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Administración General
Prof. Master Karla Alvarado
Relax and have fun and ask as many questions as you need to learn
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Sesión 5
Dirección de la Gestión del
Talento Humano
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Motivación
¿Por qué pasa una
persona mucho
tiempo haciendo
una cosa?
Definición de motivación:
Procesos que impulsan la intensidad, dirección ypersistencia del esfuerzo por conseguir una meta
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Modelos de la Motivación
PremiosObjetivosConductaNecesidad
Retroalimentación
Maslow:Pirámide deNecesidadesMcClelland:Necesidades
Alderfer: ERC
McGregor:Teoría X & YThomas:Motivaciónintrínseca
Locke: APOTeoría deExpectativas
Herzberg: 2Factor TheoryEquidad
Teoría del Reforzamiento
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Teoría de las Necesidades de Maslow
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Teoría de las Necesidades de McClelland
Impulso por superar los retos y
obstáculos a fin de alcanzar metas.
Avanzar y crecer.
Impulso por relacionarse con
las personas eficazmente.
Impulso por influir en las personas y cambiar las situaciones
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Teoría ERC (Clayton Alderfer)
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Teoría X y Teoría Y (Douglas McGregor)
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Modelo de motivación intrínseca de Ken
Thomas
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Objetivos y motivación de Edwin Locke
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Objetivos y motivación de Edwin Locke
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Teoría de las Expectativas de Victor Vroom
La motivación es producto de tres factores:
Valencia x Expectativa x Medios y Herramientas = Motivación
Valencia: Expresión del nivel de deseo que se tiene para alcanzar unameta. Es la fuerza de preferencia de una persona por recibir unarecompensa. Ejemplo: alguien desea una promoción
Expectativa: Es la fuerza de convicción de que el esfuerzo relacionadocon el trabajo producirá la realización de una tarea. Se presenta entérminos de probabilidades.
Instrumentalidad: Representa la idea que tiene el empleado de querecibirá una recompensa cuando haya realizado el trabajo.
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Teoría de los dos factores (Frederick
Herzberg)
FACTORES DE MANTENIMIENTO
InsatisfactoresFactores higiénicos
Contexto del puestoFactores extrínsecos
FACTORES MOTIVACIONALES
SatisfactoresMotivadoresContenido del puestoFactores intrínsecos
Factores motivadores
Factores como logro, reconocimiento, avance,posibilidades de desarrollo, responsabilidad
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Teoría de la Equidad de J. Stacy Adam
Esfuerzo enel trabajoEducaciónAntiguedadDificultaddel trabajo
Salarios yprestacionesRecompensas
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Teoría del Reforzamiento o Ley de Causa -
Efecto
Las consecuencias externas tienden a determinar el comportamiento
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Entretenimiento
Make it fun – FISH!
1. Escoger una buena actitud: Tú la decides.
2. Diviértete mientras trabajas y aumenta la energía
3. Alegrarles el día a los demás
4. Estar presente en el aquí y ahora para formar
relaciones perdurables.
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Liderazgo
Líder: Un individuo que es capaz de genera influencia sobreotras personas para conseguir metas grupales u
organizacionales (Jones and George, 2009, p. 497)
Liderazgo: El proceso por el cual unapersona genera influencia sobre otras
personas, inspirándolas, motivándolas, y
dirigiendo sus actividades con el fin deayudar a conseguir las metas
organizacionales y de grupo (Jones andGeorge,2009, p. 497)
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Principales características de un
líder
Dinamismo Los líderes realizan una gran cantidad de esfuerzo. Son ambiciosos, orientados allogro, tienen mucha energía e iniciativa
Deseo de
Dirigir Los líderes tiene un fuerte deseo de influir en los demás y dirigirlos. Muestran eldeseo de tomar la responsabilidad.
Honestidad eIntegridad Los líderes crean relaciones de confianza entre ellos mismos y sus seguidores, siendosinceros y honestos
Auto-
confianza Los seguidores buscan líderes que no duden de sí mismos. Por lo tanto, los líderesdeben mostrar confianza en sí mismos para convencer a sus seguidores.
Inteligencia Los líderes deben ser lo suficientemente inteligentes para reunir, sintetizar einterpretar gran cantidad de información para resolver problemas, tomar decisiones
correctas y crear visiones.Conocimiento
del Trabajo Los líderes eficaces tienen una gran cantidad deconocimientos sobre la empresa, la industria y los asuntos técnicos.
Extraversión Los líderes son personas muy activas, alegres y sociales.
