Miskolci Egyetem

Vezetéstudományi Intézet

A SIKER KULCSA A SZERVEZET „FELÉPÍTÉSE”

KÉSZÍTETTE: Kucsma Daniella

2010

Tartalomjegyzék

1. Bevezetés 3

1.1. Fejezetek rövid bemutatása 4

2. A vizsgálat tárgyát képező cégek működésének bemutatása 6

2.1. Euro-Tours Bt. bemutatása 6

2.2. A Miskolc Városi Közlekedési Zrt. bemutatása 8

2.3. Alaptevékenységek 10

2.4. Járműállomány összehasonlítása 11

2.5. Tulajdonosi Kör 13

2.6. Stratégia 15

2.7. Marketing 18

2.8. Minőség 22

2.9. Mutatók, statisztikai adatok 23

2.10. Projektek 24

3. Mi lesz a változás után? Hogyan ítélendő meg a sikeresség? 28

3.1. Alapfogalmak ismertetése 28

3.2. A cégek szervezeti felépítése 32

3.3. A kiválasztott cégek szervezeti működése 35

3.4. Változások a cégek életében 38

3.5. Gyakori kérdések a fejlesztésekkel és a változásokkal kapcsolatban 41

3.6. Változások menedzselése 46

4. Sikeresség eszköztára 50

4.1. „Learning from Change” - Tanulni a változásokból 50

4.2. Vezetők mint kulcsemberek 54

5. Javaslatok 58

6. Összefoglalás 60

7. Summary 62

8. Irodalomjegyzék 64

9. Mellékletek 66

9.1. 1. számú melléklet 66

9.2. 2. számú melléklet 70

1. Bevezetés

Szakdolgozatom témájaként a szervezetfejlesztést választottam, mint fő nyomvonal,

kiegészítve a változásmenedzsment és válságmenedzsment témájával. Úgy

gondoltam, olyan diplomamunkát szeretnék írni, ami aktuális és egy vállalat

életében meghatározó, legyen szó kis, közepes vállalatról vagy akár nagyvállalatról.

Globalizálódó világunkban, ahol a multinacionális vállalatok gyakran bonyolult

felépítését, szövevényes hálózatát kell átlátnia a menedzsmentnek, elengedhetetlen

olyan szervezet kialakítása, mely egyszerűvé, könnyen kezelhetővé teszi az

irányítást, legyen szó akár több 10000 munkavállalót foglalkoztató kontinenseken

átnyúló cégekről is. Mivel a XXI. században meghatározóvá váltak ezek a

nagyvállalatok, az utóbbi években, évtizedekben tendeciává vált, hogy az általuk

kidolgozott, bevált szervezeti felépítést, -kultúrát, -fejlesztési módszereket

megpróbálják átvenni a kisebb cégek is. Ha jobban belegondolunk, akkor a siker

kulcsa nagymértékben a szervezetben rejlik, hiszen olyan értékeket hordoz

magában, amik befolyásolják a vállalat működését és eredményességét.

Ezek közé tartozik:

• a hatékony szervezetfejlesztés,

• munkavállalói elkötelezettség,

• jelenlegi piaci helyzet, vezetői eredményesség,

• rendelkezésre álló erőforrások,

• az újítások iránti fogékonyság,

• piachoz és a gazdasághoz való alkalmazkodás.

A fent felsorolt tényezőkön nagyban múlik a vállalat sikeressége, így ezekre

fokozottan koncentrálni kell a menedzsmentnek. Egy szervezet sikerességét

kétféleképpen határozhatjuk meg egyrészt közvetlen – gazdasági - mutatók

segítségével, valamint közvetetten, mint például a dolgozói elégedettség mérésével,

vagy a vezetők sikerességének összehasonlításával. Akkor beszélhetünk teljesen

4

eredményes vállalatról, ha a fent felsorolt területek elemzésekor minden esetben jó

eredményeket kapunk, hiszen ezen területek között erős kölcsönhatás van. Ha

például a vizsgált vállalat megfelelő nyereséget termel, de a munkavállalói nem

tudnak azonosulni a szervezeti célokkal, akkor hosszú távon mindenképpen

teljesítménycsökkenés figyelhető meg. Ha pedig magas a dolgozói elégedettség,

viszont gazdaságilag nem működik megfelelően a szervezet, akkor szintén nem

tudják a maximális hatékonyságot elérni.

Ami manapság elengedhetetlen egy vállalat életében a folyamatos változás, hiszen a

Világ egyre fejlettebb, egyre korszerűbb berendezések és módszerek segítik elő a

munka hatékonyságát és ami nem utolsó a minőséget is. A korszerűsítés gyakran

átszervezésekkel jár illetve szervezeti változásokkal.

Dolgozatomban foglalkozni fogok a válságmenedzsmenttel, hiszen 2008 óta nagyon

aktuális téma ez nem csak Magyarországon, hanem az egész világon. Mondhatjuk

azt, hogy szinte kivétel nélkül az összes cég menedzsmentfeladatai egy új területtel

bővültek, mely a válságkezelést jelenti.

Szakdolgozatomban arra vállalkoztam, hogy két általam kiválasztott cégnél

bemutassam az előzőekben felsorolt területeket, illetve rávilágítsak ezek

fontosságára és aktualitására.

1.1. Fejezetek rövid bemutatása

Munkám első részében a két kiválasztott cég - egy középvállalat és egy nagyvállalat

- bemutatását fogom elvégezni. Összehasonlításszerűen szemléltetem a cégek

szervezetét, tulajdonosi struktúráját, marketingjét, tervezési rendszereiket, továbbá

foglalkozok a szervezetek stratégiájával, a minőséggel és felmerülő projektekkel.

Munkám második részében a szervezetfejlesztéssel, a tervezett szervezeti

változásokkal foglalkozok, illetve a szervezet eredményességének növelésével, a

5

szervezeti kultúra kialakításával. A cégek probléma-megoldási, alkalmazkodási és

megújulási képességével és a hatékonyság és életképesség kialakításával,

magatartástudományi képességek alkalmazásával. Ebben a fejezetben kitérek a

válságmenedzsment részre is, mit jelent a válság, hogyan hatott a

szervezetfejlesztésre, milyen új intézkedéseket hoztak be a vállalattok, a válság

okozta problémákat hogyan oldották meg a cégek és hogyan tudtak élni az új

lehetőségekkel.

A harmadik részben értékelem a második részben leírtakat. Milyen fejlesztési

módszereket választott a vállalat a hatékonyabb munka érdekében. Milyen

akadályokba ütközött a vállalat a fejlesztési folyamat során, ezeket milyen módon

tudta kiküszöbölni. Illetve vizsgálom, hogy a megváltozott körülmények, milyen

hatással voltak a dolgozói elégedettségre, hogyan hatott a változás a termelés

hatékonyságára és hogyan változtak a munkakörülmények. Javaslatokat teszek, arra

hogy miben tudnának a cégek még változni, milyen módszereket alkalmazhatnának

illetve hogyan működhetnének a cégek még hatékonyabban.

6

2. A vizsgálat tárgyát képező cégek működésének bemutatása

2.1. Euro-Tours Bt. bemutatása

A céget 1992 augusztusában alapították, azaz idén lett nagykorú. A vállalkozást egy

testvérpár hozta létre, akik annak idején a betéti társasági formát tartották

legmegfelelőbbnek, és a társaság ma is így működik.

Főbb adatok:

Beltag: Orosz Imre

Kültag:Orosz Lajos

A cég székhelye: 3716 Újcsanálos, Ady Endre út 12.

A Bt. 1998-tól Miskolcon a Széchenyi út 84 szám alatt bérel irodát, ahol végzik az

adminisztratív munkát, koordinálják a cég működését, azaz ez tekinthető a

vezetőség székhelyének.

Az Euro-Tours Bt. eleinte csak belföldi személyszállítással foglalkozott, az első

években két busszal próbálták fenntartani a céget, a buszok jellemzően iskolai

kirándulásokat, városlátogatásokat csináltak.

Mivel a buszok folyamatosan dolgoztak felismerték a tagok, hogy szükség lenne

több autóbuszra és ezáltal alkalmazottakra is , így elindult a busz beszerzési projekt,

melynek következtében már 5 busszal sokkal több munkát tudtak vállalni ezáltal

nőtt az koordináció szerepe, így 1998-ban megnyitott a belvárosi iroda, ahol az

utasok kényelmesen meg tudták rendelni az utakat, illetve árajánlatokat tudtak

kérni.

7

2000 több szempontból fordulópont lett a cég életében, hiszen a tevékenységi kör is

bővült a következőkkel:

• teherfuvarozás,

• szakszerviz,

• logisztikai iroda,

• utazási iroda és

• gépjármű kereskedelem.

Az idők során egyre több tőkével rendelkezett a cég, így a busz beszerzések is sorra

kerültek ma már 43 gépjárművel büszkélkedhet a cég és az alkalmazottak száma is

elérte az 58 főt. A kis vállalat az idők során középvállalattá bővült. A

személyszállításban elismertek lettek és egyre több projektben vesznek részt.

Amit a cég biztosítani tud 24 órás szerviz szolgálat és diszpécserszolgálat, 1 órán

belüli diszponálási feladatok igényszerinti ellátás, kiterjedt szervizhálózat, nagyobb

jellegű szállítási feladatok ellátásánál tartalék autóbusz elhelyezése a bázis

telephelyen, igény szerint luxus autóbuszokkal való szállítás (jelenleg naponta 2300

fő szállítását végzi a cég), védő felszerelések, munkaruhák nagykereskedelmi

beszerzése, kulturális szakmai utak szervezése, minőségi szállítás elérhető áron.

Nagyon sok rétű a cég ezért, nagyon nagy megrendelői körrel rendelkezik, illetve

nagyon sok megrendelést kap szakmai kirándulások(szervezetek, iskolák tanári

kara) szervezésére, de sok kicsi sokra megy alapon minden apró fuvart próbálnak

elvállalni akár a városban lévő egy napos kirándulásokat is.

Ez a sokrétű munka stabil vezetést igényel, hiszen ha a szervezet nem állna szilárd

alapokon, nem lennének megrendelések és nem tudnák megtartani a már meglévő

megrendelőket sem. A munka minőségének is 100 %- osnak vagy inkább

afölöttinek kell lennie, hiszen ezek a munkák precizitást igényelnek minden

területen a az adminisztrátoroktól a buszsofőrökig.

8

18 év kellett ezen tevékenységi körök kialakításához és megszilárdításához. A

szervezet jól megtervezett folyamatok mentén fejlődik, de sokszor érzik a nagyobb

fejlődés szükségét.

2.2. A Miskolc Városi Közlekedési Zrt. bemutatása

Miskolcon az 1800-as évek végén jelentős mértékű ipari

fellendülés indult el, ezzel együtt nőtt a népesség száma,

felmerült az urbanizációs fejlődés, a személyszállítás

korszerű megoldásának igénye. A közlekedés fejlődése

összefonódott a város életével.

Az országban - a vidéki városok között elsőként – 1897. július 10-én Miskolcon

indult útjára az első villamos a Miskolci Villamosvasút Rt. üzemeltetésében. 1903-

tól kezdve számos kísérletet tettek az autóbusz közlekedés megvalósítására is, de a

rendszeres, autóbuszokkal történő személyszállítás csak a II. világháború után,

1948. november 17-én indult meg.

A miskolci közösségi közlekedés történetében 1954-ben következett be jelentős

változás, amikor az addig önálló irányítású autóbusz és villamos üzemág Miskolci

Közlekedési Vállalat néven egyesült. Ennek a vállalatnak a közvetlen utóda a

Miskolc Városi Közlekedési Zrt.

Az 1950-es évek végétől megindult egy súlyeltolódási folyamat, a korábban

nagyobbnak számító villamos üzemág átadta vezető helyét az autóbusz üzemágnak.

Ez a folyamat egészen 1991-ig tartott, amikorra a korábbi öt villamos viszonylatból

már csak kettőt tartottak meg, a többi viszonylat pedig egyszerűen megszűnt, helyét

az autóbusz forgalom vette át.

9

A Miskolc Városi Közlekedési Zrt.-t Miskolc Város Önkormányzata alapította

1994. február 1-jén. A részvénytársaság létrehozásával megteremtődtek a stabil,

hatékony, racionális működés, valamint a magasabb színvonalú szolgáltatások

nyújtásának feltételei.

A társaság életében 2006. július 6-a újabb változást hozott. Megalakult a Miskolc

Holding Önkormányzati Vagyonkezelő Zrt., amelynek célja a város stratégiájával

összhangban a holding tagvállalatokkal hatékony vállalat-, város- és

gazdaságfejlesztés.

Jelenleg a társaság 152,9 km autóbusz-vonalhálózaton 36 autóbusz viszonylatot és

11,6 km hosszú villamos-vonalhálózaton 2 villamos viszonylatot üzemeltet. Az

MVK Zrt. naponta mintegy 360 ezer ember utazását biztosítja.

A társaság történetének legjelentősebb eseményét Magyarország egyik legnagyobb

közlekedési beruházása jelenti. A Zöld Nyíl villamos projekt 75 %-os európai uniós

támogatással valósul meg, és várhatóan a 2011. évben fejeződik be.

„Ez az egyik legnagyobb projekt, amellyel találkozhattunk, és nemcsak a vállalat,

de Miskolc életében is jelentős változást hoz. A leglényegesebb, hogy egy

vadonatúj, XXI. századi technikát tudunk beszerezni, ami az utasok kényelmét

szolgálja majd. A járművek exkluzivitása önmagáért beszél, de lényeges az

utastájékoztató rendszer megújulása is. Az új technológiák természetesen új

kihívásokat is jelentenek számunkra, amelyeknek meg kell felelni.” (Zöld Nyíl – A

Miskolci Villamos Projekt hírlevele: 2008. I. évfolyam 1. szám – Börzsei Tibor,

vezérigazgató) ( MVK ZRT vállalti szabályzat 2010)

10

2.3. Alaptevékenységek

Alaptevékenységek összehasonlítása

MVK Zrt.

• helyi tömegközlekedés

működtetése

• egyéb menetrendszerű járatok

üzemeltetése

• közúti teherszállítás

• utazás szervezés

• gépjárműalkatrész

kereskedelem

• gépjármű javítás

• járművezető oktatás

• közúti gépjármű,

gépjárműmotor alkatrészeinek

gyártása

• vasúti kötöttpályás járművek

gyártása

• műszaki vizsgálat

Euro-Tours Bt.

