ADAPTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS DE MARKETING PARA
INTERNACIONALIZAÇÃO DE SERVIÇOS: UM ESTUDO DE CASO DA
CHURRASCARIA PLATAFORMA
HUGO GOUVEIA DE FREITAS
UFRJ- Universidade Federal do Rio De Janeiro
Instituto COPPEAD de Administração
Mestrado em Administração
Orientadora: Profa. Letícia Moreira Casotti
RIO DE JANEIRO
2002
FOLHA DE APROVAÇÃO
Adaptação de Estratégias de Marketing para
Internacionalização de Serviços: um Estudo de Caso da Churrascaria
Plataforma
Hugo Gouveia de Freitas
Dissertação submetida ao corpo docente da COPPEAD / Universidade
Federal do Rio de Janeiro - UFRJ. como parte dos requisitos necessários à
obtenção do grau de Mestre.
Aprovada por:
prof.~~~Quo~~/IJ,---·· __ tícia Moreira Casotti - D.Sc. COPPEAD)
Prof. (Anêf0é0-~~~
Ana Carolina da Fonseca - D.Sc. FACC/UFRJ)
Rio de Janeiro
2002
- Orientadora
Freitas, Hugo Gouveia de.
Adaptação de Estratégias de Marketing para Internacionalização de Serviços: Um Estudo de Caso da Churrascaria Plataforma / Hugo Gouveia de Freitas. - Rio de Janeiro, 2002.
vii, 105 f.: il.
Dissertação (Mestrado em Administração) - Universidade Federal do Rio de Janeiro - UFRJ, Instituto COPPEAD de Administração, 2002.
Orientadora: Letícia Moreira Casotti
I. Estratégia de Marketing. 2. Internacionalização. 3. Administração - Teses. I. Casotti, Letícia Moreira (Orient.). lI.
Universidade Federal do Rio de Janeiro. Instituto COPPEAD de Administração. IIL Título.
111
IV
RESUMO
FREITAS, Hugo Gouveia de. Adaptação de Estratégias de Marketing para
Internacionalização de Serviços: Um Estudo de Caso da Churrascaria Plataforma.
Orientadora: Letícia Moreira Casotti. Rio de Janeiro: COPPEAD/UFRJ, 2002. Dissertação
(Mestrado em Administração).
A internacionalização das empresas tem sido um tema amplamente explorado nos
ambientes empresarial e acadêmico no mundo inteiro. Particularmente no Brasil, este é um
desafio cada vez mais importante para as empresas locais, dado o fenômeno de
globalização.
A Churrascaria Plataforma, embora esteja presente no Brasil com apenas uma unidade,
apresentou um processo de internacionalização bastante peculiar. O processo foi motivado
a partir da insistência de empresários brasileiros residentes em Nova Iorque, a despeito da
forte resistência inicial de Sr. Alberico, dono da empresa. A forma com que a empresa
compôs sua oferta de serviços e adaptou sua estratégia de marketing, bem como o
"pioneirismo"da iniciativa e o planejamento e execução, resultaram numa experiência de
sucesso financeiro e de mercado que merece ser conhecida e difundida.
v
ABSTRACT
FREITAS, Hugo Gouveia de. Adaptação de Estratégias de Marketing para
Internacionalização de Serviços: Um Estudo de Caso da Churrascaria Plataforma.
Orientadora: Letícia Moreira Casotti. Rio de Janeiro: COPPEADfUFRJ, 2002. Dissertação
(Mestrado em Administração).
The internationalization of companies is a subject that has been fully discussed in the
business environrnent as well as in the academic one ali over the world. Particularly in
Brazil, this is a very important challenge for the local cornpanies, given the globalization
phenomenon.
Churrascaria Plataforma, despite of having just one store in Brazil, has presented a very
peculiar internationalization processo The process was started due to the pressure frorn a
brazilian entrepreuneur that was living in New York, despite of the strong resistance from
Mr. Alberico, the company's owner. The way that the company created its service offering
and marketing strategy, as well as the uniqueness of the initiative and the planning and
execution process, have resulted in a successful experience with regards to financiai and
marketing targets. This experience has to be recognized by the market as a very interesting
business case.
Tabela 1
Tabela 2
VI
LISTA DE TABELAS
Evolução do Debate sobre Padronização da Estratégia de Marketing entre
Praticantes e Acadêmicos
Evolução do Debate sobre Padronização da Estratégia de Marketing -
Argumentos de cada Corrente de Pensamento
vii
SUMÁRIO
I INTRODUÇÃO p. 1
11 REVISÃO DE LITERATURA 5 11.1 Processo de Internacionalização de Empresas 5 11.1.1 As Teorias Comportamentais de Internacionalização de Empresas 5 11.1.2 As Teorias Econômicas de Internacionalização 20 11.1.3 Estudos brasileiros sobre o Processo de Internacionalização 28 II.1.4 Principais Proposições Descritas sobre o Processo de Internacionalização 32 11.2 Padronização versus Adaptação da Estratégia de Marketing 34
III METODOLOGIA DE PESQUISA 58 IIU Perguntas de Pesquisa 58 111.2 Método de Pesquisa 58 111.3 Procedimentos Metodológicos 59 111.4 Limitações do Estudo 60
IV O CASO PLATAFORMA 61 IV.1 A História da Empresa 61 IV.2 O Processo de Internacionalização 64
V ANÁLISE DO CASO 78 V.l O Processo de Internacionalização 78 V.l.1 Motivações e razões para a Internacionalização 78 V.1.2 O Gradualismo e o Modo de Entrada 81 V.1.3 Ciclo conhecimento-comprometimento 83 V.1.4 O papel das pessoas no processo 84 V.1.5 Aspectos comportamentais versus racionais 84 V.1.6 O Caso Plataforma e as Teorias Econômicas de Internacionalização 84 V.2 Padronização ou Adaptação da Estratégia de Marketing 86 V.3 Comparação com outros estudos de caso brasileiros 89
VI CONSIDERAÇÕES FINAIS 92 VI.1 Principais Considerações 92 VI.2 Sugestões para pesquisas futuras 96
VII BIBLIOGRAFIA 98
1
I. INTRODUÇÃO
1.1 Objetivos do Estudo
o objetivo deste trabalho é estudar, com profundidade, através do uso da metodologia de
estudos de casos, a internacionalização da Churrascaria Plataforma no mercado americano.
O estudo inclui os passos dados pela empresa e as decisões tomadas durante o processo.
Buscou-se analisar, à luz da literatura existente, questões associadas ao processo de
internacionalização e ao nível de padronização da estratégia de marketing adotada.
O presente trabalho está inserido no contexto de uma linha de pesquisa sobre o processo de
internacionalização de empresas. Embora exista uma grande quantidade de artigos sobre o
tema e diversos estudos de caso tenham sido descritos, poucos se dedicaram
especificamente a empresas de serviços.
Este estudo insere-se na linha de pesquisas sobre internacionalização de Empresas
Brasileiras do Instituto de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração (COPPEAD), da
Universidade Federal do Rio de Janeiro. O estudo contou com o apoio do PRONEX -
Programa de Apoio a Núcleos de Excelência ligado à FINEP/CAPES/CNPq.
1.2 Importância do assunto
A internacionalização das empresas tem sido um tema amplamente discutido e estudado
seja dentro da academia, seja no âmbito das empresas, desde o surgimento das primeiras
iniciativas de exportação passando pelo crescimento e consolidação das multinacionais e
pelo surgimento e disseminação dos conceitos relacionados à globalização.
Diversos autores desenvolveram estudos a respeito do impacto deste tema na estratégia das
empresas e nos mercados e indústrias de todo o mundo. Dentre estes autores se destacam
Johanson e Vahlne (1977), Bilkey (1978), Cavusgil (1980, 1984), Buckley e Casson
2
(1979), Dunning (1980, 1988, 1997), Agrawal (1995), Buzzell (1968), Bartels (1968) e
Levitt (1983).
Levitt (1983) foi particularmente importante por introduzir a idéia da globalização como
uma força que atuaria de forma a homogeneizar mercados e produtos, impulsionada pela
tecnologia.
Além dos efeitos do processo de internacionalização e da globalização, a importância deste
estudo também decorre de outro fator que é o processo de abertura da economia brasileira,
iniciado na década de 90. Através deste processo, os impactos da globalização da economia
foram se tomando cada vez maiores para as empresas brasileiras.
Um dos eventos mais significativos do processo de abertura da economia brasileira foi a
criação do Mercosul. Este exerceu um papel fundamental ao estimular o processo de
internacionalização das empresas existentes nos países membros, incluindo as empresas
brasileiras, especialmente através de investimento direto.
Apesar disso, poucos estudos teóricos foram realizados com o intuito de analisar os
impactos da globalização e da abertura econômica no processo de internacionalização de
empresas brasileiras. Tal carência se toma ainda mais crítica quando se verifica que as
empresas brasileiras têm inúmeros desafios a enfrentar no que se refere à globalização
devido à experiência internacional limitada que estas possuem.
Particularmente para determinados mercados e indústrias que já se tomaram ou estão se
tomando globais, a internacionalização é um imperativo estratégico para sobrevivência.
Para outras, a questão pode não ser ainda tão urgente mas deve ser tratada como uma
alternativa estratégica para garantia de crescimento e lucratividade e diluição de riscos.
A importância deste trabalho se dá em sua inserção no debate acadêmico sobre o processo
de internacionalização e a globalização. Em especial, neste estudo buscou-se avaliar os
aspectos específicos relacionados à internacionalização de empresas brasileiras do setor de
3
serviços, de fonna a ajudar a entender o fenômeno de internacionalização através destas
peculiaridades.
Adicionalmente, este estudo é mais uma iniciativa com o intuito de caracterizar o processo
de internacionalização de empresas brasileiras e incentivar as demais empresas a buscarem
este caminho de fonna mais ativa e planejada.
Em particular, o presente estudo de caso contempla uma iniciativa de abertura de um
negócio que se propõe a expor e comercializar os elementos típicos da cultura brasileira,
uma churrascaria. Este caso se insere no contexto dos "mercados étnicos" citados e
caracterizados por Levitt (1983) como evidências para a internacionalização de diferenças
culturais.
Desta fonna, o caso da churrascaria Platafonna tem por objetivo investigar como uma
empresa brasileira do setor de restaurantes conduziu o processo de internacionalização e
modificou ou adaptou sua estratégia de marketing para os mercados externos.
Como se trata de um estudo de caso, as infonnações colhidas durante as entrevistas foram
comparadas com os principais estudos acadêmicos sobre o assunto, de fonna a gerar
hipóteses e conclusões que sejam úteis para um melhor entendimento do processo de
internacionalização de empresas brasileiras.
1.3 Organização do Estudo
o presente capítulo tem o objetivo de destacar os objetivos do trabalho bem como
descrever a importância do tema a ser explorado e detalhar a fonna com que este estudo
está organizado.
o capítulo II apresenta a revisão da literatura sobre internacionalização incluindo as
principais correntes de pensamento referentes ao processo de internacionalização, incluindo
teorias comportamentais e econômicas, e a discussão entre adaptação e padronização da
4
estratégia de marketing, construindo um conjunto das principais proposições teóricas ao
final do capítulo.
o capítulo TIl descreve a metodologia de pesquisa utilizada, incluindo a descrição do
método de estudo de caso, as perguntas de pesquisa, os métodos de coleta e análise de
informações e as limitações inerentes ao presente estudo.
No capítulo IV, é feita uma descrição detalhada do caso estudado, incluindo histórico da
empresa, descrição dos passos envolvidos no processo de internacionalização e da
estratégia de marketing adotada.
o capítulo V apresenta uma análise do caso estudado de acordo com as proposições
existentes na literatura, de forma a identificar as principais similaridades e discrepâncias.
Por fim, o capítulo VI apresenta as principais conclusões e sugestões para estudos futuros.
5
11. REVISÃO DE LITERATURA
Este capítulo é dividido em duas partes. A primeira compreende os estudos a respeito do
processo de internacionalização e a segunda aborda a questão sobre a padronização versus
adaptação da estratégia de marketing na internacionalização.
11.1 Processo de Internacionalização de Empresas
Há uma divisão de correntes de pensamento nas teorias mais aceitas e discutidas sobre o
processo de internacionalização. São elas as teorias comportamentais e as teorias
econômicas. As primeiras buscam explicar o processo por fatores internos à empresa e as
segundas por fatores econômicos. O presente capítulo respeita esta divisão para apresentar
a revisão da literatura.
11.1.1 As Teorias Comportamentais de Internacionalização de Empresas
A corrente de pensamento ligada às teorias comportamentais de internacionalização das
empresas busca explicar o processo de internacionalização sob o enfoque da influência das
atitudes, percepções e expectativas dos executivos das empresas em questão. A principal
escola desta corrente é a nórdica (Johanson e Wiedersheim-Paul (1975), Johanson e Vahlne
(1977) e Wiedersheim-Paul, 01son e Welch (1978), ), especialmente a da Universidade de
Uppsala. Há ainda outros autores, como Bilkey e Tesar (1977) e Cavusgil (1984), que
contribuíram para as teorias comportamentais.
Teoria Gradual da Internacionalização
A teoria gradual ou incrementaI da internacionalização foi o ponto de partida para as teorias
comportamentais de internacionalização. Esta começou a ser desenvolvida a partir do
estudo efetuado por Johanson e Wiedersheim-Paul (1975), envolvendo o processo de
internacionalização de quatro empresas de engenharia suecas - Sandvik AB, Atlas Copco,
Facit e Volvo. Estas empresas exportavam, na época, mais de dois terços da produção
6
excedente e possuíam fábricas em pelo menos um país estrangeiro. No estudo destes
autores, foi testada a hipótese de que o processo de internacionalização seria gradual e
ocorreria após a implementação da empresa no mercado local através de uma série de
decisões incrementais.
Os resultados do estudo destacaram a distância psíquica ou cultural e o tamanho do
mercado como fatores de maior influência para a decisão de internacionalização. Além
disso, foi verificada a existência do que os autores denominaram de "cadeia de
estabelecimento". Segundo esta, o processo de internacionalização se daria em quatro
estágios ou etapas. No primeiro estágio, a empresa não teria quaisquer ati vidades regulares
de exportação. No segundo, a empresa exportaria via representantes independentes ou
agentes. Já no terceiro, a empresa teria uma subsidiária de vendas estabelecida no exterior.
Por fim, no quarto estágio a empresa estabeleceria unidades de produção/manufatura no
exterior.
De uma forma geral, os autores definiram o processo de internacionalização como de
desenvolvimento incrementaI, porém reconheceram a necessidade de se desenvolver um
modelo condicional para melhor explicar o processo em questão.
A partir deste estudo, Johanson e Vahlne (1977) desenvolveram um modelo que serviu
como principal referência para a escola comportamental. O modelo desenvolvido tinha
como foco o desenvolvimento da empresa individual, particularmente na aquisição e
integração e no uso gradual de conhecimento sobre mercados e operações no exterior e no
aumento contínuo do comprometimento com mercados estrangeiros. Além disso,
concentrou-se na extensão das operações em mercados individuais, ao invés de estudar o
processo de estabelecimento sucessivo de operações em diferentes países. A premissa
básica do modelo era que a falta de conhecimento seria um obstáculo relevante para o
desenvolvimento de operações internacionais e que a principal forma de aquisição deste
conhecimento seria o desenvolvimento das operações no exterior.
Ainda segundo o modelo de Johanson e Vahlne (1977), o processo de internacionalização
seria constituído de dois conjuntos de elementos: os aspectos de estado e os aspectos de
7
mudança. Os aspectos de estado seriam o comprometimento de recursos com o mercado
estrangeiro e o conhecimento sobre este mercado, tanto a respeito das operações quanto
sobre o mercado em si. Já os aspectos de mudança seriam as decisões de comprometimento
de recursos e o desempenho das atividades operacionais e comerciais naquele momento. O
modelo assumia que os aspectos de estado afetariam os aspectos de mudança e estes, por
sua vez, afetariam os próprios aspectos de estado, caracterizando o processo como um ciclo
virtuoso em busca do crescimento.
Para caracterizar o processo de internacionalização desta forma, Johanson e Vahlne (1977)
consideraram como premissas que a firma estaria empenhada em aumentar o seu lucro a
longo prazo, o que seria equivalente ao crescimento, e também em manter baixo o nível de
risco. Segundo os autores, a importância deste modelo era destacar a relevância da
experiência anterior da empresa dentro do processo decisório de internacionalização.
A partir deste modelo, a teoria do processo de internacionalização gradual foi reforçada por
diversas outras pesquisas através de estudos empíricos ou da proposição de modelos
similares. Wiedersheim-Paul, Olson e Welch (1978) apresentaram um outro modelo com
foco nas atividades pré-exportadoras como os primeiros passos para a internacionalização.
O modelo foi baseado no caso de empresas australianas e levou em consideração fatores
como informação, características do tomador de decisão, ambiente competitivo e
experiência adquirida com a expansão regional, o que seria, segundo os autores, uma
espécie de internacionalização doméstica.
Já Bilkey e Tesar (1977) desenvolveram um modelo teórico para o processo de exportação
de uma empresa que consistia em seis estágios:
• No primeiro, a empresa não se interessa por exportar e não aceita sequer um pedido de
um comprador;
• No segundo, a empresa aceita pedidos, porém não se empenha em desenvolver as
atividades de exportação;
8
• No terceiro estágio, a empresa explora ativamente a viabilidade de exportar;
• Já no quarto estágio, a empresa exporta em caráter experimental para algum país
psicologicamente próximo;
• No quinto estágio, a empresa já é uma exportadora experiente em um determinado país,
aquele psicologicamente mais próximo, e passa a otimizar variáveis como taxa de
câmbio, tarifas etc.;
• Por fim, no sexto e último estágio, a empresa explora a viabilidade de exportar para
países psicologicamente mais distantes.
As proposições adicionais do modelo de Bilkey e Tesar (1977) são que os determinantes
para o comportamento das empresas são passíveis de .,verificação empírica e que estes
determinantes podem diferir de acordo com o estágio. Este modelo foi examinado para
empresas de pequeno e médio porte de Wisconsin. Segundo os autores, o desenvolvimento
de atividades de exportação pareceria mais correlacionado com as imagens gerais e
percepções dos executivos ou das administrações em relação à exportação e aos mercados
exteriores do que com outras considerações de ordem econômica.
o objetivo da exportação experimental seria descobrir de que forma as atividades de
exportação podem contribuir para a empresa. Estas conclusões são coerentes com o modelo
de J ohanson e Vahlne (1977) no que se refere ao conhecimento do mercado.
Bilkey (1978) posteriormente observou, a partir da análise da "cadeia de estabelecimento"
de Johanson e Wiedersheim-Paul (1975) e de seu próprio modelo desenvolvido com Tesar,
o problema da existência de um número grande de variáveis que influenciariam o
comportamento das empresas no tocante às atividades de exportação, que todavia poderia
ser superado com tratamento estatístico adequado. Bilkey (1978) afirmou que a empresa
deve estar atenta ao estágio em que se encontra no processo de desenvolvimento de
exportação, reafirmando o pensamento de que uma empresa sem experiência deveria
9
começar exportando para países psicologicamente mais próximos e somente estabelecer
uma unidade de produção no exterior após percorrer todos os estágios de seu modelo.
Cavusgil (1980) partiu de estudos empíricos na área de negócios internacionais para
desenvolver um modelo para o envolvimento inicial da empresa com o mercado
internacional. O autor descreveu que o processo seria seqüencial e gradual, em
conseqüência de maiores incertezas, crescentes custos de informação e a falta de
conhecimento sobre atividades de marketing no exterior. As principais premissas do autor
são que o processo descrito seria gradual e incrementai e que acontece em um período de
tempo usualmente longo; que o envolvimento inicial no mercado internacional seria visto
como uma inovação no ambiente interno da empresa; e que a empresa continuaria a
exportar "sem muita análise racional ou planejamento deliberado" (Cavusgil, 1980, p.275).
Segundo o autor, existiriam cinco estágios de envolvimento com o mercado internacional:
• Estágio de marketing doméstico - A empresa estaria voltada para o atendimento do
mercado interno e essas características inibiriam a internacionalização.
• Estágio de pré-exportação - A empresa buscaria, de forma deliberada, obter
informações sobre o mercado exterior para analisar a viabilidade de atividades no
mercado internacional.
• Estágio de envolvimento experimental - A empresa iniciaria, de forma limitada, as
atividades de marketing internacional (tipicamente, exportando não mais que 10% de
sua produção e atingindo um ou dois mercados externos).
• Estágio de envolvimento ativo - A empresa exploraria de forma sistemática e
expandiria as ati vidades de marketing internacional, sob a forma de exportação para
novos mercados, maiores volumes, ou exportação direta.
• Estágio de envolvimento comprometido com o mercado intemacional - A empresa teria
que tomar, com freqüência, decisões de alocação de recursos baseadas não apenas no
mercado doméstico mas também em oportunidades no mercado internacional.
10
De fonna similar ao que afinnaram Johanson e Vahlne (1977), Cavusgil (1980) usa como
base de sua argumentação a premissa de que executivos têm uma atitude de cautela, no que
se refere aos mercados internacionais, o que leva a uma maior necessidade de infonnações
e de conhecimento para a tomada de decisão. Portanto, o aumento do conhecimento
tenderia a fazer com que os executivos se sentissem mais confortáveis para aumentar o
comprometimento com atividades de internacionalização. Adicionalmente, o autor coloca
que, dada a natureza comportamental do processo, o nível de envolvimento com as
atividades no mercado internacional estaria correlacionado com as percepções, expectativas
e aspirações do tomador de decisão e com as características da empresa. Estas variações
explicariam a variação de comportamento entre empresas distintas quanto às atividades de
marketing internacional.
Em um estudo posterior, Cavusgil (1984) buscou classificar as empresas exportadoras pelo
grau de internacionalização a partir de uma pesquisa envolvendo 70 empresas industriais
americanas. Três estágios de envolvimento das empresas com a internacionalização foram
avaliados, sendo eles os estágios experimental, ativo e comprometido. No estágio de
envolvimento experimental, a empresa teria baixo comprometimento com a
internacionalização e agiria de fonna reativa. No estágio de envolvimento ativo, os
executivos já teriam reconhecido a importância estratégica dos negócios internacionais e as
atividades relacionadas à internacionalização se tomam regulares para a empresa. Já no
estágio de envolvimento comprometido, as oportunidades internacionais seriam analisadas
de fonna sistemática, não se restringindo apenas aos mercados ou atividades tradicionais.
