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Política digitalUna publicación deInnovación gubernamental

20 junio 2008

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Al rescate de los municipios

Ciudad Obregón, primera ciudad verdaderamente digital de México Página 52

¿Qué esperamos para tarjetizar a los gobiernos? Página 47

El Gobierno de Jalisco erradicó el software pirata Página 38

$45.

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2 < Política digital

> EDITORIALPolítica digitalUna publicación de nexos

Municipios y estados, o colaboran… o colaboran

El tema central de esta edición no apela a los municipios más ricos que resuelven sus asuntos por propia cuenta, pues tienen suficientes recursos financieros y humanos para modernizar sus procesos internos y mejorar la calidad de sus servicios gubernamentales.

Tampoco nos referimos a los municipios más pequeños y miserables del país, aquellos que no cuentan con recursos propios –ni financieros ni humanos– para modernizar su administración, y que sobreviven gracias a una suerte de filantropía proveniente del gobierno federal.

Nos referimos más bien a municipios de tamaño medio, con recursos financieros medios, y capacidades profesionales mínimas pero suficientes como para hacer la diferencia. Estamos hablando de la clase media de los municipios –no confundir con municipios de clase media. Distinguir con precisión cuáles y cuántos son esos municipios, es un trabajo académico por lo que le pedimos al investigador del CIDE, Pablo Rojo, que nos ofrezca algo de luz sobre estas clasificaciones (ver página 16).

Una convicción largamente pregonada por esta publicación, es que para mejorar la calidad de los gobiernos municipales, es imprescindible crear programas de colaboración entre el gobierno estatal y los gobiernos municipales de una misma entidad federativa. Estos programas de cola-boración pueden llegar a ser extraordinariamente específicos como, por ejemplo, que el gobierno estatal administre los procesos internos, incluso sustantivos, de la administración municipal. Dicho de otro modo: los municipios subrogan o tercerizan actividades en los gobiernos estatales. O puesto en inglés: el gobierno estatal hace el outsourcing del gobierno municipal.

¿Ventajas para el municipio? ¡Todas! Ahorran en equipos, en personal, en aprendizaje, y sobre todo ganan en tiempo: utilizan la tecnología y las aplicaciones del gobierno estatal, los recursos humanos del gobierno estatal reciben su conocimiento y su experiencia –la curva de aprendizaje es más rápida– y por si lo anterior fuera poco, las implantaciones se podrán realizar con gran celeridad. ¿La condición? Que los jefes tengan sus ideas claras y la voluntad política necesaria para promover la colaboración entre distintos órdenes de gobierno.

El gobierno estatal también gana porque cada una de las ventanillas municipales –virtuales o presenciales– que ayudó a crear gracias a este modelo de asociación, puede transformarse en una ventanilla del gobierno estatal, extendiendo así su cobertura al multiplicar sus puntos de contacto con la sociedad.

Se trata, a todas luces, de una relación virtuosa entre dos niveles de gobierno.Política Digital ha documentado muchos casos de colaboración entre gobiernos estatales

y municipales, y no se cansará de contar más casos. En esta edición hay historias de Sonora, Guerrero, Aguascalientes, Chihuahua, Coahuila y Yucatán, que espero sirvan como botón de muestra del alegato que estamos formulando. Los modelos de trabajo conjunto entre dos niveles de gobierno son diferentes, pero en todos ellos, sin excepción, tienen un sustrato común que consiste en la voluntad de colaborar y de trabajar juntos.

Desafortunadamente el tema político en el ámbito municipal impide que esta voluntad para colaborar avance por buen camino y con mayor rapidez. Me ha tocado ver cómo algunos gobiernos estatales discriminan a municipios que son gobernados por partidos políticos di-ferentes al estatal; también me ha tocado ver cómo un par de alcaldes vecinos no son capaces de resolver problemáticas compartidas, nomás porque son de partidos políticos diferentes. ¿Seremos capaces los mexicanos de aprender cuándo y dónde hay que dar las batallas contra el adversario político, y cuándo y dónde se hace necesario trabajar colaborativamente con el adversario político?

Ciudades digitales. Es mucho –demasiado– lo que se oye hablar de ciudades digitales; existe un verdadero tianguis de definiciones listas para complacer los apetitos más sofistica-dos. Ante la variedad de disquisiciones, Política Digital plantea que la primera ciudad digital de a de veras que existe en México, es Ciudad Obregón, Sonora. No la definimos; la describimos tal cual la vimos. Me parece bien seguir discutiendo el tema, pero ojalá se haga –a partir de esta publicación– tomando a Ciudad Obregón como una referencia mexicana que ninguna discusión sensata podrá eludir. n

Andrés Hofmann

AÑO 7 • NÚMERO 43 • ABRIL / MAYO 2008

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> CONTENIDO

Bandeja de entrada8 Gobierno digital en el mundo10 Gobierno digital en México12 Desde la trinchera

15 Tema central16 Juntos, pero no revueltos Pablo Rojo

18 El despegue de los municipios: ¿con qué y hacia dónde? Rubén Fernández

20 La Agenda Digital Municipal que falta en México Pablo Rojo

Casos estado-municipio22 Mérida, ciudad blanca y abierta a la colaboración Oscar Brito

26 Homologar la contabilidad municipal, sí es posible Mariano Garza-Cantú

28 Créditos baratos para municipios, un caso ejemplar (MGC)

32 Asesores catastrales para sus municipios (MGC)

35 El modelo innovador de Aguascalientes José Luis Becerra Pozas

Gobierno Estatal38 Jalisco, primer gobierno certificado con software legal José Luis Becerra Pozas

40 Compras transparentes, equitativas y abiertas (JLBP)

42 Lecciones para bancarizar el pago de nómina Mariano Garza-Cantú

44 Servicios compartidos, aunque independientes46 Verificación vehicular en tiempo real (JLBP)

Análisis47 El Plástico gubernamental Sue McIver

Gobierno Federal50 La llave de acceso al gobierno José Luis Becerra Pozas

Gobierno Municipal52 Ciudad Obregón 65 Km2 de conectividad inalámbrica Mariano Garza-Cantú

Gestión de documentos en el sector público

Publirreportajes / Suplemento especial


> GOBIERNO DIGITAL EN EL MUNDO

ASIAOriente Medio y Asia,

sin conexiónUn problema técnico en el cable subma-rino que cruza el Mediterráneo dejó sin Internet a millones de personas en países como India, Egipto y Arabia Saudita los últimos días de enero. Al parecer, el cable submarino que va desde Palermo, Italia, hasta Alejandría, Egipto, sufrió un corte. El gobierno egipcio reportó que 70% de su tráfico estuvo bloqueado y la mitad de las conexiones en India se vieron afectadas.http://tinyurl.com/yw6afb

AUSTRALIAProcesos judiciales

por videoconferenciaDesde este año las fases preliminares de los procesos judiciales que se realizan en el estado de Nueva Gales del Sur, al que pertenece Sydney, se conducen a través de videoconferencia. Para ello se invirtieron 48 millones de dólares en el sistema infor-mático JusticeLink.

La videoconferencia se utiliza para que abogados y jueces ahorren tiempo y dinero en procesos sencillos, aunque los juicios y declaraciones importantes todavía se rea-lizan en las salas de los juzgados. La expec-tativa es que el próximo año se instale el JusticeLink en más juzgados, tanto penales como civiles. http://tinyurl.com/2cvnyz

BRASILCancelan pedido

de portátiles para niños El gobierno brasileño canceló el pedido de las famosas portátiles de 100 dólares de One Laptop per Child (OLPC) para niños de escasos recursos, porque el precio final ascendía a 360 dólares por unidad en la licitación que hizo el gobierno de Brasil. El pedido era por 150 mil portátiles con un presupuesto de 56 millones de dólares. No se descarta una nueva licitación en la que se modifique la cantidad de computadoras o la exigencia de tres años de garantía.http://laptop.org

ESPAÑA2009, fecha límite para

ofrecer todo en líneaEl gobierno aprobó un plan que asegura se cumpla la Ley para el Acceso Electró-nico de los Ciudadanos a los Servicios

Públicos (LAECSP), que agrupa en una norma común toda la regulación que se encontraba dispersa, y establece el 31 de diciembre de 2009 como la fecha límite para que todas las administraciones pú-blicas ofrezcan de forma electrónica los servicios que prestan.

Esta ley garantiza que los ciudadanos elijan el canal a través del que se relacio-nan con las administraciones públicas (oficina, teléfono, Internet, etcétera). Ade-más, las administraciones podrán operar e intercambiar datos entre ellas. El plan se centra en cuatro líneas de acción con un total de 21 medidas que deben seguir las dependencias. www.tdtlarioja.org

Tienen portal en televisiónEl gobierno de La Rioja desa-

rrolló un portal interactivo para Televisión Digital, a través del cual ofrece informa-ción y servicios de la Comunidad Autóno-ma de La Rioja. En el proyecto colaboraron Rioja 4 y TVR, para que los ciudadanos tengan acceso al portal por medio de estos dos proveedores de televisión.

En un principio se ofrecerá informa-ción útil para el ciudadano y con el tiem-po se incorporarán servicios electrónicos que saquen provecho de la interactividad que ofrece la televisión digital. Entre otras cosas se encuentra un calendario de eventos, carteleras de cine, directorio de farmacias abiertas e información me-teorológica. www.tdtlarioja.org

ESTADOS UNIDOSLos CIOs “pierden voz”

Una encuesta entre 46 directores de Tec-nologías de la Información (CIO) de 30 or-ganizaciones federales de Estados Unidos mostró un incremento en el número de CIOs que reportan a lo que se conoce co-mo Chief Financial Officer (CFO, que sería el equivalente al Oficial Mayor o Director de Finanzas), en vez de a la cabeza de su dependencia.

De acuerdo con la décimo octava En-cuesta Anual de CIOs de la Asociación de Tecnologías de Información de América (ITAA), un 23% de los CIOs dijo reportar-le al CFO, comparado con menos de 10% hace un par de años.

Aunque la ITAA desconoce el motivo de esta tendencia, considera que podría ser porque el CFO tiene una posición más fuerte, no sólo porque administra el dine-ro, sino que es un puesto político, que le da más peso sobre un CIO de carrera.www.itaa.org

FRANCIAPolicías migran hacia Linux

La policía francesa decidió migrar 70 mil computadoras de la plataforma Windo-ws a la distribución Ubuntu de Linux. En 2005 ya había cambiado el Office de Mi-crosoft por el OpenOffice y en 2006 dejó de utilizar el Internet Explorer a favor de Mozilla Firefox. El cambio de las 70 mil computadoras será gradual y cada vez que se renueve una PC, la nueva ya in-corporará Linux.

La migración completa se dará hasta 2014. Las razones para el cambio es depen-der lo menos posible de un proveedor, tener mayor control sobre el sistema operativo y reducir la inversión en TI. Se calculan aho-rros de 10.3 millones de euros al año. www.ubuntu.com/

INTERNACIONALPiden que empresas se asocien con gobierno

Catorce directores ejecutivos y presidentes de empresas internacionales firmaron una declaración en donde exhortaron a que las empresas se comprometan en sociedades con el sector público para reforzar las polí-ticas públicas y la capacidad institucional a nivel nacional, regional y global.

Esta declaración titulada Asociarse para reforzar la autoridad pública: El desa-fío de liderazgo para Directores Ejecutivos y Directorios formó parte de la Iniciativa de Ciudadanía Corporativa del Foro Econó-mico Mundial.

También provee un mapa de ruta para los líderes empresariales que buscan tra-bajar con los gobiernos para mejorar un entorno que posibilite un crecimiento y un desarrollo económico sostenibles. Al final lo que se busca es tener un mejor go-bierno y brindar una guía concreta acerca de cómo pueden las empresas comprome-terse con los esfuerzos de los sectores pú-

edición cuarenta y tres > 9


blico y privado para reforzar la efectividad de sus marcos e instituciones.www.weforum.org/corporatecitizenship

IRLANDA DEL NORTELaptops para todas

las escuelasAntes de junio todas las escuelas de Irlanda del Norte recibirán computadoras portáti-les nuevas como parte de un programa que entregará 20 mil computadoras en total. El proyecto es encabezado por el Departamen-to de Educación de Irlanda del Norte y por C2k, organismo que se enfoca en implemen-tar tecnología educativa en la región. Tam-bién se les proveerá software educativo, sin embargo, cada escuela decidirá cómo utili-zar las computadoras que se les entreguen. La expectativa es que esta gran inversión acelere el paso para que las TI se incorpo-ren en las escuelas. www.c2kni.org.uk

IRLANDAGraban procesos judiciales

El Servicio de Cortes de Irlanda está im-plementando un sistema de grabación digital de audio que registrará todos los procedimientos judiciales que se realicen en el país. La inversión es de 16 millo-nes de euros y se otorgó un contrato a Fujitsu para dar el servicio, que incluye el sistema, mantenimiento, almace-namiento, y la producción y entrega de transcripciones según se requiera. A partir de marzo inició una fase piloto en unas cuantas cortes y después se hará la implementación masiva. Las grabaciones servirán como evidencia y se puede acce-sar a lo dicho, ya sea por transcripción o reproduciendo el audio en la corte. Este sistema reemplazará al tradicional traba-jo estenográfico. http://tinyurl.com/2nfvks

REINO UNIDOMenos congestionamientos

con cámaras infrarrojasEl Ayuntamiento de Leeds inició prue-bas de una nueva tecnología para con-tar el número de personas que viajan en los automóviles que marchan sobre un carril especial para vehículos con al-ta ocupancia en el centro de la ciudad. El sistema combina tecnología óptica con una herramienta de reconocimiento de imágenes que puede distinguir rostros humanos y fue desarrollado por Laser


Optical Engineering, una empresa de la Universidad de Loughborough.

Los vehículos que marchan sobre ese carril, el primero de su tipo en el Reino Unido, deben llevar dos o más ocupantes y se calcula que ahorra un promedio de 13 minutos en un recorrido de kilómetro y medio. Los conductores que viajan en ese carril y van solos deben pagar una multa de 30 libras. Con este método se espera reducir esas infracciones.www.laseroptical.co.uk

Ponen portales para especialistas

Kent Connects –una iniciativa del Ayun-tamiento de Kent– ha desarrollado 15 portales para ayudar a funcionarios del sector público en su planeación estraté-gica y para establecer contactos. Cada portal ofrece su propio calendario de re-uniones y eventos, así como vínculos a agendas, reportes, y herramientas como foros de discusión en línea y alertas por correo electrónico.

Con esta herramienta en línea se bus-ca facilitar el trabajo conjunto entre fun-cionarios de diferentes organizaciones.http://cip.kentconnects.com/home

Usan walkie talkies para seguridad en bares

El ayuntamiento de Derbyshire puso en marcha su quinto programa Pubwat-ch –vigilancia de bares– en la ciudad de Wirksworth, como parte de un esfuerzo para minimizar los crímenes y desórdenes relacionados con el consumo de alcohol.

Por medio de un sistema de radio se conecta a los bares con la policía local, de manera que se puede avisar de cualquier problema en la zona e incluso se puede prohibir el acceso a revoltosos que ya cau-saron líos en otros bares.

El personal de estos establecimientos es capacitado para comunicarse con la policía y solicitar ayuda en caso que lo consideren necesario.

En otras cuatro localidades ya se pro-bó el esquema y en Ashbourne se reporta una reducción de 45% en incidentes rela-cionados con alcohol desde que comenzó a operar. http://derbyshirepubwatch.co.uk

Enfermeras con acceso móvil Las autoridades de salubridad del

condado de Lincolnshire están equipan-do enfermeras con laptops muy ligeras y de uso rudo para que tengan acceso a registros médicos, correo electrónico, sis-temas de soporte y bases de datos cuando visiten a pacientes en la comunidad, ya sea en su casa o en una clínica remota. Un proyecto piloto demostró que la tecno-logía móvil puede mejorar la productivi-dad y generar ahorros estimados en más de 400 libras semanales por enfermera. Sobre todo, les aportó ahorros en tiempo, pues ya no necesitan llenar reportes para actualizar las bases de datos.http://tinyurl.com/2jrc7k

e-Formatos impulsan rendimiento policiaco

La policía de Lancashire probó durante seis semanas –de diciembre a enero– un sistema de formas electrónicas que ha mejorado la calidad de su información y ha reducido en promedio 33 minutos por cada forma llenada. Los formatos son utilizados para emitir avisos de multa que antes se llenaban a mano y después el oficial debía capturar y enviar por correo electrónico desde su oficina para que pa-sara por un proceso de revisión. Además de lento, era un método proclive a errores.www.lancashire.police.uk

RUSIAUn apoyo sui géneris al

software libre En 2007, el director de una escuela en un pueblo de los Urales fue condenado a pagar una multa de 200 dólares por ins-talar de manera ilegal el sistema operativo Windows en una computadora del centro informático de una escuela. Esa fue la pri-mera medida legal contra un usuario de programas ilegales en Rusia. Alexander Ponsonov estaba sujeto a una pena de cinco años en prisión.

El entonces presidente ruso, Vladimir Putin, se manifestó en contra de esta me-dida y los medios de comunicación dieron extensa cobertura a la nota. Como res-puesta, el gobierno ruso decidió equipar todas las escuelas rusas con programas de software libre, según declaraciones del propio ministro de Telecomunicaciones, Leonid Reiman. Este proceso de transición inició este 2008 y concluirá en 2009.http://tinyurl.com/32dkwh n


> GOBIERNO DIGITAL EN MÉXICO

Facilita Edomex pago de TenenciaPara que los ciudadanos paguen pun-tualmente su Tenencia 2008, el Gobierno del Estado de México puso a disposición dos mil puntos de recaudación entre ofi-cinas bancarias, tiendas de autoservicio y Telecomm Telégrafos, además del sitio en Internet. La meta es recaudar dos mil 683 millones de pesos por este concepto. En 2007 se realizaron 1.8 millones de pa-gos, de los cuales el 15% (277 mil 500) se efectuaron por Internet, y el 20% con la promoción de pago con tarjeta de crédito a seis meses sin intereses.

Más exportación de tecnologíaDurante los primeros 10 meses de 2007, México incrementó en 25.1% sus expor-taciones de productos de tecnología avan-zada a Estados Unidos. Esta cifra superó a la de China y Canadá, y obtuvo una parti-cipación de mercado de 11.7%.

En la variedad de productos de exporta-ción se incluyen los de biotecnología, cien-cias de vida, opto-eléctricos, electrónicos, manufacturas flexibles, materiales avan-zados, productos aeroespaciales, armas y tecnología nuclear, e información y comu-nicaciones. A este último rubro correspon-dió el 55% de las exportaciones.

InfoDF supera expectativasEl Instituto de Acceso a la Información Pú-blica del Distrito Federal (InfoDF) informó que en 2007 los entes públicos superaron una calificación promedio de 92% en el cumplimiento de sus obligaciones marca-das en la Ley de Transparencia del DF, con lo que se superó en 38% la meta planteada.

De las 19 mil 44 solicitudes de informa-ción recibidas, 11 mil 35 fueron a través del sistema INFOMEX –via Internet–; dos mil 561 por medio de Tel-InfoDF –Centro de Atención Telefónica–; dos mil 18 por correo electrónico y tres mil 324 en las oficinas de información pública.

Fortalece e-México presencia ruralEl Sistema Nacional e-México fortalecerá su programa de conectividad en los mu-nicipios de Amatepec, Chapa de Mota, Ixtapan de la Sal, Juchitepec, Lerma, Ma-linalco, Ocuilan, Tejupilco, Temoaya y Te-nancingo –todos en el Estado de México–, con el objetivo de mejorar el proyecto edu-

cativo de nueve escuelas que pertenecen al Consejo Nacional de Fomento Educativo y que se ubican en comunidades rurales de difícil acceso.

Rehabilitan jóvenes con certificaciónEl Centro de Integración Juvenil, organis-mo sectorizado de la Secretaría de Salud se incorporó al programa de actividades de la Academia de Redes Cisco, que capacita a jóvenes en rehabilitación para diseñar, mantener y configurar redes de comuni-caciones de alta tecnología. En la sede de Naucalpan, Estado de México, los mucha-chos recibirán una certificación con vali-dez internacional y tendrán más oportuni-dades de readaptarse a la sociedad.

Para este proyecto Cisco donó al Cen-tro de Integración Juvenil un laboratorio de prácticas para impartir el plan de estu-dios certificado y tiene el apoyo de la Uni-versidad Anáhuac del Norte, que ayuda a través de sus estudiantes en el soporte y capacitación.

México, tercero en uso de TI en elecciones Según el índice de Ciberpolítica, que mide el uso de las Tecnologías de Información en campañas electorales, México ocupa el ter-cer lugar entre los 10 países que tuvieron elecciones para presidente durante 2006 en América Latina.

Venezuela y Brasil ocuparon el primer y segundo sitio, respectivamente. El estudio se concentró en medir el impacto de Inter-net en las elecciones y fue financiado por el Programa de Medios de Comunicación y Democracia en Latinoamérica de la Fun-dación Konrad Adenuer Stiftung y elabo-rado por los investigadores Carmen Beatriz Fernández, experta en consultoría política y medios de comunicación, y Octavio Islas, del Tecnológico de Monterrey.

Los académicos indicaron que el uso de Internet como un instrumento de acti-vismo político es más intenso en los países donde las libertades políticas y sociales

son más restringidas, como en el caso de Venezuela, Colombia y Ecuador, mientras que en Chile, Perú y México, las nuevas tecnologías se emplearon más como me-dio informativo.

Portal para apoyar a las PyMEs El Instituto Pyme es un portal creado pa-ra apoyar el crecimiento de las empresas pequeñas y medianas, por medio de herra-mientas, servicios de información y capa-citación, con un enfoque en la principal debilidad de este tipo de empresas: la falta de capacidades administrativas básicas.

Los cursos se orientan a la planeación empresarial, crédito, contabilidad, finan-zas, recursos humanos, publicidad, ventas y mercadotecnia, comercio electrónico, ex-portación, operaciones, eficiencia energé-tica, informática y tecnología.

El portal es respaldado por el Consejo Mexicano para el Desarrollo Económico y Social (COMDES) y la Corporación Finan-ciera Internacional del Banco Mundial. Se invirtieron 1.6 millones de dólares para desarrollar esta plataforma.

Modernización de Sepomex da resultadosEl Servicio Postal Mexicano (Sepomex) se modernizó con el objetivo de ser competiti-vo y autofinanciable, y ya son evidentes los primeros logros. En los dos primeros me-ses del año, Sepomex había captado más de 30% de los cuatro mil 300 millones de pesos de ingresos previstos para 2008.

Debido a los buenos resultados, se es-pera que para el segundo semestre del año el organismo ya tenga un superávit operacional.

Nuevo centro de producción de eLearningCon una inversión inicial de dos millones de dólares se estableció en Pachuca, Hidal-go, eFactory Content & Software, un centro de desarrollo tecnológico enfocado en la producción de contenidos de aprendizaje a


> GOBIERNO DIGITAL EN MÉXICO

distancia y software para comercializar en México y el extranjero. Esta fábrica es un esfuerzo conjunto de e-Innovation –firma integradora de tecnologías de la informa-ción– y el programa Prosoft de la Secreta-ría de Economía.

Van por escuela de clase mundialFue presentado el programa Escuela de Clase Mundial, que une los esfuerzos de la Secretaría de Educación de Nuevo León, el Ayuntamiento de San Pedro Garza, el Ame-rican Institute of Monterrey, la Escuela Pri-maria Justo Sierra, Microsoft y Axtel.

Se trata de un modelo para mejorar el nivel educativo por medio de nuevos proce-sos de enseñanza-aprendizaje apoyados en el uso de la tecnología, donde se aplican es-tándares académicos globales de la iniciati-va Escuelas Innovadoras de Microsoft.

De acuerdo con los promotores, serán beneficiados 362 alumnos de la Escue-la Primaria Justo Sierra y mil 200 en el American Institute of Monterrey. Micro-soft México proporciona las licencias de software y pone a disposición todos los recursos pedagógicos implementados en otros países a través de Escuelas Innova-doras, su portal Profesores Innovadores, así como materiales curriculares para la capa-citación docente.

Inteligencia de negocios en aduanasLa Confederación de Asociaciones de Agentes Aduanales (CAAAREM) seleccio-nó la plataforma de Business Intelligence de Oracle para dar seguimiento a las activi-dades de los agentes aduanales con el fin de entender los errores más comunes que co-meten en sus procesos; también ofrecerá a sus agremiados herramientas que brinden acceso a información clave para la toma de decisiones.

Con esta herramienta, los aduaneros tienen información estratégica centrali-zada, información histórica y actualizada, reducción de tiempos en la recopilación de información de fuentes diversas y reportes que facilitan el análisis estadístico, la toma de decisión y la consulta de diferentes te-mas del negocio.

Donan a e-México capacitación para PyMEsOpenTec y la SCT firmaron un acuerdo

a través del cual la empresa dona al por-tal e-México cursos de capacitación para apoyar a las PyMEs en factores prioritarios para su éxito, como el fortalecimiento de su fuerza de ventas, que es crucial para la supervivencia, desarrollo y consolidación de una PyME.

Promueven industria de TIEl Estado de México se alió con MexicoIT para ampliar las oportunidades para el desarrollo de su industria de TI y atraer la mirada de inversionistas. Según una clasi-ficación de la Secretaría de Economía (SE), el Estado de México se ubica en el tercer lugar del ranking de Economía Digital del país y en el segundo de Capital humano de TI, en 27 entidades que fueron evaluadas al respecto.

MexicoIT es una iniciativa de la Cáma-ra Nacional de la Industria, Electrónica, de Telecomunicaciones y Tecnologías de la Información (CANIETI) y la SE, para promover la industria de TI mexicana en el extranjero.

Más de 40 mil niños, con alfabetización tecnológicaEntre 2004 y 2007, Intel ha capacitado a 42 mil 218 estudiantes de 23 estados del país, por medio de su programa Intel Aprender, que se enfoca en la alfabetiza-ción tecnológica, el pensamiento crítico y la colaboración.

Este programa va dirigido a niños y jóvenes cuyo acceso a la tecnología en el hogar y en la escuela es limitado. A nivel global, esta iniciativa ha beneficiado a más de 420 mil estudiantes.

El GDF cambia a tarjetas de circulación con chipEl Gobierno del Distrito Federal (GDF) ya tiene las tarjetas de circulación con chip para iniciar el proceso de cambio por las actuales. El canje será obligatorio para los 3.2 millones de automovilistas de la ciu-dad, aunque todavía está por determinarse si será gratuito o no.

Con este documento, el GDF podrá ac-tualizar su padrón vehicular y detectar con mayor facilidad vehículos ilegales, robados, con placas falsificadas o sobre-puestas. Al cierre de la edición se capaci-taba al personal. Asimismo, ya se estaba

equipando a las oficinas de Control Vehi-cular con el sistema.

…También las licencias tienen chipEl GDF comenzó a distribuir las nuevas li-cencias de conducir con chip, que tienen vigencia de tres años y sustituyen a la li-cencias permanentes.

La policía, a través de dispositivos hand held, tiene acceso a la base de datos de la Secretaría de Transporte y Vialidad para conocer el estado de los infractores, como adeudos de multas y puntos acumulados, reportes de robo o si hay alguna averigua-ción previa relacionada con el conductor.