• belföldi és nemzetközi

személyszállítás

• egyéb menetrendszerű járatok

üzemeltetése

• közúti teherszállítás

• utazás szervezés

• utazás közvetítés

• gépjárműkereskedelem

• gépjármű javítás

• logisztikai iroda

• szervízszolgálat

• utánfutó, síbox gyártás

• iskolabuszok üzemeltetése

A két cég alaptevékenysége hasonló , mint ahogy az láthatjuk a fenti felsorolásban,

de vannak olyan tevékenységek amik különbözőek. Természetesen az MVK Zrt.

tevékenységi köre bővebb, több szolgáltatást tud nyújtani hiszen eszközállománya

és az alkalmazottak száma is sokszorosa a középvállalkozásnak.

11

Mvk Zrt. alaptevékenységei mellett kisebb volumenű gazdasági tevékenyégeket is

folyatat például: reklámfelületek bérbeadása; szabad ingatlanok, helyiségek

bérbeadása; gépjárművek, munkagépek bérbeadása; humán ügyviteli szolgáltatások,

stb.

Mindkét cég profitorientált vállalkozási tevékenységet végez, a célul kitűzött

feladatok elvégzése mellett a maximális profit elérése az elsődleges feladat a

menedzsmentek számára, ennek megfelelően a vagyonukkal és az alkalmazásukban

álló munkaerővel is önállóan gazdálkodnak.

Az MVK Zrt. működését azonban, a fent leírtak ellenére, nem csak a piaci helyzet

határozza meg, hiszen ha közvetve is, de önkormányzati tulajdonban van, tehát a

gazdálkodásra folyamatosan hatással van Miskolc város vezetése, a politikai helyzet

és valamilyen szinten Miskolc város választópolgárai is.

2.4. Járműállomány összehasonlítása

MVK Zrt. Euro-Tours Bt.

• 193 autóbusz 40 autóbusz

• 43 Villamos 3 tehergépjármű

12

MVK Zrt. Euro-Tours Bt.

Típusok:

• Plasma MAN

• Neoplan Neoplan

• Rába Mercedes

• Ikarus Renault

• Tátra Volvo

• SGP

• PVV

Fontos tudni, hogy a járműveknek az Európai Uniós normáknak meg kell felelniük.

Ez azt jelenti, hogy a közösségi közlekedésben részt vevő járműveknek óvni kell a

környezetet, azaz valamennyi járművek környezetbarát motorral kell felszerelni.

Mivel a közlekedési vállalat nagyon sok busszal dolgozik ezért ezen buszok

korszerűsége hagy némi kívánnivalót maga után, azonban az előírt minimum

követelményeknek megfelelnek. Felszereltségük, kényelmi szinvonaluk a minimális

szintet érik csak el, hiszen az utasok jellemzően rövidtávon használják a buszokat,

tehát nincs szükség luxusfelszereltségre. Természetesen az új beszerzések esetében

a minimális felszereltséggel szembeni elvárás folyamatosan nő, azaz az új

autóbuszok már légkondicionálóval felszereltek, segítik a mozgáskorlátozottak

közlekedését és a kényelmi szinvonaluk is javul. Az autóbuszok éves illetve az

időszakos szervizelése cégen belül történik, hiszen a vállalat szerelőműhellyel is

rendelkezik.

Az Euro-tours Bt. buszairól annyit kell tudni,hogy az utasok általában hosszabb

utakra veszik igénybe a járműveket, ezáltal sokkal konfortosabbnak kell lenniük,

mint a tömegközelkedésben. A buszok jól felszereltek rendelkeznek klimával,

konyhával, wcvel, TV-kkel és DVD lejátszóval. A szervízelés itt is a cég

műhelyében folyik, ahol a kisebb javításokat, felújításokat el tudják végezni,

13

azonban a komoly befektetést igénylő szervíztechnikai berendezések hiányában

egyes esetekben igénybe veszik az MVK Zrt. szolgáltatásait is.

2.5. Tulajdonosi Kör

MVK Zrt.

A vállalat az utóbbi másfél évtized során több szervezeti átalakuláson is átment. A

villamos és autóbusz ágazat egyesülésétől számítva 1992-ig állami vállalatként

működő cég az önkormányzat irányítása alá került, az 1990. évi LXV. törvény

alapján, mely a helyi tömegközlekedés biztosításának feladatát a helyi

önkormányzatok kezébe adta. Ennek a törvénynek értelmében a közlekedési cég

eszközei Miskolc város Önkormányzatának tulajdonába kerültek. A

képviselőtestület későbbi döntése alapján, a vállalat a Miskolci Közlekedési Vállalat

jogutódjaként 1994. február 1-jétől egyszemélyes részvénytársaságként működik,

Miskolc Városi Közlekedési Zrt. néven, melynek alapítója és egyetlen tulajdonosa

Miskolc Megyei Jogú Város Önkormányzata.

A 2006-os év a nagy – főként gazdasági – változások éve volt, mind Miskolc város,

mind a Miskolc Városi Közlekedési Zrt. történetében. 2006. júliusi ülésén a

Miskolc Megyei Jogú Város Önkormányzatának Közgyűlése megalapította a kilenc

önkormányzati vállalatot összefogó Miskolc Holding Zrt.-t, mely azóta 3 vállalattal

bővült. Erre azért volt szükség, hogy egységes irányítási rendszer megteremtésével

a vállalatok működésének hatékonyságát javítsák, kiaknázhatóak legyenek a közös

működés szinergiahatásai, javuljon a lakosság számára nyújtott szolgáltatások

színvonala, továbbá megvalósítható legyen a vállalatok átfogó, stratégiai irányítása

és kontrollja. Emellett lehetővé válik, hogy az önkormányzatnak a továbbiakban

csupán egyetlen vállalat gazdasági irányítása legyen feladata a korábbi csaknem

tucatnyi különálló vállalat helyett. Mindezek mellett lehetőség nyílik a

továbbiakban pályázati lehetőségek igénybevételére, projektszemléletű működésre.

Ebben a holdingban természetesen az MVK Zrt. is helyet kapott, miután Miskolc

14

Megyei Jogú Város Önkormányzata 2006. október 12-én átruházta a társaságra az

MVK Zrt. alaptőkéjére kibocsátott összes részvényt.

Euro- Tours Bt.

Jóval egyszerűbb helyzetben vagyok a betéti társaság tulajdonosi kör

bemutatásával, hiszen már a cég történetének bemutatása során is leírtakat tudom

ismételni. Az Euro- Tours Bt.-t 1992 augusztusában egy testvérpár alapította Orosz

Imre, mint beltag és Orosz Lajos mint kültag. A tulajdonosi kör a mai napig nem

változott meg, az évek során csak a tevékenységi kör a gépjárműállomány, illetve az

alkalmazottak száma növekedett.

Az induláshoz szükséges tőkét a testvérpár saját erőből biztosította alapításkor. A

tulajdonosok fontosnak tartják a cég ügyeit folyamatosan figyelemmel kísérni, ezért

nap mint nap részt vesznek a társaság minden részfolyamatában legyen szó

buszvezetésről, szervizelésről, vagy akár adminisztrációs feladatokról egyaránt.

15

2.6. Stratégia

A stratégia, mint fogalom meghatározására több alternatívát is találhatunk. Ezek

közül, csak néhányat szeretnék bemutatni a következőkben. Chandler szerint a

stratégia különböző típusú növekedés tervezésének és megvalósításának folyamata.

Ezek szerint a vállalatok elsődleges célja a növekedés, ami az akkori világgazdasági

környezetben nem véletlen, hiszen a végetért II. világháború utáni gazdasági

fellendülés, a nemzetköziesedő piac gyors fejlődési lehetőséget nyújtott a

vállalatoknak.

Egy bő évtizeddel később 1974-ben Millerék már picit átalakították a fenti

fogalommagyarázatot, mely szerint a stratégia a vállalat válasza a környezet

kihívásaira. Ebben az esetben már nincs szó a növekedés előtérbe helyezéséről – bár

nem is zárja ki azt -, de alkalmazkodva az akkori gazdasági helyzethez –

olajárrobbanás, gyakori csődhelyzetek, piaci átrendeződés – sokkal inkább a

gyorsan változó környezethez való alkalmazkodást helyezik előtérbe.

Mintzberg szerint a stratégia döntések sorozatára jellemző magatartás, mely alapján

megkülönböztet célul kitűzött szándékolt stratégiát és a megvalósult, relaizált

stratégiát.

A stratégiai gondolkodás folyamata több lépcsőből áll:

• célok maghatározása,

• környezetelemezés,

• stratégiaváltás,

• stratégia kiválasztása,

• stratégia megvalósítása,

• ellenőrzés,

• visszacsatolás.

16

A stratégia mindig egyfajta tervet, elérendő célt jelent, amit a vállalat a

későbbiekben szeretne megvalósítani. A tervnek több típusa lehet a fejlesztések

időbeli nagysága szerint: minőségi hosszú távú terv, ide a vállalati, fejlesztési,

humán és pénzügyi célokat soroljuk; középtávú tervek ezek az 1 éves vagy annál

valamivel hosszabb tervek és végül a operatív tervek ezek az 1 évnél rövidebb

tervek. A kiválasztott cégeknél mindegyikből előfordul legalább egy-egy. A

leggyakrabban előforduló mégis az operatív, hiszen viszonylag kevés idő kell mind

az előkészítéséhet, mind a megvalósításához és általában nem a cég egészére terjed

ki, hanem csak egy-egy részterületre. Ezeknek a terveknek vannak jellemzően

vannak hátulütői is, hiszen a gyors lefolyása miatt nehéz a dolgozókkal elfogadtatni,

hiszen a dolgozók szeretik a régi technikákat, az állandóságot és idő kell ahhoz,

hogy ők is elfogadják a változást.

A két cégnek hasonló a stratégiája, hiszen az utazók elégedettsége, illetve az utazók

megtartása a hosszú távú elérendő cél, amellett hogy a vállalkozást hosszú távon is

fenn tudják tartani, tevékenységüket folytathassák.

A közlekedési vállalat, mint a szlogenében is benne van, szeretne a megbízható

útitárs lenni és ezért nagyon sokat tesz, a stratégiája is megfelel annak, hogy a

szlogent fenn tudják tartani. Szeretnének egy olyan tömegközlekedést kialakítani,

ami az emberek tudatában pozitív képet alkot és szívesen ülnek fel a buszokra,

illetve a villamosokra. „Gyorsaság, pontosság, biztonság, kiszámíthatóság” e négy

feltételnek eleget kell tenniük a szlogen szerint. Ezzel mindenkorosztály igényét

szeretnék kielégíteni. A stratégia kialakításánál fontos a küldetés megfogalmazása,

avagy a „létezésének értelme”. A küldetésben megfogalmazott alapelvek a

szervezeti kultúrát nagy mértékben meghatározzák.

17

MVK Zrt. Működési Kör Euro- Tours Bt.

Miskolc város

lakosságának, ide minden

korosztály beletartozik

(gyerek, felnőtt és a

nyugdíjasok is)

Kinek? Itt is minden korosztály

igényét szeretnék

kielégíteni iskolabusz-

munkás járatok, csoportos

utazások

Gyors eljutás a város

összes pontjába a nagy

áruházakba is ingyenes

járatok biztosítása

Mit? Kényelmes utazás külföldi

városokba, hosszabb utak

lebonyolítása külföldön is.

Biztonságos különjáratok

Elérhető árak, egyre

fejlettebb járművek

(alacsonypadlós-

mozgássérülteknek is)

Hogyan? Megfizethető ár, minőség

az utazásban. Biztonság

előtérben”safety first”

Jelenleg a zöld nyíl

fejlesztési projekt

különbözteti meg a

vállalatot a többi városi

tömegközlekedéstől. Nagy

lehetőséget kínál a

városnak illetve

színvonalas közlekedést a

lakosságnak.

Miben mások, mint a

konkurencia?

Elérhető árak

Modern buszok

Számos iskolai támogatás

Komplett utazások

lebonyolítása (autóbusztól

az idegenvezetőig)

Az előzőekben leírtak alapján tehát egyértelműnek tűnik, hogy egy előre

meghatározott cél, egy hosszú távú stratégia nélkül, ad-hoc döntésekkel nehezen,

vagy egyáltalán nem tudna működni egy vállalkozás. Ez természetesen mindkét

cégre érvényes, hiszen a tevékenységi körök is majdhogynem megegyeznek. Ha

különbséget kell tenni maximum abban tudunk, hogy a társadalomban más-más

helyen állnak, sok esetben ugyanazt a célközönséget más céllal utaztatják.

18

A tömegközlekedés az emberek életében fontos szerepet tölt be, hiszen a

mindennapi élet része például a munkába járás, iskolába járás, bevásárolás.

A közép vállalat szerepe kettős, egyrészről részt vesz a mindennapi

„tömegközlekedésben” hiszen iskolabuszokat is üzemeltet a cég ami a diákok és a

tanárok számára is mindennapos, illetve munkásjáratokat is bonyolít le a LEGO

cégnek Nyíregyházán itt is a mindennapi életben nélkülözhetetlen szolgáltatást

nyújt. Természetesen itt nagyobb jelentősége van a nem rendszeres járatoknak,

utazásoknak, melyeknél magasabb elvárásoknak kell megfelelni.

Mindkét cég stratégiáját át kell szőjje az ügyfélközpontú gondolkodásmód, a

rugalmasság és az alkalmazkodó képesség, mely egyben jelenti a változó

jogszabályi környezetnek való megfelelést, a folyamatosan módosuló igényekhez

való alkalmazkodás képességét és nem utolsó sorban a versenytársak kihívásaival

szembeni megfelelést, a hozzájuk való alkalmazkodást.

2.7. Marketing

A marketing fogalma szűkebb értelemben olyan vállalati tevékenység, amely a

vevők/szolgáltatást igénybe vevők igényeinek kielégítése érdekében elemzi a

piacot, meghatározza az eladni kívánt termékeket és szolgáltatásokat, megismerteti

azokat a fogyasztókkal, kialakítja az árakat, megszervezi az értékesítést és

befolyásolja a vásárlókat.

Ha megismerkedtünk a marketing fogalmával, akkor nézzük meg, hogy a vizsgált

két cégnél, hogyan működik, illetve mivel lehetne fejleszteni a cégnek ezt a

tevékenységét.

Mindkét esetben a vevők elégedettsége a cél, hiszen ez hozza a profitot, a

vállalkozásoknál természetesen ez egyszerűen megfogalmazható, hiszen

személyszállításról beszélünk. Fontos, hogy az utazóközönség kényelmesen,

19

balesetmentesen, fennakadások nélkül jusson el a kijelölt célba. Sajnos sokszor

vannak hibák, a jármű elromolhat, a forgalmi akadályok előre nem kalkulálhatók,

ilyenkor a lehető leggyorsabb módon meg kell oldani a helyettesítést vagy a hibát

kijavítani, illetve alternatívát nyújtani az utazó közönségnek.

