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Administração de Pessoal
Prof. Adm. Paulo Ricardo Trussardi Maia CRA/SE 3140-01
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Uma breve revisão...
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SERVIÇO:
“É TODO TRABALHO QUE
AGREGA VALOR, FEITO
POR UMA PESSOA EM
BENEFÍCIO DE OUTRA.”
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Logística Empresarial
A Logística Empresarial trata de todas as atividades de movimentação e armazenagem que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informações que colocam os produtos em movimento,
com propósito de providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável.
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Relações Humanas
É uma técnica de convivência ٭
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As Três Super Habilidades
Habilidade
Conceitual
Habilidade
Humana
Habilidade
Técnica
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Habilidades Pessoais e Interpessoais
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COMUNICAÇÃO
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Ato de comunicar; informação, aviso;
É a propriedade de tornar
conhecido ao outro as idéias,
pensamentos, intenções,
vontades, sentimentos, etc.
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A comunicação independe da sua vontade. Se você não
comunicar, alguém vai fazer por você. Então podem surgir
informações erradas ou truncadas
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COMUNICAÇÃO
VERBAL
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• É a mais tradicional utilizada pelas pessoas, em conversas, telefonemas, reuniões, palestras, entre outros
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Comunicação Não
Verbal
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Um sorriso pode não
estar dizendo que a
pessoa está
contente e sim
escondendo um
aborrecimento.
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O QUE MOTIVA O COMPORTAMENTO DO CLIENTE
interno e externo?
SUAS NECESSIDADES...
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Abraham Maslow (1 de Abril de 1908, Nova Iorque — 8 de Junho de 1970, Califórnia) foi um psicólogo americano
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PERFIL DO CLIENTE INTERNO E EXTERNO
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TÍMIDO O cliente tímido precisa sempre de um empurrão. Ele fala baixo e não consegue expressar o que quer.
Deixe-o à vontade, faça perguntas para tentar esclarecer o que ele quer e, principalmente, não exagere nas brincadeiras.
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EXPANSIVO Alegre, brincalhão e, muitas vezes exagerado. Esse é o cliente expansivo.
Você pode rir das piadas, entrar de leve em algumas brincadeiras e manter o bom humor.
Mas cuidado para não transformar o empresa numa verdadeira bagunça.
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INDICIPLINADO Esse cliente não segue nenhuma das regras. Passa pelas áreas de segurança, fuma em lugares proibidos e chega a ser inconveniente.
Seja educado, procure mostrar a ele normas de segurança da empresa e nunca perca a calma.
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AGRESSIVO Clientes agressivos parecem surgir na nossa frente nos dias mais complicados. É preciso ter paciência para não explodir com esse tipo de usuário.
A educação e a calma são as melhores ferramentas para desarmar o espírito dos brigões.
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TRABALHO EM EQUIPE
ou
TRABALHO EM
GRUPO
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Trabalho em Equipe
Desempenho Coletivo
Responsabilidade Individual e Mútua
Habilidades Complementares
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Trabalho em Grupo
Compartilhamento da informação
Responsabilidade Individual
Habilidades aleatórias e variadas
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Trabalho em Equipe
Objetivo
Cooperação
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Trabalho em Equipe
Respeito
Integração
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Trabalho em Equipe
Confiança
Espírito de Equipe
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Trabalho em Equipe
Compromisso Sinergia
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Trabalho em Equipe
Organização Responsabilidade
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ÉTICA x MORAL
Ética: comportamento moral dos homens em sociedade (certo ou errado) Moral: conjunto de normas ou regras adquiridas por hábito
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ÉTICA NAS RELAÇÕES
DE TRABALHO
COM O MERCADO
- CONCORRENTES Ser leal, mas não inocente
- FORNECEDORES Ser correto (ganha x ganha)
- CLIENTES Ser agressivo (ganha x ganha)
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ADMINISTRAÇÃO DO
TEMPO
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“A natureza nos reservou vários papéis para
exercermos durante nossa vida. Devemos
avaliar se estamos, ou não, satisfeitos com o
tempo que dedicamos a cada um deles”
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O QUE É ADMINISTRAR O TEMPO?
É tomar determinadas atitudes e procedimentos
que darão melhor produtividade nas
atividades realizadas
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“Faço esse serviço há anos. Sei como fazê-lo sem elaborar um plano de ação a cada vez.”
“Não posso correr riscos – ninguém mais pode fazer isso da forma que deve ser feito.”
“Isso levaria tanto tempo para explicar. É melhor eu mesmo fazer.”
“Tenho tanta coisa a fazer que, se eu parar para explicar algo, perderei mais um prazo.”
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ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO
Para você saber o valor de um mês, pergunte para uma mãe que teve seu bebê prematuramente
Para você saber o valor de um ano, pergunte a um estudante que repetiu de ano
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ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO
Para você saber o valor de uma semana, pergunte a um editor de jornal semanal
Para você saber o valor de uma hora, pergunte aos amantes que estão esperando para se encontrar
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ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO
Para você saber o valor de um segundo, pergunte a uma pessoa que conseguiu evitar um acidente
Para você saber o valor de um minuto, pergunte a uma pessoa que perdeu o trem
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ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO
Para você saber o valor de um milésimo de segundo, pergunte ao atleta que recebeu a medalha de prata em uma Olimpíada
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IMPORTÂNCIA x URGÊNCIA
Tarefa importante significa essencial e indispensável
Tarefa urgente significa que deve ser feita prioritariamente
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“Urgente é aquilo que não deixa tempo para o importante”
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Algumas definições de Marketing, Marketing interno, Endomarketing, ...
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Marketing
• Função organizacional e conjunto de processos para a criação, a comunicação e a entrega de valor para os clientes e para o gerenciamento dos relacionamentos com o cliente de forma a beneficiar a organização e seus interessados.
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Marketing interno
• Noção de que uma organização de serviços deve se concentrar em seus funcionários, ou mercado interno, antes que programas bem-sucedidos possam ser direcionados para os clientes.
