Planejamento e Estratégia
Histórico
Estratégia é um conceito usado pelas
organizações militares há muito tempo. Entre
os gregos, há mais de 2000 anos, os
estrategos eram os generais, os comandantes
gerais do exército. Segundo Aristóteles, o
objetivo da estratégia, a arte dos generais, era
a vitória.
2
Planejamento e Estratégia
Histórico
Somente no século XX o conceito de
estratégia chegou às organizações
empresariais. Peter Drucker foi um dos
pioneiros desse tema, abordado em seu livro
A prática da administração, de 1955. Drucker
associou o conceito de estratégia às decisões
que afetavam os objetivos da empresa.
3
Planejamento e Estratégia
Histórico
Em 1962, foi publicado outro trabalho
importante sobre o assunto, Estratégia e
estrutura, de Chandler. Nessa obra, o
autor afirmou que “ a estrutura segue a
estratégia” e estabeleceu a estratégia
como disciplina no mundo acadêmico e
no empresarial.
4
Planejamento e Estratégia
Histórico
H. Igor Ansoff, em 1965, quem formulou a
noção de estratégia envolvendo a definição
de objetivos com base na análise de ameaças
e oportunidades no ambiente. Na atualidade,
a administração estratégica abrange os
processos de planejamento, implementação,
execução e avaliação da estratégia.
5
Planejamento e Estratégia
Definições
O conceito de estratégia nasceu na guerra,
em que a realização de objetivos significa
superar um concorrente, que fica impedido
de realizar os seus. Cada um dos dois lados
quer derrotar o outro. Vem daí a definição de
Aristóteles, de que a finalidade da estratégia
é a vitória.
6
Planejamento e Estratégia
Definições
Fora do contexto militar, a palavra estratégia
é de uso corrente e indica uma forma de
enfrentar um problema ou uma forma de
realizar objetivos. Certamente você já ouviu
a palavra estratégia associada à educação,
esporte e outras áreas de atividades.
7
Estratégia – Definições
1. Determinação dos objetivos e metas básicas de longo prazo da
empresa, e adoção de cursos de ação e alocação de recursos
necessários para alcançar esses objetivos. (CHANDLER, 1962, p.13)
2. Estrutura que guia as escolhas que determinam a natureza e a
direção de uma organização. (TREGOE e ZIMMERMAN, 1980)
3. Conjunto de linhas de ação que objetivam empreender um
relacionamento dinâmico à organização. (ANSOFF, 1981).
4. Estratégia é a criação de uma posição única e valiosa,
envolvendo um conjunto diferente de atividades. (PORTER,
1996:68)
5. Estratégia é criatividade e inovação. (PRAHALAD, 1998)
6. Estratégia significa fazer escolhas no que diz respeito a quais
consumidores focar, quais produtos oferecer e quais atividades
desempenhar. (MARKIDES, 1999)8
Estratégia – Definições
Em Mintzberg (1987) pode-se encontrar pelo menos
quatro conceituações diferentes para estratégia:
1. Um curso de ação conscientemente definido para a
organização.
2. Um padrão percebido em um conjunto de ações,
fruto de decisões empresariais e gerenciais.
3. Uma busca de posição competitiva no mercado.
4. Uma visão ou perspectiva que surge através do líder
principal da organização.
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Abordagem Convencional
Planejamento Estratégico
•Segregação entre planejamento e
execução.
•Dicotomia lógica planejamento-
implementação: primeiro se planeja
depois se executa.
•Endógeno: as avaliações sobre o
contexto e seus atores refletem
exclusivamente a visão interna.
•Baseado em planos. As pessoas devem
seguir os planos.
•Focado nos clientes ou nos
instituidores.
•O desempenho é visto como o
realizado sobre o previsto.
•Ocasional: intervalos regulares ou
motivados por crises.
•Integração e participação entre
planejamento e implementação.
•Gestão estratégica: monitoramento,
formulação, ação e avaliação estratégica
são momentos lógicos e não
cronológicos.
•Exógeno: os processos de planejamento
estratégico são voltados para o contexto.
