterstock Images LLCIllustrationen von Sven Palmowski

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Internetadresse: http://www.edumedia.de

ISBN 978-3-86718-089-4

Inhaltsverzeichnis

1 Teamarbeit und soziale Kompetenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

BasiswissenBedeutung der Teamarbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8– Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8– Gründe für den Wechsel zur Teamorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9– Wann ist Teambildung zweckmäßig? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10– Neue Anforderungen durch Teamarbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10Organisationsentwicklung durch Teamentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11– Strategische Ziele der Teamarbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11Gruppendynamik und Teamarbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11– Gruppendynamische Kräfte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11– Gruppenarten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12– Gruppenverhalten und Leistung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12– Gruppendynamische Rollen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12– Das gruppendynamische Soziogramm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13– Teamleitung und persönliche Ausstrahlung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14– Selbstbewertung des Verhaltens in der Arbeitsgruppe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

PraxisTeamarbeit und soziale Kompetenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

2 Grundlagen der Teamarbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

Definition und Abgrenzung des Teambegriffes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26– Der Teambegriff . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26– Merkmale eines Teams . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26– Der Unterschied zwischen Gruppe und Team . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27– Leistungsdifferenzierung zwischen Gruppe und Team . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28– Entwicklung von Teams . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28– Voraussetzung für eine gute Teamentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28– Die Auswahl der Teamleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29– Anforderungsprofil für Teamleitende . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30– Teammitglieder auswählen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31– Entwicklungsphasen im Team . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31– Die Orientierungsphase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32– Die Konfrontations- und Konfliktphase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33– Die Konsens- und Kompromissphase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34– Die Leistungsphase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34Erfolgsfaktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35– Engagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35– Arbeitsklima . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35– Die Rolle des Teams in der Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35– Führungsstil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36– Der Managementkreis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37– Ziele vereinbaren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37– Planung und Information . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37– Entscheidungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38– Delegation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38– Kontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38– Fördern und Beurteilen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

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Teams erfolgreich entwickeln und leiten4

PraxisGrundlagen der Teamarbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

3 Erfolgreich im Team arbeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

Ein Team leiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46– Ziele vereinbaren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46– Vorgehensweise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46– Zielkonflikte lösen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48– Entscheidungen treffen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49– Faktoren der Entscheidungsfindung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49– Entscheider-Typen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53– Entscheidungen umsetzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53– Kontrollieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54Teammitglieder fördern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55– Qualifikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55– Motivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56– Delegation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58– Beurteilung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59Teams positionieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60– Einflussfaktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

PraxisErfolgreich im Team arbeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

4 Technik der Teamarbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

Konflikte verarbeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66– Konflikte als Chancen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66– Konflikte aufnehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66– Der typische Konfliktverlauf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66– Konfliktursachen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67– Wahrnehmung von Konflikten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67– Konfliktaustragung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68Besprechungen erfolgreich durchführen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69– Besprechungen leiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69Kreativität fördern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72– Kreativitätstechniken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73Weiterbildung planen und durchführen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74– Lernbedarf decken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74– Bedeutung der Lernstile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76– Lernformen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78– Teamtraining durchführen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78– Trainingsvarianten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79– Teamtraining „Denkhüte“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

PraxisTechnik der Teamarbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

Anhang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84Literaturempfehlungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84Quellenverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85Stichwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86



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Teamarbeit undsoziale Kompetenz

Als Einstieg in die Teamarbeit wird in die-sem Baustein untersucht, welche Vorteileund Probleme mit dem Einsatz von Teamsin Organisationen verbunden sind.Im weiteren Teil werden die sozialenBeziehungen und gruppendynamischenRollen, die in einem Team auftreten kön-nen, sowie die Anforderungen an dieTeammitglieder vorgestellt.

Inhalt

– Bedeutung der Teamarbeit– Organisationsentwicklung durch Teamarbeit– Gruppendynamik und Teamarbeit

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Bedeutung der TeamarbeitTeamarbeit setzt Teamgeist voraus. Dies lässt sichnicht anordnen, wohl aber wirksam vorleben.(Albert Ackermann)

Einführung

Der Teambegriff ist ein Modebegriff des Alltags ge-worden. Dafür sind im folgenden Teil einige Beispieleaufgeführt:

Beispiel 1:Im Frühsommer 2002 fand in Japan und Korea dieFußballweltmeisterschaft statt. Der deutschen Fuß-ballnationalmannschaft wurden im Vorfeld nurAußenseiterrollen eingeräumt. Wider Erwarten über-stand sie jedoch die Vorrunde und steigerte sich imVerlauf des Turniers bis hin zum Finale. Immer wiedergab es Diskussionen darüber, wodurch dieser Erfolgbegründet sei. War es die Leistung des Trainers RudiVöller, war es die herausragende Rolle einiger Einzel-spieler oder war die gesamte Mannschaftsleistungausschlaggebend für den Erfolg? Eine Floskel wie„das Team ist die Mannschaft“ kann nur unzurei-chend den Erfolg von elf Fußballspielern charakteri-sieren.Ist nun solch eine Fußballmannschaft aufgrund ihrerErfolge bereits ein Team, gibt es bestimmte Rollen indiesem Team oder ist sie vielleicht kein Team im Sinneder später in diesem Skript zu findenden Definition? Der Fußballtrainer Christoph Daum hat während derFußballweltmeisterschaft im Berliner Tagesspiegel ineiner täglichen Kolumne seine Eindrücke über dieLeistungen der verschiedenen Fußballmannschaftenbeschrieben. Zwei Auszüge aus seiner Kolumne be-schäftigen sich mit der Frage der Teamarbeit, des In-dividualismus und einer alltäglichen Beschreibungdessen, was Teamwork eigentlich ausmacht.

Die ersten Spieltage haben einiges gezeigt: GutesTeamwork schafft Freiräume für erfolgreiche Indivi-dualisten. Was sich zunächst wie ein Widerspruch an-hört, ist eigentlich eine Selbstverständlichkeit. EineMannschaft, die harmonisiert, fordert ihre Besteneben nicht dazu auf, sich unterzuordnen, sondernÜberraschendes zu tun. Die Dänen waren insgesamtklasse, ihr Matchwinner hatte dennoch einen Namen:Jon Dahl Tomasson. Auch die deutsche Mannschafthat flüssig gespielt, hier hieß der Matchwinner Klose.Gutes Teamwork geht also nicht zulasten der Indivi-dualität, sondern fordert sie geradezu heraus. Aberwas, wenn die Besten fehlen? Ohne Zinedine Zidaneverloren die Franzosen gegen Senegal, und schonheißt es: weil Zidane nicht dabei war. Natürlich ist erein Weltklassespieler, natürlich ist er eine Bereiche-rung für jede Mannschaft. Aber Senegal hatte auchkeine vergleichbaren Stars und siegte – weil dieMannschaft das stärkere Teamwork hatte. Auch beiden Argentiniern war deshalb nach der Auswechs-lung von Veron beim Spiel gegen Nigeria kein Bruchzu erkennen. Alles auf einen wichtigen Spieler zu re-

duzieren, ist gefährlich. Die Franzosen wärenschlecht beraten, würden sie sich die Niederlageallein mit dem Fehlen von Zidane erklären. Der Trug-schluss: Eigentlich haben wir ganz gut gespielt, undmit Zidane wird alles wieder gut. Das eine stimmtnicht, und das andere ist gar nicht sicher. Einem gu-ten Trainer muss es gelingen, sein Team so variabelaufzubauen, dass der Ausfall eines wichtigen Spielerskompensiert werden kann. Bei einer guten Team-arbeit ist Individualität wichtig, einer muss das Tor er-zielen, doch zehn andere Spieler bereiten das vor. Jevariabler ein Team spielt, desto schwieriger ist es aus-zurechnen und zu kontrollieren. Erst so entsteht derFreiraum für die spielentscheidenden Aktionen. Ichbin mir sicher: Bei dieser WM werden wir noch somanche Klassemannschaft sehen – und deshalb auchKlassespieler.“