La Secretaría de Seguridad Pública del Distrito Federal tiene 165 computadoras de mano para las grúas concesionadas y 50 para agentes de tránsito en motocicle-ta. Se contempla comprar mil dispositivos más en 2008.

Los juicios familiares, en la redEl Tribunal Superior de Justicia del Distrito Federal (TSJDF) puso en marcha un pro-grama piloto en el Juzgado 40 Familiar en el que se digitalizan expedientes. La prue-ba inició en noviembre de 2007 y ya se ha mejorado la manera en que se localizan los documentos. Ahora se afinan los detalles para publicar los expedientes en Internet para que puedan consultarse por medio de una clave de acceso.

La meta es que el servicio funcione en los 42 Juzgados familiares antes que con-cluya 2008.

Contrata el SAT cibercafésEl Sistema de Administración Tributaria (SAT) no tiene la capacidad para ofrecer a los contribuyentes todas las computadoras necesarias para que realicen sus trámites fiscales. Por este motivo, optó por recu-rrir a los cibercafés para que le ayuden. A cambio de su servicio, el establecimiento recibe un pago por la tarifa que cobra por hora/cliente. Además son asesorados y capacitados.

Los cibercafés deben contar con el soft-ware básico para realizar los trámites ante el SAT, no tener ningún producto pirata instalado, y contar con una conexión a In-ternet segura. En el portal del SAT (www.sat.gob.mx) se pueden consultar todos los establecimientos participantes. n


> DESDE LA TRINCHERA

Reacciones ante la Agenda Digital en México

En el número anterior de Política Digital se incluyeron diversas opiniones de re-

conocidos estudiosos y analistas respecto a la conformación de una Agenda Digital para el desarrollo de México.

Para dar seguimiento al tema, repro-ducimos las opiniones que nos enviaron distinguidos lectores –algunos de manera espontánea y otros por invitación expresa. Y surgió la polémica…

Una contribución concreta para el debate legislativoJUDITH MARISCAL, PROFESORA-INVESTIGADORA EN LA DIVISIÓN DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

CENTRO DE INVESTIGACIÓN Y DOCENCIA ECONÓMICAS (CIDE)

El programa Telecom-CIDE (Centro de Investigación y Docencia Económicas) entregó el 24 de enero a la Comisión de Comunicaciones y Transportes del Sena-do de la República el documento “Retos para el Desarrollo del Sector de Telecomu-

transparencia e inclusión en el diseño de política.

• Procesos legales como barrera de entrada: Como resultado de ésta de-bilidad institucional, el sector de las telecomunicaciones se ha desarrollado en medio de una gran cantidad de con-tiendas judiciales que han paralizado el ejercicio regulatorio en el país.

• Concesiones y licencias: En México, es necesaria una concesión para cada servicio que un proveedor quiera pres-tar, aun cuando tecnológicamente sea factible ofrecer otros servicios. Dicha obligación implica un trámite largo que puede retrasar o, incluso, detener el in-greso de nuevas empresas al mercado.

• Asignación de espectro: No ha exis-tido una planeación expedita sobre la licitación de espectro. Han transcurrido largos periodos sin que se oferte este re-curso, lo que ha restringido el ingreso de otras empresas. Además, su uso se limita a lo establecido en las concesiones, aun-que económicamente sea ineficiente.

• Interconexión: A pesar de los avan-ces tecnológicos, la interconexión re-sulta un insumo básico para acceder al usuario final. Por ello, la interconexión de redes es fundamental para cualquier empresa que esté o desee entrar al mer-cado. Considerando las largas disputas entre operadores y la asimetría en el ta-maño de los mismos, éste se convierte en un tema central de la regulación de esta industria. Actualmente, es de espe-cial importancia la necesidad de revisar de las tarifas de interconexión, en el ca-so fijo –móvil, uno de los componentes de la tarifas, el cargo por facturación y cobranza no se ha revisado en los últi-mos ocho años.

• Límites a la inversión extranjera: Tanto la LFT como la Ley de Inversión Extranjera señalan que las concesiones únicamente se otorgarán a personas físi-cas o morales de nacionalidad mexicana con un límite de participación de inver-sionistas extranjeros, salvo en el caso de la telefonía celular. No existe una razón

nicaciones en México”, con el objetivo de contribuir al debate constructivo del sector de telecomunicaciones que se lleva a cabo en estos días.

Este documento busca contribuir a la construcción de una agenda digital con una visión de largo plazo al identificar el potencial de las tecnologías de la informa-ción y comunicaciones (TIC) como habili-tadoras del desarrollo en México, con el fin de transitar hacia una economía moderna; competitiva e inclusiva.

El estudio resalta la importancia de ofrecer las condiciones necesarias para la competencia eliminando las barreras de entrada al sector. Entre éstas destacan: • Diseño institucional del regulador:

El diseño institucional de la Comisión Federal de Telecomunicaciones (Cofe-tel), su carácter eminentemente con-sultivo y su poco poder en la toma de decisiones presenta un límite a su efi-ciencia. La Cofetel no goza de una in-dependencia plena ni de mecanismos de

¿Por qué es necesaria la conformación de una

agenda de este tipo? ¿Quiénes deben participar?

¿Por dónde empezar? Distinguidos lectores de la revista opinan al respecto

¿Por qué es necesaria la conformación de una

agenda de este tipo? ¿Quiénes deben participar?

¿Por dónde empezar? Distinguidos lectores de la revista opinan al respecto



para limitar la inversión extranjera y tampoco para dar un trato diferenciado a distintos segmentos del sector.

• Numeración: La numeración es un recurso fundamental porque permite a las empresas llegar al usuario final. Sin embargo, en México sólo es accesible para redes públicas de telecomunicacio-nes, mientras que los operadores que no cuentan con una concesión de este tipo. Pese a que necesitan la numeración pa-ra prestar su servicio, no pueden obte-nerlo directamente de la autoridad.

Hacia la Sociedad de la Información y el ConocimientoJULIO CÉSAR MARGÁIN Y COMPEÁN, DIREC-TOR DE MARGÁIN CONSULTING; DISEÑADOR Y EX COORDINADOR GENERAL DEL SISTEMA NACIONAL E-MÉXICO

El compromiso de muchos de los gobier-nos por promover una política pública para transformarse y comprometerse por una Sociedad de la Información y el Conoci-miento es evidente. Desde la Cumbre de Ginebra en diciembre de 2003, los ejem-plos se multiplican con resultados sorpren-dentes en los compromisos de conectividad y contenidos.

La banda ancha, por ejemplo, es una realidad en cientos de ciudades; los muni-cipios promueven y facilitan esta conecti-vidad, en tanto que los estados y los paí-ses han tomado el reto de la conectividad inalámbrica de alta velocidad como un compromiso para ofrecer servicios bási-cos y soportar la nueva infraestructura de transformación social

La Agenda Digital, en fin, se multipli-ca y el problema de la gobernancia sigue siendo central.

Es irremediable que México plantee en este momento una vez más su estrategia y cambio hacia la Sociedad de la Informa-ción y el Conocimiento. Que tenga la ca-pacidad de alinear en lo más, los esfuerzos colectivos y el talento de los expertos que deseamos aportar un común diferenciador de nosotros ante la historia y de nuestra capacidad para asimilar la transformación tecnológica como una oportunidad única.

La propuesta concreta es enriquecer la política pública con nuevos mecanismos

participativos que ya se propician en Inter-net. La nueva agenda deberá regirse bajo mecanismos de discusión para:1. Promover, invitar y acompañar a los

nuevos actores que han entrado a par-ticipar activamente en la Sociedad de la Información, gracias al gran esfuerzo no sólo de programas gubernamen-tales como e-México, sino como otros programas de acompañamiento y par-ticipación, que han ido creciendo.

2. Que los nuevos proveedores de tecnolo-gías participen activamente. Si cambian las reglas, los actores y los participan-tes, los líderes deben refrescar su visión de mercado.

3. Que las llamadas “instituciones tradi-cionales” –como los gobiernos, las uni-versidades, etc.– participen de manera colaborativa en estos mecanismos de la agenda. Al parecer, existe una gran diferencia entre la estructura jurídica tradicional de las instituciones partici-pantes y la flexibilidad necesaria para adecuarse a los cambios y transforma-ciones de la nueva sociedad.

4. Los actores sociales y los diversos gru-pos de interés deben encontrar meca-nismos de comunicación para aportar elementos valiosos a la agenda. La porosidad y la permeabilidad de una agenda debe conservarse, respetando la diversidad social que promueven las propias tecnologías de Internet.

5. La nueva gobernancia se genera como resultado de la interacción de nuevos participantes y organismos regulado-res, así como nuevas formas de hacer gobierno y de gobernar. El desafío con-siste en darle valor al rumbo del país ante este cambio irremediable, sin que se entienda que la falta de rumbo es de-mocracia. El reto implica negociar me-canismos de implantación para llegar a las metas de conectividad competitiva, por ejemplo. Para ello, se deben respe-tar los marcos sociales aceptados y los derechos individuales legislados.

La sinergia que faltaALFREDO MÉNDEZ CALATAYUD, DIRECTOR GENERAL DE INFORMÁTICA Y SISTEMAS, INSTITUTO FEDERAL DE ACCESO A LA INFORMACIÓN PÚBLICA (IFAI)

Es un reto reflexionar sobre el rumbo del desarrollo nacional que contribuya a miti-gar riesgos y aprovechar las oportunidades derivadas de la omnipresencia de las tec-nologías de la información y las comuni-caciones (TIC).

Los países disponen de este recurso co-mún y compiten con él en cada ámbito de la actividad humana. La definición de rum-bo ha acelerado el desarrollo de individuos, grupos, empresas y naciones; los procesos sociales, productivos y culturales alrededor de la información se generan, procesan y mueven velozmente y se han convertido en un factor absoluto de diferenciación. Tam-bién ha dado ventaja y triunfo de quienes hasta ahora lo han aprovechado mejor y más oportunamente.

Diversas perspectivas y razones justifi-can la urgencia de conformar una Agenda Digital Nacional. La industria de TIC, los gobiernos municipales, estatales y el fede-ral, así como la academia, el sector empre-sarial, etc., nos hemos ocupado del tema, pero cada quien desde su propia perspec-tiva. Hasta hemos creado una Comisión Intersecretarial para el Desarrollo del Go-bierno Electrónico (no para el desarrollo del país). Sin embargo, el tema va más allá del gobierno electrónico, pues involucra el “para qué” y el “cómo” aprovechar las fa-cilidades que puede otorgar un consenso de este tipo.

Parafraseando a Michael Porter: “esta-blecer una estrategia significa renunciar a todas las demás, por atractivas que luz-can”. Por ello, es necesario alinear volun-tades para propiciar el impulso sinérgico que acelere el proceso, y que trascienda las visiones particulares para llegar a una nacional. También deben evitarse las ini-ciativas que busquen beneficios sectarios de una política pública que atraiga fuertes sumas a su parcela.

Pero sobre todo, necesitamos liderazgo para alinear e integrar intereses, enfocados hacia actividades que permitan sinergias nacionales, como las de aquellos países señalados como ejemplo –Irlanda, India, Corea, Chile, Costa Rica y Brasil– que nos han tomado por sorpresa (¡llevamos 10 años sorprendidos!). Aprovechemos lo mejor de lo ya avanzado (CCD’s, UGEPTI, PROSOFT, CIAPEM, CANIETI), pero todos



juntos y con la misma dirección, enten-diendo que el bienestar del vecino redun-dará en el propio.

El saber nos hace responsables. Haga-mos un repositorio de lo que hacemos bien para replicar esas iniciativas exitosas. Allí están el IFE, el Compranet, el IFAI, el IN-FONAVIT, así como muchos éxitos mudos. Apoyemos a aquellos que por encima de nosotros –los tecnólogos– son capaces de mirar por encima de nuestras narices para impulsar tales iniciativas.

Generemos masa crítica de activida-des y recursos en la dirección adecuada. La sinergia en derrama de dinero, tiempo, recursos y talento hacia un solo lado gene-rará virtuosos resultados; esa masa crítica permitirá asimilar los errores.

Hace falta emprender la Agenda Digital y tras ella una cruzada, ambas nacionales. Urge decidir en el más alto nivel quién y cómo, pero poner un plazo perentorio y cercano. ¿Quién empieza? ¡Yo ayudo!

Falta liderazgo en políticas de innovaciónRICARDO ZERMEÑO GONZÁLEZ, DIRECTOR GENERAL, SELECT

En la conformación de las Agendas Digi-tales Nacionales, las políticas públicas más exitosas han conformado un buró líder que le reporta al Presidente. Esta especie de “zar” no significa tener un ente dictador sino un ente coordinador. En países como Chile, se ha establecido un Consejo donde participa el sector público, el privado, el académico y el social. Es algo lógico: si no hay un lideraz-go de ese nivel –que articule y coordine– se pierde efectividad y eso está asentado en análisis realizados por la CEPAL.

Cuando no hay un liderazgo del más alto nivel se pierde la cohesión de propó-sitos. Esto fue una conclusión importante del análisis de las políticas de promoción de las tecnologías de la información y comu-nicaciones en el Mundo realizado conjun-tamente por el Instituto Mexicano para la Competitividad (IMCO), el Centro de Inves-tigación y Docencia Económicas (CIDE) y Select para producir el documento Visión México 2020 –patrocinado por la AMITI, la CANIETI y la Fundación México Digital.

Por ello, creo que el liderazgo de la

Agenda Digital para el Desarrollo de Méxi-co debería recaer en un consejo similar al que existe en el sector turístico, donde par-ticipan el sector público, privado y social. Yo no creo que éste sea un tema que le co-rresponda asumir solamente al gobierno, sino a la sociedad en su conjunto.

En lo particular, me preocupa la falta de liderazgo en el ámbito de políticas para la innovación, que no ha logrado acelerar la demanda de proyectos de innovación por parte del mercado real en México para poder vincular al sector académico de in-vestigación y desarrollo.

Me preocupa que se siga pensando que la falta de innovación en México se deriva de prioridades erróneas de parte de los in-vestigadores, como lo sugiere el Plan Na-cional de Desarrollo y no de un problema de mercado; de falta de demanda porque tenemos pocos empresarios innovadores.

El impacto que tendría una Agenda Di-gital bien concertada sería determinante. Chile, Irlanda, India o Singapur son ejem-plos de países que han despegado en las úl-timas décadas. Es importante señalar que en los casos citados el gobierno no ha sido el único sector que ha elevado sus respec-tivos niveles de desarrollo; en todas estas naciones el liderazgo gubernamental ha venido aparejado por un liderazgo de los sectores privado y social.

Singapur hizo un modelo muy intere-sante: articuló los grandes nodos de las cadenas productivas (empresas ancla), así como políticas para investigación y desa-rrollo para innovación, con recursos pú-blicos que luego fueron multiplicados por empresas nacionales e internacionales. Los recursos fueron canalizados a proyectos de innovación hacia universidades y PyMEs, que es donde está el mercado. Creo que és-ta es una fórmula que valdría la pena estu-diar a fondo para articular los clusters y las cadenas productivas, y generar demanda para la innovación, que sigue siendo un problema de mercado en México.

La carencia de un plan integralHENOCH AGUIAR, CONSULTOR EN REGULACIÓN Y POLÍTICAS DIGITALES; PROFESOR DE LA UNI-VERSIDAD DE BUENOS AIRES; PRESIDENTE DE LA FUNDACIÓN DIGITAL; EX SECRETARIO DE COMUNI-CACIONES DE ARGENTINA

Conquistar el futuro no es algo que suce-de. Más bien, es un propósito que se pro-yecta, por el que se trabaja con pasión; que se mide y mejora día a día; por el que se deja el resto en el camino.

No existe historia de progreso individual que no esté atada a la voluntad de crecer, a la inteligencia de los medios empleados, a la perseverancia para alcanzar el objetivo. Si ésta es la ley del crecimiento individual, no será diferente la que gobierne el surgi-miento definitivo de nuestra sociedad.

México tiene, como país, una puerta abierta. No depende más que de su volun-tad, pues el futuro no se conquista con las riquezas acumuladas, ni con las materias primas, ni con ejércitos: se conquista con capacidad intelectual, con materia gris, con las armas de la inteligencia para crecer y del corazón para compartir.

Hace falta un plan integral, una política estructural de largo plazo para incorporar-se a la Sociedad del Conocimiento. Estamos a tiempo para aprender y educar con exce-lencia; para incorporar los nuevos medios que agucen nuestras capacidades. México y cada país latinoamericano valdrá por lo que sus ciudadanos piensen y hagan, por la solidez de sus obras y de sus creaciones, por sus valores.

El fin último de la política es organizar la convivencia social para que cada persona viva el mejor presente y futuro posibles.

Si nuestro futuro está signado por la Era del Conocimiento, toda decisión res-ponsable tomada hoy en la familia, en la empresa, la academia o el Estado, debe prepararnos para crecer y triunfar frente a ese nuevo reto.

Estamos frente a un desafío superior que apela a nuestra capacidad como país para generar visiones compartidas, para comprometer acuerdos de largo plazo; pa-ra integrar los diferentes actores sociales y desechar vetustas rivalidades políticas. Se trata de un desafío que despierta valores algo adormecidos, para los que el beneficio futuro de todos importa más que cualquier rédito individual.

Y tengo la sospecha de que somos mu-chos, somos legión los que estamos dis-puestos a aceptar este desafío.

Que el futuro nos encuentre pavimen-tando juntos este camino. n


> TEMA CENTRAL

Al rescate de los municipiosMejorar la calidad de las administraciones públicas y municipales re-

quiere, en muchos casos, de la asistencia y colaboración de los poderes ejecutivos estatales.

En las siguientes páginas presentamos ejemplos notables, reales y concretos que están funcionando en el país.

Juntos, pero no revueltosPor Pablo Rojo Página 16

El despegue de los municipios: ¿con qué y hacia dónde?Por Rubén Fernández Página 18

La Agenda Digital Municipal que falta en MéxicoPor Pablo Rojo Página 20

Mérida, ciudad blanca y abierta a la colaboraciónPor Oscar Brito Página 22

Homologar la contabilidad municipal, sí es posiblePor Mariano Garza-Cantú Página 26

Créditos baratos para municipios, un caso ejemplarPágina 28

Asesores catastrales para sus municipiosPágina 32

El modelo innovador de AguascalientesPor José Luis Becerra Pozas Página 35

Con frecuencia, los programas federales y estatales destinados a los municipios son muy genéricos y no distinguen su tamaño de población, presupuesto, extensión territorial y otras variables. En este artículo, el coordinador técnico del Premio Gobierno y Gestión Local del CIDE señala algunos aspectos que deberían tomarse en cuenta para tipificar y atender de mejor manera a los municipios

representativa del crisol municipal mexicano. Consideramos que hemos llegado a municipios representativos de los diferentes sectores como quiera que se le vea.

La diversidad de los municipios y de sus programas de gobierno nos lleva a pensar que, a pesar de contradecir un falso principio de equidad de trato, los municipios no pueden ser tratados por igual. Esta aseveración puede ser mal interpretada, por lo que se debe ser muy específico al decir que es deseable que los programas federales y estatales tomen en cuenta las enormes diferen-cias que existen entre los municipios a la hora de diseñar programas y sus reglas de operación.

Sólo como aproximación a una tipo-logía más adecuada de nuestros muni-cipios, además de los ya mencionados, consideramos que se deben tomar en consideración aspectos tales como:• Situación geográfica. Estar cerca

de un gran corredor industrial o co-mercial; pertenecer o estar próximo a una gran área metropolitana; te-ner costas o ser frontera son facto-res que pueden representar grandes ventajas comparativas.

• Orografía general. En un país de grandes sistemas montañosos como México, una de las constantes es el

Juntos, pero no revueltos Por Pablo Rojo

> TEMA CENTRAL


Una característica de los municipios mexicanos es su enorme hetero-

geneidad: hay municipios que tienen casi dos millones de habitantes, mien-tras algunos apenas llegan a los mil; algunos ejercen presupuestos anuales de miles de millones de pesos y otros apenas rebasan el millón; los hay con extensiones mucho mayor a la de va-rios estados, y otros que apenas tienen unos cuantos kilómetros cuadrados; unos son 100% urbanos y otros total-mente rurales. Esta diversidad implica no poder considerarlos a todos por igual y hace necesario encontrar una forma para diferenciarlos y entender-los en su propio contexto.

El Instituto Nacional de Geografía Estadística e Informática (INEGI), uti-liza una tipología sencilla basada en el tamaño de la población:• Rurales: entre uno y dos mil 499

habitantes.• Semi-rurales: entre dos mil 500 y

15 mil habitantes.• Urbanos chicos: entre 15 mil uno y

49 mil 999 habitantes.• Urbanos medios: entre 50 mil y 499

mil 999 habitantes.

Pablo Rojo es profesor investigador en el Centro de Investigación y Docencia Económicas (CIDE) y coordinador técnico del Premio Gobierno y Gestión Local, [email protected]

• Metropolitanos: más de 500 mil ha-bitantes.Esta clasificación permite identifi-

car diferencias, resultado directo del número de habitantes que, en algunos casos, están muy ligadas a variables co-mo el presupuesto anual. Sin embargo, otras variables como el grado de mar-ginación y la calificación del capital humano dependen de otros factores.

Para efectos del Premio Gobierno y Gestión Local (PGyGL), el Centro de Investigación y Docencia Económicas (CIDE) ha utilizado una clasificación muy sencilla para la variable de po-blación. Consideramos a los municipios pequeños como los que tienen hasta 50 mil habitantes, como medianos a los que van de 50 mil uno hasta 500 mil habitantes y como grandes a los que están por arriba de esa cifra.

Sin embargo, no es la única clasifi-cación que tenemos: también diferen-ciamos por la región del país donde se encuentran –norte, centro o sur. Para fines estadísticos, contamos con una clasificación por partido político que go-bierna. Después de siete años de otorgar el PGyGL, los resultados acumulados se pueden apreciar en las gráficas.

La conclusión a la que hemos lle-gado es que, afortunadamente, hemos contado con una participación muy


> TEMA CENTRAL

terreno irregular que encarece todo tipo de obras de ingeniería, desde los accesos y vialidades hasta la cons-trucción de vivienda y los servicios que se requieren. Los municipios con terreno mayoritariamente pla-no tienen ventajas sobre los que son de montaña.

• Vocación económica principal. Los municipios fronterizos, los turísticos, los petroleros y los industriales tienen una dinámica muy distinta a los ru-rales, aislados o expulsores de pobla-ción. Sus condiciones y necesidades son muy distintas. De igual forma, muchos municipios que son capital del estado ofrecen servicios para la administración pública con nóminas muy superiores a las del resto de los municipios. La disponibilidad del re-curso humano, el poder adquisitivo de la población y el nivel de acceso a la tecnología es muy distinto.

• Capacidad financiera. Simple-mente hay municipios muy ricos y municipios muy pobres. No sólo por las diferencias en los montos absolu-tos de sus respectivos presupuestos, sino por el ingreso promedio de sus habitantes y por el potencial recau-datorio que existe en cada lugar.

• Perfil de la población. Aspectos culturales o étnicos predominantes

en un municipio pueden ser determi-nantes en la forma en que la pobla-ción acepte o rechace una determi-nada política pública. La población indígena monolingüe rural deman-da bienes y servicios distintos a los que solicita la población mestiza predominantemente urbana.

• Sistema político. Nombramien-to de las autoridades locales por la elección de partidos políticos o por el sistema de usos y costumbres.Para ser exhaustivos, habría que

incluir más variables para conformar un sistema de indicadores que permi-

tiera ponderar de mejor forma el peso de cada una de ellas. Un sistema de este tipo permitiría mostrar a cada munici-pio en su realidad, con sus capacidades y limitaciones. La asignación de recur-sos y la implementación de programas específicos podría hacerse de manera adecuada para cada caso.

Visto lo anterior, pareciera que la autoridad central debiera dar un trato personalizado a cada municipio, pues los bancos y las calificadoras así lo ha-

cen. Podría pensarse que esa sería la mejor estrategia. Sin embargo, en la práctica es muy difícil llevarlo a cabo de manera satisfactoria; además, gene-raría constantes controversias.

Si queremos que el trato sea diferen-te y adecuado para cada uno, son los propios municipios los que deben co-nocerse mejor a sí mismos: saber sus limitaciones y potencialidades respecto de otros; deben entender y compararse con los métodos y acciones de munici-pios muy similares a ellos. De esta ma-nera, un municipio con mejor concien-cia de sí mismo, sabedor de cuál es su

posicionamiento respecto a otros y de sus capacidades reales podrá construir una mejor agenda de gobierno conjun-tamente con las autoridades estatales y federales.

El fortalecimiento del federalismo mexicano se irá dando en la medida en que se efectúe la descentralización, con acuerdos benéficos para las partes en vez de una repartición equitativa de recursos, pero sin metas concretas ni forma para evaluarlas. n

32%pequeño

31%grande

37%mediano

Tamaño Total siete ediciones

Grande 921 30.72%

Mediano 1,108 36.96%

Pequeño 969 32.32%

2,998 100.00%

POR TAMAÑO

Región Total cinco ediciones

Sur 557 18.58%

Centro 1,621 54.07%

Norte 820 27.35%

2,998 100.00%

27%norte

19%sur

54%centro

POR REGIÓN

Es deseable que los programas federales y estatales tomen en cuenta las enormes diferencias que existen entre los municipios a la hora de diseñar

programas y sus reglas de operación.


> TEMA CENTRAL> TEMA CENTRAL


El despegue de los municipios:

¿con qué y hacia dónde?Por Rubén Fernández

Los problemas del país –sobre todo los que tienen expresión concreta a escala fami-liar y personal– sólo se entienden a nivel local. Desde el mercado de trabajo hasta

el cuidado del medio ambiente, pasando por el desarrollo armónico de las relaciones familiares y comunitarias y el acceso a las oportunidades económicas, culturales, profesionales y de inversión, encuentran en lo local sus mejores manifestaciones y sus peores obstáculos.

En medio de la globalización, cuando las circunstancias geográficas pesan cada día menos para muchos sectores, los inversionistas toman decisiones en función de las condiciones específicas que cada localidad les ofrece: el marco normativo, el peso de la tramitología, la seguridad pública, la formación y especialización de los recursos humanos, la prestación de servicios públicos de calidad, la estabilidad de los planes y programas con impacto a largo plazo, y la reducción de oportunidades para la discre-cionalidad y la corrupción, constituyen algunos de los criterios que los empresarios toman en cuenta para decidir el lugar específico donde invertirán su dinero.

Lo mismo hacemos a nivel familiar y personal: las oportunidades concretas que una ciudad ofrece para nuestro desarrollo profesional, cultural y social, y para la formación y esparcimiento de nuestros hijos, marcan aquello que denominamos nivel de vida, al que todos aspiramos mejorar día con día.

Estas condiciones son locales: se entienden y se palpan en forma concreta para cada ciudad, donde la influencia de la estabilidad macroeconómica apenas se percibe a escala humana.

Por ello, los gobiernos municipales desempeñan un papel cada vez más importante en el desarrollo del país: la intervención del gobierno local puede ser el cataliza-dor o el inhibidor más relevante para que una sociedad sea cada vez más fuerte y más solidaria respecto de los retos que nos impone el desarrollo.

