Victor Seco
A CULTURA E A LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES ESCOLARES
Inovação e Gestão da Mudança em Educação
TURMA Master Public Administration
14/01/2011
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1 - A ESCOLA TEM E É CULTURA
Para Duarte GOMES: ...as metáforas possibilitam a expressão daquilo que, não dispondo de uma linguagem específica,
de outro modo seria inexprimível” (1994, p.281) .
GOMES, A. D. (1994), “Cultura: uma metáfora paradigmática no contexto organizacional”. Psicologia (1994) IX, 3: pp.279-294.
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BILHIM conclui também que:
“...a metáfora não é apenas uma maneira de ver e interpretar a realidade social e organizacional. É
também uma forma de pensar essa mesma realidade e, sendo uma forma de pensar, acaba por se
transformar numa forma de conceber a realidade social e organizacional e de agir sobre ela” (2005, p.38) .
BILHIM, J. (2005), Teoria Organizacional: Estruturas e Pessoas. Lisboa. ISCSP.
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Na Teoria das Organizações perfilam-se, de acordo com BILHIM, cinco metáforas: mecânica, orgânica,
política, cibernética e cultural.
Se encararmos a cultura como uma metáfora…
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Ou seja, como um conjunto de hipóteses
de analisar e
compreender as organizações,
contribuindo para a
concepção de melhores modelos organizacionais, e melhoria do seu funcionamento,
na medida em que permitir a
melhoria das medidas adoptadas e a
aferição de comportamentos.
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SMIRCICH (1983) encara a cultura organizacional de duas formas distintas de :
uma que pressupõe a cultura como algo que a organização tem, ou seja, como mais uma variável de gestão, resultado
da aprendizagem;
outra, que encara a cultura como metáfora, ou seja, em que se considera a cultura como algo que a organização é.
SMIRCICH, L. (1983), “Concepts of culture and organizational analysis” in Administrative Science Quarterly, 28(3), 339-358.
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SCHEIN considera a cultura organizacional, na “perspectiva do ter”, como “O modelo de pressupostos básicos …que se revelou
suficientemente elaborado para ser considerado válido e, portanto, para ser transmitido aos novos
membros como a forma correcta de perceber, pensar e sentir os referidos problemas” (2004, p. 17).
SCHEIN, E. (2004), Organizational Culture and Leadership, San Francisco, Jossey-Bass.
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A cultura é, assim, um
conjunto de valores, mitos, ritos, crenças e modos de agir, mais ou menos aceites, mais ou menos actuais,
em constante adaptação aos objectivos da organização
de modo a servir de
referência, reconhecimento e afirmação aos seus elementos, constituindo, simultaneamente, um
elemento identificativo e caracterizador das organizações.
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Mas a escola também é e tem cultura.
TEIXEIRA diz-nos que a Cultura de Escola é um:
“...sistema partilhado de representações, valores, crenças e modos de actuar que configuram, constroem e reconstroem a escola” (1995, pp. 78-79).
TEIXEIRA, M. (1995), O Professor e a escola - Perspectivas organizacionais, Lisboa, McGraw-Hill.
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Jorge Ávila LIMA (2002) coloca a tónica cultural nas “…interacções que dão origem aos quadros culturais no
interior dos quais a
vida profissional dos professores se desenrola e
é investida de sentido” (p.17).
LIMA, J. A. (2002), As Culturas Colaborativas nas Escolas, Porto, Porto Editora.
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R.GOMES realça a “cultura organizacional de escola” como um conceito recente
e que ultrapassa
“o conceito tradicional de organização como entidade separada das pessoas” (Cfr. 1993, p.11).
GOMES, R. (1993), Culturas de Escola e Identidades dos Professores, Lisboa, Educa.
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TEIXEIRA admite que
“a explicitação da cultura escolar”, principalmente se for objecto de negociação ( SAINSAULIEU 1987 ),
“possa constituir-se em
elemento aglutinador dos diferentes actores escolares”.