„Aber auch die Trainer haben ihren Anteil: Wir müs-sen wieder mehr Kreativität fördern und fordern, dieindividuellen Stärken herausarbeiten, dürfen dasSicherheitsdenken nicht übertreiben. Es gibt gefähr-liche Genies, deren Verteidigungsarbeit zu schlampigist. Aber im Angriffsdrittel muss jeder Spieler etwasriskieren dürfen. Davon lebt der Fußball. Teamworkist wichtig, aber nicht alles. Die Überbetonung des„Kollektivs“ führt zu einer Gleichmacherei, die weni-ger Spontaneität, weniger Spielwitz zur Folge hat.Dagegen hilft nur eins: Die Instinktfußballer fördernund sinnvoll in den Mannschaftsrahmen integrie-ren.“

Beispiel 2: In der Politik wird der Teambegriff häufig verwen-det. Während des Bundestagswahlkampfes im Früh-sommer und Herbst 2002 wurde so offen wie nochnie in der Medienwelt darüber informiert und disku-tiert, wie ein Wahlkampf heutzutage in Deutschlandorganisiert und vorbereitet wird. Alle großen Par-teien hatten für diesen Wahlkampf strategische Ar-beitsgruppen im Einsatz, um dafür zu sorgen, dassdie Spitzenpolitiker während des Wahlkampfes ihrProdukt, das heißt ihre Politik, bestmöglich verkauf-ten. Die SPD wurde durch die so genannte „Kampa“unterstützt, die CDU hatte ein Kompetenzteam insLeben gerufen, auch die Grünen, die FDP und diePDS hatten entsprechende Beratungsteams imHintergrund. Allgemein gilt, dass Spitzenpolitiker ohne entspre-chende Beratungsgruppen im Hintergrund seit lan-gem nicht mehr auskommen. Das Team unterstütztund berät dabei die Spitzenkräfte der Parteien, dieals Einzelkämpfer ihr tägliches Pensum und ihreAußendarstellung gar nicht durchführen könnten.In den Wahlkampfteams der einzelnen Parteien fin-det sich daher eine breit qualifizierte Gruppe vonunterschiedlichen Beratern zusammen – von Journa-listen über ehemalige Repräsentanten und Spitzen-politiker, Wirtschaftsfachleute, Medienberater bishin zu Projektmanagern aus dem Bereich der Unter-nehmensberatung. Sie sorgen durch ihre „Teamleis-tung“ dafür, dass die Führungskräfte der Parteiensich und ihre Produkte erfolgreich darstellen.

Basis: Teamarbeit und soziale Kompetenz



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Abb. 1 Einer für alle, alle für einen

In Stellenanzeigen wird Teamfähigkeit oft gefordert,was noch nicht bedeutet, dass die damit verbundenenAufgaben nur im Team erledigt werden könnten. Den-noch müssen Bewerber in jedem Fall im Bewerbungsge-spräch ihre Bereitschaft und ihre Fähigkeit zu Teamver-halten als eine der zentralen Qualifikationen belegen.

Gründe für den Wechsel zur Teamorganisation

Teamfähigkeit ist in den letzten Jahren zu einerSchlüsselqualifikation im Arbeitsleben geworden.Die Gründe für den vermehrten Einsatz von Teamszur Erledigung von Aufgaben sind vielfältig. Konkur-renzdruck und die Veränderung von Verkäufer- zuKäufermärkten erfordern eine ständige Erhöhungder Produktivität und Flexibilisierung. Neue Tech-nologien erfordern dauerndes Umgestalten der Be-triebs- und Arbeitsabläufe. Schnittstellenverlustemüssen reduziert werden, um schneller und effekti-ver auf neue Anforderungen reagieren zu können.Vorgesetzte und Mitarbeiter suchen verstärkt Ver-wirklichung und Zufriedenheit in ihrer Arbeit. Essteht nicht mehr die Sicherung der materiellen Be-dürfnisse im Vordergrund; vielmehr soll die Arbeitsinnvoll und befriedigend sein. Diesen und anderenAnsprüchen kann eine hierarchische Organisations-struktur oftmals nicht gerecht werden. Die Linien-organisation als Musterbeispiel der Hierarchie ist aufDauer und für langsame Prozesse angelegt. Entspre-chend sind die Verfahren und Strukturen der Linien-organisation für dauerhaftes Arbeiten nach bewähr-ten Mustern angelegt. Die Führung ordnet an, dieMitarbeiter führen die Anordnungen aus. Dieses Ver-fahren und die damit verbundene Organisations-struktur haben sich in einigen Aspekten als nachteiligerwiesen. Die Wichtigsten davon sind:– Vorgesetzte sind oftmals überlastet, wenn sie alle

in der Linienorganisation erforderlichen Entschei-dungen alleine treffen müssen.

– Kommunikationsfehler und falsche Erwartungshal-tungen führen zu falschen Entscheidungen.

– Fehlende Einsicht bei Mitarbeitern führt zu Wider-ständen.

– Die Fachkompetenz der Mitarbeiter wird nicht ge-steigert bzw. genutzt.

– Zu viele Organisationsebenen wirken unflexibelund können zu teuer sein, weil Entscheidungspro-zesse zu lange dauern.

– Mitwissen und Mitentscheiden auf allen Ebenensind notwendige Voraussetzungen zum Vermeidenvon Fehlern.

– Hohe Arbeitsteiligkeit lässt beim Mitarbeiter dasErgebnis seiner Arbeit schwer erkennbar werden,was leicht zu Unzufriedenheit führen kann.

– Fehler sind kostspielig und teuer, sie müssen unbe-dingt vermieden werden. In hierarchischen Organi-sationen sind Fehler erfahrungsgemäß unvermeid-lich.

Die Bildung von teamorientierten Organisationsfor-men an sich bringt noch keine Vorteile, sondernschafft die Voraussetzung, um vorteilhafte Abläufeund Ergebnisse wie die Folgenden zu erzielen:– Es werden weniger Hierarchieebenen benötigt. – Verlagerung der Macht an horizontal strukturierte

Organisationselemente (Mitarbeiter, Teams), da-durch weniger interne Schnittstellen und wenigerKommunikationsverluste.

– Aufbau flexibler und dynamischer Organisationen,um schnell, zweckmäßig und angepasst an die An-forderungen reagieren zu können.

– Förderung der Kompetenz der Mitarbeiter, um dieFehler zu verringern, die Ergebnisse zu verbessernund die Zufriedenheit der Mitarbeiter zu steigern.

Die Organisationsform muss an den Aufgaben undden Funktionen innerhalb des Betriebes neu orien-tiert werden. Teams bilden die beste Möglichkeit,diese Restrukturierungsaufgabe zu lösen. WenigerFehler in der Produktion, schnelle Ausprägung undErfüllung neuer komplexer, an den Dienstleistungenorientierter Prozesse gelingen nur, wenn die Mitar-beiter nicht handeln, weil es ihnen so befohlen wird,sondern weil sie Einsicht haben und sich in den neuenStrukturen und Prozessen verwirklichen können. EineKombination der beiden Prinzipien – hierarchischeOrganisation und teamorientierte Organisation – ge-lingt häufig in der Matrix-Struktur. Sie stellt keine re-volutionäre Änderung dar, sondern eine Anpassungan die Erfordernisse.