Situación actualDurante décadas, los gobiernos municipales han su-frido enormes retrasos en su desenvolvimiento como agentes eficaces para la promoción sustentable del desarrollo económico, cultural, social y ambiental del país. Con gobiernos municipales que duran apenas tres años (salvo en el caso de Coahuila, donde duran cua-tro) y con la prohibición constitucional de la reelección consecutiva (lo que nos hace, con Colombia, el único país en América Latina cuyos gobiernos municipales no son controlados por los electores), los políticos tie-nen escasos incentivos para el buen gobierno, según lo calificó hace un par de años Standard & Poor’s en un análisis sobre el impacto de las condiciones políticas mexicanas en la perspectiva crediticia del país.

En este ensayo, el director ejecutivo de la Asociación de Municipios de México presenta un panorama de los avances regulatorios más recientes para promover la situación financiera y la rendición de cuentas, así como los pendientes legislativos y las expectativas de desarrollo municipal

Rubén Fernández Aceves es Director Ejecutivo de la Asociación de Municipios de México, A.C. (AMMAC), [email protected]


> TEMA CENTRAL

Pero además, los instrumentos con que cuentan los gobiernos municipa-les para desarrollar sus funciones son escasos y homogéneos, en un país profundamente diverso: los munici-pios con mejores perfiles de desarrollo institucional no pueden hacerse cargo de más funciones que las que tienen los municipios con perfiles más débi-les; en ambos casos, administran en conjunto apenas el 4% de los recursos públicos, insuficientes para responder a sus tareas.

Reformas financierasEn los últimos años, parece que hay in-tenciones en diversos sectores para que esto cambie. Durante la Convención Na-cional Hacendaria celebrada en 2004, los gobiernos municipales, a través de sus asociaciones, consiguieron sensibi-lizar y convencer a los gobernadores de los estados y al propio Ejecutivo Federal sobre la pertinencia de realizar algunas reformas financieras para incentivar el buen gobierno y fortalecer la capacidad de los alcaldes para atender los proble-mas de las ciudades.

Por ejemplo, se acordó que habría que buscar una reforma a las fórmu-las de distribución de las aportaciones y participaciones federales (que son los recursos de ejercicio libre y condicio-nado, respectivamente, que el gobier-no federal transfiere a los Municipios, y que llegan a representar hasta el 90% de sus ingresos), que estuviera diseña-da para promover el desarrollo y la re-caudación de impuestos locales.

Hasta 2007, estas transferencias se venían realizando de acuerdo con índices de marginación, lo cual inhibía que el municipio mejorara sus condi-ciones de vida, porque esto significaría menores recursos en el futuro. En la re-ciente reforma hacendaria propuesta por el Presidente Calderón y aprobada por el Congreso de la Unión, se logró reformar la Ley de Coordinación Fiscal para que, en lo sucesivo, el crecimien-to del Fondo General de Participacio-nes (la gran bolsa de recursos que se distribuye a estados y municipios en cada ejercicio fiscal) fuera repartido conforme a criterios vinculados con la mejora en la recaudación de impuesto

predial y los derechos por el consumo de agua potable.

Algunos acuerdos de la Convención Nacional Hacendaria están esperando el momento en que el Ejecutivo Federal y el Congreso de la Unión se pongan de acuerdo para fortalecer la capaci-dad financiera de los gobiernos municipa-les. La eliminación de las exenciones a las contribuciones muni-cipales, la regulación constitucional de los derechos vinculados a la prestación del servi-cio de alumbrado pú-blico, y el otorgamiento de facultades tributarias plenas a los ayuntamientos son acuerdos firmes de la Convención, que aún no se transforman en refor-mas legislativas y que sin duda alguna, podrían mejorar las capacidades muni-cipales para promover el desarrollo.

En la Reforma del Estado que el Se-nado de la República está por concretar en breve, se han conseguido consensos para que se elimine la prohibición cons-titucional de la reelección municipal consecutiva, lo cual no generaría nada en forma automática, pero permitirá que, en un ejercicio auténticamente federalista, cada entidad federativa le-gisle al ritmo y bajo las condiciones que su propio ambiente vaya marcando.

Transparencia en la gestiónEl ejercicio fiscal 2008 presenta noveda-des importantes en la forma en que los gobiernos municipales ejercen los recur-sos federales que les son transferidos.

Por una parte, el año pasado fue re-formado el artículo 6° Constitucional en materia de transparencia y acceso a la información pública, imponiendo a los tres órdenes de gobierno la obliga-ción, entre otras, de publicar en medios electrónicos sus indicadores de gestión, como un mecanismo para promover mejores prácticas de gobierno, una rendición de cuentas más cualitativa que cuantitativa, y una transparencia uniforme. Con esto último se buscan resolver los casos donde la “transpa-rencia” ha sido entendida como cada agente gubernamental ha querido.

La medición del desempeñoAdemás, la Ley de Presupuesto y Res-ponsabilidad Hacendaria que regula el ejercicio del gasto público federal impacta directamente la forma en que a partir de este año los municipios deberán informar sobre el ejercicio de

las transferencias que les corresponden, para lo cual se pondrán en marcha sistemas de medición del desempe-ño similares a los que el gobierno federal uti-liza para la medición de su propio ejercicio presupuestal.

Ambas medidas tienden a mejorar la calidad del gobierno y a profundi-zar en la rendición de cuentas hacia los ciudadanos; pero además, estos procesos deberán resolverse (a más tardar en dos años) mediante sistemas electrónicos que modernicen, por fin, la comunicación gubernamental hacia los mexicanos.

Sin embargo, la medición del des-empeño, nueva para el gobierno fede-ral a partir de este ejercicio fiscal, es un tema actual para los gobiernos muni-cipales. A través de la Asociación de Municipios de México (AMMAC) y en colaboración con la Asociación Inter-nacional de Administradores de Ciuda-des y Condados (ICMA), por ejemplo, desde el año 2001 un grupo de gobier-nos municipales se dieron a la tarea de avanzar en ese cambio cultural que es la rendición de cuentas y la medición del desempeño. Actualmente se está revisando el Sistema de Medición del Desempeño (SINDES) para actualizar sus indicadores, mejorar su consisten-cia y presentarse ante los ayuntamien-tos del país como una herramienta pertinente y eficaz para cumplir con estas nuevas obligaciones.

Sin duda, en lo sucesivo los ayun-tamientos mexicanos estarán más ex-puestos ante la opinión pública, lo cual es un avance democrático en sí mismo. Esto fortalecerá las propuestas munici-palistas para que les sean transferidas más responsabilidades y más recursos en la medida en que su perfil institucio-nal lo vaya justificando. n

Los instrumentos con que cuentan los gobiernos

municipales para desarrollar sus funciones son escasos y homogéneos, en un país profundamente diverso.


> TEMA CENTRAL> TEMA CENTRAL


Con base en la evidencia empírica del Premio Gobierno y Gestión Local que impulsa el Centro de Investigación y Docencia Económicas (CIDE) año tras año desde 2001, se puede delinear una agenda de las prioridades en innovación que tienen las autoridades locales en el país

Nuestra tradición centralista y de marcadas jerarquías nos lleva

generalmente a pensar que la agenda de innovación, de adopción de tecno-logía y de mejora en la administración pública en general es una competencia exclusiva del gobierno federal, es de-cir, de la autoridad central. Esta visión puede conducir hacia una estrategia equivocada: intentar realizar grandes cambios bajo un esquema de arriba abajo que, necesariamente, se va a to-par con múltiples dificultades de ope-ración en cada lugar.

Cuando las líneas de acción van del centro hacia las localidades, por razo-nes obvias, llegan en forma de gran-des lineamientos que son muy homo-géneos –por el criterio de equidad– y que no consideran las particularidades del medio local. Esto se ve claramente cuando, por mala ubicación, un centro deportivo, una terminal de autobuses o un mercado quedan sin tener la uti-lidad prevista. También es claro en las despensas que se otorgan a personas

La Agenda Digital Municipal que falta en

MéxicoPor Pablo Rojo

de bajos ingresos cuando se incluye co-mida para prepararse en horno de mi-croondas, o que no encaja en el gusto local. Peor aún es cuando se provee de dispositivos electrónicos a escuelas que ni siquiera cuentan con electricidad.

El gobierno municipal es el gobier-no de proximidad. Ningún otro nivel de gobierno tiene el contacto con el ciuda-dano que se da en el espacio local. Aún en los municipios más grandes, es más fácil para el ciudadano –y de hecho es lo natural– acudir y presionar a las au-toridades municipales que a las estata-les y, desde luego, a las federales.

Este nivel de gobierno se caracteri-za por ser eminentemente prestador de servicios. Sin embargo, para dar servi-cios es indispensable contar con infra-estructura y con capacidad administra-tiva. Estos dos últimos factores no son del todo abundantes en los gobiernos locales mexicanos, lo que los convierte en temas urgentes de ser subsanados.

No obstante, existen oportunidades. El gobierno municipal es el más flexible de todos los niveles de gobierno. Es, de alguna forma, el que menos inercias arrastra y, cuando es el caso, puede neutralizarlas más fácilmente. El cono-

cimiento específico del contexto local y la potestad reglamentaria que tiene el municipio, lo facultan para ser la ins-tancia más indicada para modificar sustancialmente los esquemas admi-nistrativos en que se desempeña. Por lo tanto, la innovación y la adopción de tecnología en las administraciones lo-cales son una necesidad, pero también la mejor estrategia para lograr alcan-zar resultados en el corto plazo.

A partir de la base de datos de casi tres mil experiencias que desde el 2001 ha recibido el Centro de Investigación y Docencia Económicas (CIDE) para otorgar año con año el Premio Gobier-no y Gestión Local –todas consideradas como exitosas por las propias autorida-des–, se percibe una gran preocupación por consolidar un cuerpo administrati-vo, por impulsar programas de política social y por realizar acciones que pro-muevan el desarrollo local.

Ante la necesidad de dar resultados en el corto plazo y poder capitalizarlos, bajo fuertes restricciones de recursos, el uso de nuevas tecnologías es tal vez el atajo que muchas administraciones locales están buscando. Pero, ¿por don-de empezar? ¿Con qué recursos? ¿Qué esperar de la tecnología?

De acuerdo con las experiencias que hemos evaluado, hay dos grandes fa-milias de acciones a emprender. El pri-mer grupo, son las acciones alrededor del desarrollo de portales de Internet. El segundo grupo son los trabajos relacio-

Pablo Rojo es profesor investigador en el Centro de Investigación y Docencia Económicas (CIDE) y coordinador técnico del Premio Gobierno y Gestión Local, [email protected]


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nados con los sistemas de administración. Veamos en qué consiste cada uno.

Los portales de InternetUn portal de Internet generalmente inició sólo como la necesidad de tener presencia en la red por parte del muni-cipio. Sin embargo, con una gran velo-cidad, dichos portales han cobrado una relevancia cada vez mayor particular-mente hacia “fuera de la administra-ción”, es decir, en el contacto directo con la población y con otras instan-cias de gobierno. Uno de los propósitos más generalizados entre las tesorerías municipales es que los contribuyentes realicen sus pagos en línea.

De igual forma, los portales han mostrado ser eficientes al presentar la

opción de realizar parcial o completa-mente ciertos trámites. En este punto debe destacarse la capacidad para vin-cularse con otros sistemas, como pue-den ser los estatales o federales. Mu-chos de los trámites que se presentan en los portales de gobierno municipal son accesos a servicios u obligaciones de los ciudadanos con los otros nive-les de gobierno. Esto es relevante dado que, en otros países, ya se ha visto que la oferta de un verdadero gobierno multinivel tiene como punto de partida al portal del gobierno local.

Un portal también suele ser una herramienta útil para el cumplimiento de ciertas obligaciones para la transpa-rencia de la gestión y para el acceso a la información pública. Es un gran medio para difundir y recibir la comunicación pública, entendida ésta no como pro-paganda oficial sino como el diálogo permanente entre la autoridad y la ciu-dadanía. Asimismo, es un medio para divulgar información necesaria o con-veniente para que la ciudadanía pueda cumplir con obligaciones o estar alerta ante posibles desastres naturales.

Los sistemas de administración

El otro gran rubro de la agenda digital es la adopción de los nuevos sistemas de administración y gestión. Estos sis-temas permiten automatizar procesos de control presupuestal, administrar compras, controlar y dar seguimiento a proveedores y pagos. Los sistemas de este tipo permiten un mejor uso de los recursos disponibles, hacen los proce-sos más transparentes y automatizan etapas de las adquisiciones.

Por ejemplo, los nuevos sistemas ofrecen aplicaciones para la gestión del catastro, desde la captura de informa-ción satelital hasta la interpretación de ortofotos y su vinculación con la base de datos de las propiedades de la

localidad. Un catastro moderno y ac-tualizado permite incrementos de cap-tación de recursos en porcentajes muy elevados. Además, no sólo es útil para cobrar el impuesto predial, sino tam-bién facilita y da lógica a la planeación urbana de mediano y largo plazo.

Al igual que las herramientas para la gestión del catastro, existen herra-mientas que facilitan la administración de la operación y cobro del servicio de agua potable, así como del alumbrado público. En el primer caso, sistemati-zan la micro y macromedición, y el seguimiento de los pagos de los dere-chohabientes. En el segundo caso, pue-den optimizar el consumo de energía eléctrica sin sacrificar una iluminación adecuada. También pueden conciliar los cobros por derecho de alumbrado público que realiza la compañía encar-gada (ver recuadro).

Hacia una agenda digital exitosa

Independientemente del tipo de rubro que cada municipio decida enfocar, una decisión importante es el modo de em-

prender dicha tarea. Aquí hemos visto que las decisiones difíciles –o, al menos, más polémicas– están relacionadas con el desarrollo de sistemas: si deben ha-cerse como un desarrollo interno o es mejor contratar a una compañía ex-terna que entregue el proyecto llave en mano; el uso de software libre o de mar-ca suele ser también un tema álgido; si el financiamiento debe ser externo o interno tampoco es fácil de decidir.

Lo cierto es que, en la mayoría de los casos exitosos donde se definió una agenda digital realista en los munici-pios, destacó el liderazgo o el compro-miso del presidente municipal. El diseño institucional del municipio no propicia que sea el propio cuerpo administrativo el que desarrolle o impulse las diferen-tes etapas. De hecho, uno de los mayo-res riesgos de los temas de la agenda digital en los municipios es la gran pro-babilidad de que quede descontinuada por el cambio de administración. Sólo la participación y la exigencia de una ciudadanía más informada y compro-metida podrán revertirlo.

Finalmente, los espacios más compe-titivos son aquellos que presentan mejor infraestructura, mano de obra más cali-ficada, pero también el uso de la mejor tecnología y los mejores vínculos entre los principales sectores productivos. Es por ello que la agenda digital debe ser una de las prioridades de cualquier go-bierno municipal realmente compro-metido con el desarrollo local. n

HACIA UNA AGENDA DIGITAL MUNICIPAL PORTALES DE INTERNET SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN

Pagos en línea Control de gestión Trámites en línea Gestión del registro civil Cumplimiento de obligaciones de transparencia Gestión del catastro Comunicación pública Administración del sistema de agua potableVínculos con servicios estatales y federales Administración del alumbrado público

Uno de los mayores riesgos de los temas de la agenda digital en los municipios es la gran probabilidad de que quede descontinuada por el cambio de administración.

En la mayoría de los casos exitosos donde se definió una agenda digital realista en los municipios, destacó el liderazgo o el compromiso del presidente municipal.


> CASOS ESTADO-MUNICIPIO

Mérida, ciudad blanca y abierta a la colaboraciónPor Oscar Brito

El Municipio de Mérida ha establecido una serie de convenios con el Gobier-

no del Estado de Yucatán, e incluso con el gobierno federal, para brindar un servicio más eficiente a sus ciudadanos, mejorar las inversiones al aprovechar plataformas ya existentes y hacer economías de escala.

Estos acuerdos también promueven la recaudación municipal y crean nue-vas formas de simplificación en la vida ciudadana. A continuación describiré en que consiste cada uno.

1. Sistema Integral de Gestión Registral. Consiste en capturar el registro público del comercio desde el Centro de Apertura Rápida de Empresas del Ayuntamiento de Mérida.

El Registro Público de la Propiedad (RPP) del estado estableció un convenio de coordinación y colaboración con la Se-cretaría de Economía del gobierno federal para operar el sistema Integral de Gestión Registral en el RPP del Gobierno Estatal; después, el municipio firmó un acuerdo con los gobiernos estatal y federal para operar el módulo de captura, incluyendo la recepción y entrega de derechos y docu-

En este artículo, el autor hace un recuento de los avances, condicionantes y experiencias obtenidas tras los convenios establecidos por el Municipio de Mérida con el gobierno estatal y federal

mentación en el Centro de Apertura Rápida de Empresas (CARE) del ayuntamiento.

Según las condiciones del acuerdo, el Ayuntamiento de Mérida proporciona el local y los servicios básicos, contrata el enlace dedicado entre el RPP y el CARE, paga el sueldo del operador del Sistema Integral de Gestión Registral y suministra el equipamiento del módulo de atención en el CARE.

Por su parte, el gobierno del estado interconecta el enlace al Sistema Integral de Gestión Registral en el RPP, tramita las solicitudes recibidas en el CARE, bajo las mismas condiciones que en el RPP. Cabe señalar que el CARE lo opera el ayunta-miento; sin embargo, el Módulo de Captu-ra del SIGER lo opera personal del ayun-tamiento con la intención de prestar un servicio en la ventanilla del CARE y recibir los documentos en el mismo lugar para luego enviarlos al RPP del estado con la intención de que éste realice los procesos de trámite, y se dé cumplimiento al acuer-do con la Secretaría de Economía federal.

El estado es responsable de capacitar al personal que opera el Sistema Integral de Gestión Registral.

Oscar Brito es Director de Tecnologías de Información y Comunicación del Municipio de Mérida, Yucatán, [email protected]

2. Cobro por parte de la Secretaría de Ha-cienda del Estado de las multas de tránsito vehicular emitidas por la Policía Municipal. El gobierno municipal firmó un conve-nio con el gobierno estatal para utilizar el Sistema de Padrón Vehicular de éste. La policía municipal envía a la Secreta-ría de Hacienda estatal la relación de las multas emitidas, las cuales son ligadas al padrón vehicular, de forma que el gobier-no del estado puede cobrar las multas al momento en que el ciudadano realiza el pago de Tenencia y/o cambio de placa. Funciona como un mecanismo coerciti-vo del que carece el municipio para ase-gurar el cobro de las multas vehiculares.

El estado retiene una comisión del 5% sobre el total de las multas cobradas y posteriormente transfiere el monto recau-dado a la Dirección de Finanzas y Tesore-ría Municipal, junto con la relación de las multas cobradas para su conciliación.

Entre las condiciones del convenio, se establece que la relación de multas no cobradas por el Ayuntamiento, al cabo de un mes pasarán a la Secretaría de Hacienda del estado de Yucatán en el formato exigido por esta dependencia y en el medio electrónico portable establecido para su cobro.

El estado únicamente cobra las multas que concuerden con el padrón vehicular estatal e informa cada mes la relación de las multas cobradas y los montos de los depósitos realizados.



3. Centro de Apertura Rápida de Empresas (CARE). El Ayun-tamiento de Mérida se propuso dar un servicio de apertura rápida de empresas en 314 giros de negocio diferentes y con un tiempo de respuesta máximo de 72 horas en su Centro de Apertura Rápida de Empresas (CARE).

El CARE es operado por el gobierno municipal para que todos los trámites para la apertura de empresas se realicen en un solo lugar. El Municipio firmó un convenio para instalar una ventanilla única del Sistema de Administración Tribu-taria (SAT), y con las secretarías de Salud y de Hacienda del estado para tener, cada una, una ventanilla de gestión de trámites relacionados con sus funciones.

También estableció un convenio con la Secretaría de Economía y el RPP del gobierno del estado para operar el Sistema Integral de Gestión Registral.

Las condiciones son que el Ayuntamiento proporcione el local y los servicios básicos; se encargue del equipamiento tecnológico y el mobiliario de los módulos; brinde el acceso a Internet y configure una Red Privada Virtual (VPN) para operar los Sistemas de Administración Tributaria, y de las secretarías de Salud y de Hacienda estatales.

El SAT proporciona el personal para la operación de su módulo y sistemas, en tanto que las secretarías de Salud y de Hacienda del estado otorgan el personal para operar sus módulos y sistemas.

4. Ventanilla Única Municipal. En la Ventanilla Única Munici-pal que se ubica al norte de Mérida, el Ayuntamiento instaló una Unidad de Servicios Electrónicos (USE) que funciona como una ventanilla de trámites del gobierno estatal, don-de el ciudadano puede realizar 42 trámites municipales, 25 trámites estatales, y dos federales.

La iniciativa se logró gracias a un convenio entre el go-bierno municipal y la Oficialía Mayor del estado.

El Ayuntamiento proporciona en comodato el local –in-cluso los servicios básicos– y el equipo de cómputo; también ofrece un enlace dedicado para la operación remota de los sistemas estatales que se encuentran en el USE. Además del mantenimiento a esta infraestructura, el estado proporciona el personal que opera el módulo.

5. Sistema de Información Geográfica (SIG). A través de un convenio con el Gobierno del Estado de Yucatán, el Ayunta-miento tiene acceso en línea a las bases de datos de la infra-estructura de educación, salud y seguridad. Esa información está disponible para la ciudadanía a través del SIG.

En este caso, el Ayuntamiento proporciona la plataforma del sistema de información geográfica, su administración y disposición en la página de Internet del ayuntamiento.

Las secretarías de Salud y de Protección y Vialidad del gobierno del estado proporcionan las bases de datos en el formato requerido por el Ayuntamiento para tener actuali-zada la información. Asimismo, la Secretaría de Educación Estatal y el Ayuntamiento configuraron una VPN para el acceso a las bases de datos de la Secretaría, que contienen



la información de la infraestructura de educación con que cuenta el municipio de Mérida.

6. Programa de Credencialización con chip para estudiantes de escuelas públicas. La Se-cretaría de Educación Pública del Estado de Yucatán, el Instituto Tecnológico de Mérida, la Universidad Autónoma de Yu-catán (UADY) y programas de educación técnica, media y superior como el Centro de Bachillerato Tecnológico Industrial y de Servicios (CBTIS), la Universidad Tec-nológica Metropolitana (UTM), el Cole-gio de Bachilleres del Estado de Yucatán (COBAY) y el Colegio Nacional de Edu-cación Profesional Técnica (CONALEP) firmaron un acuerdo con el Municipio de Mérida para estandarizar las fotocre-denciales que identifican la matrícula de alumnos de estas instituciones. La

homologación incluye la tecnología que las opera, para que incorporen un chip inteligente que sirva como autentifica-dor electrónico, no sólo en los planteles educativos sino en el sistema de trans-porte público que opera en la ciudad de Mérida. Esto permite beneficiar a los es-tudiantes con una tarifa diferenciada.

Como condicionantes, el Ayuntamien-to definió el estándar básico del programa de credencialización y autenticación para el sistema de transporte público, así co-mo el equipamiento y el personal para la administración del centro de información general de credencialización. También fir-mó un convenio con los operadores del transporte público para implementar tecnología que autentique las credencia-les de estudiantes, personas de la tercera edad y discapacitados.

Así, las instituciones académicas ad-

quieren el equipamiento y suministros necesarios para la fotocredencialización de su alumnado; el municipio entrega credenciales a personas de la tercera edad y discapacitados.

Cultura organizacionalFinalmente, está la cultura organizacio-nal, definida como el sistema de valores y creencias que comparten las personas de una organización. Esta cultura ha sido fundamental para la colaboración entre los gobiernos e incide en la definición de seis aspectos clave, que va de la práctica tradicional a la moderna, como se aprecia en el recuadro.

En la medida en que una organización sea más moderna, estará mejor prepara-da para establecer una colaboración só-lida y provechosa con otros órdenes de gobierno. n

1. Estructura de la organización gubernamental

2. Función de la organización gubernamental

3. Relación de la organización gubernamental con su entorno

4. Tipo de objetivos

5. El modo en que deben conseguirse los objetivos

6. Comportamiento de los miembros de la organización gubernamental

• Estructuras verticales.• Sin segregación de funciones políticas y técnicas.• El área de TI está muy dispersa en la organización

o jerárquicamente ocupa un nivel muy bajo.

• Aislada.• Extremadamente burocratizada.• Sin el uso generalizado de herramientas tecnológicas.

• No hay relación entre organizaciones; y si llega a darse, es dentro de un marco rígido y pobre.

• No existe el andamiaje normativo para compartir tecnología.

• No hay colaboración tecnológica con organizaciones no gubernamentales o con otros grupos ajenos al gobierno.

• Orientados a la gestión.• Recursos encaminados a programas y no a resultados.• Sin alineación de objetivos y prioridades entre los

órdenes de gobierno y dependencias de la misma organización.

• Los objetivos no procuran la colaboración entre diferentes organismos

• Decisiones unilaterales.• Planeación deficiente y sólo para cubrir formalidades.• No se reconocen debilidades.

• Soberbia.• Objetivos personales por encima de los grupales.• Bajo sentido del servicio.

• Estructura ligera y horizontal.• Segregación de funciones políticas y técnicas.• El papel del CIO es relevante.

• Arma redes de gestión hacia fuera y dentro de la organización.

• Procesos simplificados y uso de herramientas tecnológicas de manera discrecional.

• Una organización tecnológica y normativamente abierta.

• Visión y objetivos compartidos.• Orientada a resultados.• Los recursos van encaminados al logro de metas.

• Cultura del servicio por encima de intereses personales.• Sinergias organizacionales.• Planeación como herramienta efectiva y una visión amplia.

• Humildad.• Trabajo en equipo.• Compromiso con los objetivos de la organización.• Actitud de servicio.

PRÁCTICA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Aspectos clave Práctica tradicional Práctica moderna



Homologar la contabilidad municipal, sí es posible

Por Mariano Garza-Cantú

Desde hace cuatro años, los 38 municipios de Coahuila han empleado el Sistema Integral de Información Financiera propuesto por la Auditoría Superior del Estado. Esto les ha dado mayor transparencia presupuestal y un incremento en su recaudación local

Cuando apenas iniciaba la actual década, el Congreso de Coahuila tuvo la visión de crear un sistema con-

table homogéneo para todos los municipios del estado. Para lograrlo, reunió a los municipios, a la Auditoría Superior

del Estado (ASE) y al Poder Ejecutivo Estatal para financiar una parte del proyecto.

No partían de cero porque ya existía un sistema desarro-llado en el 2000 por una empresa a solicitud de la enton-

ces Contraloría –la actual Secretaría de la Función Pú-blica del estado. El congreso pidió a la ASE que tomara

en sus manos el proyecto.La iniciativa tenía sentido porque en esta entidad estatal

había más de 100 cuentas públicas, de las cuales más de 50 correspondían a los municipios y a sus organismos. Además,

la fiscalización que hacía la ASE a los municipios se basaba en elementos poco confiables, lo que forzaba a un proceso de revisión que se apoyaba demasiado en examinar gabi-netes de documentos municipales cada tres meses.

Por si fuera poco, con cada nueva administración local cambiaban los esquemas contables y los auditores debían

encontrarle el nuevo modo para hacer las revisiones.Para Armando Plata, auditor superior del estado de

Coahuila, no era una buena idea que el proyecto del Sistema Integral de Información Financiera (SIIF) fuera encabezado por la ASE. “Me oponía a que fuéramos el intermediario tecnológico porque somos fiscalizadores y esa actividad se podría contaminar, lo mismo que el servicio de sistemas que tendríamos que dar”, explicó.

