ANALISIS ORGANISASIASOSIASI IBU MENYUSUI INDONESIA (AIMI )
DENGAN MENGGUNAKAN METODE BALDRIGETugas Mata Kuliah : Manajemen MutuDosen Pengampu : dr. Sudiro, Dr.PH
Disusun OlehEny Mayasari Dewi
25010112410099MKIA NON REG
MAGISTER KESEHATAN MASYARAKATUNIVERSITAS DIPONEGORO
2013
KATA PENGANTAR
Dengan mengucapkan Puji dan Syukur Kehadirat Allah SWT, atas
berkat, rahmat, dan hidayah-Nya maka penyusun dapat menyelesaikan tugas
outline tesis yang berjudul “ Analisis Organisasi AIMIi dengan Menggunakan
Metode Baldrige ”. Penyusunan tugas ini merupakan salah satu tugas dalam
mata kuliah Manajemen Mutu yang di ampu oleh dr. Dr. Sudiro, DRPH
Analisis ini dibuat dengan menggunakan panduan Baldrige Award
terbaru (2013) dan dengan data-data yang didapatkan dari literatur mengenai
organisasi AIMI. Sesuai arahan dari dosen pengampu, bebrapa data
mengenai dibuat menyesuaikan keperluan karena keterbatasan waktu
sehingga tidak memungkinkan pengumpulan data primer.
Penyusunan tugas ini tidak terlepas dari bantuan berbagai pihak dan
dalam kesempatan ini pula penyusun ingin mengucapkan terima kasih
khususnya kepada dosen pengampu yang atas bimbingannya kami dapat
menyelesaikan tugas ini serta pada berbagai pihak yang tidak dapat kami
sebutkan satu persatu. Penyusun menyadari bahwa masih banyak
kekurangan dalam penyusunan tugas ini. Oleh karena itu, kami mengucapkan
maaf yang sebesarnya apabila terdapat hal-hal yang kurang berkenan. Akhir
kata, penulis mengharapkan agar tugas ini dapat bermanfaat bagi pembaca
dan dapat menambah wawasan pengetahuan ilmu.
Semarang, Juni 2013
Penulis
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR...............................................................................................................2
DAFTAR ISI.............................................................................................................................3
BAB I.......................................................................................................................................5
BALDRIGE AWARD................................................................................................................5
A. Pengertian................................................................................................................5
B. Sejarah Baldrige Award..........................................................................................5
C. Tujuan Kriteria Baldrige..........................................................................................6
D. Tujuh Kriteria Baldrige............................................................................................7
E. Sebelas Nilai Inti Kriteria Baldrige.............................................................................9
F. Tahapan Self Assesment Baldrige Criteria.............................................................10
BAB II....................................................................................................................................21
PROFIL ORGANISASI..........................................................................................................21
ASOSIASI IBU MENYUSUI INDONESIA (AIMI)...................................................................21
A. Latar Belakang AIMI..............................................................................................21
B. Visi AIMI..................................................................................................................21
C. Misi AIMI.................................................................................................................22
D. Stuktur Organisasi Aimi........................................................................................22
E. Cabang AIMI...........................................................................................................23
F. Program Utama AIMI.............................................................................................23
G. Sumber Daya Manusia..........................................................................................23
H. Kinerja AIMI ( Laporan tahun 2011 ).....................................................................24
BAB III...................................................................................................................................28
SELF ASSESMENT AIMI DENGAN METODE BALDRIGE.................................................28
A. Penjabaran Kriteria...................................................................................................28
B. Perhitungan Skor.........................................................................................................30
C. Kesimpulan..............................................................................................................31
DAFTAR PUSTAKA...............................................................................................................32
LAMPIRAN.............................................................................................................................33
Eny Mayasari Dewi/ ANALISA AIMI DENGAN METODE BALDRIGE | 4
BAB IBALDRIGE AWARD
A. PengertianMalcolm Baldrige National Quality Award merupakan penghargaan atas mutu kinerja
yang diberikan kepada organisasi di Amerika Serikat. Namun dalam makalah ini
akan lebih membahas mengenai penilaiannya atau disebut juga Baldrige
Assessment. The Baldrige Assessment adalah salah satu tools untuk meningkatkan
kinerja organisasi secara keseluruhan dan terus-menerus dengan menggunakan
pengukuran dan memberikan feedback mengenai kinerja organisasi dalam
menyediakan produk dan jasa yang berkualitas.
Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence atau Kriteria Baldrige
merupakan penuntun bagi suatu perusahaaan untuk mencapai kinerja bermutu tinggi
yang terdiri dari 7 kriteria yaitu Kepeminpinan; Perencanaan Strategis; Fokus pada
Pelanggan; Pengukuran, Analisis dan Manajemen Pengetahuan; Fokus pada
Tenaga Kerja; Manajemen Proses; dan Hasil.
B. Sejarah Baldrige AwardPada akhir 1980-an, pemerintahan Reagan memulai tugas untuk mengidentifikasi
bagaimana perusahaan Amerika bisa menjadi lebih efektif dalam era global. Selama
ini, perusahaan-perusahaan Jepang yang melebihi Amerika perusahaan di bidang
inovasi, produksi, dan kualitas, terutama dalam industri otomotif. Tren ini terus
berlangsung sampai sekarang, dengan Toyota cepat menjadi pembuat mobil
terbesar di dunia.
Presiden Reagan menugaskan Menteri Perdagangan Malcolm Baldrige (1981-1987)
untuk mengembangkan seperangkat kriteria yang akan memimpin bisnis Amerika ke
abad 21. Pemerintah mencari sebuah nama untuk penghargaan sampai kematian
tragis Baldrige dalam kecelakaan rodeo pada tahun 1987. Hukum Publik 100-107,
yang ditandatangani menjadi undang-undang pada 20 Agustus, 1987, menciptakan
Malcolm Baldrige National Quality Award dan menerima dukungan utama dari
Yayasan untuk Malcolm Baldrige National Quality Award. Yayasan menerima dana
dari Kongres melalui Menteri Perdagangan.
Program Baldrige resmi dimulai pada tahun 1988, pada awalnya dirancang untuk
mempromosikan Total Quality Management (TQM) sebagai pendekatan yang terbaik
untuk meningkatkan dan memulihkan daya saing untuk perusahaan Amerika.
Program ini berkembang dan diperluas untuk mencakup daerah seperti
kepemimpinan dan manusia sumber daya. TQM mendefinisikan budaya organisasi
yang didedikasikan untuk pelatihan, perbaikan terus-menerus, dan kepuasan
pelanggan. TQM bercokol di banyak organisasi hari ini sebagai bagian dari warisan
Dr W. Edwards Deming, yang diartikulasikan empat prinsip untuk memandu kinerja
organisasi. Keempat prinsip tersebut adalah: melakukannya dengan benar pertama
kalinya, mendengarkan dan belajar dari pelanggan dan karyawan, perbaikan terus
menerus suatu hal sehari-hari, dan membangun kerja sama tim, kepercayaan, dan
saling menghormati. Saat nilai yang dirasakan dari TQM sebagai model bisnis telah
berkurang di beberapa daerah, Kriteria Baldrige, awalnya dirancang untuk bisnis,
telah berkembang untuk mengatasi pendidikan, organisasi pelayanan kesehatan,
dan perusahaan jasa. Kriteria Baldrige terus berkembang dan menghasilkan standar
khusus untuk penampang yang lebih besar dari organisasi. Kini Metode Baldrige
sudah termasuk fokus pada organisasi nirlaba dan pemerintah.
Eny Mayasari Dewi/ ANALISA AIMI DENGAN METODE BALDRIGE | BALDRIGE AWARD 6
Awalnya Kriteria Baldrige tampak memberikan manfaat yang signifikan untuk
organisasi, para eksekutif tdak sependapat tentang nilainya. Satu studi, yang
dilakukan oleh Louis Harris & Associates, menemukan bahwa beberapa CEO
percaya Kriteria Baldrige menjadi sangat berharga (67%) sementara yang lain
merasa sangat berharga (79%) untuk merangsang peningkatan kualitas dan daya
saing perusahaan di Amerika. Sejak 2003, lebih dari 50 negara telah mengadopsi
Kriteria Baldrige sebagai dasar untuk penghargaan kualitas mereka sendiri dalam
upaya untuk meningkatkan daya saing mereka di pasar global karena fakta
menunjukkan bahwa Kriteria Baldrige memiliki aplikasi untuk semua jenis organisasi
di banyak bagian dunia.
C. Tujuan Kriteria Baldrige1. Membantu meningkatkan praktik-praktik kinerja organisasi, kemampuan dan
hasil-hasil.
2. Memudahkan komunikasi dan sharing informasi tentang praktik-praktik terbaik di
antara organisasi-organisasi.
3. Sebagai alat manajemen untuk memahami dan mengelola kinerja serta sebagai
pedoman perencanaan dan kesempatan untuk pembelajaran.
D. Tujuh Kriteria BaldrigeTerdapat tujuh kategori yang dinilai dalam Baldrige Assessment, yaitu:
1. Kepemimpinan/ Leadership (120 poin)
2. Perencanaan Strategik/ Strategic Planning (85 poin)
3. Fokus Pelanggan/ Customer Focus (85 poin)
4. Pengukuran, Analisis, dan Manajemen Pengetahuan/ Measurement, Analysis,
and Knowledge Management (90 poin)
5. Fokus Tenaga Kerja/ Workforce Focus (85 poin)
6. Fokus operasi kerja/ Operation Focus (85 poin)
7. Hasil-hasil/ Results (450 poin)
Skor total dari Baldrige assessment adalah 1000 poin. Berikut ini adalah penjelasan
dari masing-masing kriteria dalam Baldrige assessment:
Eny Mayasari Dewi/ ANALISA AIMI DENGAN METODE BALDRIGE | BALDRIGE AWARD 7
1. Leadership (120 poin)
Kepemimpinan menunjukkan bagaimana para pemimpin senior bisa memandu
dan menopang organisasi, mengatur visi organisasi, nilai-nilai, dan ekspetasi
performance. Perhatian diberikan kepada bagaimana para pemimpin senior
berkomunikasi dengan staff, mengembangkan masa depan para pemimpin, dan
menciptakan suatu lingkungan yang mendorong perilaku etis dan formance yang
tinggi. Kategori ini juga meliputi sistem penguasaan organisasi, di mana
penguasaan organisasi dilakukan secarara sah dan bertanggung jawab etis
kepada publik, mendukung masyarakatnya, dan juga menyokong kesehatan
masyarakat. Kategori Leadership dibagi ke dalam dua sub kategori/item yang
akan dijelaskan sebagai berikut:
a. Senior Leadership
b. Governance and Societal Responsibilities
2. Strategic Planning (85 poin)
Kategori perencanaan strategis menguji bagaimana cara mengembangkan
sasaran hasil dan rencana tindakan strategis. Hal yang juga diuji adalah
bagaimana cara memilih sasaran hasil dan rencana tindakan yang strategis untuk
disebarkan dan diubah jika keadaannya berubah, dan bagaiamana kemajuan
dalam mengukurnya. Kategori Strategic Planning kemudian dibagi kedalam dua
item yaitu sebagai berikut:
a. Strategy Development (40 poin)
b. Strategy Implementation (45 poin)
3. Customers Focus (85 poin)
Fokus terhadap pelanggan menguji bagaimana suatu organisasi
menentukan kebutuhan, harapan, dan pilihan pelanggan. Hal lainnya yang diuji
adalah bagaimana organisasi membangun hubungan pelanggan, menentukan
faktor pokok yang mendorong ke arah tujuannya, kepuasan dan kesetiaan
pelanggan dan juga ekspansi ke pelayanan kesehatan dan perluasan. Kategori ini
selanjutnya dibagi lagi menjadi dua item, yaitu:
a. Voice of The Customer (45 poin)
b. Customer Engagement (40 poin)
4. Measurement, Analysis, and Knowledge Management (90 poin)
Eny Mayasari Dewi/ ANALISA AIMI DENGAN METODE BALDRIGE | BALDRIGE AWARD 8
Kriteria measurement, analysis, and knowledge ini menguji bagaimana suatu
organisasi memilih, mendapatkan, menganalisa, mengatur, dan mengembangkan
data, informasi, dan aset pengetahuan yang dimilikinya. Selain itu juga menguji
bagaimana suatu organisasi meninjau ulang performanya. Dalam kriteria ini
terdapat dua sub kriteria yang akan memudahkan penguji dalam melakukan
scoring, yaitu:
a. Measurement, Analysis, and Improvement of Organization Performance (45
poin)
b. Management of Information, Knowledge, and Information Technology (45
poin)
5. Workforce Focus (85 poin)
Kriteria workforce focus memeriksa kemampuan organisasi untuk menilai
kapabilitas dan kapasitas tenaga kerja serta membangun lingkungan kerja yang
kondusif untuk kinerja yang baik. Kriteria workforce focus juga melihat bagaimana
organisasi menggerakkan, mengelola, dan mengembangkan potensi tenaga kerja
sejalan dengan misi organisasi, strategi, dan rencana tindakan perusahaan.