FunktionsorientierteStruktur (Team)

Hierarchische Struktur

Leitung

Programm A

Programm B

OrgBereich 3OrgBereich 2OrgBereich 1

Abb. 2 Matrixorganisation



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Wann ist Teambildung zweckmäßig?

Teamarbeit ist unter den folgenden Voraussetzungenbesonders von Vorteil:– Beim Umgang mit komplexen Problemen und Vor-

haben, zu deren kreativer Lösung und Bearbeitungdie unterschiedlichen Fähigkeiten und Synergie-effekte eines Teams genutzt werden können. (Syn-ergie ist die Tatsache, dass ein Team in gemeinsa-mer Arbeit mehr leistet, als wenn die gleichenMitarbeiter einzeln für sich arbeiten.)

– Wenn Flexibilität sowie schnelles, effektives Rea-gieren auf Veränderungen gefordert werden.

– Wenn der Erfolg des Vorhabens oder Auftrages vonhoher Motivation und der unterschiedlichen Kom-petenzen der Mitarbeiter abhängig ist.

– Wenn in einem Bereich oder in der Gesamtorganisa-tion grundlegende Veränderungen anstehen, die dasZusammenwirken unterschiedlicher Kompetenzen,Synergieeffekte und hohe Akzeptanz erfordern.Wenn sich das Unternehmen oder die Organisationals „lernende Organisation“ versteht und die Not-wendigkeit einer stetigen Weiterentwicklung ihrerMitarbeiter erkannt hat.

In jeder Situation, die das Zusammenwirken vielfa-cher Fertigkeiten, Erfahrungen und Beurteilungenerfordert, erbringt ein Team bessere Resultate alseine Gruppe von Einzelpersonen, deren Verantwor-tungsbereiche durch die Linienorganisation genaueingegrenzt sind. Teams sind flexibler als größereGruppierungen, denn sie können schneller versam-melt, eingesetzt, neu ausgerichtet und aufgelöstwerden. Teams sind produktiver als Gruppen, dieüber keine selbst erkannten und selbst definiertenLeistungsziele verfügen, da ihre Mitglieder sich da-für einsetzen, greifbare Ergebnisse zu erbringen.

Neue Anforderungen durch Teamarbeit

Beim Einsatz von Arbeitsteams als organisatorischesPrinzip müssen an Teamleiter und -mitarbeiter deut-lich andere Anforderungen gestellt werden als inherkömmlichen Strukturen. (Die oftmals zufällige Bil-dung von Arbeitsgruppen in herkömmlichen Be-triebsabläufen bezeichnen wir hier nicht als Team.Eine genaue Definition folgt in Baustein 2.) FolgendeGrößen und Umstände sind in einem Team anders alsin der hierarchischen Struktur:– Alle Teammitglieder werden am Führungs- und

Entscheidungsprozess beteiligt.– Die Teammitglieder engagieren sich weitgehend

selbstständig im Sinne der Zielsetzung.– Je weniger durch Weisungen vorgegeben wird,

desto mehr Gruppendynamik entwickelt sich.– Die Kreativität und Motivation aller Teammitglie-

der sind von entscheidender Bedeutung.Um die Arbeit von Teams zum Erfolg führen zu kön-nen, sind zwei verschiedene Gruppen von Erfolgsfak-toren bekannt.

Harte FaktorenDie so genannten harten Faktoren wie– Zielsetzung im Team– Führung des Teams– effiziente Zeit- und Projektplanung– Aufgabenverteilung und Förderung von Teammit-

gliedern– Entscheidungskompetenz– Akzeptanz und Einbindung des Teams im Unter-

nehmensind zwar unabdingbar für eine erfolgreiche Team-arbeit; sie sind jedoch nicht unbedingt spezifisch fürTeamarbeit. Es handelt sich hierbei um bewährteManagement- und Planungstechniken, die für jeg-liche Art erfolgreicher Arbeit angewendet werden.

Weiche FaktorenDaneben gibt es die so genannten weichen Faktoren,die umso mehr an Bedeutung gewinnen, je wenigerdie Arbeit hierarchisch organisiert ist und je mehrTeamarbeit als Organisationsprinzip eingesetzt wird.Bei diesen Faktoren handelt es sich hauptsächlich umFaktoren, die die zwischenmenschlichen Beziehun-gen und das Selbstverständnis der Teammitgliederstärken. Zu diesen weichen Faktoren können die Fol-genden gezählt werden:– Vision: Sie ist eine mit Emotionen verbundene Vor-

stellung und mobilisiert Kräfte wie Ehrgeiz, Zu-sammengehörigkeitsgefühl und den Wunsch, dasgemeinsame Ziel zu erreichen. Berühmt gewordenVision ist der Traum Martin Luther Kings von derGleichberechtigung schwarzer und weißer Men-schen.

– Kommunikation und Interaktion sind die tragen-den Faktoren der Teamarbeit. Alle Beteiligtensollen sich austauschen und sich gegenseitig akzep-tieren. Jeder trägt dazu bei, eine kommunikations-fördernde Arbeitsumgebung herzustellen.

– Sachliche Offenheit und emotionale Stabilität sor-gen dafür, dass Probleme offen und sofort ange-sprochen werden. Lösungen sollen gefunden wer-den und Fehler ausgemerzt werden, ohne dass diesonst oft üblichen Machtspiele ablaufen. Die Team-mitglieder verwirklichen sich miteinander, nichtauf Kosten der anderen Mitglieder.

– Gegenseitige Unterstützung ist die unabdingbareGrundlage, um den gewünschten Synergieeffektzu erreichen.

– Partizipation und Engagement bedeuten, dass alleTeammitglieder in gleicher Weise ihren Anteil amTeamergebnis haben, alle Mitglieder zu Wort kom-men und allen gleichermaßen aufmerksam zuge-hört wird. Wenn jedes Teammitglied an der Arbeitteilhat und gefordert wird, wird sich jedes Mitgliedengagieren und zum Erfolg beitragen.

– Übernahme von Verantwortung erfordert die Be-reitschaft, einzeln und gemeinsam Verantwortungzu tragen und für seinen Beitrag einzustehen. Es istdabei wichtig sicherzustellen, dass niemand durchseine Aufgaben überfordert ist, sich alle mit demTeamziel identifizieren und mit der Verteilung derAufgaben einverstanden sind.

– Klima (siehe Praxisteil)




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AnforderungsprofilDie Teamarbeit erfordert also von allen ein anderesKompetenz- und Verhaltensprofil als die Arbeit inhierarchischen Strukturen. Um allen hier genanntenFaktoren gerecht zu werden und die Erkenntnisseaus erfolgreicher Teamarbeit umzusetzen, ist es not-wendig, diese Faktoren nicht nur zu kennen, sondernsich ihrer bewusst zu sein und sie in den verschiede-nen Situationen und Herausforderungen in derTeamarbeit richtig anzuwenden. Gerade die geän-derten Anforderungen an das zwischenmenschlicheVerhalten von Teamleitern und Teammitgliedernmüssen verinnerlicht und die entsprechenden Verhal-tensweisen eingeübt werden.Zur Analyse der eigenen Fähigkeiten als Teamleiterkann die Checkliste „Kompetenz als Teamleiter“ imPraxisteil herangezogen werden. Diese Checklistefragt einige der Kompetenzen ab, die im Zusammen-hang mit den oben genannten weichen Faktoren ge-fordert werden.