Neste último estágio, parece se tomar artificial ou sem sentido a separação entre vendas
domésticas e internacionais.
o autor buscou correlacionar as características das empresas analisadas com seu nível de
internacionalização. As características de maior correlação foram o volume de vendas da
empresa e o percentual do lucro originado da exportação. Além disso, foram identificadas
diferenças significativas entre as empresas de diferentes estágios de envol vimento no
tocante ao ambiente do mercado doméstico (nível de competição e saturação), à natureza do
envolvimento internacional (busca por parcela do mercado, crescimento ou lucro), à
11
política de marketing internacional (formalidade na política de marketing, relacionamento
com canais e estrutura) e práticas em relação a pesquisas de mercado (importância dada,
fontes de dados, sistema de informação).
Juul e Walters (1986) desenvolveram um estudo sobre a experiência de internacionalização
de empresas norueguesas no Reino Unido. Adotando a premissa de que a distância psíquica
entre a Noruega e o Reino Unido era reduzida, quatro proposições foram formuladas e
testadas:
1. O Investimento Direto no Exterior (IDE) no Reino Unido seria precedido de operações
de exportação e o investimento inicial seria concentrado no marketing corporativo e
nas instalações de distribuição.
2. IDE no Reino Unido ocorreria antes do que em outro país, com exceção da
Escandinávia.
3. A natureza dos "produtos" oferecidos no Reino Unido iria evoluir incrementalmente,
como foco inicial em bens tangíveis, sendo depois estendido para serviços, sistemas e
know-how.
4. As subsidiárias britânicas teriam um importante papel na coleta, avaliação e
transmissão de informações sobre o ambiente no Reino Unido para a matriz.
De acordo com os resultados da pesquisa, Juul e Walters (1986) afirmam ter identificado
padrões de internacionalização similares aos de outras empresas escandinavas. As
proposições 1 e 2 foram claramente evidenciadas. No caso da proposição 1, todas as
empresas pesquisadas iniciaram as atividades no Reino Unido com exportação e o
investimento em uma área local de marketing foi o próximo passo para 80% da amostra.
Em relação à proposição 2, o Reino Unido foi o alvo inicial de IED para 75% da amostra.
Já para as proposições 3 e 4, não houve resultados conclusivos. Apesar da maioria das
empresas iniciarem suas atividades com bens físicos ou tangíveis, nem sempre ocorreu a
extensão para serviços e sistemas. Quanto à coleta e transmissão de informações sobre o
12
mercado britânico de volta para a matriz, isto não aconteceu de forma sistemática e sem
parecer algo prioritário.
Welch e Luostarinen (1988) definiram internacionalização como um processo de crescente
envolvimento com operações internacionais. Os autores enxergaram a necessidade de uma
definição mais abrangente de forma a envolver os dois lados da questão, o inward (para
dentro) e o outward (para fora), e também para contemplar fatores dinâmicos e possibilitar
comparações entre empresas. Os autores definiram seis dimensões para medir o grau de
envolvimento com atividades internacionais. As três primeiras se referem a fatores externos
e as três últimas a elementos internos às empresas:
1. O modo ou método de operar (Como) - atuação através de agentes, licenças, franquias,
contratos de gerenciamento, subsidiárias etc. - quanto maior o envolvimento direto
maior o grau de internacionalização.
2. O objeto das vendas (O quê) - produto, serviço, sistema, know-how etc. - quanto maior,
mais diversificada e sofisticada a oferta maior o grau de internacionalização.
3. Os mercados-alvo (Onde) - características políticas, culturais e sociais dos mercados,
distância psicológica etc. - quanto maior o número de mercados servidos (incluindo os
psicologicamente distantes) maior o grau de internacionalização.
4. O pessoal - a experiência e as habilidades dos recursos humanos envolvidos em cada
atividade senam cada vez mais sofisticadas de acordo com o grau de
internacionalização.
5. A estrutura organizacional - quanto maior o grau de internacionalização, ma1S
complexa deve ser a estrutura organizacional de forma a contemplar a diversidade de
operações existentes.
6. As finanças - o crescimento e desenvolvimento de atividades internacionais demanda
maior disponibilidade e diversidade quanto às alternativas de financiamento.
13
Através de pesquisas empíricas, Welch e Luostarinen (1988) confirmaram o caráter
evoluti vo do processo de internacionalização. Porém, os autores afirmaram que esta
evolução não seria necessariamente seqüencial e que haveria uma série de elementos e
fatores dinâmicos que influenciariam o caminho seguido por cada empresa. Desta forma, os
autores buscaram criar um modelo genérico que incluísse estes fatores e elementos. Os
fatores descritos são:
• A disponibilidade de recursos (quanto menor a empresa, maiores são as limitações e
mais lento é o processo);
• O desenvolvimento de conhecimento (o que explica boa parte do caráter evolutivo e
cíclico do processo);
• A existência de redes de comunicação (redes de contato pessoal e interação social
podem levar tempo para serem estabelecidas e consolidadas);
• Os riscos e incertezas (o que implica na escolha prioritária de mercados
psicologicamente mais próximos);
• A necessidade de controle direto (mais conhecimento sobre o mercado implica em
maior envolvimento e maior controle); e
• O nível de comprometimento (depende da quantidade de pessoas e recursos envolvidos
e' se toma mais forte quando envolve o topo gerencial na elaboração da estratégia
internacional).
Erramili (1989) afirmou que as principais peculiaridades entre o processo de
internacionalização de uma empresa de serviços se refereriam ao modo de entrada no
mercado exterior. As empresas de serviços "pesados", como engenharia, software etc.,
seriam bastante semelhantes às manufatureiras quanto ao padrão de internacionalização.
Porém, o autor afirmou que as empresas de serviços "leves", onde a produção e o consumo
são simultâneos diferem bastante. A principal diferença se dá pelo fato de não existir o
14
estágio de exportação, dado que se trata de um tipo de negócio através do qual o produto é
vendido juntamente com os serviços.
Erramilli e Rao (1990) desenvolveram um estudo para medir a importância do
conhecimento de mercado na internacionalização de empresas de serviços. Os autores
concluíram que as empresas de serviços "leves" apresentam maior agressividade na
internacionalização quando "seguem" clientes já existentes, ou seja, quando se
internacionalizam para atender clientes já estabelecidos do que quando vão atender novos
clientes. Este tipo de empresa é chamado de "seguidores de clientes" enquanto o outro tipo
é chamado pelos autores de "desbravadores de mercados". As diferenças entre estes dois
tipos se dão no nível de envolvimento, na preferência por fazer por conta própria ou se
associar a uma empresa local e, principalmente, na diferença de conhecimento de mercado
que têm. Os "seguidores" usariam modos mais diretos de entrada enquanto que os
"desbravadores" tenderiam a utilizar mais modos indiretos de entrada, em especial, os
contratuais, ou seja, licenciamento ou franquia e ajoint venture.
Críticas às teorias comportamentais de internacionalização
Em 1990, Johanson e Vahlne publicaram um novo artigo com o intuito de revitalizar o
modelo criado em 1977 através do esclarecimento de algumas críticas que estes viam como
distorções e equívocos de interpretação.
A seguir, serão descritas as principais críticas à teoria gradual bem como as respostas e
considerações efetuadas por Johanson e Vahlne (1990).
1. A visão excessivamente determinista do processo de internacionalização como
gradual e seqüencial teria limitações metodológicas e poderia ser questionada devido
às mudanças no ambiente de negócios internacionais ocorridas desde a formulação da
teoria gradual
Hedlund e Kverneland (1983) indicaram seIs fatores como predominantes para o
entendimento das críticas. Estes fatores são descritos a seguir.
15
• Experiência internacional - a aquisição de experiência internacional havia passado a ser
feita pelas empresas em um período de tempo inferior e sem necessariamente passar por
todos os estágios da teoria gradual.
• Estrutura organizacional - novos tipos de estrutura, mais dinâmicas e descentralizadas,
estariam surgindo para dar mais agilidade às decisões e possibilitar a integração das
operações internacionais à estratégia geral (ou global), tomando, em alguns casos, o uso
de subsidiárias de vendas menos arriscado que agentes, o que alteraria a "cadeia de
estabelecimento" .
• Estrutura de mercado - as empresas estariam adotando estratégias de entrada mais
agressivas e ágeis para enfrentar os desafios de mercados oligopolizados.
• Ambiente de negócios - as diferenças entre os mercados e países estariam diminuindo,
o que reduziria as barreiras de conhecimento de mercado.
• Limitações metodológicas - o tamanho das amostras utilizadas nos estudos que deram
sustentação à teoria gradual seria pequeno e os tipos de empresas e o pequeno número
de variáveis utilizados não permitiriam a generalização dos resultados e o
estabelecimento de relações de causalidade.
Através de um estudo envolvendo a estratégia de entrada de 18 empresas suecas no Japão,
os autores afirmaram que havia uma tendência de adoção de estratégias de entrada mais
rápidas e diretas e envolvendo menor número de estágios devido à existência de mais
conhecimento de mercado e de mecanismos alternativos de aprendizado, como joint
ventures e subcontratações. Os autores questionaram ainda a suposta correlação entre
desempenho (medido através do lucro) e a adoção de uma estratégia de entrada gradual em
mercados externos. Cabe observar que os autores afirmaram que não pretendiam
generalizar os resultados, dado o tamanho da amostra.
Strandskov (1986) criticou o determinismo da teoria gradual afirmando que este
representava uma tentativa de sistematizar o processo de internacionalização em fases,
16
quando na realidade estas fases dependeriam de um número grande de variáveis dos
ambientes externo e interno à empresa, enquanto os estudos que apoiaram a teoria gradual
utilizaram um número pequeno de variáveis. O autor criticou, ainda, a construção de
modelos descritivos que indicavam uma direção para as mudanças, como se fosse possível
definir parâmetros fixos de evolução. Outra crítica feita por Strandskov (1986) se refere ao
problema de analisar o desenvolvimento, sempre em retrospectiva, utilizando os fatos para
estruturar um processo e adequar aos modelos descritos, o que torna difícil a separação
entre o fenômeno e o pesquisador. O autor afirma, ainda, que havia alguma evidência para
um processo de mudança cíclico, com períodos de crise, e mudança em oposição ao modelo
estável e contínuo em direção à internacionalização caracterizado pela teoria gradual.
Turnbull (1987) afirmou que a teoria gradual (ou de estágios) estaria baseada em somente
dois estudos empíricos significativos - Johanson e Wiedersheim-Paul (1975) e
Wiedersheim-Paul, Olson e Welch (1978) - o que limitaria a possibilidade de
generalização. Analisando os dados de 24 empresas britânicas operando em três diferentes
setores e com atuação na França, Alemanha e Suécia, o autor afirmou que o
desenvolvimento de exportações não seguiria um padrão evolutivo, e que o estágio em que
a empresa se encontrasse dependeria fortemente do ambiente, da estrutura da indústria e da
estratégia de marketing adotada.
Millington e Bayliss (1990) testaram o modelo seqüencial de estágios em 50 empresas
industriais britânicas, analisando seu processo de internacionalização na comunidade
européia. Na realidade, os autores concentraram o estudo em um estágio específico: o
estabelecimento de subsidiárias de produção ou joint venture em mercados externos.
Os resultados não confirmaram uma visão estritamente incrementaI do processo de
internacionalização, caracterizando esta como sendo "mais a exceção do que a regra". O
estudo sugere que a dicotomia entre os investimentos planejados e os reativos ou
oportunistas pode ser explicada em grande parte pela experiência internacional da empresa.
V árias empresas pularam etapas do modelo gradual e os autores apontaram a substituição
do conhecimento experimental pela experiência internacional e o planejamento formal
17
corno os potenciais motivos para isto. O estudo defende um modelo de ciclo de vida
baseado na experiência internacional da empresa e não de mercados ou produtos.
JariJlo e Martinez (1991) afirmaram que a partir dos anos 80, não havia mais relação entre
uma empresa ser "totalmente desenvolvida", ou seja, estar no estágio final, e efetuar
investimento direto no exterior, dado que esta havia passado a ser uma decisão estratégica
sem estar associada ao determinismo evolucionista pregado pela teoria gradual. Os autores
efetuaram um estudo junto a 35 empresas espanholas e verificaram que somente algumas
seguiram o modelo de estágios, enquanto outras interromperam ou até reverteram os
estágios. Os autores afirmaram que o modelo gradual tradicional "não faz justiça a uma
importante parcela da realidade observada" e sugeriram uma visão mais abrangente. Os
resultados mostraram que o comprometimento gradual das empresas poderia ser alterado
por decisões estratégicas ou econômicas das empresas como ganho de escala, por exemplo.
Jones (1999) pesquisou se a teoria gradual se aplicava ao caso de 196 pequenas empresas
britânicas de alta tecnologia por ela avaliadas. Os resultados do estudo sugerem que a
expansão através do modelo convencional de desenvolvimento incrementai de exportações
não deve ser a única forma de descrever o desenvolvimento internacional deste tipo de
empresa. Segundo a autora, os resultados não confirmam que as empresas passariam
gradualmente de modos de exportação indiretos para modos mais diretos culminando no
investimento direto. Tal comportamento foi encontrado em poucas empresas não podendo
ser, portanto, considerado como padrão na amostra estudada.
Chetty (1999) desenvolveu estudos de casos envolvendo cinco empresas têxteis
neozelandesas procurando verificar, entre outras coisas, a aplicação da teoria gradual de
internacionalização. Os resultados indicaram que as empresas não seguiam os estágios da
forma prevista na teoria gradual, pulando em alguns casos para etapas posteriores e
recuando em seguida para etapas consideradas de menor comprometimento.
Na avaliação de Johanson e Vahlne (1990), todas as críticas são plausíveis mas os autores
argumentam que os pesquisadores deveriam se dirigir, não contra o modelo, e sim a favor
do desenvolvimento e diferenciação do mesmo, dado que este foi desenvolvido para
18
explicar apenas uma parcela e não a totalidade das formas ou mecanismos para
compreender o processo de internacionalização.
2. Os modelos da teoria gradual teriam falhas em sua consistência teórica
Andersen (1993) desenvolveu uma análise crítica detalhada da teoria gradual enfatizando
que seu objetivo foi de destacar os pontos fracos inerentes aos modelos de forma a
estimular futuros desenvolvimentos e refinamentos.
Segundo o autor, os modelos da teoria gradual não apresentam os marcos teóricos
necessários, ou seja, não esclarecem os pressupostos teóricos como valores, escopo e
tempo.
Além disso, Andersen (1993) afirmou que os modelos carecem de poder explanatório, o
que implica em falta de clareza quanto aos objetivos destes. Questões relacionadas às
razões e formas pelas quais o processo de internacionalização ocorre e de como prever os
movimentos de um estágio para o outro não foram adequadamente endereçadas e pouca
atenção foi dada a dimensão temporal do processo. O autor sugeriu que fossem
identificados eventos críticos e fatores que afetassem o comportamento exportador através
de diferentes métodos incluindo o estudo de casos.
Andersen (1993) afirma, ainda, que mais atenção deveria ser dada à congruência entre os
níveis teórico e operacional pois poucas foram as tentativas de esclarecer os conceitos e
variáveis envolvidos e as relações entre os mesmos. Um requerimento básico seria que os
modelos cumprissem ao menos o critério da testabilidade.
Por fim, o autor afirma que o desenho empírico deve ser ajustado ao modelo teórico, ou
seja, o desenho adotado não permite nem provar o avanço por estágios nem determinar os
fatores que influenciam as mudanças de estágio.
3. A teoria gradual só seria relevante para explicar os estágios iniciais do processo de
internacionalização
19
Forsgren (1989) afirmou que a teoria gradual somente seria relevante para explicar os
estágios iniciais do processo de internacionalização quando a empresa necessitasse de
recursos e informações sobre o mercado exterior. Portanto, quando uma empresa já possuir
operações em vários países esses fatores perdem importância e a alocação de recursos passa
a ser feita a partir das condições reais do mercado.
Johanson e Vahlne (1990) aceitaram esta ressalva sobre a validade do modelo, dado que
boa parte do seu suporte empírico teria sido originado de estudos sobre os estágios iniciais
da internacionalização. Os autores acrescentaram que essas considerações deveriam ser
comparti Ihadas com a teoria de investimento direto na qual a premissa básica é a
desvantagem de uma empresa estrangeira em relação a uma firma local.
4. A teoria gradual não consideraria a internacionalização como uma questão
estratégica
Como visto anteriormente, o estudo de Turnbull (1987) constatou que o estágio de
desenvolvimento de exportações em que a empresa se encontrasse dependeria, entre outras
coisas, da estratégia de marketing adotada.
Jarillo e Martinez (1991) afirmaram que o comprometimento gradual das empresas com a
internacionalização poderia ser alterado, entre outros fatores, por decisões estratégicas.
Johanson e Vahlne (1990) reconheceram esta deficiência nos modelos destacando que estes
são, em geral, omissos em relação à estratégia. Porém, os autores acreditavam que os
processos de internacionalização seriam o resultado de uma combinação de planejamento e
ações estratégicas, desenvolvimento emergente, acaso e necessidade.
5. A distância psicológica nem sempre seria determinante para a escolha de mercados
externos
Bilkey (1978), citando um estudo de Carlson realizado em 1975, afirmou que a distância
psicológica exerceria maior influência em casos de produtos intensivos em tecnologia e
empresas de pequeno porte.
20
JariHo e Martinez (1991) verificaram que a maioria das empresas espanholas analisadas
começaram a exportar para países fisicamente mais próximos ou com mercados mais
promissores ao invés de iniciar as atividades em países psicologicamente mais próximos
como Portugal ou os países latinos.
O'Orady e Lane (1996) afirmaram que as operações em países psicologicamente maIS
próximos não são, necessariamente, de gerenciamento simples, visto que as di versas
suposições a respeito das similaridades podem inibir a identificação de diferenças cruciais.
Johanson e Vahlne (1990) esclareceram que a distância psicológica é apenas uma das
possíveis manifestações do processo de internacionalização e não deveria consistir em
fundamento para modelos de internacionalização.
Outras críticas à teoria gradual encontradas na literatura se referem à falta de comprovação
da existência de diferenças entre empresas em estágios distintos, à ausência de referência à
interdependência entre diferentes mercados, ao fato dos modelos serem estáticos, de
enfatizarem excessivamente os pedidos espontâneos ou deliberados vindos do exterior e
estarem limitados às atividades exportadoras.
11.1.2 Teorias Econômicas de Internacionalização
A segunda grande corrente de pensamento e estudos a respeito do processo de
internacionalização é constituída pelas teorias econômicas, baseadas principalmente no
conceito de custos de transação. Os principais autores que defenderam esta corrente foram
Buckley e Casson (1979), Rugman (1981) e Dunning (1980, 1988, 1997). As duas
principais teorias econômicas de internacionalização são a teoria da intemalização e o
paradigma eclético da produção.
A Teoria da Internalização
21
A teoria da internalização está relacionada com os conceitos e a teoria de custos de
transação, dado que visa analisar uma transação para definir qual o modo de entrada que
minimiza os custos de transação de uma firma.
Coase (1937) afirmava que uma empresa tenderia a se expandir até o limite em que o custo
de efetuar mais uma transação internamente se toma igual ao custo de efetuar esta mesma
transação no mercado, ou em outra empresa. Este conceito serviu como uma das bases da
teoria da internalização.
Buckleye Casson (1979) desenvolveram um modelo para explicar os modos de entrada ou
atendimento a mercados externos por empresas multinacionais (EMNs). Os autores
contemplaram quatro formas de atendimento: através de empresas locais, subsidiárias
locais, exportação por empresas estrangeiras e exportação por multinacionais. Os efeitos
que diferenciam cada uma das formas são a localização e a propriedade.
Com relação à localização, as empresas tenderiam a avaliar os custos de cada etapa da
produção e decidir sobre a localização de cada etapa de forma a minimizar o custo médio
total de produção, tomando-se como premissa mercados com concorrência perfeita,
retornos constantes de escala, tecnologia disponível e padronizada para todas as firmas e
busca pelo melhor preço como regra geral para todos os fatores de mercado. Desta forma,
as únicas barreiras seriam os custos de produção e transporte. Porém, segundo Buckley e
Casson (1979), na prática, as empresas raramente enfrentariam condições competitivas
ideais como estas e, portanto, a estratégia de localização seria dificultada por fatores como
economias de escala, complexidade de atividades a serem integradas, inexistência de
concorrência perfeita e intervenções governamentais.
Quanto ao efeito da propriedade, este seria influenciado pela forma através da qual os bens
intermediários essenciais para a produção fossem adquiridos. Havendo formas de evitar
mercados imperfeitos para estes bens intermediários, as firmas tenderiam a internalizar a
produção destes. Seria feita uma análise dos benefícios da internalização (diminuição do
tempo total de produção, flexibilidade de preço e inexistência de negociação, eliminação de
incertezas sobre o valor do produto e intervenção governamental) e dos custos (custos
22
fixos, perda comparativa de escala, custos de comunicação, propriedade estrangeira e
controle) para a tomada de decisão em relação à internalização de fronteiras nacionais.
Buckleye Casson (1979) afirmaram ainda que, para prever a divisão dos mercados entre as
quatro formas de atendimento apresentadas, seria necessário levar em consideração
características específicas da indústria, da região e da empresa em questão.
De acordo com Kogut (1983), o investimento direto no exterior (IDE) seria originado de
benefícios inerentes a empresas multinacionais (EMNs) com destaque para a flexibilidade
de transferência de recursos entre suas operações. Analisando as mudanças oconidas entre
os anos 50 e o final dos anos 70 nos EUA, o autor sugeriu que o IDE deixou de ser
representado principalmente por fluxos novos entre empresas e passou a predominar os
reinvestimentos dentro das empresas multi nacionais. Isto indicaria haver um processo
seqüencial de investimentos após a entrada em um mercado exterior, associado às
vantagens de empresas multinacionais.