Terdapat dua sub kriteria yang akan memudahkan penguji melakukan scoring,
yaitu:
a. Work Environment (40 poin)
b. Workforce Engagement (45 poin)
6. Operation Focus (85 poin)
Kriteria ini menguji bagaimana organisasi mendesain, mengelola, dan
meningkatkan kerja sistem dan proses kerja untuk kepuasan pasien dan
stakeholder serta mencapai keberhasilan organisasi dan keberlanjutannya.
Selain itu juga menguji kesiapan organisasi untuk keadaan darurat. Terdapat dua
sub kriteria yang akan memudahkan penguji dalam melakukan scoring.
a. Work System (45 poin)
b. Work Process (40 poin)
7. Organizational Performance Result (450 poin)
Kriteria ini menguji kinerja dan peningkatan dari organisasi dalam lingkup hasil
dari layanan kesehatan dan layanan yang diberikan, kepuasan pasien dan
customer lainnya, kinerja dari financial dan pasar, hasil-hasil dari staff dan sistem
kerja, kinerja operasional, tanggung jawab kepemimpinan dan masyarakat.
Tingkat dari kinerja ini juga akan diuji oleh para pesaing dan organisasi lainnya
yang bergerak dalam bidang yang sama, yaitu layanan kesehatan. Dalam kriteria
Eny Mayasari Dewi/ ANALISA AIMI DENGAN METODE BALDRIGE | BALDRIGE AWARD 9
ini terdapat lima sub kriteria yang akan memudahkan penguji dalam melakukan
scoring.
a. Health Care and Process Outcomes (100 poin)
b. Customer-Focused Outcomes (90 poin)
c. Workforce-Focused Outcomes (80 poin)
d. Leadership and Governance Outcomes (80 poin)
e. Financial and Market Outcomes (80 poin)
Ketujuh kriteria penilaian atau pengukuran kinerja dari Baldrige assessment
dapat digunakan oleh industri jasa pelayanan kesehatan yang disebut
Performance Excellence for Health Care Based on MBNQA.
E. Sebelas Nilai Inti Kriteria BaldrigeKriteria tersebut diatas dibangun berdasarkan landasan dari 11 konsep yang
dirangkum sebagai berikut :
1. Kepemimpinan Visioner (Visionary Leadership)
2. Keunggulan yang Didorong / Digerakkan Pelanggan (Customer – Driven
Excellent
3. Pembelajaran Organisasi dan Pribadi (Organizational and Personal Learning)
4. Pemberian nilai karyawan dan mitra kerja (valuating workforce members and
partners)
5. Ketangkasan (Agility)
6. Berfokus pada Masa Depan (Focus on the Future)
7. Manajemen untuk Inovasi (Managing for Innovation)
8. Manajemen berdasarkan Fakta (Management by Fact)
9. Tanggung Jawab Sosial (Sosial Responsibility)
10. Berfokus pada Hasil-hasil dan Penciptaan Nilai (Focus on Results and Creating
Values)
11. Sistem Perspektif (Perspective systems)
Eny Mayasari Dewi/ ANALISA AIMI DENGAN METODE BALDRIGE | BALDRIGE AWARD 10
F. Tahapan Self Assesment Baldrige Criteria1. Pengumpulan Data
2. Penyusunan Profil Oganisasi
Profil organisasi menguraikan elemen yang paling penting organisasi dan
membantu menentukan, berdasarkan kriteria kelas dunia, seberapa dekat itu
adalah untuk menjadi besar. Profil tersebut memiliki dua topik utama: deskripsi
organisasi dan situasi organisasi. Deskripsi organisasi membahas dua isu
utama, lingkungan organisasi dan hubungan organisasi. Situasi Organisasi
melihat lingkungan yang kompetitif, strategis tantangan, dan sistem peningkatan
kinerja. Profil Organisasi membahas status terkini. Sebuah organisasi yang tidak
bisa memuaskan menjawab pertanyaan yang ditemukan dalam profil mungkin
harus menghabiskan lebih banyak waktu di refleksi dan diskusi dalam rangka
menyelaraskan alasan mengapa organisasi ada dan apa yang ingin dicapai.
Eny Mayasari Dewi/ ANALISA AIMI DENGAN METODE BALDRIGE | BALDRIGE AWARD 11
3. Penilaian berdasarkan kriteria
Matriks Self Assestment Baldrige Criteria oleh Dennis Leonard
Skor Kepemimpinan Rencana Strategis Fokus Pelanggan dan
Pasar
Informasi dan
Analisis
Fokus Karyawan Manajemen Proses Hasil
1 Managemen
membuat keputusan
secara individual.
Mempromosikan
pengembangan
organisasi tapi tidak
ada sistem yang
jelas. Target
ditetapkan. Informasi
tidak digunakan.
Manajemen tidak
terlihat bermutu
Rencana bisnis
hanya berorientasi
uang. Rencana
tidak terkomunikasi
secara luas, Ada
pernyataan misi.
Tidak ada
pendekatan
sistematis untuk
meninjau review
visi, misi, nilai dan
rencana strategi
Tidak ada pendekatan
sistematik dalam
menentukan target
pelanggan. Informasi
tidak digunakan dan
hanya berdasar pada
komlplain pelanggan.
Perbaikan
dilaksanakan tapi tidak
menyelesaikan akar
masalah. Terbatasnya
ketersediaan data
kepuasan pelanggan
Keputusan dibuat
dengan sedikit
informasi.
Informasi kunci
dipegang oleh
sedikit orang. Tidak
ada pendekatan
sistematis.
Regulasi tidak di
analisa untuk
berubah
sehubungan
dengan
kesempatan
potensial atau
dampak negatif
Proses melacak
persepsi karyawan,
tapi indakan follow
up terbatas. Tidak
ada pendekatan
sistematis. Data 3-
5 tahun tidak
konsisten. Ketidak
hadiran dan
pergantian staff
tinggi. Pelatihan
sedikit sesuai biaya
Tidak ada
pendekatan
sistematis.Terbatasn
ya informasi
berhubungan
dengan proses
kunci. Tidakada
analisis terhadap
teknologi erkini atau
kebutuhan
peralatan. Prosedur
yang ada sedikit.
Perubahan dan
perbaikan dibuat
hanya jika da
masalah
Hasil keuangan
dan non keuangan
teridentifikasi dan
tersedia. Ruang
lingkup hasil
terbatas. Tidak
ada trend
perbaikan dalam
3-5 tahun. Data
persepsi
komunitas
terbatas.
Memonitor
kefektifan
organisasi
2 Pendekatan Dimulai dari Pengumpulan dan Tersedia data, Isue kepuasan Dimulainya Ada sistem yang
Eny Mayasari Dewi/ ANALISA AIMI DENGAN METODE BALDRIGE | BALDRIGE AWARD 12
sistematis untuk
meningkatkan
kesadaran akan
masalah bisnis di
seluruh
organisasi.
Kesenjangan
Penyebaran besar.
Manajemen
bertindak sebagai
tim untuk mengatur
&
menyebarkan tujuan
jangka pendek &
panjang. Komunikasi
dua arah. Perbaikan
Keterlibatan
kelompok. Etika
bisnis menerapkan
fokus.
pendekatan
sistematis.Mengide
ntifikasi faktor
sukses. Proses
dengan
mengumpulkan
informasi internal
kunci dalam
peninjauan.
Monitoring rencana
bisnis dan tujuan.
Membandingkan
kinerja antara
kinerja masa lalu
dan kinerja
saingan.
Memperhitungkan
kinerja masa
depan.
Kesenjangan yang
besar dalam
penyebaran.
analisis yang sistematis
terhadap koplain
pelanggan.
Terididentifikasinya
ukuran kunci. Fokus
pada membangun
hubungan dan rekanan.
Kesenjangan yang
besar pada penyebaran
sering di
diskusikan tapi
jarang digunakan
dalam perbaikan.
Memulai
pendekatan
sistematis. Fokus
pada target waktu,
itegritas,
reliabilitas, akurasi
keamanan dan
kerahasiaan Riset
Pasar up to date,
relevan dan
digunakan.
Penilaian kekuatan
dan kesempatan
karyawan
teridentifikasi.
Bentuk awal dari
pendekatan sistem.
Manajemen
menyadari
kesuksesan
berasal dari
karyawan.
Kesenjangan yang
besar dalam
penyebaran.
Adanya pelatihan
dan terarah
sebagai strategi
dalam
pernecanaan
karyawan. Tingkat
pendidikan dan
pengalaman kerja
di pertimbangkan
pendekatan
sitematik. Seluruh
proses kunci
teridentifikasi dan
terdokumentasi.
Kesempatan untuk
perbaikan dinilai.
Ada kesenjangan
besar. Kesadaran
penggunaan
teknologi baru,
merubah kebutuhan
konsumen. Fokus
pada permulaan
perbaikan kinerja
organisasi
mengukur dan
memonitor
indikator keuangan
dan non keuangan.
Beberapa hasil
dilaporkan kritis..
Indikasi perbaikan
di beberapa area.
Kinerja kunci
outcome di
tentukan
Eny Mayasari Dewi/ ANALISA AIMI DENGAN METODE BALDRIGE | BALDRIGE AWARD 13
3 Pendekatan Efektif
sistematis &
responsif.
Manajemen
mengembangkan
& Mendukung
peningkatan tim.
Manajemen
sepenuhnya
mengkomunikasikan
nilai-nilai dan
strategi vertikal &
horizontal.
Pencegahan &
peningkatan fokus
yang kontinu.
Menetapkan
prioritas.
Mendukung
kelompok-kelompok
masyarakat
Pendekatan
inovatif, sistematik
dan responsif.
Berubah dari
mengatasi masalah
menuju mencegah
dan perbaikan
berkelanjutan.
Tahap awal
penyebaran.
Pengumpulan data
dan analisis
kepuasan pesaing
dan pelanggan.
Hasil terkomunikasi
secara luas
Pendekatan inovatif,
sistematik dan
responsif. Berubah
dari mengatasi
masalah menuju
mencegah dan
perbaikan
berkelanjutan. Tahap
awal penyebaran
dalam pendekatan
sistematis untuk
menyatukan kesadaran
terhadap peran
pelanggan dan pasar
dalam posisi
persaingan.
Pengumpulan data dan
analisis kepuasan
pesaing dan
pelanggan.
Dalam Proses
menyebarkan info
yang berhubungan
dengan vendor,
pelanggan dan
karyawan.
Berubah dari
mengatasi masalah
menuju mencegah
dan perbaikan
berkelanjutan.
Tahap awal
penyebaran dalam
pendekatan
sistematis untuk
menyatukan
kesadaran
terhadap peran
pelanggan
Proses responsif,
efektif sistematik
dalam
menciptakaninform
asi komunikasi dua
arah. Karyawan
menunjukan
keaktifan. Data
digunakan untuk
menetapkan target
dan rencana aksi.
Perhatian pada
keragaman, idea
dan rencana
sukses. Fokus
proaktif. Tahap
awal penyebaran
Pendekatan
sistematis dan
responsif untuk
mengevaluasi
keefektifann dan
nilai tambah proses.
Berubah dari
mengatasi masalah
menuju mencegah
dan perbaikan
berkelanjutan.