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Endomarketing
• Um processo estruturado, alinhado ao planejamento estratégico empresarial, visando melhoria da comunicação, buscando a relação com ganhos de produtividade nas organizações.
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Marketing de relacionamento
• Liga uma organização com seus clientes, funcionários, fornecedores e outros parceiros individuais para benefícios mútuos de longo prazo.
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OFERTA
Empresa
Clientes Funcionários
MKT Interno MKT Externo
MKT Interativo
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Marketing externo
•Preparo do produto/serviço
•Determinação do preço
•Estratégia de ponto
•Promoção do serviço
Marketing interno
(ENDOMARKETING)
•Seleção / Recrutamento
•Motivação / Motivação
Marketing interativo
•Qualidade técnica
•Qualidade funcional
(comportamental)
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RECURSOS HUMANOS
ADMINISTRAÇÃO DE R.H.
GESTÃO DE PESSOAS
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O Papel de Gestão de Pessoas
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Objetivos da Gestão de Pessoas:
Gestão de
Pessoas
Administrar a
mudança
Aumentar a
auto-atualização dos
colaboradores e sua
satisfação no trabalho
Proporcionar
à organização
pessoas bem
treinadas e
motivadas Proporcionar
competitividade à
organização
Ajudar a organização a
alcançar seus objetivos
e realizar a sua missão
Manter políticas éticas e
comportamentos
socialmente responsáveis
Desenvolver e
manter a qualidade
de vida no trabalho
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Velho RH X Novo RH...
• RH deixou de ser “caixa preta”...
• RH deixou de ser paternalista...
• RH deixou de promover os “queridinhos”
• RH parou de procurar culpados...
• RH parou de achar que só quem tinha maturidade para gerenciar equipe era RH...
• RH parou de achar que desenvolvimento = treinamento...
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Novo papel do RH • Ser parceiro estratégico no negócio da empresa....
• Ser consultor para estabelecer políticas que atendam as necessidades do negócio....
• Facilitar a gestão das pessoas pelos gestores...
• Ajudar as pessoas no seu próximo passo de desenvolvimento...
• Criar ferramentas que facilitem o trabalho dos gestores de equipe...
• Buscar a diversidade para aumentar capital intelectual da empresa.
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Mudanças... Ontem, experiência e recursos definiam poder. Hoje, o conhecimento – criatividade levam a status. Ontem, líderes comandavam e controlavam. Hoje, líderes dão poder e orientam. Ontem, hierarquia era modelo. Hoje, sinergia é obrigatória. Ontem, acionistas vinham primeiro. Hoje, clientes vem primeiro. Ontem, valor era algo a mais. Hoje, valor é tudo. Ontem, produção determinava disponibilidade. Hoje, qualidade determina demanda. Ontem, empregados recebiam ordens. Hoje, equipes tomam
decisões.
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Importância da Gestão de Pessoas
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“A Gestão de Pessoas não deve ser definida pelo que faz, ou pelas atividades tradicionais, mas pelo que é capaz de apresentar como resultado direto no ganho de valor e importância da instituição para o cumprimento dos objetivos, sejam eles constitucionais ou econômicos.”
(Gil; 2008)
“É por meio da gestão de pessoas que as organizações são constituídas, alcançam seus objetivos e cumprem seu dever social.”
(Zanelli; Borges-Andrade; Bastos; 2004)
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1. O contexto da gestão de pessoas: Organizações x pessoas;
características gerais e processos básicos
2. Evolução da gestão de pessoas: cronologia e modelos de gestão
adotados
3. Novos papéis da Gestão de pessoas: a construção de organizações
competitivas
4. Macrotendências da Gestão de Pessoas: elementos básicos
Referências bibliográficas:
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
FLEURY, Maria Tereza Leme (org.). As pessoas na organização. São Paulo: Editora Gente, 2002.
Estrutura da parte inicial
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EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS
Era da Industrialização Clássica
(1900 a 1950)
Início da industrialização e
formação do proletariado,
Transformação das oficinas em fábricas
CARACTERÍSTICAS
Estabilidade, rotina, manutenção e permanência; Adoção de estruturas tradicionais e departamentalização funcional e por divisões; Modelos mecanístico, burocrático; Necessidade de ordem e rotina;
Departamento de pessoal
e Departamento de Relações
industriais
PESSOAS COMO MÃO-DE-OBRA
Era da Industrialização Neoclássica
(1950 a 1990) Expansão da industrialização e
do mercado de candidatos;
Aumento do tamanho das fábricas e do comércio mundial
em fábricas
CARACTERÍSTICAS
Início do dinamismo do ambiente: instabilidade e
mudanças. Adoção de estruturas
híbridas e de novas soluções organizacionais;
Modelos menos mecanísticos, estruturas baixas e amplitude
de controle mais estreita; Necessidade de adaptação.
Departamento de Recursos
Humanos e
Departamento de Gestão de Pessoas
PESSOAS COMO RECURSOS
HUMANOS
Era da Informação Neoclássica (após 1990)
Mercado de serviços ultrapassa o mercado industrial;
Equipes de gestão de pessoas
e Departamento de Relações
industriais
PESSOAS COMO PARCEIROS
CARACTERÍSTICAS
Adoção de unidades de negócios para substituir
grande organizações
Extremo dinamismo turbulência e mudança;
Modelos orgânicos e
autocráticas, ágeis, flexíveis e mutáveis.
Necessidades de mudanças
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Conceituação: Gestão de
Pessoas
Gestão de Pessoas é a função gerencial que visa à
cooperação das pessoas que atuam nas
organizações para o alcance dos objetivos
organizacionais quanto individuais.