Segundo o autor, haveria três características das EMNs que influiriam nas decisões de
investimento:
• A habilidade de arbitrar restrições institucionais (impostos, provisões anti-truste,
limitações financeiras e proibições de comércio por questões de segurança nacional);
• Vantagens associadas à curva de aprendizado em operações internacionais (obtenção de
informações com mais rapidez a custo inferior, recrutamento e seleção mais eficaz,
desenvolvimento de mecanismos de controle etc.);
• Economias associadas à produção conjunta em escala global tanto para atividades de
manufatura quanto para marketing.
Estas características representariam vantagens para as EMNs através da criação de
oportunidades sistêmicas e da criação de barreiras à entrada de outros competidores. O
autor afirmou ainda que as EMNs possuiriam adicionalmente vantagens sistêmicas através
de suas redes, o que implicaria na diminuição de custos de controle, marketing e P&D e no
23
aumento das oportunidades de investimento, dada a possibilidade de acesso aos mercado
financeiros internacionais, a maior diversidade de projetos e ao menor risco.
Segundo Kogut, o valor de uma empresa seria influenciado por quatro fatores: fluxo de
caIxa, aprendizado, produção conjunta e opções referentes às vantagens de
interdependência de fluxos de caixa de projetos (no caso das EMNs, isto se traduz em uma
opção de escolher como e onde declarar imposto e produzir). Este último fator representaria
a principal vantagem de uma EMN e poderia funcionar ainda como um hedge contra
contingências.
Buckley (1989) buscou avaliar o IDE por parte de empresas de pequeno e médio porte
(PMEs), estudando as diferentes abordagens existentes para a questão. O autor lembra que
segundo a teoria econômica, o papel da administração da firma é crítico para explicar o
IDE, dada a dependência por informações de mercado e o alto risco. Como as PMEs teriam
recursos limitados, muitas decisões seriam tomadas sem avaliação adequada e a otimização
da escala de produção seria impossibilitada pela falta de coordenação conjunta das
operações. Sendo assim, o crescimento de uma PME seria limitado por suas dificuldades de
diversificação, tecnológicas e organizacional e falta de recursos financeiros e humanos. De
acordo com a abordagem evolutiva, o envolvimento internacional em cada uma das etapas
seria crítico e o papel da administração da empresa na obtenção de informações e redução
de riscos adicionado aos ambientes interno e externo, seriam fatores fundamentais.
Buckley (1989) aponta outra teoria envolvendo o conceito de apostas, segundo a qual as
empresas agiriam como jogadores efetuando uma aposta inicial pequena e continuando a
apostar até que o retomo compensasse o investimento. Segundo o autor, esta hipótese não
serviria para grandes EMNs, mas poderia explicar os estágios iniciais de
internacionalização das PMEs. De acordo com a abordagem da decisão corporativa, o IDE
seria percebido como um processo envolvendo objetivos pessoais, horizonte de decisões
dependentes do executivo, conflitos entre empresas e alto grau de incerteza. Já a abordagem
de negócios internacionais definiu o sucesso da empresa através de variáveis objetivas e
subjetivas e da classificação comparativa de investimentos.
24
Buckley (1989) analisou o comportamento de IDE de 43 PMEs do Reino Unido em sua
pesquisa. As características mais comuns identificados foram:
• Falta de recursos (de capital e de tempo da administração) que acarretariam em
dificuldade de otimizar as decisões e processos e em estimativas baseadas em
percepções e julgamentos simplistas;
• Altos custos de informações e de contratação de profissionais qualificados e proporção
de capital investido alta em comparação às grandes empresas, indicando maior apetite
de risco;
• Horizonte menor esperado para o retomo sobre o investimento.
Para Buckley (1989), uma PME teria mais chances de sucesso se atuasse em nichos
específicos, sem necessidade de escala e pennitindo servir a um mercado em crescimento
com seus próprios recursos e investimentos.
o Paradigma Eclético da Produção Internacional
Partindo de princípios de economia, da teoria de custos de transação e da teoria da
internalização, Dunning (1980) desenvolveu um modelo conceitual para a
internacionalização da firma que foi denominado de "paradigma eclético da produção
internacional". Este modelo tinha como objetivo principal a explicação da extensão, forma
e padrão da produção internacional, que seriam configuradas a partir de três tipos de
vantagens: vantagens de propriedade, internalização e localização.
As vantagens de propriedade seriam importantes para garantir um diferencial em relação às
empresas locais, como acesso privilegiado a algum ativo, economias de escala, patentes ou
benefícios de diversificação, diferencial este que fosse relacionado com a "nacionalidade"
da propriedade. Estas vantagens deveriam ser suficientes para cobrir os custos de
montagem e manutenção da operação estrangeira no mercado.
25
As vantagens de internalização estariam relacionadas à possibilidade e interesse na
transferência de ativos e recursos através das fronteiras nacionais, dentro da própria
organização, ao invés de se valer do mercado internacional. Os potenciais motivos para a
internalização seriam diminuição de riscos, economias de escala e outros decorrentes da
avaliação de custos e benefícios da transação mas não refletidos na negociação entre as
partes (por exemplo, integração da cadeia de valor ou diversificação da linha de produtos e
obtenção de economias de escala em produtos complementares).
Por fim, as vantagens de localização como os custos de transporte e produção, as tarifas e
os incentivos para investimento definiriam o local para a produção. Dunning (1980) fez
questão de distinguir dois tipos de vantagens: as transacionais e as estruturais. As vantagens
transacionais seriam conseqüência das oportunidades surgidas através da coordenação de
ativos estabelecidos em diferentes países como, por exemplo, arbitragem financeira ou
gerenciamento de risco cambial. Já as vantagens estruturais derivariam de algumas formas
de intervenção governamental que teriam impacto nos custos ou nas receitas.
Em um trabalho mais recente, Dunning (1988) buscou avançar na compreensão do processo
de internacionalização através da relação entre a união das vantagens, que ele denominou
de configuração PIL (Propriedade, Internalização e Localização) com diversas variáveis
estruturais e conjunturais. As variáveis com maior relevância, identificadas pelo autor em
um estudo anterior de 1981, foram às referentes ao mercado (ou país), à indústria e também
características específicas da firma. O autor afirmou ainda que, dada a ampla diversidade de
firmas e setores e as inúmeras diferenças constatadas entre estes, as características
específicas da empresa seriam um determinante essencial para a resposta desta a uma dada
configuração PIL.
Por fim, Dunning (1980) afirmou que seria necessário integrar as teorias econômicas e
comportamentais para uma melhor compreensão de uma EMN. Para tal, seria preciso
identificar e avaliar os padrões sistemáticos dos tipos de comportamento descritos pois
pouco se conhecia sobre as variáveis operacionais e estratégicas referentes ao
comportamento das empresas que poderiam afetar a configuração PIL.
26
Em um estudo recente, Petersen e Welch (2002) buscaram classificar e caracterizar as
di versas combinações possíveis de modo de entrada e operação no processo de
internacionalização. Os autores classificaram estas combinações em quatro grupos:
• Modos não relacionados - que refletem as operações de uma empresa que atua
simultaneamente em diferentes indústrias, que seriam conduzidas através de diferentes
unidades de negócio. Neste caso, diferentes modos de entrada podem ser utilizados mas
não há nenhuma conexão entre eles;
• Modos segmentados - a empresa pode utilizar abordagens e modos de operação
distintos para diferentes segmentos do mercado que atende, como por exemplo no
atendimento direto a grandes clientes e indireto, através de representantes, a clientes de
menor porte;
• Modos complementares - a multiplicidade de modos de atuação se dá no mesmo
segmento mas em diferentes atividades da cadeia de valor como, por exemplo, uma
multinacional que licencia a manufatura mas cuida diretamente de vendas e marketing
• Modos concorrentes - caracteriza o uso de modos distintos no mesmo segmento e na
mesma atividade como no caso da distribuição "dupla" (dual distribution) aonde a
empresa vende tanto através de terceiros quanto diretamente
Petersen e Welch (2002) introduzem o conceito de "pacotes" de modos de atuação (mode
packages), através dos quais cada um dos modos de atuação utilizados atinge um
determinado objetivo no processo de internacionalização. Por exemplo, a joint venture
desempenha o papel principal em assegurar penetração no mercado e geração de receitas
enquanto a exportação desempenha um papel secundário de utilização da fábrica, do país de
origem. O licenciamento também é secundário e auxilia no controle da tecnologia e o
contrato de gerenciamento auxilia, também, de forma secundária, no controle gerencial.
Críticas às Teorias Econômicas de Internacionalização
27
Johanson e Vahlne (1990), em seu estudo de revisão da teoria gradual, fazem uma
comparação com o paradigma eclético procurando avaliar o poder explanatório de ambos.
Os autores afirmaram que o paradigma eclético seria orientado para a produção enquanto
que a teoria gradual para o mercado. Além disso, o paradigma teria maior poder
explanat6rio para firmas com atuação em diversos mercados enquanto que o modelo de
Johanson e Vahlne seria mais adequado para empresas inexperientes. Quanto aos atributos
comportamentais comentados e solicitados por Dunning (1988), os autores afirmaram que
estes seriam o comprometimento com o mercado e a experiência acumulada (quantidade e
qualidade), que deveriam ser os conceitos fundamentais do modelo combinado proposto.
No tocante ao modo de entrada, se interno ou externo à empresa, os autores afirmaram que
o paradigma eclético considerava que as firmas tomavam decisões racionais e objetivas
otimizando os resultados e contando com todas as informações necesárias, enquanto o
modelo de internacionalização de Johanson e Vahlne não previa qualquer otimização para
evitar a incerteza. Desta forma, o paradigma eclético não poderia explicar as mudanças no
modo de entrada a menos que considerasse a falta de conhecimento de mercado e de
relacionamento com o mercado como variáveis explicativas. Por fim, o paradigma eclético
é descrito como um modelo estático, enquanto o modelo de internacionalização de
Johanson e Vahlne seria dinâmico por contemplar mudanças em variáveis independentes ao
longo do processo.
Mais recentemente, Dunning (1997) fez uma revisão do paradigma eclético da produção
internacional incorporando fenômenos associados à globalização. O autor incluiu nas
vantagens de propriedade os custos e benefícios decorrentes da participação da firma em
alianças estratégicas e networks. Nas vantagens de localização, o autor enfatizou a
necessidade de dar mais peso à concentração em uma área geográfica de ativos
imobilizados interdependentes, à necessidade de integração de atividades econômicas
complexas em processo de mudança, às condições de construção de alianças entre as firmas
e ao papel das autoridades regionais (e nacionais) na formação de centros locais de
excelência. Por fim, nas vantagens de internalização o autor incluiu a busca por metas de
28
competitividade como mais um motivo para a internalização de bens ou mercados
intermediários.
11.1.3. Estudos brasileiros sobre o Processo de Internacionalização
Em 1988, Grael e Rocha desenvolveram um estudo de caso sobre a internacionalização da
Rede Globo de Televisão envolvendo o período de 1964 a 1985. Segundo as autoras, a
empresa seguiu os estágios previstos pela teoria gradual de internacionalização visto que o
primeiro contato com os mercados exteriores foi através de exportação (após conquistar
dominância no mercado nacional), e houve expansão posterior para investimento direto.
Outra evidência de adequação ao modelo de Johanson e Vahlne (1977) foi o
comprometimento seqüencial com ati vidades internacionais. Porém, anos após a publicação
do estudo, a empresa retrocedeu em seu processo de internacionalização ao sair do mercado
italiano, aonde havia feito investimento direto.
Rocha (1988), no capítulo final do livro Gerência de Exportação no Brasil, afirmou
existirem dois tipos de exportadores no Brasil: os empreendedores e os aventureiros. Os
primeiros enxergam a exportação como uma oportunidade de longo prazo, preocupando-se
com as atividades de coleta de informações, escolha de canais, controle de qualidade e uso
da tecnologia. Já o segundo tipo encara a exportação como um jogo, em que se pode ganhar
ou perder, e não como um investimento. Sendo assim, apresenta baixo grau de
comprometimento e objetiva "vender a qualquer custo", não se preocupando em estruturar
sistemas gerenciais adequados.
A autora enfatizou, ainda, a importância da atitude e visão da alta gerência da empresa
como um determinante de sucesso mais forte que o produto exportado em si. Outro fator
importante seria a montagem adequada e liderança no canal de exportação, visto que os
principais motivos de fracasso estão associados ao baixo poder de barganha resultante de
operações através de intermediários estrangeiros. Dada à pouca tradição do Brasil em
exportações, o aprendizado através da experiência teria sido fundamental para as empresas
bem sucedidas. Além disso, os exportadores brasileiros seriam mais moti vados por razões
29
ditas não racionais porém sem implicar em falta de cuidado nos critérios, métodos e
sistemas gerenciais.
Rocha e Christensen (1994) desenvolveram um estudo sobre o comportamento exportador
de empresas brasileiras para medir a aplicabilidade das teorias de internacionalização para o
caso de firmas brasileiras. De acordo com o estudo, as empresas brasileiras seriam
predominantemente reativas quanto às atividades de exportação e os principais motivos
para exportar seriam saturação do mercado nacional, incentivos governamentais,
recebimento de pedidos e redução de risco. Foi identificada alta correlação positiva entre os
mercados-alvo para exportação e a percepção de similaridade cultural, o que confirma a
utilização do conceito de distância psicológica. As empresas exportadoras bem sucedidas se
diferenciariam por adotarem práticas de gerenciamento, terem mais experiência e pelo
comportamento da administração. O volume de vendas para o exterior estaria positivamente
correlacionado com o uso de técnicas de marketing e o bom desempenho a práticas de
controle de qualidade e comportamento inovador.
Em 1995, o BNDES desenvolveu um estudo para a caracterização do processo de
internacionalização de empresas pri vadas brasileiras. Os principais resultados confirmaram
a preferência por países fisicamente mais próximos como a Argentina e dos demais países
da América do Sul, apontaram um aumento do nível de internacionalização de empresas de
menor porte nos anos 80 e uma crescente participação de investimentos diretos e
consolidaram as associações com empresas locais ou aquisições de empresas já existentes
como as principais formas de entrada.
Brasil et alii (1996) realizaram uma pesquisa de campo junto a empresas brasileiras cujos
resultados reforçaram a relevância da iniciativa das lideranças como fator desencadeador da
internacionalização. Segundo a pesquisa, os principais determinantes para a expansão
internacional seriam a necessidade de estar mais próximo do cliente, a conquista de novos
mercados e o acesso à tecnologia. Os principais obstáculos seriam aspectos burocráticos e
legais do Brasil, aspectos financeiros e aspectos legais do país-alvo. As maiores
30
dificuldades senam acesso à informação, a identificação de parceiros e a carência de
recursos financeiros.
Nos últimos anos, teses e dissertações têm sido desenvolvidas com o intuito de aumentar o
conhecimento sobre experiências brasileiras de internacionalização. Dentre estes estudos
pode-se citar os trabalhos de Costa (1998), Silva (1998), Pinto (1998), Motta (1998),
Barretto (1998), Souza (2001) e Freire (2001). Porém, o estudo de Barretto (1988) se
destaca por sua abrangência e profundidade.
Barretto (1998) investigou dez casos de empresas brasileiras com investimento direto no
exterior (IDE). O autor utilizou três dimensões: processos utilizados, caracteIÍsticas dos
tomadores de decisão e o envolvimento das firmas em networks.
Os resultados revelaram que, na maioria dos casos, a proposição da internacionalização
como gradual e progressi vo, que inicia-se pela exportação culminando no investimento
direto, seria verdadeira. Outras seqüências de modo de entrada teriam sido entretanto
verificadas e serão descritas a seguir:
• Internacionalização inward (via joint venture com empresas locais) -+ exportação -+ investimento direto
• Exportação -+ internacionalização inward -+ investimento direto
• Exportação -+ licenciamento -+ investimento direto
• Mercado doméstico -+ investimento direto (caso da única empresa de serviços da
amostra)
Em todos os casos analisados, o processo de internacionalização teria apresentado
elementos fortuitos ou não planejados que predominariam em relação à racionalidade
estrita das decisões, o que apoiaria a proposição de que este processo se caracteriza mais
por variáveis como características pessoais dos tomadores de decisão, falta de informação,
percepção de risco e incerteza. Porém, Barretto (1998) salientou que o grau de
31
racionalidade nas decisões variaria substancialmente entre as empresas. O ciclo
conhecimento-comprometimento postulado por Johanson e Vahlne (1977, 1990) teria sido
confirmado na maioria dos casos e o processo de aquisição de conhecimento foi visto como
questão estratégica para a internacionalização. O conceito de distância psicológica mostrou
se mostrado útil para explicar a ordem cronológica do ingresso em mercados externos para
parte da amostra, Porém, mesmo neste grupo de empresas haveria exceções à medida que o
grau e amplitude da internacionalização aumentam, devido ao que autor chamou de "efeito
network" , ou seja, a empresa seria chamada para outros mercados por uma outra empresa
de sua network.
De acordo com o estudo, houve suporte muito fraco para a teoria da internalização (apenas
um entre os dez casos), e o paradigma eclético da produção também não foi comprovado, o
que provavelmente se explicaria pelo fato de nenhuma das empresas estudadas ser uma
multi nacional.
Dado que todas as empresas estudadas eram extra-regionais, ou seja, atuavam em mais de
uma área geográfica, houve total suporte à proposição de que estas teriam maior
probabilidade de se internacionalizar (embora a contraprova não tivesse sido feita).
No estudo realizado por Barretto (1998), foram identificados, também, cinco "padrões
dominantes de motivação" para a internacionalização:
• Crescimento - onde predomina a participação da empresa no mercado doméstico;
• Consolidação - predominando a existência de grandes clientes em mercados externos
que exijam agilidade no atendimento;
• Sobrevivência - caso em que predomina a estrutura da indústria;
• Oportunidade e visão estratégica - quando predominam as características do tomador
de decisão.
32
Ainda no estudo de Barretto (1998), o papel do executivo-chefe no processo de
internacionalização mostrou-se fundamental, visto que a maioria dos casos estudados era
caracterizada por empreendedores descritos como arrojados e visionários. Confirmou-se
assim a alta influência da interação das características do tomador de decisão com as da
empresa. Segundo o autor, as networks, sejam empresariais ou pessoais, "aparecem não
como exceção, mas como a regra, a balizar o comportamento das empresas em mercados
internacionais"(p. 241).
11.1.4 Principais Proposições Descritas sobre o Processo de Internacionalização
Apresentam-se a seguir as principais proposições citadas na presente revisão referentes ao
processo de internacionalização.
• O processo de internacionalização seria gradual e ocorreria após a implementação da
empresa no mercado local através de uma série de decisões incrementais envolvendo
quatro estágios: inexistência de exportação, exportação via representantes ou agentes,
subsidiária de vendas e unidade de produção local.
• A distância psíquica ou psicológica e o tamanho do mercado seriam os fatores de maior
influência para a decisão de internacionalização.
• O processo de internacionalização seria composto de ciclos causais em que o
conhecimento do mercado e o comprometimento de recursos afetariam as decisões de
comprometimento de recursos e o desempenho das atividades operacionais e
comerciais; estas, por sua vez, afetariam os nível de conhecimento e
comprometimento.
• As firmas extra-regionais, ou seja, que atuassem em mais de uma área geográfica,
teriam maior probabilidade de se internacionalizarem.
33
• O caráter seqüencial e gradual do processo de internacionalização sena devido a
presença de incertezas, aos crescentes custos de informação e à falta de conhecimento
sobre marketing no exterior.
• O envolvimento inicial de uma empresa no mercado internacional seria visto no
ambiente interno como uma inovação e estaria correlacionado com as percepções,
expectativas e aspirações do tomador de decisão e com as características da empresa.
• O grau de envolvimento de uma empresa com atividades internacionais é determinado
pelos seguintes fatores: disponibilidade de recursos ou tamanho da empresa,
desenvolvimento do conhecimento, existência de redes de comunicação ou networks,
riscos e incertezas, necessidade de controle direto e nível de comprometimento.
• As empresas de serviços podem ser classificadas em "seguidores de clientes" ou
"desbravadores de mercados" quanto à internacionalização - as diferenças se dão no
nível de envolvimento, na preferência por fazer por conta própria ou se associar a uma
empresa local e principalmente na diferença de conhecimento de mercado que têm.
• As empresas atuariam em mercados externos com quatro modos de atendimento:
empresas locais, subsidiárias locais, exportação por empresas locais ou exportação por
multi nacionais; sendo que os efeitos que diferenciariam estes modos seriam a
localização e a propriedade.
• As empresas utilizariam o conceito de custos de transação para definir o modo de
atendimento aos mercados externos, avaliando custos e benefícios associados à
internalização de fronteiras nacionais.
• As empresas utilizariam o investimento direto como modo de atendimento
(internalizando a atividade internacional) quando tivesse vantagens com relação a
outras empresas e desejasse proteger estas vantagens utilizando sua própria estrutura.
34
• O investimento direto no exterior estaria associado a benefícios inerentes a empresas
multi nacionais com destaque para a flexibilidade de transferência de recursos entre
países.
• O papel da administração da empresa sena crítico para explicar o IDE, dada a
dependência por informações de mercado e o alto risco.
• Pequenas e médias empresas teriam maiores dificuldades em atividades internacionais
devido à falta de recursos, aos altos custos da informação e ao alto risco; estas teriam
mais chance de sucesso se atuassem em nichos específicos (sem necessidade de escala).
• A amplitude, forma e padrão da produção internacional seria explicada por vantagens
específicas da empresa: vantagens de propriedade, de internalização e de localização.
• A configuração PIL seria a união das vantagens de propriedade, internalização e
localização com variáveis estruturais e conjunturais com destaque para fatores
associados ao país, à indústria e às características da empresa; esta configuração seria o
principal determinante para explicar o posicionamento de uma empresa quanto à
produção internacional.
11.2 Padronização versus Adaptação da Estratégia de Marketing
Há um intenso debate na área de marketing internacional envolvendo, de um lado, a
padronização da estratégia de marketing como principal diferencial competitivo de
empresas internacionais ou multinacionais e, do outro lado, a adaptação desta estratégia de
acordo com cada mercado a ser atendido.