Instituindo “quadros de referência, regras e valores”
que, dando sentido à escola, dêem
sentido à vida dos seus diferentes actores” (p.79).
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Para Licínio LIMA readquiriu-se o valor da escola:
“Apoiado pela emergência de uma sociologia das organizações educativas e procurando estabelecer pontes com a análise das políticas educacionais, com modelos,
imagens e metáforas para a interpretação das organizações sociais formais, e com a crítica às ideologias
organizacionais e administrativas, tradicionalmente de extracção empresarial, o estudo da escola vem ganhando
centralidade.” (2003, p.7)
LIMA, L. (2003), A escola como organização educativa: uma abordagem sociológica. São Paulo. Cortez.
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Numa concepção ideologicamente próxima do autor anterior, TORRES (2007), associa a Cultura de Escola ao movimento neo-liberal de pressão sobre a instituição
escolar no sentido da eficácia e excelência, considerando que:
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“…a cultura de escola, vista numa óptica de integração, de partilha, de comunhão de objectivos e
valores da organização, assume uma relevância significativa, na medida em que passa a ser vista como um mecanismo de estabilização social, fundamental
para o alcance das metas desejadas” (p.157) .
TORRES, L. (2007), “Cultura organizacional escolar: apogeu investigativo no quadro de emergência das políticas neoliberais” in Educ. Soc., Campinas, vol. 28, n. 98, p. 151-179, jan./abr. 2007,
disponível em http://www.cedes.unicamp.br no dia 23 de Fevereiro de 2009.
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Também NÓVOA considera que as escolas são um espaço
“onde se exprime o jogo dos actores educativos internos e externos”, o qual deve ser analisado em todas as dimensões da
vida escolar.
Para este autor a cultura de escola está relacionada com as características organizacionais das escolas eficazes:
autonomia, ethos, identidade, imagem, valores partilhados, adesão, coesão e projecto (Cfr. 1992, pp. 16-28) .
NÓVOA, A. (1992), As organizações escolares em análise, Lisboa, D.Quixote.
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É neste quadro de interacções intra-escolares, essencialmente cultural,
condicionado pela gestão/administração e
matizado pelas influências do exterior
que tem de surgir a
cultura de escola única e irrepetível.
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que corresponda, não só,
“aos conjuntos de valores, representações e normas”, partilhados e característicos da cultura organizacional, mas
também, aos
“modos de acção e padrões de interacção
consistentes e relativamente regulares que
os professores interiorizam, produzem e reproduzem durante as (e em resultado das) suas
experiências de trabalho” (Cfr. LIMA, 2002, p.20).
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processo de influência descrito por YUKL (2002,p.3) :
“…processo de influência social por intermédio do qual uma pessoa [ou grupo] influencia
intencionalmente outras pessoas [ou grupos] para estruturar as actividades e relações num grupo ou
organização”. YUKL, G. A. (2002). Leadership in organisations. Upper Saddle River, NJ. Prentice-Hall.
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MUÑOZ SEDANO E ROMAN PEREZ (1989, p. 41-46) apontam os cinco elementos fundamentais do conceito de organização :
composição ;
orientação para objectivos e fins;
diferenciação de funções;
coordenação racional intencional e
continuidade através do tempo.
MUÑOZ SEDANO, A. e ROMAN PEREZ, M. (1989), Modelos de organizacion escolar. Madrid: Cincel.
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Até Licínio LIMA, um crítico acérrimo da aplicação das teorias de gestão às escolas, chegou a afirmar que será
“difícil encontrar uma definição de organização que não seja aplicável à escola” (1992, p. 42) .
LIMA, L. (1992), A escola como organização e a participação na organização escolar: um estudo da escola secundária em Portugal (1974-1998). Braga: Instituto da Educação, Universidade do Minho.
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•Concentração dos profissionais no ensino.