Por ello la solución consistió en crear un equipo a cargo del SIIF que se deslindó por completo de cualquier labor de fiscalización. Así, de auditores, pasaron a ser proveedores de un servicio.

Un perfil para cada municipioPero faltaba que los municipios apoyaran la iniciativa. Fue necesario orga-nizar reuniones regionales con varios alcaldes, a las que también asistían diputados y funcionarios de la ASE. La negociación se llevó a cabo en el 2000, y en febrero de 2001 el estado logró firmar el convenio de colaboración con los 38 municipios. Para implementar el proyecto, la ASE capacitó equipos integrados por una persona del área de Sistemas y por un contador, quienes analizarían la situación de cada municipio, para luego capacitar al personal e implantar el sistema.

Se dividió al estado en cuatro regiones: Laguna, a la que se asignó un equi-po; Norte, con dos equipos; Centro, dos equipos, y Sureste, con un equipo. Además había otro equipo conformado por Julio Lerma, coordinador estatal del SIIF, y Francisco Salazar, director de Tecnologías de la Información de la ASE, quienes supervisaban la labor general de los demás grupos en el estado.



Este enfoque regional permitió que la implementación fuera casi simultánea en todos los municipios.

En cada ayuntamiento se elaboró un diagnóstico en el que el contador obser-vaba la operación contable de su municipio y evaluaba posibles modificaciones al sistema para mejorarlo y depurarlo. También se valoraba el personal que utilizaría el sistema y su preparación. Por su parte, el encargado de TI reali-zaba un levantamiento para determinar las necesidades de infraestructura y equipamiento.

Ese diagnóstico permitió crear un perfil para cada municipio y en función de éste se implementaron equipos, se configuró el software y se capacitó al personal en los módulos que se instalarían. El objetivo era descentralizar la operación y no depender de un experto para operar el sistema.

Para 2004, los municipios coahuilenses trabajaban con todos los módulos del SIIF. Desde entonces, la ASE se ha dedicado a mejorar el sistema y a darle mantenimiento. También brinda apoyo técnico elemental –para ayuntamien-tos pequeños y medianos– y capacita al personal cuando es necesario.

El modelo SIIFSi bien el sistema informático desarrollado por la empresa Advanced Business Systems es importante, el SIIF no se puede entender sin otros tres pilares, es decir, las estructuras financieras, la normativa y los procesos. La herramienta por sí sola no logra un cambio radical.

Las estructuras financieras son los principios de contabilidad con los cuales se opera. La ASE compiló y entregó a los municipios documentación como un catálogo de cuentas y una guía de la clasificación del gasto, entre otras cuestiones de técnica contable.

Durante los dos años de implementación, la ASE trabajó en estandarizar estas definiciones contables para eliminar la discrecionalidad en la operación. El problema era que cada ayuntamiento utilizaba criterios diferentes para clasificar sus mo-vimientos y un mismo gasto en varios municipios podía afectar a diversas partidas, por ejemplo.

Con la homologación lograda, no sólo se in-crementó la confiabilidad de la información, sino que los 38 municipios operan hoy bajo los mismos principios contables. La Auditoría Superior se ase-guró que las definiciones contables se apegaran a las normas y políticas vigentes e incluso realizó las modificaciones pertinentes.

Pero el eje central es la contabilidad por eventos. Por lo general, las áreas de una organización reali-zan una serie de procesos contables y después en-vían la información al departamento responsable para que haga el balance de cuentas. Aún automa-tizado, sigue siendo un procedimiento complejo.

Cada diciembre, la ASE carga en el sistema el presupuesto y la Ley de Ingresos que usará el ayuntamiento durante el siguiente año. Así, en conformidad con la Ley, el sistema se asegura que ningún funcionario o municipio haga cobros no autorizados. n



Créditos baratos para municipios, un caso ejemplar

Cuando Zeferino Torre-blanca, actual goberna-

dor de Guerrero, era presiden-te municipal de Acapulco, bus-có financiamiento y se encontró con que era algo muy complicado, que además implicaba comprometer la totalidad de sus participaciones federales para garantizar el pago de la deuda.

Si para Acapulco, que siempre ha tenido ingre-sos importantes por concepto de predial, era difícil obtener financiamiento, ya ni se diga para los ayun-tamientos más pobres. Por eso, cuando Torreblanca tomó posesión como gobernador de Guerrero, la primera encomienda que hizo al Secretario de Fi-nanzas, Carlos Álvarez, fue buscar un esquema de financiamiento al que tuvieran acceso los munici-pios con las mejores condiciones crediticias.

El reto era interesante porque no existía un antecedente en América Latina que sirviera co-mo modelo. Álvarez buscó el apoyo de Estrategia Financiera Profesional, un estructurador –es decir, un consultor que estructura financiamientos para empresas y organizaciones—, para diseñar un mo-delo viable y determinar las modificaciones legales requeridas para ponerlo en marcha.

Era necesario obtener buenas condiciones de plazos, tasas y comisiones para que algún orga-nismo y/o banco diera una buena calificación crediticia. Se determinó que la opción más sólida era establecer un fideicomiso y tener una línea de crédito global para todos los municipios.

Un vínculo y un consultorUna vez que se resolvieron los aspectos financieros y jurídicos de la Línea de Crédito Global Municipal, se propuso formar un organismo desconcentrado para operarla. En octubre de 2006, el Congreso Estatal autorizó la creación de la Comisión para el Fomento y el Desarrollo Municipal (CFDFM), vinculada con la Secretaría de Finanzas y Admi-nistración del Estado.

Además de ser un vínculo entre el banco, el fiducia-rio, el gobierno estatal, los municipios y los organismos calificadores, la comisión funge como una consultora municipal para la planeación financiera y el segui-miento a los créditos.

Un beneficio colateral importante es que se da mayor transparencia al manejo de los recursos que entrega la Tesorería de la Federación (Tesofe) a los municipios: antes los recursos iban a la cuenta del gobierno esta-tal y de ahí se distribuía a los ayuntamientos; Ahora Guerrero es el único caso nacional en el que el dinero municipal no pasa por las manos del estado.

Una vez que se han recibido las participaciones, In-vex –la institución que administra el fideicomiso–, las distribuye a los municipios, sin que el gobierno estatal tenga que ver en el proceso.

“No hay un antecedente de un esquema como éste”, aseguró Juan Castro, director de la CFDFM.

¿Cómo funciona?La Línea de Crédito Global Municipal es de 300 millo-nes de pesos, fue otorgada por Banorte y opera desde diciembre de 2006.

El monto del financiamiento se determina según dos factores que establecen la capacidad de pago y en-deudamiento de cada ayuntamiento: el primero es el dinero que reciben del gobierno federal, porque sólo pueden comprometer el 30% de éste para pagar in-tereses y capital cada mes. El otro elemento son los plazos a pagar, pues se estableció un “candado” que impide que los municipios se endeuden más allá de la administración en turno.

El Gobierno del Estado de Guerrero ha establecido un mecanismo de crédito para sus municipios, con condiciones de plazos, tasas y comisiones sin precedentes en América Latina



Para evaluar con qué monto se puede endeudar un ayuntamiento se creó un Comité Técnico de Financia-miento –presidido por el secretario de Administración y Finanzas– que analiza los estados financieros mu-nicipales.

Los gobiernos locales entregan a este comité su so-licitud de financiamiento y una vez que emite su dicta-men de la capacidad de endeudamiento, el municipio lleva la autorización a los cabildos, para que suban la iniciativa al congreso estatal, que es el que da la auto-rización del financiamiento.

A la par, la CFDFM negocia con el banco para que emita la autorización del crédito cuando se presentan todos los papeles.

El financiamiento sólo se otorga para inversiones públicas productivas como drenaje, pavimentación, caminos y TICs, por poner algunos ejemplos.

Los municipios tienen 120 días para demostrarle al banco la aplicación del recurso. En ese lapso de-ben presentar información diversa, como el nombre del proyecto, los grandes rubros de inversión en el mismo, fotografías de la obra –antes y después–, y el importe de todos los gastos, incluyendo facturas. Esta labor la hace la CFDFM en coordinación con las Teso-rerías y directores de obra o su equivalente.

DOCUMENTACIÓN NECESARIA PARA EL CRÉDITO

1. Información financiera: • Cuenta pública del ejercicio fiscal inmediato

anterior, entregada al Congreso del Estado.

2. Bancos: • Solicitud de crédito.• Registro de firmas.• Formato del Buró de Crédito.• Contrato de crédito.• Pagarés.

3. Fiduciario (Invex):• Convenio de adhesión.• Solicitud de inscripción

(registro de empréstito ante la UCEF).

4. Estado: • Convenio de Reconocimiento de Adeudo.• Solicitud de Inscripción del Empréstito.• Dictamen Técnico del Comité.

A través del fideicomiso, los municipios reciben de la federación participaciones mensuales para su gasto co-rriente, es decir, el Ramo 28. De este monto, el 70% pasa directo a las arcas del municipio, pero el 30% restante se



conserva dentro del fideicomiso para pagar al banco el capital e intereses correspondientes al mes.

Cuando un ayuntamiento activa un crédito, se convierte en fideicomitente adherente y se obliga a crear un Fondo de Reserva en el que aporta el equivalente a tres meses del pago de la deuda, que en caso de no ser utilizados se aplican para los úl-timos tres meses del vencimiento.

Si por alguna circunstancia, el pago mensual que debe hacer el municipio no se completara con el 30% destinado para ese fin en el fideicomiso, entonces el fiduciario toma los recursos del Fondo de Reserva para completar y liquidar la mensualidad al banco.

Otra salvaguarda es que el gobierno estatal se comprometió a crear un Fondo de Apoyo para los financiamientos contratados que asciende a 20% del total de cada crédito. Si el municipio tiene que

COBERTURA DEL CRÉDITO VS. APORTACIONES DEL ESTADO Y LOS MUNICIPIOS

Núm. Municipio Monto del Fondo Fondo de Cobertura % crédito Apoyo Reserva

1. Huitzuco de los Figueroa 2’900.0 580.0 452.0 1’032.0 35.6 2. Azoyú 875.0 200.0 177.6 377.6 43.2 3. Cuautepec 1’000.0 200.0 202.8 402.8 40.3 4. Igualapa 700.0 140.0 142.1 282.1 40.3 5. Pungarabato 2’700.0 540.0 548.1 1’088.1 40.3 6. Iguala de la Independencia 10’000.0 2’000.0 2,027.8 4’027.8 40.3 7. Coyuca de Catalán 3’200.0 640.0 651.3 1’291.3 40.3 8. Buenavista de Cuéllar 400.0 80.0 81.1 161.1 40.3 Total Operados 21’775.0 4’380.0 4’282.8 8’662.8 39.8

La cobertura se mide en función del riesgo que corre el banco. Cuando se dieron los financiamientos, se muestra lo que representaba el fondo de apoyo y el fondo de reser-va. El porcentaje de cobertura –casi 40%– indica que el banco estaba sobreprotegido.

Este modelo también promueve el ahorro y la pla-neación, al contemplar un Fondo de Ahorro o Contin-gencia en el que se le retiene al municipio el 20% de sus participaciones, que pasa a un fondo en el que genera intereses productivos.

En el caso de los ayuntamientos que tengan un crédito activo, si tienen un remanente después de pagar intereses y capital –y si el municipio así lo desea–, se va a este fondo, el cual se convierte en una fuente para pagar imprevistos y otro tipo de gastos como aguinaldos. De lo contrario, ese sobrante se entrega a la Tesorería del Ayuntamiento.

De los 81 municipios guerrerenses, a febrero de 2008 había diez con algún crédito y otros diez en trá-mite. n (MGC)

ANTES Y AHORAEl flujograma de la izquierda muestra cómo funcionaba la distribución de recursos a los municipios en el esquema anterior, y el derecho, cómo se distribuye el dinero a los municipios dentro del esquema de la Línea de Crédito Global Municipal:

echar mano de más dinero para pagar su deuda, en-tonces el fiduciario toma los recursos de este Fondo de Apoyo. En este caso, el municipio está compro-metido a reestablecerlos, por medio de un convenio de reconocimiento de adeudo con el estado.

De hecho, el municipio puede recurrir a este Fon-do de Apoyo para constituir su Fondo de Reserva, si es que no lo puede hacer con recursos propios.

Todos estos mecanismos, estructurados para evitar que los ayuntamientos caigan en morosi-dades, son los que permitieron obtener una califi-cación creditica tan alta, dando acceso a cualquier municipio de Guerrero a financiamientos con las mismas condiciones que entidades más ricas.



Chihuahua y Sonora, cada uno por separado, han iniciado programas de apoyo técnico y capacitación para transferir a los municipios las funciones catastrales

Desde 1984, los municipios mexicanos asumieron el cobro del impuesto predial. Sin embargo, la ma-

yoría de las funciones catastrales se mantuvieron cen-tralizadas. De manera paulatina, durante los últimos 10 años las entidades estatales han transferido esta actividad a los municipios.

Y es que la administración de un catastro requiere de mucho conocimiento técnico y de inversión en re-cursos humanos y financieros, situación que impone limitantes para que los ayuntamientos más pequeños cumplan de manera eficiente esta función.

Por su parte, los organismos catastrales de los esta-dos se han transformado en “asesores” de los munici-pios –que cuentan con capacidad rectora y normati-va– para asumir un papel más estratégico.

Los gobiernos de Sonora y Chihuahua han esta-blecido sendos modelos de catastro estatal para que sus municipios –incluso los más pequeños– asuman esta función.

Los nueve pasos sonorensesEn 2004, el Instituto Catastral y Registral del Estado de Sonora (ICRESON) puso en funcionamiento un pro-grama para transferir a los municipios las funciones catastrales de manera ordenada. El mayor reto era evi-tar que, después de un tiempo de “independencia”, el gobierno estatal tuviera que retomar estas operaciones por incapacidad del municipio. Se determinó que no se concretaría ninguna transferencia si no existían todos los elementos técnicos y jurídicos que requería el ayun-tamiento para descentralizar la operación del catastro.

Para verificar esto, el ICRESON estableció nueve fases de responsabilidad gradual hasta lograr una transición plena. Los pasos son:

1. Diagnóstico de la administración pública municipal en materia de catastro.El ICRESON analiza la situación en la que se encuentra cada municipio para determinar qué tanta estructura tiene para operar un catastro. Dos de los principales puntos que se consideran son si existe personal capa-

citado y si tiene el equipo de cómputo requerido para operar los sistemas informáticos del ICRESON.

2. Elaboración del programa de transferencia. Con base en las ne-cesidades detectadas, se diseña un programa a la medida que delinea la estructura organizacional, incluido el personal requerido y el perfil que debe cubrir cada puesto. También se establecen características específicas del equipo de cómputo que debe comprar, así como muchos otros elemen-tos a considerar en la operación de un catastro.

Cada programa es diferente, ya que se ajusta a la realidad y necesidades del municipio.

3. Presentación del programa a las autoridades municipales. Cuando el ICRESON tiene listo el programa que considera idóneo para hacer la transferencia, lo presenta a las autoridades municipales para con-vencerlos de los beneficios y consensuar los detalles de su implantación.

4. Elaboración y firma del convenio de coordinación. Una vez que se ha acordado el programa definitivo de trabajo, se firma un convenio en el que se establecen los nuevos términos de colaboración entre el ICRESON y el municipio.

5. Implementación del programa de actividades. Se ejecuta el pro-grama de transición según lo acordado, con la participación del personal del ICRESON y del municipio. El ICRESON da seguimiento a los avances con base en lo planteado y en los compromisos adquiridos por ambas partes.

6. Capacitación a servidores públicos municipales. Este punto es central para el éxito de la transferencia. Por esa razón se puso gran énfasis en capacitar a los funcionarios municipales con cursos específicos, según las necesidades de los diversos puestos que componen un catastro municipal.

7. Instalación de equipos y sistemas. Con ayuda de la Dirección de Informática del ICRESON se instala el equipo de cómputo y los sistemas que serán utilizados para operar el catastro.

Asesores catastrales para sus municipios



8. Evaluación y seguimiento. Aun cuando se concluye la descentralización de la operación catas-tral, el ICRESON le da seguimiento, porque es la etapa más crítica para garantizar la capacidad que tiene el ayuntamiento para operar su propio catastro.

9. Conclusión del programa. Una vez que el ICRE-SON considera que se alcanzó un punto de madurez que garantiza el éxito de la descentralización, se concluye formalmente el proyecto y el seguimiento al mismo.

Este esquema general funciona para todos los mu-nicipios. Asimismo, el ICRESON acordó que durante el proceso de transferencia el municipio sólo aportaría el 50% de la cuota anual que paga a la institución por la asesoría y asistencia en la operación del catastro. La con-dición es el que el 50% restante se destine a la inversión necesaria en equipamiento y modernización, la contra-tación de personal y el acondicionamiento de oficinas. Si en los primeros seis meses no se invierte en al menos uno de estos aspectos, entonces se cancela el proceso de descentralización hasta firmar un nuevo acuerdo.

Acciones para cada “tamaño” de municipioAunque el modelo ha logrado avanzar en la descen-tralización, se consideró que la ayuda no era suficiente para los municipios más pequeños, por lo que se bus-caron estrategias complementarias.

RESULTADOS DE LA DESCENTRALIZACIÓN

Los municipios que a continuación se muestran iniciaron su pro-ceso de descentralización en 2005. En las cifras de 2006 ya se reflejan –en algunos casos más que otros– los efectos de una administración más eficiente.

PRIMER GRUPO:Municipio Recaudación 2005 Recaudación 2006

Agua Prieta 13,895,950.42 13,501,773.46

Caborca 15,848,524.85 20,034,697.22

Guaymas 42,637,499.37 73,263,853.54

Huatabampo 6,979,609.14 8,165,416.41

Navojoa 19,803,969.25 25,654,087.29

Nogales 35,158,046.00 57,138,395.04

Puerto Peñasco 33,093,868.39 79,153,006.42

SEGUNDO GRUPO:Municipio Recaudación 2005 Recaudación 2006

Etchojoa 2,305,139.44 2,347,927.07

Benito Juárez 1,669,153.60 2,102,505.97



Antes de poner en marcha este programa, los mu-nicipios de Hermosillo, Cajeme y San Luis Río Colorado ya operaban sus catastros; de manera que el ICRESON dividió a los 69 ayuntamientos restantes en tres gru-pos, según su volumen de facturación catastral, el nú-mero de predios que se encuentran en su territorio y la demanda de servicios que tienen.

En el primer grupo ubicó a los ocho municipios más grandes, que facturan más de diez millones de pesos al año por concepto de predial. En el segundo consideró a los siete municipios medianos que facturan entre 1.5 y 10 millones de pesos, y en el tercer grupo a los 54 municipios que no rebasan el millón y medio de pesos en su facturación catastral.

A los municipios grandes se les instala el Sistema de Información de Gestión Catastral (SIGGES), que además de manipular información georreferenciada, administra el impuesto predial, pero requiere una in-versión cuantiosa por licencias de software.

Para los municipios medianos y, en especial, los pequeños, el ICRESON desarrolló con la Universidad de Sonora el UNIGEO, un sistema de información geo-gráfica desarrollado sobre una plataforma libre que, sin intentar sustituir a un software comercial, es una herramienta completa y útil. A la fecha, 50 municipios se han capacitado para emplear esta herramienta.

La valoración de los terrenos y construcciones es importante porque se refleja en los ingresos. Sin em-bargo, se trata es un trabajo complicado y costoso ya que requiere pagar un vuelo para obtener imágenes del terreno y combinarlo con trabajo en campo.

De forma ingeniosa, el personal del ICRESON ideó un método que utiliza las imágenes satelitales de Google Earth para actualizar la información catastral de los municipios. Además de ahorrarse el vuelo, se puede hacer una verificación más frecuente porque Google actualiza sus imágenes al menos una vez por año.

El método, a grandes rasgos, consiste en sobrepo-ner la información catastral en la imagen satelital para que los expertos analicen si hay predios nuevos o cons-trucciones que han cambiado según lo registrado, para después validar en campo.

Los 11 municipios de Sonora ya completaron sus pro-cesos de descentralización. De estos, nueve pertenecen a los primeros grupos –siete al Grupo 1 y dos al Grupo 2.

Estos nueve registraron beneficios como una reduc-

En Chihuahua, 62 de los 67 municipios ya utilizan

el SUAC, y cuatro de los cin-co que faltan ya solicitaron

integrarse este año.

ción en el tiempo de respuesta de cuatro a un día y un incremento en el número de trámites realizados, pasando de 28 mil a 38 mil. También se in-crementó la recaudación del impuesto predial en 26% durante el primer año de transferencia en el Grupo 1: pasó de 166.1 a 208.8 millones de pesos.

En el 2006, la recaudación de estos mismos municipios se incre-mentó 41%, lo que, en conjunto, resultó en 40.1 millones de pesos más que en 2005.

La meta es tener descentralizada toda la operación catastral antes que culmine la actual administración –en 2009--, pero difícilmente se cum-plirá porque la transferencia es muy laboriosa e implica mucho trabajo previo y de seguimiento para asegurar una base sólida.

Así se hace en ChihuahuaEn esta entidad estatal, el catastro pasó a manos de los municipios des-de 1994. Y mientras los medianos y grandes eran eficientes –unos más que otros– en su administración, los pequeños no tenían ningún control porque hacían todo “a mano” y no había un rigor en el registro de la información.

Diez años después, en 2004, la Dirección de Catastro de la Secretaría de Desarrollo Municipal de Chihuahua comenzó a trabajar en un sistema informático, que en un inicio fue muy básico.

Cuando los estados se embarcan en modernizaciones catastrales de este tipo, generalmente comienzan con los municipios grandes, porque son los que tienen mayor recaudación y por lo tanto los que hacen mayor sentido en el costo-beneficio económico. “En nuestro caso, el principal objetivo no era recaudar, sino regular, para que los municipios tuvieran un catastro bien administrado”, aclaró José Ramón Robles, director de Catastro.

Al principio –en 2005–, el Sistema Único de Administración Catastral (SUAC) residía de dos módulos: el de Administración, que regulaba los movimientos catastrales, y el de Recaudación, que tomaba los datos del módulo de administración y calculaba los impuestos, recargos, descuen-tos y demás elementos fiscales.

Con esta funcionalidad al menos se lograba que en los municipios muy pequeños ya no se emitieran recibos a mano y que se registrara la información en la computadora.

Después se integraron otros tres módulos: el SUACEstadístico; el SUA-CMap, que es un sistema de información geográfica para procesar la in-formación de la base de datos catastral con georreferenciamiento; y el SUACNet, que es un módulo que permite que la cartografía sea usada por otras dependencias para georreferenciar la información.

Conforme se agregaron estas nuevas funcionalidades, más munici-pios lo solicitaron, al punto que 62 de los 67 municipios de Chihuahua ya utilizan el SUAC, y cuatro de los cinco que faltan ya solicitaron in-tegrarse este año.

Los resultados del sistema han sido evidentes: en 2004 se recaudaban 730 millones de pesos de impuesto predial en el estado, mientras que en

el 2007 casi se llegó a los 980 millones, a pesar que desde 2005 no se ha subido el costo del impuesto predial general y sólo se ha incrementado en las cuentas que por subvaluación pagan menos de lo que deberían.

Asimismo, entre 2005, 2006 y 2007, los municipios ingresaron 520 millones de pesos más de lo que estaban ingresando. n (MGC)

Más información• Mario Larios, Director General

de Servicios Catastrales, Gobierno del Estado de Sonora, [email protected]

• José Ramón Robles Stringel, Director de Catastro, Gobier-no del Estado de Chihuahua, [email protected]



El modelo innovador de AguascalientesPor José Luis Becerra Pozas

El Gobierno del Estado de Aguascalientes ha mejorado la eficiencia administrativa de sus gobiernos municipales y la prestación de servicios a los ciudadanos, mediante el fortalecimiento de capital humano y la orientación eficiente de los recursos

Gracias a los beneficios obtenidos, el modelo se-rá replicado a corto plazo a nivel regional mediante el Consejo Sectorial de Organismos Estatales de De-sarrollo Municipal de la Región Centro Occidente, y en todo el país por el Instituto Nacional para el Federalismo y el Desarrollo Municipal (INAFED), aseveró Ricardo de Alba Obregón, titular de la Se-plade en Aguascalientes y principal impulsor de este modelo.

En qué consisteEl Modelo de Innovación en el Fortalecimiento y Desarrollo Integral de los Municipios ha tenido tres ciclos de mejora importantes. El primero consistió en adecuar una nueva forma de trabajo para coordinar los tres niveles de gobierno –federal, estatal y muni-cipal. El segundo ciclo ocurrió cuando se implanta-ron las primeras herramientas de plataforma web, como el SIGLAgs, y se sistematizaron los procesos. El tercer ciclo comenzó al decretarse la creación del Centro Estatal de Desarrollo Municipal (Cedemun), con el propósito de incrementar las facultades de de-sarrollo con los mismos recursos y capital humano que tiene cada municipio. Estas mejoras han sido documentadas con monitoreos, fotografías, modifi-caciones al sistema y evaluaciones a los procesos.

“El desarrollo de una herramienta única y no-vedosa con capital humano propio, y bajo platafor-

La Secretaría de Planeación y Desarrollo Regional (Seplade) del Gobierno del Estado de Aguascalientes diseñó e implantó un

modelo innovador de coordinación interinstitucional que permite articular las obras y acciones de los tres órdenes de gobierno que antes se realizaban de manera aislada o dispersa, y ha permitido el desarrollo e implantación de sistemas informáticos para ofrecer mejores servicios a la ciudadanía.

La iniciativa comenzó a operar en diciembre de 2004 y se deno-mina “Modelo de Innovación en el Fortalecimiento y Desarrollo Inte-gral de los Municipios”. Actualmente, abarca los 11 ayuntamientos, las 48 dependencias y organismos del gobierno estatal, así como las más de 60 delegaciones federales que operan en la entidad.

En total, el modelo aporta 17 prácticas innovadoras, entre ellas la capacitación a servidores públi-cos, la asignación de recursos para infraestructura y acciones sociales, un sistema de coordinación con go-biernos municipales y la certifica-ción de los procesos bajo la norma ISO 9001:2000.

Más información:Ricardo de Alba Obregón, Secretario de Planeación y Desarrollo Regional y Coordinador General del COPLADE, Gobierno del Estado de Aguascalientes [email protected]

El Modelo de Innovación en el Fortalecimiento y Desarrollo Integral de los Municipios ofrece información disponible en línea a través del sitio www.aguascalientes.gob.mx/seplade/cedemun



mas versátiles y amigables, permite compartir información con los tres órdenes de gobierno, así como mantener actualizada la infor-mación relevante de cada municipio”, explicó De Alba Obregón.

El modelo consiste en dos subsistemas principales: el subsiste-ma Desarrolla, que atiende la distribución, seguimiento y evalua-ción de recursos para realizar obras de infraestructura y acciones sociales en los municipios del estado; y el subsistema Capacita, que atiende al fortalecimiento de las instituciones de los gobiernos municipales, a través de la formación de capital humano.

De esta forma, el personal cuenta con capacitación, reco-nocimiento y evaluación en el desempeño de sus funciones. Actualmente participan en este programa las 11 autoridades municipales, 207 funcionarios y tres mil 600 operativos de las administraciones municipales.