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GESTÃO DE PESSOAS:
“Conjunto de decisões integradas sobre as relações emprego que
influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações”;
“conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos
da posição gerencial relacionados com as pessoas, incluindo
recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação”
(CHIAVENATO, 2000)
Objetivos da gestão de pessoas:
o ajudar a organização a realizar a sua missão e atingir seus objetivos;
o tornar a organização mais competitiva;
o manter um contingente humano motivado, satisfeito e atualizado;
o Desenvolver qualidade de vida no trabalho;
o colaborar na administração de mudanças;
o manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável
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Contexto da Gestão de
Pessoas
A Gestão de Pessoas é representado pelas organizações e
pelas as pessoas ou seja, sem as organizações e sem
pessoas não haveria a Gestão de Pessoas.
As organizações são constituídas de pessoas e dependem
delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões. E
para as pessoas, as organizações constituem o meio através
do qual elas podem alcançar vários objetivos pessoais, com
um custo mínimo de tempo, de esforço e de conflitos.
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O CONTEXTO DA GESTÃO DE PESSOAS
AMBIENTE DE TAREFA
CONSUMIDORES
SINDICATOS FORNECEDORES
CONCORRENTES
ORGANIZAÇÃO
AMBIENTE SOCIAL
FORÇAS SOCIOCULTURAIS
CONSUMIDORES
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O CONTEXTO DA GESTÃO DE PESSOAS
PESSOAS
EMPRESA
Estrutura
Sistemas e processos Cultura
AMBIENTE
Tecnologia Economia
Instituições Mercado
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O CONTEXTO DA GESTÃO DE PESSOAS
ORGANIZAÇÕES X PESSOAS: relação de cooperação mútua
para que ambos consigam alcançar os objetivos desejados
A GESTÃO DE PESSOAS
É contingencial e situacional, pois é dependente de vários aspectos, como:
Cultura organizacional;
Estrutura da organização;
Características do contexto ambiental que envolve a organização;
O tipo de negócio exercido pela organização;
Processos internos;
Dentre outros.
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Aspectos Fundamentais da
moderna Gestão de Pessoas:
As pessoas como seres humanos:
Dotados de personalidade própria e profundamente
diferentes entre si, com uma história pessoal
particular e diferenciada, possuidoras de
conhecimentos, habilidades e competências;
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Aspectos Fundamentais da
moderna Gestão de Pessoas:
As pessoas como ativadores inteligentes de
recursos organizacionais:
Pessoas como fontes de impulso próprio que
dinamiza a organização e não como agente
passivos, inerte e estático.
Elementos impulsionadores inteligência, talento e
aprendizagem indispensável em um mundo cheio
de mudanças e desafios.
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Aspectos Fundamentais da
moderna Gestão de Pessoas:
As pessoas como parceiros da organização:
Capazes de conduzi-las à excelência a ao sucesso.
Como parceiros, as pessoas fazem investimentos
na organização – como esforço, dedicação,
responsabilidades, comprometimentos, etc.
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OS DIVERSOS PARCEIROS DA ORGANIZAÇÃO
PARCEIROS CONTRIBUIÇÕES RETORNOS
ESPERADOS
Acionistas e
investidores
Capital de risco,
investimentos
Lucros e dividendos, valor
agregado
Empregados Trabalho, esforço,
conhecimentos e
habilidades
Salários, benefícios,
retribuições, satisfações
Fornecedores Matérias-primas, serviços,
insumos básicos,
tecnologias
Lucros e novos negócios
Clientes e
consumidores
Compras e aquisição de
bens e serviços
Qualidade, preço,
satisfação, valor agregado
Recurso: uso do processo administrativo (planejamento, organização,
direção e controle) para obtenção do máximo rendimento possível
Parceiros: ênfase na gestão do capital intelectual 69
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PROCESSOS DA MODERNA GESTÃO DE PESSOAS
AGREGAR PESSOAS Quem deverá trabalhar na organização - recrutamento e seleção de pessoal
APLICAR PESSOAS O que as pessoas deverão fazer – Desenho de cargos; avaliação do desempenho.
RECOMPENSAR PESSOAS Como recompensar as pessoas – Recompensas e remuneração; benefícios e serviços.
DESENVOLVER E MANTER PESSOAS
Como desenvolver e manter as pessoas – treinamento e desenvolvimento; programas de mudanças e de comunicações.
MONITORAR PESSOAS Como saber o que fazem e o que são – Sistema de informação gerencial e banco de dados
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AGREGAR
PESSOAS
Recrutamento
Seleção
APLICAR
PESSOAS
Desenho de
cargos
Avaliação de
desempenho
MANTER
PESSOAS
Disciplina
HST e QVT
Relações com
sindicatos
MONITORAR
PESSOAS
Banco de
dados
SIG
RECOMPENSAR
PESSOAS
Remuneração
Benefícios e
serviços
DESENVOLVER
PESSOAS
Treinamento
Mudanças
Comunicações
INFLUÊNCIAS AMBIENTAIS
EXTERNAS
Leis e regulamentos
Sindicatos
Condições econômicas
Competitividade
Condições sociais e econômicas
INFLUÊNCIAS AMBIENTAIS
INTERNAS
Missão organizacional
Visão, objetivos e estratégia
Cultura organizacional
Natureza das tarefas
Estilo de liderança
PROCESSOS DE RH
RESULTADOS FINAIS
DESEJÁVEIS
Práticas éticas e socialmente
responsáveis
Produtos e serviços competitivos
e de alta qualidade
Qualidade de vida no trabalho
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Contextualização da gestão de pessoas
OBJETIVOS
ORGANIZACIONAIS
•Sobrevivência
Crescimento sustentado
Lucratividade
Produtividade
Qualidade em produtos /
serviços
Redução de custo
Participação no mercado
Novos mercados
Novos clientes
Competitividade
Imagem no mercado
OBJETIVOS INDIVIDUAIS
•Melhores salários
Melhores benefícios
Estabilidade no emprego
Segurança no trabalho
Qualidade de vida no
trabalho
Satisfação no trabalho
Consideração e respeito
Oportunidades de
crescimento
Liberdade para trabalhar
Liderança liberal
Orgulho da organização
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PESSOAS: RECURSOS OU PARCEIROS
ORGANIZACIONAIS?