Transfer
pembelajaran dari
proyek organisasi
yang lalu
Hasil
dikomunikasikan
pada seluruh
karyawan sebagai
dasar indikator
perbaikan. Hasil
dimasukkan dalam
banyak aspek kritis
dalam organisasi.
Perbaikan dalam 3-
5 tahun tampak
dalam laporan.
Target ligkungan
ditetapkan, data
terkumpulkan
Eny Mayasari Dewi/ ANALISA AIMI DENGAN METODE BALDRIGE | BALDRIGE AWARD 14
setempat
4 Berkembang dengan
baik di banyak area.
Pendekatan
sistematis berdasar
fakta.Manajemen
membentuk
perbaikan tim,
mengecek
kemajuan, dan
memberikan waktu
pengenalan.
Meriview kinerja
organisasi. Menilai
persepsi komunitas
Berdasar fakta,
pendekatan
penyebaran yang
efektif di banyak
area untuk
menjamin proses
ditinjau.
Mempromosikan
pemahaman visi.
Strategi, kebijakan,
dan tanggung
jawab pada seluruh
stake holder.
Komunikasi efektif
dan efisien
Relevansi tujuan untuk
kepuasan pelanggan
terlihat jelas.
Pendekatan sistem
berbasis fakta myebar
di banyak area.
Persepsi pelanggan
terkumpul. Rencana
aksi memiliki target
waktu, tanggung jawab
terlihat jelas.
Keputusan dibuat
berdasarkan fakta.
Stok, material dan
lain-lan yang
berhubungan
dengan kebutuhan
pelanggan
terhubung dengann
manajemen
proyek.
Pendekatan sistem
efektif berbasis
fakta, penyebaran
yang baik di
banyak area
Pendekatan sistem
efektif berbasis
fakta. Jaringan
kuat untuk
kepuasan
karyawan. Sistem
penilaian yang
efektif.
Kesenjangan
ketrampilan
teridentifikasi,
terencana dan
tertinjau .
Dukungan
pelatihan dan
penguatan dalam
pekerjaan. Target
ditetapkan
Penyebaran yang
baik, Tujuan fokus
pada kunci
perbaikan dengan
penetapan target.
Fokus pada inovasi.
Pendekatan
sistematis efektif
berbasis fakta.
Kerjasama dengan
suplier. Fokus pada
ketangkasan untuk
masa depan
Trend digunakan
sebagai indikator
monitoring berkala
dan target
perbaikan. Trend
perbaikan yang
baik dalam 3-5
tahun berdasar
perbandingan
kelas dunia
5 Evaluasi sistematis
berbasis fakta,
proses perbaikan,
Sumberdaya
tersedia untuk
upaya perbaikan.
Kebutuhan untuk
menemukan kepuasan
pelanggan
Pengumpulan dan
analisa data untuk
pandangan yang
Evaluasi
berdasarfakta,
perbaikan sistem.
Terarah dengan
kebutuhan
organisasi.
0% target tercapai.
Tidak ada kinerja
negatif. Trend
Eny Mayasari Dewi/ ANALISA AIMI DENGAN METODE BALDRIGE | BALDRIGE AWARD 15
terarah dengan
kebutuhan
organisasi, Proses
menjamin hubungan
baik dengan
pelanggan dan
suplier. Penyebaran
yang baik, Manajer
terlihat sebagai
teladan perbaikan.
Budaya
menguatkan, agility,
mengambil resiko
dan belajar
Terarah dengan
keperluan
organisasi.
Evaluasi
berdasarfakta,
perbaikan sistem.
Tersebar baik
seluruhnya.Strategi
mempertimbangka
n model Baldrige.
Komunikasi dua
arah termonitor
dan diperbaiki.
berhubungan dengan
rencana strategis dan
rencana operasional.
Penyebaran luas.
Evaluasi berbasis fakta
untuk perbaikan.
Pertemuan dengan
pelanggan menjadi
fokus kunci
akurat tentang
kompetitor
digunakan sebagai
rencana bisnis.
Proses mengenali
sumberdaya
tambahan yang
bida meguatkan
keuntungan
persaingan.
Evaluasi dan
perbaikan proses
berbasis fakta.
Terarah dengan
kebutuhan
organisasi.
Penyebaran yang
baik
Terarah dengan
kebutuhan
organisasi.
Kepuasan
karyawan
meningkat dalam
trend positif selama
3-5 tahun.
Beberapa target
tercapai.
Mengurangi
kesalahan,
kerusakan, limbah,
lama siklus
perbaikan,
responsi dan
kinerja terkait
langsung dengan
perbaikan
pembelajaran
Kebutuhan
pelanggan
terhubung dengan
proses. Penyebaran
yang baik. Sistem
Manajemen mutu,
misal IS)9000 dan
Sistemm
manajemen
Lingkungan (ISO
140000) tersedia.
Evaluasi berbasis
fakta dan proses
perbaikan
kunci perbaikan
pada hampir
semua aea kritis
adalah pelanggan,
pasar dan syarat
proses terbukti.
Banyak trend
sebading dengan
kelas
dunia.Prioritas
dalam menemukan
kebutuhan
pelanggan nampak
dalam strategi
proses
6 Perbaikan sistematis
yang berkelanjutan
Proses penilaian
relevansi strategi,
Evaluasi sistematis
menggunakan
Proses mengenali,
menilai dan
Tidak ada
kesenjangan dalam
Mengevaluasi
seluruh proses lewat
Perbaikan dan
trend negatif
Eny Mayasari Dewi/ ANALISA AIMI DENGAN METODE BALDRIGE | BALDRIGE AWARD 16
dan menggunakan
pembelajaran dan
inovasi organisasi.
Tidak ada
kesenjangan
penyeberan.
Manajer senior
menampakkan mutu
yang tinggi
kebijakan dan
encana berdasar
hasil bisnis.
Pembelajaran
organisasi. Tidak
ada kesenjangan
penyebaran,
Budaya baru
berkembang.
perbaikan
berkelanjutan dan
pembelajaran untuk
fokus pada kepuasan
pelanggan. Tidak ada
kesenjangan pada
penyebaran
mengevaluasi
teknologi baru dan
dampaknya.
Evaluasi sistematis
digunakan untuk
perbaikan dan
pembelajaran
organisasi
penyebaran. Iklim
berdasar
perkembangan
personal.
Perubahan
berdampak pada
karyawan. Fokus
pada pembelajaran
organisasi
perbaikan
berkelanjutan dan
pembelajaran
organisasi.
Beberapa bukti
dalam perbaikan
proses. Tidak ada
kesenjangan dalam
penyebaran
dievaluasi dan
langsung terkait
dengan
pendekatan yang
memungkinkan.
Penilaian
digunakan dalam
perbandingan
industri kelas dunia
Eny Mayasari Dewi/ ANALISA AIMI DENGAN METODE BALDRIGE | BALDRIGE AWARD 17
7 Perbaikan sistematis
yang berkelanjutan
dan menggunakan
pembelajaran dan
inovasi organisasi.
Tidak ada
kesenjangan
penyebaran.
Manajer senior
menampakkan mutu
yang tinggi
Modifikasi strategi
dan kebijakan
sebagai hasil dari
menjadi proaktif.
Level organisasi
pada analisis dan
evaluasi , berbagi
hasil.
Mengembangkan
sistem evaluasi
yang terintegrasi
Ada bukti perbaikan
Perbaikan terintegrasi
dgn sistem evaluasi.
Selurug karyawan
memahami dan terlibat
dalam pencapaian
target pelanggan.
Standar penilaian lintas
industri
Penilaian menuju
yang terbaik di
kelasnya,fokus
pada indikator
kunci perbaikan.
Bukti yang jelas
dalam perbaikan
terintegrasi dalam
sistem evaluasi.
Hasil di analisis
dan berbagi info
dalam tingkat
organisasi
Penilaian tampak
pada kepuasan
karyawan yang
tinggi. Tingkat
organisasi pada
analisis dan
berbagi info. Bukti
yang jelas dalam
perbaikan dan
peningkatan sistem
evaluasi
Bukti yang jelas
dalam perbaikan
sistem evaluasi.
Penggunaan ukuran
kunci untuk
melanjutkan
evaluasi dan
memperbaiki proses
dan nilai pada
konsumen.
Menggunakan tim
lintas fungsional
Target penilaian
menciptakan target
perbaikan yang
baru. Data tersedia
untuk stae holder.
Kinerja yang baik
di banyak area
kritis. Target
ditetapkan dan
sebanding dengan
kinerja kelas dunia
8 Fakta- fakta
perbaikan,
mengembangkan
sistem evaluasi
terintegrasi.Memberi
wewenang pada
karyawan. Analisis
organisasi,, berbagi
informasi. Regulasi
Strategy dipahami
oleh seluruh
stakeholder dan
manajer senior
memiliki visi
pemenang. Faktor
kritis termasuk
kepuasan
pelanggan ditinjau
70% target pelanggan
terpenuhi. Upaya
berkelanjutan untuk
mengidentifikasi dan
melampauai kebutuhan
pelanggan. Terintegrasi
dengan rencana
strategi, perbaikan dan
Fokus pada inovasi
dan perbaikan
berkelanjutan.
Penyebaran
penuh. Semua
kebutuhan bisnis
dipertimbangkan.
Tujuan strategi dan
alokasi sumber
Bukti bahwa
karyawan merasa
kontribusinya
bernailai. Hampir
seluruh target
tercapai.
Penyebaran
penuh, tidak ada
kesenjangan.
Kinerja terkait erat
dengan kepuasan
pelanggan. Target
banyak tercapai.
Penyebaran yang
bagus, semua
kebutuhan bisnis
sekarang
dipertimbangkan.
75% target ercapai.
Kinerja sangat
baik. Trend
perbaikan
diteruskan. Banyak
penilaian
menunjukan kineja
yang relatif baik.
Hasil meliputi
Eny Mayasari Dewi/ ANALISA AIMI DENGAN METODE BALDRIGE | BALDRIGE AWARD 18
dan peraturan yang
lebih baik.
Pengenalan dan
penghargaan yang
proaktif pada
karyawan
di semua level.
Penyebaran tiadk
ada kesenjangan.
proses inovasi daya diperlukan
untuk
mengakomodasi
penentuan
kebutuha dan
pengambilan
tindakan
Semua bisnis
sekarang
dipertimbangkan.
Hubungan yang
kuat antara
pembelajaran dan
kemampuan
aplikasi dan
ketrampilan praktis
Proses dimiliki oleh
kewenangan
karyawan
seluruh pelanggan,
pesaing pasar,
pemain baru dan
proses
9 Semua bisnis masa
kini dan masa depan
memerlukan
pertimbangan dan
proyeksi untuk
kebutuhan masa
depan yang
potensia. Manajer
secara aktif
mempromosikan
dan
mendemonstrasikan
keikutsertaan dalam
Proses dalam
menganisis strategi
kompetitor dan
mengambil
keuntungan dalam
kompetisi.
Memikirkan
kebutuhan masa
depan.
Memproyeksikan
rencana kebutuhan
masa depan
terintegrasi dalam
Kepuasan pelanggan
tercapai. Memikirkan
masa depanorganisasi.
Merencanakan
potensial pelanggan.
Mencapai standar kelas
atas. Kepercayaan dan
loyalty pelanggan
internal dan eksternal
tingkat tinggi
Mempertimbangka
n semua ebutuhan
bisnis sekarang
dan masa depan.
Data digunakan
untuk menentukan
trend dalam
mebuatn proyeksi,
rencana skenario,
brainstorming dan
kerjasama untuk
menambah
identifikasi
Pertimbangan
pada seluruh
kebutuhan masa
depan dan
proyeksi untuk
dampak masa
depan bagi
karyawan dan
seluruh
persyaratan
pelatihan. Aryawan
dan keluarga
merasa menjadi
Proses analisis nilai
tambah di atur dan
dperbaiki. Semua
target tercapai.
Rencana untuk
kebutuhan
pelanggan internal
dan eksternal,
suplier serta
rekanan. Kenaikan
berkelanjutan dan
perbaikan inovasi
Semua target
tercapai.