•Baseado em pensamento estratégico
•Visão dos stakeholders
•O desempenho é visto como resultado
de eficiência, eficácia e efetividade dos
processos organizacionais.
•Contínuo: parte de um processo de
gestão estratégica.
NOVA ABORDAGEM NO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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Planejamento e Estratégia
Definição – Memorizar!
Estratégia empresarial é o curso de ação que
uma empresa adota para assegurar seus
objetivos de desempenho – como sua
sobrevivência, o tamanho que pretende alcançar,
os concorrentes que deseja enfrentar ou a
posição que pretende ter no mercado. A
estratégia é o caminho para chegar a um
objetivo.
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Planejamento e Estratégia
Definição – Entender!
As estratégias também são chamadas
políticas de negócios . Algumas empresas
concentram-se em um único negócio. Outras
são diversificadas e atuam em diferentes
ramos de negócios. Empresas que são
concorrentes em alguns negócios adotam a
diretriz da colaboração em outros.
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Escolas de Estratégia – Prescritivas
1. Escola do design estratégia formulada pela alta gerência, de
forma simples e clara, e através de uma reflexão consciente, de forma
que todos possam implementá-la. Enfatiza o caráter conceitual da
estratégia empresarial.
2. Escola do planejamento assume o processo como não apenas
cerebral, mas também formal, divisível em passos distintos e
suportado por técnicas, orçamentos, programas e planos operacionais,
sendo que planejadores substituem gerentes como atores principais no
processo. Enfatiza os aspectos formais, estruturados e numéricos do
processo de formação de estratégia.
3. Escola do posicionamento surge com o trabalho de M. Porter,
BCG e PIMS, para quem a estratégia resume-se a uma posição
genérica selecionada a partir de análise da situação da indústria. Trata
a estratégia como a escolha deliberada de posicionamentos
competitivos através de processos analíticos de decisão.
Mintzbert et al, 200013
Escolas de Estratégia – Descritivas
4. Escola empreendedora centrada na figura do líder
empreendedor, carismático e visionário, e apóia-se na intuição
como impulsionadora da formação da estratégia .
5. Escola cognitiva considera a estratégia do ponto de vista
dos processos mentais envolvidos na sua elaboração e
implementação. A estratégia é um produto da mente humana
expressa em molduras, modelos, mapas, conceitos ou
esquemas, e busca compreender o processo cognitivo que
suporta esse desenvolvimento.
6. Escola de aprendizagem baseado no incrementalismo,
estratégias são emergentes, os estrategistas estão espalhados
por toda a organização, e a formulação e implementação estão
entrelaçadas. A estratégia é vista como um processo
exploratório baseado em tentativa e erro.
Mintzbert et al, 200014
Escolas de Estratégia – Descritivas
7. Escola do poder foca a formulação estratégica e o poder, vendo aestratégia internamente como essencialmente política, envolvendo
barganha, persuasão, confrontação dos atores, e externamente pela
pressão sobre competidores e parceiros. Analisa os interesses e as
negociações por trás da elaboração das estratégias das empresas.
8. Escola cultural foca o interesse comum e a integração,percebendo a formação estratégica como um processo social baseado
na cultura, a exemplo do modelo japonês. Considera a inserção
humana e social das organizações e de suas formas de estratégia.
9. Escola ambiental preocupa-se em como organizações atendem ademandas de seus ambientes (teoria da contingência e teoria
institucional). Enfatiza o papel determinante do ambiente (pressões
institucionais) nas estratégias das empresas.
10.Escola da configuração faz uma síntese das nove escolasanteriores, enfatizando o caráter transitório e contextual das
estratégias.
Mintzbert et al, 200015
Planejamento - Nível organizacional
Nível
Estratégico
Nível
Tático
Nível
Operacional
Administração de topo (corporativa)
•Foco na organização como um todo
•Forte orientação externa
•Orientação de longo prazo
•Objetivos gerais e planos genéricos
Gerentes (nível de negócios)
•Foco em unidades ou departamentos
•Orientação de médio prazo
•Definem as principais ações a empreender a
cada unidade
Supervisores de 1ª. Linha (funcional)
•Foco em tarefas rotineiras
•Procedimentos e processos específicos
•Objetivos especificam os resultados
esperados de grupos ou indivíduos
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Planejamento Estratégico
Definições – Memorizar! (1)
Planejamento pode ser conceituado como um
processo desenvolvido para o alcance de uma
situação desejada de um modo mais eficiente, eficaz
e efetivo, com a melhor concentração de esforços e
recursos pela organização.