Agrawal (1995) desenvolveu um estudo sobre a evolução deste debate desde a década de
50, especificamente para as estratégias de propaganda internacional, tanto na academia
quanto na prática empresarial (incluindo agências de publicidade e anunciantes). Segundo
ele, haveria três escolas de pensamento: padronização, adaptação e visão contingencial,
segundo a qual deve-se optar por padronização ou adaptação de acordo com a situação.
35
A tabela abaixo apresenta a visão do autor referente às escolas predominantes para
praticantes e acadêmicos ao longo do tempo.
Tabela 1 - Evolução do Debate sobre Padronização da Estratégia de Marketing entre
Praticantes e Acadêmicos
Década 1950s 1960s 1970s 1980s Praticantes Adaptação Tendências Adaptação Padronização
rumo à Padronização
Acadêmicos Adaptação Contingencial Adaptação I Adaptação Contingencial
Fonte: Agrawal (1995)
Na década de 50, tanto os acadêmicos quanto os praticantes pregavam a adaptação da
estratégia de propaganda para os diferentes mercados devido a discrepâncias entre clientes
e mercados, à falta de conhecimento dos mesmos e conseqüente uso de agências de
publicidade locais.
Nos anos 60, com o aumento do nível de conhecimento sobre os mercados externos e o
aumento da penetração de produtos estrangeiros, os praticantes passaram a aumentar
gradativamente o nível de padronização de suas mensagens. Já os acadêmicos
aprofundaram as pesquisas sobre os diferentes mercados e começaram a detectar
similaridades entre consumidores internacionais e desenvolver proposições para um certo
nível de padronização mas, o discurso nesta fase ainda estava mais próximo da abordagem
contingencial, através da qual se recomendava uma análise para cada caso.
Nos anos 70, devido ao poder de correntes nacionalistas, especialmente na Europa e devido
ao aumento das diferenças percebidas entre consumidores e culturas e da sofisticação dos
mercados, os praticantes voltaram a adotar predominantemente a adaptação de suas
estratégias de propaganda. Os acadêmicos, por sua vez, passaram a se dividir entre a escola
contingencial e a adaptação, sendo que esta última ganhou força com estudos mais
aprofundados sobre o comportamento dos consumidores internacionais.
36
Por fim, na década de 80, o crescimento das agências de publicidade multi nacionais e o
aumento do nível de padronização por parte de empresas multinacionais fez com que esta
fosse a tendência predominante entre os praticantes. Entre os acadêmicos, ganhou mais
força a escola da adaptação, com a continuidade dos estudos sobre comportamento de
consumidores internacionais e o aumento da relevância da sensibilidade a diferenças
culturais, embora nesta década a escola da padronização tenha sido reforçada pelo artigo
seminal de Levit!, publicado em 1983.
A tabela abaixo descreve a evolução dos argumentos favoráveis às escolas de pensamento
ao longo do tempo.
Tabela 2 - Evolução do Debate sobre Padronização da Estratégia de Marketing
Argumentos de cada Corrente de Pensamento
Década 1950s 1960s 1970s 1980s • Diferenças entre • Diferenças entre • Maior percepção de • Redução de custos
consumidores e consumidores, diferenças culturais com padronização não
Adaptação mercados - cultura. produtos, mídias, • Maior criatividade de é significativa poder de compra e varejo, distribuição. agências locais • Mercados não idioma culturas e idiomas • Maior sofisticação dos homogêneos
mercados • Diferenças culturais
· Depende dos produtos. • Depcnde das • Depende da situação e condições de mercado, expectativas e atitudes das variações do interesses estratégicos do consumidor, mercado e aspectos regulatórios características de
Contingencial consumo, fatores culturais, disponibilidade de mídia. fatores políticos e econômicos
• Unificação da imagem • Homogeneização de • Similaridade de • Economias de escala corporativa necessidades e condições de mercado • Uso de umas6
• Redução de custos motivações e hábitos de consumo agência Padronização • Redução de custos • Redução de custos • Identificação global da
• Melhor identificação marca da empresa c do • Homogeneização de produto necessidades
Fonte: Agrawal (1995)
A seguir, serão descritos os estudos que dão suporte aos principais argumentos de cada uma
das correntes de pensamento existentes neste debate. Como muitos destes estudos fornecem
argumentos para ambos os lados, não cabe efetuar uma divisão de seções análoga a que foi
feita no caso da apresentação das teorias do processo de internacionalização.
37
Em 1968, Buzzell publicou um artigo sobre os principais benefícios e barreiras para a
padronização da estratégia de marketing de empresas multi nacionais. Os principais
benefícios descritos pelo autor foram:
• Redução de custos - para maximizar a lucratividade (maximizando vendas e
minimizando custos). As empresas poderiam oferecer o mesmo produto básico,
embalagem e material promocional com possíveis variações para os diferentes
mercados, de forma a contemplar as diferenças existentes;
• Consistência com os clientes - padronizar ao menos os elementos básicos de
propaganda permitiria que a empresa atingisse públicos de diferentes mercados com a
mesma mensagem, especialmente na Europa, e eliminaria o risco de confusões com
diferentes marcas e mensagens;
• Melhoria de atividades de planejamento e controle das vendas nos mercados - para
lidar com diferenças de custos logísticos entre mercados, a harmonização de preços
poderia se fazer necessária;
• Boas idéias e pessoas qualificadas são difíceis de encontrar - uma boa campanha
deveria ser aproveitada e utilizada da forma mais ampla possível, a partir da premissa
de que boas idéias são universais. O autor fez questão de frisar que não se aplicaria,
necessariamente, a todos os casos.
As barreiras identificadas por Buzzell (1968) foram as seguintes:
• Características de cada mercado - diferenças no ambiente físico ou geográfico, no
estágio de desenvolvimento econômico e industrial e em fatores culturais;
• Condições da indústria - Estágio do produto no ciclo de vida em cada mercado e
ambiente competitivo (que poderia demandar uma mudança na ênfase dada a cada
elemento do marketing mix);
38
• "Instituições de marketing" ou canais de comunicação e distribuição - disponibilidade
e nível de desenvolvimento de canais de distribuição e de agências de publicidade e
veículos de mídia;
• Restrições legais - relacionadas a patentes, marcas, tarifas, impostos, leis anti-truste,
leis trabalhistas, padronização de produtos e restrição a propaganda.
Buzzell (1968) concluiu que a padronização de alguns elementos, ou a abordagem
integrada da estratégia de marketing, apresentaria um alto potencial de aumento de
lucratividade para empresas multinacionais. Portanto, os benefícios e barreiras deveriam ser
cuidadosamente analisados através dos impactos em receitas e custos e deveria se atingir
um equilíbrio entre a autonomia das subsidiárias locais e a coordenação integrada.
Bartels (1968) publicou um outro artigo com o intuito de responder às questões
relacionadas à similaridade entre os mercados doméstico e internacional. O autor definiu o
marketing como um processo com características técnicas ou não humanas (produtos,
marcas, preço, lucro, canais etc.) e com características sociais ou humanas (comportamento,
interação, gerenciamento etc.).
O autor chamou a atenção para a necessidade de analisar as diferenças entre mercados no
relacionamento das práticas de marketing com o ambiente, tendo chamado esta análise de
"marketing comparativo". Adicionalmente, Bartels frisou a existência de um ambiente
internacional criado a partir da interação entre mercados. O autor concluiu que as técnicas
de marketing têm validade e aplicabilidade universal porém que esta aplicabilidade
dependeria das circunstâncias de cada ambiente.
Keegan (1969) analisou o problema da estratégia do produto para uma multinacional e
identificou cinco alternativas estratégicas:
(1) Extensão da comunicação e do produto (alto grau de padronização e economia de
escala);
39
(2) Extensão do produto e adaptação da comunicação (quando o produto tem uma função
diferente no novo mercado porém condições de uso idênticas);
(3) Extensão da comunicação e adaptação do produto (quando o produto tem a mesma
função porém sob condições de uso distintas);
(4) Adaptação da comunicação e do produto (quando existirem diferenças de uso e
função); e
(5) Inovação do produto (quando os consumidores do novo mercado não tiverem condições
técnicas ou financeiras para a aquisição ou uso do produto).
o autor conclui que a escolha da estratégia do produto é influenciada por três fatores
básicos: o produto (suas funções), o mercado (que determina as condições de uso do
produto a partir das preferências e limitações dos consumidores) e os custos de produção e
adaptação.
Ryans (1969) analisou a questão da propaganda internacional e afirmou que havia, na
época, um consenso em relação ao fato de que diferenças entre países (culturais, de
ambiente, de mídia e econômicas) dificultariam o uso de conteúdo similar na propaganda.
Em contrapartida, o autor afirmou que a utilização de uma abordagem universal tenderia a
reforçar a marca e a imagem da empresas em diversos mercados permitindo o
reconhecimento dos produtos em países distintos. Já havia empresas utilizando agências
internacionais para adotar algum grau de padronização em sua propaganda. O autor afirmou
que dois aspectos deveriam ser considerados nesta questão: a natureza do produto e sua
posição no mercado, sendo o primeiro de maior peso, visto que os produtos não duráveis e
de baixo preço (que atendiam a necessidades básicas) não necessitavam de adaptações
como os duráveis, que tinham um mercado potencial menor.
Sorenson e Wiechman (1975) desenvolveram um estudo sobre a visão das multinacionais
em relação à padronização do marketing. Os resultados de uma pesquisa realizada com
40
executivos das 27 principais multinacionais de produtos de consumo não duráveis foram os
seguintes:
• Na maioria das empresas (cerca de 63%) havia alto grau de padronização do programa
de marketing;
• Resultados distintos foram obtidos quanto à padronização de cada elemento do
marketing mix
• Houve alto grau de padronização de marcas, características físicas dos produtos e
embalagens
• Já as decisões de preço variavam de acordo com o mercado devido à necessidade de
sustentar o posicionamento do produto ou em alguns casos de atender à decisão das
subsidiárias locais
• A mensagem básica da propaganda era padronizada para a maior parte das empresas
(75%), visto que em geral a matriz desenvolvia o tema básico e as subsidiárias
locais realizavam adaptações porém a alocação de mídia era pouco padronizada
devido às diferenças entre mercados
• Os autores identificaram uma alta propensão a padronizar total ou parcialmente os
programas de marketing, porém citaram que em alguns casos isto ocorria a despeito da
existência de diferenças significativas entre países colocando a posição de mercado
destas empresas em risco
Sorenson e Wiechman (1975) recomendaram o desenvolvimento de um mecanismo para
análise sistemáticas das condições dos mercados externos antes da tomada de decisão em
relação à padronização.
Peebles, Ryans e Vernon (1978) sugeriram uma abordagem de gerenciamento programado
para a coordenação da estratégia internacional de propaganda, possibilitando um equilíbrio
41
entre padronização e flexibilidade para adaptação. Os autores descreveram sete regras
gerais para conduzir a estratégia de propaganda:
• Conhecer bem cada mercado;
• Conhecer os executivos locais;
• Visitar freqüentemente os mercados;
• Trabalhar com uma agência internacional;
• Conhecer os executivos locais das agências;
• Utilizar planejamento de longo prazo; e
• Centralizar a aprovação de orçamentos locais.
Os autores sugeriram ainda um programa passo-a-passo para implementação das
campanhas que envolvesse discussão de objetivos e estratégia, desenvolvimento e teste de
campanhas nos mercados e revisão e aprovação centralizada.
O objetivo dos autores com estas regras e passos era possibilitar a realização de uma
campanha eficaz, atendendo às condições de cada mercado e em linha com a estratégia
corporativa.
Em 1983, Theodore Levitt publicou um artigo denominado "A Globalização de Mercados"
que é uma das principais referências na área de marketing internacional e que provocou
uma série de debates.
Segundo o autor, a tecnologia, através do desenvolvimento das comunicações e transportes,
atuaria como uma força poderosa que resulta no surgimento de mercados globais para
produtos globalmente padronizados. Dois vetores operariam simultaneamente: a tecnologia
e a globalização. Do lado da demanda, o vetor tecnologia ajudaria a moldar as preferências.
As aspirações dos consumidores em todo o mundo seriam cada vez mais ni veladas para
42
fora e para cima, ou seja, estes desejariam bens e serviços em seus estágios mais avançados.
Levitt (1983) afirmou, ainda, que de uma forma geral, os consumidores tenderiam a preferir
produtos padronizados de alta qualidade e baixo preço.
"Quanto mais baixo o preço, maior a probabilidade de o mundo aceitar o
modernismo padronizado em todos os seus principais setores e
segmentos, em lugar de insistir na produção sob medida."
o vetor da globalização moldaria as realidades econômicas e, do lado da oferta, estes novos
mercados gerariam economias de escala em todas as etapas da cadeia de valor para as
denominadas empresas globais.
o autor fez questão de diferenciar a empresa multi nacional, que operaria em vários países
com ajustes e adaptações para cada mercado (a custos altos), e a empresa global que
operaria com constância resoluta, como se o mundo inteiro fosse uma única entidade. A
multinacional estaria "envelhecendo" e teria que se adaptar a estas tendências e a empresa
global forçaria suas práticas e produtos padronizados ao mundo inteiro a preços
agressivamente baixos e associados à alta qualidade e confiabilidade.
Como evidências desta tendência o autor citou os casos do McDonald's, Coca-Cola, filmes
de Hol1ywood, aparelhos Sony,jeans Levi's e das empresas japonesas que atuam no mundo
inteiro com alta variedade de produtos mostrando serem compatíveis operações com alta
qualidade e custos baixos.
o autor citou ainda que alguma diferenças entre preferências de consumidores de diferentes
mercados cederiam gradualmente enquanto outras se expandiriam globalmente como
evidenciado pelo surgimento dos chamados mercados étnicos no mundo inteiro -
especialidades gastronômicas, vestuário, entretenimento etc. Ou seja, a tendência seria que
em todos os lugares existisse comida chinesa, pão italiano, filmes americanos, música
country etc.
43
Boddewyn, Soehl e Picard (1986) questionaram os argumentos de Levitt (1983) e
desenvolveram um estudo empírico para checar a validade dos mesmos. Este estudo
envolveu pesquisas com empresas internacionais de origem americana atuantes na
comunidade européia que foram submetidas a perguntas similares em 1963, 1973 e 1983,
de forma que se pudesse avaliar as tendências.
Os resultados mostraram que os bens de consumo não duráveis ainda não estavam
totalmente padronizados em 1983 e não apresentavam intenção de padronização para os
cinco anos subseqüentes. Os bens de consumo duráveis não haviam atingido o grau
previsto de padronização de 1973 para 1983 embora a padronização tivesse aumentado, o
mesmo tendo acontecido com os bens industriais (ou de capital). Entretanto, algumas
empresas de bens industriais teriam declarado a intenção de aumentar o nível de adaptação
de seus produtos. As estratégias de marcas e de propaganda não estariam se movendo rumo
à padronização, segundo as pesquisas. Os autores reconheceram que a competição global
era uma realidade em diversas indústrias mas que a padronização não era necessariamente a
única forma de lidar com ela.
Quelch e Hoff (1986) publicaram um artigo sobre a customização ou adaptação do
marketing para operações globais, ou seja, como implementar o marketing global. Os
autores citaram quatro dimensões para a avaliação do grau de globalização:
• Áreas funcionais do negócio - de acordo com a estratégia do negócio, poderia haver
diferenças de padronização entre áreas funcionais (marketing em geral é a menos
centralizada);
• Produtos - produtos que apresentassem economia de escala e não fossem suscetíveis a
diferenças culturais seriam mais simples de serem globalizados;
• Elementos do marketing mix - poucas empresas utilizariam o mesmo programa de
marketing para diferentes mercados e o nível mais adequado de padronização se
modificaria entre os mercados e teria que ser negociado com os gerentes locais
44
• Países de atuação - quanto menor o mercado ou pior fosse a atuação da empresa neste,
mais simples seria a aceitação de uma estratégia padronizada.
Segundo Quelch e Hoff (1986), três questões críticas são enfrentadas pelas multinacionais
quando há excesso de controle por parte dos gerentes locais nas atividades de marketing:
identidades de marca inconsistentes, foco limitado dos produtos e lançamento de novos
produtos mais lento.
Walters e Toyne (1989) desenvolveram uma análise das possibilidades de estratégias para
produtos internacionais abordando a questão da padronização versus adaptação ou
modificação. As políticas de produto foram analisadas (design, embalagem, etiqueta,
marca, garantia e serviços) sob o framework da cadeia de valor de Porter (1986) e dos
conceitos de estratégia por liderança em custos ou diferenciação.
Segundo os autores, a uniformidade do produto apresentava as vantagens de economia de
escala, oportunidades de aprendizado mais acelerado, maior proximidade das áreas de P&D
e manufatura, coordenação centralizada do produto e uniformização de propaganda. Estas
vantagens seriam relevantes principalmente para a estratégia de liderança em custos. A
difusão rápida do produto e os benefícios de propaganda e promoção seriam importantes
para a estratégia de diferenciação. Porém, as principais barreiras seriam diferenças de
necessidades, renda ou comportamento dos consumidores entre mercados, que
demandariam estratégias de produto localizadas.
Os autores, citando Takeuchi e Porter (1986), definiram três tipos de produtos (quanto às
características físicas: universal, modificado e customizado por país (do inglês country
tailored). O produto universal seria o mesmo em todo o mundo, o modificado guardaria as
mesmas características básicas e teria alterações pequenas quando necessário e o
customizado seria totalmente diferente de acordo com o país. Para o desenvolvimento de
produtos universais, os autores sugeriram três possíveis abordagens:
(1) Extensão do produto - geralmente ocorre quando há uma orientação etnocêntrica da
empresa ou quando o mercado de origem do produto é tido como o mais avançado e
45
apresenta maior probabilidade de sucesso quanto maIOr a similaridade entre os
mercados;
(2) Protótipo premium (desenvolvimento de um produto para atender a demanda dos
consumidores mais exigentes) - o principal risco seria desenvolver um produto com
características consideradas supérfluas para os demais consumidores, o que diminuiria
o potencial de redução de custos associado à uniformidade;
(3) Denominadores comuns globais (identificação de um segmento global de
consumidores) - é usualmente complicado delinear segmentos de mercado globais e
muitas empresas acabam por definir segmentos "sub-globais" (como por exemplo
produtos voltados para países ocidentais).
Para produtos modificados, os autores sugeriram duas abordagens (especificamente para
casos de mudanças mais radicais no produto):
• A abordagem modular - através da qual os produtos seriam compostos de um conjunto
padrão de componentes e cada mercado poderia ter uma combinação diferente para seu
produto, mantendo a economia de escala associada aos componentes; e
• A abordagem do produto base (do inglês core-product) - os produtos seriam
desenvolvidos para cada mercado adicionando-se partes e componentes a um produto
base padronizado.
Outras políticas para facilitar a uniformidade do produto seriam: o desenvolvimento de
linhas de produto internacionais, a montagem no mercado local, o controle do ambiente
operacional local para monitorar as condições de uso, comprar produtos de terceiros para
completar a linha em alguns mercados (sourcing-out) e segmentação dos mercados.
Seifert e Ford (1989) desenvolveram um estudo referente à adaptação dos elementos do
marketing mix para as atividades internacionais voltado para empresas exportadoras de
pequeno e médio porte com base nos EUA. As perguntas de pesquisa se referiam a
modificação de produtos, de estratégia de preço e de gastos com campanhas promocionais,
46
a diferenças entre empresas com tamanho e experiência de exportação distintas e à
satisfação das empresas quanto ao desempenho de exportação.
Os resultados mostraram que cerca de 71 % das empresas vendiam o mesmo produto dos
EUA para os mercados externos com modificações apenas na embalagem, o que foi
considerado natural pelo fato de serem empresas exportadoras de bens industriais. A
modificação dos produtos não teve correlação com o tamanho da empresa nem com a
experiência anterior da mesma. Quanto ao preço, a maioria das empresas afirmou utilizar o
mesmo preço do mercado doméstico e esta variável também não apresentou nenhuma
correlação com tamanho ou experiência anterior. As empresas declararam gastar menos nos
mercados internacionais com campanhas promocionais, do que no mercado doméstico. Os
autores sugeriram que a diferença estava nos canais de distribuição utilizados, que arcavam
com parte deste gastos. Os gastos promocionais seriam diretamente proporcionais ao
tamanho da empresa e à sua experiência internacional acumulada. As empresas não se
mostraram nem totalmente satisfeitas nem totalmente insatisfeitas com seu desempenho de
exportação, porém aquelas com tamanho maior e mais experiência internacional estariam,
em geral, mais satisfeitas.
Jain (1989) apresentou um modelo conceitual para determinar o grau de padronização do
programa de marketing. Segundo o autor, os fatores determinantes da padronização seriam:
• O mercado-alvo (área geográfica e fatores econômicos);
• A posição do mercado (nível de desenvolvimento, condições e competitividade);
• A natureza do produto (tipo de produto e posicionamento);
• O ambiente (ambientes físico, legal e político e a infra-estrutura de marketing); e
• Fatores organizacionais (orientação corporativa, relação com as subsidiárias e
delegação de responsabilidades).
47
Samiee e Roth (1992) desenvolveram um modelo para classificar as empresas pelo nível de
padronização global e avaliar a influência deste no desempenho financeiro das mesmas. Foi
utilizado um índice para medição do nível de padronização global combinando cinco itens:
padronização das necessidades dos clientes em todo o mundo, disponibilidade de
informação sobre o produto padronizado no mundo, tecnologia para o produto padronizado
existente no mundo, disponibilidade de um produto similar vendido por um concorrente no
mundo e padronização mundial das práticas de compras. As principais conclusões do
estudo empírico foram as seguintes:
• Não foi identificada correlação entre a estratégia e as políticas de marketing e o nível
de padronização global
• A hipótese de que uma empresa com nível de padronização maior teria melhor
desempenho financeiro não se confirmou
• Foi verificada uma correlação positiva entre as rápidas mudanças tecnológicas e o nível
de padronização global
• As empresas que visavam a padronização global seriam afetadas pelas modificações de
produtos efetuadas pelos seus concorrentes
• A tecnologia utilizada se adequaria às necessidades do mercado independentemente
nível de padronização
Cavusgil, Zou e Naidu (1993) desenvolveram um estudo empírico envolvendo estratégias
de produto e de promoção em atividades de exportação para investigar as condições nas
quais as estratégias de padronização ou adaptação são mais adequadas.