A marketing tevékenység alapja a piackutatás. Hiszen, így tudja az adott cég

felmérni, milyen igények lépnek fel a fogyasztók részéről, esetleg milyen

termékekkel, szolgáltatásokkal tudják bővíteni a palettát és egyáltalán jók-e a már

meglévő termékeik.

Az MVK Zrt. minden évben végez piackutatást, hiszen fontos tudni például, mit tud

a konkurencia, illetve mivel tudnak újat adni az utasoknak. Például nem olyan rég

kiderült egy felmérésből, hogy igény lenne olyan bérletre, amit bármikor meg tud

venni az ember és ugyanúgy egy hónapig érvényes, mint a havi bérlet. Így került

bevezetésre a harmincnapos bérlet, ami tetszőleges időponttól érvényes 30 napig,

mindamellett, hogy megmaradt a jól bevált havi bérlet is, ami az adott hónap

elsejétől következő hónap ötödikéig érvényes.

Az MVK Zrt. esetében elég erős marketingtevékenységgel találkozhatunk, hiszen

nagyon sok fórumon hirdetik a szolgáltatásaikat, újságokban, buszok oldalán, városi

televízióban folyamatosan ösztönzik a lakosságot, hogy az ő szolgáltatásaikat

vegyék igénybe.

Nagyon sok olyan program van a városban, amit támogatnak és számtalan

pályázatot írnak ki például a legilledelmesebb buszsofőrre lehetett szavazni, illetve

fotópályázatok is vannak. Ezek a pályázatok növelik a weblap látogatottságát ezáltal

sok ember nem csak a fotókat nézegeti, hanem a honlap tartalmával is

megismerkedik. Összekötik a kellemeset a hasznossal, hiszen akik szavaznak azok

között és akik fényképeznek azok között is értékes nyereményeket sorsolnak ki.

A kérdőíveknek is nagy szerepük van az MVK Zrt. marketingstratégiájának

kialakításában, hiszen ezeken keresztül is fel tudják mérni az igényeket.

20

Mostanában minden elektronikusan történik, hiszen már a számlákat is átutalással

fizetjük, erre a vállalat is rájött és fontosnak találja az online vásárlást. A honlapon

ezzel kapcsolatban tölthetjük ki a következő kérdőívet.

Forrás: MVK Zrt. honlapja

21

Az Euro- Tours Bt. kicsi cégnek számít az MVK Zrt-hez képest, ezért a marketingje

sem mérhető olyan léptékkel, mint az előbb bemutatott vállalatnak. Piackutatásra itt

is szükség van hiszen a tarifák is ettől függenek, de ez a piackutatás ”kisebb

volumenű”, mint a nagy vállalatnál. Ha új projekt indul be a cégnél, akkor

természetesen itt is beindul a marketing gépezet. Például 2008 decemberében

elindult az Állatok karácsonya program kisiskolások részére. Ezt hirdetni kellett a

potenciális vevőknek, hogy népszerű legyen. Miskolc város TV-jében is ment egy

kisebb hirdetés és színes szórólapon kapták meg az iskolák Borsod- Abaúj-

Zemplén megyében.

Fontos átlátnunk a marketing

területet vizsgálva, hogy a

versenytársainkkal szemben milyen

lehetőségünk van, illetve mire kell

figyelnünk. Ezt a legegyszerűbben

egy SWOT (GYELV) analízis

segítségével lehet bemutatni.

MVK ZRT.

ÚR

K

Erősség Vetélytársa a piacon nincsen, hiszen

Miskolcon egyeduralkodó. Árai

megfizethetőek és kedvezményeket

lehet igénybe venni (Miskolc kártya)

Gyengeség Csak helyi járatokkal foglalkozik.

Kevés az akadálymentesített jármű.

Lehetőség Helyközi járatokat is beállíthatnának,

illetve iskolás gyerekeknek

iskolásjáratokat mint külföldön. Új

szerződések és ezek által nagyobb

kedvezmények

Veszély Helyközi járatokat a Borsod Volán

csinálja árai olcsóbbak ezért sokan a

„sárga buszokat” veszik igénybe.

Sok utast így elveszítenek.

22

EURO- TOURS BT

Saját készítésű ábra

2.8. Minőség

Ha minőségről beszélünk, akkor a két céget szinte egyként kezelhetjük, hiszen

minden tevékenységben a minőségre koncentrálnak. A vállalatoknál a minőség a

szolgáltatásminőséget jelenti elsősorban és a magas szintű etikai normákat. Ezek a

tényezők alapozzák meg a fogyasztók és a vállalatok közötti bizalmat.

Elsődleges cél, hogy felülmúlják a fogyasztók elvárásait a szolgáltatásokkal és a

termékekkel szemben. A minőség szilárdan gyökerezik alapvető elképzeléseikben,

stratégiai céljaikban és értékeikben. Rögtön kiegészítve azzal, hogy az utaztatás

során a minőség egyfajta élményt is jelent.

Alapvető céljaik közé tartozik, hogy minden olyan területen a legjobbak legyenek,

amelyben a vállalatok tevékenykednek.

Az alkalmazottakat ösztönzik, hogy büszkék legyenek a munkájukra és ezzel

elégedettek legyen azzal, így a célközönség is sokkal elégedettebb lesz, hiszen egy

Veszély A piacon versenyhelyzet van, emiatt az árak alacsonyak, sokszor nagyon alacsony árréssel kell dolgozni. Utasoknak fontos a jó ár és ez a konkurenciát is ösztönzi. A színvonal egyre jobban csökkenhet emiatt.

Lehetőség Több iskolás járat beindítása.

Több társas út szervevezése.

Új szerződések, ezáltal több, nagyobb

kedvezmények így olcsóbb ár

biztosítása

Gyengeség Kevés a szakképzett sofőr, akiket

folyamatosan oktatni, tovább

képezni kell,

Nagy a konkurencia

Erősség Modern buszok,

Megbízható minőség,

Alacsony ár.

23

kiegyensúlyozott céget fog látni kívülről, ahol minden gördülékenyen megy. A

beosztottak ösztönzésének több formája lehet

1. továbbképzések: hasznos, hiszen ezekről a képzésékről tanúsítványt kapnak,

mely később bérnövekedéssel járhat, vagy egy új munkahelyen előnyt

jelenthet számukra

2. bérek, juttatások, prémiumok: jobb, mint az első módszer, hiszen sokkal

közvetlenebb hatást fejt ki a munkavállalóra. A pénz mindenkire ösztönzőleg

hat és rövid távon mindenképpen látható minőségjavulást eredményez.

A kialakított vezetési stílus is hat a minőségre, hiszen nem mindegy milyen a

beosztott és a vezető közötti kapcsolat, ezeknél a cégeknél az opendoor politika van

előnyben, hiszen a beosztott bármikor fordulhat a vezetőhöz „mindig nyitva áll az

ajtó”.

Ami a minőségellenőrzésnél fontos statisztikai módszereket kell alkalmazni, hogy a

speciális hibákat fel tudják tárni a cégek. Például mikor hány utas utazik, mikor kell

kevesebb járatot indítani mikor többet.

2.9. Mutatók, statisztikai adatok

A táblázat a szállított utasok számát mutatja 2010 III. negyedéves adatok alapján.

Szállított utasok száma

Belföld

Euro-Tours

Belföld

MVK ZRt.

Külföld

Euro-Tours

Külföld

MVK ZRt

Szállított utasok (1000 fő) 60 23 881 32 0

Utas km (1000 km ) 720 81 778 305 0

Saját készítésű táblázat a cégek által kiadott források alapján

24

A fenti táblázat alapján megállapítható, hogy az elvárható különbséget a

számadatok is alátámasztják, hiszen összehasonlíthatatlanul nagy a különbség a két

cég által szállított személyek száma és a megtett utas km-ek között. Ennek

alapvetően az az oka, hogy az MVK Zrt buszai a hét minden napján, a nap minden

órájában szinte folyamatosan közlekednek, míg az Euro-Tours Bt buszai (iskolás

járatok, munkásjáratok) hétvégén, munkaszüneti napokon nem járnak, kivétel ez

alól természetesen a szervezett utak járatai. Tovább növeli a különbséget a

cégbemutatás során már leírt gépjárművek száma közötti különbség, valamint hogy

a tömegközlekedést használók naponta több járatot is igénybe vesznek, tehát a

szállított utasok száma ezáltal hatványozódik, míg a Bt. utasai egy nap (vagy akár

egy egész héten keresztül) egy adott autóbuszt használnak.

A statisztikának nagy jelentősége van hiszen szorosan összefügg a tervezési

rendszerrel, mert a rendszer segít abban, hogy lehetőséget teremtsen a középtávú

üzleti tervek elkészítésében, valamint éves szinten a kerettervezés és a

beruházásokkal kapcsolatos kontroll feladatok elvégzéséhez. Ezek a rendszerek

jelentős adatmennyiséget tartalmaznak, több éves időszakot ölelnek fel például fent

bemutatott időszak a 2010 III. negyedéve, a cégek negyedévente készítenek

statisztikát, melyek összehasonlítási alapot nyújtanak akár az előző negyedéves

adatokhoz, akár előző évek hasonló időszaki adatához, de akár a konkurenciával

való összehasonlításhoz is. Ezen adatokból tudnak a cégek következtetéseket

levonni, újabb célokat maguk elé tűzni illetve tervezni a jövőre nézve.

2.10. Projektek

Az MVK Zrt esetében nagyon egyszerű dolgom van, hiszen a miskolciak

mindennapjaiban jelen van egy Magyarországon is szinte egyedülálló nagy projekt,

mely projektnek a neve a Zöld Nyíl, ami 2008-2013 ig tart. A program célja, hogy

Miskolcon a világ egyik legmodernebb villamosközlekedése jöhessen létre.

25

A nyíl az előremutatás, az elszánt haladni akarás szimbóluma, így nem is lehet

kérdés, hogy egy dinamikusan fejlődő város használja szimbólumaként. A zöld szín

a jövő színe. Miskolc jövőképéhez illeszkedően a környezettudatos várostervezés,

városvezetés és városüzemeltetés - a Zöld Városkép - megjelenítője. A „Zöld Nyíl”

elnevezés így megjeleníti Miskolc modernizációjának dinamikáját,

környezettudatos irányát és annak „zöld tartalmát”.

A projekt hivatalos neve "Miskolc városi villamosvasút fejlesztése" az Európai

Unió támogatásával az Európai Kohéziós Fejlesztési Alap társfinanszírozásával

valósul meg, a Közlekedési Operatív Program prioritási tengelyében. Az Európai

Uniós forrásból finanszírozott program jogi, gazdasági és műszaki előkészítése már

2006 óta zajlik. A teljes program befejezése 2013-ban, várható, ekkorra megújul és

felépül a villamos pálya egésze, illetve új és felújított szerelvények közlekedhetnek

a városban.

A várható eredmény önmagáért beszél:

• A világ egyik legmodernebb villamosközlekedése jön létre

• A villamoshálózat fejlesztésével több ezer ember kapcsolódhat be a

környezetbarát közösségi közlekedésbe

• A villamos fejlesztése kiterjeszti a városrészek fejlődését is

• Egy új, modern közlekedés- és közbiztonsági rendszer alakul ki Miskolc

kelet-nyugati tengelyén

A Miskolci közlekedési vállalatnak mostanában ez a legnagyobb projektje, de ezen

felül számos kisebb projekt is folyamatban van.

Az Euro- Tours Bt. bár kisebb cég, de itt is meg tudunk jó pár pályázati munkát

említeni.

26

Pályázati munkák az elmúlt időszakból:

- M7-es autópálya közmunkás szállítási pályázat

- MÁV tisztasági programok

- Nemzeti Parkok tisztasági programjai

- Közmunkaprogramok 2003-2007 között.

- Vonatpótló járatok

- Nemzetközi ( Világ és Európa Bajnokságok szállítási

programjai)

Ezen pályázatok elnyeréséhez gyakran hozzájárul a vezetés kapcsolati tőkéje, mely

manapság elengedhetetlen a tudatos vállalatfejlesztés során.

A vállalkozásnak önálló projektjei nem nagyon vannak, inkább megnyert pályázati

munkák jellemzőek, de az utóbbi időben a cég vezetői felismerték, hogy az önálló

projektek mennyire fontosak és a cég életét ezek nagyban fel tudják lendíteni,

színesíteni. Az ilyen önálló projektek azonban meglehetősen tőkeigényesek és

fölöttébb ritkának számít az erre a területre kiírt állami, vagy Európai Uniós

pályázat, nem beszélve azokról a lehetőségekről, ahol ne lenne feltétel a minimum

50-70 %-os önerő.

Sajnos a manapság jellemző változó gazdasági helyzetben, egy jellemzően

hátrányos régióban egy kis-közepes vállalkozás már akkor szerencsésnek mondhatja

magát, ha a működését fenn tudja tartani változatlan formában, meg tud felelni a

jogszabályi előírásoknak és véghez tudja vinni az elengedhetetlen felújításokat,

fejlesztéseket. Több milliós beruházásra, különböző pályázatíró, projektfelügyelő

szolgáltatások igénybevételére nincs lehetőség.

Kisebb projekt az Euro-Tours Bt. esetében például az Állatok Karácsonya és

Húsvétja, azaz Tavaszköszöntő projekt, a Mikulásbusz, ami egy feldíszített

emeletes autóbuszt jelent, mely mikulás és karácsony között folyamatosan szállítja a

27

diákokat, a Tavaszköszöntő esetében pedig Húsvét és Pünkösd között. A

kisiskolások, óvodások a Vadasparkban találkozhatnak a mikulással, színes

programon vehetnek részt és természetesen lehetőségük nyílik az állatkert

meglátogatására. Nagyon népszerű program, mely évről évre növekvő csoport

számmal dolgozik, illetve egyre több gyereknek adódik meg a lehetőség a

programon való részvételre.