Planejamento estratégico é um processo de
organizar idéias a respeito do futuro.
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Planejamento Estratégico
Definições – Memorizar! (2)
Planejamento estratégico é o processo de
estruturar e esclarecer os cursos de ação da
empresa e os objetivos que deve alcançar.
O Plano Estratégico é o documento que
formaliza o planejamento e a estratégia
corporativa.
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Planejamento Estratégico
Componentes
1.A missão, que é a razão de ser da organização, e que
reflete seus valores, sua vocação e suas competências.
2.O desempenho da organização – os resultados
efetivamente alcançados.
3.Os desafios e oportunidades do ambiente.
4.Os pontos fortes e fracos dos sistemas internos da
organização.
5.As competências dos planejadores – seu
conhecimento de técnicas, suas atividades em relação
ao futuro, seu interesse em planejar.
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Processo de Planejamento
Estratégico – Visão Panorâmica
ANÁLISE DA
SITUAÇÃO
ESTRATÉGICA
ANÁLISE DO
AMBIENTE
EXTERNO
ANÁLISE DE
PONTOS
FORTES E
FRACOS
DEFINIÇÃO
DE OBJETIVOS
E
ESTRATÉGIAS
ESTRATÉGIAS
FUNCIONAIS E
OPERACIONAIS
EXECUÇÃO E
AVALIAÇÃO
FEEDBACK
21
1
2
4 5
3
7
6
Processo de Planejamento
Estratégico – Visão Panorâmica
1.Análise da situação estratégica presente da
organização (onde estamos?Como chegamos aqui ?)
2.Análise do ambiente. (Quais as ameaças e
oportunidades do ambiente ?)
3.Análise interna. (Quais são os pontos fortes e fracos
dos sistemas internos da organização ?)
4.Definição do plano estratégico.(Para onde devemos
ir ? O que devemos fazer para chegar lá ?)
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Processo de Planejamento Estratégico
Análise da Situação Estratégica(1)
A estratégia de uma organização pode ser analisada
segundo duas perspectivas principais:
P1. As decisões tomadas no passado, que afetam a
situação presente, chamada posição estratégica ou
situação estratégica. O presente retrata o
comportamento histórico da organização, de um
ponto qualquer no passado até o momento em que
está sendo observada.
23
Processo de Planejamento Estratégico
Análise da Situação Estratégica(2)
A estratégia de uma organização pode ser analisada
segundo duas perspectivas principais:
P2. As decisões que estão sendo tomadas no
presente e que afetam o futuro da organização.
Essas decisões são os planos estratégicos, que
procuram definir o comportamento da organização,
daqui para frente.
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Processo de Planejamento Estratégico
Análise da Situação Estratégica(3)
Seja para analisar o passado, seja para definir o
futuro, os componentes da estratégia são, pelo
menos os seguintes:
1. Modelo de negócio: produtos e mercados.
2. Vantagens competitivas.
3. Desempenho.
4. Uso de recursos.
25
Processo de Planejamento Estratégico
Análise do Ambiente Externo (1)
A análise de ameaças e oportunidades do ambiente é
um dos pilares do planejamento estratégico. Quanto
mais competitivo, instável e complexo o ambiente,
maior a necessidade de analisá-lo. Há diversas
maneiras de dividir o ambiente em componentes
para facilitar a análise. Os componentes que devem
sempre ser considerados são os seguintes: ramo de
negócios, mudanças tecnológicas, ação e controle
no governo, conjuntura econômica e tendências
sociedade, entre os mais importantes.
26
Processo de Planejamento Estratégico
Análise do Ambiente Externo (2)
O entendimento das forças competitivas de um ramo
de negócios é fundamental para o desenvolvimento de
uma estratégia. Michael Porter propõe os seguintes
componentes para a análise das forças competitivas:
Poder dos clientes.