Melanjutkan
perbaikan di 25%
trend.Kinerja
sangat baik. Trend
perbaikan
diteruskan. Banyak
penilaian
menunjukan kineja
yang relatif baik.
Hasil meliputi
seluruh pelanggan,
Eny Mayasari Dewi/ ANALISA AIMI DENGAN METODE BALDRIGE | BALDRIGE AWARD 19
peningkatan
kualitas.
Kepemimpinan
terbukti visioner
rencana strategi kebutuhan dan
outcome potensial
di masa depan
bagian dari
orgaisasi.
Lingkungan dang
inovatif,
pembelajaran lintas
–fungsional
yang dinamis pesaing pasar,
pemain baru dan
proses
10 Semua pimpinan
proaktiv menjaga
perbaikan, budaya
dan etos kerja.
Pendekan sistemativ
dan responsif
penuh dalam
mempertimbangkan
kebutuhan masa kini
dan masa depan.
Menyebar luas,
tanpa kelemahan.
Evaluasi berdasar
fakta yang kuat
dalam memperbaiki
proses .
Strategi tercapai.
Fokus perbaikan
berkelanjutan.
Pendekatan
responsif
sistematis
mempertimbangka
n multi –issue.
Menyebar luas ,
tanpa kelemahan.
Evaluasi berdasar
fakta yang kuat
dalam
memperbaiki
proses .
Pembelajaran
Terlampauinya seluruh
target kepuasan
pelanggan. Pendekatan
sistem responsif penuh.
Penyebaran luas tanpa
kelemahan. . Evaluasi
berdasar fakta yang
kuat dalam
memperbaiki proses .
Pembelajaran
organisasi luas. Bukti
kesempurnaan
Semua sumber
daya terarah
dengan strategis,
fokus pada
inovasi,Pendekata
n sistematis
responsif merubah
kebutuhan bisnis.
Penyebaran
penuh, tanpa
kelemahan.
Evaluai berbasis
data yang kuat,
proses perbaikan.
Pembelajaran
organisasi luas.
Pedekatan
responsif untuk
mengubah
kebutuhan bisnis
dan dampak pada
karyawan.
Menyebar penuh,
tanpa kelemahan.
Evaluasi berdasar
fakta yang kuat
dalam
memperbaiki
proses . Tingkat
kepuasan kelas
atas. Integrasi
Melampaui semua
target. Pendekatan
sitematis responsif
penuh
mempertimbangkan
multiple issue dan
kebutuhan masa
depan. Kebutuhan
stakeholder
terpenuhi Pelanggan
merasa mudah dan
untung untuk
melakukan bisnis.
Perbaikan yang kuat
dalam proses.
Evaluai berbasis
Melampaui semua
target. 50%
menunjukkan
perbaikan
berkelanjutan.
Dipandang kelas
dunia dalam
berbagai aspek.
Hasil terkait jelas
dengan
pendekatan yang
memungkinkan.
Kepemimpnan
partisipatif dalam
publik. Dikenal
sebagai contoh
Eny Mayasari Dewi/ ANALISA AIMI DENGAN METODE BALDRIGE | BALDRIGE AWARD 20
Pembelajaran
organisasi luas.
Tanggung jawab
sosial
organisasi luas Proses terintegrasi
dan perbaikan
yang tetap
lintas organisasi data yang kuat,
proses perbaikan.
Pembelajaran
organisasi luas.
dalam pendidikan,
komunitas riset,
dan lingkungan
praktisi perbaikan
industri.
Eny Mayasari Dewi/ ANALISA AIMI DENGAN METODE BALDRIGE | BALDRIGE AWARD 21
4. Skoring dan Kriteria
Selanjutnya dinilai dan dimasukkan dalam tabel skor sebagai berikut
( sumber Baldrige Award 2013 ):
No Kriteria Baldrige Bobot Skor Jumlah
1 Leadership 12
2 Strategic Planning 8.5
3 Customer and Market Focus 8.5
4
Measurement, Analysis and
Knowledge 9
5 Workforce focus 8.5
6 Proses Management 8.5
7 Result 45
Total Point
Kriteria organisasi berdasarkan Baldrige Assessment
Skor yang
Diperoleh Kriteria Kategori
876-1000 World Leader Excellent
776-875 Benchmark Leader Excellent
676-775 Industry Leader Excellent
576-675 Emerging Industry Leader Average
476-575 Good Performance Average
376-475 Early Improvment Average
276-375 Early Result Poor
0 -275 Early Developmant Poor
Eny Mayasari Dewi/ ANALISA AIMI DENGAN METODE BALDRIGE | BALDRIGE AWARD 22
BAB IIPROFIL ORGANISASI
ASOSIASI IBU MENYUSUI INDONESIA (AIMI)
A. Latar Belakang AIMIAsosiasi Ibu Menyusui Indonesia (AIMI) terbentuk dari kepedulian beberapa ibu
mengenai pentingnya pemberian Air Susu Ibu (ASI) untuk bayi secara eksklusif selama
6 bulan dan dilanjutkan hingga 2 tahun. Saat ini dukungan untuk ibu yang memberikan
ASI kepada bayinya dirasakan kurang, baik itu perhatian dan dukungan dari
pemerintah, masyarakat umum dan instansi swasta.
Selain itu upaya sosialisasi mengenai pentingnya ASI bagi kesehatan dan imunitas bayi
serta penyebaran informasi mengenai ASI dinilai masih sangat kurang. Kondisi ini
diperparah pula dengan belum adanya dukungan kepada keluarga Indonesia, terutama
ibu-ibu untuk mendapatkan akses informasi selengkap mungkin mengenai ASI baik dari
rumah sakit tempat melahirkan dan tenaga kesehatan.
AIMI, Asosiasi Ibu Menyusui Indonesia adalah organisasi independen dan nirlaba yang
didirikan atas dasar kelompok pendukung dari ibu untuk ibu. AIMI bertujuan untuk
menyebarkan pengetahuan dan informasi tentang pemberian ASI, di samping juga
untuk meningkatkan persentase ibu menyusui dan bayi yang mendapatkan ASI di
Indonesia. AIMI didirikan pada tanggal 21 April 2007 di Jakarta oleh 22 ibu muda yang
memiliki keperdulian pada laktasi dan berkehendak untuk memberi dukungan pada
setiap ibu yang ingin menyusui bayinya
B. Visi AIMI1. Untuk menaikkan prosentase angka ibu-ibu menyusui di Indonesia.
2. Untuk menaikkan prosentase bayi yang diberikan ASI eksklusif di Indonesia.
3. Agar setiap ibu di Indonesia memiliki bekal pengetahuan dan informasi yang cukup
mengenai pentingnya pemberian ASI kepada bayi mereka.
4. Agar setiap ibu di Indonesia mendapatkan dukungan penuh untuk menyusui bayinya
secara eksklusif selama 6 bulan dan meneruskannya sampai 2 tahun atau lebih.
Eny Mayasari Dewi/ ANALISA AIMI DENGAN METODE BALDRIGE | 23
5. Agar Pemerintah, perusahaan-perusahaan dan pihak ketiga lainnya sadar betul akan
pentingnya ASI dengan mendukung penuh pemberian ASI kepada bayi-bayi di
Indonesia.
6. Agar masyarakat luas mendapatkan informasi dan pengetahuan tentang ASI, dan
memberikan dukungan dalam rangka mensukseskan pemberian ASI bagi bayi-bayi
Indonesia.
C. Misi AIMI1. Memberikan informasi, pengetahuan dan dukungan bagi para ibu untuk menyusui
bayinya secara eksklusif selama 6 bulan dan meneruskannya sampai 2 tahun atau
lebih.
2. Memberikan masukkan untuk pemerintahan, perusahaan dan instansi swasta agar
mereka mengetahui pentingnya pemberian ASI, dengan tujuan agar pihak-pihak
tersebut dapat memberikan dukungan bagi suksesnya pemberian ASI.
3. Memberikan pendidikan kepada lingkungan masyarakat akan pentingnya ASI
dengan terus-menerus memberikan pengetahuan dan informasi terkini mengenai
ASI.
4. Mensosialisasikan risiko pemberian susu formula kepada bayi yang berusia kurang
dari 2 tahun.
D. Stuktur Organisasi Aimi
Eny Mayasari Dewi/ ANALISA AIMI DENGAN METODE BALDRIGE | 24
E. Cabang AIMIAIMI telah memiliki enam cabang yaitu AIMI Jabar, AIMI Jatim, AIMI Jateng, AIMI
Sumut, AIMI Sulsel, AIMI Yogyakarta, AIMI Bali, AIMI Riau, AIMI Kalimantan Barat
F. Program Utama AIMITerdiri dari program reguler dan program tahunan, meliputi :1. Kelas laktasi setiap 2 minggu sekali.
2. AIMI melakukan kunjungan ke kantor-kantor/pabrik-pabrik, menyelenggarakan
program sosialisasi untuk mempromosikan aktivitas laktasi dan mendorong
pemberlakuan kebijakan menyangkut laktasi pada manajemen dan karyawan di
tempat kerja (kantor atau pabrik). (AGtO/F),
3. AIMI Berkunjung ke Komunitas, program sosialisasi untuk mendorong aktivitas
laktasi pada komunitas-komunitas tertentu. (AGtC),
4. Konseling (telepon, SMS, e-mail, kunjungan ke rumah-rumah, kunjungan ke
rumah sakit).
5. kASIh Ibu di rumah sakit, program dukungan dari ibu untuk ibu yang
diselenggarkan di rumah sakit-rumah sakit.
6. Lokakarya untuk kelompok-kelompok tertentu/kaum profesional.
Eny Mayasari Dewi/ ANALISA AIMI DENGAN METODE BALDRIGE | Terdiri dari programreguler dan program tahunan, meliputi :
25
7. Pelatihan Konselor Laktasi, Modul 40 jam, WHO/UNICEF.
8. Breastfeeding Fair, a yearly event in honour of World Breastfeeding Week.
9. Kelas untuk ibu mengenai pemberian asupan pangan tambahan,
10. Pelatihan konselor Pemberian Pangan untuk Bayi dan Balita,
11. Lokakarya proses menyusui untuk para tokoh agama
12. Pendampingan pada tingkat nasional dan internasional,
13. Pendirian cabang-cabang di tingkat propinsi,
G. Sumber Daya Manusia 1. AIMI memiliki lebih dari 100 relawan (baik di kantor pusat maupun kantor
cabang)
2. 80 konselor laktasi bersertifikat yang berdomisli di berbagai Provinsi, termasuk
beberapa konselor yang juga memegang sertifikasi dari IBCLC (International Board
Certified Consultant in Lactation Consulting/Dewan Konsultan Bersertifikat
Internasional untuk Konsultasi Laktasi).
3. Selama 5 tahun terakhir ini, AIMI senantiasa telah menerima dukungan dari
masyarakat. AIMI pada saat ini memiliki:
a. 37.000 pengikut pada akun Twitter nya (@aimi-asi)
b. lebih dari 13.000 anggota di Facebook
c. lebih dari 10.500 anggota pada milis ASIforBaby
d. lalu-lintas e-mail sebesar 6.000-8.000 e-mail per bulan. Dari hari ke hari, AIMI
membantu keluarga dan masyarakat Indonesia, khususnya semua wanita hamil
dan ibu menyusui, dengan cara-cara berikut:
H. Kinerja AIMI ( Laporan tahun 2011 )Tahun 2011 telah berakhir. AIMI sebagai organisasi nirlaba yang dibentuk, dijalankan,
didanai dan didukung masyarakat merasa perlu meninjau kembali kegiatan dan
capaian-capaian pada 2011 untuk menyusun target dan rencana pada 2012. Sebagai
salah satu wujud tanggung jawab kepada para anggota, donator, sponsor, rekanan dan
seluruh masyarakat, berikut ini secara ringkas rangkuman kegiatan AIMI sepanjang
2011.
Eny Mayasari Dewi/ ANALISA AIMI DENGAN METODE BALDRIGE | Tahun 2011 telahberakhir. AIMI sebagai organisasi nirlaba yang dibentuk, dijalankan, didanai dan
didukung masyarakat merasa perlu meninjau kembali kegiatan dan capaian-capaianpada 2011 untuk menyusun target dan rencana pada 2012. Sebagai salah satu wujud
tanggung jawab kepada para anggota, donator, sponsor, rekanan dan seluruhmasyarakat, berikut ini secara ringkas rangkuman kegiatan AIMI sepanjang 2011.