A két cég között nagyon sok összefüggés, hasonlóság van, de számos olyan

dologgal is találkozhatunk a bemutatás során, melyek teljesen különbözőek. A

második részben be fogom mutatni a vállaltok szervezetfejlesztését, illetve

tisztázom a témakörhöz kapcsolódó alapfogalmakat. Bemutatom a kialakított

szervezeti kultúrát, mind az MVK Zrt, mind az Euro-Tours Bt esetében, valamint

részletesen elemzem a cég mérete és a szervezeti kultúra közötti összefüggéseket,

hisz beláthatjuk, hogy teljesen más feladatokkal jár egy 58 fős cég vezetése, mint

egy 1000 főt meghaladó nagyvállalaté, mely ezzel a foglalkoztatott létszámmal

Borsod-Abaúj-Zemplén megye egyik legnagyobb munkáltatójának számít. (A

fejezet készül a két cég által kiadót vállalati szabályzatok, vállalati dokumentumok

alapján)

28

3. Mi lesz a változás után? Hogyan ítélendő meg a sikeresség?

A témaválasztásom szándékosan ezen három területre specializálódott, hiszen

fontos azt felismernünk, hogy ezeket a fogalmakat élesen nem tudjuk elválasztani

egymástól. A válság is egy változás és ahhoz, hogy a változás eredményes legyen a

szervezetfejlesztés is nélkülözhetetlen.

3.1. Alapfogalmak ismertetése

Először is kezdjük az alapvető fogalmak tisztázásával.

A szervezetfejlesztés egy olyan fejlesztési tevékenység amelynek a célja egy

szervezet fejlődésének elősegítése, túlélési esélyeinek a növelése. A

szervezetfejlesztés az angol Organization Development (rövidítve OD) angolszász

kifejezésből származik.1

Sokféle módszertan tartozik ez alá a gyűjtőfogalom alá. R. Beckhard (1974)

klasszikus meghatározása szerint a szervezetfejelsztés:

1. tervszerű beavatkozás: a szervezet szisztematikus elemzésére és

állapotának diagnózisára épít

2. a szervezet egészére terjed ki: a változás rendszerű , a teljes vállalatot vagy

vállalati egységet érinti, a müködés teljes átalakítást tűz ki célul (pl.:

kultúraváltás)

3. felülr ől szervezett törekvés: a vállalat felső vezetésének elkötelezettsége a

program és a program eredményei mellett adja meg a siker lehetőségét, a

vezetőknek aktív részvétellel kell a módszerek és a program célja mellett

állnia.

4. célja a szervezet életképessége és hatékonyságának növelése, a változni

tudás erősítése és a készenlét megteremtése a változásra

1 http://hu.wikipedia.org/wiki/Szervezetfejleszt%C3%A9s

29

5. a szervezeti folyamatok megtervezett változása magatartástudományi

ismeretek felhasználásával

Egy másik megközelítés (Argyris) szerint a szervezetfejlesztés lényege a

szervezetek életrekeltése, energiákkal való feltöltése, megvalósítása, mozgásba-

hozása és megújítása technikai és emberi erőforrások révén.1

Tudnunk kell hogy a menedzsmentnek kell irányítani egy vállalat kultúráját és nem

fordítva, nagyon fontos a célirányosság, tehát a tudatosságra való építés minden

szinten. Érdekessége a szervezetfejlesztésnek, hogy a múlttal nem igazán törődik, a

jelenre koncentrál és a jövőképre, hiszen a feladata a jobb jövőkép, illetve jövő

kialakítása.

Farkas Ferenc változás menedzsment könyvében olvashatunk arról, hogy mi a

változás miben, hogyan hat az emberek életére és miért kell alkalmazni a változás

menedzsmentet egy cég életében.

A társadalmi környezet az emberek szocializációja során kialakított, különböző

normák, szokások, ismérvek által meghatározott, az emberek egymás mellett élését

és életét befolyásoló szabályok összességének tekinthető. Ebben a társadalmi

környezetben alakultak ki a különböző szervezetek, amelyek alapvető célja a

létfenntartás. Minden szervezet, akármilyen területen tevékenykedjen is, valamilyen

céllal jön létre. A szerveztek évezredek alatt folyamatosan alakultak bonyolultabbá

váltak, később egyszerűsödtek, jó vagy a rossz célért dolgoztak, de biztos, hogy

folyamatosan változtak, mert változtak a körülmények. Ez a változás a szervezet

egészére vonatkozik a vezetőkre és az alkalmazottakra egyaránt. A változás annak

ellenére érdekes folyamat, hogy az eredménye meglepő is lehet. .( Farkas Ferenc:

Változás menedzsmen 2004 alapján)

„Tim Creasey szerint a változásmenedzsment a változások kezelésére használt

folyamatok, eszközök és technikák összessége, annak érdekében, hogy a lehető

legjobb eredményt érhessük el.

30

Nikols megközelítése alapján a változásmenedzsment tudásbázisa magába foglalja

mindazokat a módszereket, modelleket és technikákat, amelyek sokrétű tudományos

megközelítéseken alapulnak. Értjük ez alatt a különböző tudományágak

eredményeinek, eszköztárainak a felhasználását, úgymint: a pszichológiai,

szociológiai, üzleti adminisztráció, elméleti közgazdaságtan, rendszerszervezés,

vagy akár az emberei- szervezeti magatartás- tudomány területeit.”2

A változás- változtatás fogalompárnak a változásmenedzsment számára jó

eligazodást nyújtó alkalmazását a Chekland modell mutatja be nekünk.

A szakdolgozatomban bemutatott cégeknek az élete sem változásmentes a modell

szemléltetése után a cégekben való változásokat is bemutatom.

Passzív változás Igény Aktív változtatás Kényszer Észlelés Cselekvés

Környezet Célok

Saját teljesítmény Működési Mód

Belső működés Struktúra

Erőforrások Ember

Saját készítésű ábra Farkas Ferenc változás menedzsment című könyve alapján

2 Farkas Ferenc – Változásmenedzsment 2005

Fennmaradás

Sikeresség

31

A két cégben a bevezetett változások, ahogy az ábra is mutatja két célt szolgálnak a

sikerességet és a fennmaradást. A bemutatott vállalataimnál a fő cél a fennmaradás.

Az MVK Zrt.-nek könnyebb a dolga, hiszen vetélytársai nincsenek, így feltételek

nélkül szükség van rá, de az Euro-Toursnak nagy a konkurenciája.

A Chekland modell első lépése az észlelés a Mvk Zrt. saját teljesítményét értékelve

rájött, arra hogy nagyon kevés a járművei kihasználtság csupán 40 %, felmérte az

erőforrásait, a belső működést és a környeztet. Ez a felmérés hasznos, hiszen

enélkül nem tudták volna, hogy miben tudják a kihasználtságot növelni, illetve

milyen intézkedéseket kell ahhoz behozni, hogy a mutató növekedjen. A következő

a megvalósítás, nagyon sokrétű egy ilyen változás bevezetése, hiszen rengeteg

embernek kell megnézni az adatokat, illetve javaslatokat tenni. Tisztában kell lenni

a struktúrával, hiszen ilyenkor a jövőre kell koncentrálni, milyen emberek állnak

rendelkezésre, és nem utolsó sorban a működési módokkal. Bár sok ember utazik

buszokkal vannak olyan időszakok mikor, szinte üresek a járatok, rá kellett arra

jönni, hogy mikor kezdődik a munka és mikor fejeződik be, több buszt kell

biztosítani egy-egy vonalra ezekben az időszakokban, a köztes időben pedig ritkább

járatok is kielégítik az emberek igényeit. Ezzel a módszerrel rengeteg pénzt és

energiát takarított meg a cég.

A másik cég példája az üzemanyagfelhasználáson alapszik. Az autóbuszok nagyon

sok üzemanyagot fogyasztanak, havonta több millió forint értékben tankolnak. A

fogyasztási mutatók változóak voltak, a kis bizonylatok nagyon sokszor eltűntek

vagy elhagyták a sofőrök a kis papírokat. A cég szerződést kötött egy benzinkúttal,

több okból pozitív volt ez a változás. Minden sofőr kapott egy kártyát amivel

tankolni tud, kedvezményekhez jutott a cég és a tankolásokat is tudták követni az

interneten, így ellenőrizhetőek voltak a tankolások és a fogyasztások is és nem

utolsó sorban spóroltak a benzin árán is.

A változásmenedzsment utóbbi években megnövekedett szerepe annak

tulajdonítható be, hogy az üzleti világ egyre változékonyabb, és egyre nagyobb a

32

verseny. A modern technika, a környezetvédelem a cégek tevékenységében és a

felhasznált eszközökben is központi szerepet kell hogy betöltsön. A gyors

technológiaváltások, az élesedő nemzetközi verseny, a piacok szabályozatlansága, a

tőkeigényes iparágak többletkapacitása vagy a munkaerőpiac demográfiai

átalakulása, mind olyan tényezők amelyek hozzájárulnak a változáshoz.

A következőkben a második részben bemutatott vállalatokat szeretném bemutatni a

szervezetfejlesztés és a válságmenedzsment oldaláról is bővebben.

Úgy gondolom és remélem a szakdolgozat végére be is bizonyítom a siker kulcsa a

szervezetfejlesztésben, illetve a változásmenedzsmentben rejlik. Kutatásaim is ezt

igazolják, hiszen számos olyan dolgot sajátíthattam el ezeket tanulmányozva,

melyek a vállalkozások fejlődését segítik, illetve megújítják és a túlélést biztosítják

számukra. A túlélés szót szándékosan használom, hiszen 2008 óta a vállalatoknak a

túlélésért kell küzdeni, hiszen a válság is egy változás volt a cégek életében

melynek során bizony a menedzsmentnek ezzel is meg kell birkóznia. A

válságmenedzsment tehát nem különül el a változás menedzsmenttől, sőt ha jobban

belegondolunk szoros összefüggés fedezhető fel a két fogalom, tevékenység között,

hiszen a válság is egy változás, ami természetesen lehet negatív és pozitív irányú is.

A menedzsmentnek ügyelni kell arra, hogy ha kialakul egy ilyen helyzet, akkor meg

kell tenniük a szükséges lépéseket.

3.2. A cégek szervezeti felépítése

Első lépésben fontos megismerkednünk a cégek menedzsment szerkezetével, hiszen

ennek fontos szerepe van a szervezeti kultúrában és a fejlesztésben is.

Az MVK Zrt.-nek sokkal bonyolultabb szerkezete van – 1. számú melléklet -, mint

a középvállalkozásnak, hiszen sokkal több dolgozót kell kezelniük, illetve az

alárendeltség is nagy szerepet játszik. Az MVK Zrt-nek divizionális szerkezete van,

ami a gyakorlatban azt jelenti, hogy például, ha a forgalomirányítási üzemben

33

valamilyen probléma merül fel, akkor a szakmunkásnak jeleznie kell a forgalmi

igazgatónak, akinek jeleznie kell ezt a felsővezetésnek.

Ez a szerkezetet véleményem szerint megfelelően van kialakítva, a vállalkozás

méretét figyelembe véve, hiszen a felsővezetés nem foglalkozhat közvetlenül az

összes problémával, így a vizsgált esetben az MVK Zrt. vezetésének csak a 4

főosztályra kell koncentrálni. Ezáltal a munka sokkal hatékonyabban és gyorsabban

működik, ám előfordulhatnak visszásságok is az így kialakított struktúrában, hiszen

ha nagyobb kaliberű dolgokról kell dönteni, akkor az adott problémának több lépcső

fokon kell keresztül mennie, ami rendkívül sok időt is igénybe vehet.

Az Euro- Tours Bt.-nek ezzel szemben a szerkezete sokkal könnyebben átlátható,

hiszen a cégtulajdonosok valamint az irodavezető egy hierarchia szinten állnak, és

míg a tulajdonosok alatt a sofőrök és a szervizben dolgozók vannak, addig az

irodavezető alá az adminisztrátorok és a könyvelő tartozik.

A szervezet szerkezetének bemutatása után a konkrét munka elemzése következik.

Kinek kell elvégezni azt, hogyan a leghatékonyabb, vannak-e szabályok?

Cégtulajdonosok Irodavezető

Jármű-szervíz Takarító

személyzet Sofőrök Ügyintéző Könyvelő

Az Euro- Tours Bt. szervezeti felépítésének ábrája

Saját készítésű diagram a cég által biztosított adatok alapján

34

Ahhoz, hogy minden alkalmazott tisztában legyen a munkakörével, felvételkor

kapnak egy munkaköri leírást a munkaszerződésük mellé. A munkaköri leírás

tartalmazza a munkavállaló nevét, a betöltendő pozíció megnevezését, ki a

közvetlen felettese, ki helyettesítheti, milyen végzettséggel kell rendelkezzen, stb..

A személyszállítás 2010-re már egy nagyon szabályozott tevékenységgé vált, ezeket

a folyamatosan változó szabályokat nem csak a vezetőknek, hanem az

alkalmazottaknak is követniük kell. A munkavállalók ezért folyamatosan

oktatásokon vesznek részt, mely már a munkaszerződés aláírása után közvetlenül

elkezdődik és évenként rendszeresen ismétlődik. Vannak azonban különleges

esetek, jogszabályváltozások, amikor gyakrabban kell részt venni ilyen jellegű

továbbképzéseken.

Az MVK Zrt. már számítógépes rendszeren folytatja a munkavállalók oktatását,

minden oktatás végén készül egy jegyzőkönyv az elhangzottakról, valamint egy

jelenléti ív az oktatáson részt vevő alkalmazottakról.

Az Euro- Tours-nak ezzel szemben nehezebb dolga van, hiszen buszaik nagy része

nemzetközi személyszállítást végez, melynek következtében minden esetben

tachográf korongot kell vezetni. Ennek nagyon szigorú szabályai vannak, ami miatt

évente az oktatások száma eléri a 4-5 alkalmat. A másik vállalatnak azért nincsenek

ilyen jellegű kötelezettségei, mert menetrendszerinti járatot üzemeltetnek, így nem

kell korongot vezetni, csak a kivételes esetekben például különjáratoknál vagy

menetrenden kívüli járatok esetében.

Az adminisztratív dolgozóknak nincs rendszeres kötelező oktatásuk, azonban az ő

esetükben is előfordulhat, hogy a jogszabályi környezet változása következtében

továbbképzéseken kell részt venniük. Ilyen esetek magukkal vonzhatják a

munkaköri leírás megváltoztatását is, hiszen az esetleges többletfeladatok ellátását

is írásba kell foglalni.

35

Az Euro- Tours Bt. vezetősége minden év végén értékelni szokta az alkalmazottak

munkáját. Írásos értékelés után meghatározzák a gyengeségeket, miben kell

változtatni. 2009 decemberében, a növekvő adminisztrációs terhek következtében

például egy új ember felvételére került sor, mert az értékelés során kiderült, hogy a

meglévő munkavállalók feladataikat idő hiányában csak nehezen, nagyvonalúan,

vagy egyáltalán nem tudják ellátni. Ennek következtében a munkaköri leírások is

megváltoztak, hiszen a meglévő feladatokat egy új dolgozóval kellett megosztani,

ezáltal valamennyi munkaköri leírást módosítani kellett. 2. számú melléklet

Mindkét cég tisztában van azzal, hogy a szervezetet állandóan fejleszteni kell,

hiszen a Világ is folyamatosan változik, a cég környezete, a versenytársak és a piac

is folyamatosan más kihívásokat állít a vállalatok elé.