RECURSOS
• Funcionários isolados nos cargos
• Horários rígidos
• Ênfase em normas e regras
• Ênfase na subordinação
• Alto grau de dependência da
chefia
• Alienação em relação a
organização
• Ênfase na especialização
• Funcionário mero executor de
tarefas
• Destrezas manuais enfatizadas
PARCEIROS
• Agrupamento de funcionários em equipes
• Negociação e compartilhamento de metas
• Preocupação com os resultados
• Atendimento e satisfação do cliente
• Vinculação a missão e a visão da empresa
• Interdependência entre colegas e equipes
• Participação e comprometimento
• Ênfase na ética e na responsabilidade
• Funcionário fornecedor de atividades
• Ênfase no conhecimento
•Inteligência e talento
X
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GESTÃO DE PESSOAS OU ADMINISTRAÇÃO DE
RECURSOS HUMANOS
“Função administrativa devotada à a aquisição, treinamento, avaliação e
remuneração dos empregados. Todos os gerentes são, em um certo sentido,
gerente de pessoas, porque todos estão envolvidos em atividades como
recrutamento, entrevistas, seleção e treinamento”
(Gary Dessler)
“Conjunto de decisões integradas sobre as
relações de emprego que influenciam a
eficácia dos funcionários e das
organizações”
(Milkovich e Boudreau)
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OBJETIVOS DA GESTÃO DE PESSOAS
01 - Colaborar para que a organização alcance seus objetivos e realize sua missão
02 – Proporcionar competitividade à organização: emprego das habilidades e capacidades
da força de trabalho
03 – Proporcionar a organização empregados bem treinados e motivados
04 – Aumentar a auto-atualização e a satisfação dos empregados no trabalho: tratamento
eqüitativo e identidade com a função
05 – Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho
06 – Administrar a mudança
07 – Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável 75
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ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS:
responsabilidade de linha e função de staff
FUNÇÃO DE STAFF
Órgão de RH
Cuidar das políticas de RH
Prestar assessoria e suporte
Dar consultoria interna de RH
Proporcionar serviços de RH
Dar orientação de RH
Cuidar da Estratégia de RH
RESPONSABILIDADE DE LINHA
Gestor de pessoas
Cuidar de sua equipe de
pessoas
Tomar decisões sobre
subordinados
Executar as ações de RH
Cumprir metas de RH
Alcançar resultados de RH
Cuidar da tática e operações
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ERAS INDUSTRIALIZAÇÃO CLÁSSICA INDUSTRIALIZAÇÃO
NEOCLÁSSICA
INFORMAÇÃO
Períodos 1900 - 1950 1950 - 1990 Após 1990
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
PREDOMINANTE
Burocrática, piramidal,
centralizadora, rígida e
inflexível
Mista, matricial, com
ênfase na
departamentalização por
produtos ou serviços ou
unidades estratégicas de
negócios.
Fluida, ágil e flexível,
totalmente
descentralizada. Ênfase
nas redes e equipes
multifuncionais.
CULTURA
ORGANIZACIONAL
PREDOMINANTE
Teoria X, foco no passado, nas
tradições e nos valores
conservadores. Ênfase na
manutenção do status quo.
Valorização da tradição e da
experiência
Transição. Foco no
presente e no atual.
Ênfase na adaptação ao
ambiente. Valorização da
renovação e da
revitalização.
Teoria Y. Foco no futuro e
no destino. Ênfase na
mudança e na inovação.
Valorização do
conhecimento e da
criatividade
AMBIENTE
ORGANIZACIONAL
Estático, previsível, poucas e
gradativas mudança. Poucos
desafios ambientais
Intensificação e
aceleração das
mudanças ambientais
Mutável, imprevisível,
turbulento, com grandes
e intensas mudanças.
MODOS DE LIDAR
COM AS PESSOAS
Pessoas como fatores de
produção inertes e s estáticos.
Ênfase nas regras e controles
rígidos para regular as pessoas
Pessoas como recursos
organizacionais que
devem ser
administrados. Ênfase
nos objetivos
organizacionais para
dirigir as pessoas
Pessoas como seres
humanos proativos e
inteligentes que devem
ser impulsionados.
Ênfase na liberdade e no
comprometimento para
motivar as pessoas
ADMINISTRAÇÃO
DE PESSOAS
RELAÇÕES INDUSTRIAIS ADMINISTRAÇÃO DE
RECURSOS HUMANOS
GESTÃO DE PESSOAS
ETAPAS DAS ORGANIZAÇÕES NO SÉCULO XX
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INDUSTRIALIZAÇÃO
CLÁSSICA
1900 - 1950
INDUSTRIALIZAÇÃO
NEOCLÁSSICA
1950 - 1990
INFORMAÇÃO
Após 1990
DEPARTAMENTO
DE
PESSOAL
DEPARTAMENTO
DE
RELAÇÕES
INDUSTRIAIS
PESSOAS
COMO MÃO-DE-OBRA
DEPARTAMENTO
DE
RECURSOS
HUMANOS
DEPARTAMENTO
DE
GESTÃO DE
PESSOAS
PESSOAS COMO
RECURSOS HUMANOS
EQUIPES DE GESTÃO
DE PESSOAS
PESSOAS
COMO PARCEIROS
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AS TRÊS ETAPAS DA GESTÃO DE PESSOAS
CARACTERISTICAS RELAÇÕES
INDUSTRAIS
ADMINISTRAÇÃO
DE
RECURSOS
HUMANOS
GESTÃO
DE
PESSOAS
PRINCIPAIS
ATIVIDADES
Admissão, demissão,
controle de
freqüência, legislação
do trabalho, disciplina,
relações sindicais,
ordem
Recrutamento,
seleção, treinamento,
administração de
salários, benefícios,
higiene e segurança,
relações sindicais
Como os gerentes e
suas equipes podem
escolher, treinar,
liderar, motivar,
avaliar e recompensar
MISSÃO DA ÁREA Vigilância, coerção,
coação, punições,
confinamento social
das pessoas
Atrair e manter os
melhores funcionários
Criar a melhor
empresa e a melhor
qualidade de trabalho
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TENDÊNCIAS
ATUAIS
DO
MUNDO
MODERNO
DESAFIOS DO TERCEIRO MILÊNIO
GESTÃO
DE
PESSOAS
GLOBALIZAÇÃO
TECNOLOGIA
INFORMAÇÃO
CONHECIMENTO
SERVIÇOS
ÊNFASE NO CLIENTE
QUALIDADE
PRODUTIVIDADE
COMPETITIVIDADE 80
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OS NOVOS PAPÉIS DA FUNÇÃO DE RH
DE PARA
Operacional e burocrático Estratégico
Policiamento e controle Parceria e compromisso
Curto prazo e imediatismo Longo prazo
Administrativo Consultivo
Foco na função Foco no negócio
Foco interno e introvertido Foco externo e no cliente
Reativo e solucionador de problemas Proativo e preventivo
Foco na atividade e nos meios Foco nos resultados e nos fins
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GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS
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GESTÃO DE RH
• Objetivos – Consiste no planejamento, na organização, no
desenvolvimento e coordenação de pessoas, visando ganhos de produtividade;
– Integrar as políricas/práticas de gerenciamento das pessoas às estratégias de negócio das organizações;
– Alcançar equilíbrio na satisfação dos objetivos organizacionais e individuais das pessoas que compõe a equipe de trabalho.