Kirkpatrick and Locke (1991), Leadershipo: Do Traits really matter? Academy of Management Executive
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Dirigir vs Liderar
Autor Dirigir Liderar
Bennis(2003: 44-
45)
•Administra•Conserva•
Se concentra ensistemas y estructura•Se vale del control•Tiene visióncortoplacista•Pregunta cómo y
cuando
•Innova•Desarrolla•
Se concentra en laspersonas•Inspira confianzas•Tiene una perspectiva alargo plazo•Pregunta qué y porqué
Caldwell(2003)
•Planifica, organiza,dirige, controla,recompensa y castiga•Se centra en detallespequeños
•Tiene visión, exploraoportunidades,desencadena cambiosestratégicos, motiva•Crea grandes cambios
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Dirigir vs Liderar
Autor Dirigir Liderar
Kotter(2001)
•Controla y resuelveproblemas•Organiza y dota depersonal•Planifica ypresupuesta
•Motiva e inspira a losdemás•Alienta a laspersonas•Establece unadirección clara
Kotter
(1999)
•El objetivo es
mantener el actualsistema funcionando•Trabaja para la
jerarquía y lossistemas
•El objetivo es
producir cambiosexitosos•Trabaja para la gentey la cultura
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Complementariedad entre
Dirección y Liderazgo
Un Gerente es asignado en su puesto. Su habilidad para influir en los demás(empleados) depende de la autoridad formal inherente a su puesto
En contraste, los líderes son designados o surgen en un grupo de trabajo ytienen la capacidad de influir en los demás por razones que van más alá de la
autoridad
El liderazgo es la capacidad de influir en las conductas de otras personas o
grupos.
La Dirección es el conjunto de procesos y actividades realizadas a través de
un equipo para conseguir resultados positivos.
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Complementariedad entre
Dirección y Liderazgo
El grado de madurez de los subordinados lopodemos evaluar tomando en consideración:
Su capacidad: Conjunto deconocimientos y habilidades para realizar latarea.
Su voluntad: El compromiso, la
motivación, el deseo de ejecutar las tareas.
La madurez de un equipo es el resultado del querer (motivación para
hacer) y el saber (el conocimiento y habilidad para hacerlo)
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Modelos de Liderazgo
En los años de 1920 y 1930 se comenzó a estudiar el liderazgo desde los rasgosque podría tener un líder, es decir, encontrar las características que podría
diferenciar a los líderes de los que no son. Entres las características que seestudiaron estuvo:a) Estatura físicab) La aparienciac) La clase sociald) La estabilidad emocional
e) La facilidad de palabraf) La sociabilidad
Al final, a pesar del entusiasmo fue imposible identificar las características que“siempre” identificaran a un líder (la persona) no el proceso en sí.
Kirkpatrick and Locke (1991), Leadershipo: Do Traits really matter? Academy of ManagementExecutive
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Modelos de Liderazgo
• Líder Autocrático.- Líder que tiende a centralizar la autoridad, dictarmétodos de trabajo, tomar decisiones unilaterales y limitar la participación
de los empleados.
• Estilo democrático.- Líder que tiende a involucrar a los empleados en latoma de decisiones, delegar autoridad, fomentar la participación al decidirlos métodos de trabajo y objetivos y a usar el feedback como unaoportunidad de capacitar a los empleados.
• Estilo LAISSEZ-FAIRE.- Líder que da al grupo completa libertad para tomardecisiones y terminar el trabajo de cualquier manera que considereadecuada.
Universidad de Iowa, Kurt Lewin and Lippit (1938-1939)
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Otros Modelos de Liderazgo
•Líder Transaccional: Líderes que guían o motivan a sus seguidores
en la dirección de los objetivos establecidos aclarando las
necesidades de roles y tareas, puede premiar y castigar (Robbinsand Coulter, 2005, p. 433)
•Líder Transformacional: Líderes que proporcionan atención
individualizada, estimulación intelectual y que poseen carisma
(Robbins and Coulter, 2005, p. 433)
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Liderazgo
MOTIVACION
Alta
Baja
Baja
Dirigir
Guiar Delegar
Estimular
Alta
COMPETENCIA
Líder: Necesidad decreciente de ayuda y
supervisión (Tarea)
Teoría situacional de Hersey y Blanchard
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Teoría del Liderazgo Situacional
Siempre evaluar el trinomio seguidor-tarea-situación
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Modelo de Cambio (Lewin)
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Teoría de las Fuerzas de Campo
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Fuentes de resistencia individual y
organizacional al cambio
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Toma de decisiones
Es el proceso durante el cual la
persona debe escoger entre dos o
más alternativas.
La toma de decisiones es crucial yaque la labor esencial de los gerentes
es tomar decisiones efectivas.