Os principais resultados deste estudo mostraram que os principais fatores que explicariam o
grau de adaptação do produto e da promoção seriam a experiência internacional da
empresa, a orientação tecnológica do setor, o nível de competitividade no mercado-alvo e a
especificidade cultural do produto, sendo apenas este último inversamente proporcional ao
48
grau de adaptação. Porém, cada caso deveria ser examinado, em separado, e dependeria da
empresa em si, da indústria e das características dos mercados-alvo.
Samli e Jacobs (1994) avaliaram a dicotomia entre padronização e "localização" ou
adaptação para estratégia de preço de empresas multinacionais americanas. As empresas
pesquisadas foram divididas entre globais (que operam da mesma fonna em diversos
mercados) e multi locais (não necessariamente ligadas a grandes mercados e com
capacidade para adaptar a estratégia de marketing para diferentes mercados). Os principais
resultados foram os seguintes:
• Empresas globais tenderiam a prospectar negócios em regiões similares ao mercado
doméstico enquanto que as multilocais buscariam mercados ou países menos
desenvolvidos;
• Empresas classificadas como globais geravam menos receitas no exterior (em média
menos de 25%) do que as multi locais (entre 25% e 50%), ou seja, as globais estão mais
envolvidas com o mercado doméstico;
• Os negócios internacionais estariam crescendo de fonna mais acelerada para as
empresas multi locais do que para as globais;
• Durante o ano anterior ao estudo, as globais teriam apresentado maIOr taxa de
crescimento, porém durante os cinco anos anteriores (prazo mais longo) as multi locais
teriam crescido de fonna mais acentuada;
• Cerca de 70% das empresas pesquisadas praticariam o mesmo preço em todos os
mercados externos, sendo portanto consideradas para efeito da pesquisa empresas
globais.
Os autores concluíram que a maioria das empresas ditas globais, que praticavam preço
unifonne tinha pouca dependência de mercados externos e operava preferencialmente em
mercados similares ao americano. Já as empresas multi locais estariam alcançando melhores
resultados e atingindo maiores níveis de internacionalização.
49
Chhabra (1996) desenvolveu um estudo empírico para avaliar a adaptação do marketing
mix de empresas multinacionais americanas atuantes na América do Sul. As hipóteses de
trabalho eram as seguintes:
1. Preço e promoção seriam os elementos com maior grau de adaptação, seguidos de
distribuição e produto - dado o alto custo de adaptação, dentro do produto, a marca,
os componentes e as características seriam os menos adaptados;
2. Maior grau de adaptação seria esperado para os produtos de consumo do que para os
industriais;
3. Maior grau de adaptação seria esperado em mercados maiores do que nos menores.
A análise dos resultados obtidos com uma amostra de 58 empresas mostra que, de uma
forma geral, as hipóteses foram confirmadas. Entre os elementos do marketing mix, o preço
foi o que teria sofrido maior adaptação. Entre as adaptações de produto, a mais freqüente
foi a da linha de produtos seguida pela embalagem e pelo tamanho. A menos freqüente foi a
marca, o que confirma parte da primeira hipótese. As razões para adaptação obrigatória
(relacionadas ao idioma, regulação ou condições de uso) foram mais freqüentes do que as
discricionárias ou relacionadas às preferências dos consumidores. Quanto à promoção, os
itens de maior adaptação foram promoções de venda, alocação de mídia e mix de mídia. Por
fim, com relação à distribuição, este foi o item de menor nível de adaptação. Para todos os
elementos, os produtos de consumo apresentaram maior nível de adaptação que os
industriais. Para testar a terceira hipótese, foram comparadas as respostas para os mercados
do Brasil e da Venezuela. Foi verificado que a maioria dos elementos apresenta maior grau
de adaptação no caso do Brasil. Porém, além do tamanho do mercado, outras variáveis
como distribuição de renda e desenvolvimento de infra-estrutura teriam influenciado para
caracterizar o Brasil como um mercado psicologicamente mais distantes dos EUA do que a
Venezuela.
Papavassiliou e Stathakopoulos (J 997) publicaram um artigo com o intuito de desenvolver
umframework que contemplasse os fatores relevantes que influenciam o nível de adaptação
50
das decisões de propaganda internacional. Este framework levava em consideração três
tipos de variáveis: locais (referente as condições do mercado-alvo como cultura, economia,
leis, competição, infra-estrutura de propaganda, perfil do consumidor e imagem por parte
do país origem), da firma (condições internas da empresa e decisões, incluindo
características gerenciais e financeiras da organização e natureza do produto) e intrínsecas
(condições que influenciam o desenvolvimento criativo internacional e o planejamento de
mídia, incluindo a estratégia de propaganda internacional, a relação entre o anunciante
multinacional e as agências, a definição do mix de comunicação, as atividades de suporte e
as barreiras aos objetivos do anunciante).
Os autores propuseram avaliar o nível de adaptação da estratégia de propaganda através de
um continuum de forma a refletir a relação das variáveis descritas com a eficácia da
propaganda.
Um extremo do continuum de estratégia de propaganda internacional se dá com a
padronização completa da estratégia e táticas de criação, e ocorreria geralmente quando:
• houvesse grande similaridade cultural entre países;
• houvesse grande similaridade de condições econômicas entre países;
• não houvesse nenhuma unicidade no perfil dos consumidores dos países;
• a estratégia da empresa não fosse culturalmente orientada;
• o processo de tomada de decisão fosse bastante centralizado;
• predominassem produtos industriais ao invés de produtos de consumo;
• os produtos esti vessem no mesmo estágio do ciclo de vida nos países;
• predominassem produtos pouco associados à cultura;
• houvesse similaridade de condições legais entre os países;
51
• não houvesse competidores locais e internacionais relevantes nos países alvo;
• a infra-estrutura de propaganda fosse bem desenvolvida nos países alvo;
• a empresa enfrentasse dificuldades financeiras;
• os objetivos da propaganda estivessem centrados em informação ao invés de persuasão;
• as experiências anteriores do anunciante da agência em como lidar com barreiras à
padronização da propaganda internacional fossem relevantes;
• houvesse pouco poder nas mãos dos gerentes locais;
• houvesse grande similaridade entre os cenários de mídia dos países;
• houvesse um alto grau de superposição no número de mídias nacionais entre os países;
• houvesse um alto grau de orientação sobre o desenvolvimento de um mix padronizado
de comunicação para os países;
• houvesse atividades de suporte (visão estratégica, acesso a dados confiáveis, economia
de escala etc.) e não houvesse barreiras (diferença de sinais de comunicação etc.).
No outro extremo deste continuum, estaria a adaptação completa da estratégia e das táticas
de criação. As condições para este estado seriam que:
• predominassem os produtos de consumo não-duráveis e em segundo lugar os produtos
de consumo duráveis;
• os objeti vos da propaganda fossem centrados na persuasão ao invés da informação;
• todos os demais determinantes do estado de padronização completa existissem em alto
grau porém na direção oposta.
52
Whitelock e Pimblett (1997) desenvolveram um estudo para verificar a validade das
proposições de Levitt (1983) para produtos de consumo e marcas associadas. Os objetivos
específicos foram: 1 - estabelecer a natureza, extensão e evolução da padronização de
produtos e marcas; 2 - determinar fatores culturais e tecnológicos da homogeneização; e
3 - testar os argumentos relacionados à economia de escala.
Quanto ao primeiro objetivo, os resultados confirmaram as afirmativas de Levitt, porém
com a ressalva de que, na época em que o autor publicou seu artigo o nível de
padronização, estaria crescendo para algumas mas não para todas as categorias de produtos
que ele sugeriu e o nível de padronização das marcas estava caindo naquele momento.
Após 1983, entretanto, teria havido um crescente interesse na padronização especialmente
devido ao mercado comum europeu.
Em relação ao segundo objetivo, o argumento de Levitt com relação à força da tecnologia
seria irrefutável. O que não pôde ser provado foi a extensão da influência de fatores
culturais. Não haveria suporte para a visão de que a mudança resultaria em maior
homogeneização dos mercados, podendo até ocorrer aumento de fragmentação.
Por fim, no que se refere ao terceiro objetivo não haveria dúvidas quanto às economias de
escala e sim se essas economias compensariam as perdas de vendas por falta de
sensibilidade às diferenças culturais. As premissas deste argumento foram então desafiadas
já que não havia dados para endereçar diretamente a questão. O mais importante foi a
indicação de que se os custos de produção são uma pequena parcela dos custos totais, essas
economias têm pouco impacto em redução de preços. Deste ponto de vista, essas
economias seriam importantes não para permitir redução de preços e sim aumento dos
gastos na construção de marcas. Levitt estaria correto, porém não pelas razões que ele
alegou. No entanto, não haveria nenhuma evidência quanto ao retomo financeiro associado
à padronização.
Aaker e loachimsthaler (1999) publicaram um artigo referente à estratégia global de
marcas. Os autores entrevistaram 35 executivos americanos para investigar as razões para o
sucesso de estratégias globais de marcas e identificaram quatro itens em comum: o
53
compartilhamento de idéias (insights) e de melhores práticas entre as operações dos
diferentes mercados; um processo comum de planejamento global de marca; atribuição de
responsabilidade gerencial para as marcas para criar sinergias entre países e minimizar os
"desvios" locais; e execução de estratégias brilhantes de construção de marcas.
Estudos brasileiros sobre Padronização ou Adaptação da Estratégia de Marketing
Oliveira, Figueiredo e Schmidt (1980) desenvolveram estudos de casos brasileiros sobre a
questão da transferibilidade das estratégias de marketing para mercados externos. Os
autores propuseram um modelo para classificar o nível de padronização (ou adaptação)
através de uma escala ordinal para cada um dos quatro elementos do marketing mixo Foram
estudados quatro casos de empresas cujas receitas advindas da exportação ultrapassavam
15% das receitas totais.
Os resultados mostraram que:
• O alto grau de adaptação da comunicação (observado em três dos quatro casos)
decorreria da inexistência de uma verdadeira estratégia de marketing para exportação já
que o enfoque das empresas estaria mais voltado para vendas;
• As empresas pareceriam atribuir mais importância à distribuição enquanto
comunicações teria um papel restrito (limitado a folhetos, amostras etc.);
• Foram confirmados os argumentos de Ryans (1969) referentes à relação entre o grau de
adaptação e o tipo de produto e de consumidor - para dois dos casos as mudanças
verificadas se referiam ao tipo de produto e para um outro caso aos hábitos do
consumidor;
• Foi confirmado o argumento de Sorenson e Wiechmann (1975) referente ao alto grau de
padronização do produto e baixo grau de padronização do preço.
Os autores afirmaram ainda que as empresas pesquisadas, embora de grande porte, estavam
em um estágio primário de internacionalização e distanciadas de uma visão integrada de
54
marketing, reforçando a idéia do apego excessivo do empresário brasileiro ao mercado
doméstico.
Fontenelle e Dourado (1997) realizaram um estudo exploratório sobre a estratégia de
propaganda de marcas brasileiras no Mercosul identificando os fatores associados à escolha
destas. Os autores propuseram um modelo através do qual três fatores básicos contribuiriam
para a escolha da estratégia: fatores "ambientais" (culturais, econômicos e políticos),
características dos consumidores e características do mercado publicitário. Estes fatores
determinariam a orientação estratégica para a propaganda (campanhas globais, regionais ou
locais) e esta por sua vez resultaria na estratégia para a elaboração da mensagem, que
estaria situada em algum ponto de um conlinuum entre total adaptação e total padronização.
As hipóteses de trabalho estavam portanto relacionadas aos fatores do modelo. A primeira
hipótese foi de que ambientes similares levariam à adoção de estratégias de propaganda
similares. A segunda foi de que se houvesse consumidores com características semelhantes
seriam adotadas estratégias de propaganda similares. Por fim, a terceira hipótese foi de que
se os países possuíssem mercados publicitários semelhantes seriam adotadas estratégias de
propaganda similares. Esta última hipótese levou à formula de duas hipóteses relacionadas
à correlação entre o engajamento de agências em campanhas multinacionais e as variáveis
tempo de experiência e independência em relação à matriz. Quanto à orientação estratégica
para a propaganda, foram formuladas hipóteses de que as campanhas globais estariam
associadas à uniformização do conteúdo dos anúncios e as campanhas locais estariam
associadas à adaptação deste.
Foram analisados dados secundários sobre anúncios de marcas brasileiras em revistas e
jornais no Mercosul e foram analisados dados primários a partir de questionários ou
entrevistas pessoais com profissionais de marketing atuantes na região.
A maioria das marcas identificadas era de produtos de uso pessoal (55%), seguida de
serviços (20%). A hipótese referente aos fatores "ambientais" foi corroborada pelos
respondentes, porém estes estariam divididos quanto à questão da padronização ou
adaptação na região. Esta mesma divisão teria sido encontrada na análise de dados
55
secundários. Os consumidores dos países do Mercosul seriam vistos como diferentes entre
si tanto pelas fontes primárias quanto pelas secundárias. O conteúdo da propaganda
veiculada na região seria, de uma forma geral, padronizado apesar destas diferenças. As
agências contariam com parcerias de agências estrangeiras para atuar internacionalmente.
Costa (1998), através de um estudo de caso comparando a estratégia de marketing adotada
para um determinado serviço no Brasil e na Argentina, verificou que os fatores mais
influentes para a escolha da estratégia foram as condições estruturais do mercado
relacionadas ao marketing (disponibilidade de mídia, tipos de veículos, canais de
distribuição etc.) e os fatores internos à empresa (flexibilidade e atribuição de
responsabilidades aos gerentes locais). As diferenças culturais e demais fatores externos
não teriam influenciado de forma significativa da adaptação da estratégia de marketing.
Souza (2001) desenvolveu um estudo de caso de duas empresas do setor de fast-food,
analisando os fatores que teriam influenciado as decisões estratégicas de marketing. Os
resultados mostraram que teria havido alto grau de padronização nos aspectos relacionados
a: marca, produtos, distribuição e procedimentos operacionais. A adaptação teria ocorrido
nas características de condimentação dos produtos, nas combinações de produtos e na
amplitude do mix de produtos. As promoções também teriam sido adaptadas. Em relação
aos preços, em um dos casos houve padronização (com a manutenção da estratégia do
menor preço possível) e no outro adaptação (com a opção pelo aumento de preços devido à
entrada em um mercado com renda per capta superior). O principal motivo de adaptação
teria sido relacionado às diferenças culturais (necessidades dos consumidores locais) que
ti veram impacto sobre as adaptações dos produtos e das promoções. A autora concluiu que
ambas empresas teriam adotado uma mistura entre padronização e adaptação, adaptando
apenas o que lhes parecia relevante.
Principais proposições e argumentos descritos sobre o debate padronização versus
adaptação
• As principais vantagens associadas à padronização da estratégia de marketing
internacional seriam a redução de custos com a economia de escala, a consistência de
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marca e imagem para com os consumidores, as possibilidades de aperfeiçoamento das
atividades de planejamento e controle, o maior aproveitamento de "boas idéias" e a
alavancagem de experiência internacional acumulada pela matriz.
• As principais vantagens associadas à adaptação da estratégia de marketing internacional
seriam a satisfação plena das necessidades de cada mercado, a geração de mais receitas
com o aumento das vendas, a consideração das diferenças culturais, a necessidade de
adequação à disponibilidade de infra-estrutura de marketing (canais de comunicação e
distribuição) e a necessidade de adequação aos ambientes regulat6rio e legal locais.
• A padronização de alguns elementos do marketing mix apresentaria um alto potencial
de aumento de lucratividade para multinacionais.
• A escolha entre adaptar ou padronizar a estratégia do produto seria influenciada por três
fatores: o produto, o mercado e os custos de produção e adaptação.
• Produtos de consumo não duráveis seriam mais passíveis à padronização, devido ao
baixo preço e à menor necessidade de adaptações, do que os duráveis.
• A tecnologia atuaria como uma força poderosa para o surgimento de mercados com
escala global, gerando economias em todas as etapas da cadeia de valor.
• O surgimento de mercados globais seria impulsionado por dois vetores: a tecnologia,
que moldaria e nivelaria "para fora e para cima" as preferências dos consumidores; e a
globalização, que moldaria as realidades econômicas.
• Os consumidores globais tenderiam a preferir produtos padronizados de alta qualidade e
baixo preço.
• A avaliação do grau de globalização dependeria de quatro dimensões: áreas funcionais,
produtos, elementos do marketing mix e países de atuação da empresa.
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• Existiriam três abordagens para a estratégia internacional de produtos universais:
extensão do produto, protótipo premi um ou denominadores comuns globais.
• Os fatores determinantes para a padronização do programa de marketing seriam o
mercado-alvo, a posição do mercado, a natureza do produto, o ambiente e os fatores
organizacionais.
• O grau de adaptação do produto e da promoção seriam influenciados pelos seguintes
fatores: experiência internacional da empresa, orientação tecnológica do setor, a
competitividade no mercado-alvo e a especificidade cultural do produto.
• O nível ideal de adaptação das decisões de propaganda internacional poderia ser
descrito a partir de um continuum entre total padronização e total adaptação; a posição
ideal da empresa neste continuum estaria associada a variáveis locais, da empresa e
intrínsecas.
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IH. METODOLOGIA DE PESQUISA
Esta parte apresenta a metodologia utilizada para a execução do estudo, incluindo as
perguntas de pesquisa, o método de pesquisa, os procedimentos metodológicos e a
descrição das limitações do estudo.
111.1 Perguntas de Pesquisa
o objetivo deste trabalho foi de aprofundar o conhecimento a respeito de experiências de
empresas brasileiras no tocante ao processo de internacionalização. A partir da revisão
bibliográfica efetuada, as seguintes perguntas de pesquisa foram definidas:
a) O processo de internacionalização do caso estudado pode ser explicado ou possui
alguma similaridade com as teorias comportamentais ou econômicas de
internacionalização?
b) A estratégia de marketing da empresa estudada foi adaptada ou padronizada para os
mercados externos?
111.2 Método de Pesquisa
Segundo Yin (1989), o estudo de caso seria um método adequado quando não se pudesse
separar o fenômeno em análise e o contexto no qual está inserido, o que claramente se
verifica no caso do processo de internacionalização.
Já de acordo com Bonoma e Wong (1983), o caso seria aplicável para a descrição de uma
situação pela uma empresa passou ou está passando. Os objetivos deste incluiriam
descrever de forma aprofundada o contexto do momento. Os autores afirmaram ainda que o
estudo de caso seria mais útil para situações nas quais o fenômeno é extenso e complexo.
Simon (1969) associou o uso de estudos de caso para quando não se pudesse prever os
resultados possíveis da pesquisa, permitindo assim obter-se mais informações sobre a
59
questão. O autor disse, ainda, que o caso permitiria coletar dados referentes a experiências
pessoais e comportamentais que poderiam auxiliar na formulação do problema porém, o
maior problema seria o envolvimento do julgador que poderia fazê-lo inferir mais do que os
dados lhe permitiriam.
Normann (1975) afirmou que o caso deveria ser usado para estudos exploratórios e que
seria possível fazer generalizações sobre questões específicas porém sem a pretensão de
prever a freqüência de repetição do fenômeno generalizado. Segundo o autor, o caso
permitiria, ainda, identificar variáveis e estabelecer relações que seriam impossíveis com
outras metodologias.
Blalock & Blalock (1975) afirmaram que os maiores problemas do caso seriam a tendência
a comparar o caso com seu ambiente original, ao invés de efetuar apenas uma análise
descritiva, e a impossibilidade de generalização.
Como o caso estudado se encaixa na maioria das descrições e considerações efetuadas,
optou-se por se utilizar esta metodologia.
111.3 Procedimentos Metodológicos
1I1.3.1 Seleção do Caso
A seleção do caso deve ser feita de forma a atender os objetivos da pesquisa, porém
considerando as limitações de disponibilidade de dados e de pessoas para serem
entrevistadas.
O presente caso foi selecionado de forma a atender os objetivos de descrever uma
experiência recente e bem sucedida de internacionalização em um setor pouco estudado até
o momento e cuja iniciativa foi caracterizada como a internacionalização não apenas de um
negócio mas de aspectos da cultura brasileira.
I1I.3.2 Métodos de Coleta e Análise de Dados
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Os dados primários foram obtidos através de duas entrevistas em profundidade com o
tomador de decisão e dono do negócio, com duração média de cerca de três horas.
Já os dados secundários foram obtidos através de reportagens na imprensa e pesquisas na
Internet (no Web Site da empresa e de outras instituições).
O núcleo de estudos do PRONEX - Programa de Apoio a Núcleos de Excelência ligado à
FINEP/CAPES/CNPq - disponibilizou dados primários e secundários referentes ao caso
que auxiliaram de forma significativa o início deste estudo.
A análise dos dados foi feita através da compilação dos dados e da comparação destes com
o referencial teórico apresentado e com as perguntas de pesquisa.
IH.4 Limitações do Estudo
Conforme já citado, o estudo de caso não permite generalizações sobre os fenômenos
observados, ou seja, os resultados não podem ser diretamente estendidos para outras
empresas.
Outra limitação se refere ao viés introduzido pelo caráter interpretativo das entrevistas
realizadas, que é inerente à metodologia escolhida e à natureza humana.
A metodologia utilizada implica ainda que somente poderão ser utilizadas as informações
disponibilizadas pela empresa. O que a empresa em questão julgar confidencial por
quaisquer motivos, não pode ser divulgado e utilizado no caso em questão.
Um outro desvio pode ser introduzido pela utilização de apenas um informante da empresa
em questão, embora este seja o tomador de decisão e dono do negócio.
Embora os dados secundários não tenham sido determinantes na descrição do caso, podem
introduzir algum nível de imprecisão dado que sua acurácia não pode ser totalmente
assegurada.