Organisationsentwicklung durch Teamentwicklung

Strategische Ziele der Teamarbeit

Wenn eine Organisation sich für den Einsatz vonTeamarbeit entscheidet, sollten die strategischenZiele für den generellen Einsatz der Teamarbeit ge-klärt sein und optimalerweise in der Organisation be-kannt sein. Strategische Zielrichtungen können sein:

– Nutzen der Mitarbeitersynergien– Temporärer Einsatz zur Auftragserfüllung– Finden unternehmensweiter Lösungen– Fördern der Personalentwicklung der Mitarbeiter– Initiierung von Organisationsentwicklung– Entwickeln von Strategien– Finden von kreativen Lösungen– Unterbrechen der Linienaufgaben– Einsatz moderner Arbeitsmethoden– Steigerung der Motivation– Entwickeln von Mitarbeiterflexibilität– Steigerung der Entscheidungsqualität

Diese Auflistung stellt nur einen kleinen Auszug ausdem möglichen strategischen Zielkatalog für eineTeamarbeit in Organisationen dar. Ausgehend vonder strategischen Zielrichtung muss der umfangrei-che, aber wichtige Weg der operativen Zielfindungund Zielvereinbarung durchlaufen werden!

Gruppendynamik und Teamarbeit

Die Gruppendynamik ist eine Disziplin der Sozialpsy-chologie, die sich mit dem Kräftespiel in Gruppen be-fasst. Eine Gruppe ist in diesem Sinne jede Ansamm-lung von Menschen, die in direkter Kommunikationzueinander stehen.

Gruppendynamische Kräfte

Gruppen sind soziale Gebilde, deren Mitglieder auf-einander angewiesen sind, sich zusammengehörigfühlen und wissen, dass sie von einander abhängigsind. In solchen Gruppen laufen ständig verschiedeneProzesse ab. Zu beachten ist, dass diese Prozesse im-mer parallel ablaufen und miteinander vernetzt sind,d.h. man kann keinen davon unabhängig betrach-ten. Diese Prozesse laufen auf folgenden Ebenen ab:

Die Kräfte der inhaltlichen Ebene geschehen sach-lich-rational. Die Gruppe beschäftigt sich dabei mitden Fragen: Was? Was ist wichtig? Was muss gemachtwerden? Was soll entschieden werden? Die Kommu-nikation auf dieser Ebene ist für den Erfolg derGruppe unerlässlich, sie bestimmt den Inhalt dessen,womit sich die Gruppe beschäftigt.Dynamische Beziehungen auf der Verfahrensebenewerden als methodisch-rational bezeichnet. Sie be-stimmen, womit sich die Gruppe beschäftigt, womitZiele innerhalb der Gruppe erreicht werden können.Die Verhaltensebene birgt dynamische Kräfte, dieschon emotional wirken können. Zwar kann das Ver-halten von Gruppenmitgliedern häufig rational be-gründet sein, immer aber spielt eine emotionaleKomponente mit. Abläufe auf der Verhaltensebenebedürfen der genauen Beobachtung durch denTeamleiter und das Team.– Der möglicherweise entscheidende Prozess inner-

halb einer Gruppe läuft auf der unterbewusstenEbene ab und entfesselt starke emotionale Kräfte.Kein Mensch ist von diesen Kräften frei. Manchemgelingt es nur, sie besser zu kontrollieren als ande-ren. Emotionale Beziehungen und Kräfte können


Ebene Art und KernfrageWeise

Inhaltliche sachlich- was?Ebene rational

Verfahrens- methodisch- womit?ebene rational

Verhaltens- prozessual- wie?ebene emotional

Unbewusste unterbewusst- was ist Ebene emotional unbekannt?



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bei aufmerksamem Beobachten gut erkannt wer-den, es gelingt jedoch selten, sie zu steuern. In kri-tischen Situationen, besonders unter Stress, sinddiese Emotionen oft entscheidend für die Leistungund das Ergebnis der Gruppe. Deshalb ist es für dieGruppenleitung absolut wichtig, diese Kräfteschnell zu erkennen und zu steuern. Wenn dieemotionalen Wogen hochschlagen, muss durch dieTeamleitung Ruhe ins Team gebracht werden. Vor-übergehend können aufgeheizte Situationen zwargenutzt werden, um kreative Kräfte frei zu setzen,grundsätzlich jedoch müssen emotionale Spannun-gen entschärft werden, sonst gleitet die Gruppe abin die Untätigkeit.

Gruppenarten

Innerhalb betrieblicher Organisationen spielen inaller Regel drei verschiedene Gruppentypen einebesondere Rolle. Es ist für Teamleiter wie Teammit-glieder eine besondere Bedeutung zu erkennen, inwelcher Art von Gruppe sie sich befinden. Einfluss-strukturen und Kommunikationsverhalten können inden verschiedenen Gruppen sehr unterschiedlich aus-geformt sein.

Formelle Gruppensind offiziell zusammengestellte betriebliche Organi-sationseinheiten, deren Größe, Struktur und Dauerdes Bestehens vom Arbeitsablauf oder von betrieb-lichen Zielen abhängen. Formelle Gruppen zeichnensich durch äußere Merkmale aus wie:– Vorhandensein einer offiziellen Leitung– Die Gruppe arbeitet auf eine offizielle Zielsetzung

hin; die Ziele können von außen bestimmt seinoder in der Gruppe selbst gefunden werden.

– Information, Kommunikation und Koordination sindklar bestimmte und der Gruppe bekannte Parameter.

Informelle Gruppenentstehen spontan und sind nicht von außen planbar.Der Anlass für die Bildung einer informellen Gruppekann aus einem gemeinsamen Hobby, dem gemein-samen Fahrweg zum Betrieb, der gleichen Arbeit etc.erfolgen. Die Mitglieder informeller Gruppen verbin-den sich quer durch die formellen Gruppen hindurch.Sie können kaum oder stark wahrnehmbar sein, aktivoder inaktiv. Sie können den Arbeitsprozess fördernoder behindern.

Die CliqueDie Clique ist eine besondere informelle Gruppe, diesich gegen andere Gruppen absondert. Meist wird sieals Fremdkörper in der formellen Organisation emp-funden. Je nach ihren gruppeninternen Zielen undder Natur ihrer Meinungsführer kann sie sehr leis-tungsstark sein. Eine Clique entsteht oft durch Frus-tration, indem sich Mitarbeiter mit aggressiver oderresignativer Zielsetzung zusammenfinden.