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Competências Básicas do RH
• Práticas de RH: recrutamento e seleção, remuneração treinamento e desenvolvimento, estruturação organizacional e comunicação;
• Conhecimento do Negócio: entendimento dos aspectos financeiros, de mercado, tecnológicos, organizacionais e sociais;
• Desenvolvimento da Gestão: apoiando a mudança cultural e de gestão.
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Missão de RH Estratégico
Contribuir para o aumento da eficiência organizacional, atuando no Desenvolvimento
Organizacional e dos Negócios, apoiando a implementação de conceitos, sistemas e técnicas de Gerenciamento das Pessoas e
Modernização da Gestão.
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MODELOS DE GESTÃO DE RH
MODELO Administração
de Pessoal
Administração
de Pessoal
Administração
de Pessoal
Foco nas
pessoas
Policiamento
Mandatário
Valorização da
Experiência
Valorização de
Competências
Ação de RH
Controle legal e
administrativo
Atuação
Especialista
Foco em
resultados
estratégicos
Políticas de RH Inexistentes Algumas
Formalizadas
Explicitas e
Integradas ao
negócio
Sistemas Fins legais e
pagamentos de
salários
Técnicas de Adm.
De RH
Integrados à
Gestão
Status Subordinados
Média Gerência
Supervisão
Subordinado Alta
Gerência
Participantes
Grupo Diretivo
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MODELO DE GESTÃO INTEGRADA Análise de suprimento
Análise de demanda
Condições
organizacionais
Planos financeiros
Planos de marketing
Planos de produção
Análise da
força de
trabalho atual
Mudança na quantidade de
funcionários
Promoções - Desligamentos
Demissões
Transferências
Aposentadorias
Previsão de
disponibilidade Interna
Quantidade
Capacidade
Diversidade
Custos
Atração de
candidatos seleção
e admissão
Previsão de demanda
Quantidade
Capacidade
Diversidade
Custos
Mudanças nas atividades
dos funcionários
Remuneração
Treinamento
Desenho de cargos
Comunicação
Previsão de
suprimento
externo
Quantidade
Capacidade
Diversidade
Custos
Interno
Externo
+ Comparar
com
Reconciliação através de decisões
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AS BASES DA GESTÃO ESTRATÉGICA DE RH
Demanda de
produção
Nível de
produtividade Mercado interno
de trabalho
Mercado externo
de trabalho
Demanda de trabalho Oferta de trabalho
Condições e respostas adequadas
1. A demanda de trabalho excede a oferta
de trabalho
- Treinamento ou retreinamento
- Planejamento de sucessões internas
- Promoções de dentro da companhia
- Recrutamento externo
- Subcontratação de autônomos
- Utilização de pessoal temporário ou em
tempo parcial
- Utilização de horas extras
2. A oferta de trabalho excede a demanda de
trabalho
- Cortes de salário
- Horários reduzidos de trabalho
- Compartilhamento de trabalho
- Demissões voluntárias
- Desligamento
3. A demanda de trabalho é igual à oferta de
trabalho
- Recolocação de desligamento de dentro ou de fora
da companhia
- Transferências internas
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RECURSOS HUMANOS
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FUSÃO ENTRE O PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO E O DE RH
Planejamento
adaptativo
Planejamento
integrado
Planejamento
autônomo e isolado
O foco se concentra no
Planejamento empresarial
Sendo as práticas de RH
consideradas como uma
reflexão posterior
As discussões cabem aos
gerentes de linha com
envolvimento tangencial de
profissionais de RH
O resultado é uma síntese
das práticas de RH
necessárias para a realização
dos planos empresariais.
O foco se concentra em
uma síntese entre o
planejamento empresarial e
o planejamento de RH
Os gerentes de linha e os
profissionais de RH
trabalham como parceiros
para garantir a concorrência
de um processo integrado
de planejamento de RH
O resultado é um plano que
destaca as práticas de RH
prioritárias para a obtenção
de resultados empresariais
O foco se concentra nas
práticas de RH e na
forma como a função de
RH pode adicionar valor
à empresa
Os profissionais de RH
trabalham no plano e o
apresentam aos
gerentes de linha
O resultado é plano para
a função de RH
incluindo práticas
prioritárias.