61
IV. O CASO PLATAFORMA
IV.l A História da Empresa
A história da Churrascaria Plataforma se confunde com a da vida de seu fundador: Sr.
Alberico Campana. Para entender melhor o que representa a Plataforma, é importante
conhecer as motivações deste italiano que veio para o Brasil há cerca de 50 anos em busca
do seu próprio negócio.
A viagem de Sr. Alberico para o Brasil
Sr. Alberico Campana veio para o Brasil aos 23 anos. Seus planos iniciais eram a
Venezuela, pois haviam descoberto petróleo naquele país. Porém, como ele não havia
servido ao exército, o país não o aceitou.
"Vim em mil novecentos e cinqüenta e dois. Tinha vinte e três anos. Vim
porque queria ter o meu negócio. Porque na Itália me acharam muito
imaturo para ser dono de restaurante. ( ... ) Eu sentia que tinha capacidade,
tinha paixão ardente. Era bar ou qualquer coisa ligada. Já trabalhava na
Itália. Eu pensava: 'Vou mofar aqui', eu nunca conseguiria juntar dinheiro
porque eu ajudava a minha família. ( ... ) Toda vez que trabalhava em
algum lugar, me via no lugar do dono e achava que tinha mais condições
do que ele. ( ... ) Não tinha nenhum tipo de informação. O Brasil me era
totalmente desconhecido. Eu vinha estudando espanhol, eu não sabia que
no Brasil se falava português. Na metade da viagem, seis dias depois que
estava no navio, alguém me disse que eu estava estudando errado."
Os primeiros anos de Sr. Alberico no Brasil
Sr. Alberico trabalhou como empregado de um restaurante por apenas um ano até conseguir
abrir o seu próprio restaurante. Até a abertura da Churrascaria Plataforma, Sr. Alberico teve
diversos negócios, sempre no ramo de bares e restaurantes, no Rio de Janeiro. A maioria
62
destes negócios foi marcada por um grande sucesso quanto à "freqüência" e ao "astral",
segundo declarou o próprio Sr. Alberico. Porém não foram adiante. Alguns foram vendidos
e outros simplesmente fecharam. Segundo avaliação do próprio empreendedor, apesar de
sua grande paixão pelo negócio de restaurantes, não era um bom administrador. A história
relatada mostra no entanto que, a julgar pela longevidade do sucesso da Churrascaria
Plataforma, Sr. Alberico aprendeu muito com suas experiências anteriores.
A Plataforma
"E vim para cá, fiquei trabalhando em um restaurante na Rua Senador
Dantas, fiquei lá um ano, juntei uma graninha e fui abrir uma casa em
Copacabana. C •.• ) Eu vinha de uma cidade do interior da Itália, pequena,
via aqueles prédios, ficava encantado. Tudo me parecia gigantesco e eu
me sentia desse tamaninho. C ••• ) Aí, depois de um ano e pouco abri meu
primeiro restaurante, chamado Marie, na Rua Djalma Ulrich. Daí não
parei mais, tive umas trinta casas."
"Nunca chamei um decorador. Primeiro porque não tinha dinheiro;
segundo, porque era minha paixão fazer. Todas as minhas casas tiveram
sucesso. Todas sempre tiveram um astral. ( ... ) Teve o Boto's Bar, onde
nasceu a Bossa Nova toda. ( ... ) Algumas perdi, algumas vendi, porque
sou um bom fazedor de restaurante, tenho paixão por restaurante, mas
administrativamente sou um 'boi'. Eu não sou bom administrador, porque
não tenho a venalidade necessária em um negócio."
A Plataforma foi inaugurada no ano de 1979 como uma casa de shows com um restaurante
anexo. A idéia foi do Sr. José Martins, que anteriormente trabalhava como gerente do "Oba
Oba", casa de espetáculos do empreendedor e apresentador Oswaldo Sargenteli, que
chamou Sr. Alberico para colocar a idéia em prática e participar da sociedade.
A Plataforma - A Idéia do Nome
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"Por causa do pé direito, que era de 12 ou 13 metros, tivemos que fazer
uma laje. Por causa da laje sem coluna, de mil metros quadrados, surgiu o
nome: Plataforma. E Plataforma 1, porque havia intenção de abrir outras
casas."
A Plataforma - A Idéia da Churrascaria
Sr. Alberico percebeu que havia poucas churrascarias na cidade do Rio de Janeiro,
especialmente na Zona Sul, e teve a idéia de fazer uma churrascaria na Plataforma, já que a
idéia original era fazer uma casa de espetáculos, como descrito anteriormente.
"A idéia era fazer só para o show, mas o espaço era tão grande que era
uma boa idéia fazer a churrascaria. Porque não tinha churrascaria aqui,
tinha uma que tinha acabado de fechar que era a La Carreta. Na Zona Sul
tinha em Copacabana mas em Ipanema e no Leblon não tinha nenhuma
churrascaria, assim como na Gávea e no Jardim Botânico. Tanto é que foi
um grande sucesso. A história da churrascaria é essa."
o Diferellcial da Platafonna - O Palito de Encontro
o que caracterizou o posicionamento da Churrascaria Plataforma foi a criação de um
ambiente para permitir o encontro de amigos. A comida servida e o serviço prestado eram
considerados de ótima qualidade, mas atuavam apenas como elementos qualificadores. O
grande elemento diferenciador, segundo Sr. Alberico, era o ambiente.
"Chegaram a dizer que era a cara do Rio porque vinha uma classe de
gente que não era definida pela classe social da pessoa e sim pelo que
fazia. Assim, artista, pintor, escultor, todo segmento, trabalhador, gente
de posse, publicitário ( ... ) Começou a virar uma espécie assim de local de
encontro, vinha gente mais para ver quem vinha do que para comer. ( ... )
Aqui tinha domingo de ter duas mil pessoas, mil sentadas e mil em pé,
porque vinham da Região do Lagos, das montanhas, juntavam-se aqui,
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porque se encontravam. Metade comia, a outra metade só vinha para
bater papo. Esse era o clima gerado aqui, na Plataforma."
Plataforma - A Evolução do Negócio
No início, o sistema era à la carte e a especialidade era carne a carvão, ou seja, churrasco
preparado em fomo a carvão. A idéia da implementação do churrasco rodízio, sistema de
atendimento através do qual o cliente paga um preço fixo e é servido de diversos tipos de
carnes na mesa, surgiu de uma idéia de aproveitar o grande volume de turistas que assistiam
aos shows, pois estes não comiam no restaurante. Porém, segundo Sr. Alberico:
"A mudança para rodízio não foi bem feita. A plataforma não conseguiu a
mesma excelência de outros concorrentes como o Porcão e o Barra Grill.
Como o número de funcionários tinha que ser grande para sustentar o
sistema rodízio a operação se tomou cara demais para o número de
clientes. Chegamos a ter 120 funcionários para 200 clientes por dia."
Recentemente, Sr. Alberico resolveu voltar às origens, instituir novamente o sistema à la
carte com carne a carvão. Segundo sua avaliação, a qualidade da carne melhorou, e com os
mesmos duzentos clientes a casa está dando lucro e conta com quarenta empregados.
Em 1987, um dos sócios da Plataforma vendeu sua parte e obteve autorização para abrir o
Plataforma 2 em São Paulo. Porém, a iniciativa não foi bem sucedida e durou apenas cerca
de três anos. Segundo Sr. Alberico, o Plataforma é muito identificado com o Rio de Janeiro,
sendo assim considerado um negócio local.
IV.2 O Processo de Internacionalização
A idéia de Nova Iorque
A sugestão de abertura de uma churrascaria em Nova Iorque partiu de um brasileiro que já
possuía um restaurante na cidade há cerca de quarenta anos. A idéia surgiu a partir de uma
brincadeira do cantor e compositor Caetano Veloso após um evento na cidade em
65
homenagem ao compositor e maestro Tom Jobim. Foi preciso que este brasileiro e o dono
do imóvel insistissem bastante para que o Sr. Alberico concordasse em integrar a sociedade
e ceder a marca e cuidasse da operacionalização do negócio.
"Em 1995 foi feita uma homenagem ao Tom Jobim, em um teatro
importante lá na América. A gente saiu de lá à meia noite. Estava lá o
presidente, estava lá Antônio Carlos Magalhães(1), o Malan(2) ... foi uma
homenagem belíssima, um teatro de três mil lugares. Ao sair de lá - era
meia noite - alguém disse: 'Vamos comer, vamos comer. . .' Os espertos,
aqueles que moraram em Nova Iorque, sabem que, à meia noite, lá não
tem aonde comer. Aí o Caetano Veloso disse, em tom de gozação:
'Vamos no Plataforma, lá está sempre aberto, não tem problema nenhum'.
Estava junto um senhor, um brasileiro, que tem um restaurante na rua 46.
No dia seguinte ele me chamou e disse: 'Eu tenho um lugar para abrir a
Plataforma aqui', e eu respondi que não me interessava, porque a minha
vida é ficar aqui no Rio, não vou a lugar nenhum, não gosto de lugar
nenhum, só gosto é daqui. ( ... ) Mas insistiram tanto, que o dono do
imóvel chegou até a me telefonar para me dizer que era um bom negócio.
Conclusão: foi dada a autorização."
Foi formada então uma sociedade entre o Sr. Alberico, que mais tarde passaria para seu
filho, e os brasileiros radicados em Nova Iorque João de Mattos e Luís e o restaurante foi
inaugurado em 1997. Os demais sócios do Sr. Alberico no Brasil não participaram, mas
concordaram em ceder a marca.
A Operacionalização do Negócio
Nova Iorque parecia ser um mercado com alta competiti vidade, pois inúmeros restaurantes
famosos e prestigiados no mundo inteiro já estavam estabelecidos na cidade. Sendo assim,
I Ex-senador e ex-governador da Bahia 2 Pedro Malan, ministro da fazenda do governo do presidente Fernando Henrique Cardoso
66
encontrar um ponto de diferenciação no modelo de negócios não foi uma tarefa fácil para o
Sr. Alberico.
"É evidente que estranhei uma porção de coisas. Mas nós fomos lá com
toda a linha brasileira, sem a gente se preocupar. O pensamento inicial foi
se organizar aqui com uma equipe e levá-la. Porém, o que você vai levar
para Nova Iorque? Nova Iorque é uma cidade dificílima de você ter uma
idéia nova, porque é a cidade onde tudo acontece e tem tudo: tudo que
tem no mundo, está lá. Se não está lá, não está em lugar nenhum. E
confesso que fiquei um pouco preocupado, porque o que vou fazer em
Nova Iorque? Os melhores restaurantes do mundo estão lá, tudo que é
melhor está lá. ( ... ) Então nossa idéia foi assim, vamos fazer alguma
coisa super brasileira. Porque não temos nada que possamos fazer melhor
que eles. Indo como uma novidade talvez nós conseguíssemos um
resultado melhor."
Para que a churrascaria guardasse as características das brasileiras, foi montada uma equipe
de garçons e cozinheiros brasileiros para trabalhar no novo restaurante. Esta equipe era
composta apenas de funcionários para coordenação e para tarefas que exigiam qualificação
e experiência. A mão-de-obra não qualificada foi captada no próprio mercado local.
"Nós levamos vinte e cinco rapazes brasileiros, nenhum deles falava
inglês. Treinamos eles aqui [no Brasil], todos do Sul, que são
especialistas. [Foram escolhidos] através de outros garçons. ( ... ) Tivemos
um excelente preparador, um rapaz que vive aqui no Brasil, nasceu no
Uruguai, mas já vive aqui há muitos anos e se tomou quase um
especialista em churrascaria. Então, pegamos esse cara e o encarregamos
de formar uma equipe, o saladeiro, o cara que mexe com a carne, o que
mexe com a salada, todas as peças principais, sem nos preocupar com o
empregado não qualificado, que é o peão, o lava-pratos, esse aí a gente
sabia que tinha lá."
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o Diferencial Competitivo
Intrigado com o fato de estar ingressando em um mercado tão competitivo e com inúmeros
restaurantes bem conceituados, Sr. Alberico entendeu que deveria oferecer algo
destacadamente diferente: os elementos típicos da cultura do Brasil como a música, o
ambiente e, principalmente, o serviço, caracterizado pela simpatia, informalidade e
flexibilidade.
"Estudamos um pouco o mercado, ( ... ) e abrimos uma casa chamada
Plataforma Rodízio Brasil. Colocamos um conjunto de músicos
brasileiros, cantando somente música brasileira. Porém, oitenta a noventa
por cento da freqüência é de americanos. Brasileiro não vai lá. Foi um
sucesso quase que imediato porque levamos alguma coisa nova: o
serviço. Você quando fala de cultura, nós, brasileiros, temos uma forma
de entrar no restaurante, tanto o cliente quanto quem trabalha no
restaurante tem um comportamento totalmente diferente dos Estados
Unidos. Nos Estados Unidos tudo é prático, o cara chega de manhã no
emprego, dizem: 'hoje você vai vender cinco pratos de feijão'. Se tem seis
pratos para vender, ele não vende porque são cinco pratos. Os americanos
são todos quadrados, exatos, não existe exceção à regra, o garçom é
rígido. Não é assim que pensa o garçom brasileiro, o garçom brasileiro se
toma amigo do cliente, confidente do cliente, a diferença é essa. O
garçom americano não se toma amigo do cliente nunca. Ele está lá para te
servir, lá fora nem sabe quem você é. Aqui não, aqui o cara se toma
confidente, conta história, bebe umas gotinhas, conta-te problemas de
família dele. Isso foi levado para lá e foi aceito maravilhosamente pelos
americanos, tanto é que o primeiro elogio que tivemos não foi pela
comida, foi para o serviço. Tem uma revista lá sobre restaurantes que deu
nota dez ao serviço, e não falou da comida, que geralmente é a
preocupação maior. Porque foi levado um negócio diferente, é a forma de
servir a carne no espeto, aquilo era um espetáculo que todo mundo
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olhava. Aquele negócio que tudo tem um sentido de andar, o movimento
que o garçom faz com o espeto na mão, ele roda sempre no mesmo
sentido, levanta aqueles pratos com o maior sorriso do mundo, na maior
alegria, coisa que não tem em qualquer lugar. ( ... ) Hoje graças a Deus,
está indo muitíssimo bem, porque depois apreciaram também o tipo de
comida."
"Levamos apenas coisas brasileiríssimas, o pensamento do Brasil.
Andamos procurando até utensílios que se parecessem mais com as
coisas nossas do que com as deles. A casa estava bem decorada, foi
decorada com o pensamento brasileiro."
Diferenças em relação ao mercado brasileiro ou Características do Mercado Americano
Como o principal elemento da estratégia do negócio era apresentar elementos típicos do
Brasil, parte do sucesso se deu a partir das diferenças de hábitos de consumo entre os
mercados, como, por exemplo, os cortes de carne.
"Eles têm uma forma de tratar a carne, alguns pedaços de carne que não
usam, a carne está junto com outras peças, a picanha lá não é nada
conhecida, pelo menos não era conhecida em restaurante, se vendia em
supermercado como uma peça importada, mas sem ter muita importância.
Começaram a entender que a picanha era um dos melhores pedaços da
carne quando nós começamos a usar, e agora eles falam picanha sem
sotaque já. Então, em função de todas essas coisas é que o resultado foi
excelente."
Um aspecto dos serviços que teve que ser adaptado foi a criação de uma central de
atendimento para reservas, dado que o americano tem o hábito mais freqüente de ligar com
antecedência para reservar.
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"O americano é diferente do brasileiro. O pessoal, para comer às nove
horas, chega ás nove e quinze. O americano resolve comer amanhã, liga
hoje para o restaurante. E aí a diferença de cultura ajuda muito. Tanto que
nós temos um departamento de reserva. Isso, quando você monta um
restaurante no Brasil, você não pensa. Mas em uma churrascaria, lá, tem
um escritório apenas para reserva, com duas moças trabalhando, doze
horas por dia. Porque o americano, noventa e nove vírgula nove por cento
das vezes vai com reserva."
Sr. Alberico citou ainda que o cliente americano não é tão exigente quanto o brasileiro,
possivelmente dado o fator novidade ele reclama menos e se mostra mais satisfeito.
"Nós temos aqui o cliente brasileiro que é totalmente diferente do
americano. O americano é um comilão, não reclama, não tem a exigência
do brasileiro. Os brasileiros são mais exigentes que os americanos. Tanto
é que comida americana, ( ... ) fora os excelentes restaurantes que fazem
coisas mirabolantes, o resto tem tudo a mesma linha. Se você reclamar,
não adianta nada, você vai estar reclamando à toa. O americano sai de
casa de manhã, e já programa o dia. Brasileiro faz isso? Brasileiro sai
duro normalmente. Nem sabe se volta ... "
Outra diferença citada pelo Sr. Alberico se refere às relações trabalhistas, que são muito
mais flexíveis nos EUA. O garçom ganha por hora trabalhada e pode trabalhar em horário
descontínuo (com intervalo) no mesmo dia, o que facilita o gerenciamento de turnos e carga
de trabalho e diminui os custos. Além disso, o risco de processos trabalhistas é bem menor.
Sr. Alberico afirmou que o cliente americano tem menos sensibilidade a preço que o
brasileiro, principalmente quando percebe valor nos serviços prestados. Ele citou um caso
de um cliente que pediu um bom vinho, à escolha do ma/Ire. Foram então servidas cinco
garrafas de quinhentos e setenta dólares cada uma. No final, o cliente pagou sem reclamar e
ainda deu duzentos dólares de gorjeta.
70
A Concorrência
Dado o sucesso da Churrascaria Plataforma, empresários de outras nacionalidades
contrataram funcionários brasileiros e montaram restaurantes com o mesmo estilo. Porém,
Sr. Alberico afirmou que estes não têm a mesma autenticidade da Plataforma e não
estariam fazendo tanto sucesso. Sendo assim, mesmo com o aumento da concorrência neste
nicho, a Plataforma continuaria fazendo sucesso.
"Em Nova Iorque tem um russo que contratou todos os brasileiros,
inclusive tirou alguns empregados da Plataforma, e abriu uma
churrascaria, gastando quatro milhões de dólares, em frente ao Central
Park e não aconteceu nada, porque perdeu pela autenticidade. O cara
pode fazer mais ou menos igual, mas não é autêntico. ( ... ) Não está tendo
o sucesso que devia, mas está entrando no mercado. Então a nossa casa
permaneceu como se essa não tivesse aberto, e o nosso sucesso não foi
abalado em nada. Abriu mais um coreano lá, que veio buscar empregado
aqui no Brasil. Tem quatro churrascarias lá, todas sendo trabalhadas por
brasileiros que não são os donos, mas não estão tendo o sucesso da
Plataforma, porque a Plataforma é autêntica."
A Evolução da Plataforma nos EUA
Devido ao grande sucesso, o filho do Sr. Alberico e os demais sócios do restaurante em
Nova Iorque estão planejando abrir uma outra unidade na cidade em maio de 2002, desta
vez em local próximo ao antigo World Trade Center, localização que favorece mais a
demanda pelo almoço, ao contrário da unidade atual. Uma evidência deste sucesso e da
demanda não atendida por falta de capacidade é o fato de a central de reservas ter que
rejeitar cerca de mil pedidos de reserva a cada fim de semana.
Segundo Sr. Alberico, existe ainda uma grande possibilidade de abrir outro restaurante em
Chicago. Pelo atendimento e os serviços oferecidos pela concorrência, Sr. Alberico acredita
71
ter espaço para a Platafonna nesta cidade. A cidade o impressionou, ainda, pelo alto
consumo de carne.
Outros Mercados Externos Potenciais
Sr. Alberico citou algumas grandes cidades no mundo aonde sena possível abrir uma
churrascaria brasileira. Citou os exemplos do Porcão, que já tem restaurantes em Milão,
Miami e Lisboa. Disse ainda que recebeu um convite para abrir um em Frankfurt, na
Alemanha. Visitou o mercado e verificou que não havia nada parecido. Concluiu que daria
certo, mas não se moti vou a aceitar o convite.
o depoimento do Sr. Alberico parece indicar que todas as grandes cidades do mundo
representam um bom mercado para as churrascarias brasileiras. O mais importante é que
haja concentração de pessoas e poder de consumo, e que não haja restaurantes com
sistemas similares.
"O Platafonna teria todas as condições, mas não está se atirando nesse
tipo de mercado. Mas o Porcão, por exemplo, já está em Milão, está em
Lisboa, está em Miami, está indo para Nova Iorque agora, porque é um
mercado que sempre tem um lugar para uma coisa bem feita. Porque, se
fizer mal feita, não tem lugar. Fizeram uma churrascaria em Sidney e não
deu certo. Duvido que, se fosse o Porcão ou a Platafonna, não daria certo.
Dois senhores alemães me levaram para Frankfurt. Eu jamais vou voltar
lá, me levaram no inverno. Daria certo, mas eu não me encantei com a
idéia eu fiquei uns nove dias, visitei os melhores restaurantes de lá. Todos
eles têm uma característica, todos eles têm sucesso mas não tinham nada
a ver com a gente. Então, certamente teria sucesso, porque trabalha com
produto, primeiro a autenticidade, o tipo de serviço que é inédito nesses
lugares, esse tipo de rodízio. Ninguém serve tanta comida. Só isso seria
um dos motivos de ter sucesso. Com certeza faria sucesso, com certeza
não tinha nada igual. Quando o turista alemão vem aqui, ele adora, adora
o sistema, ele se encanta olhando, porque é um espetáculo. ( ... ) Tem em
72
Milão uma churrascaria do Porcão que vende quinhentas caipirinhas por
dia. Só a caipirinha, dá para não vender mais nada, vende a caipirinha a
cinco dólares, custa para a casa um."
Adaptação da Estratégia de Marketing
Análise Preliminar do Mercado
Sr. Alberico confessou não ter realizado pesquisa de mercado para ingressar em Nova
Iorque. A implementação do novo negócio foi uma aposta na atratividade da novidade e no
grande potencial de consumo da cidade.