26
1. Penyebaran InformASI
a. Menjaring anggota, jumlah anggota mencapai 1443 orang pada akhir
Desember 2011.
b. Mengadakan workshop, seminar dan penyuluhan gratis dengan
sasaran Ustadz/ah, bidan, Puskesmas dan masyarakat umum di beberapa
kota seperti Jakarta, Bandung, Bogor, Semarang, Purwokerto, Jogjakarta,
Grobogan dan Surabaya.
c. Mengadakan Kelas EdukASI untuk masyarakat umum di Jakarta, Bandung,
Bogor, Bekasi, Cirebon, Semarang, Purwokerto, Jogjakarta, Solo, Tegal,
Cilacap, Surabaya, Sidoarjo, Malang, Lumajang, Jember, Medan, Makassar,
Denpasar dan Pekanbaru.
d. Mengadakan AIMI Goes to Office dan AIMI Goes to Community di Jakarta,
Serang, Bogor, Bandung, Surabaya, Semarang, dan Pati.
e. Menjadi narasumber pada sosialisASI di Kab. Empat Lawang, Sumatera
Selatan atas undangan Bapak/Ibu Bupati.
f. Menjadi narasumber pada pembekalan bidan di Malang, Jawa Timur.
g. Mengadakan Breastfeeding Fair dengan rangkaian talkshow gratis dan diikuti
dengan berbagai kampanye ASI di media cetak dan radio.
h. Bekerjasama dengan situs mommiesdaily.com mempublikasikan 7 artikel
mengenai ASI dan menyusui selama Pekan ASI Sedunia.
i. Meluncurkan buku cerita anak-anak bergambar untuk edukASI dini berjudul
“Mama, Adik Bayi Makan Apa Sih?“
j. Memproduksi, meluncurkan Iklan Layanan Masyarakat dengan tema Ayah
ASI serta menayangkan di media televisi (Metro TV).
2. Peningkatan Kualitas InformASI
a. Merevisi materi dan format Kelas EdukASI.
Eny Mayasari Dewi/ ANALISA AIMI DENGAN METODE BALDRIGE | Tahun 2011 telahberakhir. AIMI sebagai organisasi nirlaba yang dibentuk, dijalankan, didanai dan
didukung masyarakat merasa perlu meninjau kembali kegiatan dan capaian-capaianpada 2011 untuk menyusun target dan rencana pada 2012. Sebagai salah satu wujud
tanggung jawab kepada para anggota, donator, sponsor, rekanan dan seluruhmasyarakat, berikut ini secara ringkas rangkuman kegiatan AIMI sepanjang 2011.
27
b. Merampungkan materi AGtO khusus buruh/pabrik.
c. Menyusun materi Kelas MPASI.
d. Menyediakan layanan pijat laktasi untuk kasus khusus dalam konseling
(terbatas di Jakarta).
3. Perluasan Layanan dan Dukungan
a. Menambah lokasi penyelenggaraan Kelas EdukASI, dari 4 provinsi menjadi 8
provinsi.
b. Meresmikan 2 Cabang di luar Jawa: Sumatera Utara dan Sulawesi Selatan.
4. Dukungan terhadap Perumusan Kebijakan dan Regulasi
a. Mengikuti Rapat Dengar Pendapat Umum dengan Komisi IX DPR RI,
mengusulkan dan membahas masalah Rancangan Peraturan Pemerintah
tentang ASI Eksklusif, promosi dan pemasaran produk pengganti ASI serta
kesempatan cuti melahirkan bagi ibu bekerja.
b. Berpartisipasi dalam rapat-rapat finalisasi penyusunan Juknis Peningkatan
Pemberian ASI di Tempat Kerja yang diselenggarakan oleh Kemenkes,
KemenegPP dan Kemenakertrans.
c. Menjadi narasumber dalam SosialisASI Pemberian ASI di Tempat Kerja di
Blitar.
d. Menjadi anggota Tim Pembina Peningkatan Pemberian ASI Jateng untuk
memantaupelaksanaan Pergub 56/2011 tentang ASI Eksklusif.
e. Memberikan masukan untuk Rancangan Perda ASI untuk Gubernur Jawa
Barat.
5. Peningkatan Kompetensi dan Keilmuan Pengurus dan Konselor Laktasi
a. Mengikuti seminar dan workshop Refreshment Modul Konseling Menyusui 40
Jam WHO/Unicef.
Eny Mayasari Dewi/ ANALISA AIMI DENGAN METODE BALDRIGE | Tahun 2011 telahberakhir. AIMI sebagai organisasi nirlaba yang dibentuk, dijalankan, didanai dan
didukung masyarakat merasa perlu meninjau kembali kegiatan dan capaian-capaianpada 2011 untuk menyusun target dan rencana pada 2012. Sebagai salah satu wujud
tanggung jawab kepada para anggota, donator, sponsor, rekanan dan seluruhmasyarakat, berikut ini secara ringkas rangkuman kegiatan AIMI sepanjang 2011.
28
b. Mengikuti Training for Trainers Pemberian Makanan bagi Bayi dan Anak
bersama Kemenkes dan Unicef.
c. Mengikuti pelatihan Lactation Massage di Filipina.
d. Mengadakan workshop Teknik Mengajar dan Pendalaman Materi Baru bagi
Konselor Laktasi pengajar Kelas EdukASI.
e. Memiliki 3 orang Konselor Laktasi dengan sertifikat IBCLC (International
Board Certified Lactation Consultants).
f. Mengikuti pelatihan MoT IYCF Community Counselors bersama delegasi dari
Bangladesh dan Timor Leste.
6. Kerjasama Dalam Negeria. Kerjasama dengan Kemang Medical Care Jakarta dalam penyelenggaraan
program kelompok pendukung ibu menyusui ”kASIh Ibu”.
b. Kerjasama riset dengan Save The Children dalam pemantauan implementasi
kebijakan menyusui di provinsi Aceh, Jawa Barat dan Nusa Tenggara Timur.
c. Kerjasama riset dengan MercyCorps dalam pengembangan dan
pemberdayaan klinik laktasi dan pusat pelatihan manajemen laktasi di RSUD
Koja Jakarta Utara.
d. Dukungan riset bagi mahasiswa-mahasiswa Indonesia di dalam dan luar
negeri dengan berbagai topik ASI, menyusui dan pemberian makan pada
bayi dan anak.
7. Hubungan Luar Negeri
a. Menjadi satu-satunya wakil Indonesia dalam One Asia Breastfeeding
Partners Forum 8 di Ulan Bator, Mongolia.
b. Menghadiri Australian Breastfeeding Association (ABA) Conference di
Sydney, Australia.
c. Menghadiri ABA International Conference di Canberra, Australia.
Eny Mayasari Dewi/ ANALISA AIMI DENGAN METODE BALDRIGE | Tahun 2011 telahberakhir. AIMI sebagai organisasi nirlaba yang dibentuk, dijalankan, didanai dan
didukung masyarakat merasa perlu meninjau kembali kegiatan dan capaian-capaianpada 2011 untuk menyusun target dan rencana pada 2012. Sebagai salah satu wujud
tanggung jawab kepada para anggota, donator, sponsor, rekanan dan seluruhmasyarakat, berikut ini secara ringkas rangkuman kegiatan AIMI sepanjang 2011.
29
d. Menghadiri Complementary Feeding Policy Meeting yang diselenggarakan
International Breastfeeding Action Network (IBFAN) di Chiang Mai, Thailand.
8. Peningkatan Jumlah Relawan Pengurus dan Konselor Laktasia. Menambah jumlah relawan pengurus dari + 90 orang menjadi + 150 orang.
b. Menambah jumlah Konselor Laktasi dari + 30 orang menjadi + 80 orang.
Eny Mayasari Dewi/ ANALISA AIMI DENGAN METODE BALDRIGE | Tahun 2011 telahberakhir. AIMI sebagai organisasi nirlaba yang dibentuk, dijalankan, didanai dan
didukung masyarakat merasa perlu meninjau kembali kegiatan dan capaian-capaianpada 2011 untuk menyusun target dan rencana pada 2012. Sebagai salah satu wujud
tanggung jawab kepada para anggota, donator, sponsor, rekanan dan seluruhmasyarakat, berikut ini secara ringkas rangkuman kegiatan AIMI sepanjang 2011.
30
BAB III
SELF ASSESMENT AIMI DENGAN METODE BALDRIGE
A. Penjabaran Kriteria1. Kepemimpinan/ Leadership (120 poin)
AIMI didirikan oleh 22 ibu muda yang memiliki kesamaan cita-cita untuk
mewujudkan pemberian ASI bagi seluruh bayi Indonesia. Visi dibentuk
berdasarkan kesepakatan yang dirumuskan bersama dan kemudian
disempurnakan secara incremental. Para pengurus AIMI secara tegas
menyatakan bahwa ASI adalah makan terbaik untuk bayi. Bahkan AIMI terkesan
“terlalu keras” dalam memvonis produk – produk yang dapat menghambat
proses pemberian ASI. Alasannya adalah integritas. Seluruh gerak dan langkah
AIMI senantiasa mengacu pada ASI. Para pengurus dan anggota adalah
relawan, yang sudah memliki pemahaman yang baik tentang visi AIMI. AIMI
terbukti bebas dari kepentingan kelompok , kecuali kelompok pendukung ASI.
Stakeholder bisa melihat bahwa AIMI murni memperjuangkan hak menyusui
dan mendukung ibu menyusui di Indonesia, tidak ada agenda lain yang
tersembunyi, tidak ada conflict of interest, sehingga sekarang hampir segala hal
yang terkait dengan kampanye ASI pihak pemerintah mengundang AIMI untuk
turut berpartisipasi sebagai stakeholder. Segala kebijakan pimpinan dalam AIMI
segera di sebarluaskan dengan menggunakan jaringan yang ada. Kerjasama
tim menjadi prioritas dalam AIMI. Jajaran pimpinan dapat menjaring rekanan
dengan baik, bekerjasama dengan pemerintah dan melibatkan organisasi
nasonal dan internasional terkait. Inovasi dalam organisasi terlihat jelas.
Organisasi baru pada tahap awal, baru melaksanakan Munas pada tahun ke 6.
Rencana tindakan untuk menyelesaikan masalah.
Skor = 5
2. Perencanaan Strategik/ Strategic Planning (85 poin)
AD/ART Aimi tersedia tapi masih terus diperbarui. Penetapan kinerja 5 tahun
(2014-2018) melalui munas pada Hut AIMI Ke 6 melalui pendekatan hasil. Hasil
yang dicapai menjadi dasar dalam penetapan program berikutnya. Faktor sukses
Eny Mayasari Dewi/ ANALISA AIMI DENGAN METODE BALDRIGE | SELF ASSESMENTAIMI DENGAN METODE BALDRIGE
31
ditentukan dengan memperluas jaringan dan memperkuat rekanan. Tahap
perluasan jaringan dalam tahap awal, masih perlu perbaikan.
Skor = 2
3. Fokus Pelanggan/ Customer Focus (85 poin)
Sebagai organisasi yang terbentuk dari keinginan untuk membantu ibu
menyusui, AIMI sangat memperhatikan kebutuhan ibu menyusui dalam setiap
kebijakan maupun produk yang dihasilkan. Kebutuhan ibu menyusui di dengar
dan di aplikasikan dalam setiap kebijakan yang dibuat. Pengumpulan data
mengenai kepuasan ibu menyusui dan peserta pelatihan dilaksanakan pada
setiap sesi pelatihan dan kelas laktasi. Pertemuan dengan anggota AIMI rutin
dilaksanakan, Banyak testimoni dari pelanggan AIMI dan akhirnya tergerak
untuk tergerak dalam AIMI.