Gruppenverhalten und Leistung

Ob eine Gruppe Leistung fördert oder hemmt, hängtvon verschiedenen Faktoren ab. Eine bedeutendeRolle spielt dabei das Verhalten der Führungskraftder Gruppe, daneben auch die Persönlichkeitsstruk-turen der Gruppenmitglieder. LeistungsförderndeFaktoren sind:– Führungskräfte mit hohem Persönlichkeits- und

Leistungsniveau– Kooperativer Führungsstil und Zusammenhalt in

der Gruppe– Partizipation der Gruppenmitglieder und Identifi-

kation mit den Leistungszielen– Leistungsorientierte informelle Strömungen in der

Gruppe

Eine Leistungshemmung tritt ein, wenn genau dieGegenteile dieser Aspekte vorliegen, d.h., wenn zumBeispiel die Gruppe durch autoritäre Führung inResignation verfällt oder eine starke informelleGruppierung gegen eine Leistungssteigerung ist.Konflikte und Spannungen können ebenso den Leis-tungswillen hemmen.Zur Beurteilung des Leistungsvermögens und desLeistungswillens einer Gruppe muss die Führungs-kraft also objektiv-organisatorische Merkmale ge-nauso im Auge behalten wie gruppendynamische As-pekte und Persönlichkeitsstrukturen. Ein Team kannauf die Dauer nur Erfolg erzielen, wenn die dynami-schen Prozesse im Team wohlgeordnet und kontrol-liert ablaufen. Insbesondere bei der kooperativenFührung gewinnt die Gruppendynamik eine beson-dere Bedeutung, wenn es um Überzeugungsarbeit,Motivation und um Entscheidungen geht. Ein Ver-ständnis der Gruppendynamik entscheidet über dieEffizienz des Führungsverhaltens.

Gruppendynamische Rollen

In jeder Gruppe bilden sich im Laufe ihres Bestehensverschiedene Rollen oder Verhaltensmuster heraus.Obgleich eine Rollenbetrachtung stereotyp erschei-nen mag, kann man doch feststellen, dass in ver-schiedenen Abwandlungen die gleichen Rollen im-mer wieder auftauchen. Für den Erfolg und dieLeistung der Gruppe bilden diese Rollen einen ent-scheidenden Faktor. Ein Teamleiter muss diese Rollenkennen, um die Mitglieder des Teams ihren Rollenentsprechend in die Teamaufgaben einbeziehen zukönnen. Wer beispielsweise zum ersten Mal eine kon-


Abb. 3 Die Fahrgemeinschaft – eine informelleGruppe



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troverse Besprechung miterlebt und diese Rollenver-teilung nicht kennt, wird die Vorgänge nur langsamdurchschauen. Wer die Rollenverteilung jedochkennt, wird sich schon ziemlich genau auf das Kom-mende einstellen können.

Abb. 4 Rollen in der Gruppe

Die Rollen und ihr Verhalten in der Gruppe könnenfolgendermaßen beschrieben werden:

Da diese Rollenverteilung immer wieder in ähnlicherForm auftritt, sollte sich eine gut vorbereitete Team-leitung bemühen, die Teammitglieder und ihre Rol-len zu identifizieren. So weiß man oft schon im Vor-hinein, wer sich wie verhalten wird, und kann dieTeammitglieder entsprechend heranziehen und mo-tivieren. (Im Kapitel über die Leitung von Bespre-chungen wird diese Rollenverteilung nochmalsuntersucht; dann werden auch entsprechende Tippsgegeben, wie man alle Mitarbeiter involvieren kann.)

Das gruppendynamische Soziogramm

Um das dynamische Geschehen in einer Gruppe zuuntersuchen, hat sich das gruppendynamische Sozio-gramm herausgebildet. Es handelt sich hierbei umeine einfache, grafische Methode, mit der die Inter-aktionen in einer Gruppe, z.B. anlässlich einer Be-sprechung, aufgezeichnet werden.Um ein Soziogramm zu erstellen, muss ein Mitarbei-ter, bei großen Gruppen auch mehrere Mitarbeiter,als Beobachter der Gruppe eingesetzt werden. DerBeobachter zeichnet sich zuerst einen Sitzplan derTeilnehmer und weist jedem Teilnehmer einen Buch-staben zu. Nun werden vom Beobachter während desGespräches folgende Beziehungen für jedes einzelneGruppenmitglied aufgezeichnet:– Anzahl der Wortmeldungen; auch als Wortnahmen

bezeichnet– Anzahl der für den Interaktionsprozess wirksamen

Wortmeldungen (erfolgreiche Wortnahme)– Verbündungen und Konsens zwischen Gruppen-

mitgliedern– Gegensätze und Dissens zwischen Gruppenmitglie-

dern– Änderungen dieser Konstellation während der

Gruppensitzung– Entwicklung einer meinungs- und entscheidungs-

bestimmenden Gruppierung.

Diese während des gruppendynamischen Inter-aktionsprozesses gefundenen Daten werden nungrafisch aufbereitet. Dies kann in folgender Weisegeschehen:


Name Rolle Verhalten

Alpha + Initiator Führender

Alpha – Gegenspieler Starker Gegner

Beta 1 Experte Bedingtes Ja (ja, aber . . .)

Beta 2 Opponent Bedingtes Nein (nein, außer wenn . . .)

Beta 3 Vermittler Ja und nein (einerseits, andererseits)

Gamma 1 Mitläufer Identifikation mit der Person des Leiters (deine Sache ist meine Sache)

Gamma 2 Helfer Identifikation mit der Sache des Leiters (ich unterstütze deine Sache)

Gamma 3 Ideologe Identifikation mit der Herrschaft des Führen-den (ich schütze dich gegen Gegner)

Omega Prügelknabe Schwacher Gegner; in der Regel das Opfer aller.



1

Dabei haben die Symbole folgende Bedeutung:Kreis: GruppenmitgliederObere Zahl: Anzahl der WortergreifungenUntere Zahl: effektive WortnahmenLinien: Konsens verbündetgestrichelte Linie: Dissens, Gegner

Änderungen der Konstellationen können durch Ver-wendung verschiedener Farben dargestellt werden.Aus dem Soziogramm können jetzt die Rollen dereinzelnen Gruppenmitglieder abgeleitet werden.Beispielsweise wird das Gruppenmitglied mit denmeisten effektiven Wortmeldungen und den meistenVerbündeten als Wortführer oder Alpha+ anzusehensein. Derjenige mit den meisten Wortmeldungen undden meisten Gegensätzen muss als der Alpha-, alsoder starke Gegner, betrachtet werden. Entsprechendwird das Mitglied mit ausgewogenen Verbündungenund Gegensätzen als Beta, möglicherweise als Beta 3,eingestuft. Auch der Außenseiter ist aus dem Sozi-gramm als derjenige mit den wenigsten wirksamenWortnahmen und den wenigsten Beziehungen er-kennbar. Man könnte also das Beispielsoziogrammwie folgt interpretieren:

E hat sich während des Beobachtungszeitraumes alsAlpha+, als siegreicher Wortführer profiliert. B übernahm die Rolle des Alpha-, des starken Geg-ners, der jedoch innerhalb der Gruppe unterliegt.D wurde zum Gefolgsmann des E, übernahm also dieGamma-Rolle.A blieb als Beta kritisch abwägend und beeinflusstedie Entscheidungen stark.C blieb Omega, d.h. der Außenseiter dieses Inter-aktionsprozesses.

Für die erfolgreiche Führung eines Teams, aber auchfür erfolgreiches Mitarbeiten im Team, ist es wichtig,sowohl die eigene Rolle im Team als auch die Rolleder anderen Teammitglieder zu erkennen. Häufigspürt man intuitiv, wer welche Rolle spielt, jedoch istder gezielte Einsatz solcher gruppendynamischerAnalyseverfahren bisweilen sehr zweckmäßig. Es istalso unverzichtbar für einen guten Teamleiter, dieverschiedenen Rollen zu kennen und zu erkennen;nur so kann der jeweilige Mitarbeiter richtig einge-schätzt werden.