Las temáticas de los cursos se enfocan a dos aspectos princi-pales: la Hacienda Pública y del Marco Jurídico Municipal. En el primer tema se les capacita en habilidades y conocimientos para el manejo de la Cuenta Pública, para la elaboración de sus leyes de ingresos y presupuesto de egresos, la recaudación de las administraciones municipales, así como la operación de las par-ticipaciones y aportaciones federales que están en la Ley General de Coordinación Fiscal.

Para el Marco Jurídico Municipal se han realizado talleres para la elaboración de los reglamentos municipales. “Aunque somos un estado de sólo 11 municipios, el 50% ya logró cumplir con las nor-mas de su código municipal y 90% han actualizado sus reglamen-tos. Con esto buscamos homologar las normativas que hay en el estado para propiciar el clima de negocios e inversiones. También se han efectuado cursos y asesorías referentes a leyes estatales y federales con repercusión municipal”, apuntó el entrevistado.

Asimismo, se han difundido cursos sobre Planeación Estratégica con herramientas y metodologías para que los funcionarios puedan elaborar sus planes municipales desde la fase de diagnóstico, hasta la estrategia y la propuesta. En esta última etapa, “hemos podido participar –en la medida que ellos nos permitan– para que la pla-neación sea concurrente con la del gobierno federal y estatal”.

La mayoría de los cursos son de manera presencial, aunque existe la modalidad de recibirlos de manera remota a través de una teleaula instalada en cada uno de los municipios.

Aportaciones tripartitasTodo este esfuerzo se logra con aportaciones económicas tri-partitas del gobierno federal, estatal y municipal en la figura del Subcomité de Desarrollo Institucional, quien toma las decisio-nes. Este Subcomité se conforma por los 11 alcaldes del estado de Aguascalientes más el Centro Estatal de Desarrollo Munici-pal. La mayor parte de los recursos se destina a la capacitación de servidores públicos, a la Guía de Lineamientos Jurídicos para Autoridades Locales (“que es otro programa innovador a nivel nacional”), así como un programa anual de capacitación que se coordina con la Secretaría de Gobernación.

Cuando entró en operaciones este Modelo, se logró que en el 2006 los 11 municipios del estado participaran con 848 mil 380 pesos, adicionados al millón 740 mil 619 pesos aportados por el gobierno estatal. Este monto –superior a los dos millones 500 mil pesos– se destinó a tres proyectos de alto impacto para los municipios.

El primer proyecto se denomina Municipios en Red y consiste en instalar redes de cómputo con tecnología IP para comunicar todas sus áreas administrativas y opera-tivas municipales con las oficinas del gobierno estatal.

El segundo proyecto consistió en la edición, impresión y difusión de la revista Once, Municipios de Aguascalientes, donde los ayuntamientos promueven y comparten sus mejores prácticas.

Diplomados a la medidaPor último, se realizó un programa de diplomados en los cuales participan instituciones de educación supe-rior (la Universidad Autónoma de Aguascalientes, el Tecnológico de Monterrey Campus Aguascalientes, así como instituciones de carácter estatal como la Univer-sidad Politécnica y la Universidad Tecnológica). Esto ha permitido adecuar la capacitación para cada servidor público de acuerdo con la región donde se encuentra y la especialidad funcional de su área de trabajo.

Por ejemplo, para las autoridades en funciones, se han organizado diplomados para la “Alta administración municipal”. Asimismo, para las etapas de cambio de go-bierno se ha difundido un diplomado sobre “Inducción de autoridades electas municipales” para que conozcan todo el marco normativo y regulatorio, así como sus obli-gaciones y formas de participación.

De Alba Obregón destacó la participación y el apoyo que ha recibido este Modelo de Innovación por parte de los municipios. “Hay gobiernos de diversos partidos, pero he-mos logrado trabajar en conjunto y esto se ha reflejado en obras y acciones”. El año pasado, se logró conjuntar una inversión de 953 mil 19 pesos por parte de los municipios y de un millón 500 mil pesos aportados por el estado para un monto total de dos millones 453 mil 19 pesos.

Con estos recursos, durante el 2008 se continuará fortaleciendo la infraestructura informática y la inclu-sión de gobiernos electrónicos. Se consolidará la difusión de los ayuntamientos a nivel regional y nacional median-te la edición de memorias institucionales, y se llevará a cabo la segunda etapa del proyecto Municipios en Red e Innovación Tecnológica.

Primeros resultadosEl modelo ha propiciado mejores servicios a la ciudada-nía como la desregulación administrativa para agilizar la apertura de negocios, las licencias de construcción y de giros comerciales. Dependiendo del trámite, van desde los 20 minutos hasta las 24 horas como máxi-mo. La herramienta del SIGLAgs permite evaluar los 39 indicadores para saber dónde están los “puntos rojos” y convertirlos en oportunidades de mejora, señaló De Alba Obregón.

Por estas características, el Modelo de Innovación de Aguascalientes recibió el año pasado uno de los Premios Nacionales a la Innovación, Modernización y Desarrollo Administrativo (IMDA). n

Introducción

El término “gestión documental” o “gestión de documentos” puede tener distintos significados. En la mayor parte de los casos, se entiende como la gestión de los “papeles” que, en casi todos los contextos, desbordan la capacidad de las personas para guardarlos y encontrarlos cuando los buscan. En otros, con un nivel tecnológico más alto, “gestión documental” se asocia a la digitalización de imágenes y a escáneres que milagrosamente hacen desaparecer los papeles. Pero, gestión documental es esto, y algo más.

Para intentar explicar que es un sistema de gestión de documentos en el entorno gubernamental, es necesario distinguir dos aspectos: los objetivos que se pretenden conseguir y el ámbito de aplicación de cada proyecto.

Cada día son más las dependencias del sector público que establecen estrategias o programas de gestión de documentos, adecuándolos a sus condiciones tecnológicas.

En las siguientes páginas se describen las soluciones y beneficios más importantes que aportan las empresas Baratz, Datateam, Document Imaging, MEVE y Promad, proveedoras de aplicaciones para la gestión de documentos en nuestro país.

Gestión de documentos en el sector público

Publirreportajes / Suplemento especial

II Publirreportajes

GESTIÓN DE DOCUMENTOS EN EL SECTOR PÚBLICO

Soluciones para la gestión del conocimiento

Mediante el desarrollo de sistemas informáticos inno-

vadores, Baratz México faci-lita la gestión documental en

diversas instituciones del sector gubernamental

y educativo

Desde hace más de seis años, Baratz es sinónimo de eficiencia en nuestro país. Con más de cincuenta empleados distribuidos en un Centro de Desarrollo y oficinas ubicadas en Guadalajara,

Morelia y el Distrito Federal, esta empresa facilita la gestión del conocimiento en muchas instituciones mexicanas de prestigio.

Baratz México es una empresa subsidiaria del Grupo Baratz, fundado en 1987. Actualmente, además de operar en la República Mexicana, tiene oficinas corporativas en España, Panamá y Perú, así como distribuidores autorizados en otras partes del mundo, pues sus productos informáticos son utilizados en más de 30 países.

Baratz es una empresa comprometida con la calidad e innova-ción de sus productos. Invierte cada año el 12% de su facturación en el desarrollo y mejora de nuevas soluciones tecnológicas aplica-bles al campo de la información.

Además de operar en la República Mexicana,

Baratz tiene oficinas corporativas en España,

Panamá y Perú. Sus productos informáticos

son utilizados en más de 30 países.

OFICINAS CORPORATIVAS DE BARATZ EN LA CIUDAD DE MÉXICO.

PARTE DEL EQUIPO DE DESARROLLO DE BARATZ MÉXICO.

AbsysAbsys es el sistema integral para la automati-zación de bibliotecas que Baratz ha desarrolla-do con la intervención tanto de personal infor-mático como bibliotecólogo. El sistema cuenta con los módulos de Mantenimiento, Catálogo, Lectores, Circulación, Adquisiciones, Series Periódicas, Presupuestos, Administración, Multimedia, Opac Cliente y Web Opac.

Recientemente se ha liberado la versión Absys 7, que incluye funcionalidades más avanzadas para lograr una excelente adminis-tración en cualquier institución bibliotecaria, mediante una interfaz de diseño atractivo, práctico y vanguardista.

La gama de la familia Absys también ofrece las variantes para redes de bibliote-cas (AbsysNET), para bibliotecas pequeñas o especializadas (Absys Express), y su más reciente incorporación para bibliotecas esco-lares (Absys.edu).

Entre la lista de instalaciones de Absys en México destacan la Red de Bibliotecas Públi-cas del Estado de Jalisco, la biblioteca del Ins-tituto Mexicano del Petróleo, las bibliotecas de la Universidad Iberoamericana Laguna, en Torreón, Coahuila; la Biblioteca Pública de San Miguel de Allende, Guanajuato; el Auditorio Nacional y el Colegio de San Ignacio de Loyola (Vizcaínas), en el Distrito Federal.

Suplemento III


Albalá Albalá es un sistema integral para automatización de centros archivísticos; un avanzado software diseñado para administrar todo tipo de archivos, sean de trámite, concentración o his-tóricos. Se apega a los estándares archivísticos del Consejo Internacional de Archivos (ICA), como lo son las normas ISAD (G) e ISAAR (CPF), EAD, MoReq y otras. Esta aplicación permi-te cumplir con la ley de transparencia, al tiempo que organiza y facilita el trabajo del archivista con los lineamientos más eficientes a nivel mundial.

Albalá trabaja con los módulos de Configuración, Manteni-miento y Control, Descripción, Búsquedas, Consultas y Prés-tamos, Instrumentos de Descripción, Gestión Documental, Transparencia, Multimedia, Ofiweb y Web Opac.

Próximamente estará disponible en el mercado AlbaláNET, la versión 100% web diseñada para redes de archivos. Este es un ejemplo más del enfoque especializado y previsor que Baratz pone a disposición de las instituciones que buscan adaptarse a las exigencias de la cultura de la información y la gestión del conocimiento.

En México Albalá ha sido instalado en el Archivo de la Pro-curaduría Federal del Consumidor (PROFECO), en el Archivo del Congreso del Estado de Michoacán, el Archivo de la Tesorería General de Michoacán, el Archivo de la SEPLADE Michoacán, el Archivo del Servicio Geológico Mexicano, el Archivo General del Estado de San Luis Potosí, el Archivo Histórico del Estado de San Luis Potosí, el Archivo del Área de Construcción de la Comisión Federal de Electricidad Noroeste, y el Archivo de la Universidad Autónoma de Ciudad Juárez, entre otros.

BKM y Live Link Baratz ofrece también soluciones integrales para la gestión del conocimiento en el campo de la informática documental.

Para administrar grandes volúmenes de Información, BKM ofrece la posibilidad de indexar objetos multimedia a cada re-gistro y la ventaja de tener una conectividad 100% Web en un entorno totalmente configurable, que se adapta a las necesi-dades particulares de cada proyecto.

Baratz México01 800 800-0818 www.baratz.com.mx

ARCHIVO DEL CONGRESO DEL ESTADO DE MICHOACÁN. ARCHIVO HISTÓRICO DEL ESTADO DE SAN LUIS POTOSÍ.

Por su parte, Live Link es un sistema que proporciona a las organizaciones la habilidad de definir una lógica de negocio. Permite que las organizaciones operen so-bre una línea de trabajo, establezcan los procedimientos, y proyecten las tareas a realizar. La administración del proceso del negocio permitirá a las organizaciones dar seguimiento a cada uno de sus procesos. Los conceptos básicos son: flujos de traba-jo, formas electrónicas, firmas electrónicas y dirección de la información.

Algunas de las instituciones mexicanas que ya gozan de los beneficios de gestionar su conocimiento con nuestras soluciones de informática documental son el Instituto Nacional de Bellas Artes, el Gobierno del Estado de Hidalgo, el Centro de Investiga-ciones y Estudios Superiores en Antropolo-gía Social y las oficinas de Patrimonio del Estado de Michoacán.

Decídase por la mejor opción para ad-ministrar su información. Baratz le brinda la instalación, asistencia técnica, capacita-ción, consultoría y mantenimiento para im-plementar el software que usted necesita. Viva una experiencia de primer nivel gestio-nando el conocimiento de su institución con la calidad y garantía de Baratz. Llame ahora para concertar una cita y conocer todo lo que Baratz puede hacer por usted. n

IV Publirreportajes


Componentes de las soluciones

Menos papeles y procesos más eficientes

Con el propósito de simplificar sus procesos, el Servicio de Administración y Enajenación de Bienes (SAE) implementó un sistema de control de gestión basado en la herramienta Ayde de Datateam

Desde el 2002, el Servicio de Administración y Enajenación de Bienes (SAE) es el organismo público descentralizado que se encarga del manejo de activos y la reducción de costos que

se necesitan para administrar, operar, custodiar, liquidar y enajenar los bienes a disposición del gobierno federal.

Como organismo dependiente de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, el SAE atiende diversos programas de moderniza-ción y eficiencia encaminados hacia la innovación gubernamental. En este contexto, la Dirección Ejecutiva de Tecnologías de la Infor-mación del SAE, a cargo de Luis Young Fonseca, ha concretado la implantación del Sistema de Control de Gestión y Acuerdos, que fue puesto en marcha a principios de este año. En esta implantación también colaboraron la Dirección Corporativa de Planeación Estra-tégica y la Dirección de Cambio y Mejora Institucional del SAE.

Young explicó que la estructura interna del SAE es matricial: por un lado tiene procesos que cruzan a toda la organización de forma horizontal, y por el otro tiene direcciones corporativas que atienden diversos temas de manera vertical. Bajo este esque-ma, el seguimiento de un asunto podría “extraviarse” cuando se entrecruzan diversos elementos de decisión y control. “De ahí la importancia de contar con un Sistema de Control de Gestión y Acuerdos para dar seguimiento a los procesos que debemos entregar en tiempo y forma”.

En qué consisteEl Sistema está basado en Ayde, una herramienta de soft-ware desarrollada por la empresa mexicana Datateam Con-sulting, que permite la gestión, organización y operación de procesos de negocio y documentos para incrementar la productividad. El SAE está evaluando y adaptando esta he-rramienta para mejorar los procesos de sus tres líneas de acción: bienes, créditos y administración de empresas.

En el caso de los bienes se atiende todo el proceso, “es decir, desde su entrada al SAE hasta terminar su venta mediante subasta pública, subasta electrónica, donación a entidades que lo necesiten, o su destrucción, si se trata de productos perecederos o ilegales”, explicó Luis Young. Pa-ra dar una idea de la magnitud que atiende el SAE, al cierre del 2007 este organismo público recibió 155 millones de bienes de comercio exterior, provenientes de 18 aduanas.

En la parte de créditos se atiende a instituciones de fomen-to que han desaparecido o se ha decidido administrar su cartera vencida, mediante el cobro de sus pasivos o por la venta de su cartera a entidades privadas. Aquí, el área de oportunidad de la herramienta es para el control del trabajo de unos 500 abogados,

El SAE está evaluando y adaptando esta herramienta para

mejorar los procesos de sus tres líneas de

acción: bienes, créditos y administración de

empresas.

“Con Ayde hemos obtenido buenos

resultados a nivel de control; contamos con

estadísticas precisas y respuestas más rápidas,

con plazos específicos. Recibimos un promedio

de 450 solicitudes, antes se tenían resultados en

30 o 40 días; hoy hemos reducido ese lapso al

10%”: Luis Young

Suplemento V


que permite saber el estatus de los procesos judiciales que se siguen en cada caso.

Por su parte, la administración de empresas se refiere a las entidades que están en liquidación o conser-van alguna forma de administración temporal por tener algún litigio pen-diente. En total son unas 70, según Young. El SAE las administra para darles mantenimiento o, en su caso, gestionar su liquidación.

De acuerdo con el entrevistado, en lo que va del año ya se han podido

apreciar mejoras en los procesos, gracias al Sistema de Control de Gestión y Acuerdos. “Por ejemplo, hemos obtenido buenos re-sultados a nivel de control; contamos con estadísticas precisas y respuestas más rápidas, con plazos específicos”, señaló.

Cada mes, el SAE recibe un promedio de 450 solicitudes. Antes se tenían resultados en 30 o 40 días; hoy hemos reducido ese lapso al 10%. Además, los procesos pueden ser revisados por personal externo al SAE.

Al respecto, recordó que el 2008 ha sido designado el “Año de la Transparencia y la Rendición de Cuentas” por el gobierno federal. La puesta en funcionamiento del Sistema de Control de Gestión y Acuerdos dentro del SAE contribuye a promover la eficiencia y eficacia del sector público para el manejo de sus activos.

La soluciónAyde es un sistema integral para administración de procesos y documentos desarrollado por Datateam Consulting, que emplea una interfaz gráfica para el diseño y seguimiento de los procesos.

Ofrece un esquema de seguridad integral para proteger el sis-tema, los procesos y los documentos. Además de crear búsquedas personalizadas, Ayde permite digitalizar, indexar, almacenar y recu-perar expedientes electrónicos para integrarlos con otros sistemas y otras fuentes de datos.

También proporciona estadísticas y reportes integrados de ope-ración y uso.

“La tecnología es parte de los procesos humanos. Por ello, Ayde es una solución comercial versátil, fácil de utilizar y adaptable a instituciones públicas como el SAE, que tienen muy alta demanda en los tiempos de respuesta”, aseveró Iván Pech, director de Da-tateam. “Para nosotros ha sido un reto colaborar en la mejora de sus procesos”. n

AYDE LE AYUDA A:

• Aumentar su rentabilidad• Disminuir costos de operación y gestión

de procesos y documentos• Supervisar de forma simple la ejecución

de procesos y detectar “cuellos de botella”

• Mejorar tiempos de respuesta a sus clientes

• Cumplir eficientemente regulaciones legales, normas y modelos de calidad

• Facilitar la colaboración entre áreas y grupos de trabajo

• Disminuir el uso de papel• Mantener los documentos y expedientes

electrónicos organizados• Contar con acceso seguro y controlado

a la información

Para más información, contacte a:

Datateam Consulting, S.A. de C.V.01 (55) 5273-3250 ext. [email protected]

En lo que va del año ya se han podido apreciar mejoras en los procesos, gracias al Sistema de Control de Gestión y Acuerdos.

AYDE LE AYUDA A:

VI Publirreportajes


Controlando procesos documentales, una realidad al alcance de las empresas

La alianza estratégica entre Document Imaging México y Hyland Software se perfila como una de las mejores opciones para la implementación de soluciones documentales en México

Uno de los errores frecuentes en que incurre una persona que no se ha enfrentado aún a la problemática implícita en proyectos de automatización documental es pensar que

el incluir cualquier tipo de tecnología en una actividad o proceso en la empresa significa automáticamente un beneficio sobre la manera original de hacerlo, pues ya se está utilizando “tecnología de vanguardia”. Control documental se equipara equívocamente con digitalización sin considerar el cómo se manejarán estos nuevos documentos:–Queremos digitalizar todos nuestros documentos.–¿Por qué?–Porque es parte del nuevo programa de austeridad.–¿Para qué les va a servir?–¡Para que tengamos más tecnología y consultemos todo más rápido!–¿En qué herramienta de software van a consultar los documentos?–¿Software? No, esto aún no nos lo habíamos planteado.

Estamos tan acostumbrados a manejar procesos que involucran documentos físicos que eliminarlos del escenario es difícil, pero la gama de posibilidades que se abre ante nosotros es sorprenden-te. Se pueden establecer vínculos entre ellos, relacionarlos con sistemas existentes, desplegarlos de maneras más útiles, crear flujos, cambiar básicamente todos nuestros procesos actuales (co-mo aprobación, autorización, administración, difusión, etc.) para incluir niveles muy superiores de control, velocidad, supervisión, auditoría y seguridad.

Una práctica común es vincular el proceso documental con el sistema ERP con el que se cuenta. La gestión documental es hoy en día una obligación para nuestras instituciones. Sin embargo, una implementación exitosa requiere necesariamente tanto de la tecnología como de la asesoría adecuada.

BENEFICIO DE UTILIZAR TECNOLOGÍAS ECMDocument Imaging México (DIM) es una empresa que nació de esta visión. Como parte del grupo Kyocera-MITA (uno de los líderes en el mercado de impre-sión), sus fundadores estaban acostum-brados a la problemática que para las empresas significaba el exceso de papel, razón que los llevo a examinar el mercado mundial de soluciones ECM y después de un cuidadoso análisis costo-beneficio de los líderes en el ramo decidieron esta-blecer una alianza estratégica con Hyland Software, creadores de OnBase®.

La gestión documental es hoy en día una

obligación para nuestras instituciones.

Sin embargo, una implementación exitosa

requiere necesariamente tanto de la tecnología

como de la asesoría adecuada.

Suplemento VII


El tiempo se encargó de darles la razón, pues, a tan sólo algunos años, OnBase® es el único ECM que aún pertenece a una empresa dedicada exclusivamente al desarrollo de este tipo de productos, además de ser la primera solución de software que se ofreció de forma exitosa como servicio de outsourcing.

DIM, empresa 100% mexicana, tiene actualmente una amplia base de clientes, tanto en la industria privada como en el sector gobierno, que se benefician de sus servicios para conseguir sus metas organizacionales. Su vínculo con el grupo Kyocera-MITA la dota de una presencia a nivel nacional con una capacidad de servicio de primera línea.

Establecidos en 1991 en Cleveland, Estados Unidos, Hyland Software es un desarrollador de software dedicado a dar la fuerza necesaria a empresas e instituciones gubernamentales de todo el mundo para lograr ser operacionalmente más eficaces y eficientes. Esto lo ha conseguido a través de la comercialización de OnBase® en América del Norte, América Latina, Europa y Japón.

OnBase® es un ECM (por sus siglas en ingles: Enterprise Con-tent Management) que combina la funcionalidad de un administrador integral de documentos, un administrador de procesos de negocio y un administrador de registros en una sola aplicación. OnBase® permite a las organizaciones automatizar sus procesos, reducir el tiempo de costo para realizar funciones importantes, mejorar la eficiencia organizacional y cubrir la necesidad de control, seguri-dad y cumplimiento a través de la administración de contenido de virtualmente cualquier fuente. También facilita el poder compartir contenido digital con empleados, socios, clientes, etc.

Para averiguar más sobre cómo controlar sus procesos documentales:

Document Imaging MéxicoHolbein #174, col. Nápoles

México, D.F.Tel. +52 (55) 5611.8533

http://www.documentimaging.com.mx/http://www.onbase.com/

Hyland Software tiene en su haber suficien-tes casos de éxito a nivel mundial que le permi-ten no sólo anticiparse a las situaciones que se le han presentado en repetidas ocasiones, sino que muy probablemente ya tiene desarrollado un módulo específico para resolver la necesidad que se pretenda cubrir. La experiencia de DIM en el mercado nacional ofrece a su vez la apli-cación adecuada de esta tecnología.

Si actualmente existe en su institución un proceso en el cual para su realización, control y autorización se utilicen documentos, ya sea electrónicos (textos, formas, hojas de cálculo, correos electrónicos, reportes, etc.) o en papel (oficios, fotografías, planos, radiografías, etc.), puede estar seguro de lo siguiente: está lleno de limitantes que pueden ser eliminadas con una in-versión mínima. Después de un rato pensará: “¿Y cómo podíamos haber funcionado sin esto?”

Como integrador de soluciones, DIM cuenta con el conocimiento y la experiencia en el uso de diferentes tecnologías que permiten enri-quecer la funcionalidad que brinda OnBase®: outsourcing in-house y off-site, desarrollo de aplicaciones, buró de servicios, extracción au-tomática de datos, servicios de digitalización masiva, renta de escaners y los servicios de consultoría necesarios para que cada proyecto se convierta en un caso más de éxito.

Así como algunos doctores afirman que “las enfermedades no existen, sólo los enfermos”, hay que tener presente que en estos niveles no hay soluciones que se saquen de la caja y se adapten perfectamente a las necesidades de nuestros procesos: cada problemática es distinta y la úni-ca manera de implementar una solución eficaz es contar con la asesoría adecuada. n

• Extravío constante de documentos.• Tiempo excesivo dedicado en buscar un documento im-

preso o un correo electrónico.• Pérdida de dinero y oportunidades de negocio por no

contar con la información requerida a tiempo.• Desperdicio de tiempo y recursos en procesos de impre-

sión y fotocopiado de documentos que deben ser leídos por varias personas.

• Altos costos en mensajería y envío de documentos.• Falta de espacio para archivo físico.• Se requiere capturar información contenida de documen-

tos (e.g. facturas, solicitudes) y ésta resulta cara, lenta y plagada de errores.

• Los procesos de control y autorización están diseñados “pensando” en papel, lo cual los hace ineficientes, insegu-ros y muy tardados.

RAZONES PARA CONSIDERAR LA UTILIZACIÓN DE UN ECM

VIII Publirreportajes


Sistema de Control de Gestión, beneficio para

la Rendición de Cuentas

Mejorar la eficacia y eficiencia, así como la rendición de cuentas de la política de desarrollo social mediante la evaluación y monitoreo de programas y políticas sociales, y la medición de la pobreza, es el objetivo estratégico del Consejo Nacional de Evaluación de la Política de Desarrollo Social (CONEVAL)

Una de las acciones que ha emprendido el CONEVAL para mejorar su gestión, ha sido la implementación de un Sistema de Control de Gestión, con el cual este organismo guberna-

mental tiene la firme intención de mejorar los procesos internos, disminuir el consumo de papel y lograr la interoperabilidad con otras dependencias del sector.

Al ser el CONEVAL la Institución que emite, junto con las secre-tarías de Hacienda y Crédito Público (SHCP) y de la Función Pública (SFP), los Lineamientos Generales para la Evaluación de Programas Federales, tiene la obligación de establecer comunicación constan-te con las dependencias responsables de operar los programas sociales enfocados a los sectores que más lo requieren, por lo que el Sistema de Control de Gestión se vuelve una herramienta fundamental que permite ahorros en papel, en mensajería y mejora el control documental, lo que, sin duda, beneficia la transparencia y la rendición de cuentas de las funciones del CONEVAL.

Con este sistema, cualquier documento físico o electrónico (petición o asunto) que recibe el CONEVAL, se puede turnar al área correspondiente para darle atención y seguimiento en forma segura, sin duplicar datos y en tiempo real.

El CONEVAL, organismo descentralizado con autonomía técnica y de gestión, comienza a operar en el 2006, y desde entonces una de sus prioridades ha sido dotarlo de infraestructura tecnológica, por ello, la Dirección de Tecnología de la Información, área técnica responsable de implementar del Sistema de Control de Gestión, ha realizado acciones para cumplir las metas tecnológicas, y al mismo tiempo dar resultados apegados a la normatividad vigente en la materia emitida por la Secretaría de Función Pública, en donde instruye a todas las dependencias y entidades del sector público a contar con un único sistema automatizado de control de gestión, a permitir la intercomunicación entre los sistemas de control de gestión con que cuenten las dependencias y entidades, y a disminuir sustancialmente el uso de papel y de mensajería.