Poder dos fornecedores.
Novos Entrantes.
Produtos Substitutos.
Concorrentes no Mercado.
27
Modelo – 5 forças de Porter
Novos
Entrantes
Consumidores
Substitutos
FornecedoresConcorrentes
Intensidade da
rivalidade
Ameaça de
novos entrantes
Poder de barganha
dos consumidores
Poder de barganha
dos fornecedores
Ameaça de
substitutos
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Processo de Planejamento Estratégico
Análise Interna (1)
A identificação de pontos fortes e fracos
dentro da organização anda em paralelo
com a análise do ambiente. O estudo dos
pontos fortes e fracos pode ser feito por
meio de análise das áreas funcionais e os
projetos de benchmarking.
29
Processo de Planejamento Estratégico
Análise Interna (2)
A avaliação do desempenho pode ser
segmentada de acordo com as áreas
funcionais da organização, focalizando
especificamente os pontos fortes e
fracos em cada uma delas.
30
Processo de Planejamento Estratégico
Análise Interna (3)
Benchmarking é o processo por meio do qual
a organização compara o seu desempenho
com a de outra. Por meio do benchmarking,
uma organização procurar imitar outras
organizações, concorrentes ou não, do
mesmo ramo de negócios ou de outros, que
façam algo de maneira particularmente bem-
feita.
31
Processo de Planejamento Estratégico
Análise Interna (4)
A idéia central da técnica do benchmarking é
a busca das melhores práticas da
administração, como forma de identificar e
ganhar vantagens competitivas. As melhores
práticas podem ser encontradas nos
concorrentes, ou numa organização que
esteja num ramo completamente diferente de
atuação.
32
Processo de Planejamento Estratégico
Elaboração Plano Estratégico
Um plano estratégico define a relação
pretendida da organização com seu ambiente,
levando em conta competências e recursos.
Os principais componentes que podem
integrar um plano estratégico são os
seguintes: negócio ou missão, objetivos,
vantagens competitivas e alocação de
recursos.
33
O Plano Estratégico
1.Negócio ou Missão
2.Objetivos Estratégicos
3.Vantagens Competitivas
4. Alocação Recursos
Plano Estratégico
34
Processo de Planejamento Estratégico
Negócio ou Missão
Negócio ou escopo pretendido é o coração
do plano estratégico. O escopo define quais
produtos e serviços a organização pretende
fornecer, para quais mercados e clientes.
Com essa definição, a organização escolhe
sua área de atuação, ou os ramos de negócios
em que pretende atuar. Essa é a estratégia
organizacional – escolha do modelo de
negócios.
35
Processo de Planejamento Estratégico
Negócio ou Missão
A missão define o papel que a organização
desempenha para seus clientes e partes
interessadas relevantes. De acordo com essa
posição, a missão implícita de qualquer
organização empresarial é não apenas maximizar
o lucro dos acionistas, mas também criar valor
para todas as partes interessadas: acionistas,
empregados, clientes, comunidades, instituições
sociais e governamentais, fornecedores e até
mesmo os concorrentes.
36
Processo de Planejamento Estratégico
Negócio ou Missão
A vocação compreende as áreas em que a
organização tem facilidade para atuar e, por
sua vez, é o reflexo de suas competências e
recursos. A vocação dos países do Oriente
Médio, e de outras regiões produtoras de
petróleo, é evidente. A vocação de algumas
regiões para exploração do turismo é outro
exemplo.
37
Processo de Planejamento Estratégico
Objetivos Estratégicos
Os objetivos são os resultados que a organização
pretende realizar. Algumas empresas partem deste
ponto em seu planejamento estratégico, para em
seguida pensar nas estratégias, não se preocupando
em explicitar um missão. Os objetivos, que podem ser
enunciados como alvos precisos ou intenções,
focalizam qualquer indicador de desempenho que
sirva para medir os resultados da organização:
participação de mercado, retorno sobre investimento,
satisfação do cliente e assim por diante.