A szervezetfejlesztés alapkövetelményei közé tartozik, hogy a szervezet stabil

menedzsmenttel rendelkezzen, hiszen a fejlesztést végső soron a menedzsment

hajtja végre. Fontos, hogy be tudják határolni a piaci helyzetüket, illetve a

konkurens cégekkel is tisztában kell lenniük.

Pozitív dolognak találom, hogy mindkét cég tisztában van az

alapkövetelményekkel, figyelnek arra, hogy a cég egyensúlyban legyen, illetve

piacelemzés is készül mind a két cégnél.

Következő alfejezetben egy modell lesz a segítségemre a szervezetek belső képének

a meghatározásához.

3.3. A kiválasztott cégek szervezeti működése

McKinsey 7 S modellje világos rendszert kínál, ahhoz, hogy át tudjuk tekinteni a

szervezetek működését, segít a szervezetnek abban, hogy képet alkosson

36

önmagáról, megfogalmazza a jövőképet, a jelen és a jövő összevetése alapján

meghatározza, változtatási törekvéseit.3

McKinsey féle 7 S modell

Az úgy nevezett 7S modell, mely 7 dimenzió mentén tartja fontosnak végiggondolni

a szervezet működését, úgy mint stratégia, struktúra, rendszerek, stílus, személyzet,

képességek és a fő célok. A 7S az angol elnevezések kezdőbetűjéből származik. A

dimenziók a szervezeteket teljes mivoltukban átölelik, különösen ha figyelembe

vesszük a közöttük lévő összefüggéseket, a dimenziók koherenciáját.

A fogalmak magyarázata:

• Stratégia: A célok eléréséhez szükséges főbb erőforrások allokációs terve

• Rendszerek: Rutinszerű folyamatok jelentések, formalizált nyilvántartásokkal

• Struktúra: A szervezeti felépítés jellemzése

• Stílus: A menedzserek célkezelési módja ,a szervezet kulturális stílusa

• Képességek:cég és a kulcsszemélyek megkülönböztető képességei

• Személyzet: A fontosabb személyzeti kategóriák demográfiai jellemzése a

cégen belül

3 Közmenedzsment oktatási anyag

37

• Fő célok: A fő célok megfogalmazása a küldetés megfogalmazásában

jelenhet meg, a szervezet által meghatározott mérföldköveknél, a közös

értékeknél. Ezeket az értékeket a résztvevők legtöbbjének osztania kell, a

szervezeti kultúrát át kell hatnia.

Euro- Tours Bt. McKinsey féle 7 S MVK Zrt.

Nemzetközileg elismert

cég szeretne lenni, illetve

kapcsolt vállalkozásokat

szeretne létrehozni

külföldön

Strategy/Stratégia

Az országban a

legmegbízhatóbb városi

közlekedés címet szeretné

elérni

Információs rendszer,

értékelési rendszer

System’s/Rendszerek Értékelési rendszer

Mérete: 58 foglalkoztatott

Lineáris szervezet

Structure/Struktúra Méret:1023 foglalkoztatott

Lineáris- funkcionális

szervezet

Utasító - A vezetőség

dönt és a beosztott

végrehajt

Style/Stílus Utasító, delegáló: a felső

vezetés dönt az

osztályvezetőkkel , így az

alkalmazottak csak a kész

döntéssel szembesülnek

Tapasztalati - Olyan

munkakörök vannak

amelyek egyéni

képességeken alapszanak

Skills/Képességek Tapasztalati, hiszen

gépjármű vezetőkről van

szó elsősorban

Lelkes

Motiváltak a dolgozók,

magasabb felkészültségi

szinttel

Staff/ Személyzet Visszafogott kevésbé

felkészült, nem

motivált(közszféra).

Saját készítésű táblázat

38

Az MVK Zrt. küldetése szerint utasaik elégedettségéért dolgoznak minden nap.

Elhivatott és udvarias munkatársak révén szeretnének kiszámíthatóak, pontosak

lenni, illetve egy biztonságos tömegközlekedést kialakítani Miskolc lakosságának

és a környéken lakóknak, illetve az ide látogatóknak. Korszerű eszközökkel

szeretnék javítani a tevékenység színvonalát.

Euro-Tours Bt. szintén hasonló küldetéssel rendelkezik a saját környezetében,

hiszen ő is megbízható munkatársakkal, járművekkel szeretné az utazásokat

kellemesebbé tenni. Szeretnék az eddig kialakult képet tartani, illetve javítani. Az

utazásokat színesebbé és felejthetetlenebbé tenni.

A cégeknek stabil piaci helyzetük van, mely alapján könnyebben helyt tudnak állni

az adott környezetben. A közlekedési vállalatnak ebből a szempontból azért sokkal

könnyebb a helyzete, hiszen a városban helyi járatot csak ő üzemeltet, azaz

valamilyen szinten monopolhelyzetben van a piacon. A középvállalkozásnak

nehezebb a helyzete, hiszen Miskolcon több a személyszállítással foglalkozó cég,

sok vállalkozó rendelkezik buszokkal, tehát a cégnek folyamatosan fejlődni kell,

nem szabad lemaradni a versenytársaktól, a szolgáltatást igénybevevők egyre

nagyobb elvárást támasztanak az Euro-Tours Bt. elé, az utazó közönség egyre

összetettebb.

3.4. Változások a cégek életében

A változás menedzsment egyre jobban előtérbe kerül, egyre több dolgot kell

fejleszteni és egyre nagyobb hangsúly lesz a megújuláson.

Tudnunk kell, hogy ha a változás menedzsmentet taglaljuk nagyon sok féle modell

és módszer áll rendelkezésünkre, melyek segítségével hatékonyabban végre tudjuk

hajtani a szükséges változásokat, azonban egyik sem csodaszer, hanem csak egy

lehetséges megközelítés vagy mankó a menedzsment részére.

39

Minél nagyobb a választék az alkalmazási lehetőségekből, annál nagyobb az esély

arra, hogy a helyzethez illőt válasszunk.

”Akinek kalapácsa van, hajlamos arra, hogy mindent szögnek nézzen.”

Így van ez a változásmenedzserek esetében is, a kalapácson kívül más eszközt is

kell a kezünkbe adni. Tehát ha a két cégben szeretnénk valamilyen változtatást

végrehajtani, az alapos utánajárással jár, hiszen a kiválasztott modell nem minden

területen működhet megfelelően, illetve a menedzsment érdekeit döntési jogkörét is

figyelembe kell venni egy-egy stratégia kialakításánál.

De mielőtt hozzákezdenénk a modelleket alkalmazni a változásmenedzselési

folyamatot is fel kell építeni, hiszen itt jól megalapozott döntésekre van szükség, a

cél a fenntartás, eredményesség növelése.

Ha hatékony változásokat szeretnénk létrehozni a cégekben, akkor fontos a

folyamatos tanulás és a változási folyamatok integrált szemléletmódja. Már

említettem, hogy ha egy nagyobb változást szeretnénk a cégen belül bevezetni,

akkor muszáj következetesnek lenni és megértőnek, hiszen ilyenkor a cégen belül

elkerülhetetlen a konfliktus és a feszültség. Ezeket az ellentéteket tovább erősíthetik

a környezetből érkező negatív hatások. Ilyenkor kiemelt figyelmet kell fordítania a

vezetőségnek a változások sikeressége felé mutató hatások felé.

A következő technikák megkönnyíthetik a menedzsment feladatát egy nagy

horderejű projekt (változás) közben.

Az MVK Zrt különböző projektcsoportokat hozott létre a konfliktusok elkerülése

érdekében, így a kialakított teamekben mindenki tisztában volt a saját feladatával,

nem volt oka és lehetősége a különbözőségek keresésére.

40

Az Euro-Tours Bt. a kapcsolatépítés módszerét alkalmazza, hiszen fontosnak

tartják, hogy a dolgozók és a vezetők között közvetlenebb kapcsolat legyen és a

változásokra is könnyebb ilyen formában felkészíteni a munkavállalót.

Természetesen a kisebb létszámú cégeknél ez sokkal hatékonyabb módszernek

számít, erősíti a közösségi érzést az alkalmazottakban. A dolgozók bevonásával a

változtatás folyamata mindenki számára érthetővé válik, megkönnyítve az

alkalmazkodást is, melyet tovább egyszerűsít az a méretből adódó helyzet is, hogy

itt nincs olyan sok vezetői pozíció, több a mellérendelt munkatárs, mint az MVK

Zrt-nél. Vannak kiemelt szerepek, mint műhelyvezető, irodavezető, de a

hierarchikus viszonyok kevésbé olyan élesek, mint a nagyvállalatnál.

Ha jellemezni szeretnénk egy változás menedzselési folyamatot nincs könnyű

dolgunk, hiszen ezek nehezen definiálhatóak.

Legfontosabb a változás vezetése, hiszen ez az alappillére a változásnak,

megújulásnak. A felső vezetésnek a változások iránt elkötelezettnek kell lennie ,

illetve támogatnia kell és folyamatosan kapcsolatot kell tartania az érintettekkel. A

szervezetnek rendelkeznie kell új küldetéssel, stratégiával és megvalósíthatósági

tervvel is.

A változás méretétől függően rendelkezni kell funkcionális teamekkel is, akik a

részfeladatok végrehajtásáért felelnek. Ehhez szorosan hozzátartozik a teamek

elszámolási kötelezettsége az elején tisztázottak alapján a vezetőség felé. A

folyamat elmaradhatatlan része az ellenőrzés és a visszacsatolás, folyamatosan

nyomon kell követni a részeredményeket, hiszen az ilyen változásoknak a nagy

része projekteken keresztül megy végbe, így csak adott keretek között folyhat a

munka.

41

3.5. Gyakori kérdések a fejlesztésekkel és a változásokkal kapcsolatban

Az eddigiekben a szervezetfejlesztésről és a változásról írtam, de még nem volt szó

arról, hogy egyáltalán miért van erre szükség. Ezekre a miértekre próbálok választ

adni a következőkben, de lássuk előbb a kérdéseket.

Mikor kell változtatnunk?

Miért nem jó minden, ahogy volt?

Honnan van a vállalatoknak erre pénzük?

Biztos, hogy a változás után sokkal hatékonyabb lesz a működés?

Kiknek jó ez?

Ezek a leggyakrabban előforduló kérdések ezzel a témával kapcsolatban. Fontosnak

tartom, hogy ezekre válaszoljak, hiszen aki ezekkel nincs tisztában, annak

lényegében nem is érdekes ez a téma.

Mikor kell változtatnunk?

A változást nem akkor kell bevezetni, mikor a cég elkezd hanyatlani, hanem meg

kell próbálni előre gondolkodni és kivédeni a visszaesést okozó külső hatásokat.

Fontos, hogy ha már egy cég sikeressé vált, akkor bármilyen környezeti változás is

következzék be, az is maradjon. Ebben a változás menedzsment és a

szervezetfejlesztés nagy szerepet játszik, így a siker fenntartható marad. Ez a

fogalom 2008 óta központi fogalommá alakult, hiszen a gazdasági helyzet nagy

változásokat hozott a cégek életében, így felismerték a vállalkozások

Magyarországon is ennek a fontosságát.

Aki nem ismerte fel a változtatás szükségességét, az valószínűleg már 2008-ban a

saját hibájának áldozata lett. Országos szinten nagyon sok példa van erre például

Miskolcon a Golden Tours utazási iroda, aki az Euro-Tours egyik konkurens cége

volt. A válság negatív hatása miatt került csődbe, hiszen jelentős mértékű

42

kötelezettségállománnyal rendelkezett, amiket nem tudott teljesíteni és a felvett

hitelek nagysága is folyamatosan növekedett, így nem tudtak kilábalni ebből az

adósságspirálból és be kellett zárni a vállalkozást.

Miért nem jó minden, ahogy volt?

Ha nem változnának a cégek, akkor nem lennének sikeresek, hiszen mindig új

technikák jönnek be, az én témám esetében a buszokat modernizálni kell, be kell

tartani a környezetvédelmi előírásokat, stb.. Más részről a szervezetfejlesztés egy

olyan folyamat ahol átszerveződik a cég, ahol erősebb lesz a vezetés és sokkal

képzettebbek az alkalmazottak, hiszen nagyon sok átképzéssel oktatással jár. Tehát

az a cég, aki nem változtat nagy valószínűséggel a jogszabályi előírásoknak sem tud

megfelelni és hosszú távon semmiképpen nem lehet sikeres.

Honnan van a vállalatoknak erre pénzük?

Sok vállalat a változásokra különböző Európai Uniós, valamint állami projekteket

használ fel, ezeknek a projekteknek van pénzügyi támogatása, így ezzel

finanszírozza kiadásait. Azonban ezek a kvázi támogatások meghatározott céllal

vehetők igénybe, más feladatokat a cégeknek saját forrásból kell megvalósítaniuk.

A válság miatt a cégek, ezen feladatok elvégzésére, kénytelenek voltak hiteleket,

kölcsönöket felvenni, mely nem kevés esetben az életben maradás érdekében

történt. De vannak olyan változások, aminek nincs különösebb tőkeigénye,

ilyeneket előszeretettel visznek véghez a vállalatok. Nem kell bonyolult dolgokra

gondolni, például az átszervezést egy jó vezető is meg tudja oldani. A váláság miatt

nagyon sok munkahelyen átszervezésre került sor, hiszen létszámleépítésre volt

szükség, melynek következtében megváltoznak az állományban maradók

feladatkörei is.

43

Biztos, hogy a változás után sokkal hatékonyabb lesz a működés?

Ezeknek a változásoknak jól megalapozott előzményei vannak, fontosak az

előmunkálatok, amik akár több hónapot is igénybe vehetnek. A két vállalatot

vizsgálva megállapítható, hogy igen hatékonyabb lesz a működés!

A változás előkészítéséhez fontos a piackutatás, hiszen tisztában kell lennünk azzal,

hogy milyen vetélytársak vannak, a környezettel, mire van szüksége a

fogyasztóknak.

Kiknek jó ez?

A célközösségnek mindenféleképpen jó, hiszen feltételezzük azt, hogy a változás

mindenképpen minőségmegtartással, de remélhetőleg minőségjavulással is jár.

A szervezetfejlesztés pedig a vállalat dolgozóinak és a vezetőségnek érdekeit

szolgálja, hiszen ilyenkor a változás gördülékenyebb munkafolyamatokat teremt,

nem utolsósorban pedig költséghatékonyságot javít, hiszen a válság elsősorban

pénzügyi, költséghatékonysági megoldásokkal oldható meg

Nézzünk egy példát a változtatás lehetőségére, melyet az Euro-Tours alkalmazott a

költségek csökkentése érdekében.