Skor : 5
4. Pengukuran, Analisis, dan Manajemen Pengetahuan/ Measurement,Analysis,
and Knowledge Management (90 poin)
Pengukuran kinerja AIMI yang merupakan organisasi nirlaba dengan pengurus
dan anggota adalah relawan, pengukuran kinerja baru menggunakan cara
sederhana, belum menggunakan indikator target . Evaluasi dilakukan secara
sederhana tanpa adanya monitorng. Ada data mengenai SDM AIMI, tapi tidak
detail. Pengembangan ketrampilan masih terbatas terkait dengan dana. AIMI
pusat selalu memantau gerak gerik produsen susu formula. Dan menindaklanjuti
apabila ada hal yang tidak sesuai dengan peraturan perundangan. Aimi aktif
mengadakan riset yang berguna dalam penentuan kebijakan. Kesenjangan
pengumpulan data AIMI pusat dengan daerah masih tinggi.
Skor : 3
5. Fokus Tenaga Kerja/ Workforce Focus (85 poin)
AIMI merupakan organisasi nirlaba dengan pengurus dan anggota adalah
relawan, yang pada prinsipnya bergabung karena kesadaran yang tinggi untuk
terlibat dalam organisasi. Komunikasi yang terjaln dua arah. Pendapat dan
keluhan pengurus sangat di dengar karena adanya jaringan kuat dari pusat ke
daerah. Evaluasi dilakukan secara sederhana tanpa adanya monitorng. Ada data
mengenai SDM AIMI, tapi tidak detail. Pengembangan ketrampilan masih
terbatas terkait dengan dana. Saat ini AIMI baru memiliki 6 cabang yang
kesemuanya tumbuh dengan keinginan yang kuat dari daerah. Sebagai
Eny Mayasari Dewi/ ANALISA AIMI DENGAN METODE BALDRIGE | SELF ASSESMENTAIMI DENGAN METODE BALDRIGE
32
organisasi baru, AIMI masih belum dapat memfasilitasi daerah sama dengan
AIMI Pusat, tapi tampak upaya menuju ke arah itu.
Skor : 3
6. Fokus operasi kerja/ Operation Focus (85 poin)
Dalam operasional AIMI, setiap proses kunci memiliki panduan dan pedoman
yang terdokumentasi dengan baik yang dapat di akses oleh seluruh pengurus ,
anggotabahkan stakeholder. Proses perbaikan khususnya dalam hal teknis dan
materi selalu di lakukan. Proses advokasi masih menonjol pada AIMI pusat. AIMI
adalah organisasi yang lahir dari milis internet, sehingga penggunaan teknologi
terbaru selalu dilakukan baik itu teknologi informasi, maupun teknologi dalam
proses menyusui. AIMI merupakan organisasi baru yang terus tumbuh dan
berupaya memperbaiki diri.
Skor = 3
7. Hasil-hasil/ Results (450 poin)
Hasil kerja terdokumentasi tapi belum menggambarkan capaian target yang jelas
karena tidak ada indikator yang jelas. Secara umum, pencapaian kinerja AIMI
dalam kurun waktu 6 tahun sangat baik dan menunjukkan banyak
perkembangan tetapi secara manajerial masih belum maksimal karena
perumusan indikator dan target juga belum optimal. Pencapaian AIMI pusat
dengan daerah masih terdapat kesenjangan yang besar.
AIMI sudah memiliki nama di mata nasional sebagai organisasi yang mendukung
ibu menyusui dan selalu dii dengar pendapatnya oleh pemerintah.
Skor = 4
B. Perhitungan SkorNo Kriteria Baldrige Bobot Skor Jumlah
1 Leadership 12 5 60
2 Strategic Planning 8.5 2 17
3 Customer and Market Focus 8.5 5 42.5
4
Measurement, Analysis and
Knowledge 9 3 27
5 Workforce focus 8.5 3 25.5
Eny Mayasari Dewi/ ANALISA AIMI DENGAN METODE BALDRIGE | SELF ASSESMENTAIMI DENGAN METODE BALDRIGE
33
6 Proses Management 8.5 3 25.5
7 Rsult 45 4 180
Total Point 377,5
Kategori = Early Improvement ( Average )
C. Kesimpulan
Berdasarkan hasil perhitungan, skor yang didapatkan oleh AIMI adalah 377,5. Hal ini berarti penilaian kinerja AIMI mendapat predikat Average dan termasuk dalam kategori Early Improvement. Early Improvement berarti AIMI berada dalam posisi tumbuh di sektor organisasi nirlaba.
Secara umum kinerja AIMI sudah cukup baik walaupun masih terdapat kesenjangan antara realitas dengan harapan. Beberapa kategori juga masih terlihat kesenjangan yang cukup tinggi yaitu pada sub kategori pengukuran, analisis dan kinerja organisasi dan pada kategori work force serta rencana strategi. Oleh karena itu perbaikan perlu diutamakan pada kategori tersebut. Rekomendasi yang lebih spesifik dapat disusun berdasarkan data yang telah diperoleh melalui penyebaran kuisioner dan wawancara.
Eny Mayasari Dewi/ ANALISA AIMI DENGAN METODE BALDRIGE | SELF ASSESMENTAIMI DENGAN METODE BALDRIGE
34
DAFTAR PUSTAKA
Saputra ,Ade Yolardi. Evaluasi Kinerja Pt. Balai Pustaka (Persero) Menggunakan
Pendekatan Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence Sebagai Upaya
PerbaikanKinerja.
Http://Repository.Ipb.Ac.Id/Bitstream/Handle/123456789/18996/Saputra.%20Ade
%20Yolardi_H2008.Pdf?Sequence=3. Diakses pada tanggal Diakses tanggal 2 Juni
2013.
Mc.Manus, Kevin. 2007. BestPractice Badrige Award. PowerPoint. Diakses tanggal 2 Juni
2013.
Amalia, Bachtiar dkk. 2010. Analisis Perbandingan Penghargaan Kkalitas Malcolm Baldrige
National Quality Award Dengan European Quality Award (MBNQA vs EQA).
Semarang: Universitas Diponegoro. Diakses tanggal 2 Juni 2013.
Fellisa, R., 2010. 7 Kriteria dari Malcolm Baldrige National Quality Award.
http://vibizmanagement.com. Diakses pada Diakses tanggal 2 Juni 2013.
Hertz, Harry S. 2011. 2011-2012 Criteria for Performance Excellence. http://www.nist.gov .
Diakses pada Diakses tanggal 2 Juni 2013.
www.baldrige.com
www.aimi-asi.org
Betterwork Indonesia Newsletter Edisi Ke 4 Tahun 2012. Kolaborasi Antara Bwi Dan Aimi:
Profil Mia Sutanto.Pdf
Better Work Indonesia Dan Aimi ,2012, Lingkungan Kerja Ramah Laktasi Pedoman Untuk
Perusahaan
Mediasi Edisi 11, Okttober 2007. Aimi, Berdiri dan terus Berlari.
Leonard, Denis.2007. E book The Executive Guide to Understanding and Implementing the
Baldrige Criteria. American Society for Quality
Leonard. Denis. 2009. The Self Assesent Matrix. Bussines Excelent Consulting
Eny Mayasari Dewi/ ANALISA AIMI DENGAN METODE BALDRIGE | DAFTAR PUSTAKA 35
Rata-rata
(0-100%) (%)A. Senior Leadership: How do your senior leaders lead (70 poin) 77% 53,55
1. Visi Misi dan Nilaia. Bagaimana senior leader menciptakan visi dan nilai? 75%
b.Bagaimana senior leader menanamkan visi dan nilai pada sistem kepemimpinan , kepada pemasok , kepada mitra dan pemasok , dan kepada pasien ataupun stakeholder dengan sesuai?
60%
c. Bagaimana aksi mereka dalam mencerminkan komitmen terhadap nilai organisasi? 90%
d. Bagaiamana mereka mendemonstrasikan komitmen mereka terhadap hukum dan etika perilaku?
80%
e. Bagaimana mereka meningkatakan lingkungan organisasi yang sesuai untuk itu? 80%f. Bagaimana mereka menciptakan sebuah organisasi yang terus berkelanjutan? 75%
2. Komunikasi dan Performa Organisasi
a. Bagaimana para senior leader berkomunikasi dan peran keterlibatannya dengan seluruh tenaga kerja?
70%
b. Bagaiamana mereka menciptakan fokus di tindakan untuk mencapai tujuan, meningkatkan performa dan meraih visinya?
80%
c. Bagaimana mereka mengidentifikasi langkah apa saja yang diperlukan? 90%
d.Bagaimana mereka menyisipkan fokus pada saat menciptakan dan menyeimbangkan nilai bagi pasien dan stakeholder lainnya di ekspektasi performa organisasi mereka?
65%
B. Governance and Societal responsibilities: Bagaimana anda memerintah dan memenuhi kewajiban sosial? (50 poin)
76% 37,8125
1. Pemerintahan Organisasi
a.
Bagaimana Organisasi anda mereview dan meraih beberapa aspek seperti, Akuntabilitas dan langkah manajemenAkuntabilitas fiskal dan kemandirian dalam melaksanakan internal dan eksternal audit?
80%
b. Bagaimana anda mengevaluasi performa dari para senior leader, termasuk CEO? 70%
c. Bagaimana Anda menggunakan evaluasi kinerja dalam menentukan kompensasi eksekutif?
80%
2. Hukum dan Etika Perilaku
a. Bagaimana Anda mengatasi dampak negatif pada masyarakat dalampelayanan perawatan kesehatan dan operasi?
60%
b. Bagaimana Anda mengantisipasi keprihatinan publik terhadap jasa dan operasi untuk saat ini dan masa depan?
90%
c. Bagaimana organisasi Anda mempromosikan dan memastikan perilaku etis dalam semua interaksi?
80%
3. Tanggung Jawab kepada masyarakat dan Dukungan Masyarakat kunci
a.Bagaimana Anda mempertimbangkan sosial dengan baik-makhluk dan manfaat sebagai bagian dari strategi Anda dan harianoperasi?
60%poin kategori
b. Bagaimana organisasi Anda secara aktif mendukung dan memperkuat komunitas kunci Anda?
85%
91,3625
1. Leadership (120 poin)
No. Poin PertanyaanRata-Rata Poin
(0-100%) (%)A. Proses Pengembangan Strategi (40 poin) 69% 27,6666667
1. Pengembangan Strategia. Bagaimana organisasi Anda melakukan perencanaan strategis? 70%b. Apa langkah-langkah proses kunci? 65%c. Bagaimana analisis secara SWOT Perusahaan anda? 75%
2. Tujuan strategisa. Apa tujuan utama Anda strategis dan jadwal Anda untuk mencapai mereka? 65%b. Apa tujuan Anda yang paling penting bagi tujuan-tujuan strategis? 75%
B. Implementasi Strategi (45 poin) 73% 32,78571431. Rencana Aksi Pengembangan dan Penyebaran
a. Bagaimana Anda mengembangkan rencana aksi Anda? 70%
b.Apa kunci jangka pendek dan jangka panjangrencana aksi dan hubungan mereka dengan tujuan strategis Anda? 80%
c.Bagaimana Anda menyebarkan rencana aksi di seluruh organisasi untuk tenaga kerja Anda dan pemasok utama, mitra, dan kolaborator dengan sebagaimana mestinya, untuk mencapai tujuan utama strategis Anda?
65%
d.Bagaimana Anda memastikan bahwa sumber daya keuangan dan lainnya yang tersedia untuk mendukungpemenuhan rencana tindakan Anda, sementara memenuhi kewajiban saat ini?
75%
e.Apa sumber daya kunci daya manusia atau tenaga kerja untuk mencapai rencana Anda pendek danjangka panjang tujuan strategis dan rencana aksi?
75%
f.Apa ukuran kinerja kunci atau indikator untuk melacak pencapaian dan efektivitas rencana tindakan Anda? 70%
g.Bagaimana Anda membangun dan mengimplementasikan rencana aksi yang diubah jika keadaan memerlukan perubahan dalam rencana dan pelaksanaan yang cepat dari rencana baru?
75%
60,452381TOTAL POIN
Strategic Planning (85 poin)
Bagaimana Anda mencapai tujuan strategis berikut ini? • mengatasi tantangan strategis dan keunggulan strategis • mengatasi peluang Anda untuk inovasi dalam pelayanan kesehatan, operasi, dan
c.