38
Processo de Planejamento Estratégico
Vantagens Competitivas
Um plano estratégico deve esclarecer as bases em que a
organização pretende diferenciar-se de seus
competidores. Praticamente, não existe ramo de
atividade em não exista concorrência. As empresas
concorrem pela preferência dos consumidores, assim
como as religiões, pela atenção dos fiéis, e os governos
estaduais disputam a instalação em seus territórios de
novas empresas. Por essa razão, um dos componentes
básicos de um plano estratégico é a definição das
vantagens competitivas.
39
Processo de Planejamento Estratégico
Alocação de Recursos
A alocação de recursos representa a transição do
planejamento para implementação da estratégia. As
ênfases no uso dos recursos estabelecem os valores e os
ativos estratégicos da organização. Os valores, com
freqüência, transforma-se em lemas ou palavras de
ordem que são incorporados à imagem da organização
por meio de propaganda. O investimento em
determinados ativos ou funções da empresa reflete a
crença da alta administração na importância desses
valores.
40
ESTRATÉGIAS
Os planos estratégicos são respostas aos desafios e às
oportunidades do ambiente e dos sistemas internos.
A forma de atuar no mercado e competir, definida no
plano estratégico, varia de uma organização para outra.
Apesar das especificidades de cada organização, as
estratégias empresariais podem ser classificadas em
algumas categorias principais. No entanto, não uma
classificação universal, que englobe todas estratégias
possíveis. Os principais tipos de estratégias, segundo
diferentes autores, serão apresentados na seqüência.
41
ESTRATÉGIAS SEGUNDO ANSOFF(1)
Ansoff apresentou em 1965 um esquema
pioneiro, conhecido como matriz de Ansoff,
que classifica as estratégias empresariais em
quatro categorias:
1.Penetração de mercado.
2.Desenvolvimento de mercado.
3.Desenvolvimento de produto.
4.Diversificação.
42
ESTRATÉGIAS SEGUNDO ANSOFF(3)
Penetração no mercado. É a estratégia de
explorar produtos tradicionais em um
mercado tradicional.Por exemplo: uma
companhia de aviação que obtém maior
parte das receitas com vendas para
empresas.
44
ESTRATÉGIAS SEGUNDO ANSOFF(4)
Desenvolvimento de mercado. É a
estratégia de explorar um mercado novo
com produtos tradicionais. Por exemplo:
uma operadora de cartões de crédito que
lança o produto para um público
específico, como os torcedores de um
time.
45
ESTRATÉGIAS SEGUNDO ANSOFF(5)
Desenvolvimento de produto. É a
estratégia de explorar mercados
tradicionais com produtos novos. Por
exemplo: uma empresa de turismo que
desenvolve novos roteiros de excursões
para oferecer a seu cadastro de clientes.
46
ESTRATÉGIAS SEGUNDO ANSOFF(6)
Diversificação. É a estratégia de explorar
novos mercados com novos produtos. Por
exemplo, uma empresa de venda de
passagens que entra no mercado de venda
de excursões.
47
ESTRATÉGIAS SEGUNDO PORTER(1)
Segundo Porter, as estratégias podem
ser classificadas em três categorias:
diferenciação, liderança em custos e
foco.
48
ESTRATÉGIAS SEGUNDO PORTER(3)
Diferenciação – A estratégia da diferenciação
consiste em procurar projetar uma forte
identidade própria para o serviço ou produto,
que o torne nitidamente distinto dos produtos
e serviços dos seus concorrentes.Isso
significa enfatizar uma ou mais vantagens
competitivas, como qualidade, serviço,
prestígio para o consumidor, estilo do
produto ou aspecto das instalações.
50
ESTRATÉGIAS SEGUNDO PORTER(4)
Liderança em custo – Na estratégia que
busca a liderança do mercado por meio do
custo, o objetivo não é diferenciar-se dos
concorrentes, mas oferecer um produto ou
serviço mais barato. Esta estratégia é
largamente utilizada pelos fabricantes de
computadores, à medida que a tecnologia
torna os produtos muito semelhantes e
barateia os componentes.
51
ESTRATÉGIAS SEGUNDO PORTER(5)
Foco – Segundo Porter, a estratégia do foco
(também conhecida como estratégia da
concentração ou do nicho) consiste em
escolher um nicho ou segmento no mercado
e concentrar-se nele. A escolha pode
focalizar: Produtos ou serviços em particular,
grupos específicos de clientes e mercados
geográficos específicos.