(Mintzberg, March & Simon).
La Toma de decisiones ha sido
estudiada orientada hacia la
resolución de problemas
Una decisión es un juicio, y como tal
raras veces es una elección entre
correcto y errado. En el mejor de los
casos, es una elección entre “casi
correcto” y “casi incorrecto”. La
decisiones involucran un
compromiso y no estoy de acuerdo
con que se puede seguir unconjunto de pasos para llegar a una
conclusión “casi correcta”. (Peter
Drucker)
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La heurística como herramienta
en la TD
ANALIZAMOS
Información+
Experiencia+
Conocimiento+
Imaginación
NOS PERMITE
Proceso MentalTomar una decisión
La heurística esta basada en juicios, en la subjetividad de la
gente, que cuenta con datos de validez limitada
d l l l d
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Modelo Racional para la Toma de
decisiones
Identificar yanalizar elproblema
Generar lasalternativas de
solución
Evaluar lasalternativas
Elección de lamejor alternativa
Implementaciónde la decisión
Evaluación de los
resultados
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Negociación
NEGOCIAR
• SIGNIFICA: LLEGAR AL“MEJOR ACUERDO”, NO
A CUALQUIER ACUERDO.
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Negociación
OBJETIVO
• “GANAR - GANAR”, FORMADE NEGOCIAR BASADA EN LA
COLABORACIÓN DE LASPARTES
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Negociación
NEGOCI CIÓN SITU CION L
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Negociación
NEGOCI CIÓN COMPETITIV
¿Cuándo negociar en forma competitiva?
Cuando se trata de negociaciones que tienen lugar una únicavez y en las que la relación futura no tiene por qué serpreservada. Cuando se trata de negociaciones de carácter distributivo,unos ganan y otros pierden, porque los objetivos son
incompatibles. Cuando el precio es el elemento más importante
http://www.youtube.com/watch?v=tbhfbqMvxQI&feature=youtu.be
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Negociación
NEGOCI CIÓN COL BOR TIV
¿Cuándo negociar en forma colaborativa?
Cuando además del resultado, necesitamos mantener unaexcelente relación con la otra parte. En negociaciones internas en las organizaciones, donde elestilo competitivo genera conflictos. Cuando dos o más partes se necesitan mutuamente porque
tienen finalidades idénticas: los mismos clientes, los mismosproveedores, etc.
http://www.youtube.com/watch?v=L0mbcS56BSA&feature=youtu.be
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Negociación
NEGOCI CIÓN COMOD TIV
¿Cuándo negociar en forma acomodativa?
Cuando nos interesa, ante todo, dar prioridad a la relaciónpor encima de cualquier resultado. En circunstancias en que interese fortalecer la confianza Cuando estamos invirtiendo en el largo plazo. Perder hoypara ganar mañana.
En situaciones de agenda oculta: Uno cede en algo porquesabe que dentro de un tiempo podrá aprovechar los efectos deesa acomodación en una nueva negociación que la otra parte,por ahora, ignora. Cuando es necesario ante todo resolver una situación deconflicto.
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Negociación
NEGOCI CIÓN EVIT TIV
En qué circunstancias hay que evitar negociar?
Cuando no estamos interesados en el resultado que podamosobtener negociando, ni en la relación con la otra parte. Cuando ambas partes tienen más a perder que ganar en unanegociación. En situaciones de alto conflicto, en las que empezar anegociar puede ocasionar una fuerte agresividad por las dospartes. Cuando estoy convencido de que solo mi contrincante sebeneficiará Cuando mi MAPAN es tan excelente que no es recomendableperder mi tiempo en otras negociaciones.
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Negociación
NEGOCI CIÓN CON COMPROMISO
¿Cuándo negociar a través del compromiso?
Cuando la colaboración es difícil o demasiado compleja. En ocasiones en que el tiempo apremia y no hay ocasión paradesarrollar procesos de colaboración. Cuando las dos partes pueden estar conformes con unarepartición más o menos justa de algo.
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Elementos Negociación
COMUNICACIÓN COMUNICACIÓN
RELACIÓN
INTERESES
OPCIONES
LEGITIMIDAD
ALTERNATIVAS/MAAN COMPROMISO
¿No?¿Si?
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Elementos
• Cosas que necesitamos o nos importanIntereses
• Posibles acuerdos o partes de un posibleacuerdo
Opciones
• Que otras cosas podríamos hacerAlternativas
• Trato justo, normas externas para tratar con justicia
Legitimidad
• De doble vía, saber escucharComunicación
• Interacción humana que facilite el acuerdoRelaciones
• Promesas que se hacenCompromiso