No. Poin Pertanyaan
LAMPIRAN
Pertanyaan seputar kriteria Baldrige diajukan untuk memperoleh gambaran skor
organisasi.
Eny Mayasari Dewi/ ANALISA AIMI DENGAN METODE BALDRIGE | 36
Rata-Rata Poin
(0-100%) (%)A. Suara Kustomer (45 poin) 79% 35,3571429
1. Mendengarkan Pasien dan Stakeholder
a. Bagaimana Anda mendengarkan pasien dan pemangku kepentingan untuk mendapatkan informasi yang dapat ditindaklanjuti?
90%
b. Bagaimana metode Anda mendengarkan kelompok pasien yang berbeda, kelompok stakeholder, atau segmen pasar yang bervariasi?
80%
c.
Bagaimana Anda mendengarkan mantan pasien dan stakeholder, pasien potensial dan stakeholder, dan pasien pesaing 'dan stakeholder untuk memperoleh informasi yang dapat ditindaklanjuti dan untuk mendapatkan umpan balik pasien, dukungan stakeholder, dan transaksi, yang sesuai?
75%
2. Determinan Kepuasan dan Keterlibatan Pasien dan Stakeholder
a.Bagaimana anda menentukan determinan kepuasan dan keterlibatan Pasien dan stakeholder 80%
b.Bagaimana perbedaan metode penentuan antara kelompok pasien dan stakeholder dan segmen pasar yang tepat? 65%
c. Bagaimana Anda memperoleh informasi tentang kepuasan pasien Anda dan stakeholder ' relatif terhadap kepuasan mereka dengan pesaing Anda?
75%
d. Bagaimana Anda menentukan ketidakpuasan pasien dan stakeholder? 85%B. Customer Engagement (40 poin) 79% 31,75
1. Penawaran Pelayanan Perawatan Kesehatan dan Dukungan Stakeholder
a.Bagaimana Anda mengidentifikasi pasien, pemangku kepentingan, dan kebutuhan pasar untuk penawaran layanan kesehatan? 75%
b.Bagaimana Anda mengidentifikasi dan berinovasi penawaran layanan untuk memenuhi persyaratan dan melebihi harapan pasien dan kelompok pemangku kepentingan dan segmen pasar (diidentifikasi dalam Profil Organisasi Anda)?
90%
c.Bagaimana Anda mengaktifkan pasien dan pemangku kepentingan untuk mencari informasi dan dukungan? 85%
d. Bagaimana Anda memungkinkan mereka untuk mendapatkan pelayanan kesehatan dari Anda dan memberikan umpan balik pada layanan dan dukungan Anda?
70%
2. Membangun Hubungan dengan Pasien dan Stakeholder
a.
Bagaimana Anda membangun pasar, dan mengelola hubungan dengan pasien dan stakeholder untuk mencapai hal berikut ini?• memperoleh pasien dan para pemangku kepentingan dan membangun pangsa pasar• mempertahankan pasien dan pemangku kepentingan, memenuhi kebutuhan mereka, dan melampaui harapan mereka di setiap tahap mereka hubungan dengan Anda• meningkatkan keterlibatan mereka dengan Anda
85%
b. Bagaimana Anda mengelola keluhan pasien dan pemangku kepentingan? 85%
c. Bagaimana proses manajemen komplain pasien Anda dan pemangku kepentingan untuk memastikan bahwa pengaduan yang diajukan diselesaikan segera dan efektif?
70%
d.Bagaimana proses manajemen komplain pasien Anda dan pemangku kepentingan meyakinkan mereka untuk mengembalikan kepercayaan, dan keyakinan stakeholder dan meningkatkan kepuasan dan keterlibatan mereka?
75%
No. Poin Pertanyaan
Customer Focus (85 poin)
Kualitas Jawaban
(%) (%)A. 53% 21,1666667
1.
a. Bagaimana menilai kebutuhan kemampuan dan kapasitas tenaga kerja, termasukketerampilan, kompetensi, dan tingkat staff? 70%
b.Bagaimana merekrut, mempekerjakan, menempatkan dan mempertahankan anggota tenaga kerja baru? 65%
c.Bagaimana memastikan bahwa tenaga kerja yang ada telah merepresentasikan ide,budaya, dan pemikiran yang beragam dari perekrutan dan komunitas pasien danpemangku kepentingan? 65%
d.Bagaimana mempersiapkan tenaga kerja pada saat mengubah kebutuhan kemampuan dan kapasitas? 65%
2.
a.Bagaimana mengatasi faktor atau isu lingkungan tempat kerja, termasuk aksesibilitas, untuk menjamin dan meningkatkan kesehatan, keselamatan, dan keamanan tenaga kerja? 80%
b.Apa ukuran kinerja dan tujuan perbaikan untuk masing-masing kebutuhan tenaga kerja? 85%
c. Apa perbedaan signifikan pada faktor faktor tersebut dan ukuran kinerja atau targetuntuk lingkungan tempat kerja yang berbeda? 75%
d. Bagaimana mendukung tenaga kerja organisasi melalui implementasi kebijakan, layanan, dan manfaat? 65%
e. Bagaimana hal tersebut disesuaikan dengan kebutuhan tenaga kerja yang beragam dan kelompok dan segmen tenaga kerja yang berbeda? 65%
B. 54% 24,151.
a. Bagaimana menentukan elemen kunci yang mempengaruhi keterlibatan tenaga kerja?
60%
b. Bagaimana menentukan elemen kunci yang mempengaruhi kepuasan tenaga kerja? 80%
c. Bagaimana menentukan unsur-unsur untuk kelompok dan segmen tenaga kerja yang berbeda?
75%
d. Bagaimana menumbuhkan budaya organisasi yang dikarakteristikkan dengan komunikasi terbuka, kinerja tinggi, dan tenaga kerja yang terlibat?
65%
2.a. Bagaimana menaksir keterlibatan tenaga kerja? 80%
b.Apa metode penaksiran formal dan informal dan ukuran yang digunakan untuk menentukan keterlibatan dan kepuasan tenaga kerja? 80%
c.Bagaimana metode dan ukuran menjadi berbeda antar kelompok dan segmen tenaga kerja? 65%
d.Bagaimana menggunakan indikator lainnya, seperti retensi tenaga kerja, absensi,keluhan, keamanan, dan produktivitas, untuk menilai dan meningkatkanketerlibatan tenaga kerja?
75%
3.
a.Bagaimana mengevaluasi efektivitas dan efisiensi sistem pembelajaran danpengembangan? 80%
b. Bagaimana mengelola kemajuan karir yang efektif untuk seluruh tenaga kerja ? 75%
c.Bagaimana mencapai perencanaan suksesi yang efektif untuk posisi manajemen dan kepemimpinan? 70%
Workforce Focus (85 poin)
Pengembangan Tenaga Kerja dan Pemimpin
TOTAL POIN
Tenaga Kerja, Kemampuan, dan Kapasitas
No. Poin Pertanyaan
Lingkungan Tenaga Kerja (40 poin)
Iklim Tenaga Kerja
Keterlibatan Tenaga Kerja (45 poin)Kinerja Tenaga Kerja
Penaksiran Keterlibatan Tenaga Kerja
Eny Mayasari Dewi/ ANALISA AIMI DENGAN METODE BALDRIGE | 37
Kualitas Jawaban
Rata-rata
(%) (%)A. 72% 32,5227273
1.a. Bagaimana anda merancang dan meningkatkan sistem kerja secara keseluruhan? 65%b. Bagaimana anda memanfaatkan kompetensi inti? 85%
c.Bagaimana Anda menentukan kunci kebutuhan sistem kerja, dan menggabungkan masukan dari pasien, stakeholder,pemasok, dan mitra secara sesuai? 70%
d. Apa yang menjadi kunci kebutuhan dari sistem kerja tersebut? 60%2.
a. Apa sistem kerja organisasi anda? 80%
b.Bagaimana anda mengatur dan meningkatkan sistem kerja untuk menyampaikan nilai kepada pasien dan stakeholder serta mencapai kesuksesan dan keberlanjutan organisasi?
75%
c. Bagaimana anda mengendalikan keseluruhan pengeluaran dari sistem kerja anda? 65%
d.Bagaimana anda mencegah dua kali kerja dan kesalahan, termasuk kesalahan medis dan hal-hal lain yang membahayakan pasien? 75%
e. Bagaimana Anda memperkecil biaya dari proses kinerja audit secara sesuai? 65%3.
a.Bagaimana anda memastikan sistem kerja dan persiapan tempat kerja apabila terjadi bencana dan keadaan darurat? 75%
b.Bagaimana sistem persiapan bencana dan keadaan darurat anda mempertimbangkan pencegahan,pengaturan, keberlangsungan dari operasi pasien, pengungsian, dan pemulihan?
80%
B. 70% 27,8751.
a. Bagaimana anda merancang dan meningkatkan proses kerja anda agar sesuai dengan semua kunci kebutuhan?
80%
b.Bagaimana Anda menggabungkan teknologi baru, pengetahuan akan organisasi, pengobatan berdasarkan bukti, pelayanan kesehatan yang unggul, dan potensi kelincahan ke dalam proses tersebut?
75%
c.Bagaimana anda menggabungkan siklus waktu, prokdutivitas, penguasaan biaya, dan faktor efektifitas serta efisiensi lainnya ke dalam proses tersebut? 75%
d. Bagaimana anda menentukan kebutuhan proses kunci? 65%e. Apa yang menjadi proses kunci dari kinerja organisasi? 65%f. Apa yang menjadi kebutuhan kunci dari proses kerja tersebut? 65%
2.
a.Bagaimana anda menghubungkan antara proses kunci dalam kerja dengan sistem kerja? 55%
b.Bagaimana anda memastikan bahwa operasi yang dilakukan sehari-hari memenuhi kebutuhan proses kunci? 60%
c. Apa kunci pengukuran kinerja atau indikator dalam proses untuk mengendalikan dan meningkatkan proses kerja anda?
70%
d. Bagaimana anda menyampaikan dan mempertimbangkan keinginan pasien? 80%
e. Bagaimana pelayanan kesehatan membawakan proses dan menjelaskan hasil untuk mengeset harapan realistis pasien
75%
f. Bagaimana faktor prefensi yang menyebabkan pasien mengambil keputusan untuk menuju ke layanan kesehatan?
55%
g. Bagaimana anda mengatur rantai penyediaan? 75%
h.Bagaimana anda memastikan bahwa penyedia yang terpilih berkualifikasi dan ditempatkan untuk meningkatkan kinerja anda sehingga pasien dan stakeholder merasa puas?
75%
i. Bagaimana anda mengevaluasi kinerja penyedia? 80%
j.Bagaimana anda meningkatkan proses kerja dan mengurangi variabilitas untuk mencapai kinerja yang lebih baik sehingga hasil layanan kesehatan juga meningkat? 65%
Rancangan Kerja
No. Poin Pertanyaan
Sistem Kerja (45poin)
Operation Focus (85 poin)
Manajemen Sistem Kerja
Katanggapan Darurat
Proses Kerja (40 poin)Rancangan Proses Kerja
Pengaturan Sistem Kerja
TOTAL POIN
Poin Pertanyaan Kualitas Jawaban
Rata-Rata(0-100%) (%)
A. 44% 19,72058821.
a.
Bagaimana memilih, mengumpulkan, menyelaraskan, dan mengintegrasikan data dan informasi untuk menelurusi operasional sehari-hari dan kinerja organisasi secara keseluruhan? (termasuk kemajuan yang berhubungan dengan tujuan strategis dan rencana teknis)
75%
b.Apa ukuran ukuran kunci kinerja organisasi, termasuk ukuran kunci jangka pendek dan jangka panjang finansial? 80%
c. Seberapa sering mengevaluasi ukuran tersebut? 80%
d.Bagaimana menggunakan data dan informasi untuk mendukung pengambilankeputusan organisasi dan inovasi? 75%
2.a. Bagaimana meninjau kinerja organisasi dan kemampuan? 65%
b. Bagaimana menggunakan ukuran kunci kinerja organisasi dalam proses tinjauan? 70%
c.Apa analisis yang dilakukan untuk mendukung tinjauan dan memastikan bahwakesimpulan telah valid? 65%
d.Bagaimana menggunakan tinjauan untuk menilai keberhasilan organisasi, kinerjayang kompetitif, kesehatan keuangan, dan kemajuan sehubungan dengan tujuanstrategis dan rencana aksi?