52
ESTRATÉGIAS SEGUNDO
MILES E SNOW(1)
A classificação das estratégias pode basear-se
nos tipos de desafios que a organização deve
resolver para adaptar-se ao ambiente. Miles e
Snow identificaram quatro estratégias ou
padrões de adaptação, que refletem diferentes
taxas de mudança de produtos e mercados.
Comportamento defensivo, comportamento
prospectivos, comportamento analítico e
comportamento de reação.
53
ESTRATÉGIAS SEGUNDO
MILES E SNOW(3)
55
1.Comportamento Defensivo – Empresas
com foco muito estreito, são altamente
especializadas e relutam em procurar
oportunidades novas ou atuar em situações
diferentes.
2.Comportamento Prospectivo – Empresas
que continuamente procuram novas
oportunidades no mercado e fazem tentativas
para lidar com ameaças emergentes.
ESTRATÉGIAS SEGUNDO
MILES E SNOW(4)
56
3.Comportamento Analítico – É
característico das organizações que atuam
em dois mercados – um relativo estável e
outro em processo de mudanças.
4.Comportamento Reativo – É
característico das empresas que atuam em
ambientes turbulentos e em constante
mudança, mas a alta administração é incapaz
de dar respostas eficazes.
ESTRATÉGIAS SEGUNDO
Samuel Certo(1)
Para Samuel Certo, há estratégias de
três tipos: estabilidade, crescimento e
redução de despesas.
57
ESTRATÉGIAS SEGUNDO
Samuel Certo(1)
Estratégia de estabilidade – A estratégia da
estabilidade é o chamado comportamento
defensivo. Às vezes, a estratégia da
estabilidade é uma necessidade. Isso ocorre
quando uma empresa atua em um ramo de
negócios que não cresce ou que não oferece
novas oportunidades.
58
ESTRATÉGIAS SEGUNDO
Samuel Certo(2)
Estratégia do crescimento – A estratégia do
crescimento é também chamada de
comportamento prospectivo. O crescimento
pode ser alcançado por meio de diferentes
outras estratégias, como: compra de
concorrentes, fornecedores ou distribuidores,
ingresso em outros ramos de negócios (às
vezes por meio da compra de empresas) e
estabelecimento de parcerias com empresas
de ramos de negócios complementares.
59
ESTRATÉGIAS SEGUNDO
Samuel Certo(3)
Estratégia de redução de despesas – A
estratégia de redução de despesas torna-se
necessária quando a organização está
ameaçada e sua eficiência está
comprometida. Uma empresa pode reduzir
despesas eliminando linhas de produtos,
reduzindo mão-de-obra, vendendo negócios
ou encerrando operações.
60
IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Para realizar a missão, as estratégias e
os objetivos estratégicos, a organização
escolhe diferentes cursos de ação,
chamadas de estratégias funcionais e
operacionais, que se encadeiam em
meios e fins.
61
PLANO ESTRATÉGICO -
IMPLEMENTAÇÃO
1.Planos Funcionais
2.Estrutura Organizacional
3.Políticas e Procedimentos
4. Planos de projetos
Plano Estratégico -
Implementação
62
PLANO ESTRATÉGICO -
IMPLEMENTAÇÃO
63
Plano Estratégico
Planos Funcionais
Estrutura Organizacional
Políticas e procedimentos
Planos de Projetos
Execução e Avaliação
BALANCED SCORECARD - BSC
Traduz a estratégia da organização em
objetivos, indicadores, metas, planos de
ação e responsáveis constituindo a base
de um processo de monitoramento e
gerenciamento.
64
Balanced Scorecard – BSC – Indicadores
Balanceados Desempenho
Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser
vistos pelos nossos clientes?
Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que
processos de negócio deveríamos alcançar a excelência?
Para alcançarmos nossa visão, como sustentaríamos nossa
capacidade de mudar e melhorar?
Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como
deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas?
65
Perspectiva da inovação
taxa de melhoria
níveis de habilidade
aproveit. da P&D
% de novos produtos
etc.