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RH
Missão da organização
Objetivos da organização
Requisitos dos recursos humanos
Planejamento de recursos humanos
Ajustamento
Adequação ao
mercado
Mudança
Inovação e
criatividade
Enxugamento
Redução de
pessoal
Expansão
Novas
admissões
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O PROCESSO DE PLANEJAMENTO E A
ABORDAGEM DE DIAGNÓSTICO
Questões de planejamento Abordagem de diálogo
Aonde
queremos
Chegar?
Como fizemos?
Onde estamos
agora?
Como sair
daqui e
chegar aonde
queremos?
Onde estamos
Agora?
Analisar as condições externas e condições organizacionais, bem como as características
dos funcionários
Definir a visão e formular os objetivos de RH baseados na eficiência e distribuição de acordo
com as dimensões básicas dos parceiros envolvidos
Definir a estratégia de RH escolhendo as atividades necessárias para levá-la adiante
Analisar os resultados, pela avaliação das novas condições de acordo com os objetivos e reiniciar o
processo
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OS PASSOS NO PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO DE RH
Etapa 1:
Avaliar os atuais RH
Objetivos e estratégias
de RH
Etapa 2:
Prever as necessidades
de RH
Etapa 3: Desenvolver e
implantar planos de RH
Corrigir/evitar
excesso de pessoal
Corrigir/evitar
falta de pessoal
Objetivos e estratégias
organizacionais
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COMPARAÇÃO DE ESTRATÉGIA DE RH COM
ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS
• Padronização de avaliação
• Avaliação como meio de controle
• Foco estreito
• Dependência exclusiva do
superior
• Treinamento individual
• Treinamento no cargo
• Treinamento específico
• Comparar habilidades
• Salário fixo
• Salário baseado no cargo
• Salário base na antiguidade
• Decisões centralizadas sobre
salário
• Avaliação customizada
• Avaliação com desenvolvimento
• Avaliação multiproposital
• Múltiplas entradas para avaliação
• Treinamento em equipe
• Treinamento externo
• Treinamento genérico para flexibilidade
• Construir habilidades
• Salário variável
• Salário baseado no individuo
• Salário baseado no desempenho
• Decisões descentralizadas
Avaliação do
Desempenho
Treinamento
Recompensas
Áreas estratégicas
de RH
Estratégia conservadora
e defensiva
Estratégia prospectiva
e ofensiva
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COMPARAÇÃO DE ESTRATÉGIA DE RH COM
ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS
Áreas estratégicas
de RH
Estratégia conservadora
e defensiva
Estratégia prospectiva
e ofensiva
Fluxo de
Trabalho
Admissão
Desligamento
De funcionários
• Produção eficiente
• Ênfase no controle
• Descrições explicitas de cargos
• Planejamento detalhes do cargo
• Recrutamento interno
• DRH decide sobre seleção
• Ênfase nas qualificações técnicas
• Processo formal de admissão e de
socialização
• Demissões voluntárias
• Congelamento de admissões
• Apoio continuado aos demitidos
• Política de preferência à readmissão
• Inovação
• Flexibilidade
• Classes amplas de cargos
• Planejamento vago do cargo
•Recrutamento externo
•Gerente decide sobre seleção
•Adequadação da pessoa à cultura
•Processo informal de admissão e de
socialização
• Dispensas
• Recrutamento quando necessário
• Demitidos sem apoio
• Nenhum tratamento preferencial
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PRÁTICAS DE RH ESTRATÉGICO
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RH Estratégico
Pessoas, gerando resultados para a Organização
Metas Organizacionais
Acionistas
Planejamento Estratégico
• Missão • Visão
• Diretrizes • Objetivos
Competências
Princípios e Valores
Qualidade no
Atendimento
ao Cliente
Valorização
das Pessoas
Sustentabilidade:
• Econômica
• Ambiental
• Social
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O que é CULTURA ORGANIZACIONAL?
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“Conjunto de crenças e percepções que definem as
relações entre grupos de uma organização de forma
explícita e implícita” (FERNANDES, 2001)
“Produto do aprendizado da experiência comum, traduzido
num padrão de pressupostos básicos, desenvolvidos por
um grupo dominante, e repassado aos membros como a
forma correta de perceber, pensar e sentir a organização.
(FERNANDES, 2001)
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CULTURA ORGANIZACIONAL INSUMOS
ASPECTOS SUBJACENTES ASPECTOS APARENTES
C
O O
M R
P G
O A
R N
T I
A Z
M A
E C
N I
T O
O N
A
L
OBJETIVOS/MISSÃO
ESTRUTURA
TECNOLOGIA
REGRAS/ESTRATÉGIAS
RECURSOS MATERIAIS
RECURSOS HUMANOS
COMUNICAÇÃO
NORMAS EXPLÍCITAS
VALORES DECLARADOS
LUZ SOMBRA
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CULTURA ORGANIZACIONAL INSUMOS
ASPECTOS SUBJACENTES ASPECTOS APARENTES
COMPORTAMENTO
ORGANIZACIONAL
INTERAÇÕES
DESEMPENHO GLOBAL
RESULTADOS
LUZ SOMBRA
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“ A cultura é um complexo coletivo feito de “representações mentais” que ligam o imaterial ao material”. Aktouf (1994)
“ O homem cria cultura e também é criado pela mesma, ou seja, é uma relação de mão dupla”. Pettigrew (1979)
“Cultura Organizacional é um sistema de significados aceitos pública e coletivamente por um dado grupo, num dado tempo. Esses sistema de termos, formas, categorias e imagens intrepretam para as pessoas as suas próprias situações”
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ELEMENTOS DA CULTURA
Refletem:
Aprendizagens
Naturezas
Relacionamentos
Verdades
Ambiente
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RITO, RITUAL E CERIMÔNIA
Ritos/Rituais: são “cerimônias” que ocorrem nas
organizações. Podem envolver desde
comemorações, até ações de integração de novos
colaboradores.
Os ritos fornecem senso de segurança e
identidade.