"A pesquisa foi muito superficial, muito superficial. Andei vendo o que
tinha lá, e fiquei com um certo receio, porque tinha tudo bom. Fui visitar
alguns restaurantes excelentes. Já tinha dois dos sócios que são
brasileiros e eram residentes lá há uns trinta e poucos anos. Mandei
visitar alguns restaurantes, visitei algumas casas, tinha uma churrascaria
horrível em Nova Jersey, uma churrascaria antiga, péssima. E a gente não
tinha certeza de ter sucesso, mas sentia que o nosso trabalho era uma
coisa que lá não existia."
"Para dizer a verdade, eu não .fiz pesquisa. Porque não são da minha
época essas coisas de estudo de mercado, de pesquisa. Eu comecei com
quinze anos trabalhando em restaurante até me tornar dono de casa, aí
nunca mais parei. Eu não tenho uma formação assim de escola, de
mercado, porque na minha época não existia esse tipo de mercado. Havia
apenas aviamento profissional. A gente entrava em um instituto para
aprender algum idioma, como servir, mais nada. O resto, o mercado, não
era ensinado, a gente não ia à escola para ser dono de casa. Ia à escola
para ser um bom garçom, um bom maítre, etc. Então, nesse campo, eu
tive uma boa instrução. O resto, eu fui aprendendo na vida. Mas nos
Estados Unidos, tem um escritório que te diz até quantas pessoas vão
Promoção
73
entrar. ( ... ) Estatística eles inventam demais. Mas nós não fizemos. Eu
cheguei .lá, quando vi o lugar, a loja estava dentro do que era necessário,
o espaço era suficiente para fazer um bom negócio. O resto eu não me
preocupei porque eu não conhecia nada, já tinha estado várias vezes lá
mas nunca pensei em ter negócio. Eu não tinha conhecimento. Mas eu
achei que ia ter sucesso. Achei que ia ter sucesso porque não tinha nada
igual. Éramos os primeiros, com certeza ia dar."
Os elementos promocionais citados pelo Sr. Alberico foram anúncios em jornais para
brasileiros e ações de mala direta. Segundo ele, a fortna mais importante de promoção é a
propaganda "de boca em boca" que ocorreu naturalmente como, por exemplo, no caso de
executivos que vão à churrascaria e depois trazem outras pessoas de sua empresa. O
restaurante obteve sucesso em pouco tempo - em um mês já trabalhava com a casa lotada.
"[O marketing não é parecido com o que fazem no Brasil]. Lá um dos
sócios é o João de Matos, aquele que faz todas as festas do Little Brazil
na Rua 46, e já é ambientado mais ou menos lá. Ele entende que não tem
força para ele levar todas essas pessoas para lá, mas tem pelo menos base
para ele, vamos dizer, dar um toque de promoção, através de um
'jornaleco' brasileiro que circula lá. Mas brasileiro não freqüenta a casa,
porque é caro para brasileiro. Teve de certa fortna uma colaboração,
porque ele conseguiu levar uns chefes de firtna, que depois
automaticamente, ao se tomarem clientes, chamaram o resto do grupo
porque acharam encantadora a casa, acharam espetaCular."
Recentemente, foi criada a função de relações públicas, com o intuito de estabelecer um
relacionamento com as empresas, visto que o público-alvo do restaurante é de executivos,
principalmente devido ao alto preço. Estas ações incluem visitas e brindes promocionais.
Produto / Serviço / Marca
74
A principal característica que deve ser ressaltada quanto à estratégia de produto na
Plataforma de Nova Iorque é o reforço dos elementos típicos do Brasil, tanto na marca (o
nome é Plataforma Rodízio Brasil), quanto no cardápio e nos serviços.
"Nós estamos servindo aipim, farinha, farofa de ovo, feijão preto, pão de
queijo, todas as coisas que lá não existem. Tem até loja que começou a
importar esses materiais para atender a churrascaria, porque não tinha. A
farinha para fazer o pão de queijo, lá não tinha, ( ... ) queijo mineiro para
fazer o pão de queijo, não tinha, mas já tem alguém que está importando.
Então, são essas coisas que agradam. Lá tem feijão carreteiro, tem
moqueca de peixe, tem tudo isso, tem pratos típicos brasileiros. Nós
botamos os Sushiman para fazer sushi na hora, no meio da mesa de frios.
Aquilo impressiona. Então o cliente paga satisfeito e não reclama."
Quanto à marca, Sr. Alberico afirmou que a extensão da mesma não foi um elemento
determinante na estratégia, visto que ainda é pouco conhecida no mercado americano, e que
tinha exposição antes apenas para turistas americanos que iam assistir a shows durante a
visita ao Rio.
Preço
Para manter as características do sistema rodízio, o preço para o cliente americano é bem
mais alto. Os principais motivos para esta diferença são o custo da carne, que é bem maior
nos EUA, e o custo da mão-de-obra.
"A Plataforma não é barata, o preço é de cinqüenta a sessenta dólares por
pessoa em geral, incluindo bebida, sobremesa, serviço, mais ou menos a
média é essa. É caro, mesmo lá fora. Porque em Nova Iorque, um bom
restaurante, a média é trinta, trinta e cinco dólares, você come em um
bom restaurante italiano por vinte dólares. Agora, churrascaria é caro,
porque é um trabalho diferente, para quem quer comer uma boa carne é
muito melhor.( ... ) Para manter um alto padrão de serviços, nós temos
75
muita gente. Se fosse outro sistema, qualquer restaurante faria com a
metade das pessoas."
A margem de lucro no rodízio é apertada, e o lucro vem das bebidas e sobremesas que são
consumidas em alto volume pelos americanos.
"O lucro da Plataforma de Nova Iorque está na bebida e na sobremesa. O
americano bebe antes de almoçar, durante o almoço e depois, e de
cinqüenta a sessenta por cento das pessoas come sobremesa. É ali que
ganhamos dinheiro. A margem no rodízio é muito baixa, por isto meu
filho criou alternativas para diminuir a perda. O lucro sobre o rodízio é de
dois dólares, o que representa cinco e meio por cento."
Para sustentar o posicionamento da casa, têm havido aumento de preços desde a abertura.
Mas isto é feito com cautela, porque, segundo Sr. Alberico, a grande evidência de que o
preço é justo é o sucesso, e o cliente americano é bastante objetivo - quando acha que não é
justo, ele não compra.
Localização
A escolha do ponto para o restaurante não obedeceu estritamente a critérios de proximidade
e fluxo de pessoas, visto que o local escolhido não era de muito movimento e nem era
próximo aos grandes pontos de referência da cidade. Considerou-se fundamental escolher
um local onde pudesse ser instalado um restaurante grande.
A estratégia de localização reforça a importância da divulgação "boca a boca" para garantir
a freqüência e da central de atendimento de reservas para receber as ligações dos clientes.
"A Plataforma foi instalada em um lugar em que ninguém botaria um
restaurante. Todo mundo se preocupava em montar um restaurante em
lugar de movimento, de passagem. Os tempos mudaram. Hoje em dia
ninguém entra em um restaurante porque está lá em frente. Então, esse
negócio de dizer: 'estou na beira da estrada', é mentira. Tudo é
76
programado, hoje em dia, ainda mais nos Estados Unidos. Ninguém sai
de casa e vai em um restaurante direto. O lugar em que está a Plataforma
hoje é na Broadway, mas é no limite da Broadway, já é no final, já
começa a rua a escurecer, que a gente já não se aventura a ir além. É uma
rua que morre totalmente a partir das seis horas da noite, não passa mais
ninguém. ( ... ) Como você escolhe o lugar não é tão importante. Ainda
mais para uma churrascaria, que tem um ambiente e geralmente é grande.
Então, quando se encontram cinco, seis, sete, oito amigos, dez amigos,
jamais pensam em ir a um restaurante, noventa e nove por cento pensa
em churrascaria, porque têm a certeza de que vão encontrar lugar porque
é grande."
Os Resultados da Experiência
Sr. Alberico considerou que o restaurante de Nova Iorque apresentou resultados
excepcionais, retornando o investimento efetuado num tempo inferior ao esperado. As
principais razões para o sucesso da experiência, segundo Sr. Alberico, foram o fato de ter
sido o primeiro restaurante nestes moldes e de tudo ter sido executado com perfeição de
acordo com o que havia sido planejado.
"Foi um negócio que teve sucesso, não é a ordem. É considerado um
excelente negócio, se este devolve o investimento em cinco anos. Um
bom negócio se devolve em dez anos. O Plataforma devolveu tudo em
dois anos. Foi super, super bom negócio. Agora não é para se animar,
porque tudo isso é um caso à parte, porque foi um negócio que foi o
primeiro e foi muitíssimo bem feito, sem o mínimo de defeito. Dentro do
que se propuseram a fazer está perfeito. E aí a resposta foi imediata. ( ... )
A própria pessoa que implantou o negócio, tem que ter a ver com o
negócio."
77
"Para entrar em Nova Iorque, tem que estar muito bem preparado. Tem
que ser o melhor no que faz. Nova Iorque tem tudo o que você imagina e
o que não imagina. E tudo tem o preço justo."
Participação da Alta Gerência
Um grande exemplo do comprometimento do Sr. Alberico com o restaurante aberto em
Nova Iorque foi o fato de o filho dele ter ficado responsável pela administração. Devido à
sua idade e situação de vida, Sr. Alberico já não demonstrava interesse em se envolver
diretamente em iniciativas de expansão de sua empresa. Neste contexto, o envolvimento de
seu filho no restaurante de Nova Iorque sugere que o processo de internacionalização
propiciou uma situação fundamental para o processo sucessório da empresa, dado que o
herdeiro foi estimulado a assumir, sem a influência e cobrança direta do pai, uma parte
importante do negócio.
"Foi a maior surpresa da minha vida. Quando ele foi para lá, que assumiu
praticamente uma responsabilidade que não tinha aqui. Deu aula, ele liga
para mim agora e diz que eu não entendo nada de restaurante, quem
entende é ele. Ele sabe tudo sobre restaurante."
78
V. ANÁLISE DO CASO
V.I O Processo de Internacionalização
o setor de restaurantes é considerado um setor de serviços leves onde a produção e o
consumo são simultâneos, o que, de acordo com Erramili (1989), difere bastante dos
demais setores. A principal diferença se dá pelo fato de não existir o estágio de exportação,
dado que se trata de um tipo de negócio através do qual o produto é vendido juntamente
com os serviços.
A associação do Sr. Alberico com empresários locais para a criação da Plataforma em Nova
Iorque parece confirmar Erramilli e Rao (1990) quando afirmam que o grau de
envolvimento das empresas de serviços "leves" com o mercado externo aumenta quando
esta está atendendo a clientes que já eram atendidos no mercado doméstico. As empresas
que ingressam no mercado externo para atender a clientes novos tenderiam a utilizar modos
indiretos de entrada.
V.1.I Motivações e razões para a Internacionalização
Barretto (1998) definiu cinco padrões de motivação para o caso de empresas brasileiras em
seu processo de internacionalização. São eles: crescimento, consolidação, sobrevivência,
oportunidade e visão estratégica. A origem da internacionalização da Plataforma está em
um convite que partiu de um empresário local. Sendo assim, seria mais adequado descrever
o seu processo de internacionalização como tendo sido motivado pela "oportunidade", visto
que consistiu em um acontecimento específico e não em iniciativa originada de um plano
estratégico ou em reação a algum fenômeno competitivo.
Wiedersheim-Paul, Olson e Welch (1978) apresentaram uma classificação das empresas,
quanto às atividades de exportação, entre domésticas, passivas e ativas. Existem indicações
de que a Plataforma, seria uma empresa doméstica que se transformou em passiva no seu
processo de internacionalização, visto que apresentava baixa motivação para atividades
79
internacionais e baixo grau de coleta de informações e que se internacionalizou devido a
um fator externo, que foi o surgimento da oportunidade. A Plataforma não pode ser
considerada uma empresa ativa pois ainda não desenvolveu um processo de avaliação de
oportunidades internacionais. Quando foi apresentada a oportunidade de
internacionalização para o Sr. Alberico, sua primeira reação foi de falta de interesse. Ele
disse: "eu respondi que não me interessava porque a minha vida é ficar aqui no Rio, não
vou a lugar nenhum, não gosto de lugar nenhum, só gosto é daqui."
o convite para a abertura do restaurante em Nova Iorque pode também ser encarado como
uma espécie de "pedido espontâneo", mesmo não tendo partido do consumidor final. O
conceito de "pedido espontâneo" foi apresentado por Bilkey (1978) como um dos fatores
responsáveis pelo início das atividades de exportação ou internacionalização.
Barretto (1998) destacou a importância das relações pessoais servindo como elemento
mediador do processo de internacionalização de empresas brasileiras. Tal aspecto se
verificou de maneira bastante acentuada no caso da Churrascaria Plataforma, dado que se
iniciou por um convite e um processo de convencimento pessoal da atratividade da
oportunidade.
Os fatores levados em consideração na escolha dos EUA e na avaliação da atratividade de
outros mercados externos deixam claro que, na percepção do dono da empresa, a
atratividade do mercado representada pela renda per capita e pelo número de pessoas
prevalece em relação à distância psicológica. Na realidade, a entrada no mercado dos EUA
através de um sócio local serviu como forma de suprir a falta de conhecimento de mercado
e diminuir os riscos. Como trata-se de um negócio que envolve a venda de elementos
típicos brasileiros, quanto maior a distância psicológica, melhor poderá ser este aspecto
como diferencial competitivo.
"Nova Iorque é uma cidade dificílima de você ter uma idéia nova, porque
é a cidade onde tudo acontece e tem tudo, tudo que tem no mundo, está
lá. Se não está lá, não está em lugar nenhum. E, confesso, que fiquei um
pouco preocupado, porque o que vou fazer em Nova Iorque? Os melhores
80
restaurantes do mundo estão lá, tudo que é melhor está lá. Então nossa
idéia foi assim, vamos fazer alguma coisa super brasileira. Porque não
temos nada que possamos fazer melhores que eles. Aí, indo como uma
novidade talvez nós conseguíssemos um resultado melhor."
o Sr. Alberico não parecia ver o mercado interno como saturado, ou seja, não há indicações
nos depoimentos colhidos de que esta tenha sido a uma motivação para a
internacionalização, o que não confirma a afirmação de Cavusgil (1984) de que empresas
comprometidas com o processo de internacionalização enxergam o mercado interno como
saturado. Entretanto, não é possível reconhecer a Plataforma como uma empresa totalmente
comprometida com a internacionalização. A Plataforma, devido ao sucesso do negócio em
Nova Iorque e à motivação do filho do Sr. Alberico e dos demais sócios, estaria planejando
de novas iniciativas nos EUA e não em outras regiões do Brasil. Segundo Sr. Alberico, já
há diversas churrascarias com sistema de rodízio já conceituadas nas grandes cidades do
país.
"A mudança para rodízio [no Rio] não foi bem feita. A plataforma não
conseguiu a mesma excelência de outros concorrentes como o Porcão e o
Barra Grill."
Cabe observar, também, que a Plataforma não passou por um processo de expansão
regional antes de sua internacionalização, o que não confirma a suposição de Wiedersheim
Paul, Olson e Welch (1978) de que um fator que influenciaria o desempenho no processo
de internacionalização seria a experiência adquirida com a expansão regional, o que os
autores chamaram de internacionalização doméstica.
o caso da Plataforma parece ser o que Cavusgil (1980) chama de decisões de
internacionalização tomadas "sem muita análise racional ou planejamento deliberado"
(Cavusgil, 1980, p.27S). Mas, o diferencial obtido por ter sido a primeira churrascaria
bra~ileira em Nova Iorque sugere que as vantagens associadas ao pioneirismo citadas por
Kogut (1980) foram aproveitadas no caso da Plataforma. Segundo Sr. Alberico, "foi levado
81
um negócio diferente", ou seja, o serviço tipicamente brasileiro era um elemento que não
existia naquele mercado até a abertura da Plataforma.
V.1.2 O Gradualismo e o Modo de Entrada
Não se pode afirmar que o processo de intemacionalização tenha sido totalmente
incrementaI nos moldes dos modelos de Johanson e Wiedersheim-Paul (1975), Bilkey e
Tesar (1977) ou Cavusgil (1980). Devido às peculiaridades do setor e do tipo de serviço,
algumas das etapas não fazem sentido, como a exportação e outras que são cumpridas
simultaneamente, como é o caso do estabelecimento de uma subsidiária de vendas e de uma
unidade de produção. Isto está de acordo com parte das críticas de Hedlund e K verneland
(1983), que se referem ao excesso de determinismo do modelo gradual e à tendência de
adoção de estratégias de entrada mais rápidas e diretas envolvendo menor número de
estágios.
A "cadeia de estabelecimento" de Johanson e Wiedersheim-Paul (1975) se dividia em
quatro estágios. No primeiro estágio, a empresa não teria quaisquer atividades regulares de
exportação. No segundo, a empresa exportaria via representantes independentes ou agentes.
Já no terceiro, a empresa teria uma subsidiária de vendas estabelecida no exterior. Por fim,
no quarto estágio a empresa estabeleceria unidades de produção/manufatura no exterior.
Pode-se dizer que o primeiro estágio é aonde a Plataforma se encontrava antes da
internacionalização, o segundo estágio não se aplica para o setor de restaurantes, devido ao
fato de não ser possível "exportar" os serviços sem efetivamente abrir um restaurante, e a
abertura do restaurante em Nova Iorque correspondeu ao cumprimento simultâneo do
terceiro e do quarto estágio, pois a venda e a produção são simultâneas no caso de serviços
"leves!!.
De acordo com o modelo de Cavusgil (1980), a Plataforma teria iniciado no estágio de
marketing doméstico, pulado o estágio de pré-exportação, já que não desenvolveu nenhuma
análise sistemática de viabilidade de atividades internacionais, e estaria entre o
envolvimento experimental e o ativo, pois atinge apenas um mercado, embora contribuindo
com mais de 10% de suas receitas.
82
Como o processo não poderia ser tão gradual como em outros setores, pelas razões
supracitadas, a forma encontrada para minimizar as incertezas, custos de informação e
suprir a falta de conhecimento de marketing no exterior, fatores que segundo Cavusgil
(1980) levariam ao processo gradual e lento de internacionalização, foi a associação com
um parceiro local, ou seja, a utilização de um modo de entrada indireto, que seria um
mecanismo alternativo de aprendizado, como citaram Hedlund e Kverneland (1983).
Cavusgil afirma, ainda, que, dada a natureza comportamental do processo, o nível de
envolvimento com as atividades no mercado internacional estaria correlacionado com as
percepções, expectativas e aspirações de tomador de decisão e com as características da
empresa, o que pode ser claramente identificado no caso da Plataforma. A falta de interesse
por alguns mercados e o processo de internacionalização ocorrido parecem estar
correlacionados com as percepções e o momento de vida do dono do negócio e da marca.
Um exemplo disto foi o fato do Sr. Alberico, embora reconhecesse que a abertura de uma
churrascaria em Frankfurt seria um sucesso, decidiu por desistir desta iniciativa
aparentemente por causa do clima da região.
"Dois senhores alemães me levaram para Frankfurt. Eu jamais vou voltar
lá, me levaram no inverno. Daria certo, mas eu não me encantei com a
idéia. Eu fiquei uns nove dias, visitei os melhores restaurantes de lá.
Todos eles têm sucesso mas não tinham nada a ver com a gente. Com
certeza faria sucesso, com certeza não tinha nada igual."
o processo de internacionalização da Plataforma foi bastante infuenciado pelo ambiente,
tanto no que se refere ao mercado doméstico, que na visão da empresa não encorajava
novas iniciativas, quanto com relação ao mercado de Nova Iorque, que se mostrou
extremamente atrativo para este tipo de iniciativa. Foi também influenciado pelo setor no
qual a Plataforma está inserida, tendo este fator sido determinante para a decisão de
investimento direto no restaurante como primeiro passo. A estratégia de marketing adotada
também teve alguma influência no processo de internacionalização, dado que a Plataforma
começou com campanhas pontuais, contando com a divulgação "boca-a-boca", e,
83
posteriormente, passou a executar ações concentradas no segmento de executivos. Desta
forma, o caso da Plataforma confirma parcialmente as críticas de Turnbull (1987) de que o
estágio de internacionalização não segue necessariamente um padrão evolutivo e depende
do ambiente, da estrutura da indústria e da estratégia de marketing adotada.
Já o modelo de Bilkey e Tesar (1977), por ser um modelo voltado para a exportação, não se
aplica ao caso da Plataforma.
V.1.3 Ciclo conhecimento-comprometimento
Embora isto não tenha sido afirmado de forma clara, a tendência natural seria que a
Plataforma assumisse o controle total do negócio após um período de acúmulo de
experiência, seja para este restaurante, seja para os outros que forem abertos no futuro.
Apesar desta inferência em relação à tendência de aumento de comprometimento com o
acúmulo de conhecimento, ainda não há evidências para comprovar a aplicabilidade do
ciclo conhecimento-comprometimento proposto por Johanson e Vahlne (1977).
Quanto aos fatores dinâmicos citados por Welch e Luostarinen (1988), quais sejam a pouca
disponibilidade de recursos, as redes de comunicação, os riscos e incertezas, a maior
necessidade de controle e o aumento do nível de comprometimento, que influenciariam o
processo de internacionalização, pode-se dizer que esses não se aplicaram ao caso da
Plataforma. Embora tivesse pouca disponibilidade de recursos, por se tratar de uma
pequena empresa, isto não foi um empecilho para a Plataforma, visto que foi possível
concentrar capacitações e recursos financeiros suficientes para a abertura do restaurante. As
redes de comunicação poderiam ser um problema mas foram supridas pelos sócios locais,
que já possuíam experiência no mercado. Os riscos e incertezas parecem não ter
influenciado diretamente na decisão de internacionalizar a empresa, pois esta foi pouco
racional e baseada na intuição dos sócios de Nova Iorque que convenceram o Sr. Alberico a
abrir o restaurante. Já a maior necessidade de controle e o aumento do nível de
comprometimento ainda não haviam sido testados até o momento da coleta dos
depoimentos.