Perspectiva financeira
lucratividade
ROI
fluxo de caixa
histórico de vendas
etc.Perspectiva dos clientes
retenção de clientes
market share
nível de satisfação
relacionamento
etc.
Perspectiva interna
tempos de ciclo
índice da qualidade
retrabalho
produtividade
etc.
KAPLAN, R. e NORTON, D. P."Putting the balanced scorecard to work". HBR, Sep./Oct. 1993
BALANCED SCORECARD
67
BSC - ESTRUTURA
“Se formos bem
sucedidos, como
cuidaremos dos
nossos acio-
nistas?”
Perspectiva Financeira
“Para realizar a visão,
como devo cuidar dos
clientes?”
Perspectiva do Cliente
“Para satisfazer os
clientes, em que
processos devo ser
excelente?”
Processos Internos
“Para realizar a visão,
como a organização
deve aprender e
melhorar?”
Inovação e Aprendizado
Visão e Estratégica
Estrutura para a tradução da
estratégia em termos operacionais!!
68
MAPAS ESTRATÉGICOS
São mapas que permitem visualizar
os diferentes itens do BSC de uma
organização, numa cadeia de causa-
efeito que conecta os resultados
almejados com os respectivos
impulsores.
69
Luiz
Carl
os
da
70
PROCESSO DE CONTROLE DE GESTÃO E OS
INDICADORES DE DESEMPENHO
A COMPETIÇÃO EMPRESARIAL NÃO ÉUMA CORRIDA DE 100 METROS –AVALIAÇÃO QUANTITATIVA –
MAS, SIM, UMA VERDADEIRAMARATONA – AVALIAÇÃO DAGESTÃO! (Alan Kardec, 2005)
SOMENTE UMA BOA GESTÃO DE CADA INDICADORGARANTE A SUA SUSTENTAÇÃO NO MÉDIO ELONGO PRAZOS, OU SEJA, GARANTE O SUCESSO NAMARATONA EMPRESARIAL.
PERSPECTIVA FINANCEIRA
PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO
PERSPECTIVA CLIENTES
PRESPECTIVA DOS
PROCESSOS INTERNOS
Ampliar oferta de
Novos produtos
Equipe de produção
e atendimento
preparada
Melhorar qualidade
dos pratos do cardápio
Atrair e fidelizar
Mais clientes
Aumento da
receita
Melhoria dos
lucros
Ambiente de trabalho
positivo e satisfatório
Sistema eficaz
de entrega
MAPA ESTRATÉGICO – RESTAURANTE FORNO DE MINASSer, em 2011, um dos melhores restaurantes de Brasília-DF, reconhecido
pela excelência no atendimento, pela variedade e pela
qualidade dos seus produtos
Sistema de
informações
70
Perspectivas Mapa da Estratégia
Objetivos Estratégicos
Indicadores Metas Ações
Financeira
Lucros
Receitas
Crescimento do Negócio
Participação no Mercado
Lucro operacional
Crescimento do negócio
Aumento de 20% no lucro
Aumento de 12% no
faturamento
Aumento do pontos de
vendas
Expansão do crédito
Clientes Qualidade do Produto
Satisfação do cliente
Fidelização do cliente
% de retenção de
clientes
% satisfação de clientes
Crescimento vendas/ano
Aumento de 50% na retenção
Aumento de 15% na satisf.
Aumento de 12% nas vendas
Intensificação da propaganda
Ampliação de vendedores
Implantação do atendimento
ao cliente
Processos Internos
Excelência na Produção
Melhoria da qualidade da preparação
Maior eficiência
% de produtos
preparados sem falhas
Melhoria de 30% na
qualidade
Aumento de 10% na
eficiência
Programa de qualidade total
Programa de produtividade
Aprendizado e
Crescimento
Competências Pessoais
Capacitação das Pessoas
Treinar e equipar o pessoal
Maior motivação do
pessoal
Produtividade do pessoal
Melhoria do clima
organizacional
Aumento de 10% na
produtividade
Melhoria do clima
organizacional
Implantação da Universidade
Corporativa
Aumento do treinamento
71