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RITOS ORGANIZACIONAIS
• Ritos de Degradação: para dissolver identidades sociais e retirar seu poder, como nos casos de demissão, afastamento de alto executivo, “encostar” alguém, denunciar falhas publicamente.
• Conseqüências: fornecer conhecimento público
de problemas existentes e seus detalhes; defender as fronteiras do grupo através da redefinição de seus membros e reafirmar a importância e valor das regras envolvidas.
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RITOS ORGANIZACIONAIS
• Ritos de Reforço: celebração pública de resultados positivos individuais.
• Conseqüências:fornecer reconhecimento público às realizações individuais, motivar esforços similares; enfatizar valor social da observância das regras.
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RITOS ORGANIZACIONAIS
• Ritos de Renovação: visa renovar as estruturas sociais e aperfeiçoar seu funcionamento. Ex: programas de DO.
• Conseqüências: reafirmar aos membros que
algo está sendo feito sobre os problemas; distinguir a natureza dos problemas, dirigir atenção para alguns problemas; legitimar e reforçar os sistemas de poder e autoridade existentes.
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RITOS ORGANIZACIONAIS
• Ritos de Integração: encorajar e reviver sentimentos comuns e manter as pessoas comprometidas como sistema social. Ex: festas comemorativas promovidas pelas empresas, campeonatos.
• Conseqüências: permitir a liberação de emoções e afrouxamento temporário das normas; reassegurar e reafirmar, através do controle, a moral das normas.
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MITOS • Representam histórias consistentes com os valores
organizacionais e fornecem sugestões de como agir.
• Dão significado às ações e aos acontecimentos do
ambiente de trabalho, dando explicações de seu universo.
• Ex: O mito da grande família.
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TABUS
• Colocam em evidência o caráter
disciplinador da cultura, pois revelam o
permitido e o não permitido.
• Voltados para as questões proibidas pela
organização, nem sempre muito
explicitados, mas que são presentes.
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NORMAS
• Comportamentos esperados ou aceitos pela organização;
• Assumem função regulatória;
• Permitem o controle organizacional.
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SÍMBOLOS
• São aglomerados de significados,
podendo ser verbal ou material.
• Só têm significado a partir da atribuição
que os membros de uma cultura lhe dão.
• Associados a algo que a organização
prioriza ou valoriza.
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• Representam aquilo que é essencial na
organização;
• Demonstram as prioridades e o que vai
sustentar as ações organizacionais;
• Quanto mais forte forem os valores, maior o
seu poder de servir de fortalecimento para
outros elementos.
VALORES
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HERÓIS ORGANIZACIONAIS
• Citados por colaboradores como um exemplo. Pode ser o fundador, um gerente marcante, entre outros.
• Representam os valores organizacionais e fornecem modelos.
• Mostram ao exterior a organização, estabelecem padrões de desempenho.
• Oferecem aos membros organizacionais uma referência e uma influência duradoura.
Os heróis nem sempre são figuras carismáticas. Às vezes, são pessoas difíceis.
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INFLUENCIAM NA CULTURA ORGANIZACIONAL...
• FUNDADORES;
• RAMO DE ATIVIDADE;
• DIRIGENTES ATUAIS;
• ÁREA GEOGRÁFICA.
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CULTURA X CLIMA
Cultura Organizacional
• Causa
• Manifesta-se através de arquiteturas, vestuários, comportamentos de colaboradores.
• Irá se tangibilizar através do relacionamento da empresa com seus parceiros comerciais;
• Decorrente de praticas recorrentes ao longo do tempo.
Clima Organizacional
• Consequência
• É um fenômeno temporal, refere-se a um dado momento.
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GERENCIAMENTO DA CULTURA
• Processo de Socialização de Admitidos;
• Gestores e Líderes – Modelos Sociais;
• Comunicação/Ações de Endomarketing;
• Sensores Externos (Macroambiente);
• Pesquisa de Clima Organizacional;
• Rituais Corporativos;
• Gestão Flexibilizada de Pessoas;
• Matriz de Indicadores de Avaliação do Programa de Gestão da Cultura.
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CLIMA ORGANIZACIONAL
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“ O clima é o indicador do grau de satisfação dos membros de uma empresa, em relação a
diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da organização, tais como políticas
de RH, modelo de gestão, missão da empresa, processo de comunicação, valorização
profissional e identificação com a empresa.”
Roberto Coda (Professor da FEA-USP)
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“Clima e cultura são tópicos complementares. Clima refere-se aos modos pelos quais as
organizações indicam aos seus participantes o que é considerado importante para a eficácia
organizacional.”
Benjamim Schneider, consultor norte-americano.
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“Clima significa um conjunto de valores ou atitudes que afetam a maneira pela qual as
pessoas se relacionam uma com as outras, tais como : sinceridade, padrões de autoridade,
relações sociais, etc.”
Warren G. Bennis,
consultor americano.
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“Clima organizacional é o reflexo do estado de ânimo ou do grau de satisfação dos
funcionários de uma empresa, num dado momento.”
Ricardo Silveira Luz
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“ Clima Organizacional constitui o meio interno de uma organização, a atmosfera psicológica e característica que existe em cada organização. O clima organizacional é o ambiente humano
dentro do qual as pessoas de uma organização fazem os seus trabalho. Constitui a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional
que é percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e que influencia o
seu comportamento.”
CHIAVENATO (2003)
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Estratégias de Avaliação do Clima Organizacional
• Contato direto dos gestores com subordinados; • Entrevista de desligamento; • Ombudsman – papel relativamente novo nas organizações =
Ouvidor = Ouvidoria; • Programa de Sugestões; • Reuniões de equipes ; • Linha direta com o presidente ou diretor de RH; • Café da manhã com presidente/diretores/gerentes; • Pesquisa de clima organizacional (anualmente ou a cada 02
anos).