G-gobierno es el Sistema de Control de Gestión que el CONEVAL seleccionó en la evaluación de soluciones existentes de éste tipo en el mercado. G-gobierno es una solución integral desarrollada y distribuida por MEVE, empresa mexicana con 10 años de experiencia, quien en conjunto con Oracle presentó una propuesta con beneficios operaciona-les y tecnológicos para el CONEVAL. La integración de Oracle y MEVE permitió que el CONEVAL apro-

vechara su infraestructura tecnológica existente, evitando inversión adicional que no era necesaria. Oracle y MEVE ofrecen al mercado ésta solución probada en instituciones de los 3 niveles de go-bierno, entregando importantes beneficios con la implementación del Sistema de Control de Gestión que cumple con los lineamiento y la normativa re-querida por Función Pública para la utilización de un sistema de éste tipo.

Suplemento IX


El Sistema de Control de Gestión G-go-bierno en el CONEVAL se está implementan-do de forma gradual para poder cubrir todos los procesos internos en orden. La primera fase es al interior de la Dirección General Adjunta de Administración, en donde a tra-vés de hacer uso de la herramienta tecnoló-gica se pueda revisar su implementación en los procesos internos. La segunda fase es la instalación en otras áreas del Consejo.

La tercera fase es ligar esta solución a los módulos de Archivo para dar cumpli-miento a lo estipulado por el Instituto Fede-ral de Acceso a la Información Pública (IFAI) y al Archivo General de la Nación (AGN), para finalmente, estar en posibilidades de hacer acciones de interoperabilidad con otras dependencias de Gobierno.

Dentro del CONEVAL, la Dirección de Transparencia es el área que coordina la operatividad del Sistema de Control de Ges-tión G-gobierno, y la Dirección de Tecnología de la Información es la responsable de la parte técnica.

A futuro, el CONEVAL planea que la ges-tión de documentos en la parte de archivo se realice en forma natural para sentar las bases de un sistema para la Planeación de Recursos Gubernamentales (GRP).

El CONEVAL realiza acciones para lo-grar un cambio sustantivo en los procesos administrativos con la finalidad de rendir cuentas claras a la ciudadanía. n

G-gobierno es la solución de gestión de información que ofrece Meve a sus clientes del sector gobierno. Se trata de una herramienta innovadora, líder en el mercado y con funcionalidades únicas que apoyan las dependencias en temas prioritarios como por ejemplo:

• Normatividad existente (Decreto de Austeridad)• Ley de Transparencia • Atención Ciudadana / Portal Ciudadano• Incorporación de la Firma Electrónica Avanzada• Proceso de digitalización y archivado• Atención del ordenamiento para reducir el uso de papel

GESTIÓN CUMPLIDA…

www.meve.com

X Publirreportajes


Consultoría y tecnología en seguridad pública

Con 14 años de experiencia respaldada por más de 50 instalaciones municipales dentro de la Republica Mexicana y Servicios de Consultoría y Diagnóstico en 5 estados, Promad es líder en la implementación de Modelos de Seguridad Pública

La labor de Promad está dirigida a la administración de la seguridad pública, la mejora de tiempos de Atención de Res-puesta a Emergencias, el control y optimización de recursos

operativos, el uso efectivo de Tecnología enfocada al cuidado de la ciudadanía y las mejores herramientas para la toma de decisiones en la materia.

Nuestra metodología se basa en la implementación de un mo-delo que incluye:

1. Un Diagnóstico Situacional que permita Identificar los principales problemas y riesgos de las Instituciones de Seguridad Pública del Estado y/o Municipio, y a partir de ahí entregar las líneas de acción, los planes de trabajo y las inversiones necesarias para mitigar los riesgos y enfrentar la problemática identificada.

2. Asesoría en la Estructura Operativa y Equipamiento de las Corpo-raciones de Seguridad Pública involucradas en la Atención de Emer-gencia y en el Control de Recursos Operativos; es decir, división de tareas entre Municipio y Estado, división estratégica del territorio, asignación de recursos humanos y materiales a cada una de estas divisiones así como requerimientos de personal y equipamiento.

3. Implementación de un Centro de Mando y Atención de Emer-gencias dedicado no sólo a recibir y atender llamadas de auxilio de la ciudadanía en el menor tiempo posible, sino también a la organización de las corporaciones que participen en este proceso, administrar tiempos y recursos tanto materiales como humanos y recaudar y explotar información veraz para la toma de dediciones e identificación de focos rojos.

Nuestra metodología impulsa a las Direcciones y Secretarías de Seguridad Pública a lograr tiempos de respuesta a emergencias de menos de 5 minutos. Esto crea un impacto tal en la percepción ciudadana que ha logrado posicionar a municipios como Chihuahua, Chihuahua; León, Guanajuato; Torreón, Coahuila, etc. como unas de las ciudades más seguras del país.

4. Instalación de aplicativos para lograr el correcto funcionamiento del Centro de Mando y Atención de emergencias: Alerta 06.

Incluye: • Módulo de Registro y Control de Detenidos.• Módulo de Administración y Planeación de Recursos.• Programas especiales.• Módulo de consulta a Bases de Datos Nacionales. • Módulo de Control de Tránsito.• Reporteadores dinámicos.

• 14 años de experiencia en Seguridad Pública.• Más de 50 Instalaciones en la república.• Diseño de un Modelo Nacional de Atención de Emergencias.• Diseño e implementación de Sistemas de Indicadores de Gestión.• Miembros de “NENA 911” y de la “International Association of Chiefs of Police”• Reconocimiento de la Secretaría de Economía y del CONACYT, a través del Fondo de Innovación

Tecnológica.

PROMAD LE OFRECE:

Suplemento XI


• Explotación y análisis cartográfico• Tableros de control

5. Uso de Tecnología que aporte resultados y eficiencia al proceso de atención ciudadana y Control de Recursos Operativos.

A lo largo de nuestra experiencia, hemos descubierto que la tecnología por sí sola no aporta valor; se requiere de aplicativos y metodologías que le den un sentido.

Nuestro modelo asegura que cualquier.tecnología que se ad-quiera para las Secretarías y Corporaciones tenga una finalidad definida, se monitoree y arroje resultados fáciles de medir.TECNOLOGÍA BÁSICA:• Equipo de Cómputo • Redes y Telecomunicaciones • Equipo de Telefonía y Grabación• Equipo de RadiocomunicaciónTECNOLOGÍA ADICIONAL:• Cartografía• Cámaras de video vigilancia• GPS´s• Botones de pánico• Reconocimiento de placas• Reconocimiento facial

Beneficios del Alerta 06:• Proveer metodologías y herramientas que faciliten a las corpo-

raciones preventivas trabajar hacia un mismo objetivo de forma organizada y efectiva.

• Automatizar, estandarizar y controlar la operación y gestión de las corporaciones de Seguridad Pública Preventivas

• Facilitar la interoperabilidad y la coordinación en línea entre las corporaciones de Seguridad Pública.

• Concentrar la Información que se genera en los municipios y los estados con el propósito de explotarla para fines estadísticos, de evaluación, de inteligencia y control. n

• Disminución en al menos 50% en los tiempos de Res-puesta y Atención a la Emergencia.

• Métricas formales para calificar la eficiencia de su personal.

• Reportes veraces para la toma de decisiones, así co-mo juntas semanales y mensuales para el análisis de resultados e impulso a estrategias.

• Conocimiento exacto de la ubicación de sus patrullas y elementos.

• Integración de las principales corporaciones de Seguri-dad Pública en un mismo Centro de Mando y Atención de Emergencias: Bomberos, Tránsito, Policía Muni-cipal, Protección Civil y Cruz Roja, para una mayor eficiencia y control de las mismas.

• Gracias al control obtenido, se lograron disminuciones en costos innecesarios que en algunos casos resulta-ron en el aumento de salarios.

• Integración de tecnología avanzada completamente integrada para el apoyo a la Atención de la llamada y el Control de los Recursos: GPS´s, Botón de Pánico, Cámaras de Videovigilancia, etc.

• Mejoría en la percepción ciudadana sobre las Policías Municipales.

• Una disminución significativa en el número total de llamadas falsas.

• Control sobre las actividades y tiempos de las patrullas y elementos.

• Planeación de Operativos Especiales basados en la información obtenida de Alerta 06.

LOGROS OBTENIDOS POR NUESTROS CLIENTES:

Para más información:

Página Web: www.promad.com.mxDirección: Ernesto J. Piper #9 Int. 301Col. Paseo de las Lomas, C.P. 01330Delegación Álvaro Obregón, México, D.F. Teléfono: (55) 52 57 59 93Correo Electrónico: [email protected]


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Jalisco, primer gobierno certificado con software legalPor José Luis Becerra Pozas

Esta experiencia servirá para documentar el primer caso de referencia a nivel regional, su impacto público y su réplica en otras entidades nacionales

Jalisco se convirtió en la primera entidad de la ad-ministración pública en obtener una constancia

sobre el uso legal de los activos de software en sus dependencias. Esto fue el resultado de una audito-ría realizada a instancias del Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial (IMPI) y la Business Soft-ware Alliance (BSA), en el marco de la campaña “El Ejemplo Empieza en Casa”.

El pasado 12 de diciembre, en una ceremonia presidida por el gobernador Emilio González Már-quez en la ciudad de Guadalajara, el IMPI y la BSA entregaron al gobierno del Jalisco la certificación sobre el uso de software seguro y legal de sus de-pendencias públicas.

La auditoría –que comenzó en mayo del año pasado y que fue coordinada por la Secretaría de Administración del Gobierno del Estado de Jalisco– tomó como muestra a 15 dependencias guberna-mentales y tres mil 575 equipos de cómputo, en los que se corroboraron los registros de los programas de software instalados.

Los resultados de esta auditoría permitieron identificar el correcto uso de estas licencias y las áreas de mejora y optimización sobre el uso de estos recursos informáticos, así como proyectar las nece-sidades próximas de las dependencias. El IMPI y la BSA buscarán que la campaña “El Ejemplo Empieza en Casa” se extienda a otras entidades del país.

LO QUE PIERDE EL PAÍS POR PIRATERÍA DE SOFTWARE

Si México redujera sus índices de piratería de software en un 10% durante los próximos cuatro años (de 63% a 53%), el país obtendría una inversión adicional de mil 541 millones de dólares, generaría unos tres mil 532 empleos bien remu-nerados e ingresos fiscales adicionales por 159 millones de dólares. Así lo reporta un reciente estudio encargado por la BSA y elaborado por la firma independiente International Data Corporation (IDC).

El estudio señala que la industria de Tecnologías de la In-formación ya es una contribuidora importante en la generación de empleos, ingresos fiscales y Producto Interno Bruto en el país. De hecho, se espera que entre 2008 y 2011 esta industria genere 59 mil 664 nuevos empleos, aporte 54 mil 600 millones de dólares en desarrollo económico, y poco más de 15 mil millones de dólares en ingresos fiscales.

De acuerdo con estimaciones de IDC, por cada dólar inver-tido en software empaquetado legal, se invierten 1.25 dólares adicionales en “servicios relacionados”, tales como la instala-ción del software, el entrenamiento del personal o el servicio de mantenimiento. Esto significa que la proporción más grande de las ventajas económicas de la disminución de la piratería de software permanece dentro del país.

En el estudio se examinan los principales beneficios eco-nómicos que genera la reducción de la piratería de software para computadoras personales en 42 países. El documento completo está disponible en www.bsa.org/idcstudy.


> GOBIERNO ESTATAL

El inicio de una campañaDe acuerdo con estimaciones de la BSA, la vinculación y los acuerdos alcanzados entre el sector privado y las autoridades gubernamentales han logrado reducir la piratería de software en un año a razón de dos puntos porcentuales: en 2006, la tasa de piratería de software en México fue del 63% (ver recuadro).

Para sumarse a este esfuerzo, el gobierno de Jalisco propuso a la BSA iniciar una cruzada local, empezando por la verificación de sus propios activos de software. Esta iniciativa dio origen a la campaña “El Ejemplo Empieza en Casa” tras el acuerdo realizado con el Instituto Mexi-cano de la Propiedad Industrial (IMPI).

La campaña busca revertir el principio de contra-dicción entre gobiernos y ciudadanos y generar las evi-dencias necesarias sobre el cumplimiento del respeto de los derechos de propiedad intelectual del software dentro de las administraciones públicas.

La auditoría consistió en analizar la situación de los programas de cómputo con relación a sus registros de licencias y se realizó por medio de instrumentos elec-trónicos para asegurar la transparencia del proceso, así como la conservación de la integridad y el manejo confidencial de la información. México es el único país en Latinoamérica que utiliza sistemas electrónicos pa-ra realizar este proceso.

Las15 dependencias del gobierno estatal auditadas son: 1. Despacho del Gobernador2. Secretaría de Administración 3. Secretaría de Cultura 4. Secretaría de Desarrollo Humano 5. Secretaría de Desarrollo Rural 6. Secretaría de Educación 7. Secretaría de Finanzas 8. Secretaría General de Gobierno 9. Secretaría del Medio Ambiente 10. Secretaría de Promoción Económica 11. Secretaría de Salud 12. Secretaría de Trabajo y Previsión Social 13. Secretaría de Vialidad y Transporte 14. Instituto de Información Territorial 15. Sistema para el Desarrollo Integral de la Familia

Al concluir la auditoría, la BSA y el gobierno jalisciense

firmaron un convenio de Cooperación para el Combate al uso Ilegal de Programas de Cómputo. A partir de este acuerdo, la BSA junto con las autoridades, trabajarán de forma intensiva con actividades dirigidas a los sectores empresarial y educativo de la entidad con el fin de propiciar una cultura de respeto a los derechos de propiedad intelectual del software y hacer cumplir las leyes que protegen a estos productos sobre su uso y repro-ducción ilegal. n


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Compras transparentes, equitativas y abiertasPor José Luis Becerra

La aplicación de una renovada normatividad en materia de Tecnologías de Información y Comunicaciones (TIC) ha

permitido al Gobierno del Estado de Chiapas ofrecer una mayor transparencia, equidad y apertura en las áreas administradoras de tecnologías, así como en los procesos de validación de proyec-tos y emisión de dictámenes para las licitaciones públicas de las dependencias y entidades del Ejecutivo estatal.

La Secretaría de Administración y la Comisión Intersecreta-rial de Tecnologías de Información y Comunicaciones del Poder Ejecutivo estatal presentaron la nueva normatividad en materia de Tecnologías y Comunicaciones, que está sujeta al consenso y validación de los principales actores políticos, públicos y em-presariales de Chiapas.

Todos los eventos de licitación son públicos, pero en este es-tado se han logrado significativos avances. Por ejemplo, a nivel federal, las preguntas de los posibles proveedores aún deben enviarse por escrito y se debe acudir a la junta de aclaración de dudas. “La innovación de nuestro estado consiste en que la junta de aclaración de dudas se puede realizar por Internet y las respuestas se dan también por esta vía”, explicó Fernando Ribé Varela, subsecretario de Recursos Materiales y Servicios del Gobierno del Estado de Chiapas.

Ribé Varela encabezó el proyecto de Modernización del Siste-ma de Adquisiciones del Gobierno del Estado, el cual obtuvo el Premio Nacional a la Innovación, Modernización y Desarrollo Administrativo (IMDA) 2007.

Dijo que otra innovación en la entidad ha sido el diseño de un formato donde el proveedor puede cotizar su propuesta técnica y económica, con los datos necesarios y uniformes. “Es como una guía para que él prepare su información completa y se evite la des-calificación por falta de datos”. Con este recurso en línea, el gobier-no del estado puede revisar con mayor facilidad las propuestas.

Esta plataforma tecnológica en Internet también facilita el proceso de dictaminación, que comprende desde la elaboración del proyecto por parte de la dependencia y/o en-tidad, hasta el estatus y seguimien-to de la licitación por parte de las áreas involucradas –como la Secre-taría de la Contraloría– a través de la Firma Electrónica Avanzada. De esta manera se favorece la transpa-rencia impulsada por el marco jurí-dico vigente en Chiapas.

A través de la plataforma en línea y los aspectos de la normatividad, se obtiene mayor información del seguimiento y control de todos los procesos li-citatorios, se emiten cifras y tiempos exactos de la información que la ciudadanía solicita.

También se logra una mayor participación y com-petencia de las marcas y compañías que se encuen-tran en el mercado, lo cual permitirá la entrada de nuevas y mejores tecnologías a costos más bajos.

La nueva normatividad, dijo Ribé Varela, rompe los viejos paradigmas basados en la discreción de las licitaciones, ya que tanto los proveedores como la ciudadanía pueden seguir la transparencia de los procesos que se lleven a cabo.

Basada en el consensoAntes de proceder con la normatividad de las ad-quisiciones, fue necesario establecer rangos técno-lógicos. Por ejemplo, para la compra de equipos de cómputo, éstos podrían ser básicos, secretariales, in-termedios, para desarrollo o estaciones de trabajo. “Estas características fueron aportadas y después validadas por los mismos proveedores, de manera que las cum-plieran todas las marcas”, señaló Ramiro Montoya Robles, director de Normatividad e Infraestructura Tecnológica del Gobierno de Chiapas.

El Gobierno del Estado de Chiapas puso en funcionamiento una nueva normatividad que, entre otros beneficios, contribuye a evitar la discrecionalidad en las licitaciones de bienes informáticos

Más información• Fernando Ribé Varela, Subsecretario de Recursos

Materiales y Servicios del Gobierno del Estado de Chiapas, [email protected]

• Ramiro A. Montoya Robles, Director de Normatividad e Infraestructura Tecnológica del Gobierno del Estado de Chiapas, [email protected]

• El documento completo de la Normatividad Informática para regular la Gestión de Tecnologías de Información y el Desarrollo Tecnológico en las Dependencias y Entidades del Poder Ejecutivo del Estado de Chiapas y sus respectivos Anexos se pueden consultar en: http://www.administracion.chiapas.gob.mx/normainf.asp


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• Se regula la adquisición de bienes informáticos y equipos de comunicacio-nes de las dependencias y entidades estatales.

• Se tiene mayor información del seguimiento y control de los procesos licitatorios.

• Se amplía la participación de marcas.• Se abre la participación de proveedores locales y foráneos.• Se establecen lineamientos consensuados y validados por los principales

actores políticos, públicos y empresariales de Chiapas.• Tanto los proveedores como la ciudadanía pueden seguir la transparencia

de los procesos que se llevan a cabo a través de Internet.

El año pasado, esta normatividad fue puesta a consideración de la Comisión Intersecretarial de Tecnologías de Información y Comunicaciones del Poder Ejecutivo del Estado de Chiapas, y de orga-nismos privados como la Asociación Nacional de Distribuidores de Cómputo (Anadic) y la Cámara Nacional de Comercio (Canaco) en sus respecti-vas sedes de Tuxtla Gutiérrez. “Esto fue un logro significativo, porque nos permite contar con una normatividad consensuada por las partes invo-lucradas en los procesos de licitaciones de bienes informáticos”, destacó Montoya Robles.

Un desarrollo propioCualquier proveedor puede consultar la página www.adquisiciones.chiapas.gob.mx para enterarse de los bienes y servicios que desea adquirir el esta-do. Ahí se estipulan los términos y condiciones para participar. En este sitio también se puede encontrar el marco jurídico vigente como la Ley de Adquisicio-nes, Arrendamiento de Bienes Muebles y Contrata-ción de Servicios para el Estado de Chiapas (vigente desde 2003), y su Reglamento respectivo.

Posteriormente, el proveedor puede descargar el software para Captura de Propuestas Técnicas y Económicas (CAPTE) v2.0.1, o ingresar al Sistema

de Aclaración de Dudas (SISJAD), entre otras aplicaciones.Ribé Varela señaló que todos estos sistemas fueron desarrollados por el per-

sonal y recursos propios de la Secretaría de Administración. Su próxima meta será la puesta en operación de una “subasta electrónica a la inversa” para las adquisiciones. De acuerdo con el entrevistado, en este innovador sistema el proveedor contará con una firma electrónica para participar directamente en la subasta por Internet, la cual tendrá horarios de apertura y conclusión.

Este procedimiento aportaría algunos beneficios, como la nula relación entre los proveedores y los funcionarios encargados de evaluar las propuestas. Tampoco será necesario que los proveedores acudan a la junta de aclaración de dudas.

De esta forma, la Modernización del Sistema de Adquisiciones en Chiapas ha cambiado la relación y el trato hacia los proveedores de equipos de cómpu-to, al permitir que exista una comunicación abierta, transparente y de respeto, aseveró Ribé Varela. n

Con la nueva normatividad…


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En Sonora, el gobierno estatal ha sustituido paulatinamente la emisión

de cheques por la nómina electrónica para el personal educativo sindicalizado. Esto le ha permitido ahorros sustanciales en los gastos de impresión, así como un mejor control de su proceso

contable

La mitad de los recursos económicos del gobierno estatal de Sonora son para la Se-

cretaría de Educación y Cultura (SEC), que a su vez destina el 95% de éstos para pagar la nómi-na de 28 mil trabajadores de la educación.

Cada quincena, la entrega de estos sueldos representaba un alto costo para el erario público. Como muestra, en 2005 la SEC gastó tres millones 685 mil 704 pesos en comisiones bancarias por los che-ques expedidos a sus empleados.

En abril de ese año, la SEC comenzó un programa que buscaba revertir la proporción de lo que se pagaba con che-que (80%) y con nómina electrónica (20%), en un plazo no mayor a dos años.

El objetivo era reducir los costos administrativos genera-dos por la dispersión de la nómina, así como ofrecer un mejor servicio a los trabajadores, ya que, al no poder abandonar todos su centro de trabajo para ir a las oficinas de la SEC a cobrar, designaban un representante de todos los trabaja-dores del plantel para que recogiera sus cheques; como compensación, se le daba a esta persona un porcentaje o una cantidad fija, según el cobro realizado.

También se buscaba mejorar el control adminis-trativo, ya que la persona se llevaba consigo la nómi-na impresa para que los trabajadores firmaran de recibido y podían pasar meses sin que se devol-viera esa documentación, recuerda Sergio del Rincón, quien entonces era director de Pagos de la SEC y líder del proyecto, y actualmente director de Desarrollo Organizacional en el Gobierno del Estado de Sonora.

Agrega que el Programa de Incorporación Automática a la Nónima Electrónica (PIANE) co-menzó a operar de manera obligatoria para todo el personal sindicalizado cuando la Contraloría General del estado –el equivalente a la Oficialía Mayor en otras entidades– autorizó que desapareciera la impresión de la nónima que debía ser firmada por los empleados cada quin-cena. A partir de entonces se daría seguimiento del pago a través de una serie de procesos que cumplen diferentes actores, los cuales quedan registrados en el sistema.

En el diseño del proyecto estuvieron involucradas la Di-rección General de Recursos Humanos, que encabezó el proyecto; Administración y Finanzas, que se encargó de la negociación con los bancos y quien hace la dispersión de los pagos; Servicios Regionales, que son los representantes

de la SEC en los 13 municipios más grandes del estado y a donde se envían los productos de nómina para que se distri-buyan a las demás poblaciones; Informática, que desarrolló algunas plataformas en Internet; y Jurídico, que trabajó en

las modificaciones necesarias a la normatividad.La supervisión del proyecto corrió a car-

go de la Unidad de Control y Desarrollo Administrativo, que es la representan-

te de la Contraloría al interior de la Secretaría. Uno de los puntos que se negoció con el sindicato fue

hacer una transición gradual con pruebas pi-loto. Además, se acordó hacerlo por sección

sindical, ya que Sonora tiene dos: la Sección 28, conformada por trabajadores federales, y la 54, por los estatales.

“Se decidió que era más factible co-menzar con los trabajadores federalizados

–que son 18 mil 700– y después con los estatales –nueve mil 300–“, asevera el funcionario.

Cómo se realizóEl procedimiento consistió en tomar las bases de datos de los trabajadores

en un radio de X cantidad de kilómetros a la redonda de algún municipio y generar

una cuenta bancaria para cada persona. En esta clasificación se descartó a los empleados

interinos, quienes continúan recibiendo su cheque.La Secretaría hizo mucha labor de difusión sobre cómo

se haría el cambio en cada etapa, qué municipios entraban en cada fase y se mostró abierta a escuchar inquietudes o resolver poblemas, señala Del Rincón. Para difundir es-ta información, la dependencia se apoyó tanto en su pe-riódico interno como en circulares e incluso con varias presentaciones en televisión donde se hablaba sobre este cambio. El sindicato fue un aliado clave para hacer llegar estos mensajes al personal.

Lecciones para bancarizar el pago de nóminaPor Mariano Garza-Cantú


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Además, se organizaron reuniones en municipios o localida-des a las que invitaban a supervisores, representantes sindicales y directores, entre otros, para explicar el proyecto y aclarar todas las dudas. También iba un representante del banco elegido para dar el servicio.

El volumen de la nómina de la SEC –quizá la más grande del gobierno estatal– le da mucho poder de negociación y eso facilitó obtener buenas condiciones con los bancos, que fueron elegidos para ofrecer la mejor alternativa local, por medio de un mecanismo similar a una licitación. Por ejemplo, se permite que los trabajadores cambien de banco después de seis meses de haber comenzado a recibir su nómina electrónica.

Asimismo, para aclarar dudas, se puso en operación una línea 01 800 que resultó muy exitosa, de acuerdo con el entrevistado.

El mayor beneficio de hacer el programa por etapas es que los últimos grupos fueron viendo algunos beneficios colaterales que estaban recibiendo los empleados que ya estaban en nómina electrónica, como el acceso a préstamos por parte del banco, y eso facilitó el avance del proyecto hacia el final, hasta el punto que la gente ya preguntaba cuándo les tocaba a ellos incorporarse.

Todas las fallas y complicaciones que surgían eran corregidas y tomadas en cuenta para el siguiente grupo de municipios.

Logros del programaAlrededor del pago de nómina por vía electrónica se ofrecen va-rios servicios complementarios en el portal de la SEC (www.sec-sonora.gob.mx). El principal es la opción que tiene el trabajador de imprimir su recibo de nómina cuando lo requiera, que está almacenado en formato digital con la opción de ver el historial hasta enero de 2002, si es que existe. El documento es oficial y al imprimirse tiene firma y sello.

También se logró un acuerdo con el consulado estadouniden-se, con bancos, tiendas y con otras instituciones que requieran comprobantes oficiales de ingresos, para que aceptaran un ser-vicio por medio del cual pueden ingresar al portal para ver –con la autorización del empleado– los comprobantes de nómina y verificar su validez.

Con el cambio de esquema de distribución de la nónima, la SEC no sólo tiene un mejor control de su proceso contable, sino que ha obtenido ahorros sustanciales en los gastos de impresión y de otros insumos.

Con este programa, el ahorro por comisiones bancarias al-canza el 62%. En 2005, el gasto por este concepto fue de tres millones 685 mil 704 pesos, mientras que en 2006 bajó a un millón 500 mil y en 2007 sería de un millón 420 mil, según estimaciones preliminares.

La meta de la SEC era tener al 80% de su personal en nómina electrónica; en la actualidad la cifra ya alcanza el 85%. Ese por-centaje no se incrementará mucho, al menos en un corto plazo, porque se mantiene el pago con cheque en las localidades donde no hay una sucursal bancaria, así como para los trabajadores eventuales o interinos. n


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Servicios compartidos, aunque independientes

El gobierno estatal de Sinaloa ha obtenido reconocimiento por aplicar con efectividad

aquel refrán de “juntos, pero no revueltos”.Como muchas otras entidades del país, Sinaloa

enfrentaba la inconformidad entre los 49 mil em-pleados de los diversos organismos estatales por la falta de información, largas esperas para solicitar documentos o realizar trámites y, en general, para hacer cualquier movimiento o aclaración relacio-nada con Recursos Humanos. Entre estos servi-cios se encontraban la selección, contratación y capacitación de personal; la asesoría de relaciones laborales; la administración de servicio médico; los reportes de control del gasto; el cruce de plantillas; la situación del presupuesto contra lo ejercido; la rotación de personal; y la asistencia.