A kiadások szintentartásához számos kedvezményre van szüksége a vállalatnak

például új, előnyös szerződés benzinkutakkal A melléklet táblázatban olvashatunk a

szerződések által kapott kedvezményekről.

44

LUKOIL KEDVEZMÉNYEK

MOL

A cég garantál 5 Ft/ liter

kedvezményt Magyarország

összes Lukoil kútján.

A kedvezményrendszer

előnye: az 5 forintokat a

következő hónap elején

jóváírják amit le lehet tankolni.

Ez havonta kb. 100.000 Ft

kedvezmény az Euro-Toursnak

Céges kedvezmények

Többféle kártyából lehet

választani.

Green kártya: 5 Ft/liter 10

kiválasztott kúton, itt nincs

havi jóváírás, ezt a

fizetésnél vonják le.

Silver/Gold: nem csak az

országban használható

külföldön is. Kedvezményes

listaárból tudnak tankolni.

Ez nagy cégeknek ajánlott.

A kedvezménnyel

csökkentett üzemanyagár,

azonban még így is

meghaladja a Lukoil árait.

Saját készítésű táblázat a cégek hivatalos honlapja alapján

Mindkét megoldási lehetőség előnyös a cégnek, hiszen ahogy a táblázatban

láthatjuk havonta több százezer forint megtakarítást jelent az MVK Zrt-nek és

körülbelül havi százezer forintot az Euro-Toursnak a kedvezménykártya használata.

A megtakarítás mellett számos előnnyel rendelkezik például az üzemanyag

költségek kézben tartása, halasztott fizetés, költségek ellenőrzése és

ütemezhetősége, 0% rendszerdíj és 24 órás online ügyfélszolgálat.

A cég részéről fontos az ellenőrzési lehetőség is, amit az internetes rendszer által

tudnak érvényesíteni. Ellenőrizhető a tankolások helye, időpontja, a tankolt

mennyiség, ezáltal nincsenek feleslegesen megtett kilométerek

A sofőröknek is jó a változás, hiszen új feltételek mellett dolgozhatnak, amik

megkönnyítik, meggyorsítják a munkájukat.

45

A változások során kiemelkedő szempont, hogy ne csak a cég érdekeit tartsuk szem

előtt, hanem a munkavállalókét is. Erre szolgáltat példát az Euro-Tours egyik

projektje, melynek célja munkásjáratok beindítása Nyíregyháza térségében. A

cégnél alkalmazásban álló sofőrök jellemzően miskolci lakosok, így megoldandó

feladatként adódott, hogy az elvégzendő feladat költségeinek alacsonyan tartása

érdekében szállásra van szükség Nyíregyháza környékén. A cégvezetők

megpróbálták a lehető legjobb szociális feltételeket biztosítani a

gépjárművezetőknek, lakást béreltek és ezzel jobb körülményt biztosítanak a

sofőrök számára. Így mindenkinek jobb, hiszen tudja a cég a régi alkalmazottakat

foglalkoztatni a sofőrök pedig kipihenten mehetnek dolgozni, és nem utolsó sorban

elkerülhetővé vált a fölösleges üresjáratok okozta kiadás is.

Az MVK Zrt-nél jellemző változás a foglalkoztatottak életkorának megváltozása a

válság következtében. Ez jellemzően a pályakezdőknek kínált új lehetőségeket,

hiszen a menedzsment kihasználta az állam által nyújtott támogatásokat, mely

számos olyan kedvezménnyel jár, ami csökkenti a bérköltséget és azok járulékait.

Ilyen kedvezmény lehet a START kártya kínálta lehetőség.

Minimál bér alakulása (Ft)

START kártyás foglalkoztatott

esetében

Átlagos foglalkoztatott

esetében

Havi bruttó munkabér 73 500 73 500 Éves bruttó munkabér 882 000 882 000 SZJA alapja 1 120 140 1 120 140 Számított SZJA 15 869 15 869 Nyugdíjjárulék 6 983 6 983 Egészségbiztosítási jár. 4 410 4 410 Munkavállalói hozzáj. 1 103 1 103 Adójóváírás 15 100 15 100 Ténylegesen fizetend ő SZJA 769 769 nettó bér 60 236 60 236 Nyugdijjárulék 17 640

7 350 Munkaadói járulék 2 205 Szakképzési hozzáj. 1 103 1 103 Vállalkozást terhel ő járulékok összesen 20 948 8 453

Munkáltató havi költsége 94 448 81 954 Saját készítésű táblázat

46

Az a munkáltató, aki olyan pályakezdő fiatalt alkalmaz, aki rendelkezik a START

kártyával, járulékkedvezményben részesül. Ilyen járulékkedvezmény a tételes

egészségügyi hozzájárulás alóli mentesség, a három százalékos munkaadói járulék

és a huszonkilenc százalékos társadalombiztosítási járulék együttes összegéből

igénybe vehető 17 %-os kedvezmény a foglalkoztatás első évében, valamint 7 %-os

kedvezmény a foglalkoztatás második évében.

3.6. Változások menedzselése

Az emberi erőforrás területén azon funkciók egymásra épülő együttesét jelenti,

amelyek az emberi erőforrás hatékony felhasználást segítik elő, az egyéni és a

szervezeti célok egyidejű figyelembevételével.

• Stratégiai menedzsment alkalmazása a Humán Erőforrás menedzsmentbe

Hosszabb távon csak az a cég képes eredményesen működni, amely világos

elképzelésekkel rendelkezik a jövőt illetően.

• A stratégia és a szervezeti kultúra összhangjának a megteremtése

A vállalat hosszú távú stabilitásának az egyik legfontosabb humánpolitikai

eszköze. Különösen fontos a kultúra szerepe olyan változások időszakában,

mint a stratégiaváltás, az üzletfolyamatok átszervezése (vezetési és működési

gyakorlat átalakítása), átszervezések, összevonások.

• Munkaköri szerepek tisztázása

A szervezeten belül az emberek teremtenek értékeket. A szervezet arra

szolgál, hogy különböző célok, erőfeszítések összehangolásával keretet

nyújtson a hatékony munkavégzéshez.

• Bérek és juttatások

A vezetők számára hatalmas kihívást jelent a „megfelelő” jövedelemcsomag

meghatározása. A környezeti változások figyelembevételével folyamatosan

ellenőrizni kell, hogy megfelelő bért kapnak-e a dolgozók.

47

• Kompetencia menedzsment

Ennek a keretén belül lehet meghatározni a szükséges fejlesztéseket,

továbbképzéseket, tréningeket. Kompetencia jelentése a képesség, amivel a

dolgozók rendelkeznek és ezáltal alkalmasok a munka elvégzésére. Nagy a

felelőssége a vezetőségnek, hiszen olyan embereket kell alkalmazni, akik az

adott munkakörre alkalmasak, tehát megfelelő kompetenciával rendelkeznek.

• A teljesítmény menedzselése

A teljesítmény-menedzselési rendszer összhangot teremt a szervezeti és az

egyéni célok között. A változások menedzselésében természetesen kiemelt

szerepe van a személyzeti szakterületnek, mint az emberi erőforrás

fejlesztésével és a gazdálkodásával foglalkozó szervezeti egységnek.

A létszámleépítés is egy humán erőforrás területén való változás, ezt gyakorlati

példán keresztül szeretném bemutatni.

Az MVK Zrt. járműjavító üzemében felülvizsgálták a munkafolyamatokat, amik

kapcsán kiderült, hogy az üzemben munkaerő-fölösleg van. Az előre tervezett

tevékenységeket kevesebb emberrel is el tudják látni, valamint a technikai fejlődés

is nagyon felgyorsult és mivel ez az osztály használ a legtöbb berendezést ez is a

létszámcsökkentés mellett szólt. A régi eszközökhöz berendezésekhez több

szakemberre volt szükség, ám az ezt felváltó modern gépsorokhoz már kevesebb

munkaerő szükséges. Az új berendezések, azonban magasabb alapképzettséggel

rendelkező, az új területeken jártas és folyamatos fejlődésre képes munkaerőt

igényeltek. Ahogy a járművek fejlődnek a gépek is és egyre több folyamatot el

tudnak látni egy-egy berendezéssel. A cégnek nagyon nehéz volt dönteni a további

lépésekről. Szerették volna a lehető leghumánusabb módon a helyzetet rendezni.

Pályázatokat írtak a továbbképzésekre, illetve az átképzésekre a modern

munkagépekhez. Ez jó ötletnek bizonyult, csak sajnos a létszám, így is magas volt.

Túl azon, hogy az érintettek közül mindenki megkapta a végkielégítését és egyéb

juttatásokat a cég szeretett volna segíteni a továbbiakban is. A Humán Erőforrás

osztály vezetősége egy nagyon jó ötlettel állt a munkahely nélkül maradt munkások

48

elé. Egy egyhetes felkészítőt szerveztek, hogy könnyebb legyen új munkahelyet

találni. A hely adott volt, a szakemberek is rendelkezésre álltak. Ez csupán egy

lehetőség volt, amivel nem mindenki élt. A felkészítő hasznosnak bizonyult, hiszen

elkészítették az önéletrajzokat, megkapták a szükséges alapismeretek új vállalkozás

teremtéséhez.

Utólagos felmérések alapján, akik végigjárták a „tanfolyamot”, azoknak a nyolcvan

százaléka egy hónapon belül új munkahelyet talált. Ezek után minden üzemben

kötelezővé tették a minimális létszám felülvizsgálatát és a szükségtelen

munkaköröket megszüntették a válság miatt.

Ez egy elgondolkodtató példa, hiszen nem kell a változáshoz sokat tenni, elég ha a

vezetők kreatívak, hiszen a létszámleépítést is megoldhatták volna sokkal

drasztikusabb módon, de értékelendő ez a megoldás és ezáltal a cégen belüli

konfliktus elkerülése.

Az Euro- Tours-nak sokkal kellemesebb gondja volt, hiszen az iskolabuszok és a

LEGO-s járatok miatt a létszámot növelni kellett.

Ez a folyamat sem volt egyszerű, hiszen egy sofőrnek nagyon sok kritériumnak meg

kell felelnie. Sajnos a cégnek tudomásul kellett vennie, ahhoz hogy naprakész

emberei legyenek továbbképzéseket kell szervezni az új alkalmazottaknak. Olyan

ötlettel kellett előállni, ami költséghatékony, hiszen a közép vállalatnak nem

lehetnek felesleges kiadásai a meglévő költségek mellet. A vezetőség úgy döntött az

irodavezetőt, továbbképzik majd, és a megszerzett új információkat ő fogja

továbbadni a potenciális munkavállalóknak. Az irodavezető által komoly oktatási

anyag készült, mely kötelező anyaggá vált a jelentkezőknek, majd az elsajátított

anyagból a jelölteknek le kellett vizsgázni, aki ennek is megfelelt az felvételt nyert a

céghez.

49

Bár sokkal hálásabb feladata volt a középvállalkozásnak, mint a nagyvállalatnak, itt

is döntéseket kellett hozni és a vezetőknek kreatívnak lenni, hiszen a betöltött

munkakörökben nem egyszerűen gépjárművet kell vezetni, hanem a szabályokkal

megismerkedni, adott esetben járművet javítani és nem utolsó sorban az utasokkal

bánni.

Ez a változás is a válság következménye, hiszen a cég új lehetőséget keresett és

talált is az életben maradáshoz mindemellett számos munkahelyet teremtett.

Bízom abban, hogy az ebben a fejezetben leírtak alapján be tudtam bizonyítani,

hogy nagyon sok múlik a szervezetfejlesztésen, illetve a változás menedzsmentben.

Remélem a gyakorlati példákkal érthetőbbé tudtam tenni ezeket a bonyolult

folyamatokat. A következő részben értékelni fogom a fejlesztési módszereket.

Megvizsgálom a választott körülményeket, milyen hatással volt a dolgozói

elégedettségre, hogyan hatott a változás a termelés hatékonyságára, hogyan

változtak a munkakörülmények.

50

4. Sikeresség eszköztára

A szakdolgozatomnak ebben a fejezetében be fogom mutatni a változás után

felmerült teendőket, fontos az ellenőrzés és a felmerülő változás értékelése, illetve a

változások utáni konklúzió levonása, hiszen ez is része a folyamatnak és a

sikerességnek is.

4.1. „Learning from Change” - Tanulni a változásokból

A fejlesztések sikerességéhez hozzátartozik a tanulás, illetve tanulni a változásokból

a következő felsorolás ezen stratégia alappilléreit mutatja be.

• Világos célokat kell kitűzni, amelyek az emberek által aktuálisan érzékelt,

fontos problémákkal vannak kapcsolatban.

Manapság ez az aktuális probléma elég egyértelműen meghatározható, hiszen

nagyon sok vállaltra rányomta bélyegét a válság. Minden hírforrás arról szólt,

hogy nagyon sok vállalkozást fenyeget a létszám leépítés. A két vizsgált

vállalatnak muszáj volt az emberekkel érzékeltetni, hogy a vállalkozásnak részei

és nem kell aggódniuk. A középvállalat tartott egy megbeszélést ahol

megbeszélték a dolgozókkal, hogy a cég célja az életben maradás és lehet, hogy

az elkövetkező időszakban a 100%-os teljesítménynél többet kell nyújtani. Ezt a

dolgozók elfogadták, tudomásul vették, hogy mind a munkáltató, mind pedig az

ő céljuk is egy és ugyanaz, életben tartani a céget, ezáltal a saját munkahelyüket

is.

• A terveknek és az embereknek a bevonása a speciális területekre, problémák

megoldásaiba.

• Az alkalmazottak a felső vezetéstől kiinduló kezdeményezésekre fognak

reagálni.

51

Az MVK Zrt-nél, a szervezeti felépítés bemutatásával, mindenki számára

világossá vált, hogy honnan indulnak a kezdeményezések, természetesen a

cégnél nagyon ügyelnek arra, hogy ezeket, milyen módon vezetik be és hogyan

tárják azt az alkalmazottak elé.

• Változás menedzsment gyakran lassú és bonyolult folyamat

Egy-egy átfogó, szerkezeti átalakítás sok időt, akár éveket is igénybe vehet, ami

egy nagyvállalatnál még fokozottabban érvényes.

• A korai győzelmek akkor fognak realizálódni, ha azok a dolgozók saját

önértékelését illető, pozitív visszajelzésekre épülnek.

• A menedzsment által előterjesztett megoldások a dolgozóktól származó

javaslatokra épülnek.