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INDICADORES DE CLIMA
• Turnover
• Absenteísmo
• Avaliações de desempenho
• Programas de sugestões
• Pichações no banheiro
• Greves
• Conflitos interpessoais e interdepartamentais
• Desperdício de material
• Reclamações no serviço de medicina
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Objetivos da Pesquisa de Clima Organizacional
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Avaliar o grau de satisfação dos funcionários em relação à empresa (mais usual);
Determinar o grau de prontidão de uma empresa para a implementação de uma mudança.
Avaliar o grau de satisfação dos funcionários, decorrente do impacto de algumas mudanças.
Avaliar o grau de disseminação de determinados valores culturais entre os funcionários.
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Benefícios do Clima Bem Trabalhado
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• Retenção de Talentos;
• Diminuição do índice de doenças psicossomáticas;
• Treinamentos sintonizados com os objetivos da empresa;
• Aumento da produtividade;
• Melhoria na comunicação interna;
• Aumento do comprometimento de colaboradores;
• Integração;
• Credibilidade.
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Escolha da Metodologia
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Técnicas de Pesquisa
• Observação;
• Entrevistas: individuais ou grupais
• Questionário;
• Painel de Debates.
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O QUE POSSO INVESTIGAR?
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1. O trabalho realizado pelo funcionário (adaptação,
volume, relevância);
2. Salário (clareza critérios,compatibilidade);
3. Benefícios (qualidade, atingimento expectativas);
4. Integração entre os departamentos da empresa
(cooperação, conflitos);
5. Supervisão/Liderança/estilo gerencial (tratamento,
qualificação técnica);
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6. Comunicação (canais, clareza dos fatos);
7. Treinamento/Desenvolvimento/Carreira (oportunidades,
frequencia);
8. Possibilidade de progresso profissional (promoções,
carreira);
9. Relacionamento Interpessoal (qualidade das relações,
chefes, colaboradores);
10. Estabilidade de Emprego (segurança, uso do feedback);
11. Processo decisório (ágil, participativo);
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12. Condições Físicas de trabalho (conforto, instalações);
13. Relacionamento da empresa com os sindicatos e
funcionários (importância do órgão);
14. Participação (na gestão, nos ganhos);
15. Pagamento dos Salários (clareza nos descontos);
16. Segurança no Trabalho (ações, controles);
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MONTAGEM E APLICAÇÃO DA PESQUISA DE CLIMA
ORGANIZACIONAL
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1. Obtenha aprovação e apoio da direção;
2. Planeje a Pesquisa;
3. Defina as variáveis a serem pesquisados;
4. Monte e Valide os cadernos de pesquisa
(perguntas, opções de respostas e aplicação piloto);
5. Parametrize para tabulação das opções de
resposta;
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6. Divulgue a pesquisa;
7. Aplique instrumento de pesquisa para coleta;
8. Tabule a pesquisa;
9. Emita relatórios;
10. Divulgue resultados da pesquisa;
11. Defina plano de ação.
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Montagem dos cadernos de pesquisas
Escolha das perguntas para cada variável,
Escolha da opção de resposta.
Exemplos:
1. O ambiente de trabalho no seu setor é bom?
Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Não tenho opinião ( )
2. As refeições servida no refeitório é:
Ótima ( ) Boa ( ) Regular ( ) Ruim ( )
3. Seu superior imediato incentiva o trabalho em equipe ?
Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião ( )
Preparação
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No SATISFEITOS
20%
10%
70%
10%
30%
20%
70%
60% 60%
20%
40%
50%
40%
30% 30%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
PERGUNTAS
PERGUNTA % SATISFEITOS
1 20%
2 10%
3 70%
4 10%
5 30%
6 20%
7 70%
8 60%
9 60%
10 20%
11 40%
12 50%
13 40%
14 30%
15 30%
RESULTADO 37
RESULTADOS DE TABULAÇÃO
Exemplo:
Resultado de tabulação
140
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PERGUNTA SEMPRE QUASE
SEMPRE SIM
MAIS OU MENOS
RARAMENTE NUNCA NÃO
1 2 6 2
2 1 2 7
3 7 3
4 1 6 3
5 3 5 2
6 2 5 3
7 2 5 3
8 6 4
9 6 3 1
10 2 7 1
11 4 6
12 4 1 5
13 1 3 6
14 3 3 4
15 3 6 1
SUB TOTAIS 6 41 4 5 59 24 11
TOTAIS 56 94
141
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Estrutura Geral de um Instrumento
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Instruções de preenchimento
Identificação da unidade do respondente
Questionário
Sugestões para tornar a empresa um lugar
melhor pra se trabalhar
Folha de resposta
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O PAPEL DO GESTOR NO CLIMA ORGANIZACIONAL
• Realizar medidas de climas esporádicas (reuniões com os colaboradores individualmente ou em grupo)
• Promover celebração de resultados • Realizar ações de integração para os novos membros da
equipe • Se possível, desenvolver atividades de trabalhos comuns
entre as diversas equipes • Criar grupos de trabalho para que possam
sugerir/modificar/implementar ações de melhoria no clima da Empresa
• Atuar como responsável pela administração do clima de sua área
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LEMBRETES
•Evite a proximidade das grandes datas: Dissídios, Festa
de Aniversário da Empresa, Natal, 13º Salário, etc.
• Comece e termine em no máximo 45 dias.
• Veja quando se tem o menor número de férias
programadas.
• Nos anos seguintes, evite a mesma época.
• Na pré e pós pesquisa, tenha a postura de um consultor.
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ABSENTEÍSMO
Nº de pessoas/dias
de trabalhos perdidos
por ausência no mês
------------------------------
Nº médio de empregados
X
Nº de dias de trabalho no mês
Índice de absenteísmo =
146
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ABSENTEÍSMO
Índice de Absenteísmo
Total de pessoas
Horas perdidas
------------------------
Total de pessoas
Horas de trabalho
=
147
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ROTATIVIDADE
Índice Nº de funcionários
de = -------------------
Rotatividade Efetivos, média da organização
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CONTINUAMOS NA PRÓXIMO AULA...
149