Sistema Integral de Nómina y Recursos Humanos de SinaloaEste modelo otorga independencia operativa de la nómina

e integración estatal presupuestal.

Con el propósito de disminuir costos, uniformar criterios de aplicación y tener mayor control presupuestal, el gobierno de Sinaloa realiza un programa para gestionar sus recursos humanos que le ha reportado ahorros significativos

estaban obligados, tam-bién se unieron a este modelo de operación.

El esquema de los Ser-vicios Compartidos consis-te en que todos los recur-sos del Poder Ejecutivo puedan ser utilizados en beneficio de los organismos para aprovechar las sinergias operativas de las áreas centrales. El propósito es dismi-nuir costos y uniformar criterios de aplicación que redunden en un mayor control presupuestal. El caso más notable es la creación de una plataforma homogénea que fue utilizada por todo el gobierno estatal para gestionar sus Recursos Humanos.

Este modelo –que es similar para los otros servicios– administra los recursos humanos sobre una plataforma informática llamada HarWeb, desarrollada por GS México para la Secretaría de Adminis-

tración y Finanzas (SAF) y adapta-da para cubrir con las necesidades específicas de este esquema.

Lo interesante es que cada orga-nismo opera y gestiona de manera independiente, aunque mantiene una integración presupuestal de todo el gobierno del estado.

Así funcionaLa SAF se desempeña como el área central o coordinadora. Los orga-nismos ingresan a un portal a tra-vés del cual se reciben, gestionan, validan y autorizan en línea las solicitudes de servicios personales, movimientos de recursos humanos y pago de nómina.

Como un instrumento de vigi-

En 2006, el gobernador envió al Congreso un acuerdo que obligaba a que todos los organismos públicos descentralizados se adhirieran al progra-ma de Servicios Compartidos en Servicios Persona-les, Servicios Generales, Adquisiciones, Asesoría Jurídica, Comunicación Social y Desarrollo Tecno-lógico. Aunque los poderes Judicial y Legislativo no

lancia, el Órgano Interno de Control de la Secretaría de Adminis-tración y Finanzas ejerce el rol de supervisor y responsable de la actualización y el seguimiento a los procedimientos del esquema de Servicios Compartidos.

Los administradores de cada organismo capturan los datos de la operación y el sistema genera y vincula la solicitud con los formatos y soporte normativo correspondiente. De esta manera se estable-cen controles y candados –normativos y presupuestales– para que la SAF autorice en línea y de manera automática los movimientos solicitados por los organismos estatales. La autonomía es operativa, pero no presupuestal.

Para implantar estos esquemas transversales fue necesario estan-darizar y homologar los procesos y políticas que se aplican para todos


> GOBIERNO ESTATAL

los organismos del Estado. A partir de la retroali-mentación con los responsables en cada institución, el grupo para la Mejora Continua a nivel Estatal –un comité multidisciplinario conformado por varias dependencias de gobierno que sesiona dos veces al año– establece el programa de acciones a realizar.

Con el objetivo de implantar la plataforma, la SAF cuenta con ocho especialistas en la operación del modelo. Estos especialistas se encargan de selec-cionar al personal en cada una de las dependencias para capacitarlos en la administración de servicios personales y el pago de nómina en el formato de Servicios Compartidos. Hasta marzo se habían ca-pacitado 43 personas y restaban 16 por certificar.

Estas personas –serán 70 en total– estarían in-volucradas en la operación de los Servicios Compar-tidos. Fueron seleccionados por su perfil, además de una evaluación de conocimientos y habilidades. Después se les capacitó y se especializaron, según los criterios del Modelo de Servicios Compartidos.

En las etapas iniciales se realizó una prueba pi-loto que consistió en implantar el modelo en ocho organismos con los que el área central del estado ya interactuaba al 100%.

Son varios los beneficios de incorporar a 39 orga-nismos en una plataforma común. En principio im-

plica la eliminación de igual número de sistemas para ela-borar y pagar la nómina.

Los ahorrosPor este concepto, el gobier-no de Sinaloa afirma haber ahorrado unos cuatro millo-nes de pesos al año, ya que se eliminaron las operaciones redondeadas por otros sis-temas. Esto implica que por cada pago puede haber una diferencia de hasta 2.80 pesos más de lo que correspondería pagar a cada persona por quincena. La eficiencia también es notoria y el tiempo para procesar la nómina se ha reducido en más del 70%.

De los 39 organismos sinaloenses, 36 ya están operando al 100% dentro de este esquema; dos más se encuentran a mitad del proceso y uno más está comenzando la migración.

Tanto el modelo como la plataforma tecnológica son replicables en cualquier tipo de gobierno, porque se adapta para que la informa-ción interactúe entre una instancia rectora y varias instituciones, las cuales mantienen su independencia operativa.

El gran mérito del proyecto, más allá de ahorros y mejoras en la eficiencia es haber logrado un solo proceso transversal en todos los organismos estatales. n (MGC)

Los organismos estatales ingresan a un portal a través del cual se reciben, gestionan, validan y autorizan en línea las solicitudes de servicios personales, los movimientos de recursos humanos y el pago de nómina.


> GOBIERNO ESTATAL

Verificación vehicular en tiempo realPor José Luis Becerra Pozas

el software de aplicación, las cámaras de video, módems y el servicio de Internet. Se ha invertido un millón 217 mil 160 pesos para implementar el sistema, que fue desarrollado por la empresa mexicana Radiante Digital en colaboración con USB.net. De este monto, unos 460 mil pesos fue-ron aportados por los verificentros y el resto por el gobierno del estado.

Con el SIVVEP, la autoridad gubernamental obtiene dos tipos de visores en pantalla: el Visor en Tiempo Real y el Visor de Administración. El primero permite ver una secuencia de fotos tomadas du-rante el día. Cada una indica el Centro de Verifica-ción que la emite (catalogados por número) y si el sistema está bien configurado (en línea). En cada fotografía también aparece un icono para ver el detalle general de la verificación, otro icono para el video en tiempo real y un icono más para mirar los videos grabados. El archivo histórico de este material residirá en los servidores de la Secretaría del Medio Ambiente estatal.

Por otra parte, el Visor de Administración pro-porciona toda la información disponible que ha sido capturada por centro verificador. Aquí encon-tramos datos sobre la hora en que inició y finalizó el proceso; el número de placa y de serie; última verificación; clave (en caso de haber sido rechazado con anterioridad); marca, submarca y modelo del automotor; tipo de combustible, cilindraje; si cuen-ta con convertidor catalítico; clase, carrocería, tipo de vehículo; nombre del cliente; configuración de gases; y el resultado final.

De acuerdo con Fernández Jasso, se espera que la fase de instalación en todos los centros de verificación del estado concluya este año. Asimismo, dijo que esta red de monitoreo permitirá aplicar las Normas 041 y 045, “que serán más estrictas”, con programas que verifiquen los catalizadores vehiculares.

Se espera que el SIVVEP trabaje en conjunto con otros programas como el de las patrullas de verificación vehicular móvil que a través de un dis-positivo pueden medir niveles de contaminación de gas, gasolina y diesel, con video y comunica-ción remota. n

La Secretaría del Medio Ambiente y Recursos Gobierno del Estado de Puebla ha comenzado a instalar un sistema que supervisa la información emitida por los centros de verificación vehicular, la cual puede cotejarse mediante fotografías y videos en línea

Con el propósito de frenar los efectos nocivos de la contaminación ambiental producida por vehículos automotores, el Gobierno del

Estado de Puebla comenzó la instalación de un innovador sistema de conectividad que supervisa en tiempo real las labores que realizan los centros de verificación vehicular que hay en la entidad.

De esta forma, el Sistema Integral de Verificación Vehicular del Estado de Puebla (SIVVEP) que se ha ido instalando en los verificentros transmite la información de cada vehículo revisado. Lo novedoso consiste en que esta información se puede acompañar con fotografías y videos tomados en los mismos centros de verificación. Personal de la Secretaría del Medio Ambiente y Recursos Naturales del Estado de Puebla realiza un moni-toreo vía Internet para cotejar los datos emitidos, formular recomenda-ciones e imponer multas en caso de detectar alguna manipulación por parte de los operadores.

“Estas sanciones pueden ser desde 200 mil pesos hasta la clausura del centro de verificación”, aseveró Juan Carlos Fernández Jasso, subsecreta-rio del Medio Ambiente del Estado de Puebla. Con estas medidas estrictas, “se busca, en otras cosas, que los vehículos chatarra que provienen de entidades circunvecinas no vengan a Puebla para reemplacarse”.

En entrevista, Fernández Jasso destacó que el SIVVEP es un sistema preventivo que forma parte del Programa de Gestión de la Calidad del Aire en la Zona Metropolitana, instaurado por la presente administración (2005-2011). “La meta es conformar un padrón vehicular y dejar un parque vehicular verificado cercano al 85% en el estado”.

Avances y expectativasEn Puebla existen 90 Centros de Verificación, 46 de los cuales se ubican en la zona metropolitana y 44 en ciudades medias de la entidad.

Hasta mediados de marzo, 82 de estos centros ya tenían instalado el SIVVEP. Para ello, cada uno había invertido un promedio de 45 mil pesos para adquirir

Más información: Juan Carlos Fernández Jasso, Subsecretario del Medio Ambiente, [email protected]


> ANÁLISIS Y OPINIÓN

Sue McIver es ex Directora del Centro de Adquisición de Servicios del Programa SmartPay, de la General Services Administration

El Plástico gubernamentalPor Sue McIver

Quiero compartir con ustedes información res-pecto al programa de tarjetas de pago que el

gobierno federal de Estados Unidos utiliza para ha-cer compras, pagar los viajes de sus funcionarios y algunos servicios de su parque automotriz. El pro-grama se llama SmartPay (pago inteligente). Quie-ro contarles por qué se estableció este programa y cómo ha evolucionado. También describiré cómo funciona, cuáles son sus principales componentes, y terminaré haciendo un diagnóstico respecto a sus beneficios.

¿Que es el GSA?La agencia gubernamental encargada del progra-ma SmartPay es la United States General Services Administration, o GSA. Fue creada en 1949 pa-ra mejorar la eficiencia operativa del gobierno de Estados Unidos. Es una oficina independiente del gobierno. Antes de su creación, cada dependen-cia federal era responsable de sus propios servicios administrativos; pero una investigación encargada por el Congreso demostró que el gobierno podía apoyar su poder de compra para obtener mejores precios y servicios, compartir recursos, y eliminar los costos asociados a la duplicidad de funciones, al reunir una serie de actividades en una sola oficina centralizadora que apoyara a toda la Administra-ción Pública Federal.

La GSA es una suerte de gerencia pública para el gobierno federal, cuyo foco es proporcionar bienes y servicios de calidad. Provee el espacio donde tra-bajan dependencias, los productos con los cuales trabajan, los vehículos, las computadoras o los sis-temas de telecomunicaciones, y muchos otros ser-vicios que los servidores públicos necesitan todos los días. Esto le permite al resto de las dependencias concentrarse en su trabajo.

¿En qué consiste el programa SmartPay?Es el programa gubernamental de pagos con tarjeta de pago más grande del mundo, pues provee tarjetas de pago a 350 oficinas y organizaciones del gobierno federal en todo el país. Durante el año fiscal 2006, tres millones de cargos a tarjetas compraron más de 26 mil millones de dólares, en 98 millones de transacciones.

La GSA centraliza la administración de las tarje-tas y de las compras en nombre de estas 350 agencias y organizaciones. Se trabaja con cinco bancos, para brindar una amplia gama de servicios y para actualizar y mejorar la administración del sistema electrónico. Esto le permite proveer un servicio de calidad al resto del gobierno.

¿Por qué utilizar tarjetas?Como la mayoría de la gente común y corriente, el go-bierno se puso a averiguar cómo hacer que las cosas sean más baratas, mejores, y se hagan más rápido. La utilización de tarjetas para pagar ciertos productos, viajes y algunos servicios vehiculares, es una manera de lograrlo. Este método de pago le permite al gobierno transferir a sus dependencias los procesos comerciales rutinarios para comprar cualquier cosa.

El plástico genera grandes ahorros al gobierno y se utiliza por tres razones muy importantes: para ganar tiempo, para ahorrar dinero y para ahorrar recursos.

¿Cómo es posible que una pieza de plástico haga todo eso?

Se han realizado varios estudios para investigar los ahorros relacionados con el uso de tarjetas de pago. Por ejemplo, un Consejo de autoridades expertas en

Esta es la historia de cómo el gobierno federal de los Estados Unidos acabó con la tramitología interna para compras de hasta dos mil 500 dólares, pago de servicios para su flota vehicular, y pago de viáticos. Los ahorros son inconmensurables. ¿Qué estamos esperando?



adquisiciones gubernamentales comparó el costo asociado a una compra rutinaria –intensiva en el uso de órdenes de compra en papel– y el costo por medio de una tarjeta de pago. La investigación incluía, entre otros asuntos, seguirle la pista a la requisición del producto, su compra, la adminis-tración de la orden de compra, la recepción del producto, la revisión y aprobación de la factura, y el pago de la cuenta.

Al final, comprobaron que adquirir un mismo producto o servicio con tarjeta cuesta en promedio 40.42 dólares y en papel 92.40. El ahorro es de unos 54 dólares, es decir, del 57%.

¿Por qué cuesta menos utilizar tarjetas? Porque el proceso para aprobar requisiciones, órdenes de compra o facturas se reduce o elimina. Si antes se necesitaban 15 pasos, ahora son siete, o menos.

Durante 2006, el uso de tarjetas de compra en Estados Unidos le ahorró al gobierno federal casi 1.4 mil millones de dólares. Desafortunadamente no existe otra investigación de este tipo en otros países para comparar estos resultados. Pero si se hicieron más de 98 millones de transacciones ese año, creo que es fácil observar que los ahorros –reales y potenciales– son sustantivos.

Tamaño y alcanceLas tarjetas SmartPay pueden ser de tres tipos:• Tarjetas para el parque automotor: Se utilizan

principalmente para comprar gasolina, dar mante-nimiento o reparar vehículos gubernamentales. La GSA tiene una tarjeta distintiva para este programa por el que no pagan impuestos por la gasolina que utilizan sus vehículos. Esto permite ahorrar entre 25 y 30 millones de dólares cada año. La adminis-tración de este método de pago permite generar reportes detallados sobre las transacciones, como la cantidad de litros y tipo de gasolina que se utili-zó, así como información sobre compras no auto-rizadas. Durante el año fiscal 2006 se produjeron 32 millones de transacciones valuadas en 1.8 mil millones, las cuales fueron realizadas por 659 mil tarjetas para vehículos.

• Las tarjetas de viajes: Son utilizadas para los viajes oficiales y sus gastos asociados tales como transporte, alojamiento, y comidas. Durante el año fiscal 2006, dos millones de tarjetahabientes la emplearon para esta finalidad. Se pagaron casi 7.5 mil millones en 41 millones de transacciones.

• Las tarjetas de compra: Se utilizan para efectuar compras pequeñas que generalmente no rebasan

Además del ahorro en los costos administrativos –1.4 mil mi-llones de dólares en el año fiscal 2006–, el programa provee al gobierno federal otros beneficios, por ejemplo:• Muchas dependencias han reducido de manera significativa la

cantidad de personas involucradas en compras, desplazándo-las hacia actividades más críticas.

• La tarjeta permite transferir pequeñas compras desde la Oficina de Adquisiciones de la dependencia gubernamental a las oficinas del programa. Además, el proceso de toma de decisiones queda en manos de funcionarios quienes saben exactamente qué es lo que necesitan.

• El pago con tarjeta permite automatizar al 100% la factura-ción del pago de nomina y el pago a contratistas.

• Las tarjetas tienen aceptación mundial. Esto es importante para gobiernos que tienen oficinas en otros países o personal que viaja al extranjero.

• Las tarjetas eliminaron el proceso burocrático asociado a los viajes de funcionarios, o a las auditorías, ya que no manejan dinero en efectivo.

• Los vendedores prefieren realizar pagos con tarjetas. Cuando se hacen negocios con pequeñas empresas, el flujo de caja es preocupante. Las tarjetas eliminan el largo proceso de pago.

• La cantidad de pagos y el costo de su procesamiento se reduce significativamente. Antes de que se utilizaran las tarjetas, por cada adquisición el gobierno debía crear una orden de compra;

por su parte, el vendedor debía entregar los bienes y luego en-viarle al gobierno una factura; luego, el gobierno tenía que recibir los bienes y la factura, para enviarle al vendedor un cheque. Con la tarjeta de pago, el gobierno sólo necesita enviar una orden para que el proveedor entregue el producto junto con una orden de abono al banco que provee el servicio. El gobierno recibe los bienes del proveedor y el estado de cuenta de su banco, y sólo debe emitir un cheque por todas las compras del mes. Utilizar una tarjeta de pago para realizar pagos consiste, en realidad, en el mismo flujo de fondos que se efectúa con los cheques, con la excepción de que se hace un solo pago para varias compras.

• Las tarjetas también proveen a sus tarjetahabientes acceso a redes de proveedores que ofrecen descuentos al gobierno, o que cumplen con ciertas normas gubernamentales.

• Cada banco tiene un sistema de acceso electrónico que le permite a la dependencia gubernamental administrar adecua-damente el programa.

• Los sistemas de acceso electrónico permiten realizar opera-ciones financieras y métodos de asignación para integrarlos al sistema financiero de la dependencia.

Estos beneficios, entre tantos otros, ha permitido el creci-miento del programa. Los grandes ahorros crecen en la medida en que crecen las transacciones, lo que ha conducido a práctica-mente eliminar la existencia del papel en transacciones de hasta dos mil 500 dólares.

LOS BENEFICIOS



6032 3476

3478 2351

90/90/

30 ETAD

HTIMS

HNOJ

6032 3476 3478 2351

90/90/30 ETAD

HTIMS HNOJ

los dos mil 500 dólares, así como para pagar sueldos y honorarios a las personas que traba-jan bajo contratos, generalmente superiores a los dos mil 500 dólares. Durante el año fiscal 2006, 300 mil tarjetahabientes realizaron más de 25 millones de transacciones con un valor de 18 mil millones de dólares.

¿Cómo funciona el programa? En 1998, la GSA ofreció nuevos contratos a cinco bancos para efectuar compras, contra-tar viajes y adquirir parque vehicular. Fue-ron los primeros convenios bajo la modalidad SmarPay, que están vigentes hasta noviembre del 2008. Para obtener estos servicios, cada dependencia u organización debía especificar sus requerimientos y elegir alguno de los cinco bancos. Es preciso subrayar que cada agencia

federal es responsable de la administración de sus propios programas; sin embar-

go, la GSA les provee herramientas para administrarlos mientras

duran los contratos.El SmartPay lo utili-za únicamente el go-bierno federal. Los gobiernos locales y

estatales no son ele-gibles, aunque muchos

de ellos han desarrollado sus propios programas.Las tarjetas tienen un diseño

estandarizado que es reconocido como una tarjeta gubernamental. Esto le permite al vendedor aplicar tarifas especiales cuando corres-ponde. Los reportes ayudan a los

administradores del programa en la operación del día a día, y proveen a la GSA infor-mación agregada del gobierno. Los bancos también proveen reportes y claves de acceso a sus sistemas electrónicos donde se almacenan datos derivados de las transacciones.

Experiencia en otros paísesGracias al programa SmartPay, el gobierno federal de Estados Unidos ha sido capaz de simplificar los procesos para administrar las finanzas y el dinero en efectivo, ha mejorado su contabilidad, su flu-jo en el proceso de adquisiciones, sus pagos y sus procedimientos administrativos, según las mejores prácticas comerciales.

Esta experiencia no es exclusiva de Estados Uni-dos. He tenido la oportunidad de participar en con-ferencias internacionales de tarjetas de pago que reúnen a líderes en estos programas. El mensaje más contundente que he escuchado en todas par-tes, desde un pequeño municipio en las afueras de Barcelona, a un sistema de hospitales públicos en Inglaterra, o de varias organizaciones gubernamen-tales en Francia, ha sido que la utilización de tarje-tas de pago para pagar compras, viajes y gastos del parque vehicular, hace mucho sentido. Es un modo de hacer las cosas más baratas, mejor, y más rápido. Las tarjetas de pago permiten que las oficinas gu-bernamentales utilicen procedimientos comerciales para automatizar sus operaciones y aprovechar el creciente mundo del comercio electrónico.

Desde la perspectiva de los responsables de administrar estos programas la tecnología pro-vee herramientas de transparencia y supervisión para cumplir la responsabilidad que tienen hacia los ciudadanos. n

Al principio había mucha desconfianza: Si las tarjetas se le entregaban a em-pleados que no eran profesionales en adquisiciones, ¿cómo le iban a hacer para comprar? ¿Se podía generar suficiente información financiera como reportes y bitácoras para controlar a los nuevos usuarios de tarjetas? Por otra parte, los auditores estaban acostumbrados a trabajar con papeles.

Para probar el concepto de compras por medio de tarjetas con el mínimo riesgo, se puso en marcha un programa piloto coordinado por el Ministerio de Comercio de Estados Unidos, en el cual participaron algunas oficinas guber-namentales. Al concluir el experimento ninguna quiso regresar al papel. Las tarjetas se habían convertido en una herramienta indispensable.

Mientras se discutía cómo diseminar el programa hacia todo el gobierno federal, las autoridades que realizaron el piloto decidieron que la GSA sería la oficina responsable para su puesta en práctica. De esta manera, la GSA firmó su primer contrato de tarjetas de compra en 1989.

Inicialmente fue un programa muy pequeño. Durante el año fiscal 1989, 10 mil 489 tarjetahabientes realizaron dos mil 326 cargos por un valor de 460 mil dólares. Un año después, eran casi 19 mil tarjetahabientes que promediaban 14 transacciones cada uno por un total de 45 millones de dólares.

Históricamente, las tarjetas para compras, viajes y parque vehicular se manejaron como programas independientes. Fueron tres contratos diferentes para tres tipos de tarjetas con tres proveedores y tres diferentes procesos en cada dependencia. La retroalimentación que recibió la GSA de parte de los bancos, agencias de viajes y del mismo gobierno, le ayudó a darse cuenta que era necesario enlazar los tres programas en un solo contrato. Esto permitiría que cada dependencia tuviera la capacidad para elegir al proveedor que mejor satisficiera sus únicas y cambiantes necesidades. La integración de los tres programas propició el nacimiento del SmartPay.

El nuevo programa también mejoraba las operaciones contables y los re-portes de desempeño. Para ello se diseñaron reportes electrónicos que per-miten a sus administradores y auditores supervisar y gestionar millones de transacciones. El detalle de estos reportes es tal, que sería imposible tenerlos si éstos se hubieran hecho en un ambiente de papel.

LOS INICIOS DEL PROGRAMA SMARTPAY


> GOBIERNO FEDERAL

La llave de acceso al gobierno

Por José Luis Becerra Pozas

La versión más reciente del Portal Ciudadano presenta innovaciones de forma y contenido, basadas en los resultados de las evaluaciones de los niveles de satisfacción que emiten los usuarios

“Que distintos caminos conduzcan a la misma in-formación y que el usuario siempre encuentre

lo que busque”. Este ha sido el principal objetivo que ha tenido la Secretaría de la Función Pública al diseñar el Portal Ciudadano www.gob.mx) tanto en su aspecto visual, sus contenidos y el tiempo de acceso.

“Con las adiciones y mejoras incluidas en esta nueva versión, queremos que se convierta en el portal central de trámites y servicios para los tres niveles de gobierno (federal, estatal, municipal)”, explicó Carlos A. Patiño Calderón, director de Gobierno Digital de la Secretaría de la Función Pública. Agregó que se tiene contemplado consolidar el portal Tramitanet (www.tramitanet.gob.mx) para integrarlo al Portal Ciudada-no. Esta reestructuración será paulatina y concluirá a finales de este año.

El Portal Ciudadano, que es el Si-tio Oficial del Gobierno de México, comenzó a operar en el 2001, con el propósito de convertirse en un recep-táculo de todos los sitios de Internet que iba liberando la Administración

Pública Federal, de modo que el usuario pudiera encontrarlos reunidos y avalados por la Unidad de Gobierno Electrónico y Política de Tecnologías de la Información, que ha sido la entidad responsable de esta tarea.

La primera versión del portal –que en su mo-mento recibió múltiples premios y reconocimien-tos internacionales– presentaba 24 canales de contenido dispuestos en el menú principal. “Se trataba de un acervo rico y variado”, recuerda Patiño. “Pese a que tenía una organización lógica, no necesariamente se adaptaba a la idiosincrasia estándar. Es decir, cada persona tiene una forma distinta de buscar la información que requiere, y lo que se trató de hacer con esta nueva versión fue organizar la información, de tal manera que no importa cómo hagan la búsqueda; siempre podrán encontrar la información que necesitan”.

Las modificaciones de forma y fondo realizadas al Portal Ciudadano se basaron en los resultados del Ín-dice de Satisfacción al Cliente (American Customer Satisfaction Index o ACSI), una herramienta que aplica diversas encuestas en línea (pop-ups) cuando el visitante navega por las páginas. Esto ha permitido identificar cuáles son los trámites y requerimientos que más demanda la población en diferentes épocas del año, para darles prioridad visual.

Así, por ejemplo, durante el primer trimestre del año se destacan los enlaces para el pago de impues-tos federales hacia la página del Servicio de Admi-nistración Tributaria (SAT), o las inscripciones a las escuelas de nivel básico con enlaces hacia la página de la Secretaría de Educación Pública.

En la encuesta en línea, el visitante del portal califica del 1 (pobre) al 10 (excelente) algunos ele-mentos para ponderar la calidad y la precisión in-formativa que ofrece el sitio tales como contenido, funcionalidad, apariencia (look and feel), imagen, navegación, buscador y desempeño del sitio.

Además de establecer las tendencias del nivel de satisfacción por parte de los usuarios, esta he-rramienta de medición señala cuáles son las prio-ridades para mejorar el sitio web e incluso permite realizar estudios de desempeño –conocidos como benchmarks– en un periodo determinado.

Más información:Carlos Patiño Calderón, Director de Gobierno Digital, Unidad de Gobierno Electrónico y Política de Tecnologías de la Información, Secretaría de la Función Pública, [email protected]


> GOBIERNO FEDERAL

Casi dos mil trámites disponiblesActualmente, el Portal Ciudadano es una puerta de acceso a casi dos mil trámites. La mayoría son trámites informativos y hay cerca de 100 tran-saccionales, es decir, permite al usuario efectuar pagos y/o recibir respuesta directa de la autoridad gubernamental correspondiente.

La nueva versión clasifica el universo de trámi-tes en línea en cuatro tipos de usuarios:

Ciudadanos: Este canal está diseñado como una primera ventana de entrada que sirve de ac-ceso a los principales trámites, servicios e infor-mación que busca el grueso de la población, entre ellos, consultar e imprimir el CURP, tramitar un pasaporte o buscar empleo. También hay un apar-tado para realizar “Trámites completos en línea”, tales como pagar impuestos, agendar una cita mé-dica en el ISSSTE o emitir un aviso de afiliación en el IMSS. También se ha conservado el menú de subcanales que tenían las primeras versiones del portal a fin de ofrecer múltiples líneas de acceso.