80%
3.
a.Bagaimana menggunakan temuan tinjauan kinerja untuk berbagi pelajaran danpraktik terbaik (best practice) di seluruh unit organisasi dan proses kerja? 65'%
b. Bagaimana menggunakan temuan tinjauan kinerja dan data komparatif dankompetitif kunci untuk memproyeksikan kinerja masa depan?
75?%
c.Bagaimana menggunakan temuan tinjauan kinerja organisasi untuk mengembangkan prioritas untuk perbaikan berkelanjutan dan peluang untuk mengembangkaninovasi?
80%
d. Bagaimana prioritas dan peluang dikerahkan untuk kelompok kerja dan operasionaltingkat fungsional di seluruh organisasi?
75%
B. 72% 32,4
1.
a. Bagaimana mengelola data organisasi, informasi, dan pengetahuan untukmemastikan ketepatan, integritas dan kehandalan?
80%
b. Bagaimana membuat data dan informasi yang diperlukan tersedia untuk tenagakerja, pemasok, mitra, kolaborator, pasien, dan stakeholder?
65%
c. Bagaimana mengelola pengetahuan organisasi untuk mencapai berikut ini? 75%
· Pengumpulan dan transfer pengetahuan tenaga kerja· Transfer pengetahuan yang relevan dari dan ke pasien, para pemangkukepentingan, pemasok, mitra, dan kolaborator· Penyusunan dan transfer pengetahuan yang relevan untuk digunakan dalamproses inovasi dan perencanaan strategis
2. Manajemen Sumber Daya Informasi dan Teknologi
a. Bagaimana memastikan bahwa hardware dan software telah handal, aman, dan user-friendly?
65%
b.
Dalam keadaan darurat, bagaimana memastikan ketersediaan lanjutan hardware dansistem perangkat lunak dan ketersediaan lanjutan dari data dan informasi agar tetapdapat secara efektif melayani pasien, pemangku kepentingan, dan kebutuhanorganisasi?
75%
Measurement, Analysis, and Knowledge Management (90 poin)
Peningkatan Kinerja
Data, Informasi, dan Manajemen Pengetahuan
No.
Manajemen Teknologi Informasi, Pengetahuan, dan Informasi (45 poin)
Pengukuran, Analisis, dan Peningkatan Kinerja Organisasi (45 poin)Pengukuran Kinerja
Analisis Kinerja dan Peninjauan Kembali
No. Poin PertanyaanKualitas Jawaban
(%)Poin
A.Health Care and Process Outcomes : what are your health care and process effectiveness result ? (120) 72% 86,4
1. Hasil kefokusan terhadap pasien layanan kesehatan
a.Bagaimana tingkat dan tren anda berdasar indikator layanan kesehatan dan kinerja yang penting untuk dan langsung baik pada pasien maupun 80%
b.Bagaimana tingkat perbandingan hasil tersebut dengan kompetitor atau organisasi di bidang yang sama dengan anda? 70%
2. Hasil kefektifan proses operasional
a.Bagaimana tingkat dan tren anda berdasar indikator kinerja operasional yang menyangkut produktivitas, waktu dan faktor lain seperti efektifitas, efisiensi dan inovasi? 75%
b.Bagaimana tingkat dan tren anda berdasar indikator efektivitas sistem kerja anda dan persiapan untuk menghadapi bencana maupun kedaan yang bersifat darurat?
65%3. Hasil pelaksanaan strategi
a.Bagaimana tingkat dan tren anda berdasar indikator pencapaian dari strategi organisasi dan rencana aksi, yang termasuk didalamnya membangun dan meningkatkan kompetensi inti? 70%
B. Customer-Focused Outcomes : What are your patient- and stakeholder- focused performance results? (90) 73% 65,25
1. Hasil Kefokusan terhadap pelanggan
a.Bagaimana tingkat dan tren anda berdasar indikator dari kepuasan dan ketidakpuasan pasien maupun stakeholder yang ada? 70%
b.Bagaimana tingkat dan tren anda berdasar indikator dari keterlibatan pasien maupun stkeholder yang ada dalam membangun hubungan? 75%
C. Workforce-focused Outcomes : What are your workforce-focused performance results? (80) 83% 66
1. Hasil dari tenaga kerja
a.Bagaimana tingkat dan tren anda berdasar indikator dari kemampuan dan kapasitas tenaga kerja, misalnya dalam ketrampilan dan tingkat staf yang sesuai? 80%
b.Bagaimana tingkat dan tren anda berdasar indikator pengembangan tenaga kerja dan pemimpin? 85%
D. Leadership and Governance Outcomes : What are your senior leadership and governance results? (80 pts) 73% 58
1. Hasil pemerintahan dan tanggung jawab sosial
a.
Bagaimana tingkat dan tren anda berdasar indikator keterlibatan dan komunikasi dari pemimpin senior dengan tenaga kerja untuk menyebarkan visi dan nilai, mendorong komunikasi 2 arah dan melakukan tindakan yang fokus? 70%
b.Bagaimana tingkat dan tren anda berdasar indikator pencapaian dan pentaatan hukum, peraturan dan persyaratan akreditasi? 75%
E. Financial and Market Outcomes: What are your fi nancial and marketplace performance results? (80 pts) 75% 60
1. Hasil keuangan dan pasar
a. Bagaimana tingkat dan tren anda berdasar indikator kinerja keuangan termasuk sgregat pengembalian keuangan, kinerja anggaran yang tepat? 65%
b.Bagaimana tingkat dan tren anda berdasar indikator pasar kinerja, termasuk pangsa pasar, pertumbuhan pangsa pasar dan pasar baru yang sesuai?
85%Total 335,65
Result (450 poin)
Eny Mayasari Dewi/ ANALISA AIMI DENGAN METODE BALDRIGE | 38
KATA PENGANTAR..........................................................................................................................2
DAFTAR ISI........................................................................................................................................3
BAB I....................................................................................................................................................5
BALDRIGE AWARD..........................................................................................................................5
A. Pengertian..........................................................................................................................5
B. Sejarah Baldrige Award...................................................................................................6
C. Tujuan Kriteria Baldrige..................................................................................................7
D. Tujuh Kriteria Baldrige....................................................................................................7
F. Tahapan Self Assesment Baldrige Criteria...................................................................11
BAB II.................................................................................................................................................22
PROFIL ORGANISASI....................................................................................................................22
ASOSIASI IBU MENYUSUI INDONESIA (AIMI).........................................................................22
A. Latar Belakang AIMI.......................................................................................................22
Asosiasi Ibu Menyusui Indonesia (AIMI) terbentuk dari kepedulian beberapa ibu mengenai pentingnya pemberian Air Susu Ibu (ASI) untuk bayi secara eksklusif selama 6 bulan dan dilanjutkan hingga 2 tahun. Saat ini dukungan untuk ibu yang memberikan ASI kepada bayinya dirasakan kurang, baik itu perhatian dan dukungan dari pemerintah, masyarakat umum dan instansi swasta..............................................................................................................22
Selain itu upaya sosialisasi mengenai pentingnya ASI bagi kesehatan dan imunitas bayi serta penyebaran informasi mengenai ASI dinilai masih sangat kurang. Kondisi ini diperparah pula dengan belum adanya dukungan kepada keluarga Indonesia, terutama ibu-ibu untuk mendapatkan akses informasi selengkap mungkin mengenai ASI baik dari rumah sakit tempat melahirkan dan tenaga kesehatan...........................................................................22
AIMI, Asosiasi Ibu Menyusui Indonesia adalah organisasi independen dan nirlaba yang didirikan atas dasar kelompok pendukung dari ibu untuk ibu. AIMI bertujuan untuk menyebarkan pengetahuan dan informasi tentang pemberian ASI, di samping juga untuk meningkatkan persentase ibu menyusui dan bayi yang mendapatkan ASI di Indonesia. AIMI didirikan pada tanggal 21 April 2007 di Jakarta oleh 22 ibu muda yang memiliki keperdulian pada laktasi dan berkehendak untuk memberi dukungan pada setiap ibu yang ingin menyusui bayinya.............................................................................................................................22
B. Visi AIMI............................................................................................................................22
C. Misi AIMI............................................................................................................................23
Eny Mayasari Dewi/ ANALISA AIMI DENGAN METODE BALDRIGE | 39
D. Stuktur Organisasi Aimi................................................................................................23
.............................................................................................................................................................23
E. Cabang AIMI.........................................................................................................................24
F. Program Utama AIMI..........................................................................................................24
Terdiri dari program reguler dan program tahunan, meliputi :...........................................24
G. Sumber Daya Manusia...................................................................................................24
1. AIMI memiliki lebih dari 100 relawan (baik di kantor pusat maupun kantor cabang).......24
2. 80 konselor laktasi bersertifikat yang berdomisli di berbagai Provinsi, termasuk beberapa konselor yang juga memegang sertifikasi dari IBCLC (International Board Certified Consultant in Lactation Consulting/Dewan Konsultan Bersertifikat Internasional untuk Konsultasi Laktasi)...........................................................................................................................24
3. Selama 5 tahun terakhir ini, AIMI senantiasa telah menerima dukungan dari masyarakat. AIMI pada saat ini memiliki:......................................................................................24
a. 37.000 pengikut pada akun Twitter nya (@aimi-asi)............................................................24
b. lebih dari 13.000 anggota di Facebook..................................................................................24
Eny Mayasari Dewi/ ANALISA AIMI DENGAN METODE BALDRIGE | 40
c. lebih dari 10.500 anggota pada milis ASIforBaby.................................................................25
d. lalu-lintas e-mail sebesar 6.000-8.000 e-mail per bulan. Dari hari ke hari, AIMI membantu keluarga dan masyarakat Indonesia, khususnya semua wanita hamil dan ibu menyusui, dengan cara-cara berikut:.............................................................................................25
H. Kinerja AIMI ( Laporan tahun 2011 )...........................................................................25
Tahun 2011 telah berakhir. AIMI sebagai organisasi nirlaba yang dibentuk, dijalankan, didanai dan didukung masyarakat merasa perlu meninjau kembali kegiatan dan capaian-capaian pada 2011 untuk menyusun target dan rencana pada 2012. Sebagai salah satu wujud tanggung jawab kepada para anggota, donator, sponsor, rekanan dan seluruh masyarakat, berikut ini secara ringkas rangkuman kegiatan AIMI sepanjang 2011................25
BAB III................................................................................................................................................29
SELF ASSESMENT AIMI DENGAN METODE BALDRIGE.......................................................29
A. Penjabaran Kriteria...............................................................................................................29
B. Perhitungan Skor..................................................................................................................31
C. Kesimpulan........................................................................................................................32
Berdasarkan hasil perhitungan, skor yang didapatkan oleh AIMI adalah 377,5. Hal ini berarti penilaian kinerja AIMI mendapat predikat Average dan termasuk dalam kategori Early Improvement. Early Improvement berarti AIMI berada dalam posisi tumbuh di sektor organisasi nirlaba..............................................................................................................32
Secara umum kinerja AIMI sudah cukup baik walaupun masih terdapat kesenjangan antara realitas dengan harapan. Beberapa kategori juga masih terlihat kesenjangan yang cukup tinggi yaitu pada sub kategori pengukuran, analisis dan kinerja organisasi dan pada kategori work force serta rencana strategi. Oleh karena itu perbaikan perlu diutamakan pada kategori tersebut. Rekomendasi yang lebih spesifik dapat disusun berdasarkan data yang telah diperoleh melalui penyebaran kuisioner dan wawancara....................................32
DAFTAR PUSTAKA.........................................................................................................................33
LAMPIRAN........................................................................................................................................34
Eny Mayasari Dewi/ ANALISA AIMI DENGAN METODE BALDRIGE | 41
Eny Mayasari Dewi/ ANALISA AIMI DENGAN METODE BALDRIGE | 42