• Az előrehaladás ellenőrzése és az értékelés a további fejlesztések alapja.

Amennyiben nem értékelné a cég a projekteket, nem tudja meghatározni annak

sikerességét sem. Elképzelhető, hogy egy projekt nem hozza az elvárt

eredményeket – ez derül ki az értékelés után -, ekkor törekedni kell arra, hogy a

lehető leghamarabb változtassunk az alkalmazott stratégián. Ha belegondolunk a

visszacsatolás minden modell elmaradhatatlan része.

Ha már a visszacsatolásnál járunk, fontos a sikerről, illetve a sikertelenségről

beszélnünk. Mindkét eredmény a változások menedzselésétől is függ.

A változások megítélésében az alábbi tényezőkre érdemes figyelnünk:

• A vezetés minősége: a változások megvalósításáért felelős vezetői kör

milyen mértékben és minőségben foglalkozik a szervezet fejlesztésével, az

elért eredmények folyamatos javításával. Nagy jelentőséget kap a

munkatársak visszajelzéseinek rögzítése, rendszerbe foglalása és hasznosítás,

a felhasználókkal és más érdekcsoportokkal megvalósított együttműködés

52

• Személyügyi (HR) menedzsment: egyes szervezeti egységek közötti

koordinációt, lehetővé teszi a munkatársak bevonását és a minőségi

célkitűzés megfogalmazásában és a projektek megvalósításának folyamatos

ellenőrzésében. Az átalakulás során a menedzsment munkájával

kapcsolatban azt is értékelni kell, hogy milyen felvételi és továbbképzési

politikával a szervezet a teljesítményének a folyamatos javítását.

• Munkafolyamatok elemzése: a szervezetek minden egyes építő elemek

funkcióját és ezek egymásra hatását vizsgáljuk meg. A siker mércéje az,

hogy az egyes munkatársak és a menedzsment mennyire vannak tisztába,

hogy a minőségiben jó eredmények elérésében a személy szerint nekik

mekkora szerepük van, továbbá ezt a szerepet tudatosan vállalják, és ezt a

tudatást mindennapi munkájuk során alkalmazzák a gyakorlatban is.

• Munkatársak célkitűzése: Ez nem csak az adott munkakörülmények, illetve

a megoldandó feladatokkal való megelégedés, hanem az egyéni és a

szervezeti célkitűzések harmóniáját is feltételezik.

A felsorolás után szeretném értékelni a bemutatott vállalataimat a leírtak alapján.

MVK Zrt.

• A vezetés minősége: úgy gondolom ennél a szervezetnél a vezetés

minősége jónak mondható, hiszen a vezetők számos továbbképzésen

vesznek rész és állandóan fejlődnek, hiszen a tevékenységük

megköveteli, nem engedhetik meg azt maguknak, hogy az elért

eredmények romoljanak. A vezetők évente vesznek rész egy 3 napos

tréningen, ami Kékeden a kastélyszállóba van, itt az önértékelés mellett

számos hasznos dolgot tanulnak, mint például a konfliktus-kezelés.

Elégedettségi kérdőívet is alkalmaz a cég a dolgozók körében, melynek

következtében egy- egy részleg vezetője ilyenkor szembesül a valósággal.

53

• Személyügyi (HR) menedzsment: Ez az osztály foglalkozik a

személyügyi dolgokkal, továbbképzésekkel és fejlesztésekkel. A vállalat

számos lehetőséget kínál a munkavállalók számára. Az MVK Zrt.

számára fontos gazdasági erőt jelent a munkaerő, illetve annak szellemi

minősége és fejlődőképessége, ezért a Társaság a humánerőforrásában

rejlő tartalékok kiaknázására törekszik, melynek elengedhetetlen feltétele

a folyamatos képzés és fejlesztés. A hagyományos szakmai

továbbképzések, átképzések mellett a Társaság elősegíti a munkavállalói

céltudatos és tervszerű fejlesztésére irányuló képzéseket, amelyekben

meghatározott kompetenciák kiművelése kerül előtérbe.

• Munkafolyamat értékelése: ennek a mutatónak két oldala van, hiszen itt

értékelik a munkatársakat és a vezetőket, valamint másrészről a fenntartó,

azaz a város a vállalatot. Általában ezek éves értékelések, melyekben a

munkatársakat az elvégzett feladatok alapján értékelik.

• Munkatársak célkitűzése: Mindenkinek próbálnak a képességeihez

megfelelő feladatokat adni, illetve a lehető legjobb munkakörülményeket

biztosítani. Céljaik megvalósításban részt venni.

Euro- Tours Bt.

• Vezetés minősége: Mint ahogy már többször említettem, a nagyvállalat

sokkal kedvezőbb helyzetben van a minőség fenntartásával kapcsolatban,

hiszen több pénzt tud a továbbképzésekre elkülöníteni, mint a

középvállalat. Az Euro- Tours Bt. ennek ellenére szükségét érzi és érezte

is a munkavállaló és a vezető folyamatos fejlesztésének, és ahogy már az

előzőekben is írtam az ilyen jellegű oktatásokon döntő többségén az

irodavezető vesz részt.

54

• Személyügyi menedzsment: Mivel a cég kicsi, nem különíthető el külön

Humán Erőforrás Menedzsment, ennek ellenére próbálnak itt is a lehető

legtöbbet kihozni az emberekből, illetve támogatni a céljaikat.

• Munkafolyamatok értékelése: Az irodában az adminisztrátorok sokrétű

miatt szükséges a napi értékelés, hiszen ellenőrizni kell az elvégzett

feladatok minőségét. A sofőröknél ennél összetettebb a feladat, hiszen az

ő munkájukat egy speciális berendezéssel tudják értékelni, amit a

tachográf testesít meg, valamint a menetlevél igazolja az elvégzett

feladatot.

• Munkatársak célkitűzése: Bár a sofőrök a munkájukat sokszor

külföldön végzik a cég mégis megpróbálja a lehető legjobb

körülményeket biztosítani a magas napi díjak mellett szállást és napi

kétszeri étkezést biztosítanak.

Úgy gondolom egy változás sikeressége nagy részben a vezetői minőségtől függ.

Mindkét vállalat ügyel arra, hogy a dolgozóknak jó munkakörülményeket

biztosítsanak, valamint hogy a munkavállalókban a cégről kialakított kép pozitív

legyen. Fontos, hogy a beosztottak el tudják fogadni a vezetőt, hiszen a vezetőnek

kell a mindennapi feladatokat irányítani, mind a hétköznapi életben, mind egy

fejlesztés, változás alatt.

4.2. Vezetők mint kulcsemberek

Ha egy vezetőt elfogadnak a beosztottai, akkor tekintélye van az alkalmazottak

között. Ez a tekintély nem a hierarchiában elfoglalt helyéből következik, hanem

abból, hogy kivívta magának ezt a megtiszteltetést azzal, hogy kielégítette a

munkatársak munkához fűződő alapigényeit. Hisznek abban, hogy a döntései jók, és

ezért igyekeznek azt jól végrehajtani. Viszont, ha kételkednek a döntés

helyességében, akkor valószínűleg nem lesz eredményes a munka sem.

55

A vezetői elfogadottság fontos jele, ha munkatársai szeretnek vele együtt dolgozni,

nem félnek tanácsot kérni tőle, mernek őszintén véleményt nyilvánítani. Azt

azonban nem szabad elfelejteni, hogy a vezető nem lehet mindig elnéző, mert akkor

csak kedvelni fogják, nem pedig elfogadni.

Végül, de nem utolsó sorban pedig nem feledkezhetünk meg az anyagi oldalról sem,

hiszen egy vezető tisztséggel összefüggésben el kell tudni fogadni a magasabb

honoráriumot is.

A szakdolgozatban leírt értékelés a cégek szempontjából egy külső személytől

származik, érdekes lehet megnézni, hogy mi a véleményük az alkalmazottaknak

ezekről a változásokról. Ennek vizsgálatához egy kérdőívet készítettem, melyet a

vizsgált cégek munkavállalói töltöttek ki. Az Euro-Tours Bt. esetében a

munkavállalók 43 %-a – 25 fő - válaszolt a feltett kérdésekre, míg az MVK Zrt-nél

ez a szám 9 % - 92 fő. A rövid kis kérdőívben egytől ötig értékelhetik a dolgozók a

feltett kérdéseket, mely szerint nem elégedettek az adott területtel – 1-es -, vagy

teljesen elégedettek – 5-ös.

Kérdőív

Értékelje az adott témákat egy 1-től 5-ig terjedő skálán aszerint, mennyire elégedett

az adott területtel.

1- nem elégedett ………. 5 teljesen elégedett

1, Mennyi elégedett a cég válságkezelő intézkedéseivel, változtatásaival?

1 2 3 4 5

2, Elégedett-e a véghezvitt változás során a vezetők által végzett munka

minőségével?

1 2 3 4 5

3, Elegendő információt kap a tervezett változásokról?

56

1 2 3 4 5

4, Mennyire szeret a vezetővel együtt dolgozni?

1 2 3 4 5

5, Ön szerint a vezetők megfelelő döntéseket hoznak a cég változásával,

fejlesztésével kapcsolatban?

1 2 3 4 5

6, A változás jobb munkakörülményeket biztosított Önnek:

1 2 3 4 5

A kapott válaszok alapján a dolgozói elégedettséget a következő diagram mutatja.

Saját készítésű diagram

Az MVK Zrt.-nél a legalacsonyabb pontszámot az információáramlás kapta,

melynek oka, a már sokszor említett szerkezeti felépítés. A tervezett

változtatásokról a vezetők döntenek és mire az információ eljut a munkavállalókig

gyakran már el is kezdődött az adott projekt.

Dolgozói elégedettség

0123456

Cég

vál

tozá

sai

veze

tői m

unka

terv

ezet

tvá

ltozá

s

team

mun

ka

Dön

tése

k

mun

kakö

rülm

énye

k

pontokszámok

kate

góriá

k

Euro- Tours Bt.

MVK Zrt.

57

Az Euro-Tours viszonylag magas pontszámokat kapott, ami úgy gondolom, hogy az

alacsonyabb dolgozói létszámnak köszönhető, hisz ezáltal szorosabb a kapcsolat a

vezetéssel, azaz közvetlenebbül részt tudnak venni a folyamatokban.

Ahogy az összehasonlító táblázatban is látjuk a vélemények vegyesek, de ami

pozitív az értékelésnél nincsen 3 alatti összesített pontszám, így a felmérés alapján

megállapítható, hogy a cégek erről az oldalról, is megfelelnek az elvárásoknak és

sikeresnek mondhatóak.

A változások és fejlesztések, amelyeket a dolgozatban körüljártam, nem terjedtek ki

minden területre. A hierarchiák nem tűnnek el, a csoportok nem lesznek

mindenhatóak. A régi és az új egyvelegét kapjuk majd, az arányok pedig vállaltról

vállaltra változnak, a vezetőtől, az iparágtól, a piactól és az országtól függően. A

változásnak, változtatásnak állandóan központi szerepe kell, hogy legyen a cégek

életében, annak ellenére, hogy néha a stabilitás a helyes választás. Egyáltalán nem

várhatjuk el a fejlesztésektől és a változásoktól, hogy elvisz minket a „Kánaánba”.

Az üzleti világ továbbra is embert próbáló, kockázatos és bizonytalan, talán még

inkább, mint ma a válság idején. A változás mindig nehéz. A munkahelyek

biztonságának és a biztos jövőnek a hiánya feszültségek kelt az emberekben és az

emberek között. A vállalti kultúra és magatartás megváltozása meg fogja változtatni

a javadalmazási hagyományokat. Egyre nagyobb teljesítményt kell nyújtani a

versenyképes fizetésekhez és a vezetőkre is egyre túlterheltebbek lesznek. A

vezetőknek jó példával kell szolgálniuk, megmutatva, hogy a csoportok fontosak,

neki is rá kell szánnia az időt a velük való munkára. A vezetőnek el kell kötelezni

magát az etika, a minőség, a szövetségek és a szövetkezések iránt. A vezető ezeken

a területeken való aktív részvétele nélkül a vállalat nem fog megváltozni.

58

5. Javaslatok

Az Euro- Tours Bt. nem dolgozik annyira fejlett rendszerekkel, mint az MVK ZRt.,

ezért a vezetés számára javasolt lenne egy hatékonyabb értékelési rendszer

kialakítása.

A napi értékelés egyrészt időigényes feladat, másrészt fölösleges

(munkabér)költséget jelent a cég számára. Egy átfogó értékelési rendszer

segítségével az elvégzett munkák pontosabbak lehetnének, és a vezetők feladatai is

csökkennének.

Ezt gyakorlatban a következőket jelenthetné. Ki kellene alakítani egy olyan

folyamatba épített ellenőrzési rendszert ami előzetesen és utólagosan is ellenőriz,

tehát a munkatársak egymás munkáját ellenőrzik úgy, hogy a feladataik egymásra

épülnek. Ez által a vezetőknek elég csak a sarokpontokat ellenőrizni. Ilyen

egymásra épülő ellenőrzés lehet a számlák könyvelése, melyet adott esetben a

könyvelő végez, valamint a pénztárnyilvántartás naprakész vezetése, mely az

adminisztrátor feladata. Amikor a pénztárból történő bevételek-kiadások

könyvelésére kerül sor, a könyvelő ellenőrizni tudja, hogy a nyilvántartás és a

megírt pénztárbizonylatok összhangban vannak-e. E példa alapján ki kellene

alakítani minden terület egymásra épülő ellenőrzését, melyet egy szabályzat

formájában ismertetnének meg az alkalmazottakkal. Az így érvényesülő „négy

szem elve” – hiszen minden munkafolyamat legalább 2 ember kezén megy

keresztül, anélkül hogy az egyikük különösebb időt fordítana rá – egy hatékonyabb

és szabályosabb rendszert eredményezne az adminisztráció területén.

Az MVK Zrt. esetében talán a kommunikációs területen lenne szükség

változtatásra. A részlegek és az emberek között folyamatos kommunikációt kellene

bevezetni a következőképen, mint azt tudjuk a vezetőségi üléseken csak a

részlegvezetők vannak jelen. A részlegvezetőnek ezeken a megbeszéléseken nagy

felelőssége van, hiszen a közvetítendő problémákat neki kell felvetnie és törekedni

59

arra, hogy a lehető legjobb megoldás szülessen meg a vezetőség részéről. Úgy

gondolom a részlegvezetőknek is kellene úgynevezett részleg megbeszélések

létrehozni, ahol mindenki hozzászólhatna az aktualitásokhoz, illetve megoldási

ötletekkel állhatna elő. Ha ez a javaslat megvalósulna, akkor a részlegek és az

emberek között beindulna a folyamatos kommunikáció, az emberek megnyílnának,

képesek és hajlandóak lennének beszélni a problémákról, illetve a megoldásban

partnerként viselkedhetnének.