84
V.1.4 O papel das pessoas no processo
Foi observada uma forte relação entre o envolvimento inicial no processo de
internacionalização e o perfil da liderança da empresa, confirmando a relevância deste fator
que foi destacada por Cavusgil (1984) e por Barretto (1998). A forma com que a decisão foi
tomada e implementada, bem como o tempo decorrido, estava relacionada às características
pessoais do dono da empresa e da marca. Além disso, a relação com pessoas do mercado
local, especialmente por serem brasileiros, foi fundamental para o processo.
Para evidenciar a importância dada à operação internacional, o filho do dono da empresa se
mudou para os EUA para administrar o restaurante. Havia portanto um alto interesse da
administração pelo sucesso da empreitada.
V.1.5 Aspectos comportamentais versus racionais
o processo de internacionalização da Plataforma apresentou pouca aderência às teorias
econômicas. O processo decisório mostrou-se muito dependente das pessoas envolvidas e
de suas percepções, expectativas e visões. Não foram realizados estudos envolvendo os
conceitos de custos de transação nem foram levadas diretamente em consideração
vantagens de localização ou propriedade. A decisão foi muito mais comportamental do que
racional.
V.1.6 O Caso Plataforma e as Teorias Econômicas de Internacionalização
O paradigma eclético da produção internacional não foi avaliado neste caso pois não se
aplica totalmente, visto que está mais voltado para a indústria manufatureira. Apenas no
caso das vantagens de propriedade, poderia ser feita uma adaptação, se as capacitações
referentes à comida e aos serviços típicos brasileiros fossem considerados um ativo que
estaria relacionado com a nacionalidade da propriedade do mesmo. Porém, como Dunning
(1997) adicionou os aspectos de alianças estratégicas e networks às vantagens de
propriedade, pode-se dizer que há algumas similaridades com o caso da Plataforma dado
85
que a parceria com sócios locais, que supõe-se já possuíam suas networks, parece ter sido
fundamental para o sucesso do negócio.
Porém, o caso da Plataforma sugere a confirmação de algumas das idéias apresentadas por
Buckley (1989) a respeito de empresas de pequeno e médio porte:
• O papel da administração foi crítico na internacionalização, mas não apenas por causa
da dependência por informações de mercado e do alto risco.
• Os aspectos comportamentais reforçaram ainda mais a relevância da administração.
• As decisões foram efetivamente tomadas sem avaliação adequada, ou melhor, sem
otimizar racionalmente todas as variáveis envolvidas.
• A Plataforma e seus sócios agiram como empreendedores (que guardam semelhanças
com os jogadores definidos pelo autor), porém a aposta inicial não foi tão pequena
assIm.
• A falta de recursos não foi citada como um problema pela Plataforma (pelo menos não
na primeira iniciativa).
• As estimativas foram baseadas em julgamentos simplistas porém em muitos casos
efetuados por pessoas com experiência no setor.
• A contratação de profissionais qualificados não foi indicada como uma limitação dada a
especificidade do mercado e do negócio.
• O sucesso da Plataforma como empresa pioneira no nicho de churrascarias brasileiras
em Nova Iorque confirmou a idéia do autor de que as chances de sucesso de pequenas e
médias empresas são maiores em nichos específicos.
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V.2 Padronização ou Adaptação da Estratégia de Marketing
Segundo Levitt (1983), algumas diferenças entre preferências de consumidores de
diferentes mercados cederiam gradualmente enquanto outras se expadiriam globalmente
como evidenciado pelo surgimento dos chamados mercados étnicos no mundo inteiro. A
Plataforma de Nova Iorque parece posicionar-se em um destes chamados mercados étnicos:
o da comida típica brasileira. Porém, vai além da comida pois "vende" também o jeito
brasileiro de servir e o ambiente com suas características peculiares do país de origem.
Desta forma, a estratégia da Plataforma estaria mais associada à padronização, pois são
justamente os elementos típicos brasileiros, os mesmos que existem no Brasil, com poucas
adaptações, que estão sendo comercializados. Segundo Sr. Alberico, "a casa foi decorada
com o pensamento brasileiro" e o elemento mais atrativo foram os serviços, pois "nós
temos uma forma diferente de entrar no restaurante, um comportamento totalmente
diferente dos Estados Unidos".
Por outro lado, estudos brasileiros anteriores (Souza, 2001 e Casotti, 2000) indicaram que o
setor de alimentos, por estar associado a preferências e hábitos do consumidor, sugere
algum nível de adaptação seja no produto (comida), seja nos serviços - horários,
antecedência, reservas, papel social da refeição etc. Neste ponto, a Plataforma teve que
adaptar alguns aspectos como a montagem da central de reservas.
Porém, devido justamente ao fato de se tratar de um mercado étnico, aspectos como a
comida servida, o ambiente proporcionado e o modo de servir, que estão relacionados com
o próprio papel social da refeição, devem ser padronizados a partir das peculiaridades da
cultura de origem brasileira.
Segundo a classificação de Keegan (1969), a estratégia adotada pela Plataforma foi a
extensão de produtos/serviços com adaptação da comunicação, visto que o restaurante de
Nova Iorque apresentava uma oferta de valor distinta do brasileiro, por ser posicionado
como uma churrascaria típica brasileira no mercado americano. Porém a adaptação da
comunicação não representou altos custos para a empresa. Sendo assim, os fatores
87
considerados para a escolha da estratégia parecem estar mais associados aos serviços e ao
mercado dos EUA.
No caso de internacionalização da Plataforma, houve padronização da marca e do
produto/serviços e as decisões de preço foram adaptadas para sustentar o posicionamento
da empresa e para contemplar os altos custos locais de mão-de-obra e da principal matéria
prima, que é a carne, o que parece estar de acordo com o previsto por Sorenson e
Wiechman (1975) e Chhabra (1996).
Embora a atuação da Plataforma de Nova Iorque sugira uma estratégia de diferenciação, de
acordo com a classificação de Porter, os benefícios citados por Walters e Toyne (1989)
referentes a propaganda/promoção e à difusão rápida do produto não aparecem como os
principais motivos para a padronização. No caso da Plataforma, os motivos para a
padronização parecem estar mais associados à venda de peculiaridades da cultura de origem
brasileira.
o alto nível de padronização da estratégia da Plataforma em Nova Iorque não está de
acordo com a premissa colocada no estudo de Chhabra (1996), de que em mercados
maiores seria esperado um maior grau de adaptação. A padronização também contraria as
principais premissas do estudo de Papavassiliou e Stathakopoulos (1997), segundo o qual a
padronização seria maior se houvesse, entre outras coisas, similaridade cultural e
econômica entre os países, predomínio de produtos pouco associados à cultura e poucos
competidores relevantes.
o caso da Plataforma sugere que serviços "leves" como os fornecidos pelos restaurantes
também são passíveis de padronização, especialmente se estiverem associados às
peculiaridades de uma determinada cultura.
Como descrito anteriormente, os principais motivos para a padronização da estratégia de
marketing da Plataforma em Nova Iorque estão associados às características do
posicionamento do negócio como "étnico". Portanto, a Plataforma desfrutou apenas de
88
algumas das vantagens descritas na literatura para justificar a padronização. Estas serão
descritas a seguir.
As principais vantagens obtidas pela Plataforma em sua experiência de internacionalização
foram: a consistência da marca e dos serviços com os clientes - há um grande número de
turistas americanos que visitam o restaurante no Rio de Janeiro; e o aproveitamento da
experiência e das capacitações da matriz para a estratégia e para a operação do negócio.
A vantagem de redução de custos com economia de escala não se aplica a esse caso, pelas
próprias características do setor, e portanto não puderam ser evidenciadas. Não houve
evidências em relação à utilização do mesmo sistema de planejamento e controle mas é
possível que algumas similaridades tenham sido aproveitadas. Também não houve
evidências do aproveitamento de idéias de propaganda e promoção entre as operações mas
pode ser que haja potencial para que isto ocorra.
Não houve nenhuma evidência de necessidade de adequação a aspectos legais e este não
parece ter sido uma barreira relevante para a abertura do negócio.
A afirmação de Whitelock e Pimblett (1997) de que alimentos tem um nível de
padronização inferior não foi confirmada, o que parece estar associado ao fato da
Plataforma ter ingressado em um mercado étnico (Levitt, 1983).
Pode-se dizer que no caso da Plataforma houve extensão dos produtos I serviços já
vendidos no país de origem para o mercado alvo, o que confirma uma das abordagens
propostas por Walters e Toyne (1989) para o desenvolvimento de "produtos universais" em
mercados externos.
Embora as campanhas e ações promocionais executadas pela Plataforma não tenham sido
muito significativas, parecem ter sido totalmente adaptadas ao mercado local. Houve
também alto grau de adaptação do preço. A Plataforma estabeleceu um preço bem superior
ao praticado no Brasil devido às diferenças de custo de insumos (especialmente a carne) e
89
da mão-de-obra. Sendo assim, o caso da Plataforma parece confirmar as idéias de Chaabra
(1996), de que preço e promoção seriam os elementos com maior grau de adaptação.
A estratégia de promoção não foi aparentemente influenciada de forma significativa pelos
fatores citados por Jain (1989), quais sejam o mercado-alvo (área geográfica e fatores
econômicos), a posição do mercado (nível de desenvolvimento, condições e
competitividade), a natureza do produto (tipo de produto e posicionamento), o ambiente
(ambientes físico, legal e político e a infra-estrutura de marketing) e fatores organizacionais
(orientação corporativa, relação com as subsidiárias e delegação de responsabilidades).
A tendência em oferecer produtos de alta qualidade e baixo preço por parte de empresas
globais citada por Levitt (1983) não parece se aplicar aos serviços de restaurantes, pelo
menos no que tange ao segmento voltado a classe média/alta. A complexidade da oferta de
serviços (que envolve o ambiente, o atendimento, os serviços adicionais como a reserva e a
comida em si), a subjetividade associada à percepção de valor e à mensuração de qualidade
e dificuldade de comparação com a concorrência fazem com que esta tendência não seja
uma realidade no caso de restaurantes voltados para o público de média e alta renda.
V.3 Comparação com outros estudos de caso brasileiros
Segundo a classificação proposta por Rocha (1988), a Plataforma seria classificada no
grupo dos aventureiros no inÍCio de seu processo de internacionalização, visto que aceitou
participar da nova iniciati va após insistência de empresários locais e não fez nenhum estudo
mais aprofundado. Porém, deve ser feita uma ressalva importante com relação ao fato do
Sr. Alberico ter um forte comprometimento com o nível de qualidade de seus produtos e
serviços. Com a evolução do negócio e o maior conhecimento do mercado e das vantagens
e desafios competi ti vos, a Plataforma passou a ser melhor caracterizada como uma empresa
empreendedora, com alto nível de preocupação com a excelência da oferta de serviços e
encarando a internacionalização como uma oportunidade de longo prazo. A importância da
atitude, a visão da alta gerência e do aprendizado através da experiência, citada pela autora,
foi também confirmada pelo caso da Plataforma.
90
A Platafonna foi totalmente reativa no início de sua internacionalização, confonne
descreveram Rocha e Christensen (1994). Porém os motivos da internacionalização não
estavam relacionados com a saturação do mercado doméstico, incentivos governamentais
ou redução de riscos.
A iniciativa dos líderes foi preponderante para o caso da Platafonna (embora a empresa
tenha agido de fonna reativa) confonne afinnaram Brasil et alii (1996). Um grande
exemplo do comprometimento do Sr. Alberico com o restaurante aberto em Nova Iorque
foi o fato do filho dele ter ficado responsável pela administração deste.
Entretanto, o único fator detenninante citado pelos autores que foi verificado no caso foi a
conquista de novos mercados. Foi também possível evidenciar a importância da
identificação de parceiros.
Dentre os casos estudados por Barretto (1998), houve um caso de uma empresa de serviços
que apresentou resultados semelhantes aos da Platafonna. Ambos utilizaram modo de
entrada direto, foram caracterizados como predominantemente comportamentais, foram
influenciadas por suas networks e o papel do executivo-chefe foi preponderante. Uma das
principais diferenças entre os casos foi a importância do conceito de distância psicológica
que no caso da Platafonna não parece ter sido tão grande.
No caso da Platafonna, foi verificado um alto nível de padronização no produto e
adaptação no preço. A resistência inicial da Platafonna evidenciou a afirmação de que as
empresas brasileiras se encontram em estágio primário de internacionalização e
distanciadas de uma visão integrada de marketing, reforçando a idéia do apego excessivo ao
mercado doméstico. Nestes pontos, o caso da Platafonna parece apresentar semelhanças
com o que foi concluído por Oliveira, Figueiredo e Schmidt (1980).
O caso da Platafonna apresentou ainda algumas similaridades com os casos apresentados
por Souza (2001). Ambos evidenciaram o alto grau de padronização da marca, dos produtos
e dos procedimentos operacionais e a adaptação das promoções. Houve ainda similaridade
com relação à adaptação dos preços porém por motivos distintos. A Platafonna precisou
91
contemplar os maiores custos associados à mão-de-obra e aos insumos e o caso de entrada
no mercado norte-americano apresentado por Souza (2001) se deu por causa da renda per
capita superior do mercado-alvo.
92
VI. CONSIDERAÇÕES FINAIS
VI.1 Principais Considerações
Este estudo teve por objetivo explorar de forma aprofundada a experiência de
internacionalização da Churrascaria Plataforma no que se refere ao seu processo de
internacionalização e ao nível de adaptação da estratégia de marketing adotada.
Dado que o presente estudo consistiu na aplicação do método de estudo de casos para
explorar o processo de internacionalização de uma empresa, cabe destacar que não foi
possível generalizar os resultados obtidos e considerações efetuadas.
Para apresentar as principais considerações que podem ser feitas a partir deste estudo, serão
colocadas as duas perguntas de pesquisa que direcionaram a coleta e análise de
informações. Tais perguntas foram elaboradas a partir da revisão de literatura sobre o
assunto.
a) O processo de internacionalização do caso estudado pode ser explicado ou
possui alguma similaridade com as teorias comportamentais ou econômicas de
internacionalização?
A caracterização do processo de internacionalização da Plataforma apresenta as limitações
relacionadas ao fato de este ter sido efetuado apenas em um mercado e com apenas uma
unidade e ter sido executado através de uma única decisão, visto que não houve passos
intermediários nem posteriores à abertura do restaurante em Nova Iorque.
Ainda assim, as informações coletadas e analisadas sugerem que o caso da Plataforma
apresentou muito mais similaridades com as idéias propostas pelas teorias
comportamentais. Foram evidenciadas as seguintes características comportamentais:
• Importância das percepções, expectativas e aspirações do tomador de decisão ou
executivo-chefe - as decisões envolvidas e passos dados pela Plataforma durante todo
93
o processo de internacionalização estiveram sempre relacionadas com o momento de
vida do Sr. Alberico, seu julgamento e experiência, bem como suas aspirações e
anseios;
• Relevância das relações pessoais no processo - a idéia da abertura do restaurante em
Nova Iorque foi originada e fomentada a partir de relações pessoais que Sr. Alberico
possuía com empresários brasileiros radicados em Nova Iorque. Além disso, o sucesso
da empreitada também se deu em parte devido às networks profissionais e pessoais dos
sócios locais;
• Pouca análise racional e planejamento deliberado - as decisões tomadas foram
inteiramente baseadas em estimativas subjetivas e intuitivas com relação ao potencial
de mercado e aos desafios competitivos. A proposição de valor e o modelo de negócios
foram construídos com base na experiência de Sr. Alberico e no conhecimento de
mercado dos sócios locais;
• Confirmação parcial do ciclo conhecimento-comprometimento - com a evolução do
negócio e o aumento do nível de conhecimento dos clientes e do mercado, foi possível
efetuar mudanças como a criação de uma área de marketing para empresas e
executivos. Sendo assim, o comprometimento com o negócio foi aumentando de forma
gradativa até culminar no planejamento da abertura de novas unidades.
o caso da Plataforma apresentou pouca aderência às teorias econômicas. Não foram
realizados estudos envolvendo os conceitos de custos de transação nem foram levadas
diretamente em consideração vantagens de localização ou propriedade.
Entretanto, apesar de o paradigma eclético da produção internacional não ter sido
evidenciado por estar mais voltado para a indústria manufatureira, como Dunning (1997)
adicionou os aspectos de alianças estratégicas e networks às vantagens de propriedade,
pode-se dizer que há algumas similaridades com o caso da Plataforma dado que a parceria
com sócios locais, que supõe-se já possuíam suas networks, parece ter sido fundamental
para o sucesso do negócio.
94
o caso da Platafonna sugere ainda a confinnação de algumas das idéias apresentadas por
Buckley (1989) a respeito de empresas de pequeno e médio porte no que se refere à
importância do papel da administração na internacionalização, às decisões tomadas sem
otimizar racionalmente todas as variáveis envolvidas, ao fato da Plataforma e seus sócios
agirem como empreendedores e às estimati vas baseadas em julgamentos simplistas. O
sucesso da Platafonna no nicho de churrascarias brasileiras em Nova Iorque confinnou que
as chances de sucesso de pequenas e médias empresas são maiores em nichos específicos.
Quanto às motivações para a internacionalização, a escolha do mercado-alvo se deu pela
atratividade deste e não pelo conceito de distância psicológica. A Platafonna começou a
considerar a possibilidade da internacionalização a partir de um "pedido espontâneo", ou
seja, foi inicialmente passiva e reativa, e enxergou esta oportunidade mais como pontual do
que como uma ação estratégica. A saturação do mercado interno não foi um fator
determinante porém, posterionnente, a empresa passou a estudar alternativas de abertura de
restaurantes em outras cidades dos EUA de fonna prioritária em relação à expansão dos
negócios no Brasil, provavelmente motivados pelo grande sucesso e a alta rentabilidade do
negócio de Nova Iorque. Outro fator detenninante foi o "pioneirismo" representado pela
abertura de um tipo de negócio totalmente diferente da concorrência.
b) A estratégia de marketing da empresa estudada foi adaptada ou padronizada
para os mercados externos?
De uma fonna geral, pode-se dizer que o caso da Platafonna apresentou um nível maior de
padronização do que de adaptação em sua estratégia de marketing. Porém, isto não se deu
pelos mesmos moti vos apresentados pela literatura.
O principal motivo está associado à própria natureza do negócio, que consiste em
comercializar peculiaridades da cultura brasileira. Sendo assim, a Platafonna desfrutou
apenas de algumas das vantagens descritas na literatura para justificar a padronização.
Foram estas a consistência da marca e dos serviços com os clientes e o aproveitamento da
experiência e das capacitações da matriz para a estratégia e para a operação do negócio.
95
A vantagem de redução de custos com economia de escala, tão citada na literatura como
principal vantagem da padronização, não se aplica ao caso da Plataforma e não puderam ser
evidenciadas. Também não houve evidências em relação às vantagens associadas à
utilização do mesmo sistema de planejamento e controle e nem ao aproveitamento de idéias
de propaganda e promoção entre as operações.
A Plataforma adaptou alguns aspectos da sua oferta de serviços como a montagem da
central de reservas e os preços praticados. Porém, devido ao fato de se tratar da venda de
"peculiaridades brasileiras", aspectos como a comida servida, o ambiente proporcionado e o
modo de servir foram padronizados.
A estratégia adotada pela Plataforma foi a extensão do produto/serviços com adaptação da
comunicação. Houve alta padronização da marca e do produto/serviços e as decisões de
preço foram adaptadas para contemplar os altos custos de mão-de-obra e de matéria-prima
(carne) locais.
o caso da Plataforma mostrou que, além dos bens de consumo não duráveis, serviços
"leves" como os fornecidos pelos restaurantes também são passíveis de padronização,
especialmente se estiverem associados às peculiaridades de determinada cultura.
Além das considerações associadas às perguntas de pesquisa, pode-se afirmar que a
Plataforma teve uma experiência internacional bem sucedida devido às seguintes razões:
• O "pioneirismo" da iniciativa - a Plataforma foi a primeira empresa a estabelecer um
restaurante com o sistema de rodízio e as peculiaridades brasileiras;
• O planejamento e operacionalização do negócio, de acordo com as informações
obtidas, parecem ter sido extremamente cuidadosos e concentrados em garantir o
diferencial competitivo associado aos serviços;
• O conhecimento de mercado aportado pelos sócios locais teve influência significativa
sobre as decisões e ajustes efetuados no negócio, bem como na estratégia de marketing
adotada.
96
A empresa iniciou o processo caracterizada como reativa e totalmente comportamental e
oportunista e existem sinais de que gradativamente parece estar modificando sua visão e se
tomando mais racional e considerando a internacionalização como um componente
destacado na estratégia da empresa.
VI.2 Sugestões para pesquisas futuras
A pouca quantidade de estudos disponíveis a respeito da internacionalização das empresas
de serviços sugere que se avance neste campo assim como se avançou no caso de bens de
consumo.
No Brasil, começa a surgir uma quantidade razoável de estudos de caso sobre
internacionalização, mas ainda há poucos estudos mais abrangentes que consolidem as
idéias já apresentadas e/ou apresentem pesquisas com diversas empresas de forma a
caracterizar mais claramente o processo de internacionalização das empresas brasileiras.
Como os principais estudos de caso brasileiros existentes se referem aos estágios iniciais de
internacionalização, há a necessidade de se identificar empresas brasileiras
internacionalizadas há mais tempo (e que possivelmente já foram alvo de estudos de caso
no passado) para caracterizar experiências já consolidadas em níveis mais avançados de
internacionalização, ou, caso isto seja raro ou inexistente, é preciso acompanhar a evolução
do processo de internacionalização das empresas.
Dada a importância do aspecto comportamental e das relações pessoais no processo de
internacionalização, poderia ser útil desenvolver um estudo para aplicar as idéias propostas
pela antropologia social referentes ao comportamento dos brasileiros ao processo de
internacionalização.
Dada a relevância das percepções e decisões do executivo-chefe na internacionalização de
empresas brasileiras, poderia ser efetuado um estudo que consolidasse as opiniões e
aspirações dos mesmos de forma a caracterizar as tendências de internacionalização e
principais determinantes e motivadores envolvidos.
97
o alto potencial verificado para iniciativas que busquem comercializar as "peculiaridades
brasileiras" no exterior sugere um estudo mais aprofundado para caracterizar este tipo de
oportunidade e mensurar o potencial de mercado envolvido e as alternativas para sua total
exploração.
98
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