Teamleitung und persönliche Ausstrahlung

Wer eine Führungsaufgabe übernehmen will, mussEinfluss auf das Handeln seiner Mitarbeiter ausüben.Dieses Einwirken ist immer mit der Persönlichkeit derFührungskraft verbunden. Daher muss eine Füh-rungskraft unbedingt ihre eigene Persönlichkeitmitsamt ihren Stärken und Schwächen kennen undeinschätzen können. Sie muss immer wachsam undsensibel beobachten, wie seine Persönlichkeit auf dasVerhalten der Teammitglieder wirkt. Die Erfahrunglehrt, dass der Grad des Erfolges, den ein Team hat,maßgeblich vom Ansehen und der Persönlichkeit sei-nes Teamleiters abhängt.Die Autorität, die eine Führungskraft besitzt, kann ausverschiedenen Quellen stammen; je nach Art und Her-kunft der Autorität verändern sich auch das Führungs-verhalten sowie das Verhalten der Mitarbeiter. Es istalso wichtig, zunächst die verschiedenen Formen vonAutorität zu untersuchen und diese dann mit den ver-schiedenen Ausprägungsarten der Persönlichkeit zuverbinden, um die Auswirkungen auf die Mitarbeiteroder Teammitglieder abschätzen zu können.

– Personale Autorität ist diejenige Autorität, die ausder Persönlichkeitswirkung der Autoritätspersonhervorgeht. Man könnte sie auch als die Ausstrah-lung des Vorgesetzten bezeichnen. Der Träger derpersonalen Autorität wirkt und agiert als leitende


D C

BE

A

15

10

30

20

40

15

20

10

5

0

Abb. 5: Soziogramm

Abb. 6 Beispiel für personale Autorität:Ludwig XIV



1

Kraft; behält diese Rolle bei und lässt keine Zweifelan seiner Autorität aufkommen. Er/sie führt durchBefehl und Kontrolle und erwartet entsprechendeUnterordnung der Mitarbeiter.

– Positionale Autorität ist diejenige Autorität, dieaus der Stellung oder dem Rang der Führungskrafterwächst. Sie ist also mit der sozialen oder sonsti-gen Position im Team oder in der Organisation ver-bunden. Sie sagt nicht notwendiger Weise etwasüber die Qualifikation oder Kompetenz des Auto-ritätsinhabers aus, sie ist vielmehr an äußerlicheUmstände gebunden. Sie ist besonders häufig dortzu finden, wo Standesabzeichen, Statussymboleoder Rangabzeichen offen getragen werden.Autorität, die aus der Stellung oder dem Rang er-wächst, ist häufig in öffentlichen Organisationenwie Militär, Verwaltung, und Gewerkschaften an-zutreffen; auch Politiker in demokratischen Staats-strukturen besitzen diese Autorität. Die Beispielemachen deutlich, dass diese Art von Autorität,wenn sie nicht durch andere Attribute wie Können,Kompetenz etc. untermauert ist, leicht einen nega-tiven Beigeschmack annehmen kann. Auf sich al-lein gestellt, verliert sie auf Dauer an Wirkung. EineFührungskraft, die innerhalb einer Organisationmit dieser Autorität ausgestattet ist, wird zwarhäufig anfangs anerkannt, muss sich jedoch schnellbeweisen. Die traditionale Autorität ist, ebensowie die Personale, mit Befehl, Gehorsam und Kon-trolle verbunden. Ihr Träger wird von den Mitar-beitern ähnlich empfunden wie der Träger der per-sonalen Autorität.

– Funktionale Autorität leitet sich aus der Kompe-tenz und insbesondere aus der Qualifikation desAutoritätsinhabers her; sie ist gleichzeitig verbun-den mit seiner Funktion innerhalb des Teams. DerAutoritätsinhaber wird von den Teammitgliedernwegen seiner Qualifikation anerkannt. Insofernverfügt jedes Mitglied über funktionale Autorität,nicht nur der Leiter des Teams. Funktionale Auto-rität kann also sowohl grundsätzlich für den ge-samten Aufgabenbereich des Teams, als auchbeschränkt für eine Teilaufgabe eines Teams beste-hen. Dies wird deutlich, wenn innerhalb einesTeams einem Mitglied die eigenverantwortliche Er-ledigung einer Teilaufgabe übertragen wird. Dele-

gation ist also immer mit funktionaler Autoritätverbunden. Die Führung funktioniert dabei nachdem Prinzip der Zielvereinbarung, der Informationund der Rückmeldung.

Für die Arbeit in und mit einem Team ist also die funk-tionale Autorität erstrebenswert und für den Erfolgentscheidend. Sie ist nicht abhängig vom persönlichenCharisma des Teamleiters; sie kann vielmehr als kom-munikative Fähigkeit gelernt und geübt werden. Siesetzt jedoch voraus, dass ihr Träger seine Persönlichkeitso entwickelt und mit funktionaler Autorität umgehenkann. Insbesondere muss er die Erkenntnis verkraften,dass er innerhalb der Gruppe und begrenzt für seinenAuftrag Autorität besitzt, dass diese Autorität außer-halb des Auftrages jedoch deutlich gemindert seinkann. Es ist also ein gewisses Maß an Selbsterkennt-nis notwendig. Das eigene Verhalten muss im Rah-men der Führungsaufgabe und des Teamauftrageseingeschätzt und gesteuert werden. Führung, diemehr Menschenkenntnis und Einfühlungsvermögenin den anderen verlangt, setzt mehr Selbsterkenntnisund Sensitivität für das eigene Verhalten voraus.

Selbstbewertung des Verhaltens in derArbeitsgruppe

Je differenzierter und komplexer ein Auftragssystemist, desto weniger hängt der Führungserfolg vomDurchsetzungsvermögen im herkömmlichen Sinneab, und um so mehr wird die Reflexion über Füh-rungstechnik und Führungspsychologie zum wesent-lichen Erfolgsfaktor. Dies verlangt jedoch ein gewis-ses Maß und Selbstkritik: Die Führungskraft muss sichselbst ständig mit ihrer Führungssituation konfron-tieren und immer wieder nachsteuern. Diese Selbst-kritik und das dazu nötige Selbstbewusstsein werdenin der Regel nicht von der Gruppe rückgemeldet. Des-halb muss man versuchen, sich kritisch selbst zu beur-teilen und sein Führungsverhalten selbst überprüfen.Dazu können Checklisten hilfreich sein.Einige Beispiele solcher Checklisten finden Sie im Pra-xisteil. Sie sollen als Anregung aufgefasst werden;wichtige Punkte für die eigene Situation sollten aufjeden Fall individuell ergänzt werden, unwichtigePunkte können gestrichen werden.