•Pouco tempo atribuído às funções de gestão;
•Reduzida comunicação entre os profissionais;
•Educação como “envelope” dentro do qual a sociedade insere um conjunto de expectativas
(custódia, ensino, certificação, socialização);
•Falta de especialização para que os professores desempenhem outros papéis na escola;
•Ambiguidade do papel dos alunos
(trabalhadores, clientes, produtos). HANDY, CHARLES e AITKEN, ROBERT (1990),Understanding Schools as Organizations. Londres: Penguin.
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Em Portugal, as organizações escolares estão a ser “confrontadas com a autonomia e com a necessidade de evoluírem na filosofia da qualidade” (LOPES e BARROSA, 2008, p.181) .
LOPES, A. E BARROSA, L. (2008),A Comunidade Educativa e a Gestão escolar: Um Contributo da Gestão Estratégica de
Recursos Humanos. Mangualde: Pedago.
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No entanto, a Gestão dos Recursos Humanos continua centralizada, a formação de professores deixa a desejar e
os resultados mantêm-se, malgrado alguns indicadores positivos, na parte inferior das tabelas internacionais.
HÁ QUE MEXER COM A LIDERANÇA!
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Perrenoud (2003, p. 105) enunciou dez princípios para tornar os sistemas educativos mais eficazes, entre eles: “chefias que exerçam uma liderança profissional
mais do que um controlo burocrático”.
PERRENOUD, P. (2003), Dez princípios para tornar o sistema educativo mais eficaz. In: AZEVEDO, J. (Coord.). Avaliação dos resultados escolares: medidas para tornar o sistema mais eficaz. Porto: ASA.
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Marçal Grilo apontou três condições para uma
escola de qualidade:
existência de um projecto,
liderança forte e
estabilidade do corpo docente (NETO, 2002, p. 50-52) .
NETO, D. (2002), Difícil é sentá-los. Lisboa. Oficina do Livro.
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Assim, não nos pode admirar que tenha sido publicado o Decreto-Lei 75/2008, de 22 de Abril, que no seu
preâmbulo prevê o fortalecimento das lideranças:
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“…criar condições para que se afirmem boas lideranças e lideranças eficazes, para que em cada escola exista
um rosto, um primeiro responsável, dotado da autoridade necessária para desenvolver o projecto
educativo da escola e executar localmente as medidas de política educativa. “
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“…A esse primeiro responsável poderão assim ser assacadas as responsabilidades pela prestação do
serviço público de educação e pela gestão dos recursos públicos postos à sua disposição.”
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…“No sentido de reforçar a liderança da escola e de conferir maior eficácia, mas também mais
responsabilidade ao director, é-lhe conferido o poder de designar os responsáveis pelos departamentos
curriculares, principais estruturas de coordenação e supervisão pedagógica. ”
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Na linha da separação entre Gestão e Administração, existente desde o Decreto Lei 172/91, de 10 de Maio, o diploma vigente
encerra uma filosofia de liderança em equipa maculada
pela emergência de um órgão uninominal: O Director.
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O diploma assume uma clara distinção entre
a liderança propriamente dita,
a criatividade e decisão pedagógica e a
gestão administrativa,
torna esta legislação um instrumento possível de aperfeiçoar e de ser apropriado pelos interessados ( Cfr. LOPES e BARROSA, 2008, p. 182 ).
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edifício legislativo que não explicita o
comprometimento dos agentes para com a organização,
nomeadamente dos professores,
e indexa-o a sistemas de avaliação de desempenho
em que não se distingue, de forma clara,
a remuneração do resultado da avaliação.
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Ou seja, a avaliação é utilizada como
instrumento da gestão administrativa central de contenção dos custos,
congelando progressões e carreiras, e não como
instrumento de melhoria da eficiência e eficácia das competências e performances dos agentes
na organização local.
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Se a dimensão comprometimento não estiver subjacente ao exercício da liderança, isto é,
se o líder não conseguir gerar esse estado de envolvimento na tarefa e com a organização,
a Gestão de Recursos Humanos ficará fragilizada.