Negocios: Es un canal para empresarios y una puerta de acceso a la Administración Pública Fe-deral. La información que ofrece está clasificada en temas como Audiencias, Impuestos, Trámites y Servicios para empezar, operar y hacer crecer un negocio en México.

Extranjeros: Con información de servicios y trámites para que el extranjero –dentro y fuera de México– pueda visitar, estudiar o vivir en el país.

Servidores Públicos: En este canal, los em-pleados de gobierno encuentran acceso a servicios, aprendizaje y colaboración en Internet. Pueden hacer uso de los trámites más frecuentes como consultar la Normateca, el Diario Oficial de la Fe-deración, realizar la Declaración Patrimonial, bus-car directorios, o consultar el listado de servidores públicos sancionados.

Asimismo, se ha integrado un quinto canal re-lativo al sector Turismo, donde se puede encontrar información sobre auxilio y asistencia turística (Uni-dades de Seguridad, mapas de carreteras), así como servicios migratorios (guía de qué necesita al arribar al país, directorio de embajadas y consulados).

Uno de los contenidos más útiles que ofrece el Portal Ciudadano es la sección denominada “Go-bierno de la A a la Z”, donde el visitante puede consultar las páginas oficiales de los 31 estados de la República y el Distrito Federal con sólo hacer clic sobre un mapa, así como ligas a las páginas de los poderes Ejecutivo, Legislativo y Judicial de ca-da entidad. También se ofrece un listado alfabético de las dependencias del gobierno federal y enlaces directos a las Secretarías de Estado. Todo esto se encuentra disponible en una misma página.

En el apartado “Pregúntale al Gobierno”, los ciu-dadanos pueden hacer peticiones al Presidente de la República, opinar sobre las leyes y programas vigentes, contactar a sus diputados (buscarlos ya sea por nom-bre o apellido, por estado, municipio, código postal, sección electoral o partido político), o solicitar infor-mación oficial a través del portal del IFAI.

Para los usuarios que desean abreviar tiempo en sus consultas, la nueva versión también ofrece una lista de los “Trámites y servicios más comunes” para ciuda-danos, empresarios, extranjeros y servidores públicos. “Con este diseño del Portal Ciudadano, queremos que el visitante encuentre la misma información completa y confiable sin importar si la busca desde el menú prin-cipal, desde alguna subliga o desde un acceso directo”, señaló Patiño Calderón.

También destacó el “Buscador” que tiene el sitio web. Se trata de una poderosa herramienta especiali-zada en la búsqueda de contenidos gubernamentales, que facilita la localización de temas específicos. “La taxonomía del buscador está emparejada con la ar-quitectura de la información del portal, cuenta con una interfaz gráfica para ofrecer información fácil y asequible al ciudadano”. Asimismo, los resultados de las búsquedas más frecuentes se encuentran pondera-dos para mostrar primero los de más relevancia.

Por último, dijo que el portal cumple con las especi-ficaciones internacionales de usabilidad accesibilidad WAI-I (Web Accebility Iniciative) de la World Wide Web Consortium (W3C). Asimismo, el sitio www.gob.mx/movil cuenta con dos opciones para ver su conteni-do en dispositivos móviles: Portal WAP (compatible con todos los operadores de telefonía celular) y RSS.

Con estas características, el portal ciudadano de-berá convertirse en el zócalo de información del go-bierno mexicano a los tres niveles: federal, estatal y municipal. “Cualquier ciudadano, sin importar en qué localidad se encuentre, podrá estar en contacto con sus gobiernos y solicitarles los servicios que re-quiera, hacer cualquier trámite o conseguir la infor-mación, sin necesidad de saber qué nivel de gobierno lo atenderá o qué secretaría tiene esos datos. Carlos Patiño lo sintetiza en una frase: “El Portal Ciudadano del Gobierno de México es la llave central de acceso a toda la información gubernamental”. n

Además de establecer las tendencias del nivel de satisfacción por parte de los usuarios, esta herramienta de medición en línea señala cuáles son las prioridades para mejorar el sitio web e incluso permite realizar estudios de desempeño en un periodo determinado.


> GOBIERNO MUNICIPAL

Ciudad Obregón 65 Km2 de conectividad inalámbricaPor Mariano Garza-Cantú

En un esfuerzo sin precedentes, el gobierno estatal de Sonora ha invertido recursos para que el Instituto Tecnológico de Sonora coordine el tendido de una red de datos para distribuir servicios y contenidos públicos, privados y académicos

En diciembre de 2007 comenzó a operar una red inalámbrica de banda ancha que cubre 65

kilómetros cuadrados de Ciudad Obregón, Sonora. “Hasta donde sabemos somos la primera ciudad del país con cobertura total. Investigamos y no hemos encontrado ejemplos que siquiera superen los 45 kilómetros cuadrados”, aseguró Ernesto Flores, director de Planeación Institucional del Instituto Tecnológico de Sonora (ITSON).

De acuerdo con el directivo, esta red se habilitó con un fin “multipropósito”, es decir, como una in-fraestructura que se utilice para distribuir servicios y contenidos públicos, privados y académicos.

“Todo gira alrededor de dar servicios al ciuda-dano aunque también lleva intrínseca la intención de posicionar a la ciudad como un referente nacio-nal e internacional con este concepto innovador que podría ser replicado en otras ciudades”, agregó Jesús Gaxiola, director de Servicios de Información de la universidad

En diciembre de 2006 se realizó una prueba piloto y se hizo una demostración al gobernador de Sonora, Eduardo Bours, quien vislumbró la red como un potencial para entregar servicios del go-bierno; también le agradó el concepto del gobierno estatal como un “facilitador de la actividad comer-cial y logística de la ciudad”.

De esta forma, el gobierno estatal ayudó a finan-ciar la red, que requirió una inversión de alrededor de 18 millones de pesos, sin tomar en cuenta todos los recursos que ha utilizado el ITSON en el proyecto. La red será utilizada por instituciones de gobierno, otras instituciones académicas y empresas privadas, cada una pagando por el uso que hagan de la red.

El ITSON no busca hacer negocio y lo que co-

braría a las organizaciones usuarias sería el equi-valente a una cuota de recuperación, para dar mantenimiento a la infraestructura y crecerla según se necesite, con el propósito de mantener la calidad en el servicio.

Lo interesante de este esquema es que resuelve la parte más costosa que es la adquisición e imple-mentación de todos los componentes necesarios para armar la malla inalámbrica, sin mencio-nar la cobertura total en la ciudad y el trabajo de mantenimiento.

Aunque es muy popular la idea de ofrecer In-ternet gratuito a través de este tipo de redes, no es la idea principal porque no sería costeable. “Ese es sólo un componente más en una evolución de la oferta que irá de lo meramente informativo hacia la interacción y finalmente hasta la transacción. Estamos hablando de la gran intranet de Ciudad Obregón”, explicó Flores.

Para ello, el ITSON ha planteado una evolución en tres fases con los siguientes servicios:

Fase 1. Buen gobierno• Portal ciudadano• Contenidos• Objetos de aprendizaje• Localización vehicular• Acceso móvil a bases de datos• Video vigilancia• Cámara móvil

Fase 2. Desarrollo económico• Movilidad para negocios• Alfabetización digital• Agenda de eventos



• Comercio electrónico• Video en autopatrullas• Acceso móvil a bases de datos turísticas• Telemetría• Participación ciudadana• Directorio empresarial• Información sobre trámites

Fase 3. Desarrollo social incluyente• Telemedicina• Pagos en línea• Acceso a Internet• Inspección de catastros• Acceso a bases de datos criminales• Controladores de tráfico• Sensores químicos• Gestión de citas médicas

• Historiales clínicos• Tienda virtual regional• Gobierno a empresas, gobierno a ciudadanos• Aplicaciones empresariales• Transparencia• e-democracia

En términos generales, la apuesta se dirige hacia un concepto de infomovilidad, donde todos los datos sean accesibles de forma móvil.

En el caso de las instituciones de gobierno, lo que se pretende es ofrecerles una alternativa interesante para mejorar sus procesos internos, principalmente a través de la transmisión de información central para su operarlos de manera más eficiente y a un costo más bajo.

Un ejemplo es la intención de que las patrullas po-liciales lleven una computadora a bordo en la cual se

consulte información en tiempo real e incluso que los oficiales vean y manipulen las cámaras de video que ya se instalaron por toda la ciudad.

También se busca ofrecer mejores servicios a los ciudadanos, como en el caso del ayuntamiento de Cajeme, que contempla extender los servicios a los ciudadanos por medio de kioscos electrónicos conectados a la red inalámbrica.

En el sector empresarial, se promoverá que uti-licen la red inalámbrica para automatizar sus pro-cesos logísticos, como levantamiento de órdenes en tiempo real –el camión de una refresquera, por ejemplo– y dar seguimiento a las flotillas de vehícu-los que circulen por la ciudad. El costo por rastrear un coche rondaría los 90 pesos mensuales, cantidad accesible para muchas empresas, sobre todo si se considera el beneficio que podrían tener a cambio.

Más adelante se buscaría fomentar el concepto

de mercados virtuales para procesar transacciones y orientarse más hacia el comercio electrónico, pri-mero entre empresas y después con el ciudadano.

Para la parte académica, el ITSON tiene varios planes, uno de ellos es ampliar la cobertura de co-nectividad de su campus, para que los estudiantes que viven en la zona circundante puedan tener acceso a servicios de aprendizaje y al acervo de la biblioteca de manera remota.

También se contempla ofrecer conectividad dentro de algunos autobuses públicos, particular-mente en rutas largas, para que los estudiantes se puedan conectar a internet.

La red se conecta por medio de tecnología lá-ser y de radiofrecuencia, aunque lo que se conoce como la última milla, es decir, la conexión a dispo-sitivos, se hace por medio de WiFi.

Al respecto, Gaxiola dijo que en apariencia hay un enfrentamiento entre las tecnologías WiFi y

Organismo Operador Municipal de Agua Potable, Alcantarillado y Sa-neamiento (OOMAPAS) de Cajeme. Servicios: Telemetría en clientes de alto consumo, movilidad para unidades de atención a clientes y centros de cobranza, conectividad entre los módulos de atención a usuarios que tiene en la ciudad y telecontrol de su operación y red de distribución en la ciudad. Secretaria de Seguridad Pública Municipal. Servicios: Videovigilan-cia a través de cámaras inteligen-tes, localización vehicular de las

unidades en servicio, consulta en línea de bases de datos de trán-sito municipal, multas en línea y utilización de biométricos para identificación. Bomberos. Servicios: Localización vehicular, coordinación de opera-tivos mediante cámaras, logística de sus recorridos. Cruz Roja. Servicios: Logística de recorridos, localización de sus vehículos, comunicación con video en tiempo real desde la unidad al centro médico de destino.

Telmex. Servicios: Uso de la infraes-tructura para proveer de servicios de acceso a Internet a usuarios y comercio electrónico a través del portal de Obregón Digital. ITSON. Servicios: Distribución de contenidos educativos y de salud, generar redes sociales a través del uso de wikis y blogs con acceso en toda la ciudad. Escuelas primarias y secundarias. Servicios: Distribución de conteni-dos, alfabetización tecnológica y escuelas para padres.

Parque Tecnológico de Software (Novutek, fábrica de software). Servicios: Desarrollo de aplica-ciones para gobierno, educación, salud y empresarial. Incubadora de empresas de base tecnológica. Servicios: Convenios para el uso de la red mallada para desarrollo e investigación de em-prendedores y profesores. Empresas privadas. Servicios: Lo-calización vehicular y conectividad a sus sucursales.

LA RED AVANZA El ITSON ha iniciado pláticas con estas instituciones para celebrar convenios que se traduzcan en servicios sobre la red. No todos están cerrados.



WiMax, pero explicó que en realidad no hay tal, ya que pueden complementarse.

La red tiene 41 puntos que a su vez distribuyen la señal a 165 puntos de acceso distribuidos por toda la ciudad. Además, hay 85 unidades suscriptoras para interiores –para que la conectividad llegue adentro de edificios.

Como se puede observar en la foto, existen algunos huecos en las zonas de cobertura, pero se debe a que no hay nada construido en esas zonas y en realidad no afecta a la cobertura total.

Uno de los potenciales problemas que enfrentará la red es que si bien las antenas tienen mucha potencia, los dispositivos con los que se conecta la gente tienen una potencia menor. Esto significa que mientras la per-sona esté cerca de la antena no tendrá problema para enlazarse, pero si se aleja podría suceder que aunque el dispositivo móvil sí detecte la red (por la potencia de su señal), la antena no detecte al dispositivo (porque este tiene una potencia menor).

Para corregir esta situación en una segunda fase se incrementará la densidad de las antenas en aquellas áreas de la ciudad donde exista mayor concurrencia, como plazas públicas.

Por lo pronto no es necesario porque la primera fase está diseñada para ofrecer servicios a instituciones. El ITSON está trabajando para establecer acuerdos con algunas dependencias como Seguridad Pública y el Organismo Operador Municipal de Agua Potable, Al-cantarillado y Saneamiento (OOMAPAS) de Cajeme.

Portal y contenidosDe acuerdo con los entrevistados, para que la red ina-lámbrica del ITSON logue un verdadero impacto social es fundamental que la población se apropie de la tec-nología, de lo contrario existe el riesgo de acrecentar la brecha digital entre los que usan y no usan las TI.

Para asegurar que no pase esto se creó el Parque de Articulación y Transferencia de Tecnología Educativa

(PATTE), donde los alumnos de la universidad de-sarrollan contenidos didácticos para establecer un puente entre la tecnología y la sociedad.

El proyecto clave son los Centros de Referencia. Para ello, el ITSON dividió a la ciudad por áreas de oportunidad relacionadas con la educación, el gobierno, la salud, la recreación, la cultura y las empresas, con la finalidad de aprovechar la red y transferir el uso de la tecnología en cada área.

Esta división territorial permite identificar pro-blemas, realizar investigaciones, proponer solucio-nes con el uso de tecnología educativa para luego aplicarla y transferirla.

Al extender la red a otros centros como escuelas u hospitales, y al llevar soluciones desarrolladas en el PATTE, ese conocimiento se ampliará al resto de la comunidad, según los directivos.

Desde el semestre pasado están en marcha algu-nos proyectos, que de inicio se han enfocado en los adultos mayores. La primera fase consiste en una capacitación elemental para que la gente apren-da a usar la computadora. En etapas posteriores se pasa a contenidos más específicos elaborados para que la gente sepa cómo resolver situaciones cotidianas relacionadas con la salud, educación y otros temas relevantes.

Se cuida mucho la calidad de estos contenidos y se combinan con los desarrollados por el PATTE, que en total tiene unos 250 objetos de aprendiza-je, que se ubican en el portal www.itson.mx/patte. También se está desarrollando el portal Obregón Digital, con un concepto de Web 2.0, es decir, muy interactivo y que fomenta la participación ciuda-dana para generar contenido.

Réplicas en otras urbesCiudad Obregón está inmersa en un proceso de transformación y algunos de los actores claves de la región, como el ITSON, trabajan para impulsar la reconversión económica con varias estrategias convergentes.

La red inalámbrica que cubre toda la ciudad es uno de estos componentes. Por sí solo –y sin nece-sidad de ir acompañado de un plan para impulsar la industria productora de software– es un modelo conceptual replicable que podría ser adoptado por otras ciudades del país.

Al respecto, Jesús Gaxiola opinó que una red como ésta puede tener diferentes características y equipamiento, y que no importa tanto si es una institución educativa la que lidera el proyecto. “Lo importante es reproducir el concepto y conformar una infraestructura que compartirán organismos públicos y privados para ser más eficientes y aten-der mejor a la ciudadanía”. n

FUENTE: GOOGLE



Ciudad Obregón 65 Km2 de conectividad inalámbricaPor Mariano Garza-Cantú

En un esfuerzo sin precedentes, el gobierno estatal de Sonora ha invertido recursos para que el Instituto Tecnológico de Sonora coordine el tendido de una red de datos para distribuir servicios y contenidos públicos, privados y académicos

En diciembre de 2007 comenzó a operar una red inalámbrica de banda ancha que cubre 65

kilómetros cuadrados de Ciudad Obregón, Sonora. “Hasta donde sabemos somos la primera ciudad del país con cobertura total. Investigamos y no hemos encontrado ejemplos que siquiera superen los 45 kilómetros cuadrados”, aseguró Ernesto Flores, director de Planeación Institucional del Instituto Tecnológico de Sonora (ITSON).

De acuerdo con el directivo, esta red se habilitó con un fin “multipropósito”, es decir, como una in-fraestructura que se utilice para distribuir servicios y contenidos públicos, privados y académicos.

“Todo gira alrededor de dar servicios al ciuda-dano aunque también lleva intrínseca la intención de posicionar a la ciudad como un referente nacio-nal e internacional con este concepto innovador que podría ser replicado en otras ciudades”, agregó Jesús Gaxiola, director de Servicios de Información de la universidad

En diciembre de 2006 se realizó una prueba piloto y se hizo una demostración al gobernador de Sonora, Eduardo Bours, quien vislumbró la red como un potencial para entregar servicios del go-bierno; también le agradó el concepto del gobierno estatal como un “facilitador de la actividad comer-cial y logística de la ciudad”.

De esta forma, el gobierno estatal ayudó a finan-ciar la red, que requirió una inversión de alrededor de 18 millones de pesos, sin tomar en cuenta todos los recursos que ha utilizado el ITSON en el proyecto. La red será utilizada por instituciones de gobierno, otras instituciones académicas y empresas privadas, cada una pagando por el uso que hagan de la red.

El ITSON no busca hacer negocio y lo que co-

braría a las organizaciones usuarias sería el equi-valente a una cuota de recuperación, para dar mantenimiento a la infraestructura y crecerla según se necesite, con el propósito de mantener la calidad en el servicio.

Lo interesante de este esquema es que resuelve la parte más costosa que es la adquisición e imple-mentación de todos los componentes necesarios para armar la malla inalámbrica, sin mencio-nar la cobertura total en la ciudad y el trabajo de mantenimiento.

Aunque es muy popular la idea de ofrecer In-ternet gratuito a través de este tipo de redes, no es la idea principal porque no sería costeable. “Ese es sólo un componente más en una evolución de la oferta que irá de lo meramente informativo hacia la interacción y finalmente hasta la transacción. Estamos hablando de la gran intranet de Ciudad Obregón”, explicó Flores.

Para ello, el ITSON ha planteado una evolución en tres fases con los siguientes servicios:

Fase 1. Buen gobierno• Portal ciudadano• Contenidos• Objetos de aprendizaje• Localización vehicular• Acceso móvil a bases de datos• Video vigilancia• Cámara móvil

Fase 2. Desarrollo económico• Movilidad para negocios• Alfabetización digital• Agenda de eventos



• Comercio electrónico• Video en autopatrullas• Acceso móvil a bases de datos turísticas• Telemetría• Participación ciudadana• Directorio empresarial• Información sobre trámites

Fase 3. Desarrollo social incluyente• Telemedicina• Pagos en línea• Acceso a Internet• Inspección de catastros• Acceso a bases de datos criminales• Controladores de tráfico• Sensores químicos• Gestión de citas médicas

• Historiales clínicos• Tienda virtual regional• Gobierno a empresas, gobierno a ciudadanos• Aplicaciones empresariales• Transparencia• e-democracia

En términos generales, la apuesta se dirige hacia un concepto de infomovilidad, donde todos los datos sean accesibles de forma móvil.

En el caso de las instituciones de gobierno, lo que se pretende es ofrecerles una alternativa interesante para mejorar sus procesos internos, principalmente a través de la transmisión de información central para su operarlos de manera más eficiente y a un costo más bajo.

Un ejemplo es la intención de que las patrullas po-liciales lleven una computadora a bordo en la cual se

consulte información en tiempo real e incluso que los oficiales vean y manipulen las cámaras de video que ya se instalaron por toda la ciudad.

También se busca ofrecer mejores servicios a los ciudadanos, como en el caso del ayuntamiento de Cajeme, que contempla extender los servicios a los ciudadanos por medio de kioscos electrónicos conectados a la red inalámbrica.

En el sector empresarial, se promoverá que uti-licen la red inalámbrica para automatizar sus pro-cesos logísticos, como levantamiento de órdenes en tiempo real –el camión de una refresquera, por ejemplo– y dar seguimiento a las flotillas de vehícu-los que circulen por la ciudad. El costo por rastrear un coche rondaría los 90 pesos mensuales, cantidad accesible para muchas empresas, sobre todo si se considera el beneficio que podrían tener a cambio.

Más adelante se buscaría fomentar el concepto

de mercados virtuales para procesar transacciones y orientarse más hacia el comercio electrónico, pri-mero entre empresas y después con el ciudadano.

Para la parte académica, el ITSON tiene varios planes, uno de ellos es ampliar la cobertura de co-nectividad de su campus, para que los estudiantes que viven en la zona circundante puedan tener acceso a servicios de aprendizaje y al acervo de la biblioteca de manera remota.

También se contempla ofrecer conectividad dentro de algunos autobuses públicos, particular-mente en rutas largas, para que los estudiantes se puedan conectar a internet.

La red se conecta por medio de tecnología lá-ser y de radiofrecuencia, aunque lo que se conoce como la última milla, es decir, la conexión a dispo-sitivos, se hace por medio de WiFi.

Al respecto, Gaxiola dijo que en apariencia hay un enfrentamiento entre las tecnologías WiFi y

Organismo Operador Municipal de Agua Potable, Alcantarillado y Sa-neamiento (OOMAPAS) de Cajeme. Servicios: Telemetría en clientes de alto consumo, movilidad para unidades de atención a clientes y centros de cobranza, conectividad entre los módulos de atención a usuarios que tiene en la ciudad y telecontrol de su operación y red de distribución en la ciudad. Secretaria de Seguridad Pública Municipal. Servicios: Videovigilan-cia a través de cámaras inteligen-tes, localización vehicular de las

unidades en servicio, consulta en línea de bases de datos de trán-sito municipal, multas en línea y utilización de biométricos para identificación. Bomberos. Servicios: Localización vehicular, coordinación de opera-tivos mediante cámaras, logística de sus recorridos. Cruz Roja. Servicios: Logística de recorridos, localización de sus vehículos, comunicación con video en tiempo real desde la unidad al centro médico de destino.

Telmex. Servicios: Uso de la infraes-tructura para proveer de servicios de acceso a Internet a usuarios y comercio electrónico a través del portal de Obregón Digital. ITSON. Servicios: Distribución de contenidos educativos y de salud, generar redes sociales a través del uso de wikis y blogs con acceso en toda la ciudad. Escuelas primarias y secundarias. Servicios: Distribución de conteni-dos, alfabetización tecnológica y escuelas para padres.

Parque Tecnológico de Software (Novutek, fábrica de software). Servicios: Desarrollo de aplica-ciones para gobierno, educación, salud y empresarial. Incubadora de empresas de base tecnológica. Servicios: Convenios para el uso de la red mallada para desarrollo e investigación de em-prendedores y profesores. Empresas privadas. Servicios: Lo-calización vehicular y conectividad a sus sucursales.

LA RED AVANZA El ITSON ha iniciado pláticas con estas instituciones para celebrar convenios que se traduzcan en servicios sobre la red. No todos están cerrados.



WiMax, pero explicó que en realidad no hay tal, ya que pueden complementarse.

La red tiene 41 puntos que a su vez distribuyen la señal a 165 puntos de acceso distribuidos por toda la ciudad. Además, hay 85 unidades suscriptoras para interiores –para que la conectividad llegue adentro de edificios.

Como se puede observar en la foto, existen algunos huecos en las zonas de cobertura, pero se debe a que no hay nada construido en esas zonas y en realidad no afecta a la cobertura total.

Uno de los potenciales problemas que enfrentará la red es que si bien las antenas tienen mucha potencia, los dispositivos con los que se conecta la gente tienen una potencia menor. Esto significa que mientras la per-sona esté cerca de la antena no tendrá problema para enlazarse, pero si se aleja podría suceder que aunque el dispositivo móvil sí detecte la red (por la potencia de su señal), la antena no detecte al dispositivo (porque este tiene una potencia menor).

Para corregir esta situación en una segunda fase se incrementará la densidad de las antenas en aquellas áreas de la ciudad donde exista mayor concurrencia, como plazas públicas.

Por lo pronto no es necesario porque la primera fase está diseñada para ofrecer servicios a instituciones. El ITSON está trabajando para establecer acuerdos con algunas dependencias como Seguridad Pública y el Organismo Operador Municipal de Agua Potable, Al-cantarillado y Saneamiento (OOMAPAS) de Cajeme.

Portal y contenidosDe acuerdo con los entrevistados, para que la red ina-lámbrica del ITSON logue un verdadero impacto social es fundamental que la población se apropie de la tec-nología, de lo contrario existe el riesgo de acrecentar la brecha digital entre los que usan y no usan las TI.

Para asegurar que no pase esto se creó el Parque de Articulación y Transferencia de Tecnología Educativa

(PATTE), donde los alumnos de la universidad de-sarrollan contenidos didácticos para establecer un puente entre la tecnología y la sociedad.

El proyecto clave son los Centros de Referencia. Para ello, el ITSON dividió a la ciudad por áreas de oportunidad relacionadas con la educación, el gobierno, la salud, la recreación, la cultura y las empresas, con la finalidad de aprovechar la red y transferir el uso de la tecnología en cada área.

Esta división territorial permite identificar pro-blemas, realizar investigaciones, proponer solucio-nes con el uso de tecnología educativa para luego aplicarla y transferirla.

Al extender la red a otros centros como escuelas u hospitales, y al llevar soluciones desarrolladas en el PATTE, ese conocimiento se ampliará al resto de la comunidad, según los directivos.

Desde el semestre pasado están en marcha algu-nos proyectos, que de inicio se han enfocado en los adultos mayores. La primera fase consiste en una capacitación elemental para que la gente apren-da a usar la computadora. En etapas posteriores se pasa a contenidos más específicos elaborados para que la gente sepa cómo resolver situaciones cotidianas relacionadas con la salud, educación y otros temas relevantes.

Se cuida mucho la calidad de estos contenidos y se combinan con los desarrollados por el PATTE, que en total tiene unos 250 objetos de aprendiza-je, que se ubican en el portal www.itson.mx/patte. También se está desarrollando el portal Obregón Digital, con un concepto de Web 2.0, es decir, muy interactivo y que fomenta la participación ciuda-dana para generar contenido.

Réplicas en otras urbesCiudad Obregón está inmersa en un proceso de transformación y algunos de los actores claves de la región, como el ITSON, trabajan para impulsar la reconversión económica con varias estrategias convergentes.

La red inalámbrica que cubre toda la ciudad es uno de estos componentes. Por sí solo –y sin nece-sidad de ir acompañado de un plan para impulsar la industria productora de software– es un modelo conceptual replicable que podría ser adoptado por otras ciudades del país.

Al respecto, Jesús Gaxiola opinó que una red como ésta puede tener diferentes características y equipamiento, y que no importa tanto si es una institución educativa la que lidera el proyecto. “Lo importante es reproducir el concepto y conformar una infraestructura que compartirán organismos públicos y privados para ser más eficientes y aten-der mejor a la ciudadanía”. n

FUENTE: GOOGLE