Abb. 7 Der Fußballtrainer – eine positionale Autorität

Abb. 8 Die Buchhändlerin – eine funktionale Autorität




1

Erste Untersuchungen und Überlegungen zur Teamarbeit

Szenario

Sie arbeiten in einer Leitungsfunktion in einem Betrieb mittlerer Größe, der sich mit der Ent-wicklung von kundenorientierter Software beschäftigt. Das Personal in der Firma ist bunt ge-mischt, sowohl im Hinblick auf Fähigkeiten als auch auf Alter. Ihr Betrieb wurde während der70er Jahre gegründet und hat somit Erfahrung und umfangreiches Know-how im Bereich Soft-ware. Die Firma ist linear gegliedert: Die Firmenleitung ist in der Hand eines erfahrenen Ge-schäftsführers, der durch einen Stab, bestehend aus einem Juristen, einem Kaufmann, einemHardware-Spezialisten und dem Senior-Software-Ingenieur, beraten wird. Darunter gibt es dreiGeschäftsbereiche, in denen die Entwicklung und die Produktion durchgeführt werden: Be-triebssysteme und Treiber, Applikationen und Technische Unterstützung. Die grundsätzlichenVerfahren des Softwareengineerings werden in der Firma verstanden und beherrscht. Aller-dings zeichnen sich zwei Problembereiche ab, die das Management beunruhigen, denn wenndiese Probleme nicht gelöst werden, kann die Position der Firma im Markt nicht gehalten wer-den. Das erste Problem ist, dass einfach zu viele Informationen zu langsam verteilt werden unddadurch zu spät in den relevanten Bereichen verfügbar sind; teilweise werden die Informatio-nen während der Weitergabe auch unabsichtlich verfälscht. Das zweite Problem ist, dass das ge-samte Know-how in den Köpfen der Mitarbeiter sitzt und kaum dokumentiert ist. Wenn einerder Wissensträger die Firma verlässt, verliert die Firma einen Großteil des Wissens.Zum ersten Problem, Fehlervermeidung und Verbesserung der Kommunikation, wurde bereitsein Workshop in der Firma durchgeführt und ein Verbesserungsprogramm eingeleitet. Zu die-sem Zweck wurde ein Team zusammengestellt, das die Betriebsabläufe durchleuchtete und ver-suchte, aus den Erkenntnissen Verbesserungsvorschläge zu entwickeln. Das Programm blieb je-doch recht erfolglos, die Verbesserungsvorschläge wurden nicht akzeptiert und nur teilweiseverwirklicht. Das zweite Problem ist gerade erst vom der Betriebsleitung erkannt und themati-siert worden. Ein Lösungsansatz existiert noch nicht.

Arbeitsanregung 1: Strukturelle Probleme

� Untersuchen Sie, inwieweit die vorhandene Organisation der Firma– der gestellten Aufgabe des Betriebs gerecht wird;– möglichen Kundenanforderungen gerecht wird;– die Mitarbeiter zu hohen Leistungen motivieren kann;– möglicherweise das vorhandene Kommunikationsproblem verstärkt;– die Zufriedenheit der Mitarbeiter und ihre Kompetenz fördert;– möglicherweise das zweite oben beschriebene Problem strukturell begründet.

� Stellen Sie Ihr Ergebnis in einer kleinen Präsentation (2–3 Minuten) der Gruppe vor, wobei Siedie Vor- und Nachteile der bestehenden Organisationsstruktur aufzeigen und Relationenzwischen der Organisationsform und den aufgetretenen Problemen verdeutlichen. Beant-worten Sie dann die Fragen der Zuhörer.

Praxis: Teamarbeit und soziale Kompetenz



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Arbeitsanregung 2: Matrixstruktur

� Untersuchen Sie, ob eine Matrixstruktur, bei der einerseits die bestehende Linienorganisationbeibehalten wird, aber andererseits bestimmte Aufgaben in Teams, die aus Mitarbeitern ausallen Bereichen zusammengestellt werden, besser koordiniert und bearbeitet werden kön-nen. Welche Vorteile bietet Teamarbeit im Hinblick auf das Informationsproblem und dasProblem des nicht dokumentierten Expertenwissens in der Firma?

Arbeitsanregung 3: Wann ist Teamarbeit zweckmäßig?

� Überlegen Sie, warum das frühere Team mit seinem Verbesserungsprogramm gescheitert ist,obwohl die Aufgabe im Team erledigt wurde. Untersuchen Sie dazu die Zweckmäßigkeit desTeameinsatzes. Hinterfragen Sie, inwieweit Mitentscheidungen der Betroffenen möglichwaren und ob die Ziele des Teams vom Team selbst verwirklicht werden konnten. Inwieweitwurde durch diesen Teameinsatz die Kompetenz und Zufriedenheit der Mitarbeiter gestärkt?Inwieweit könnten die Mitarbeiter von den Interessen ihrer Abteilung/Gruppe beeinflusstgewesen sein?

� Erarbeiten Sie für Ihre Präsentation eine grundsätzliche Aussage darüber, wann Teamarbeitzweckmäßig ist und wann sie sogar kontraproduktiv sein kann.

Arbeitsanregung 4: Anforderungen an die Teammitglieder

Angeregt durch erfolgreiche Beispiele aus anderen Firmen, zu denen Kontakt besteht, soll imBetrieb ein Verbesserungsprogramm eingerichtet werden. Dazu sollen die Mitarbeiter einer Ab-teilung/Gruppe jeweils für ihren eigenen Bereich kontinuierlich Verbesserungen erarbeiten. So-weit Verbesserungen den eigenen Bereich überschreiten, müssen die Betroffenen des Nachbar-bereichs als Teammitglieder in den eigenen Verbesserungsvorschlag einbezogen werden. Damitdies funktioniert, hat das Management zugestimmt, dass durch die Verbesserungsvorschlägeniemand entlassen werden darf, weder unmittelbar noch mittelbar. Weiterhin soll ein kräftigerfinanzieller Anreiz für Verbesserungsvorschläge geschaffen werden. Die Form dieses Anreizessoll durch die Firmenmitglieder unter prinzipieller Beteiligung des Betriebsrates ausgearbeitetwerden.




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� Sie haben den Auftrag, die Mitarbeiter in einer internen Schulung auf das neue Programmvorzubereiten. Erarbeiten Sie einen Lernzielkatalog der Fähigkeiten, die die Mitarbeiter er-werben müssen, damit sie gemeinsam im Team kontinuierlich Verbesserungen aufzeigenkönnen. Stellen Sie Ihr Anforderungsprofil der Firmenleitung in einer Präsentation vor. (Bedenken Sie, dass Manager immer in Zeitnot sind.)

Arbeitsanregung 5: Gruppendynamische Prozesse

Ein großer Teil der Reibungs- und Kommunikationsverluste in Ihrer Firma wird durch die Un-kenntnis vieler Vorgesetzter über gruppendynamische Prozesse verursacht. Machtspiele, Intri-gen und Kämpfe um Privilegien vermindern den Arbeitserfolg ebenso wie uneffektive Bespre-chungen und geringe Kreativität. Viele der Mitarbeiter fühlen sich unterfordert, während dieVorgesetzten über Überlastung klagen.Sie haben den Auftrag, bei einer Beratungsfirma eine eintägige Trainingsmaßnahme zu erwer-ben und den Lehrinhalt mit dem Vertragspartner abzustimmen. Die Lehrgänge, die die Bera-tungsfirma anbietet, sind modular aufgebaut und können prinzipiell nahezu allen Vorgabendes Auftraggebers angepasst werden.

� Erarbeiten Sie eine Liste der Lernmodule, von denen Sie glauben, dass sie unbedingt unter-richtet werden müssen. Legen Sie die Reihenfolge fest und geben Sie an, welche Moduledurch praktische Übungen ergänzt werden müssen.




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Arbeitsanregung 6: Gruppendynamisches Soziogramm

Dies ist eine Übung für einzelne Teilnehmende der Arbeitsgruppen.

� Erstellen Sie ein gruppendynamisches Soziogramm Ihrer Arbeitsgruppensitzung. Finden Sieheraus, wer welche Rolle während der Sitzung einnahm. Erläutern Sie die Rollen in einer kur-zen Präsentation.

Arbeitsanregung 7: Analyse der eigenen Stärken und Schwächen

Diese Arbeitsanregung ist nicht zur Gruppenarbeit geeignet, da es um Persönlichkeitsstruktu-ren und persönliche Verhaltensweisen geht. Auch ein Austausch bzw. eine Präsentation derErgebnisse ist nicht zweckmäßig.