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LOPES e BARROSA (p.182) consideram que
“a avaliação feita por pares pode constituir uma armadilha”
na medida em que são os pares, temporariamente, colocados
em níveis superiores de hierarquia (Relatores e CCAD) que avaliam professores em desempenho pedagógico.
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PELLETIER (1996), citado por LOPES e BARROSA(p.183), apresenta um esquema dos três perfis de gestores
escolares encontrados nas escolas do Canadá.
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Simbólicas Os artistas Culturais Relacionais Os líderes Técnicas Os gestores Procedimentais Artesãos Estéticos Éticos
Com
petê
ncia
s
Saberes
A caminho da complexidade
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Na “pureza das ideias” patente no diploma 75/2008, a liderança do Director não anula a influência das outras
lideranças existentes na escola.
O órgão político ou de direcção estratégica, o Conselho Geral, tem um presidente que pode eventualmente ter
que decidir, no final de cada ano escolar, a cessação do mandato do Director (artº25).
É a “bomba atómica” ao nível escolar.
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LOPES e BARROSA (p.184)
propõem-nos um modelo de escola pública onde o desenho organizacional em clepsidra
poderá evitar “as arbitrariedades, as prepotências e as confusões de competências”.
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Legitimidade de cariz político Liderança Gestão
Serviço público
Projecto organizacional/ Governação por valores
Gestão da propriedade/ Reinvenção da governação
Public Choice
Gestão profissional/ New Public management
Hierarquia de competências
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Governação por valores = cultura de serviço público
Reinvenção do governo = governo com a participação de todos os stakeholders
Public Choice = centração no cliente organizacional e da capacitação para escolher
New public Management = Eficiência como resultado da aproximação dos sistemas públicos e privados
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A “pirâmide normal” delibera e a
“pirâmide invertida” decide.
A confusão entre os dois níveis provoca disfuncionamentos,
ineficiência e
ineficácia.
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TRIGO e COSTA (2008, p.11) referem-se à direcção por valores, citando GARCÍA (2002), como um “modo
avançado de direcção estratégica e liderança participativa pós convencional baseado no diálogo explícito e
democrático sobre os valores partilhados que hão-de gerar e orientar as decisões de acção na empresa.”
TRIGO e COSTA, 2008, Ensaio: aval. pol. públ. Educ., Rio de Janeiro, v. 16, n. 61, p. 561-582, out./dez. 2008
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Para TRIGO e COSTA ,
A “pedra de toque” desta abordagem
está pois, nos “valores” e nas “pessoas”,
concretizando-se através do “diálogo”
sobre valores partilhados.
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Sobre a cultura organizacional, demos especial relevância ao eixo dos valores, que representam um
nível consolidado de consciência e de visibilidade e que constituem senão o mais importante, pelo menos, o mais
estável e profundo de todos os itens que permitem a clarificação do conceito de cultura organizacional.
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São eles que de alguma forma nos permitem perceber, compreender o agir das pessoas das pessoas nas organizações,
o que é a expressão das metas motivacionais.
A partilha, o nível a que se situam e a forma como orientam as pessoas fará dos valores um
indicador da estabilidade e força da cultura organizacional.
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Na realidade, torna-se difícil que as escolas assumam uma cultura própria quando ainda lhes é negado um nível mínimo de autonomia que lhes permita fazer
verdadeiras opções e quando se vêem submetidas a uma pluralidade de regras que lhes impõem um exercício
profissional extremamente dirigido pela administração educativa que está situada fora da escola.
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Não pode haver liderança eficaz nas organizações escolares sem existir um quadro de valores onde a(s)
pessoa(s) sejam consideradas como parte interessada na liderança.
Liderar é um trabalho de negociação, de trocas, de ceder e de conquistar (win-win).
Para além da aptidão técnica e conceptual, a liderança
carece da aptidão em Relações Humanas.