60

6. Összefoglalás

Szakdolgozati témámnak a szervezetfejlesztést, a változás és válságmenedzsment

témakörét választottam. Az elmúlt években különös tekintettel előtérbe került a

válságmenedzsment, mint vezetői feladat, köszönhetően a 2008 óta tapasztalható

gazdasági világválságnak. Ennek következtében természetesen a

változásmenedzsment témakörét sem lehet elkerülni. A kiválasztott területek

bemutatásához két – főként személyszállítással foglalkozó – céget használtam fel,

az MVK Zrt.-t, valamint az Euro-Tours Bt.-t. A kiválasztott cégek felismerték a

fenti menedzsment feladatok gyakorlati szükségességét, ezáltal megfelelő példákat

nyújtva az elméletek hétköznapi bemutatásához.

A dolgozatom második részében a cégeket mutattam be, természetesen több

oldalról. Ebben a fejezetben a szervezet felépítését, belső hierarchiáját írtam le.

Bemutattam a cégek szervezeti struktúráját, stratégiáját, az elvárható minőséggel

kapcsolatos kérdéseket, problémákat.

A fejezet nagyon jó alapja volt a következő résznek, hiszen a harmadik fejezet ennél

jóval összetettebb, melyben bemutatom a választott témát a szervezetfejlesztést és a

változásmenedzsmentet, mint elméleti alapokat. Érdekes folyamatokon keresztül

tudtam bemutatni a vállalatok szervezetfejlesztését és a válságból való kilábalást, a

válság túlélését. Az elemzés során előtérbe kerültek a cégek nagy projektjei, az

azokkal kapcsolatos problémák, valamint a kínálkozó lehetőségek. Mindkét cég

esetében nagy a felelősség a vállalatok menedzsmentjén, hiszen szerves részei a

változásnak, nagyon sok dolog a jó vezetésen múlik.

A projektek és az ezekhez kapcsolódó változások révén bemutatásra kerültek a

vizsgált cég dolgozói, az alkalmazottak munkakörülményei, valamint hogy a

különböző folyamatok révén a menedzsment hogyan vonta be őket a projektekbe.

Egy szervezetben fontos a megújulás, hiszen a Világ változik és ehhez

alkalmazkodni kell a szervezeteknek. A válságot aktuális témaként mutattam be,

61

mivel régiónk nagyon sokrétű, ezért úgy gondoltam, hogy a lábunk előtt nagyon sok

követendő példa hever, melyek bármely hasonló gondokkal küzdő vállalat számára

segítséget nyújthat a túléléshez.

A negyedik fejezetben a változás szerves részeiről írtam, mint például a sikerről és

sikertelenségről, melyek a változás utáni időszakot befolyásolják a cégek életében.

Értékeltem a cégek változtatásait, fejlesztéseit. Szerencsém volt, hiszen a két

cégemben a felmerülő fejlesztések, módosítások sikeresnek bizonyultak.

Végül pedig megpróbáltam olyan ésszerű, viszonylag könnyen megvalósítható

javaslatokkal szolgálni a vizsgált vállalatok számára, melyekkel tovább fejleszthetik

gazdálkodásukat, sikeresek lehetnek a versenytársak kihívásaival szemben, valamint

tovább fejleszthetik a szervezet sikerességét.

Összegezve a két vállalat projektjeit sikeresnek mondhatjuk az elmúlt években

véghezvitt változásokat, hiszen a hatékonyság növekedésén túl, látványos

teljesítménynövekedés és minőségbeli javulás is végbement. A folyamatos

képzések, a fejlesztés, a kiegyensúlyozott gazdálkodás és az emberek

elkötelezettsége lehetővé teszi a cégek életben maradását, sőt talán a fejlődést is.

Véleményem szerint a cégek megfelelő fejlesztési módszereket választottak a kívánt

célok eléréséhez.

62

7. Summary

I chose the organisation development, change management, crisis management to

my to my thesis topic. In the last year the crisis management came to the front as

leading task due to the economic crisis that started in 2008. As a consequent of the

economic crisis naturally I cannot avoid the change management. To the

introduction of the mentioned topics I made two companies (MVK ZRT., Euro-

Tours Bt.) of use wich deal with people’s transportation. These two companies

recognized the necessity of the mentioned management tasks and they are trying to

use the theory in the real world.

In the first part of my thesis I introduced the companies naturally from different

aspects. In this chapter I wrote down the conformation of the organisation and the

inner hierarchy. I demonstrated the companies’ organisation structures, strategys

and the question and problems in connection with quality.

This first part was a very good basic to the next part becasuse the second chapter is

more different than the first one. In this I demonstrated my chosen topic, the

organisation development and the change management as theoritical basic. It was

interesting process to present the organisation development of the companies and

how to survive the crisis. Until the disection the companies big projects came to the

front , the problems in connection with the project and the offering possibility. In

case of both companiesthere is big responsibilitywith the management of companies

because biggest part of changing and other things depend on the good leading. The

help of project and the connenting changes i could present the mentioned

companies’ workers and the working conditions. I presented the crisis as an actual

problem because in our region there are lot of similar problems, which can be

handled wih the followed examples, that we do not recoginze.

In the third part I wrote the elemental part of the change just like succeses and

failures whic can influence the future in the companies life.

63

Finally i tried the serve some reasonable and easily realizable recommendation for

the examined companies with which they can develop their economic and increase

their successes.

64

8. Irodalomjegyzék

Bakacsi Gyula- Balaton Károly- Dobák Mihály: Változás-és- Vezetés- AULA

Kiadó- Budapest 2005

Bakacsi Gyula: Szervezeti magatartás és vezetés- KJK- KERSZÖV Jogi és Üzleti

Kiadó- Budapest 1996

Carnall Colin A.: Managing Change In Organizations- Fourth Edition – FT Prentice

Hall- 2003

Csath Magdolna : Stratégia tervezés és vezetés a 21. században- Nemzeti Kiadó-

Budapest 2004

Csath Magdolna: Versenyképesség- menedzsment- Nemzeti Kiadó- Budapest, 2010

Csath Magdolna: Stratégiai változásmenedzsment- AULA Kiadó- Budapest2001

Farkas Ferenc: Változás- menedzsment- KJK- KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó-

Budapest. 2004

Duck Daniel: The Change Master- Crown Publishers- 2001

Jerry Yoram Wind- Jeremy Main: Változástervezés vállalatok felkészítése a 21.

századra- Geomédia Kiadó- Budapest, 2000

Károlinyné- Farkas- Poór- László: Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv- KJK-

KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó- Budapest, 2003

Kottler John P: A változások irányítása- Kossuth Kiadó- Budapest, 1999

Pataki Béla: Technológia- változások menedzselése – Műszaki Könyvkiadó-

Budapest, 1999

Richard L. Daft: Organization Theory and Desing- West Publishing Company-

Saint Paul, 1992

Watson L: Planning and Managing Change- The Open University Business School-

Milton Keynes , 1993

Vállaltok dokumentumai:

Az MVK ZRT fejlesztési anyagai 2009-2010

Zöld Nyíl projekt dokumentumai

Vállalati szabályzatok

Euro- Tours Bt. vállalati szabályzatai

65

Pályázati anyagok

Hivatkozott webcímek:

http://www.mvkzrt.hu/

http://www.nettober.com/

http://hu.wikipedia.org/wiki/Szervezetfejleszt%C3%A9s

http://szervezetfejlesztes.lap.hu/

http://menedzser.lap.hu/

http://valtozasmenedzsment.lap.hu/

www.erg.bme.hu/.../valtozasmenedzsment/MBA-VM-41.pdf

http://hu.wikipedia.org/wiki/Strat%C3%A9gia

http://www.google.hu/imgres?imgurl=http://m.blog.hu/va/vastag/image

http://valsag.com/

http://en.wikipedia.org/wiki/Organization_development

http://www.new-paradigm.co.uk/Org-Dev.htm

http://www.hrportal.hu/index.phtml?page=feature&id=31493

66

9. Mellékletek 9.1. 1. számú melléklet MVK Zrt. szervezeti ábrái:

Vezérigazgató

Szervezés Belsõ ellenõrzés

Titkárság

Általános igazgatóság Forgalmi igazgatóság Gazdasági igazgatóság

Miskolc Városi Közlekedési Zrt. Vezérigazgató szervezete 2010. augusztus

Humánerõforrás fejlesztési osztály

Projekt igazgatóság

Informatika

Jegy és bérletpénztári csoport

67

Általános igazgató

Beruházási és fenntartási csoport

Marketing csoport

Közönségszolgálati iroda

Forgalomfejlesztési és szervezési csoport

Beszerzési és készlet- gazdálkodási csoport

Flottakezelési csoport

Létesítmény üzemeltetési csoport

Jármûjavító üzemPálya és létesítmény karbantartó üzem

Marketing osztály Logisztikai osztály Mûszaki osztály

Hatósági vizsgaszemle csoport

Futójavítási csoport (villamos)

Futójavítási csoport (autóbusz)

Üzemviteli csoport

Mûszaki és gazdasági csoport

Jármûjavító csoport

Pályafenntartási csoport

MVK Miskolc Városi Közlekedési Zrt. Általános igazgatóság szervezete 2010. augusztus

Jármûmozgató és elõkészítõ csoport

Tanmûhely

Vállalkozási iroda Irányítási és biztonságtechnikai csoport

Jármû és karosszéria javító csoport

68

Forgalmi igazgató

Forgalombiztonsági és ellenőrzési akció csoport

Autóbuszforgalmi osztály

Villamosforgalmi osztály

Járműgazdálkodási csoport

Közszolgáltatói csoport

Járműgazdálkodási csoport

Forgalmi asszisztens Forgalmi üzemmérnök Szolgálatvezetők

Forgalmi előadók Gyorsbeavatkozók Menetirányítók Jegyellenőrök

Forgalmi vezető Forgalmi ügyintéző Szolgálatvezető Vezénylők Autóbuszvezetők

Forgalmi vezető Szolgálatvezető Villamosvezetők Menetirányítók

Autóbusz járműgazdák Villamos járműgazdákFődiszpécser Diszpécserek Menetirányítók

Miskolc Városi Közlekedési Zrt. Forgalmi igazgatóság 2010. augusztus

Gazdasági igazgató

Kontrolling osztályPénzügyi és

számviteli osztályHumáügyvitel

szolgáltatási osztály

Számviteli csoport

Pénzügyi csoport

MVK Miskolc Városi Közlekedési Zrt. Gazdasági igazgatóság 2010. augusztus

69

Projekt igazgató

ProjektasszisztensMûszaki menedzserek

Pénzügyi menedzser

MVK Miskolc Városi Közlekedési Zrt. Projekt igazgatóság szervezete 2010. augusztus

PR menedzser Projekt munkatárs

Projekt-pénzügyi elõadó

70

9.2. 2. számú melléklet

MUNKAKÖRI LEÍRÁS

A munkakört betölt ő neve: Kiss Krisztián

A munkakör megnevezése: ügyintéző

A szervezeti egység megnevezése: Központ

Szakmai felettese: Irodavezető

Helyettese: Cseh Mónika

A munkakört betölt ő által helyettesített munkakör(ök):

ügyintéző II.

A munkavégzés helye: Miskolc, Széchenyi út 84.

Munkarend: napi 8 óra

Képesítési követelmény: idegenforgalmi ügyintéző OKJ-s

szakképesítés

A MUNKAKÖR FELADATA:

• Ügyfelek kezelése, tájékoztatása

• Levelek írása, üzleti levelek lebonyolítása

• Foglalások bonyolítása

• Levelek iktatása, feldolgozása

• Pénztár kezelése

• Banki műveletek végzése

• Számlák írása

• Számlák rendszerezése

• Tachográf korongok iktatása

71

ÁLTALÁNOSAN

Munkakörében szakszerű és hatékony munkavégzés, valamint az ehhez szükséges

ismeretek és képességek folyamatos megszerzése, fejlesztése. Munkája során

felmerülő javaslatai közhasznúvá tétele, észrevételei megtétele, segítő

együttműködés és kommunikáció munkatársaival és más szervezeti egységekkel.

Munkáját az irodavezető közvetlen irányításával végzi.

Felelőssége különösen:

• felelős a rábízott feladatoknak a vonatkozó jogszabályokban, belső

utasításokban, valamint felettese utasításaiban meghatározott

követelményeknek a megfelelő, határidőre történő elvégzéséért;

• a munka-, és tűzvédelmi, polgári védelmi, rendészeti előírások

megismeréséért és betartásáért;

• felelős a rendelkezésére bocsátott anyagok, eszközök, berendezések

rendeltetésszerű, szakszerű használatáért.

Követelmény, hogy munkáját határidőben, precízen végezze el, ítélőképessége

színvonalasan jelenjen meg a döntéseket megalapozó előkészítésében.

Munkája során törekedjen az egyszerű, gyors ügyintézésre.

Munkáját úgy végezze, hogy a határidők be nem tartása miatt jelzés ne érkezzen, és

az ellenőrzés se állapítson meg határidő mulasztást.

Követelmény a minél több szakmai ismeret megszerzésére való törekvés. Ennek

érdekében részt kell vennie a munkaköréhez kapcsolódó szakmai témájú

továbbképzéseken ismeretei bővítése céljából.

Egyeztetési kötelezettsége: a feladatkörébe tartozó ügyekben szükség szerint az

irodavezetővel, valamint a tulajdonosokkal egyeztetni köteles.

72

Záradék: Jelen munkaköri leírás csak a rendszeresen ismétlődő, alapvető

feladatokat, kötelezettségeket tartalmazza. Ezen kívül a munkakör betöltője a

munkáltató jogszerű utasítása esetén a jelen munkaköri leírásban foglaltakon kívül

köteles minden olyan feladatot maradéktalanul ellátni, amellyel munkáltatója

megbízza.

A munkaköri leírásban foglaltak ismerete, alkalmazása kötelező. Végrehajtásának

elmulasztása rendkívüli felmondást vonhat maga után.

Jelen munkaköri leírás 2009. január 1-jén lép hatályba és visszavonásig érvényes.

A munkaköri leírást a munkavállaló részére kiadom.

Miskolc, 2009. január 1.

(munkáltató neve és aláírása)

A munkaköri leírás egy példányát átvettem, az abban foglaltakat megértettem és

tudomásul vettem.

Miskolc, 2010. január 1.

(a munkakör betöltőjének neve és aláírása)