� Finden Sie anhand der folgenden Checklisten heraus, welche Art von Autorität Sie per-sönlich repräsentieren. Bedenken Sie, dass die jeweiligen Stereotypen nie in Reinformauftreten, sondern meist gemischt vorkommen. Welche Art von Autorität beschreibt IhrVerhalten am ehesten? Wie sollten Sie Ihr Verhalten ändern, um im Team erfolgreich ar-beiten zu können? Um ein aussagefähiges Ergebnis zu bekommen, füllen Sie die Listen so ehrlich und genauwie möglich aus. Überlegen Sie nicht lange, sondern markieren Sie nach Ihrem ersten Im-puls. Langes Überlegen zeigt oft nur, dass Sie mit der Antwort, die Sie eigentlich gebenmöchten, nicht einverstanden sind, weil sie möglicherweise eine Schwäche aufdeckt.




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Checkliste 1: Kompetenz als Teamleiter(in)

Soziale Kompetenz Fragestellung Ausprägungsgrad

Schwach Mittel Stark

Vision Sind Sie von der Notwendigkeit und Bedeutung einer Teamvision überzeugt?

Sind Sie fähig, für Ihr Team eine Vision zu formulieren?

Kommunikation Sind Sie in der Lage, unkonventionell und offen zu kommunizieren?

Können Sie Ihre Kollegen zu offener Kommuni-kation ermuntern?

Können Sie persönliche Mitteilungen geheim halten?

Erkennen Sie, wenn Kommunikationsfilter, z.B. wegen starrer Konventionen, wirksam werden?

Stellen Sie immer bedingungslos Ihre Informa-tionen zur Verfügung?

Erkennen Sie, wie und in welchem Umfang die Mitglieder Ihres Teams miteinander kommuni-zieren?

Offenheit und Können Sie es ertragen, wenn andere aus-emotionale schweifend und gewunden reden? Stabilität

Sprechen Sie Probleme sofort an, wenn sie auftauchen . . .

oder warten Sie eher, bis sich eine Lösung abzeichnet?

Sprechen Sie Fehler an, indem Sie versuchen, Ihre Mitarbeiter zu eigener Einsicht des Fehlers gelangen zu lassen …

oder stellen Sie Fehler eher durch Anordnung ab?

Glauben Sie, jeder sollte seine Meinung sagen können, auch wenn Sie einzelne Meinungen für irrelevant halten?

Würden Sie grundsätzlich jeden im Team zur Mitsprache anregen?

Reden Sie gerne um den heißen Brei?

Halten Sie es für besser, Unstimmigkeiten direkt anzusprechen, auch wenn die Höflichkeit eigentlich Zurückhaltung erfordert?




1 Praxis: Teamarbeit und soziale Kompetenz

Soziale Kompetenz Fragestellung Ausprägungsgrad

Schwach Mittel Stark

Gegenseitige Wenn Sie erkennen, dass ein Teammitglied Unterstützung schwach ist, würden Sie ihn/sie unterstützen . . .

oder doch eher aus dem Team entfernen?

Können Sie es ertragen, wenn ihre Mitarbeiter sich bei der Arbeit gegenseitig unterstützen . . .

oder halten Sie das eher für Zeitverschwendung?

Glauben Sie an das Motto „Einer für alle – alle für einen“ . . .

oder glauben Sie, dass man erfolgreicher ist, wenn man sich nicht so sehr um andere kümmert?

Partizipation und Wenn ein Team gute Ergebnisse erbringt, liegt das Engagement an allen Teammitgliedern . . .

oder liegt es vornehmlich am Teamleiter?

Verantwortung Erkennen Sie gut, wenn Teammitglieder über-fordert sind?

Glauben Sie zu erkennen, wenn jemand sich nicht mit den Teamzielen identifiziert?

Glauben Sie, dass dies ein ernsthaftes Problem darstellt . . .

oder muss einfach jeder selbst aus seiner Situation das Beste machen?

Würden Sie erkennen, wenn ehrgeizige Teammit-glieder Kenntnisse und Zuverlässigkeit ihrer Kollegen nicht schätzen?

Glauben Sie, dass Sie als Teamleader in so einem Fall einschreiten sollten . . .

oder stellt dieses Verhalten „nur“ gesunden Ehrgeiz dar?

Sie haben sicherlich schnell realisiert, dass es für eine/n Teamleiter/in nicht besonders vorteilhaft ist, in den Oder-Fragen eine starke Ausprägung zu zeigen. Sicherlich kommt ausgeprägtes Oder-Verhalten vor; für erfolgreicheArbeit im Team ist es jedoch abträglich. Die Teamleitung hat nur dann Erfolg, wenn das Team Erfolg hat.



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Checkliste 2: Selbstbewertung des Verhaltens in der Arbeitsgruppe

Aspekt Ausprägungsgrad

Wie glaube ich, meine Gedanken sehr unklar eher unklar eher klar sehr klar auszudrücken?

Wie verstehen mich die anderen? sehr unklar eher unklar eher klar sehr klar (Rückfragen, Körpersprache)

Wie höre ich anderen zu? meist gar nicht oftmals höre ich versuche, ich höreich nicht hin genau

hinzuhören

Wie trage ich meine Ideen vor? nicht oft nicht meist immer überzeugend überzeugend überzeugend überzeugend

Bleibe ich beim Besprechungsthema? gelingt nicht oft selten konsequent abschweifend abschweifend

Wie ist meine Grundeinstellung misstrauisch indifferent gute Leute! vertrauensvoll gegenüber anderen?

Wie offenbare ich meine Gefühle nie selten gelegentlich immer in einer Sache?

Wie beuge ich mich dem Willen anderer? nie widerwillig aus Einsicht bereitwillig

Wie stark ist mein Drang, die informelle keiner kaum häufig anders geht’s Führung der Gruppe zu übernehmen? nicht

Wie begegne ich anderen? herablassend kühl freundlich herzlich

Wie sehr beeindrucken mich Bemer- gar nicht nur selten berührt mich ich bin fremd kungen anderer über meine Meinung oft gesteuert und Verhaltensweise

Wie fühle ich mich in die Position welche meist egal berührt mich volles anderer ein? andere? Verständnis

Wie reagiere ich auf Widerspruch und resignierend behindert muss mehr jetzt erst Widerstand in der Gruppe? mich überzeugen recht

Wie ist mein Beitrag zum Erfolg? unbedeutend eher wenig ganz gut äußerstpositiv

Wie toleriere ich entgegengesetzte niemals meist eher tolerant ausgespro-Meinungen? Unverständnis chen tolerant




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Checkliste 3: Wie teamfähig sind Sie?

� Führen Sie diesen Test als Selbst- sowie als Fremdeinschätzung durch. Sie können die Check-liste auch benutzen, um Ihre Teamkollegen einzuschätzen.

Teameigenschaft Ausprägungsgrad

schwach +/– gut

Kann offen und ungehemmt kommunizieren

Hält mit seiner Ansicht nicht hinter dem Berg

Teilt seine Informationen stets mit

Gibt Feedback an andere

Bringt sein Wissen ein

Bringt Ideen ein

Kann Ideen anderer aufnehmen und weiterentwickeln

Kann vereinbarte Regeln beachten

Kann anderen aufmerksam und konzentriert zuhören

Kann sich in andere versetzen und deren Situation verstehen

Zeigt Flexibilität und Lernbereitschaft

Kann im Sinne der vereinbarten Ziele den Verlauf mitgestalten

